發(fā)布時間：2023-04-03 09:50:34
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的電力項目論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
1.1確定做好人工費、村料費、機械費及間接費的預(yù)算，并做好控制。
按開始簽訂合同時的中標價，結(jié)合施工環(huán)境以及人員設(shè)備對項目成本進行科學(xué)預(yù)測。其主要內(nèi)容包括：一是進行施工前項目評估，復(fù)核合同工程量、分解中標價，然后將內(nèi)部核算成本目標分解到施工隊及個人，并成為項目初期管理控制性文件。二是積極采用新方法、新工藝，在安全、質(zhì)量、工期、施工條件允許的情況下采用降低成本的施工方案，縮短工期，節(jié)省人工費、周轉(zhuǎn)材料費、機械費等等，從而降低施工成本。
1.2確定目標利潤
把合同中標價、項目內(nèi)部核算、施工圖預(yù)算進行對比，對比內(nèi)容包括：人工費、材料費、機械損耗費、管理成本、臨建費。如企業(yè)內(nèi)部核算目標成本低于施工圖預(yù)算成本，就要以企業(yè)內(nèi)部核算為目標進行施工，用合同中標成本減去項目完成后實際產(chǎn)生的成本，其差額就是項目利潤，企業(yè)可以此為依據(jù)，按照相應(yīng)比例獎勵或懲罰項目各負責(zé)人。
1.3水電施工項目成本管理應(yīng)采取的措施
1.3.1首先要制定成本管理的組織結(jié)構(gòu)及職能，并保障政令暢通、職能明確、事事有人管、有人落實。由于水電施工項目工程量大、施工周期長，所以全員參與才是水電施工項目過程中成本管理的基礎(chǔ)。水電施工項目應(yīng)實行多級管理、分層管理，充分體現(xiàn)管理體制的完善性。其組織結(jié)構(gòu)可分為三層，為企業(yè)管理層、項目管理層、崗位管理層。企業(yè)管理層包括工程技術(shù)科、工程預(yù)算科、財務(wù)科、安全技術(shù)科、質(zhì)量檢驗科、物資設(shè)備科、綜合科。其職責(zé)是：確定項目施工責(zé)任、落實各種既定目標和方案、督促檢查成本管理的落實情況、制定獎懲制度。項目管理層包括成本項目施工組、材料供應(yīng)組、估算組、成本核算組等。其職責(zé)是：完成施工管理中待定的項目施工，做好成本的核算。崗位管理層包括：總工程師、總會計師、專職成本計劃管理人員等。其職責(zé)是：負責(zé)具體的施工工作，負責(zé)對項目目標的控制。建立管理制度是成本計劃管理組織的保障。在水電施工項目中還要注意對建設(shè)成本管理制度的制定，應(yīng)結(jié)合具體實際情況，制定對成本控制的考核和獎罰措施。在明確了成本管理主體責(zé)任和目標責(zé)任的基礎(chǔ)上，按既定的規(guī)則檢查，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，實行積極的獎勵和懲罰，調(diào)動相關(guān)部門和人員工作的積極性。1.3.2制定主要成本要素控制措施（1）人工費的控制人工操作費用是工程建設(shè)中的一項主要支出費用，占整個建設(shè)成本的比例較大，所以必須要嚴格控制人工費，項目部必須要根據(jù)當(dāng)前市場上各工種的平均工資水平，結(jié)合工程情況，編制詳細的人工預(yù)算單價表，明確每一分項工程的人工費用支出情況。并嚴控各分項工程的用工數(shù)，結(jié)合獎懲制度，提高施工人員的自覺性和積極性，從而達到降低人工成本的目的。（2）材料費的控制控制成本管理的重點是材料費，它直接關(guān)系到施工成本的高低，所以必須對材料費進行有效控制。首先，在原材料的成本上要做好控制，可采用公開招標、競爭性談判等方式，選擇質(zhì)量好，價格低，信譽好，實力強的供應(yīng)商，保證材料的質(zhì)量和供應(yīng)。如果有運輸必須要選擇最經(jīng)濟的運輸方式，為降低成本做好保證。第二，材料消耗成本。對于材料的領(lǐng)用，必須建立完善的管理制度，根據(jù)施工進度，施工情況，用料計劃有序發(fā)放，同時嚴格控制材料的使用量，避免出現(xiàn)不必要的損耗和浪費。（3）機械費用的控制合理組織機械設(shè)備進場施工。首先是依據(jù)計劃組織好機械設(shè)備，計劃好施工所需的機械類型和數(shù)量，做好進入現(xiàn)場施工的準備；其次是做好施工記錄，避免造成誤工誤時；再次是安排好施工設(shè)備的工作程序，提高機械設(shè)備的使用率。（4）間接費用的控制降低間接成本的途徑是由各施工相關(guān)部門進行費用節(jié)約承包。目標成本確定的間接費用總額，須經(jīng)部門管理人員按費用的具體項目，確定費用支出標準，上報審批，計劃控制，實行部門限額包干。
2結(jié)束語
1)國際工程設(shè)計經(jīng)驗不足。印尼電站項目是我院首次承擔(dān)的海外國際電站項目設(shè)計任務(wù)，國際工程設(shè)計經(jīng)驗不足，提供的設(shè)計方案容易與國際同行業(yè)發(fā)展趨勢脫軌，文字翻譯的專業(yè)性和準確性不夠等。2)合同談判和合同管理經(jīng)驗不足。由于缺乏海外工程合同管理經(jīng)驗，雖然在合同談判階段基本上明確了工程所采用的技術(shù)要求和工程全面采用中國標準。但作為交換，我們也放棄了大部分合同技術(shù)偏差等細節(jié)方面的爭取工作。因此在合同執(zhí)行階段，業(yè)主以我們沒有提供技術(shù)偏差為由，拒絕討論具體的技術(shù)問題，給項目執(zhí)行帶來了難度。3)國際通用的設(shè)計慣例與國內(nèi)有較大差異。主要表現(xiàn)在以下幾方面:a．國際工程的項目業(yè)主審圖單位在審圖過程中要求承包商提供審查的設(shè)計資料多而復(fù)雜，普遍要求提供詳細的計算書，而中國的設(shè)計工程師普遍套用規(guī)程規(guī)范，計算習(xí)慣不佳，計算功底普遍較弱。b．中國設(shè)計工程師喜歡套用標準圖集或手冊，而國際工程的施工、安裝單位不可能采用中國政府編制的圖冊，造成細部工作量劇增。c．中國的圖紙組織形式與國際通用的設(shè)計習(xí)慣存在較大差異，中國的工程圖紙是按卷冊為單位的，而國際通用的圖紙出版單位為張數(shù)，這樣往往在圖紙數(shù)量統(tǒng)計上會給設(shè)計單位造成很大工作量。d．國內(nèi)設(shè)計行業(yè)的圖紙設(shè)計深度普遍不夠，尤其細節(jié)設(shè)計存在很大不足，如工藝專業(yè)的管道布置，國內(nèi)是小于DN80的管道就不設(shè)計，而是施工單位的工作范圍，國外工程則要求設(shè)計單位完成這些細節(jié)工作。e．我國設(shè)計行業(yè)普遍采用的是一版成圖的出圖模式，這種模式不利于圖紙的審批和現(xiàn)場施工單位的準備工作，多次出版是目前國際上較為通行的設(shè)計出圖模式。f．專業(yè)劃分的差異。國內(nèi)專業(yè)分工偏細，比如國內(nèi)工藝和熱控專業(yè)是獨立的專業(yè)門類，而國際上習(xí)慣P＆ID圖紙則是兩者在圖紙上的有機體現(xiàn)，所以往往審圖時，熱控提工藝的問題，工藝提熱控儀表的問題。4)業(yè)主審批設(shè)計圖紙的流程繁冗，影響現(xiàn)場施工進度。由于規(guī)范選擇和設(shè)計的習(xí)慣性的差異，業(yè)主審圖工程師對國內(nèi)設(shè)計工程師的設(shè)計思路和意圖往往一時難以理解，而且正值印尼大上電站之時，每個審圖工程師手上有多個項目的審閱工作，且業(yè)主審圖工程師是按大專業(yè)劃分的，比如土建的審圖工程師就要負責(zé)包括勘測、總平、建筑、結(jié)構(gòu)(土建和水工)等的所有圖紙，工作量大。這樣審閱圖紙的周期會拖的很長，大大影響了現(xiàn)場施工的準備和進度。
2設(shè)計管理
根據(jù)上述印尼電站項目實施的特點和難點，我院在印尼首都雅加達專門成立了海外設(shè)計服務(wù)中心，服務(wù)中心的主要工作是海外部分有關(guān)設(shè)計事務(wù)的處理但不包括現(xiàn)場工代服務(wù)，服務(wù)中心由機電土三大專業(yè)各一名設(shè)計代表組成，其中設(shè)一名設(shè)計總代表，負責(zé)服務(wù)中心團隊的整體運作。團隊通過以下幾點工作來克服海外工程不利因素，改善設(shè)計服務(wù)質(zhì)量，滿足現(xiàn)場施工進度:1)通過專業(yè)組合的團隊協(xié)作形式來服務(wù)不同的總包商和雇主，既滿足總包商和雇主對海外設(shè)計服務(wù)組織模式的要求，同時可以化解不同總包商和雇主對于設(shè)計服務(wù)力量、服務(wù)延續(xù)性和專一性的擔(dān)憂。2)建立團隊內(nèi)部、外部設(shè)計協(xié)調(diào)程序。由總代表負責(zé)編制團隊制度，明確成員對口不同項目與總包商、業(yè)主審圖團隊、當(dāng)?shù)卦O(shè)計分包團隊等的溝通;明確聯(lián)絡(luò)方式和報告制度。項目設(shè)計協(xié)調(diào)文件以EPC合同為基礎(chǔ)，是設(shè)計接口的橋梁，是變更和索賠的依據(jù)，同時也是整個工程項目協(xié)調(diào)程序的一部分。通過設(shè)計團隊接收、回復(fù)雇主、總包商、設(shè)計分包商的技術(shù)函件和郵件構(gòu)建了內(nèi)外部門之間的聯(lián)系，并使得溝通規(guī)范化、模式化，提高了設(shè)計管理的質(zhì)量和效率。經(jīng)統(tǒng)計，在Suralaya電站項目中，設(shè)計技術(shù)函件占整個項目函件數(shù)量的30%之多。根據(jù)新版FIDIC《設(shè)計采購施工(EPC)交鑰匙工程合同條件》第4．9款規(guī)定，承包商應(yīng)按照合同的詳細規(guī)定建立質(zhì)量保證體系，在每一個設(shè)計階段開始前，向業(yè)主提交有關(guān)工作的所有程序以及貫徹質(zhì)量要求的文件，以供參考。所以對設(shè)計文件的管理是業(yè)主和總包商對設(shè)計質(zhì)量體系進行控制的重要體現(xiàn)之一，也是設(shè)計團隊在設(shè)計服務(wù)工作中的重中之重。3)通過由總包商協(xié)調(diào)，與每個項目的業(yè)主審圖團隊制定了較為合理的審圖流程，規(guī)定:a．業(yè)主審圖單位每周必須完成設(shè)計團隊提交的圖紙審閱內(nèi)容。b．通過每周定期的圖紙審閱意見交流會，減少圖紙的審批意見，盡量杜絕圖紙出現(xiàn)C等級，加快對于現(xiàn)場急需圖紙的特殊審閱和批準。4)完善海外設(shè)計服務(wù)所需的設(shè)備，如用工程打印機等來彌補海外相關(guān)設(shè)計服務(wù)的缺失。a．因為提交業(yè)主審批的圖紙都是從國內(nèi)快遞到印尼，出版時漏印或者少印的圖紙在雅加達打印后補充提交以減少圖紙運輸中占用的時間。b．業(yè)主審閱后的圖紙和意見單通過掃描上傳至國內(nèi)供國內(nèi)設(shè)計團隊修改、升版。節(jié)約了回遞國內(nèi)花費的時間和成本。c．審閱后批為A或者B的圖紙復(fù)印后提交現(xiàn)場供備料和施工用。通過在雅加達購買、使用工程打印機完善充實了海外設(shè)計服務(wù)內(nèi)容，實實在在加快了圖紙的提交、審閱后的圖紙反饋和現(xiàn)場施工的進度。5)完善審圖交流渠道。如在業(yè)主審圖單位布置遠程視頻設(shè)備，通過遠程視頻會議連線業(yè)主審圖工程師和國內(nèi)設(shè)計團隊，對復(fù)雜、難度大和急需解決的技術(shù)問題進行交流，縮短了圖紙審閱周期，加快了設(shè)計問題的解決。6)根據(jù)每個項目的工程進度和審圖要求，接收項目設(shè)計經(jīng)理的工作任務(wù)，通過總代表的分配和協(xié)調(diào)，團隊成員分工協(xié)作參加由業(yè)主組織的工程月會(會議地址根據(jù)項目需要會安排在雅加達、現(xiàn)場或離現(xiàn)場較近的城市)、審圖交流周會和遠程視頻會議，來提高設(shè)計服務(wù)效率，加快圖紙審閱和審批進度。7)海外設(shè)計服務(wù)團隊以掛靠總包商名下開展工作。由于當(dāng)?shù)卣?、自然?zāi)害、交通條件等因素都會影響海外工作人員的工作和生活，所以依靠總包商與中國使館以及當(dāng)?shù)厣鐖F的聯(lián)系，在處理來往印尼設(shè)計人員的安全、食宿、交通、工作簽證辦理等方面制造便利。
3溝通心得
對于海外設(shè)計服務(wù)團隊來說，服務(wù)的核心工作是和業(yè)主審圖工程師的溝通交流，如何能在最短時間內(nèi)解決審圖工程師提出的關(guān)于圖紙的疑問、化解審圖工程師對于按照中國規(guī)范設(shè)計的擔(dān)憂、讓業(yè)主堅信我們的設(shè)計是能夠完全滿足EPC合同對于技術(shù)方面的要求是海外設(shè)計服務(wù)團隊工作的主要努力方向?？此坪唵蔚慕涣魍卜从沉艘粋€設(shè)計人員對于專業(yè)知識和語言的掌握，對于電站各項工藝系統(tǒng)的理解，更體現(xiàn)了交流的技巧和態(tài)度。本人作為團隊的負責(zé)人，在若干年的海外服務(wù)工作中總結(jié)出以下幾點溝通心得:1)盡可能多的了解當(dāng)?shù)亟?jīng)濟狀況、風(fēng)俗習(xí)慣;掌握業(yè)主審圖工程師的性格特點，正所謂知己知彼，方能從容應(yīng)對。印尼是個濃厚的國家，但由于人民收入相比中國有較大差距。所以當(dāng)?shù)厝说男愿裨谥袊嗣媲凹扔X得“技不如人”(需要我們國家來幫助建設(shè)電站項目)，又普遍好“面子”希望得到中國人的“抬舉”(畢竟代表的是業(yè)主)，只要你尊重他，他起碼不會排斥你，經(jīng)常性的拜訪和善意的交流就會加深對方對你的信任，這樣在審圖交流中出現(xiàn)爭論時對方也不至于一棒子把你的設(shè)計方案否定了，也不會出現(xiàn)談不攏就“翻臉”的情況。2)做到談判交流時不卑不亢，以理服人。畢竟中國的規(guī)范在國內(nèi)已實踐幾十年，且運用到國內(nèi)同等機型項目無數(shù)，我們應(yīng)該堅信中國的規(guī)范要求最起碼不低于國際通用規(guī)范的標準。當(dāng)然我們也會經(jīng)常遇到個別極端崇尚美標等國際標準的審圖工程師，在這種情況下也不必死磕，通常我們會做個參數(shù)比對等方式來證實我們的標準要求不低于美標等國際標準，這樣也慢慢建立起審圖工程師對中國規(guī)范的信任。3)因為審圖工程師個人能力和理解會有很大差異，有時不同項目在不同審圖單位同樣問題遇到不同意見時，通過被認可的審圖工程師來做不被認可的審圖工程師工作，他們之間國籍相同，語言相通，彼此的信任度更高，這樣往往會使問題簡單化，既節(jié)省了審圖交流的精力和時間，也取得了不錯的效果。4)語言的掌握和合理運用。與審圖工程師的交流只能用英語，所以英語詞匯量特別是專業(yè)英語詞匯量的掌握以及口語表達能力至關(guān)重要，由于早期印尼電站項目多為歐美國家或日本承建，所以審圖工程師的英語表達沒有任何問題，這對海外設(shè)計服務(wù)團隊成員的英語能力的要求就顯得極為重要，如果對方認為你表達有問題，那只會讓對方不愿和你多交流甚至?xí)p視你的個人能力造成交流存在障礙。另外多學(xué)點當(dāng)?shù)氐恼Z言也會派上不小的作用，在日常生活或者閑聊時偶爾用當(dāng)?shù)卣Z言和對方說兩句無形中會拉近彼此的距離，自然在工作交流中就會更容易在觀念、觀點上達成默契。5)審圖工程師當(dāng)中不免存在個別為了一己私利，通過“卡”設(shè)計圖紙的審批來影響現(xiàn)場的施工進度，以暗示收取好處或介紹當(dāng)?shù)胤职?、材料供貨商來承接電站部分業(yè)務(wù)。遇到此類問題不能頂撞或者消極處理，而要采用迂回的“戰(zhàn)術(shù)”，比如拉上總包商一起參加圖紙的審閱會議，通過總包商的地位、威信來打消對方的意圖;或者給總包商出主意，讓總包商中意的當(dāng)?shù)胤职掏ㄟ^一些手段來做審圖工程師的工作等。要記住，總包商有義務(wù)來協(xié)助和協(xié)調(diào)設(shè)計圖紙的審批，而不是錯誤的理解圖紙審批工作是設(shè)計單位單方面的任務(wù)。
4結(jié)語
1分包商的施工能力有限，人員的素質(zhì)和技術(shù)水平不高
多數(shù)分包商企業(yè)規(guī)模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質(zhì)進行嚴格審核。但在當(dāng)前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴及私人交易的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進行施工，其施工能力、人員和技術(shù)都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質(zhì)量，對工程效益帶來較大的影響。
2分包商所使用的材料質(zhì)量不達標
部分分包商在承接到工程項目之后，在施工過程中為了節(jié)約成本，往往在材料上下功夫，利用質(zhì)量不合格的材料進行施工，一旦施工過程中監(jiān)管不力，則會導(dǎo)致整體工程項目的質(zhì)量受到較大的影響。
3一些分包商沒有嚴格的規(guī)章制度
施工過程是質(zhì)量管理的最關(guān)鍵階段，一旦管理不力，則會導(dǎo)致各種違規(guī)操作存在，從而影響到工程的質(zhì)量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴格的規(guī)章制度，這就導(dǎo)致施工過程中缺乏制約的機制，再加之分包商自身具有較大的獨立性，這就導(dǎo)致在施工過程中，往往獨立進行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規(guī)劃進行主動配合，從而不利于電力工程總體項目的順利進行。
二提高電力工程項目分包管理質(zhì)量的有效措施
1增強分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務(wù)分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責(zé)任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對分包單位進行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工。
2加大對二次分包的管理力度
（1）對于二次分包管理責(zé)任的落實
電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復(fù)雜性與艱巨性要有充分認識，統(tǒng)一思想，強化管理，對于分包管理的責(zé)任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設(shè)。同時，各單位對于勞務(wù)分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進行對勞務(wù)分包的管理，堅決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機制。
（2）對于分包單位的資質(zhì)要求進行明確
按照相關(guān)規(guī)定，對于專業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進行招標時對于施工單位的資質(zhì)要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業(yè)承包一級或者更高的資質(zhì)。對于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國家相關(guān)主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質(zhì)。
（3）對于二次分包加強現(xiàn)場管理
在項目分包管理中，需要加強對二次分包現(xiàn)場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現(xiàn)場人員、進出時間及出勤等具體情況，在作業(yè)前，需要對分包人員做好技術(shù)交底工作。對于變電工程的施工現(xiàn)場則需要采取封閉式管理措施。施工企業(yè)還需要對二次分包現(xiàn)場人員進行優(yōu)化配置，在整個施工過程中進行全程監(jiān)控。
3協(xié)管分包
在項目分包管理實施過程中，施工單位做好科學(xué)合理的對各相關(guān)職能部門進行科學(xué)的分工，從而在分包作業(yè)中各部門能夠協(xié)調(diào)管理，強化分包管理的安全機制，明確工程本部和施工項目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實現(xiàn)管理的協(xié)調(diào)和完善。
三結(jié)束語
1．1進度計劃的特點
進度計劃有其明顯特點。在整個進度計劃管理中，要保證進度計劃的全面性，確保進度計劃中的項目包含了整個電力工程在實施中的所有大小事項。此外，進度計劃必須是有層次性。要求對不同管理層次機構(gòu)采取不同層次的進度計劃，如對建設(shè)方應(yīng)采取策劃性進度計劃，而對總承包方實施指導(dǎo)性進度計劃等。最后在進行進度計劃管理時，確保計劃的嚴肅性，應(yīng)通過嚴格的評審流程制定基準計劃，并對計劃偏差進行控制。
1．2進度計劃相關(guān)理論依據(jù)
項目工程進度計劃控制的相關(guān)理論有四種，分別為分工協(xié)調(diào)控制理論、彈性控制理論、系統(tǒng)控制理論、循環(huán)控制理論。第一種，分工協(xié)調(diào)控制理論，指通過將整個工程系統(tǒng)分為兩個層面:橫向系統(tǒng)和縱向系統(tǒng)?？v向系統(tǒng)由監(jiān)理員等項目進度監(jiān)理人員構(gòu)成，主要負責(zé)工程的質(zhì)量情況。橫向系統(tǒng)由技術(shù)人員組成，控制項目的進度。兩個系統(tǒng)有機配合，保障工程的運行。第二種，彈性控制理論，指在工程項目進行開展前，將項目的進度保留一定的彈性空間，防止出現(xiàn)突況影響整個項目的進度。第三種，循環(huán)控制理論，指將整個電力工程項目的進度計劃分為計劃、實施、調(diào)整和協(xié)調(diào)四個步驟，組成一個封閉性的控制系統(tǒng)，及時發(fā)現(xiàn)每個步驟中的問題并實行相關(guān)的調(diào)整。第四種，系統(tǒng)控制理論，指將整個項目進度看作一個系統(tǒng)，做好每個階段的進度計劃，并有效地實施。
2影響工程進度計劃的因素
2．1施工地現(xiàn)場環(huán)境的影響
由于電力工程項目施工時會占據(jù)較大的土地面積，所以為了避免對市區(qū)居民生活的影響，大多電力工程項目的施工位置都比較偏僻，其地理環(huán)境較為惡劣。如果不考慮所處地的地質(zhì)、天氣因素和土質(zhì)情況對其的影響，會嚴重影響電力工程項目的施工進度，甚至?xí)黄冉K止電力工程項目。例如，2004年在貴州省的某水電站工程項目，就是沒有考慮當(dāng)?shù)氐臍夂蚝铜h(huán)境因素，導(dǎo)致施工不得不取消原施工計劃，延遲了整個工程的竣工時間。
2．2電力工程項目主線
在整個電力工程項目建設(shè)過程中，主線花費的時間最多。如對于變電站工程項目來講，其主控樓就是一條主線。在實際現(xiàn)場施工時，從工程的挖基到最后內(nèi)外墻的粉刷過程里，都會實施電氣的安裝工作，假如沒有控制好進度的話，會使得整個變電站工程項目竣工時間延長。
2．3電力項目相關(guān)方面對其的影響
相關(guān)施工單位影響整個電力工程項目的進度。除此之外，為施工項目提供材料、運輸單位及設(shè)備供給單位也會對整個項目的進度產(chǎn)生影響。且在眾多的非直接影響因素里，工程項目方案設(shè)計的科學(xué)合理與否，最大程度的影響了電力工程的進度。
2．4人員分配和施工技術(shù)方面
在我國，電力工程項目的施工人員一般由農(nóng)民或者教育程度不高的人員組成，由于其專業(yè)技術(shù)水平受限，在某些專業(yè)技術(shù)環(huán)節(jié)，施工人員不能進行正確的操作。此外，在面對新型的作業(yè)設(shè)備時，由于操作經(jīng)驗或者理論知識的欠缺，不能合理的使用新型設(shè)備等，導(dǎo)致現(xiàn)場施工事故的發(fā)生。我國在電力工程項目施工時，也存在人員任務(wù)分配不合理、工作職位不清的現(xiàn)狀。這也導(dǎo)致了電力工程項目進度的延誤。因此，對電力工程項目進行施工時，必須對現(xiàn)場施工人員的任務(wù)進行合理的分配，明確各工作人員的工作職責(zé)，提升工作人員的技術(shù)水平，降低對工程進度計劃的影響。
3保證電力工程項目進度計劃的有效開展的措施
3．1做好項目開展前的準備工作
在電力工程項目開展前，應(yīng)完善項目的施工進度和明確施工人員的工作制度。在施工方案設(shè)計前，要對電力項目工程所處地進行認真的勘察，明確當(dāng)?shù)丨h(huán)境因素對其的影響，且應(yīng)提升現(xiàn)場相關(guān)作業(yè)人員的專業(yè)技術(shù)水平和綜合素質(zhì)。
3．2科學(xué)合理設(shè)計進度方案
由于工程項目的實施存在一定的不穩(wěn)定因素，因此需要在設(shè)計方案時，不僅要考慮影響進度的影響，而且要合理的保持一定的彈性空間，利用彈性空間，防止出現(xiàn)計劃不全面的情況。
3．3加強對電力工程施工過程的進度計劃管理
在實際施工時，監(jiān)理人員應(yīng)對工程項目的進度隨時進行跟蹤，了解在施工過程中出現(xiàn)的問題和情況，并對工程項目的進度計劃進行相應(yīng)程度的調(diào)整，保證項目的進度。如果出現(xiàn)實際施工進展和項目進度計劃進展不一致時，應(yīng)以實施施工進度為準，調(diào)整項目進度計劃中的實施方案。
3．4有效管理電力施工順序
施工順序的良好進行保證了進度進化的正常開展。只有將各項工作開展的先后順序落實，才能保證各施工階段的緊密聯(lián)系，保證工程項目的質(zhì)量。
3．5清晰造價師的權(quán)力和責(zé)任
因造價師對項目的管理有重大的影響，其影響涉及報價決策、造價分析、成本管理以及進度管理等工作，其造價決策的科學(xué)與否決定了項目能否正常開展。因此要清晰造價師的權(quán)力，并確定其職責(zé)。在施工前，應(yīng)成立相應(yīng)的造價部門，確定各人員職責(zé)，并在造價決策方案設(shè)計時，讓所有造價師都參與其中，成立造價方案組，選擇最優(yōu)造價方案。
4進度計劃對電力工程項目的重要意義
進度計劃管理是電力工程項目管理的重要組成部分，明確進度計劃對電力工程項目的重要性，是保證電力項目正常進行的關(guān)鍵要素。編制一個實效合理且經(jīng)濟的進度計劃，不僅關(guān)系到電力工程項目的經(jīng)濟效益，可以有效提高供電公司在市場中的競爭地位，同時，進度計劃是對一個電力工程開展負責(zé)任的表現(xiàn)，能避免出現(xiàn)資源浪費，影響國家經(jīng)濟效益情況的發(fā)生。
5結(jié)束語
工程投資估算編制要有依據(jù)，要盡可能細致、全面。要全面應(yīng)用變電站通用造價模塊進行技術(shù)經(jīng)濟比較，例如方案一：變電站工程選址在普通堅土，廠房和基礎(chǔ)開挖都采用直接開挖的方式；方案二：變電站站址選在失陷性黃土層，主廠房和設(shè)備基礎(chǔ)就不能采用直接大開挖的方式施工，而需要結(jié)合地質(zhì)條件采用強夯后換填三級灰土的方式施工。方案二在投資上比方案一要高出200萬元左右。因此，在變電站站址的選擇、建設(shè)規(guī)模的確定等要進行多方案比較，對建站外部條件、所區(qū)占地、土石方工程量、地基處理方案、拆遷工程等進行分析，選擇技術(shù)上可行，經(jīng)濟上最優(yōu)的建設(shè)方案，合理控制投資估算，同時也為項目決策提供可靠的依據(jù)。
2初步設(shè)計和施工圖設(shè)計階段
當(dāng)項目完成可研階段后，就進入了設(shè)計階段。設(shè)計單位設(shè)計能力直接決定了設(shè)計的質(zhì)量。目前的變電站設(shè)計都采用智能變電站設(shè)計理念，更趨向于自動化技術(shù)，先進的技術(shù)、合理的設(shè)計能使項目建設(shè)縮短工期、節(jié)省投資，提高長遠效益。建設(shè)單位應(yīng)積極參與設(shè)計的全過程，抓住控制與管理的重點。嚴格審核設(shè)計質(zhì)量，明確設(shè)計功能，不僅能合理控制投資，還會提高項目建成后的使用功效。
2.1抓住源頭，優(yōu)化設(shè)計方案變電站工程設(shè)計始終貫徹“兩型一化”(資源節(jié)約型、環(huán)境友好型、工業(yè)化)這一主線，大力推廣“三通一標”(通用設(shè)計、通用造價、通用設(shè)備和標準化工藝)，在滿足使用功能的前提下，選用經(jīng)濟合理的設(shè)計方案。特別要對總平面布置、設(shè)備選型、地基處理等方面進行經(jīng)濟技術(shù)比較，通過方案優(yōu)化，節(jié)約大量資金。例如某110千伏變電站工程設(shè)計采用通用緊湊型智能變電站。普通110千伏變電站需要占地15畝左右，而目前的緊湊變電站占地只需要9畝。不僅如此，智能緊湊變電站目前大都采用GIS組合電氣設(shè)備，戶外一次電氣設(shè)備只有變壓器、GIS組合電氣、電容器等主設(shè)備，不但節(jié)省了占地，而且簡化了施工工藝，縮短了工期，節(jié)省了大量投資。
2.2實行限額設(shè)計，嚴把審核關(guān)限額設(shè)計是是造價控制的有效手段。設(shè)計階段應(yīng)按照可行性研究階段審定的技術(shù)原則、工程量和設(shè)備材質(zhì)標準為依據(jù)進行限額設(shè)計，對一個110千伏變電站來說，分解到土建工程、電氣工程、調(diào)試工程等，通過層層分解，實現(xiàn)對投資限額的控制和管理，同時也可實現(xiàn)對設(shè)計深度和技經(jīng)指標等各方面的控制。對可行性研究階段不易確定的某些工程量，可參照設(shè)計規(guī)范和通用設(shè)計或類似已建工程的實物工程量確定。對于一個110千伏變電站來說，投資在3000萬左右，很難不發(fā)生設(shè)計變更，特別是土建施工，建設(shè)單位要嚴格執(zhí)行設(shè)計審批流程，嚴把校核關(guān)，把變更控制在設(shè)計階段初期，實現(xiàn)變電站造價的有效預(yù)控。
2.3樹立考核激勵機制，引導(dǎo)設(shè)計增強投資節(jié)約意識樹立考核激勵機制是管控設(shè)計的重要手段，從前期簽訂的設(shè)計合同中予以明確考核激勵的條款，在結(jié)算中再根據(jù)激勵考核的條款進行結(jié)算，保證了對設(shè)計全過程的管控。建設(shè)單位要引導(dǎo)設(shè)計增強造價控制的意識，把投資效益作為激勵考核的一項重要指標，對設(shè)計單位采用新技術(shù)和新工藝而節(jié)省了投資，可約定按一定比例給予獎勵，如因設(shè)計原因引起投資控制不力，在扣減設(shè)計費的基礎(chǔ)上，還應(yīng)給予經(jīng)濟懲罰。
3項目招標階段
工程招投標是在選擇技術(shù)競爭為前提的情況下，以合理的造價來擇優(yōu)選擇施工企業(yè)的一種機制，是降低變電站建設(shè)造價的有效途徑，為實施階段的造價控制提供了依據(jù)。
3.1固化清單標準格式，堅持工程量清單招標目前，電力系統(tǒng)內(nèi)普遍采用工程量清單模式進行招標，有助于建設(shè)單位對工程造價進行有效控制。設(shè)計單位工程量清單招標實行“量”和“價”分離，綜合單價不能調(diào)整，工程量可根據(jù)實際變更，淡化了標底的作用，從根本上杜絕了過去招標價以批準概算或預(yù)算下浮的模式，使得招標的結(jié)果更趨向于合理、公正。施工招標中應(yīng)盡可能采用施工圖招標，更接近實際，使中標價更接近實際造價，減少因招標文件原因而導(dǎo)致的施工方費用變化較大。
3.2加強橫向?qū)Ρ?，合理制定投標控制價投標控制價是投標價的上限，也是建設(shè)單位控制造價的有效手段之一，由于目前變電站都是通用設(shè)計，變電站建設(shè)規(guī)模相近，可以通過橫向?qū)Ρ鹊姆绞?，進行土建工程、電氣安裝工程、調(diào)試工程的單項造價對比，結(jié)合一下當(dāng)前市場設(shè)備、材料的價格，確定一個合理的控制價，使項目造價控制在預(yù)期的范圍以內(nèi)。
關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；工程項目；全面預(yù)算管理
一、目前預(yù)算管理存在的問題
(一)預(yù)算評估方法缺乏科學(xué)性
電網(wǎng)基建項目往往會出現(xiàn)先批后建的現(xiàn)象。為了避免出現(xiàn)經(jīng)濟損失，電力企業(yè)就會根據(jù)資金建立項目，預(yù)算的編制不會按照實際情況安排。項目預(yù)算編制不夠細化，部門之間溝通不夠全面，財務(wù)部門也沒有全面審核，在執(zhí)行預(yù)算時，就會有很大的主觀隨意性。
(二)預(yù)算控制手段缺乏有效性
電力企業(yè)預(yù)算組織機構(gòu)不健全，工程周期短，工程質(zhì)量要求高，工程成本約束性較強。220KV以上的電網(wǎng)基建工程，預(yù)算編制費用明細不夠細化，導(dǎo)致后期執(zhí)行中缺乏有效的控制手段。財務(wù)部門沒有參與到預(yù)算的編制，在項目全過程管理中，對項目支出控制監(jiān)督不到位，往往導(dǎo)致項目支出超出年度預(yù)算。
(三)預(yù)算管理范圍缺乏規(guī)范性
項目預(yù)算管理涉及施工、監(jiān)理、設(shè)計、物資、咨詢等各種費用。業(yè)務(wù)部門預(yù)算上報時，往往只考慮一部分費用。業(yè)務(wù)人員沒有用全口徑上報預(yù)算，項目預(yù)算編制有遺漏。另外，各個崗位的人員各自為政，責(zé)任劃分不明確。
二、全面預(yù)算管理的對策和建議
強化工程費用明細管控，設(shè)定內(nèi)控系數(shù)，從嚴管理。加強對可控費用的內(nèi)部控制，對各項其他費用進行具體分析設(shè)定，編制和更新工程其他費用成本動因因素表。如項目建設(shè)場地征用及清理費、項目法人管理費、項目建設(shè)技術(shù)服務(wù)費用等，每年更新確定成本動因表，并以此確定內(nèi)控系數(shù)，從嚴控制。嚴格執(zhí)行月度現(xiàn)金預(yù)算，對工程成本費用的預(yù)算分析、落實工作分解到月。根據(jù)項目管理部門提報的《工程管理情況月報表》，動態(tài)掌握工程項目進度，及時分析各項費用預(yù)算執(zhí)行情況，將統(tǒng)計的《工程其他費用支出情況表》反饋給項目前端管理部門，確保預(yù)算指標的可控和在控。投標過程中工程項目預(yù)算管理包括三方面內(nèi)容：首先根據(jù)招標文件算出工程基本價格，招標文件和設(shè)計圖紙等如有模糊的地方要主動與相關(guān)部門協(xié)調(diào)溝通；其次要對招標過程中風(fēng)險費進行估算，因為風(fēng)險費用產(chǎn)生是和設(shè)計方案變化、工藝和進度等都有關(guān)聯(lián)；最后要全面分析結(jié)果來確定工程報價。在施工前進行工程預(yù)算，就是對整個工程施工費用進行預(yù)算。并在此過程中對各工程造價等各個指標進行技術(shù)性價格比較，想盡辦法控制工程施工過程中的人工費、材料費、機械使用費、其它費用，以此找到各工程建設(shè)方案的不足之處，以此起到優(yōu)化設(shè)計方案提升效益的作用。工程最重要的時期就是項目施工階段，在施工的過程中會出現(xiàn)許多復(fù)雜的原因影響進度，所以項目經(jīng)理需要管理的事情就特別的多，為了保障施工質(zhì)量和施工安全，業(yè)務(wù)部門要消耗大量的精力來完成，所以在工程項目施工期間，工程項目預(yù)算需要不斷的進行強化，要充分考慮工程項目的具體地理條件、空間條件、水文條件、氣候條件，根據(jù)不同的條件，來確定工程項目人工費、材料費、機械使用費、其它費用的使用定額，根據(jù)定額來影響工程項目的成本。在項目完成階段，需要對預(yù)算進行二次編制審核。在這個過程中，編制人員與審核人員要準備全所有的資料，其資料包括變更設(shè)計通知書、預(yù)算變更清單、中標書、施工合同書和在施工過程中相關(guān)的重要會議內(nèi)容等等。
三、結(jié)語
工程項目全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)性的工作，它貫穿于工程管理的全過程，涉及工程施工的每一個階段(投標簽約、施工準備、竣工驗收和交付使用)。努力做好工程項目全面預(yù)算管理，可以科學(xué)高效的管理好每一個工程項目，提高電力企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。希望通過本文的研究，能夠起到拋磚引玉的作用，幫助電力企業(yè)做大做強。
作者:劉君陶 單位:國網(wǎng)山東省電力公司棗莊供電公司
參考文獻：
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建管合一項目開發(fā)模式的嚴重缺陷。目前，大部分電力工程項目開發(fā)實行建設(shè)和管理合為一體的法人責(zé)任制。在這種制度下，投資人組建項目公司，并承擔(dān)項目法人資格，對工程項目的籌建、融資、建設(shè)、運行、經(jīng)營以及還貸、資產(chǎn)管理等實行全程負責(zé)。項目公司既履行項目法人的職責(zé)，也要代行建設(shè)單位的職責(zé)。施工單位承包工程后在內(nèi)部實行的是微觀形式的項目管理模式，項目法人實行的則是宏觀項目管理模式。建管合一項目管理模式的嚴重缺陷在于：⑴投資人既擔(dān)任項目法人角色，也承擔(dān)建設(shè)單位管理職責(zé)，法人與建設(shè)單位同屬一個行政系統(tǒng)，他們之間缺乏有效的激勵和約束機制；⑵建、管、用同為一體，既當(dāng)裁判官，又為執(zhí)行者，難以有效控制資金投入；⑶人員使用難以人盡其才，項目開發(fā)建設(shè)時所招募的設(shè)計、施工人員，當(dāng)項目建成投入運行后這些人員轉(zhuǎn)為運營管理，無法再充分發(fā)揮他們項目管理才能，也不利于以后再開發(fā)其他工程項目。
DBB項目管理模式。DBB（Design-Bid-Build）模式是國際通用的項目管理模式，其特點是項目實施必須依照設(shè)計招標建造的先后順序進行，完成前一個階段后才能開始后一個階段。由于具有通用性強、管理方法成熟以及有利于規(guī)避和減少投資風(fēng)險等優(yōu)點，而廣為國際上金融、投資、咨詢管理領(lǐng)域所采用，如亞行、世行貸款項目等。DBB模式的缺點是項目周期長、業(yè)主管理費用高、容易引發(fā)項目索賠糾紛等。
總承包商模式
總承包商模式，即DB（Design-Build）模式，是將項目管理的費用都包含在設(shè)備、服務(wù)等總價之中，承包商對項目實行總承包，并負責(zé)項目的具體實施、管理及承擔(dān)項目風(fēng)險。項目按合同要求完成后移交給業(yè)主。由于總承包商通常都具有工程建設(shè)和項目管理的經(jīng)驗，所以一般無需業(yè)主花費太多的精力去管理，也有人將其稱為交鑰匙工程，但其與TurnKeyMethod模式還是有一些區(qū)別，后者將可行性報告、融資、購地等也包含在承包商的服務(wù)范圍內(nèi)。DB模式的問題在于一些業(yè)主將項目完全交給總承包商后，放任不管時也會出現(xiàn)問題，雖然項目責(zé)任由總承包商承擔(dān)，但最終責(zé)任還是由業(yè)主負責(zé)。
改進電力工程項目管理模式的想法
1工程監(jiān)理制的改進。首先，工程監(jiān)理制應(yīng)在電力工程項目管理的過程上延伸，這可以參考其他領(lǐng)域的做法，如在工民建領(lǐng)域就出現(xiàn)了監(jiān)理介入設(shè)計工作，并為投資人提供融資咨詢等項服務(wù)；除主要負責(zé)質(zhì)量的監(jiān)理，有些業(yè)主還聘請主要負責(zé)投資管理方面的“投資監(jiān)理”。其次，當(dāng)三方管理模式不能滿足要求時應(yīng)考慮采用其他項目管理模式，如PM（ProjectManagement）模式。PM模式是業(yè)主聘請工程公司或咨詢公司，由后者對整個項目進行管理，實現(xiàn)項目從規(guī)劃、設(shè)計到建成投產(chǎn)全過程管理的模式。與業(yè)主簽訂PM合同的項目承包商稱作PMC（ProjectManagementContractor），作為業(yè)主的代表承擔(dān)項目進度、質(zhì)量、造價、安全等全要素的管理。由于PMC與業(yè)主是人關(guān)系，在法律上的地位是平整的，這有助于雙方通過合同條款約束各自的權(quán)利和業(yè)務(wù)，并采用市場化手段進行項目管理。
2采用滾動開發(fā)模式，實行建管分離。目前，我國水電領(lǐng)域試行的“流域滾動開發(fā)模式”很有借鑒意義。該模式是獲得某一領(lǐng)域多個梯級水電站開發(fā)權(quán)的發(fā)電集團公司，為進行整個流域多個梯級水電站的開發(fā)而組建流域開發(fā)公司。當(dāng)完成某一梯級水電站建設(shè)后，項目管理人員就投向下一梯級電站的開發(fā)建設(shè)，另外組織專業(yè)運營管理人員負責(zé)對已建成的梯級電站進行運營管理，以完成還貸和資產(chǎn)的保值、增值任務(wù)。采用這種模式實現(xiàn)了建、管分離的效果，有利于專業(yè)化的建設(shè)管理。建設(shè)部門由于不負責(zé)運營管理，就會更加注重工程建設(shè)的專業(yè)化和項目管理的業(yè)績，同時運營人員也會專注于運行管理，這樣避免了盲目擴張投資的弊端。
3利用CM模式，彌補DBB模式的不足。CM（ConstructionManagement）模式，即建設(shè)管理模式，是由業(yè)主委托專業(yè)項目管理公司，采取一定條件下的“邊設(shè)計、邊施工”組織形式來進行施工管理。由于CM公司通常與業(yè)主簽訂的是成本加利潤的計價合同方式，這也促使其通過施工管理來協(xié)調(diào)設(shè)計與施工的矛盾。通過采取適當(dāng)?shù)姆椒ǎ故┕す芾砩梯^早地介入工程項目，再選擇工程項目快速路徑法，可實現(xiàn)提早施工、提前竣工的目標，有效地改善了DBB模式“按部就班”的缺陷，既可縮短工期，也節(jié)省了項目投資，業(yè)主也可早獲收益。
4總承包模式的監(jiān)控要求。采取DB模式甚至包括EPC模式后，如果業(yè)主放任不管就很難避免問題的出現(xiàn)，加強監(jiān)督和控制在任何時候都是必要的。監(jiān)控的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括設(shè)計和施工質(zhì)量以及投資的審核等。同時，監(jiān)控以不影響承包商正常施工為度，要采取有預(yù)見性的方法和措施。
業(yè)主項目部是工程建設(shè)單位的基層管理組織，主要負責(zé)建設(shè)單位開展項目過程管理的各項具體工作，加強建設(shè)單位的有效管控能力，提升綜合經(jīng)營效益管理定位，及時落實業(yè)主管理。業(yè)主項目部主要由業(yè)主項目經(jīng)理、組織建設(shè)協(xié)調(diào)工程師、安全質(zhì)量管理工程師、造價管理工程師、技術(shù)管理工程師、信息檔案管理員等崗位共同組成。
2業(yè)主項目部在電網(wǎng)企業(yè)管理中發(fā)揮的作用及具體要求
2.1在項目管理方面
在項目管理方面，業(yè)主項目部主要負責(zé)組織提出配網(wǎng)項目策劃，確定項目的施工環(huán)境、質(zhì)量及資金等方面的控制目標，積極協(xié)調(diào)并組織項目實施，最后對承包商進行管理評價，并組織配網(wǎng)項目信息與檔案資料的收集匯總工作。此外，業(yè)主項目部會提前做好項目準備管理，編制設(shè)計進度計劃及其管理工作，做好初步設(shè)計的審查并滿足工程招標的需求，協(xié)調(diào)征地拆遷和項目征地拆遷管理工作以及項目的開工管理工作等。業(yè)主項目部的管理，使得電網(wǎng)企業(yè)對項目的整體管理形成體系化、規(guī)范化。
2.2在安全管理方面
業(yè)主項目部在安全管理工作中，主要由安全工程師負責(zé)組織檢查和監(jiān)督配網(wǎng)項目實施中的安全管理活動，組織安全風(fēng)險判別與控制，落實文明施工的各項措施，并確保安全措施費合理使用。主要流程如下：第一，業(yè)主項目部在管理過程中應(yīng)貫徹落實基建工程安全管理的措施，完善基建安全風(fēng)險體系，嚴厲懲治違規(guī)操作。第二，業(yè)主項目部應(yīng)制定完善的加強安全技術(shù)交底的管理措施。在工程啟動前，必須落實供電所向監(jiān)理及施工單位施工負責(zé)人的安全技術(shù)交底工作并根據(jù)根據(jù)安全技術(shù)交底的具體內(nèi)容制定合理有效的安全措施。此外，施工負責(zé)人要和施工人員進行技術(shù)交底，并根據(jù)交底內(nèi)容及現(xiàn)場情況開展危險點、危險源辨識工作，從而有效阻止安全事故的發(fā)生。
2.3在停電計劃管理方面
業(yè)主項目部在停電計劃管理方面應(yīng)該推行“管控停電時間，管控停電次數(shù)”雙項管理，由此提高電網(wǎng)供電可靠性。此外，還要計算好停電影響時戶數(shù)及停電損失的負荷數(shù)，而且，在制定停電計劃時，應(yīng)考慮周全，避免重復(fù)停電對居民造成不必要的影響。對于現(xiàn)場施工方面的停電管理，應(yīng)要求施工單位按時提交停電計劃及施工方案，經(jīng)監(jiān)理單位及業(yè)主項目部審核無誤后，再提交生產(chǎn)部門，盡量減少停電時間和次數(shù)，以此確保停電施工項目措施的完備。
2.4在質(zhì)量管理方面
業(yè)主項目部在質(zhì)量管理方面，主要由質(zhì)量管理工程師負責(zé)組織檢查和監(jiān)督配網(wǎng)項目實施過程質(zhì)量管理活動，明確工程項目的目標并制定實施措施，落實各項政策性文件的執(zhí)行，有效控制項目從設(shè)計、施工到竣工、驗收等各階段的質(zhì)量問題，并組織配網(wǎng)項目質(zhì)量回訪以及質(zhì)量保修。此外，在施工過程中，監(jiān)理單位應(yīng)對設(shè)備材料、施工的質(zhì)量進行全程監(jiān)督管理，做好工程項目中的安全隱患記錄，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，及時要求施工單位進行整改，并告知建設(shè)單位，爭取將安全事故降到最低。
2.5在項目進度管理方面
業(yè)主項目部在項目進度管理方面，主要負責(zé)配網(wǎng)項目相關(guān)計劃，組織準備工作，審查開工條件；跟蹤項目進度；參與項目啟動前驗收、投產(chǎn)與竣工驗收工作。在具體實際的工作中，業(yè)主項目部應(yīng)該做好外部協(xié)調(diào)工作，及時解決施工過程中出現(xiàn)的各類問題，從而確保工程進度，爭取地方政府的支持，并出臺相關(guān)指導(dǎo)意見，協(xié)調(diào)青苗賠償及占地征地工作，推進青苗賠償及征地工作的有效開展。
2.6在項目造價管理方面
業(yè)主項目部在項目造價管理方面，主要由造價管理工程師負責(zé)組織并參與配網(wǎng)項目施工圖的預(yù)算內(nèi)審與審查工作，編制配網(wǎng)項目資金用度計劃書，配合結(jié)算、決算、索賠管理，有效地控制造價變更。在實際的管理工作中，業(yè)主項目部應(yīng)該提高施工項目中的預(yù)算、概算、估算、結(jié)算等管理，推行標準設(shè)計及典型造價的應(yīng)用，加強設(shè)計管理，提高設(shè)計的深度和廣度，將設(shè)計變更的頻率降到最低，從而有效降低工程造價。此外，還要做好工程進度款的審核。不僅要由項目建設(shè)協(xié)調(diào)工程師復(fù)核工程量的完成情況，還要由造價管理工程師復(fù)核工程款，核定應(yīng)付金額?？傊?，每一個環(huán)節(jié)的工程款都必須經(jīng)過審核無誤后才可進行工程結(jié)算。只有確定了工程項目中各個環(huán)節(jié)的款項，才能為工程質(zhì)量、工程安全及施工進度提供可靠安全的保障。
3結(jié)語
