發(fā)布時(shí)間：2023-04-03 09:50:00
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的本土化營銷論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
[論文摘要]我國的全面對(duì)外開放戰(zhàn)略和加入WTO把我國企業(yè)推向了國際舞臺(tái)。越來越多的本國企業(yè)將加入跨國企業(yè)的行列。但是要進(jìn)入國際市場不僅要有全球思維，還要有當(dāng)?shù)匦袆?dòng)，即結(jié)合企業(yè)所處的具體環(huán)境，進(jìn)行權(quán)變式的管理和應(yīng)對(duì)。而海爾是實(shí)施國際化戰(zhàn)略的積極者，我們便從它采用的本土化戰(zhàn)略來為其他將要和正在走出去的企業(yè)提供借鑒。
中國加入WTO，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。在這個(gè)弱肉強(qiáng)食的國際舞臺(tái)上，中國企業(yè)只有成為狼才能生存下來。而如果只在國內(nèi)市場做得好，不進(jìn)入國際市場，那么優(yōu)勢也是暫時(shí)的。中國企業(yè)走出去是必然的趨勢，然而該如何走出去還是個(gè)值得探討的問題。而從1998年起，在中國即將加入WTO的形勢下，海爾就開始重點(diǎn)實(shí)施國際化戰(zhàn)略，并取得優(yōu)異的成績。那么其他企業(yè)就可以借鑒它的做法，并逐步完善它。
海爾的國際化戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個(gè)階段，并在后兩個(gè)階段運(yùn)用了各種本土化戰(zhàn)略：
1.進(jìn)入階段。通過出口創(chuàng)牌，創(chuàng)海爾國際市場知名度。
在這一階段，海爾首先打入了當(dāng)時(shí)世界上冰箱水平最高的國家—德國。為了讓德國的經(jīng)銷商相信海爾的冰箱有過硬的質(zhì)量，海爾把自己生產(chǎn)的冰箱運(yùn)到德國和德國的冰箱撕掉商標(biāo)擺在一起，讓25名德國經(jīng)銷商進(jìn)行挑選，結(jié)果海爾冰箱的質(zhì)量和德國市場上的名牌冰箱產(chǎn)品質(zhì)量得到同樣的認(rèn)可，使德國人不得不信服。隨著海爾產(chǎn)品對(duì)歐美發(fā)達(dá)國家的進(jìn)入，海爾把產(chǎn)品品牌打出去了。這是進(jìn)入國際市場的第一步。雖然沒有用到本土化戰(zhàn)略，但這一步是必不可少的，也為以后采用各種本土化戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)。
2.發(fā)展階段。通過“三位一體”本土化進(jìn)一步創(chuàng)國際市場榮譽(yù)度。
目前，海爾在歐美等主要市場都實(shí)現(xiàn)了“三位一體”的本土化，即產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、營銷都做到當(dāng)?shù)鼗Ｆ渲性O(shè)計(jì)中心18個(gè)，分設(shè)在東京、洛杉磯、里昂、阿姆斯特丹等地；工業(yè)園10個(gè)，分設(shè)在美國南卡洲、巴基斯坦等地；工廠50個(gè)，分設(shè)在美國、歐洲、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國；還有貿(mào)易中心56個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)，營銷網(wǎng)點(diǎn)53000個(gè)。
在這個(gè)階段，海爾運(yùn)用了研究開發(fā)本土化、產(chǎn)品制造本土化、營銷本土化三個(gè)本土化戰(zhàn)略。
(1)研究開發(fā)本土化。在國外設(shè)立研發(fā)中心，爭搶國外優(yōu)秀人才和技術(shù)，這比單一的硬指標(biāo)更具戰(zhàn)略眼光。如今，市場主導(dǎo)型的研發(fā)策略以成為主流。市場需要什么樣的產(chǎn)品，企業(yè)就開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。在當(dāng)?shù)卦O(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，能大量吸納當(dāng)?shù)氐目萍既瞬?，包括現(xiàn)在服務(wù)于本土企業(yè)的各級(jí)技術(shù)人才。這樣不僅能降低跨國企業(yè)的研發(fā)成本，更重要的是使產(chǎn)品開發(fā)與市場營銷緊密結(jié)合起來，使企業(yè)具有更強(qiáng)的適應(yīng)力。
(2)產(chǎn)品制造本土化?？鐕驹诮?jīng)營中十分注重產(chǎn)品制造的本土化，講求技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)與信譽(yù)的整合效率，使消費(fèi)者群體迅速擴(kuò)大，市場快速裂變與發(fā)展。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，企業(yè)已能有效運(yùn)用因特網(wǎng)等現(xiàn)代營銷方式與客戶進(jìn)行交流。而通過產(chǎn)品本土化制造，確保在最短的時(shí)間內(nèi)將根據(jù)顧客個(gè)性化需求設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)品交到顧客手中，其價(jià)格甚至低于市場平均價(jià)格，并有一流的技術(shù)和服務(wù)保證，從而獲得了極大的市場占有率。海爾也運(yùn)用了這樣的營銷方式，有的產(chǎn)品可以根據(jù)顧客自己的設(shè)計(jì)而制造。有的企業(yè)甚至沒有自己的零部件企業(yè)，在國際化經(jīng)營中，更加重視選擇本土化的專業(yè)制造廠家，充分運(yùn)用自己所掌握的科學(xué)創(chuàng)新與專利，在市場上顧客需求、零部件配套廠商等方面整合創(chuàng)新，從而加大國際化市場的開拓力度。
(1)營銷方式本土化。
企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營最大的困擾是沒有自己的產(chǎn)品營銷渠道。為此，跨國企業(yè)要努力營造自己的營銷渠道。海爾在海外的營銷網(wǎng)絡(luò)包括一般客戶、海爾經(jīng)銷商、合作（資）伙伴。如美國海爾最初由一般客戶發(fā)展成為海爾經(jīng)銷商，在由經(jīng)銷商發(fā)展成為合資伙伴。海爾還選擇與國外大企業(yè)合作的方式利用國外品牌的渠道。比如海爾與日本三洋的中日市場互換策略就以開始利用日本三洋的網(wǎng)絡(luò)。為了更好的作好營銷工作，跨國企業(yè)還應(yīng)為自己的經(jīng)銷商和零售商提供當(dāng)今世界商業(yè)最新潮流的營銷課程，與經(jīng)銷商建立品牌共創(chuàng)、成功共享的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。此外，跨國企業(yè)要與當(dāng)?shù)厥袌龈偁?，就必須了解和把握?dāng)?shù)匚幕?，做到營銷手段適地性。
3.鞏固階段。通過“三融一創(chuàng)”，創(chuàng)海爾國際市場美譽(yù)度。
“三融一創(chuàng)”，即通過融資、融智、融文化，創(chuàng)本土化名牌，是國際化海爾的最終體現(xiàn)。海爾在全球擁有3000多名海外經(jīng)理人，海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量和海爾對(duì)市場的響應(yīng)速度吸引了越來越多的優(yōu)秀經(jīng)理人加盟海爾。在這個(gè)階段，海爾運(yùn)用了人力資源本土化和產(chǎn)品品牌本土化的戰(zhàn)略。
（1）人力資源本土化。海爾在美國的貿(mào)易公司總經(jīng)理聘用的就是當(dāng)?shù)氐拿绹耍陨硭邆涞膬?yōu)勢是海爾派過去的人所無法比擬的。由他領(lǐng)導(dǎo)的美國貿(mào)易公司通過創(chuàng)新取得了豐碩的成果?？梢哉f人的本土化 是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。
（2）品牌本土化。企業(yè)走出去，跨國經(jīng)營，不僅要?jiǎng)?chuàng)出國際品牌，還要使品牌在跨國經(jīng)營中“本土化”。像美國寶潔公司，它的產(chǎn)品種類繁多，我們不僅看不到“美國”字樣，形象代言人也都是中國人?？鐕酒放剖瞧髽I(yè)與市場良性互動(dòng)關(guān)系建立后積累的信譽(yù)，可以說，品牌具有非常強(qiáng)的區(qū)域性。在一個(gè)國際品牌林立的開放市場，競爭的必須是品牌的差異性地位，彰顯品牌個(gè)性成為外資品牌今后重要的發(fā)展課題?？鐕酒放票就粱闹饕呗允歉鶕?jù)本地的市場情況確定自己在當(dāng)?shù)氐钠放瓢l(fā)展規(guī)劃，用當(dāng)?shù)靥赜械拿浇樾问郊哟笃放频耐茝V力度，在主流媒介很難見到的跨國品牌都會(huì)隨著市場的開放而浮出水面。
但是除了圍繞產(chǎn)品、市場的本土化之外，金融資本市場的本土化將使跨國企業(yè)獲得新的增長動(dòng)力。外商投資企業(yè)可以根據(jù)與內(nèi)資企業(yè)平等的商業(yè)原則獲得貸款、在股票市場上市，這將會(huì)極大地降低融資成本，提高跨國企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幜Α＿@樣做既是跨國公司本土化的表現(xiàn)之一，又有助于通過推出股票期權(quán)激勵(lì)和留住本地員工，吸引更多的優(yōu)秀人才，還有助于提高公司的知名度。
我國全面對(duì)外開放和加入WTO，把我國企業(yè)推上了國際舞臺(tái)，而海爾無疑是演出與競賽的積極者。它較迅速而成功的本土化戰(zhàn)略為我國其它企業(yè)出了典范。相信通過進(jìn)一步完善本土化戰(zhàn)略將增強(qiáng)我國跨國公司的競爭力，成為：“入世”贏家。
參考文獻(xiàn)
韓國作為與我國隔海相望的鄰邦，依據(jù)地緣優(yōu)勢，一直與我國保持著密切的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易關(guān)系。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前中國已經(jīng)成為韓國企業(yè)海外投資的第三大市場，且未來的發(fā)展?jié)摿薮?。從市場營銷的角度來看，最近在中國比較成功的韓國企業(yè)或產(chǎn)品包括樂天制果、奧利奧和三星電子等。因此，作者認(rèn)為有必要對(duì)韓國企業(yè)在中國市場上的市場營銷戰(zhàn)略進(jìn)行體系化探索，從而找到韓國企業(yè)在中國市場上取得營銷成功的方法和途徑。然而，目前為止，中、韓兩國學(xué)者對(duì)于上述問題的研究僅僅停留在案例分析和非學(xué)術(shù)性調(diào)查報(bào)告的層面上，且大多以先進(jìn)企業(yè)的情況為依據(jù)，缺乏關(guān)于韓國企業(yè)整體實(shí)際情況和特點(diǎn)的綜合分析。因此，本研究以在中國市場開展?fàn)I銷活動(dòng)的韓國企業(yè)為對(duì)象進(jìn)行問卷調(diào)查，試圖通過調(diào)查，把握韓國企業(yè)中國本土營銷戰(zhàn)略的主要類型，并對(duì)各個(gè)類型進(jìn)行分析，以期找到最適合于中國市場的韓國企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略類型及其具體特征。
二、理論背景
目前為止，許多學(xué)者已經(jīng)對(duì)企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營成果之間的關(guān)系進(jìn)行了細(xì)致的研究。這些研究大多認(rèn)為營銷戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)經(jīng)營成果具有影響作用。［1］那么，這樣的戰(zhàn)略—成果關(guān)系在國際營銷中的作用又如何呢？國際營銷中的戰(zhàn)略—成果關(guān)系主要體現(xiàn)在出口營銷方面。大多數(shù)學(xué)者都將研究的焦點(diǎn)放在了與出口營銷的成功相關(guān)聯(lián)的各因子的開發(fā)上，這些因子主要包括企業(yè)對(duì)于出口的態(tài)度、企業(yè)或產(chǎn)業(yè)特性、產(chǎn)品與市場關(guān)系等，并且發(fā)現(xiàn)市場因子對(duì)于出口成果具有較大的影響作用。另外，Samiee和Roth（1992）的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，市場營銷方案的標(biāo)準(zhǔn)化程度對(duì)于企業(yè)營銷成果的影響微乎其微。［2］韓國學(xué)者使用的研究方法和國際上通用的方法大致相同，先通過因子分析導(dǎo)出營銷戰(zhàn)略各因子，然后再分析各因子對(duì)企業(yè)營銷成果的影響作用。李昌鎬（1994）以在日本市場上進(jìn)行出動(dòng)的韓國企業(yè)為對(duì)象的研究結(jié)果表明，以控制渠道、廣告和銷售促進(jìn)為主的“營銷差別化企業(yè)”能夠在日本市場上取得更多的營銷成果。［3］韓宗民（1998）對(duì)于在中國市場取得營銷成功的6個(gè)韓國企業(yè)的研究表明，中高端的產(chǎn)品定位、標(biāo)準(zhǔn)化的營銷戰(zhàn)略以及韓國的原產(chǎn)地形象對(duì)于韓企在中國市場上的營銷成果有著直接或間接的影響作用。［4］本文以述研究成果中導(dǎo)出的影響企業(yè)經(jīng)營成果的各戰(zhàn)略變數(shù)和營銷因子為基礎(chǔ)，試圖進(jìn)行兩方面的研究。首先，總結(jié)出韓國企業(yè)在中國市場上的各個(gè)營銷戰(zhàn)略類型。其次，比較各類型企業(yè)群的營銷成果，并揭示產(chǎn)生營銷成果差異的主要原因。
三、研究模型與方法
（一）研究模型
如上文所述，本研究首先要調(diào)查韓國企業(yè)在中國市場的營銷戰(zhàn)略，并劃分各戰(zhàn)略類型。然后，比較各類型的企業(yè)營銷成果。最后，以此為依據(jù)，分析產(chǎn)生營銷成果差異的原因，找到最適合于中國市場的韓企營銷戰(zhàn)略類型。本研究以先行學(xué)者的研究成果為依據(jù)，首先根據(jù)營銷組合的相關(guān)變數(shù)進(jìn)行因子分析，再利用導(dǎo)出的因子變量進(jìn)行群集分析，從而得到各主要戰(zhàn)略類型及企業(yè)群。本研究考慮的變數(shù)包括：產(chǎn)品因子［5］［6］、價(jià)格因子［7］、標(biāo)準(zhǔn)化－本土化因子［8］、4Ps依存度因子［9］［10］和本土生產(chǎn)程度因子五種。因此，本研究不僅考慮到了出口營銷戰(zhàn)略的問題，對(duì)于是否進(jìn)行本土生產(chǎn)也給予了足夠的關(guān)注，具體研究模型如圖1所示。
（二）各變數(shù)的研究定義
產(chǎn)品因子主要包括產(chǎn)品的品質(zhì)水準(zhǔn)、產(chǎn)品的多樣化程度和新產(chǎn)品開發(fā)能力三個(gè)變數(shù)。價(jià)格因子按照從成本中心定價(jià)（1）至市場中心定價(jià)（7）的不同程度，分為7度。大體來講，采用消極的營銷戰(zhàn)略的企業(yè)大多傾向于成本中心定價(jià)，采用積極的營銷戰(zhàn)略的企業(yè)大多傾向于市場中心定價(jià)。標(biāo)準(zhǔn)化－本土化程度因子，對(duì)于韓國企業(yè)而言，主要是依據(jù)4Ps中的產(chǎn)品和銷售促進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的。價(jià)格的標(biāo)準(zhǔn)化－本土化程度在上述價(jià)格因子中能夠得到反映。渠道方面，由于韓國企業(yè)大多都使用本土化策略，因此也不必考究。所以，本研究依據(jù)CavusgilZou開發(fā)的尺度，對(duì)產(chǎn)品和銷售促進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)化（7）－本土化（1）程度進(jìn)行了7度設(shè)置。4Ps依存度因子依據(jù)Namiki（1987）的研究成果，分別針對(duì)產(chǎn)品、價(jià)格、促銷和渠道四個(gè)因素采取7度差異測定的方法，差異設(shè)定為“非常重要”（7）至“一點(diǎn)不重要”（1）。［11］本土生產(chǎn)程度因子按照本土生產(chǎn)比率進(jìn)行測定。筆者認(rèn)為特定產(chǎn)業(yè)和單純出口的企業(yè)本土生產(chǎn)的比率固然不高，但采用積極的營銷戰(zhàn)略的企業(yè)其本土生產(chǎn)的比率應(yīng)當(dāng)較高。本研究使用本土制造、本土包裝和本土促銷對(duì)本土生產(chǎn)程度因子進(jìn)行把握。營銷成果首先依據(jù)先行成果中常用的銷售增長率和盈利率進(jìn)行測定。同時(shí)，本論文依據(jù)Cavusgil和Zou（1994）的主張，也引入了市場占有率作為營銷成果的測定標(biāo)準(zhǔn)。最后，本研究將企業(yè)的整體經(jīng)營成果也包含在了營銷成果的測定標(biāo)準(zhǔn)之列。
（三）研究方法
研究標(biāo)本：在中國市場上進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)營銷，且公司本部設(shè)在首爾的韓國企業(yè)。資料收集：本研究以對(duì)中國市場有出口業(yè)務(wù)的200個(gè)首爾本地企業(yè)為對(duì)象，進(jìn)行了相應(yīng)的問卷調(diào)查。調(diào)查總共收集問卷98份，除去應(yīng)答不全和不符合條件的企業(yè)后，應(yīng)用于統(tǒng)計(jì)分析的問卷共86份。研究標(biāo)本的主要特征如下：企業(yè)類型：生產(chǎn)企業(yè)59個(gè)，消費(fèi)服務(wù)企業(yè)27個(gè)從業(yè)員規(guī)模：平均4804人平均出口規(guī)模：2．4億美元／年中國市場占有率：不足1％的企業(yè)占30％，2％～5％的企業(yè)占41％本土生產(chǎn)比率：平均11．3％出口地域：廣東省21個(gè)，上海21個(gè)，北京、天津19個(gè)，其他25個(gè)最大競爭對(duì)象：中國企業(yè)39個(gè)，日本企業(yè)24個(gè)，韓國西區(qū)企業(yè)11個(gè)，其他21個(gè)應(yīng)答者級(jí)別：或科長占61．0％.
四、調(diào)查結(jié)果
如上文所述，本研究首先為了縮減變數(shù)的數(shù)量，對(duì)采用的12個(gè)營銷變數(shù)進(jìn)行了因子分析，然后利用導(dǎo)出的因子變數(shù)，實(shí)施群集分析，從而得出不同營銷類型的各個(gè)群集，最后利用分散分析總結(jié)出各個(gè)群集營銷成果的特點(diǎn)，因子分析結(jié)果如表1所示。因子分析共導(dǎo)出固有值大于1的因子5個(gè)，所有因子的總分散值達(dá)到了68．0％。各因子大體反映了企業(yè)間營銷戰(zhàn)略特性的差異，根據(jù)各個(gè)因子特征值的不同，筆者將因子1稱為“產(chǎn)品力因子”（依靠產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品多樣化），因子2稱為“定位因子”（以高價(jià)高質(zhì)定位高端市場），因子3稱為“本土經(jīng)營因子”（注重本土渠道開發(fā)和定價(jià)），因子4稱為“韓式營銷因子”（將韓國的產(chǎn)品營銷手段移植到中國市場），因子5稱為“出口戰(zhàn)略因子”（不進(jìn)行本土生產(chǎn)，只做出口，且對(duì)本土市場適應(yīng)不足）。緊接著，利用上述5個(gè)因子進(jìn)行了群集分析，群集分析的結(jié)果如表2所示。群Ⅰ的15家企業(yè)的主要特征是本土經(jīng)營與促銷，可以稱為“本土化企業(yè)”；群Ⅱ的26家企業(yè)則依存于產(chǎn)品的開發(fā)和多樣化，同時(shí)重視高端市場的占領(lǐng)，可以稱為“產(chǎn)品中心型企業(yè)”；群Ⅲ的35家企業(yè)主要在中國銷售品質(zhì)與價(jià)格相對(duì)較低的中間產(chǎn)品，可以被稱為“中間市場定位企業(yè)”；群Ⅳ的10家企業(yè)，雖然產(chǎn)品力較差，但也能提供相對(duì)高品質(zhì)和價(jià)格的產(chǎn)品，這可以看作是注重技術(shù)投入的結(jié)果，因此可以稱之為“技術(shù)力依存型企業(yè)”，各群的具體特征如表3所示。本土化企業(yè)（群Ⅰ）：本土生產(chǎn)的比率達(dá)到46．5％，同時(shí)注重本土化的產(chǎn)品開發(fā)、促銷和本土渠道的開拓。因此，這些企業(yè)100％都是具有中國本土法人資格或辦事處的大企業(yè)。如三星電子、LG電子等，都包含在這個(gè)群中。產(chǎn)品中心型企業(yè)（群Ⅱ）：注重新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品的多樣化，產(chǎn)品品質(zhì)和價(jià)格都相對(duì)較高，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，可以向韓國本土或第三國移植轉(zhuǎn)化。同時(shí)，該類企業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)和促銷都有本土化傾向，但對(duì)于促銷的依存度較高而對(duì)于價(jià)格競爭力的依存度則較低。本土生產(chǎn)率僅為6．8％，說明該類企業(yè)中，大部分都依靠韓國的出口。因此，與本土化企業(yè)相比，規(guī)模較小，大多是中等規(guī)模的企業(yè)，如樂天制果。中間市場定位企業(yè)（群Ⅲ）：所有作為調(diào)查對(duì)象的企業(yè)中，品質(zhì)和價(jià)格水準(zhǔn)最低的一類企業(yè)。產(chǎn)品和促銷的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，而本土生產(chǎn)率很低。這些企業(yè)的規(guī)模雖不及前兩個(gè)群，但一般在中國也設(shè)有銷售法人或辦事處，注重本土營銷的努力。其中的代表性企業(yè)是京東鍋爐。技術(shù)力依存型企業(yè)（群Ⅳ）：所有作為調(diào)查對(duì)象的企業(yè)中，品質(zhì)和價(jià)格水準(zhǔn)最高的一類企業(yè)。它們對(duì)產(chǎn)品開發(fā)和多樣化，促銷和渠道開發(fā)的本土化不甚關(guān)心，且依據(jù)成本中心原則進(jìn)行定價(jià)。因此，這些企業(yè)的產(chǎn)品和促銷大都標(biāo)準(zhǔn)化程度高，并且大多依靠于韓國出口。它們大多是并不發(fā)展本土生產(chǎn)，也不注重在中國投資建立本土機(jī)構(gòu)的中小企業(yè)。為了了解上述不同類型企業(yè)群的營銷成果情況，本研究進(jìn)行了分散分析，企業(yè)群間的營銷成果差異顯著，且按統(tǒng)計(jì)學(xué)標(biāo)準(zhǔn)是有意義的，分散分析的結(jié)果如表4所示。首先，產(chǎn)品中心型企業(yè)無論在整體經(jīng)營成果還是市場占有率方面都是所有群里面最高的。銷售增長率雖然沒有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義，但也體現(xiàn)了很高的數(shù)值。其次，中間市場定位企業(yè)也表現(xiàn)出了良好的營銷成果，盈利率最高。另外，本土化企業(yè)和技術(shù)力依存型企業(yè)的營銷成果則普遍較低，特別是本土化企業(yè)的營銷成果最低，作者認(rèn)為其原因是本土化使得產(chǎn)品喪失了其競爭特色，無法確保在中國市場上的競爭地位，從而影響了該類企業(yè)的營銷成果。因此，韓國企業(yè)在中國市場上進(jìn)行本土化改造的同時(shí)，應(yīng)注重產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的保存。
五、結(jié)論
論文內(nèi)容摘要：作為國際營銷中最重要的兩種戰(zhàn)略，標(biāo)準(zhǔn)化和本土化戰(zhàn)略各有其適用的條件，但在實(shí)踐當(dāng)中，由于條件所限，使用純粹的標(biāo)準(zhǔn)化或本土化戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)很少，更多的是對(duì)兩種戰(zhàn)略的綜合運(yùn)用，即全球本土化戰(zhàn)略。另外，在不同文化背景下，各種營銷策略的有效組合是營銷戰(zhàn)略有效實(shí)施的重要保證。在國際營銷活動(dòng)中，只有正確而恰當(dāng)?shù)睦斫夂瓦\(yùn)用文化差異，才能在營銷戰(zhàn)略上做出正確的選擇。
文化差異及其特性
文化，是在同一個(gè)環(huán)境中的人們所具有的“共同心理程序”。它不是一種個(gè)體特征，而是具有相同社會(huì)經(jīng)驗(yàn)、受過相同教育的許多人所共有的心理程序，文化差異就是來自不同環(huán)境中的人們?cè)凇肮餐睦沓绦颉鄙系牟町愋?，具體表現(xiàn)在價(jià)值觀念、思維方式、審美情趣以及風(fēng)俗習(xí)慣等方面。
由于不同地域或民族所處的環(huán)境總是存在差別，即使在同一種亞文化中，不同國家之間雖有相似的地方，但仍會(huì)表現(xiàn)出不同的特色，所以文化差異具有客觀性。相同的語言、動(dòng)作甚至事件對(duì)處于不同文化背景的人來說往往有著不同、甚至完全相反的含義，比如，生意約會(huì)遲到，在日本、美國和德國被認(rèn)為是無禮和沒有教養(yǎng)；而在意大利、巴西和印度則屬正常。藍(lán)色對(duì)絕大多數(shù)美國人來說是最有男子氣的顏色，而在法國和英國，紅色才有相似的意思。
作為人類文明的一個(gè)方面，任何一種文化都是人類物質(zhì)和精神活動(dòng)的產(chǎn)物。所以，文化差異的存在就如同人的存在、民族的存在一樣，世界上的各種文化雖然存在很大的差別，但都是平等的，并無優(yōu)劣之分。在國際營銷活動(dòng)中，只有拋棄本體文化的優(yōu)越感，超越自己在價(jià)值觀念、、風(fēng)俗習(xí)慣以及文化教育方面的障礙，用寬廣的胸懷和包容的態(tài)度，理解并尊重他國文化，才能真正認(rèn)識(shí)文化的平等性，減少文化之間的沖突。
文化差異的調(diào)適
事實(shí)上，每一種文化都是長時(shí)間對(duì)環(huán)境的適應(yīng)而積淀形成的，都有其獨(dú)特的優(yōu)勢，如果能正確地認(rèn)識(shí)這種優(yōu)勢，對(duì)文化差異進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)適，克服文化障礙，它同樣可以變成一種資源，一種營銷財(cái)富，幫助企業(yè)提高國際營銷的競爭實(shí)力，而這首先需要辨識(shí)不同市場上的文化特點(diǎn)。
如果目標(biāo)市場上的文化開放性弱，變動(dòng)性小，文化的對(duì)應(yīng)性差，那么他們的核心價(jià)值觀一般是很難改變且不容侵犯的。這時(shí)，應(yīng)采用文化適應(yīng)策略，企業(yè)在制定營銷戰(zhàn)略、決策時(shí)，充分尊重當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)、習(xí)俗、宗教禁忌，順應(yīng)目標(biāo)市場的需求，將產(chǎn)品、營銷人員、促銷手段等最大限度的本地化，這也是跨國營銷中一種最基本的策略。在這種策略下，子公司應(yīng)擁有高度的自治權(quán)，通過自主決策，做他們自己認(rèn)為應(yīng)該做的事。
如果目標(biāo)市場具有較高的文化開放性，并且雙方文化不會(huì)排斥的情況下，可以在兩種文化中間建立第三種文化，使用文化融合策略，這種策略不是用一種文化去支配另一種文化，而是在雙方文化基礎(chǔ)上創(chuàng)造一個(gè)彼此都能接受而又超越各自文化的新文化，這需要兩種文化能夠充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，彌補(bǔ)對(duì)方文化的不足，只有這樣，才能做到同化吸收。
在文化對(duì)應(yīng)性較強(qiáng)，亞文化類型比較多的國家或市場上使用文化變遷的策略比較好，這是指利用母國強(qiáng)大的文化優(yōu)勢，抓住目標(biāo)市場文化變遷的時(shí)機(jī)，使它們的文化順應(yīng)自身發(fā)展的需要而進(jìn)行一定程度的變化，從而營造新的營銷環(huán)境，創(chuàng)造出新的消費(fèi)需求。
當(dāng)母國文化與當(dāng)?shù)匚幕嬖诰薮蟮牟町悾捎譄o法忽視或冷落目標(biāo)市場存在的時(shí)候宜采用文化規(guī)避策略，特別是在宗教勢力強(qiáng)大的地區(qū)，應(yīng)特別注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛觯灰斐杀舜宋幕臎_突。
所以說，文化差異是客觀存在的，在不同的情景下，需要采取不同的調(diào)適策略，只有如此，企業(yè)才可以不僅克服文化差異給營銷帶來的障礙，還可以使它成為征服國際市場的有力手段。
國際營銷戰(zhàn)略理論基礎(chǔ)
在國際營銷戰(zhàn)略選擇上，存在兩種比較有代表性的理論觀點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略。標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略理論起源于對(duì)廣告標(biāo)準(zhǔn)化的討論。1961年，E1inder提出要在全歐洲范圍內(nèi)采用標(biāo)準(zhǔn)化廣告，以迎合泛歐消費(fèi)者的需求，從而引起了世界范圍內(nèi)對(duì)廣告標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的廣泛關(guān)注。后來，Levitt于1983年在《市場的全球化》一文中提出了“世界市場逐漸同質(zhì)化”的觀點(diǎn)，認(rèn)為在全球消費(fèi)者偏好趨同的情況下，企業(yè)應(yīng)該把經(jīng)營的重點(diǎn)從顧客定做的項(xiàng)目上轉(zhuǎn)移到向全球提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品上，向各國消費(fèi)者提供先進(jìn)、實(shí)用、可靠和低價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低成本，并擴(kuò)大企業(yè)在全球的品牌影響力。
后來，Levitt（1988）又提出了“消費(fèi)多元化”的概念來補(bǔ)充其全球同質(zhì)化理論，認(rèn)為全世界是由包括多種偏好的人們組成的市場，消費(fèi)者在很多方面存在異質(zhì)性。營銷學(xué)者西蒙•馬加羅在其專著《國際市場要素分析：一個(gè)進(jìn)入世界市場的戰(zhàn)略方法》中指出營銷組合策略須與不同國別的環(huán)境變量相結(jié)合，從而提出國際市場差異化的營銷策略。另外，也有不少學(xué)者認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化營銷是營銷觀念的倒退，跨國公司必須采取靈活的“本土化”營銷戰(zhàn)略，才能滿足目標(biāo)市場的特定需求，由于國家之間、地區(qū)之間以及民族之間存在法律、文化、風(fēng)俗習(xí)慣、基礎(chǔ)設(shè)施等方面的不同，國際營銷不可能實(shí)行全盤標(biāo)準(zhǔn)化。
標(biāo)準(zhǔn)化和本土化的觀點(diǎn)差別甚大，一個(gè)重要的原因就在于它們是基于不同的假定條件提出來的，比如說，標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略一般認(rèn)為適合于在以下情況中使用：母公司高度集權(quán)，產(chǎn)品以母國市場為中心向其它市場推廣，各國分銷渠道及營銷策略等方面有較強(qiáng)的相似性，資本和技術(shù)可以在市場間自由流動(dòng)；而本土化戰(zhàn)略則更合適以下情況：跨國公司高度分權(quán)，子公司可自行制定營銷政策，各地消費(fèi)者需求個(gè)性明顯，產(chǎn)品可根據(jù)市場的不同需求進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)，分銷策略花樣繁多。
標(biāo)準(zhǔn)化和本土化戰(zhàn)略雖然都有各自不同的適用條件，但現(xiàn)實(shí)中能嚴(yán)格滿足這些條件的機(jī)會(huì)很少，企業(yè)在營銷實(shí)務(wù)中也就很少使用純粹的標(biāo)準(zhǔn)化或本土化戰(zhàn)略，更多的情況是將二者結(jié)合起來使用。這種混合戰(zhàn)略的使用，可以看成是“全球化思考、地方化行動(dòng)”的結(jié)果，因而也稱為“全球本土化”戰(zhàn)略，比如，可以對(duì)技術(shù)研發(fā)采用本地化戰(zhàn)略而對(duì)產(chǎn)品采用標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，這樣做既可以使跨國公司在充分利用本地資源的同時(shí)又與本土企業(yè)保持一定的技術(shù)優(yōu)勢，有利于將新產(chǎn)品快速地推向全球市場以及提高產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，與產(chǎn)品有關(guān)的因素，如品牌、包裝、生產(chǎn)線等只需進(jìn)行輕微的改動(dòng)，以維持較高的標(biāo)準(zhǔn)化程度。
文化差異對(duì)國際營銷組合戰(zhàn)略的影響
（一）文化差異對(duì)產(chǎn)品戰(zhàn)略的影響
文化對(duì)產(chǎn)品的影響是與其對(duì)消費(fèi)者的心理影響直接相關(guān)的。大多數(shù)情況下，產(chǎn)品本身是相同的，但在不同的文化背景下，產(chǎn)品會(huì)給消費(fèi)者帶來一些和其物理特征相關(guān)的心理學(xué)特征，這些心理學(xué)特征會(huì)影響到消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的滿意程度。
在不同的文化背景下，消費(fèi)者會(huì)有各種不同的好惡，只有設(shè)計(jì)出能迎合當(dāng)?shù)匚幕肺兜漠a(chǎn)品才會(huì)取得成功。有時(shí)，文化會(huì)變成僅次于政治的東西，并被用作非關(guān)稅壁壘，這在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上必須加以考慮。不同的文化品味常迫使許多公司為取得成功而改變其產(chǎn)品的組成，甚至是整個(gè)產(chǎn)品，如雀巢公司根據(jù)不同市場上消費(fèi)者品味的不同，配制不同的咖啡并在各地取得成功。
產(chǎn)品戰(zhàn)略的另一個(gè)重要方面就是品牌。品牌可以用來幫助消費(fèi)者確認(rèn)、指定或拒絕某種產(chǎn)品或服務(wù)。一般來說，良好的品牌有著持久的力量，這主要來源于公司為樹立其品牌形象和知名度在促銷方面做出的不懈努力。在全球市場上，品牌名稱通常很難標(biāo)準(zhǔn)化，有些品牌在不同的市場有不同的名稱，因?yàn)橥瑯拥拿Q在不同的市場可能會(huì)包含截然相反的含義。全球化品牌可以立刻被認(rèn)知，幫助人們躲避使用當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但品牌并不是在全球化市場取得成功的保證，像在法國，由于“減肥”一詞因其醫(yī)學(xué)含義和象征健康狀況不佳而受到限制，可口可樂公司將其“減肥可樂”產(chǎn)品改為“輕身可樂（cokelight）”。
產(chǎn)品的原產(chǎn)地效應(yīng)也是產(chǎn)品戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。產(chǎn)出國效應(yīng)是生產(chǎn)商所在國家對(duì)消費(fèi)者接受或拒絕某種產(chǎn)品的影響。生產(chǎn)產(chǎn)品的國家、產(chǎn)品的類型、公司的形象和品牌，影響了產(chǎn)出國效應(yīng)對(duì)全球消費(fèi)者效果的大小。工業(yè)化國家通常有著最高產(chǎn)品質(zhì)量的形象，同時(shí)消費(fèi)者對(duì)不同國家和產(chǎn)品有著模糊而清楚的固有形象，如法國和香水、蘇格蘭和威士忌等，這些國家可以多采用一些標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略。
（二）文化差異對(duì)促銷戰(zhàn)略的影響
與別的因素相比，促銷在國際營銷中受文化因素的影響更大，國際促銷成功的關(guān)鍵在于是否適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境。有些市場需要直銷人員，有些則不需要，而且顧客的接近方式不同，人員推銷和銷售管理比國內(nèi)復(fù)雜。
廣告是應(yīng)用最廣泛的促銷手段。廣告標(biāo)準(zhǔn)化可以降低廣告成本，保持世界一致的廣告形象，還會(huì)帶來學(xué)習(xí)效應(yīng)，但標(biāo)準(zhǔn)化廣告漠視了目標(biāo)顧客群對(duì)廣告意義的不同解讀，它是以同質(zhì)化顧客為假定前提。
標(biāo)準(zhǔn)化的廣告是指在國際上通用的廣告，除了必要的翻譯工作外，其主題、副本和報(bào)道都沒有實(shí)質(zhì)性的變化。標(biāo)準(zhǔn)化的廣告對(duì)能通過產(chǎn)品形象促銷的產(chǎn)品，如奢侈品和高技術(shù)產(chǎn)品是較為容易的，廣告中的可視性元素也是易于在跨文化中標(biāo)準(zhǔn)化的，而下列幾種情況，廣告的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略是無法實(shí)施的：處于不同發(fā)展階段的市場；有不同習(xí)俗或社會(huì)規(guī)范的市場以及不能忽視競爭對(duì)手行動(dòng)的市場。事實(shí)上，廣告的標(biāo)準(zhǔn)化是很難實(shí)現(xiàn)的，廣告信息如果不能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?，試圖將標(biāo)準(zhǔn)化的信息強(qiáng)制傳送給消費(fèi)者只會(huì)導(dǎo)致失敗。
另外，文化對(duì)于溝通和信息的反應(yīng)方式是不同的，在奉行集體主義的地區(qū)，其廣告比奉行個(gè)人主義地區(qū)的廣告含有更多的團(tuán)體導(dǎo)向；高權(quán)力維度的地區(qū)比低權(quán)力維度的地區(qū)有更多帶有地位不平等角色的廣告；亞洲文化能比歐洲文化從情景說明中得到更多信息。同時(shí)，低情景文化和高情景文化對(duì)同一廣告的反應(yīng)也不同；對(duì)時(shí)間持有非線性觀念的文化會(huì)提供分散的信息，且沒有清晰的結(jié)論，更易符號(hào)化，而對(duì)時(shí)間持線性觀念的文化更趨向于直接指出觀察者的可靠信息來源，并提供合理的論據(jù)和可視化信息；非語言和可視化的廣告最有可能滿足某個(gè)公司全球化營銷的要求。
（三）文化差異對(duì)分銷戰(zhàn)略的影響
分銷渠道是指商品從生產(chǎn)商到最終用戶的通道，國際分銷渠道一般包括分銷商、人、委托機(jī)構(gòu)、進(jìn)口商、交易商、批發(fā)商、貿(mào)易公司、合作出口商等。由于不同國家的消費(fèi)者購買的商品不同，因而在分銷渠道上也會(huì)因國家和文化的不同而存在差別。
在有些發(fā)展中國家，由于人口分散，存貨量少，單位成本高，成本售價(jià)的差額大等原因，其分銷體系多以較小的中間商為主，分銷運(yùn)作緩慢而低效。同時(shí)，有些不發(fā)達(dá)國家對(duì)中間人的態(tài)度一般持否定態(tài)度，因?yàn)樵谶@些國家人們傾向于強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)力，并認(rèn)為中間人是無生產(chǎn)力的，在這種情況下，中間交易常常是在暗地里或秘密完成的，這使得分銷變得很困難。然而，低效率的分銷系統(tǒng)并不僅是在不發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家出現(xiàn)，有些發(fā)達(dá)國家的分銷系統(tǒng)由于當(dāng)?shù)匚幕脑蛞膊⒉桓咝?，如日本的分銷體系通常是多層的，復(fù)雜且低效，所以日本的分銷領(lǐng)域仍被看作是經(jīng)濟(jì)中的黑色成分。
盡管監(jiān)管和非關(guān)稅壁壘不受文化限制，但文化和文化中的規(guī)范會(huì)影響某一國家的制度和法律標(biāo)準(zhǔn)，如果某些制度對(duì)于該國的主流文化來說是不可接受的，他們很快會(huì)被淘汰掉。所以，通過審視影響國際營銷渠道的制度規(guī)定，同時(shí)也可以考察不同的文化。比如歐洲各國和日本，盡管已是發(fā)達(dá)國家和工業(yè)化國家，在分銷網(wǎng)絡(luò)中也有許多限制性實(shí)踐。
一般來說，在國際營銷中應(yīng)更多地使用中間商，因?yàn)樗麄兪煜ぎ?dāng)?shù)氐恼Z言和文化，能在與文化相關(guān)的運(yùn)作中提供幫助，并且可以節(jié)省中間交易成本。
結(jié)論
綜上所述，跨文化營銷中采用純粹的標(biāo)準(zhǔn)化或本土化戰(zhàn)略是基于對(duì)文化差異的不同認(rèn)識(shí)造成的，比如，本土化戰(zhàn)略是基于這樣一種認(rèn)識(shí)：每一個(gè)目標(biāo)市場都具有不同的文化基因，不同的文化基因會(huì)導(dǎo)致截然不同的消費(fèi)模式，因而，跨文化營銷不可能采取相同的做法，而必須因地、因時(shí)、因人而異，采用本土化戰(zhàn)略的公司要把每一個(gè)目標(biāo)市場都作為不同的市場對(duì)待，進(jìn)而采取不同的營銷政策滿足該市場的需求。
如果選擇標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，則是基于這樣一種認(rèn)識(shí)：文化差異并沒有使目標(biāo)市場徹底地區(qū)分開來，消費(fèi)者并沒有因此而徹底地不同，相反，消費(fèi)者在很多方面具有較強(qiáng)的需求同質(zhì)性（如對(duì)于產(chǎn)品中真、善、美的追求是全人類的共同目標(biāo)）。因此，在營銷實(shí)踐中，企業(yè)可以使用標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略來滿足這種需求，全球性的標(biāo)準(zhǔn)化營銷是可以做到的。
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【摘要】高等教育國際化是全球化時(shí)代特征的必然產(chǎn)物，而本土化是國際化的內(nèi)在需求。從財(cái)經(jīng)類院校的實(shí)際情況出發(fā)，依托學(xué)科優(yōu)勢與國際項(xiàng)目，提出國際化與本土化和諧發(fā)展的金融信息化人才培養(yǎng)模式。突顯財(cái)經(jīng)類高校的辦學(xué)特色，提升具有國際競爭力金融信息化人才的培養(yǎng)水平。
關(guān)鍵詞 國際化；本土化；金融信息化；人才培養(yǎng)模式
【Abstract】The internationalization of higher education is inevitable in the era of globalization. In additional, localization is the internal demand of internationalization. In this paper, based on the actual situation of local finance and economics universities, a novel talent nurturing mode of financial information is proposed according to the advantages of disciplines advantages and international project. Our aim is to highlight the characteristics of running universities of finance and economics, improve training level of international competitiveness.
【Key words】Internationalization; Localization; Financial information; Talent nurturing mode
0引言
“全球化”時(shí)代特征促進(jìn)世界物質(zhì)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的同時(shí)，日益擴(kuò)展為推動(dòng)知識(shí)、技術(shù)的流動(dòng)。高等教育國際化是教育全球化的時(shí)代產(chǎn)物，20世紀(jì)90年代，發(fā)達(dá)國家率先掀起了高等教育國際化的新浪潮[1]，為了適應(yīng)國際化人才培養(yǎng)，發(fā)達(dá)國家競相調(diào)整人才培養(yǎng)目標(biāo)；推進(jìn)課程設(shè)置綜合化與國際化；轉(zhuǎn)變教學(xué)方式，改革教學(xué)方法，培養(yǎng)學(xué)生能力；改革人才培養(yǎng)途徑和制度。其中，美國擁有許多世界知名的一流大學(xué)，教育理念在國際上享有很好的聲譽(yù)。2012年7月到2013年5月，筆者在美國學(xué)習(xí)期間分別走訪了哈佛大學(xué)、麻省理工大學(xué)、斯坦福大學(xué)、亞利桑那大學(xué)、加州大學(xué)伯克利分校、加州大學(xué)圣地亞哥分校、加州大學(xué)河濱分校，通過與老師和同學(xué)的交流，對(duì)美國高等教育國際化和人才培養(yǎng)模式初步了解。美國學(xué)者對(duì)高等教育國際化的價(jià)值取向是間接的，主要表現(xiàn)為外國留學(xué)生教育、國際合作辦學(xué)等，他們關(guān)注的不是美國是否是第一大留學(xué)生接收國，而是這些留學(xué)生對(duì)美國產(chǎn)生的國際化影響。
與美國相比，我國高等教育國際化起步較晚，其發(fā)展過程經(jīng)歷了仿日、學(xué)美、效法、學(xué)蘇幾個(gè)階段的變遷。今天，中國已經(jīng)進(jìn)入了世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大格局中，經(jīng)濟(jì)全球化必然要使教育國際化，如何在國內(nèi)教育大眾化、教育國際化和經(jīng)濟(jì)全球化背景下培育核心競爭力，實(shí)現(xiàn)特色發(fā)展，持續(xù)發(fā)展，跨越發(fā)展，建設(shè)高水平大學(xué)，更好的為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)教育資源，作為一名高等教育者，值得深入思考。本論文以財(cái)經(jīng)類高校發(fā)展為視角，從國際合作辦學(xué)實(shí)際出發(fā)，分別論述國際化辦學(xué)理念構(gòu)建；國際化辦學(xué)實(shí)踐；國際化辦學(xué)存在的問題三方面內(nèi)容。
1國際化辦學(xué)理念的構(gòu)建
國際化的辦學(xué)理念和辦學(xué)思維是開展國際化辦學(xué)的重要前提[2]。一個(gè)學(xué)校的靈魂在于它的辦學(xué)理念，國際化的辦學(xué)理念要求學(xué)校的管理人員不能采用“固有式思維”，而應(yīng)該打破常規(guī)，走出具有獨(dú)具特色的興校之路。本論文依據(jù)“高教強(qiáng)省”戰(zhàn)略理念，從地方財(cái)經(jīng)類高校計(jì)算機(jī)專業(yè)教育實(shí)際出發(fā)，依托區(qū)位優(yōu)勢和學(xué)科優(yōu)勢，開展國際合作，積極引進(jìn)、吸收國外優(yōu)質(zhì)教育資源并進(jìn)行本土化改造，構(gòu)建地方財(cái)經(jīng)類高校金融信息化復(fù)合型人才培養(yǎng)模式。
1.1必要性
實(shí)踐表明，中國經(jīng)濟(jì)增長的最大瓶頸，仍是人才的匱乏尤其是具備國際化素質(zhì)人才的短缺。盡管從全國角度看，我國的人力資源總量很大，但是高層次人才僅占人才資源總量的5.5％左右，其中具有專業(yè)特色國際化素質(zhì)與能力的人才則更少。就計(jì)算機(jī)專業(yè)而言，也存在嚴(yán)重的供需問題，主要表現(xiàn)在：一方面社會(huì)需求大量的計(jì)算機(jī)專業(yè)人才，另一方面，高校培養(yǎng)的計(jì)算機(jī)專業(yè)人才不能達(dá)到企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)，真正的實(shí)現(xiàn)人才的供需平衡亟待解決。因而，高等院校的辦校理念已不是“人有我有”，應(yīng)該“”，“獨(dú)具特色”。
1.2發(fā)展目標(biāo)
財(cái)經(jīng)類院校不是專門培養(yǎng)計(jì)算機(jī)科學(xué)研究人才的學(xué)府，我們的優(yōu)勢在經(jīng)濟(jì)方面，所以，應(yīng)該嘗試走一條新的人才培養(yǎng)模式[3]，以國際化與本土化和諧發(fā)展作為專業(yè)發(fā)展目標(biāo)，具體體現(xiàn)在：1）國際化：將本專業(yè)與國際信息化接軌，通過分析總結(jié)國內(nèi)外國際化人才培養(yǎng)模式經(jīng)驗(yàn)，緊密聯(lián)系實(shí)際，從學(xué)校學(xué)科特點(diǎn)和社會(huì)需求、學(xué)生成才要求出發(fā)，對(duì)財(cái)經(jīng)類高校計(jì)算機(jī)專業(yè)人才培養(yǎng)模式進(jìn)行深入、系統(tǒng)地研究；2）本土化：依托學(xué)校的優(yōu)勢學(xué)科，設(shè)定“和而不同”的人才培養(yǎng)計(jì)劃，將計(jì)算機(jī)專業(yè)和經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合，將計(jì)算機(jī)專業(yè)設(shè)定具體研究方向，即金融信息化。
2國際化與本土化和諧發(fā)展辦學(xué)實(shí)踐
2.1國際化發(fā)展策略
為了加快專業(yè)發(fā)展步伐，提高學(xué)生國際化專業(yè)技能，2013年9月11日，吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)與美國特拉華州立大學(xué)正式簽署了國際交換生合作項(xiàng)目協(xié)議，其中包括3.5+2項(xiàng)目（三年半國內(nèi)本科學(xué)習(xí)加兩年國外碩士學(xué)習(xí)）以及本科生短期交換項(xiàng)目。
3.5+2合作模式：該國際合作辦學(xué)項(xiàng)目要求學(xué)生在吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)管理科學(xué)與信息工程學(xué)院學(xué)習(xí)三年半課程，滿足特拉華州立大學(xué)注冊(cè)要求再赴美國特拉華州立大學(xué)學(xué)習(xí)兩年。學(xué)生修滿美方計(jì)算機(jī)信息科學(xué)碩士課程所要求的學(xué)分，并通過學(xué)位達(dá)標(biāo)必需環(huán)節(jié)，在項(xiàng)目第五年將由美國特拉華州立大學(xué)授予碩士學(xué)位，在第四學(xué)年后由吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)授予學(xué)士學(xué)位。
短期交換生：短期交換生項(xiàng)目針對(duì)我校全體本科生，學(xué)生在每年的秋季或春季進(jìn)入美國特拉華州立大學(xué)進(jìn)行與國內(nèi)同年級(jí)的課程學(xué)習(xí)。在本學(xué)期課程結(jié)束后，獲得美方成績單及項(xiàng)目認(rèn)證書，所修學(xué)分與吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)本學(xué)期課程學(xué)分相匹配。
此外，兩所高校就深度合作達(dá)成一致，認(rèn)同以下為共同感興趣的領(lǐng)域：合作教育和科研活動(dòng)交流；教師科研和講座交流；本科生和研究生學(xué)習(xí)交流；交換學(xué)術(shù)資源和出版物交流；聯(lián)合主辦國際會(huì)議。
2.2本土化發(fā)展策略
確定特色專業(yè)方向—金融信息化。依托我校優(yōu)勢學(xué)科，注重計(jì)算機(jī)科學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的交叉與融合，將計(jì)算機(jī)智能理論用于金融、稅收等領(lǐng)域，借鑒生物進(jìn)化的宏觀和微觀機(jī)理進(jìn)一步挖掘其“進(jìn)化”潛力，延伸和擴(kuò)展人的智能，用于解決經(jīng)濟(jì)、管理等領(lǐng)域較難解決或無法解決的問題，為其建立最優(yōu)化投資方案和決策依據(jù)，也為創(chuàng)新應(yīng)用型人才的培養(yǎng)建立更寬廣的平臺(tái)。目前已經(jīng)形成了計(jì)算機(jī)理論數(shù)理化、模型技術(shù)智能化和經(jīng)濟(jì)、管理分析對(duì)策化，體現(xiàn)了計(jì)算機(jī)智能理論研究及其在經(jīng)濟(jì)、管理領(lǐng)域的應(yīng)用性研究層次深廣、研究方法獨(dú)特、應(yīng)用領(lǐng)域?qū)挿旱奶卣鳎蔀楸緦W(xué)科方向鮮明的學(xué)術(shù)研究特色。
具體體現(xiàn)其課程設(shè)置，首先核心主干課程以計(jì)算機(jī)專業(yè)理論素質(zhì)培養(yǎng)和金融信息工程相關(guān)知識(shí)教學(xué)為主，選修課程側(cè)重與企業(yè)所需知識(shí)的訓(xùn)練和培養(yǎng)。如，核心主干課程中除數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，操作系統(tǒng)等專業(yè)必修課程，還包括金融工程學(xué)、金融信息工程概論、現(xiàn)代商業(yè)銀行IT系統(tǒng)、金融數(shù)據(jù)分析與挖掘、銀行卡業(yè)務(wù)與技術(shù)等則側(cè)重金融信息工程領(lǐng)域相關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練。選修課程中的高級(jí)程序設(shè)計(jì)、軟件測試方法等課程主要面向軟件開發(fā)企業(yè)；商業(yè)銀行經(jīng)營管理、金融時(shí)間序列分析等課程主要面向金融機(jī)構(gòu)；管理模型與方法、網(wǎng)絡(luò)營銷等課程則主要面向企業(yè)的管理人才需求。
3國際化辦學(xué)存在的問題
從宏觀角度看，國際化合作辦學(xué)存在國際化的維度單一，即缺乏多樣化形態(tài)；國際認(rèn)證體系相對(duì)滯后，國際認(rèn)證發(fā)展速度偏慢、參與面窄等滯后性等問題[4]。本論文主要從微觀角度論述國際化辦學(xué)實(shí)踐面臨的問題與困難。按照國際化與本土化和諧發(fā)展的人才培養(yǎng)模式，2014年7月，學(xué)校向美國特拉華州立大學(xué)輸送首批短期交換學(xué)生，2015年1月，該批學(xué)生順利返校，經(jīng)過深入面對(duì)面交流，歸納總結(jié)以下存在問題：
3.1語言障礙
此次派出的學(xué)生從大學(xué)一年級(jí)至四年級(jí)不等，盡管英語水平均已達(dá)到國家六級(jí)，但出國后，語言障礙仍不可避免。對(duì)此學(xué)校提出解決方案，對(duì)有意向出國的同學(xué)配以外教跟蹤培訓(xùn)，規(guī)避語言困難。
3.2專業(yè)課程銜接問題
不同的人才培養(yǎng)方案導(dǎo)致專業(yè)課程學(xué)習(xí)階段存在差異。前期的專業(yè)先修課程不一致，加之語言障礙使得學(xué)習(xí)事倍功半。對(duì)此，中方與美方應(yīng)共同協(xié)調(diào)專業(yè)課程的選擇，有效實(shí)現(xiàn)課程銜接。此外，確定赴美的最佳時(shí)間點(diǎn)，使得學(xué)習(xí)效果的最優(yōu)化。
3.3前期準(zhǔn)備不夠充分
包括出國前期準(zhǔn)備，如出國申請(qǐng)、簽證辦理、國內(nèi)駕照證明、體檢注射疫苗，銀行卡辦理細(xì)節(jié)；強(qiáng)化赴美學(xué)生的心理準(zhǔn)備，組織有出國經(jīng)歷的老師和學(xué)生做經(jīng)驗(yàn)交流，使得學(xué)生堅(jiān)強(qiáng)面對(duì)某些困境或者心理落差，認(rèn)識(shí)到異國求學(xué)過程中遇到問題、解決問題也是一種收獲及財(cái)富；弱化完美主義，不要把美國想象的過于完美化，學(xué)會(huì)獨(dú)立，凡事不能過多依賴他人。
3.4教材問題
美國紙質(zhì)教材通常價(jià)格較高，如果逐一購買勢必增加其經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。其應(yīng)對(duì)措施可多采用掃描方式積累教材，利用已赴美學(xué)生及兄弟院校資源實(shí)現(xiàn)教材的共享。
3.5缺乏實(shí)踐課程建設(shè)
加強(qiáng)實(shí)踐課程建設(shè)，將國際合作與校企合作相融合，利用美方實(shí)踐課程，使赴美學(xué)生入住美方企業(yè)，嘗試與外國的金融機(jī)構(gòu)合作，建立產(chǎn)學(xué)研合作模式。不僅可以使學(xué)生盡快適應(yīng)美國文化，還能學(xué)習(xí)到先進(jìn)、及時(shí)的管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)戰(zhàn)模式。
4總結(jié)
教育全球化、國際化是時(shí)代背景下高等教育發(fā)展的一種基本趨勢，也是發(fā)展中國家建設(shè)高水平大學(xué)的必然路徑?！皣H化”微觀上講是一所大學(xué)不可或缺的生存方式，宏觀上來看，更是衡量一國高等教育全球地位的重要標(biāo)尺。本論文從地方財(cái)經(jīng)類高校國際化辦學(xué)實(shí)踐出發(fā)，分別論述國際化辦學(xué)理念，國際合作辦學(xué)項(xiàng)目及存在的問題三方面內(nèi)容，旨在促進(jìn)國際合作化辦學(xué)順利實(shí)施，培養(yǎng)既精通信息技術(shù)，又具有財(cái)經(jīng)管理基礎(chǔ)的國際化、復(fù)合型人才。
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關(guān)鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究
Abstract:With rapid development of foreign banks in China,localization is the key element of foreign banks to realize sustainable development. This report analyzes the operation and development characters and localization process issues of Korean banks,and chooses two Korean banks in Yantai as examples,deeply discusses the problems of Korean banks localization process and points out some suggestions and solutions for reference.
Key Words:localization,small and medium size Korean banks,finance,research
中圖分類號(hào):F830文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:B文章編號(hào):1674-2265(2010)10-0068-04
近年來,外資銀行在中國呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢。截至2010年6月末,有13個(gè)國家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨(dú)資銀行、2家合資銀行、1家外商獨(dú)資財(cái)務(wù)公司,另有24個(gè)國家和地區(qū)的70家外國銀行在華設(shè)立了91家分行。同時(shí),近5年來外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,外資銀行加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程,力爭通過盡快實(shí)現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機(jī)。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進(jìn)型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點(diǎn)突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標(biāo)業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實(shí)施緊跟母國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于母國企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施,既給韓資銀行帶來差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢,同時(shí)又造成銀行的發(fā)展受制于母國企業(yè)在中國的發(fā)展,甚至在本土化進(jìn)程中衍生出一系列問題。本文在對(duì)韓資銀行經(jīng)營發(fā)展特點(diǎn)及本土化進(jìn)程中存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺(tái)的2家韓資銀行(分別簡稱H銀行、Q銀行)為例進(jìn)行實(shí)證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問題的癥結(jié)所在,并提出了針對(duì)性的措施和建議。
一、韓資銀行本土化進(jìn)程及經(jīng)營現(xiàn)狀
2006年12月,中國加入WTO后5年過渡期結(jié)束,中國金融業(yè)進(jìn)入全面開放時(shí)期。隨后,銀監(jiān)會(huì)頒布了《中華人民共和國外資銀行管理?xiàng)l例》和《中華人民共和國外資銀行管理?xiàng)l例實(shí)施細(xì)則》,貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開始實(shí)施法人改制,成立本地注冊(cè)法人。本地注冊(cè)法人的成立,其管理架構(gòu)與經(jīng)營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進(jìn)程的里程碑。外資銀行本土化進(jìn)程由此也分法人成立前時(shí)期和法人成立后時(shí)期兩個(gè)階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺(tái)市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊(cè)法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務(wù),邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營管理以韓國母行為主,采取業(yè)務(wù)跟進(jìn)式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營戰(zhàn)略為服務(wù)本國企業(yè)。這一時(shí)期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù),絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強(qiáng)。法人銀行成立以后,韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢,提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開拓中國市場,如H銀行(中國)確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財(cái)富管理經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個(gè)人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,Q銀行(中國)確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢,努力拓展中國市場的戰(zhàn)略;獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)范圍實(shí)現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善,對(duì)業(yè)務(wù)、資金等實(shí)施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計(jì)模式;不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。
明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實(shí)施,也推動(dòng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,截至2010年6月末,H銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項(xiàng)存款70.18億元,較年初增加15.09%。Q銀行總資產(chǎn)為56.53億元,較年初增加13%;各項(xiàng)存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。
二、本土化問題與瓶頸
從兩家韓資分行的運(yùn)營特點(diǎn)看,轉(zhuǎn)制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務(wù)方面國內(nèi)客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進(jìn)程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關(guān)的經(jīng)營問題和風(fēng)險(xiǎn)也逐步顯現(xiàn)。
(一)市場融入度低、運(yùn)行質(zhì)量不高
主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右,平均負(fù)債規(guī)模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺(tái)、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè),分布在電子、機(jī)械、服裝、造船業(yè)等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)對(duì)外貿(mào)政策和勞動(dòng)力成本的敏感度高,出口退稅及勞動(dòng)力成本的較小調(diào)整,就會(huì)帶來經(jīng)營業(yè)績較大波動(dòng),引發(fā)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的合作,內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團(tuán)貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業(yè)務(wù)合作參與度低。
(二)管理體制難以達(dá)到本土化要求
一方面公司治理尚不完善,如Q銀行獨(dú)立董事、外部監(jiān)事履職的獨(dú)立性和有效性還存在不足,獨(dú)立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會(huì)決定,并由董事會(huì)對(duì)其考核,同時(shí)外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報(bào)路徑;H銀行存在未經(jīng)董事會(huì)決議,高級(jí)管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會(huì)要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運(yùn)轉(zhuǎn),但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置,比如Q銀行只有三個(gè)內(nèi)設(shè)部門,H銀行也是類似設(shè)置,以審貸會(huì)為例,2名業(yè)務(wù)主管+1名風(fēng)險(xiǎn)主管+1名行長的運(yùn)行模式很難保證審批的獨(dú)立性和公允性,諸如合規(guī)、會(huì)計(jì)、技術(shù)崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。
(三)流動(dòng)性滿足本土監(jiān)管指標(biāo)壓力大
一是存貸比指標(biāo)高居難下。截至2010年6月末,H銀行(中國)的存貸比為126.99%,Q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時(shí),為達(dá)到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負(fù)債業(yè)務(wù)較為困難的情況下,采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營策略,使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲(chǔ)蓄存款所占比重較小,對(duì)于批發(fā)性資金依賴性高,核心負(fù)債依存度低,資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標(biāo)以滿足即期資金需求及流動(dòng)性監(jiān)管指標(biāo)為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯(cuò)配情況較為突出,7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。
(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)
韓資銀行的信貸文化與國內(nèi)存在顯著差異。以流動(dòng)資金貸款為例,韓資銀行認(rèn)為對(duì)客戶發(fā)放流動(dòng)資金貸款并進(jìn)行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財(cái)務(wù)成本,讓經(jīng)營良好的客戶適時(shí)展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實(shí)現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款?；谶@種信貸文化,韓資銀行在國內(nèi)經(jīng)營時(shí)也大量發(fā)放流動(dòng)資金貸款,并對(duì)客戶一再展期。但現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達(dá)到6年。同時(shí),在部分客戶經(jīng)營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風(fēng)險(xiǎn)。
(五)人力資源本土化瓶頸難以突破
一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔(dān)任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔(dān)任相比,現(xiàn)任韓籍高管對(duì)中國社會(huì)生活認(rèn)知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對(duì)銀行認(rèn)同感不強(qiáng)。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃,一些新進(jìn)員工也多以積累工作經(jīng)驗(yàn)、作為跳槽跳板為主,對(duì)銀行文化認(rèn)同度不高,人員流轉(zhuǎn)快。以H銀行煙臺(tái)分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對(duì)母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權(quán)限不足。同時(shí),外籍派遣人員流動(dòng)性較強(qiáng),穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會(huì)認(rèn)知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質(zhì)有待提高。
三、本土化問題深層原因分析
(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展
目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標(biāo)業(yè)務(wù)型,即銀行緊跟本國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于本國企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國市場初期具有獨(dú)特的優(yōu)勢,但也受制于本國在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因?yàn)榻鹑谫Y本的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)資本的擴(kuò)張速度,韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴(kuò)張,如不及時(shí)更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場,為本國企業(yè)服務(wù)的異國化特質(zhì)就會(huì)不斷固化,出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象,更嚴(yán)重的是東道國企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。
(二)企業(yè)文化融合性不足
目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結(jié)合東道國文化特質(zhì),融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足,不符合國內(nèi)監(jiān)管部門對(duì)銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國內(nèi)經(jīng)營管理環(huán)境,因此產(chǎn)生大量操作風(fēng)險(xiǎn)問題。對(duì)Q銀行現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),該行未建立資金業(yè)務(wù)及交易系統(tǒng)授權(quán)管理制度和審批程序,個(gè)別分支機(jī)構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進(jìn)行交易的情況。
(三)社會(huì)影響力及認(rèn)知度不夠
銀行是經(jīng)營貨幣信用的特殊機(jī)構(gòu),受依賴心理制約,社會(huì)和企業(yè)對(duì)本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認(rèn)知度對(duì)外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實(shí)力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對(duì)韓資銀行的認(rèn)知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對(duì)韓資企業(yè)的警惕心理進(jìn)一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報(bào)道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來,90%以上的大眾和企業(yè)表示不會(huì)把錢存在韓資銀行,社會(huì)氛圍的排斥,不利于韓資銀行進(jìn)一步擴(kuò)大本土市場。
四、相關(guān)建議
(一)加強(qiáng)文化融合,樹立外資銀行服務(wù)品牌
外資銀行在實(shí)施全球化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的同時(shí)應(yīng)著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點(diǎn),關(guān)注本地市場的需求,設(shè)計(jì)和提供符合目標(biāo)客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù),在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下,在營銷行為、合作習(xí)慣、談判風(fēng)格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優(yōu)勢,形成獨(dú)特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。
(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石
如何將母行良好的管理文化和管理模式與當(dāng)?shù)貙?shí)際結(jié)合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當(dāng)?shù)貙?shí)際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強(qiáng)做大實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求,完善獨(dú)立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評(píng)價(jià),建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機(jī)制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門,厘清職責(zé)分工,為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會(huì)等各項(xiàng)制度,使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接;四是要實(shí)現(xiàn)管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。
(三)注重隊(duì)伍建設(shè),為本土化植入原動(dòng)力
人才本土化是經(jīng)營本土化的前提,對(duì)韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級(jí)管理人才,在決策和經(jīng)營導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經(jīng)營管理優(yōu)勢,給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì),培養(yǎng)出一支既了解國內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌?、又懂得國際慣例的員工隊(duì)伍;三是要注重對(duì)不同來源的員工進(jìn)行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營理念培訓(xùn)和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負(fù)面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕谋就粱膯T工隊(duì)伍。
(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù),加強(qiáng)本土化載體建設(shè)
韓資銀行要實(shí)現(xiàn)本土化發(fā)展,就應(yīng)逐步擺脫目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢,建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢,從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù),形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營銷上的核心競爭力。
(五)加強(qiáng)協(xié)作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用
首先,督促境內(nèi)法人行建立資本補(bǔ)充機(jī)制,增強(qiáng)資本實(shí)力,為業(yè)務(wù)擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)緩釋奠定基礎(chǔ)。其次,加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管控。督促完善日常流動(dòng)性監(jiān)控手段和工具,加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理,改善期限錯(cuò)配情況;完善內(nèi)部控制,建立操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),有效識(shí)別、檢查、控制操作風(fēng)險(xiǎn);建立經(jīng)濟(jì)資本管理長效機(jī)制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標(biāo)結(jié)合,促進(jìn)資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。
參考文獻(xiàn):
[1]韓山華.法人導(dǎo)向下的外資銀行本土化經(jīng)營戰(zhàn)略研究[D].復(fù)旦大學(xué)碩士論文,2008.
關(guān)鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究
近年來,外資銀行在中國呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢。截至2010年6月末,有13個(gè)國家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨(dú)資銀行、2家合資銀行、1家外商獨(dú)資財(cái)務(wù)公司,另有24個(gè)國家和地區(qū)的70家外國銀行在華設(shè)立了91家分行。同時(shí),近5年來外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,外資銀行加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程,力爭通過盡快實(shí)現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機(jī)。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進(jìn)型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點(diǎn)突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標(biāo)業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實(shí)施緊跟母國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于母國企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施,既給韓資銀行帶來差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢,同時(shí)又造成銀行的發(fā)展受制于母國企業(yè)在中國的發(fā)展,甚至在本土化進(jìn)程中衍生出一系列問題。本文在對(duì)韓資銀行經(jīng)營發(fā)展特點(diǎn)及本土化進(jìn)程中存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺(tái)的2家韓資銀行(分別簡稱h銀行、q銀行)為例進(jìn)行實(shí)證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問題的癥結(jié)所在,并提出了針對(duì)性的措施和建議。
一、韓資銀行本土化進(jìn)程及經(jīng)營現(xiàn)狀
2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結(jié)束,中國金融業(yè)進(jìn)入全面開放時(shí)期。隨后,銀監(jiān)會(huì)頒布了《中華人民共和國外資銀行管理?xiàng)l例》和《中華人民共和國外資銀行管理?xiàng)l例實(shí)施細(xì)則》,貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開始實(shí)施法人改制,成立本地注冊(cè)法人。本地注冊(cè)法人的成立,其管理架構(gòu)與經(jīng)營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進(jìn)程的里程碑。外資銀行本土化進(jìn)程由此也分法人成立前時(shí)期和法人成立后時(shí)期兩個(gè)階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺(tái)市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊(cè)法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務(wù),邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營管理以韓國母行為主,采取業(yè)務(wù)跟進(jìn)式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營戰(zhàn)略為服務(wù)本國企業(yè)。這一時(shí)期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù),絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強(qiáng)。法人銀行成立以后,韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢,提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財(cái)富管理經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個(gè)人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,q銀行(中國)確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢,努力拓展中國市場的戰(zhàn)略;獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)范圍實(shí)現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善,對(duì)業(yè)務(wù)、資金等實(shí)施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計(jì)模式;不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。
明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實(shí)施,也推動(dòng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項(xiàng)存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產(chǎn)為56.53億元,較年初增加13%;各項(xiàng)存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。
二、本土化問題與瓶頸
從兩家韓資分行的運(yùn)營特點(diǎn)看,轉(zhuǎn)制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務(wù)方面國內(nèi)客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進(jìn)程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關(guān)的經(jīng)營問題和風(fēng)險(xiǎn)也逐步顯現(xiàn)。
(一)市場融入度低、運(yùn)行質(zhì)量不高
主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右,平均負(fù)債規(guī)模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺(tái)、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè),分布在電子、機(jī)械、服裝、造船業(yè)等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)對(duì)外貿(mào)政策和勞動(dòng)力成本的敏感度高,出口退稅及勞動(dòng)力成本的
較小調(diào)整,就會(huì)帶來經(jīng)營業(yè)績較大波動(dòng),引發(fā)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的合作,內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團(tuán)貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業(yè)務(wù)合作參與度低。
(二)管理體制難以達(dá)到本土化要求
一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨(dú)立董事、外部監(jiān)事履職的獨(dú)立性和有效性還存在不足,獨(dú)立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會(huì)決定,并由董事會(huì)對(duì)其考核,同時(shí)外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報(bào)路徑;h銀行存在未經(jīng)董事會(huì)決議,高級(jí)管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會(huì)要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運(yùn)轉(zhuǎn),但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置,比如q銀行只有三個(gè)內(nèi)設(shè)部門,h銀行也是類似設(shè)置,以審貸會(huì)為例,2名業(yè)務(wù)主管+1名風(fēng)險(xiǎn)主管+1名行長的運(yùn)行模式很難保證審批的獨(dú)立性和公允性,諸如合規(guī)、會(huì)計(jì)、技術(shù)崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。
(三)流動(dòng)性滿足本土監(jiān)管指標(biāo)壓力大
一是存貸比指標(biāo)高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時(shí),為達(dá)到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負(fù)債業(yè)務(wù)較為困難的情況下,采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營策略,使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲(chǔ)蓄存款所占比重較小,對(duì)于批發(fā)性資金依賴性高,核心負(fù)債依存度低,資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標(biāo)以滿足即期資金需求及流動(dòng)性監(jiān)管指標(biāo)為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯(cuò)配情況較為突出,7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。
(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)
韓資銀行的信貸文化與國內(nèi)存在顯著差異。以流動(dòng)資金貸款為例,韓資銀行認(rèn)為對(duì)客戶發(fā)放流動(dòng)資金貸款并進(jìn)行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財(cái)務(wù)成本,讓經(jīng)營良好的客戶適時(shí)展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實(shí)現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款?；谶@種信貸文化,韓資銀行在國內(nèi)經(jīng)營時(shí)也大量發(fā)放流動(dòng)資金貸款,并對(duì)客戶一再展期。但現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達(dá)到6年。同時(shí),在部分客戶經(jīng)營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風(fēng)險(xiǎn)。
(五)人力資源本土化瓶頸難以突破
一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔(dān)任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔(dān)任相比,現(xiàn)任韓籍高管對(duì)中國社會(huì)生活認(rèn)知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對(duì)銀行認(rèn)同感不強(qiáng)。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃,一些新進(jìn)員工也多以積累工作經(jīng)驗(yàn)、作為跳槽跳板為主,對(duì)銀行文化認(rèn)同度不高,人員流轉(zhuǎn)快。以h銀行煙臺(tái)分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對(duì)母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權(quán)限不足。同時(shí),外籍派遣人員流動(dòng)性較強(qiáng),穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會(huì)認(rèn)知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質(zhì)有待提高。
三、本土化問題深層原因分析
(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展
目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標(biāo)業(yè)務(wù)型,即銀行緊跟本國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于本國企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國市場初期具有獨(dú)特的優(yōu)勢,但也受制于本國在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因?yàn)榻鹑谫Y本的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)資本的擴(kuò)張速度,韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴(kuò)張,如不及時(shí)更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場,為本國企業(yè)服務(wù)的異國化特質(zhì)就會(huì)不斷固化,出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象,更嚴(yán)重的是東道國企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。
(二)企業(yè)文化融合性不足
目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結(jié)合東道國文化特質(zhì),融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足,不符合國內(nèi)監(jiān)管部門對(duì)銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國內(nèi)經(jīng)營管理環(huán)境,因此產(chǎn)生大量操作風(fēng)險(xiǎn)問題。對(duì)q銀行現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),該行未建立資金業(yè)務(wù)
及交易系統(tǒng)授權(quán)管理制度和審批程序,個(gè)別分支機(jī)構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進(jìn)行交易的情況。
(三)社會(huì)影響力及認(rèn)知度不夠
銀行是經(jīng)營貨幣信用的特殊機(jī)構(gòu),受依賴心理制約,社會(huì)和企業(yè)對(duì)本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認(rèn)知度對(duì)外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實(shí)力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對(duì)韓資銀行的認(rèn)知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對(duì)韓資企業(yè)的警惕心理進(jìn)一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報(bào)道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來,90%以上的大眾和企業(yè)表示不會(huì)把錢存在韓資銀行,社會(huì)氛圍的排斥,不利于韓資銀行進(jìn)一步擴(kuò)大本土市場。
四、相關(guān)建議
(一)加強(qiáng)文化融合,樹立外資銀行服務(wù)品牌
外資銀行在實(shí)施全球化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的同時(shí)應(yīng)著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點(diǎn),關(guān)注本地市場的需求,設(shè)計(jì)和提供符合目標(biāo)客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù),在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下,在營銷行為、合作習(xí)慣、談判風(fēng)格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優(yōu)勢,形成獨(dú)特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。
(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石
如何將母行良好的管理文化和管理模式與當(dāng)?shù)貙?shí)際結(jié)合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當(dāng)?shù)貙?shí)際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強(qiáng)做大實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求,完善獨(dú)立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評(píng)價(jià),建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機(jī)制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門,厘清職責(zé)分工,為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會(huì)等各項(xiàng)制度,使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接;四是要實(shí)現(xiàn)管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。
(三)注重隊(duì)伍建設(shè),為本土化植入原動(dòng)力
人才本土化是經(jīng)營本土化的前提,對(duì)韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級(jí)管理人才,在決策和經(jīng)營導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經(jīng)營管理優(yōu)勢,給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì),培養(yǎng)出一支既了解國內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌?、又懂得國際慣例的員工隊(duì)伍;三是要注重對(duì)不同來源的員工進(jìn)行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營理念培訓(xùn)和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負(fù)面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕谋就粱膯T工隊(duì)伍。
(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù),加強(qiáng)本土化載體建設(shè)
韓資銀行要實(shí)現(xiàn)本土化發(fā)展,就應(yīng)逐步擺脫目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢,建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢,從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù),形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營銷上的核心競爭力。
(五)加強(qiáng)協(xié)作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用
首先,督促境內(nèi)法人行建立資本補(bǔ)充機(jī)制,增強(qiáng)資本實(shí)力,為業(yè)務(wù)擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)緩釋奠定基礎(chǔ)。其次,加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管控。督促完善日常流動(dòng)性監(jiān)控手段和工具,加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理,改善期限錯(cuò)配情況;完善內(nèi)部控制,建立操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),有效識(shí)別、檢查、控制操作風(fēng)險(xiǎn);建立經(jīng)濟(jì)資本管理長效機(jī)制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標(biāo)結(jié)合,促進(jìn)資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。
參考文獻(xiàn):
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楊嘉敏在2012年初創(chuàng)辦了七幕人生文化產(chǎn)業(yè)投資有限公司（以下簡稱七幕人生），購買西方經(jīng)典音樂劇版權(quán)，進(jìn)行本土化制作。她對(duì)音樂劇的興趣是從大學(xué)開始的，因?yàn)檫x修了《莎士比亞戲劇》這門課，當(dāng)時(shí)她的老師約瑟夫·格雷夫斯成為了七幕人生的藝術(shù)總監(jiān)。這個(gè)美國人還是一位戲劇導(dǎo)演、莎士比亞戲劇專家。
在北大讀書時(shí)，她就有畢業(yè)后創(chuàng)業(yè)的想法。為了能夠和盡量多的創(chuàng)業(yè)公司接觸，了解第一手的信息，楊嘉敏畢業(yè)后去了軟銀集團(tuán)東京總部。
在到日本之前，音樂劇都是楊嘉敏的一個(gè)興趣而已。她后來了解到日本一個(gè)很成功的叫做四季集團(tuán)的演出公司，已經(jīng)有50多年的歷史，從1980年代開始引進(jìn)西方音樂劇做本土化制作，現(xiàn)在每年的營收規(guī)模都在幾十億人民幣，而百老匯音樂劇在美國年收入在百億人民幣左右，這給了楊嘉敏很大的啟發(fā)。
“其實(shí)音樂劇本身是一個(gè)很大眾化的娛樂方式，它是從輕歌劇發(fā)展過來的，是一個(gè)帶有很濃的商業(yè)色彩的藝術(shù)品類?！睏罴蚊粽f，“我覺得中國市場也有對(duì)這個(gè)品類消費(fèi)的欲望和實(shí)力，但目前還是一個(gè)市場空白。”而真正按照這個(gè)模式做過嘗試的就是亞洲聯(lián)創(chuàng)在2011年運(yùn)作的中文版音樂劇《媽媽咪呀！》。《我，堂吉訶德》是七幕人生推出的第一個(gè)音樂劇，去年5月在200人規(guī)模的北京木馬劇場做了20場的預(yù)演，僅靠口碑傳播上座率從最初不到1/3到滿座，之后在11月份做了500人劇場規(guī)模的40場演出，總?cè)藬?shù)達(dá)到1.5萬到2萬人次。
楊嘉敏當(dāng)時(shí)心里也沒有太大的把握，因?yàn)檫@部作品在國內(nèi)并不那么知名，“但這是約瑟夫覺得最好的一部音樂劇，我覺得我應(yīng)該相信他的專業(yè)性?！辟徺I版權(quán)也是頗費(fèi)了一番功夫，最初她是和《我，堂吉訶德》的版權(quán)經(jīng)紀(jì)公司談的，但對(duì)方的出價(jià)太高，他們之后就一起到紐約找到了版權(quán)持有人，以更低價(jià)格買下。
《我，堂吉訶德》雖然取得了不錯(cuò)的市場反響，但楊嘉敏說她當(dāng)初其實(shí)犯了蠻多錯(cuò)誤。如果她現(xiàn)在來做，一定不會(huì)把它放在一個(gè)200人規(guī)模的劇場，這樣的劇場適合5到10個(gè)演員的作品，而這部劇有20個(gè)演員，它的舞美也不適合放在小劇場。在預(yù)算有限的情況下，楊嘉敏說她用了一些很“笨”的方法，比如去微博搜對(duì)音樂劇感興趣的名人，發(fā)私信給徐小平、王微、慕容雪村、李銀河等，希望他們認(rèn)可后會(huì)主動(dòng)傳播。
嚴(yán)格來說，《我，堂吉訶德》不能算是一個(gè)本土化的作品，它只是用了中國演員來表演，而臺(tái)詞和歌曲都是英文原版。“它的成功多多少少有一些運(yùn)氣的成分在，但它讓我們看到了好的內(nèi)容的影響力?！边@成為楊嘉敏之后選劇的一個(gè)最大原則，她們會(huì)篩選歷年來的得獎(jiǎng)作品，包括托尼獎(jiǎng)和普利策獎(jiǎng)?！叭绻诎倮蠀R可以獲得成功，內(nèi)容質(zhì)量本身是不用懷疑的，然后我們要選擇的是有普世價(jià)值的東西。”公司內(nèi)部爭論最多的是關(guān)于本土化的程度。比如說是不是要把紐約街道變成上海街道，最終的決定是徹底本土化，臺(tái)詞中甚至出現(xiàn)了上海話。另外一個(gè)挑戰(zhàn)就是有好幾點(diǎn)一開始都想不到怎么本土化，比如英文版本中的“人人都有種族歧視”，這在中國是完全沒有的，后來想到唯一可以對(duì)等的就是地域歧視，所以變成了“人人都有偏見”。
“一開始翻譯過來的劇本大概就是一個(gè)50分的內(nèi)容，然后我們一遍一遍地去打磨，去找相對(duì)應(yīng)的本土化的點(diǎn)?！毖輪T也做了很多的貢獻(xiàn)，比如本來角色中毛毛妹的一個(gè)臺(tái)詞是“今晚我改作文，是幼兒園小朋友的作文”，一次因?yàn)榭谡`，說成了“幼兒園小朋友的論文”，引起了觀眾大笑。后來他們就保留了這個(gè)“口誤”。
一開始他們沒想要做《Q大道》，因?yàn)閾?dān)心審查不通過，里面涉及到很多敏感話題，比如“網(wǎng)上都是毛片”這樣的橋段，同性戀話題等，后來竟出奇的順利。
楊嘉敏想要把音樂劇做成一個(gè)像電影那樣的大眾市場，那就必須降低票價(jià)。日本四季集團(tuán)的定價(jià)策略是大學(xué)畢業(yè)生平均工資的1/20?！八晕覀兊牟呗跃褪情L檔期、低票價(jià)。我們兩個(gè)劇的價(jià)格都在200到300元之間，其實(shí)就是1/20的標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>
長檔期要求內(nèi)容要夠好，才可以撐起長時(shí)間的一個(gè)觀眾群。隨之而來的一個(gè)問題是觀眾可能會(huì)在空檔期等待，因?yàn)橹袊^眾沒有形成這樣一個(gè)習(xí)慣。這也是楊嘉敏現(xiàn)在最擔(dān)憂的問題，她們希望通過一些線下活動(dòng)，比如到寫字樓當(dāng)場售賣，促使觀眾立即消費(fèi)。
“文化產(chǎn)品消費(fèi)不是必需品，這個(gè)過程中有任何一個(gè)環(huán)節(jié)讓他們感覺很費(fèi)勁，就會(huì)放棄消費(fèi)。”除了價(jià)格，購票是不是足夠便捷，演出場地的交通是不是便利也都是需要考慮的問題。在購票環(huán)節(jié)上，除了和格瓦拉合作，七幕人生還開通了自己的訂票熱線。雖然只運(yùn)作了《我，堂吉訶德》和《Q大道》兩部劇，楊嘉敏已經(jīng)慢慢摸索出了一些門道。比如她發(fā)現(xiàn)《我，堂吉訶德》更多的觀眾是來自豆瓣，《Q大道》雖然和豆瓣仍有合作，但更多的觀眾來自格瓦拉?！拔覀兠刻於紩?huì)做評(píng)估，然后強(qiáng)化某個(gè)營銷渠道或者手段。”
近日，青島市物價(jià)局批復(fù)關(guān)于IBM開發(fā)的醫(yī)生會(huì)診人工智能產(chǎn)品沃森腫瘤的收費(fèi)。據(jù)此，醫(yī)院可根據(jù)自愿原則，與病人雙方協(xié)商并簽訂協(xié)議確定具體收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。這意味著，醫(yī)療人工智能產(chǎn)品作為醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，其商業(yè)化臨床應(yīng)用和推廣受到主管部門認(rèn)可。
沃森是當(dāng)前醫(yī)療領(lǐng)域應(yīng)用相對(duì)成熟的智能機(jī)器人，也是全球最早進(jìn)入臨床的產(chǎn)品。據(jù)其中國地區(qū)分銷商百洋智能科技董事長付鋼透露，目前沃森腫瘤已經(jīng)在八省落地，預(yù)計(jì)年底覆蓋150家三級(jí)綜合醫(yī)院。
但在本土化過程中，如何獲取各醫(yī)院醫(yī)療數(shù)據(jù)和診療方案，克服國內(nèi)醫(yī)療信息數(shù)據(jù)孤島，并打動(dòng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)和醫(yī)生接受這一新事物以及讓患者為高價(jià)埋單，都是沃森無法回避的問題。
醫(yī)生助手
公開數(shù)據(jù)顯示，2015年國內(nèi)新發(fā)癌癥病例約429.2萬例，其中，281.4萬例癌癥死亡。在治療方面，國內(nèi)外存在巨大差距：國內(nèi)所有癌癥患者的平均五年生存率僅為30.9%，而美國已達(dá)到66%。
專家分析，主要原因在于，一是發(fā)現(xiàn)不及時(shí)，體檢體系不發(fā)達(dá)，中國50%的腫瘤患者入院就已是晚期患者，美國只有10%的入院患者是晚期患者;二是因?yàn)閲鴥?nèi)腫瘤整體治療規(guī)范水平不夠。
“要解決幾百萬人的腫瘤治療，一定是通過更先進(jìn)的工具提高醫(yī)生的效率，提高一線醫(yī)生的診療水平?！备朵摫硎?，腫瘤患者對(duì)于治療方案、健康狀況確認(rèn)的需求非常旺盛，以往很多腫瘤患者會(huì)在進(jìn)行治療后或者在發(fā)現(xiàn)病情前就去一線城市甚至國外的醫(yī)院進(jìn)行治療。這也是其引進(jìn)沃森健康系列產(chǎn)品的主要出發(fā)點(diǎn)。
“沃森的開發(fā)是給醫(yī)生做助手，而非取代醫(yī)生。”IBM沃森健康中國區(qū)總經(jīng)理郭繼軍說。
據(jù)了解，沃森“學(xué)習(xí)”過程類似AlphaGo，由紀(jì)念斯隆-凱特林癌癥研究中心（MSKCC）歷時(shí)四年半訓(xùn)練出來，它汲取了300多份醫(yī)學(xué)期刊、200余種教科書、超過1500萬頁的論文研究數(shù)據(jù)以及基于美國國立綜合癌癥網(wǎng)絡(luò)的癌癥治療指南和MSKCC在美國100多年癌癥臨床治療實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等，并保持每月更新。
目前，沃森健康已研發(fā)出3種腫瘤科產(chǎn)品：沃森腫瘤、沃森基因解決方案和沃森臨床試驗(yàn)配對(duì)。IBM沃森健康總經(jīng)理Rob Merkel介紹，沃森產(chǎn)品目前已在13個(gè)國家開展臨床應(yīng)用，并很快推廣到20多個(gè)國家。其中沃森腫瘤和沃森基因解決方案分別于去年8月和今年6月被引進(jìn)中國市場。
以沃森腫瘤為例，接受患者預(yù)約后，腫瘤專家與患者實(shí)行面對(duì)面交談，根據(jù)患者病歷情況，擇病情重點(diǎn)現(xiàn)場上傳關(guān)鍵詞至云端，經(jīng)過沃森的數(shù)據(jù)庫從中篩選和抓取有用的診療內(nèi)容，并輸出四項(xiàng)內(nèi)容：治療方案描述、治療方案遵循了哪些指南和治療思想、幫助尋找到患者的臨床醫(yī)學(xué)證據(jù)以及用藥建議，同時(shí)會(huì)評(píng)估患者采用該方案的療效與風(fēng)險(xiǎn)，最終由醫(yī)生決定是否采取。目前沃森的診斷治療范圍涉及肺癌、乳腺癌、直腸癌、結(jié)腸癌、胃癌、卵巢癌和宮頸癌等治療領(lǐng)域。
據(jù)稱，和頂級(jí)專家組所給出的治療方案相比， 沃森腫瘤的治療方案已達(dá)90%以上的符合度，逐漸成為腫瘤專家的重要智能助手。
“沃森其實(shí)就是一個(gè)國際多學(xué)科專家的腫瘤會(huì)診意見?！鼻鄭u大學(xué)附屬醫(yī)院副院長張曉春告訴《財(cái)經(jīng)國家周刊》記者，今年4月底其所在醫(yī)院沃森國際腫瘤診療中心開診并接診第一批病人。目前已經(jīng)接診了256個(gè)病人，其中沃森腫瘤對(duì)33個(gè)病例給出的診療方案，與MIT專家做的治療方案比對(duì)一致率是96.8%。 沃森是當(dāng)前醫(yī)療領(lǐng)域應(yīng)用相對(duì)成熟的智能機(jī)器人，也是全球最早進(jìn)入臨床的產(chǎn)品。
在張曉春看來，對(duì)資深專家而言，沃森腫瘤還是太年輕，其提供的方案更適合用于指導(dǎo)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)腫瘤規(guī)范治療缺乏認(rèn)知的醫(yī)務(wù)人員。用沃森腫瘤培養(yǎng)年輕醫(yī)生、帶團(tuán)隊(duì)，尤其對(duì)非腫瘤科室的醫(yī)生非常有用。
據(jù)了解，使用沃森腫瘤和沃森基因組學(xué)均需自費(fèi)，沃森腫瘤價(jià)格是4500元/次，沃森基因組學(xué)為5000元/次。
本土化挑戰(zhàn)
根據(jù)規(guī)劃，沃森腫瘤今年底將進(jìn)入中國150家三級(jí)綜合醫(yī)院。其在國內(nèi)運(yùn)營服務(wù)經(jīng)銷商除百洋智能科技外，還有杭州認(rèn)知網(wǎng)絡(luò)科技公司。
百洋智能科技首席營銷官王必全透露，目前已經(jīng)接到很多醫(yī)院的合作意向，按照市齜從η榭隼純矗醫(yī)院引進(jìn)速度和規(guī)?？赡苓h(yuǎn)超規(guī)劃，實(shí)際引進(jìn)沃森腫瘤的醫(yī)院會(huì)在150-300家之間。
廣受追捧的背后，其應(yīng)用實(shí)效和商業(yè)化成果仍有待時(shí)間檢驗(yàn)。
“還是本土化不足的問題?！睆垥源赫f，沃森腫瘤提出的方案都是基于歐美國家的病例，尤其是MSKCC的專家的一些成功案例，而腫瘤治療在人種、基因上是有差別的，沃森給出的治療方案是否適合亞洲人群還有待研究。在藥品方面，國內(nèi)自主研發(fā)的腫瘤靶向藥如果在歐美國家沒有上市的話，暫時(shí)也未被納入其認(rèn)知系統(tǒng)中，這給中國醫(yī)生的診療帶來了一定局限性。此外，針對(duì)病情比較復(fù)雜的腫瘤患者，比如一些經(jīng)過多線化療和對(duì)藥物產(chǎn)生耐藥性的患者，沃森腫瘤還不能很好地解決。
納入本土化案例及數(shù)據(jù)是其接下來要努力的方向。郭繼軍表示，IBM將會(huì)從幫助醫(yī)療機(jī)構(gòu)提升績效、基于國內(nèi)醫(yī)療轉(zhuǎn)型需求的層面出發(fā)，解決數(shù)據(jù)整合問題，并逐漸積累和吸收中國醫(yī)生及研究人員的論文和循證研究成果。
但這并不容易。據(jù)了解，獲取訓(xùn)練醫(yī)療人工智能所需的數(shù)據(jù)，主要是采用合作和并購方式，成本很高，數(shù)據(jù)來源的正當(dāng)性也常受質(zhì)疑。這一模式在國內(nèi)開展起來可能頗具困難。主要原因在于，目前國內(nèi)各醫(yī)院系統(tǒng)并不相連，也沒有統(tǒng)一規(guī)范的臨床結(jié)構(gòu)化病歷模型標(biāo)準(zhǔn)，不同醫(yī)院的病歷書寫存在差異，非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)導(dǎo)致很難做到高效率的大數(shù)據(jù)挖掘。而且，由于國內(nèi)臨床病歷缺乏規(guī)范，不少臨床實(shí)際治療、診斷細(xì)節(jié)在病歷中無法體現(xiàn)，此外，與國外患者離院后延續(xù)性的隨訪體系不同，國內(nèi)患者離開醫(yī)院失訪率非常高，臨床病歷和高度碎片化的數(shù)據(jù)實(shí)際價(jià)值有限。
對(duì)于醫(yī)院而言，引進(jìn)沃森的成本也不小。張曉春并未透露具體引進(jìn)費(fèi)用，但據(jù)她介紹，沃森腫瘤軟件不能直接在醫(yī)院HIS系統(tǒng)運(yùn)行，需要另建系統(tǒng)并單獨(dú)設(shè)立專門的診所。
而推廣沃森產(chǎn)品，國內(nèi)醫(yī)務(wù)人員的培訓(xùn)不可或缺。“如果沃森在全國鋪開，至少要訓(xùn)練一萬名專業(yè)的腫瘤醫(yī)生?！备朵摫硎?，腫瘤科是非常專業(yè)的科室，具體對(duì)于每個(gè)病人在不同的治療場景下，用好這一助手，需要與醫(yī)生溝通互動(dòng)并開展培訓(xùn)。
據(jù)付鋼稱，目前百洋已經(jīng)篩選了500家醫(yī)院，配備相應(yīng)的醫(yī)生培訓(xùn)工程。這將付出大筆的培訓(xùn)費(fèi)用。
