發(fā)布時(shí)間：2023-06-25 16:11:31
序言：寫作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)集中管理； 事前財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)； 管理籌劃
財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理，在企業(yè)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其一體化管理的優(yōu)勢(shì)，努力降低資金成本和風(fēng)險(xiǎn)損失，使決策的統(tǒng)一化、制度化得到有力保障，有利于企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)化配置資源，有利于內(nèi)部采取避稅措施及防范風(fēng)險(xiǎn)等等。
一、財(cái)務(wù)分散管理存在的問(wèn)題
（一）財(cái)務(wù)人員工作的積極性和主動(dòng)性難以得到充分發(fā)揮
子公司財(cái)務(wù)人實(shí)行屬地管理。財(cái)務(wù)人員一方面要堅(jiān)持原則；另一方面受上級(jí)主管業(yè)務(wù)指導(dǎo)，核算方法及核算重點(diǎn)各有側(cè)重，上級(jí)在保證一些數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，口徑的一致，局部服從全局的宏觀協(xié)調(diào)上設(shè)置了重重障礙，財(cái)務(wù)人員工作的積極性和主動(dòng)性難以得到充分發(fā)揮。
（二）不利于財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升
子公司的業(yè)務(wù)種類受到局限，信息接納速度比較慢，總體較為封閉，一些業(yè)務(wù)的核算只是淺表性的，預(yù)算控制等先進(jìn)的財(cái)務(wù)控制運(yùn)用程度低，不注重財(cái)務(wù)管理及事前會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)及事先籌劃，財(cái)務(wù)管理核算程度淺、需求小，財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)提升慢。
（三）會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作不規(guī)范，遺漏在檢查之外不易察覺(jué)，核算質(zhì)量差
上下級(jí)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作要求不統(tǒng)一，未實(shí)行統(tǒng)一的信息化核算體系，造成集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督弱。
（四）不注重財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)及財(cái)務(wù)計(jì)劃，財(cái)務(wù)籌劃存在問(wèn)題
1.決策沒(méi)有可靠的依據(jù)，存在著重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。不根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的歷史資料，考慮現(xiàn)實(shí)的要求和條件，對(duì)企業(yè)未來(lái)的財(cái)務(wù)活動(dòng)沒(méi)有具體的預(yù)計(jì)和測(cè)算，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)方案經(jīng)濟(jì)效益預(yù)期的偏差會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
2.潛在造成財(cái)物、人力的浪費(fèi)，不利于成本的控制。在生產(chǎn)備料中有可能造成積壓和浪費(fèi)或停工待料，形成不必要的人力浪費(fèi)。
3.無(wú)財(cái)務(wù)計(jì)劃，各部門之間不協(xié)調(diào)，不能收集一手?jǐn)?shù)據(jù)，或者分頭行動(dòng)，采納數(shù)據(jù)混亂。在一項(xiàng)工程或者其他生產(chǎn)任務(wù)過(guò)程中，各部門存在沒(méi)有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)錄用項(xiàng)目和統(tǒng)一口徑，向財(cái)務(wù)提供的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，或者提供不了第一手資料，造成同一事項(xiàng)不同部門提供數(shù)據(jù)不一致，無(wú)從核對(duì)，形成財(cái)務(wù)無(wú)法核算，核算不精確，無(wú)從橫向和縱向評(píng)比，不能填制報(bào)表等等多種弊端和隱患。
二、全方位實(shí)行財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理
（一）高度重視財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)，做好事前會(huì)計(jì)，實(shí)行全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程管控
全面預(yù)算管理是根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃以及各種預(yù)測(cè)信息，結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的結(jié)果，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃，并以指標(biāo)形式落實(shí)到每一計(jì)劃期間。全面預(yù)算是合理分配企業(yè)人、財(cái)、物，依據(jù)財(cái)務(wù)管理環(huán)境，對(duì)所有資源進(jìn)行全面管理，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理從20世紀(jì)至今，已成為企業(yè)組織內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心，結(jié)合ERP，實(shí)行企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置，消除生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一切無(wú)效的勞力和資源，實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流、價(jià)值流和業(yè)務(wù)流的有機(jī)集成。同時(shí)，監(jiān)控實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用開支，預(yù)測(cè)資金需求、利潤(rùn)及財(cái)務(wù)成果，使企業(yè)價(jià)值最大化，獲得最合理有效的資源配置。
1.建立全面預(yù)算的組織體系，決策層、管理層、執(zhí)行層和考核層各負(fù)其責(zé)。根據(jù)預(yù)算的內(nèi)容不同，指標(biāo)覆蓋的時(shí)間長(zhǎng)短，按照“上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總”的程序，進(jìn)行預(yù)算編制。
2.建立全方位的預(yù)算執(zhí)行體系。企業(yè)財(cái)管部應(yīng)當(dāng)利用財(cái)務(wù)報(bào)表監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)向各部門提供財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、差異及影響的財(cái)務(wù)信息，促進(jìn)企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。
3.預(yù)算的調(diào)整。由于預(yù)算的環(huán)境發(fā)生重大變化，原編制基礎(chǔ)有偏差，可以調(diào)整預(yù)算，使其更切合實(shí)際，有利于指導(dǎo)生產(chǎn)行動(dòng)。
4.預(yù)算的分析和考核。進(jìn)行預(yù)算分析，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。企業(yè)預(yù)算執(zhí)行考核是企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要內(nèi)容，應(yīng)作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的參考指標(biāo)。
（二）實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理，包括籌資、投資、營(yíng)運(yùn)資金的統(tǒng)一管理
應(yīng)合理配置全公司資金資源，滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，保證資金正常運(yùn)營(yíng)，提高運(yùn)營(yíng)效率，降低籌資成本，實(shí)行收支兩條線，采用資金集中統(tǒng)一管理的模式。
1.統(tǒng)一銀行賬戶管理。集團(tuán)公司對(duì)全公司銀行結(jié)算賬戶實(shí)行統(tǒng)一管理。包括賬戶的開立、賬戶的撤銷、賬戶的監(jiān)管等。集團(tuán)公司有權(quán)查詢各單位賬戶資金變動(dòng)及結(jié)存情況，實(shí)行收支兩條線。
2.統(tǒng)一資金籌集管理。綜合全公司所有資金預(yù)算，綜合考慮各金融機(jī)構(gòu)信貸規(guī)模，以及各單位的授信占用情況，確定集團(tuán)公司及子公司近期籌資方案，協(xié)調(diào)全公司資金的統(tǒng)一籌集，在保證生產(chǎn)順利運(yùn)轉(zhuǎn)情況下，最大程度節(jié)約資金成本，獲取不同籌款方案的綜合收益。
3.統(tǒng)一授信計(jì)劃管理和擔(dān)保管理。根據(jù)發(fā)展需要，在充分評(píng)估各金融機(jī)構(gòu)融資政策、信貸規(guī)模及服務(wù)水平的基礎(chǔ)上，制定各公司與金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)合作計(jì)劃，集團(tuán)公司對(duì)外實(shí)行統(tǒng)一擔(dān)保管理，下屬公司對(duì)其所屬子公司及集團(tuán)其他成員單位提供擔(dān)保，由集團(tuán)計(jì)財(cái)部組織編寫擔(dān)保分析報(bào)告，詳細(xì)分析被擔(dān)保人資金需求、融資原因及資信等級(jí)情況。
4.統(tǒng)一日常融資管理。集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)債務(wù)、各項(xiàng)票據(jù)，統(tǒng)一進(jìn)行業(yè)務(wù)分析，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，提出可行性研究報(bào)告，確定公司實(shí)施主體、實(shí)施額度及合作金融機(jī)構(gòu)。
（三）實(shí)行資產(chǎn)集中管理，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值
通過(guò)加強(qiáng)資產(chǎn)管理，提高國(guó)有資本的控制能力，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本的保值、增值。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控資本運(yùn)行過(guò)程及資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，包括資產(chǎn)管理、投資管理、資本運(yùn)營(yíng)管理及產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一管理。
（四）稅費(fèi)集中統(tǒng)一管理
稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。
（五）實(shí)行集中統(tǒng)一的會(huì)計(jì)和核算管理
財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行，主要是從事財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)管理，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的規(guī)范和高效。
1.建立統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)核算制度，建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)政策。
2.建立嚴(yán)格的會(huì)計(jì)檢查和監(jiān)督體系，檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，包括會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理，公司內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人重大及異常事項(xiàng)報(bào)告情況，督促各下屬單位及時(shí)提交各種會(huì)計(jì)資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。
3.建立統(tǒng)一的信息化核算體系，統(tǒng)一對(duì)應(yīng)由母公司核算處進(jìn)行會(huì)計(jì)處理；加強(qiáng)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對(duì)下屬單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況；建立統(tǒng)一的培訓(xùn)管理制度。
（六）實(shí)行財(cái)務(wù)人員的集中統(tǒng)一管理
財(cái)務(wù)隊(duì)伍的組織建設(shè)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵。因此，建立自上而下的人員垂直管理體系及完整的財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)是財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理的保障。
三、財(cái)務(wù)集中管理的成效
（一）強(qiáng)化了財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督
實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控后，公司財(cái)務(wù)室嚴(yán)格按照國(guó)家財(cái)稅法規(guī)和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行，遏制了違法違規(guī)行為的發(fā)生，加強(qiáng)了內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督，有效防范了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（二）規(guī)范了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，提高了會(huì)計(jì)處理的質(zhì)量
實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，對(duì)公司財(cái)務(wù)室全部實(shí)行信息化，嚴(yán)格按照國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度進(jìn)行核算，大大提高了會(huì)計(jì)核算的質(zhì)量，保證了會(huì)計(jì)核算資料的真實(shí)、完整、及時(shí)性和統(tǒng)一性。
（三）合理配置人員，提高了整體管理水平
實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，為會(huì)計(jì)人員的崗位流動(dòng)和合理配置創(chuàng)造了條件，從而提高了整體管理水平，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)人員的溝通與協(xié)作，對(duì)分公司的新業(yè)務(wù)，更好地給予了政策解讀和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 王鑫.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的幾點(diǎn)思考[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2009（5）.
一、高校后勤社會(huì)化后，應(yīng)采取的財(cái)務(wù)管理模式
(一)分散核算、各自為政的財(cái)務(wù)管理模式
各中心實(shí)體均設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員，建立一套財(cái)務(wù)管理辦法。此辦法適用于經(jīng)濟(jì)規(guī)模較大，業(yè)務(wù)量較多和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)規(guī)范的中心實(shí)體，對(duì)剛起步推進(jìn)后勤社會(huì)化的高校來(lái)說(shuō)弊多利少。主要是:①分散核算，各中心擁有一定財(cái)務(wù)自，運(yùn)作相對(duì)獨(dú)立不利于后勤公司對(duì)各中心實(shí)施有效的、全方位的監(jiān)控。②分散核算，使整個(gè)后勤公司的所屬資金調(diào)動(dòng)和財(cái)力集中。③分散核算的財(cái)務(wù)管理體制容易造成人力、物力的浪費(fèi)。④分散核算不利于會(huì)計(jì)電算化的普及與推廣。⑤分散核算不利于會(huì)計(jì)報(bào)表的匯總。⑥分散核算使后勤公司對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理也造成一定困難。
(二)部分集中、部分分散的財(cái)務(wù)管理模式
一部分中心實(shí)體的財(cái)務(wù)核算在后勤公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行，另一部分財(cái)務(wù)在中心實(shí)體內(nèi)部進(jìn)行，但要接受后勤公司財(cái)務(wù)部的監(jiān)督。這種模式對(duì)改革進(jìn)行得比較早，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作較規(guī)范，人員素質(zhì)相對(duì)較好，且財(cái)務(wù)人員能對(duì)各中心經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)實(shí)施有效監(jiān)控的公司較為適應(yīng)，對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作較為薄弱剛剛起步后勤公司，傾向于將財(cái)務(wù)集中到后勤公司財(cái)務(wù)部，由后勤公司財(cái)務(wù)部提供專業(yè)化的服務(wù)。
(三)統(tǒng)一管理，集中核算的財(cái)務(wù)管理模式
從已實(shí)施后勤社會(huì)化改革且做得比較成功的學(xué)校看，統(tǒng)一管理、集中核算漸成趨勢(shì)。在后勤社會(huì)化改革的初期，這種模式有其他模式不可比擬的優(yōu)勢(shì)。主要有①統(tǒng)一管理，集中核算與企業(yè)擁有獨(dú)立自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)與財(cái)權(quán)并不矛盾。相反，后勤公司財(cái)務(wù)部可以為各中心提供更為詳盡的專業(yè)服務(wù)，這樣還可以使后勤對(duì)各中心經(jīng)營(yíng)全貌有更深人的了解和全方位的監(jiān)控。②統(tǒng)一管理，集中核算使后勤公司成為一個(gè)真正意義上的整體。資金和財(cái)力集中可以更好地為制定、貫徹與執(zhí)行公司的統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度打下基礎(chǔ)，可以集中使用有限的資源辦大事，克服分散核算、各自為政的弊端。③集中核算提供財(cái)務(wù)信息更加方便快捷。財(cái)務(wù)人員不僅可以方便快捷地查詢信息，還可以為管理決策者盡快提供有用的信息。④統(tǒng)一管理、集中核算還可以使財(cái)務(wù)人員數(shù)量大為減少。由于會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)均集中到后勤公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行，崗的辦法。將財(cái)務(wù)管理工作滲透到與后勤各項(xiàng)經(jīng)位分工明確，職責(zé)權(quán)限清晰，工作量比較飽滿，濟(jì)指標(biāo)的制定、控制、分析、考核、經(jīng)營(yíng)管理的工作效率也較高。⑤統(tǒng)一管理、集中核算可以全過(guò)程。發(fā)揮提供信息、進(jìn)行調(diào)控和參與管理使成本核算、成本分析等環(huán)節(jié)集中在后勤公司決策的作用，向管理要效益。
二、社會(huì)化過(guò)程中后勤財(cái)務(wù)面臨解決的資產(chǎn)計(jì)提折舊，留歸企業(yè)使用，以利于公司設(shè)問(wèn)題備的更新改造。在核算過(guò)程中要堅(jiān)持收支配比
(一)改變財(cái)務(wù)管理觀念，提高財(cái)務(wù)管原則，正確計(jì)算服務(wù)項(xiàng)目的盈虧，正確區(qū)分直理水平接費(fèi)用與間接費(fèi)用，正確劃分收益性支出與資傳統(tǒng)的高校后勤財(cái)務(wù)是從學(xué)校爭(zhēng)取撥款，本性支出。除了核算還有資金管理、資產(chǎn)管分配到各職能部門使用，有多少錢辦多少事，理、成本管理、利潤(rùn)管理，因此必需建立切實(shí)財(cái)務(wù)的職能主要是核算和監(jiān)督，按照各項(xiàng)資金可行的財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)制度，包括各項(xiàng)服務(wù)收費(fèi)預(yù)算的用途對(duì)資金進(jìn)行核算。實(shí)行后勤社會(huì)化標(biāo)準(zhǔn)、資產(chǎn)管理?xiàng)l例、資金管理辦法及內(nèi)部審后，要逐步從撥款使用制過(guò)渡為完全的服務(wù)收計(jì)、審批等內(nèi)部控制制度，使大家有章可依，費(fèi)制，后勤公司無(wú)固定的撥款，而是根據(jù)服務(wù)按章辦事，保證后勤財(cái)務(wù)工作規(guī)范化、制度質(zhì)和量收取相應(yīng)的費(fèi)用。制定收費(fèi)的價(jià)格體化，以適應(yīng)后勤社會(huì)化后各種對(duì)財(cái)務(wù)的要求。系，這是關(guān)系到改革能否成功的關(guān)鍵一步。
(二)建立一套適合后勤社會(huì)化的財(cái)務(wù)量的用于會(huì)計(jì)電算化方面的硬件、軟件投資。會(huì)計(jì)制度和內(nèi)部監(jiān)控制度由上述，統(tǒng)一管理、集中核算是一種較為后勤實(shí)現(xiàn)服務(wù)收費(fèi)制，會(huì)計(jì)核算方法由事行之有效的財(cái)務(wù)管理模式。
企業(yè)集團(tuán)組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團(tuán)是通過(guò)資本紐帶形成的，這使得財(cái)務(wù)管理在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營(yíng)到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，其財(cái)務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有三種模式：
1．集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。
2．分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。
3．集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式
極端的集權(quán)，子公司沒(méi)有主動(dòng)靈活性，集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)機(jī)制必然僵化；相反，過(guò)度的分權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致子公司一味追求個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視集團(tuán)整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。
二、確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的影響因素
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況綜合分析而定。企業(yè)集團(tuán)確立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：
1．發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團(tuán)公司）通常要對(duì)那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒(méi)有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權(quán)管理。企業(yè)集團(tuán)是以運(yùn)輸為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運(yùn)輸。因此，凡是與客貨運(yùn)輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)集團(tuán)具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團(tuán)公司集權(quán)控制的對(duì)象。一般來(lái)看，集團(tuán)總部對(duì)核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。
2．股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，那么控股公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營(yíng)，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限會(huì)相對(duì)分散。
3．企業(yè)文化?？毓晒矩?cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國(guó)企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，這些都將影響未來(lái)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的確立。
4．競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)自，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化發(fā)展，集中財(cái)務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團(tuán)還要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。
三、動(dòng)態(tài)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式
合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒(méi)有一個(gè)固定模式。集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。
1．財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動(dòng)態(tài)配置
企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無(wú)論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場(chǎng)環(huán)境都不盡相同。對(duì)于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。
2．財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)不同發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)配置
【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)管理 企業(yè)發(fā)展 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
一、前言
財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中處于核心地位，企業(yè)的良性發(fā)展離不開科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理。隨著改革的不斷推進(jìn)，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，“十二五”期間企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越激烈，如何使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，并實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展，財(cái)務(wù)更要發(fā)揮積極作用。以在企業(yè)從事財(cái)務(wù)工作多年的經(jīng)驗(yàn)，親歷了企業(yè)在發(fā)展壯大中財(cái)務(wù)管理與企業(yè)發(fā)展相輔相成相互促進(jìn)的全過(guò)程，以所在企業(yè)中海工業(yè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱中海工業(yè)）近10年的發(fā)展為例，談?wù)勜?cái)務(wù)管理如何促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
中海工業(yè)隸屬于大型央企中國(guó)海運(yùn)（集團(tuán)）總公司，是中國(guó)船舶工業(yè)行業(yè)的重要成員之一。近年來(lái)，公司圍繞“調(diào)結(jié)構(gòu)，促轉(zhuǎn)型，上水平”主題，堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善，盈利狀況穩(wěn)步提高。近10年間，公司資產(chǎn)總額從1999年的15.37億元增長(zhǎng)到2009年的111億元，增長(zhǎng)了近7倍，其中固定資產(chǎn)凈值增長(zhǎng)了約6倍，固定資產(chǎn)成新率達(dá)到82.29％，比成立時(shí)大幅提高了18.27個(gè)百分點(diǎn)，年利潤(rùn)總額從1999年虧損到凈增加5.46億元。這些業(yè)績(jī)的取得，既得利于公司正確的發(fā)展規(guī)劃，這與公司良好的財(cái)務(wù)管理密不可分。公司財(cái)務(wù)部門全力配合和服務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞財(cái)務(wù)制度建設(shè)、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、資金風(fēng)險(xiǎn)管理、成本控制、全面預(yù)算管理、人員素質(zhì)提升等內(nèi)容，堅(jiān)持傳承和創(chuàng)新，促進(jìn)管理理念轉(zhuǎn)變，不斷提升整體財(cái)務(wù)管理水平，有利地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、主要做法
企業(yè)在日常管理還是戰(zhàn)略規(guī)劃上，均體現(xiàn)出對(duì)財(cái)務(wù)管理的高度重視，財(cái)務(wù)部門與時(shí)俱進(jìn)，逐步探索建立了與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系，服務(wù)并保證了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（一）建立健全財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)行制度化和標(biāo)準(zhǔn)化管理
制度是帶有全局性、根本性的措施，制度是否完備、合理、科學(xué)，從某種程度上是衡量管理水平的一把尺子。所以，把制度建設(shè)作為加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，通過(guò)建章立制，規(guī)范內(nèi)部管理，采取嚴(yán)格措施，保證制度落實(shí)到位。
中海工業(yè)是一家重組而成的老企業(yè)，下屬成員單位眾多，地區(qū)分散，涉及上海、廣州、安徽三地，財(cái)務(wù)管理制度不統(tǒng)一，基礎(chǔ)管理水平差異較大，因此，組建后的財(cái)務(wù)管理難度很大。公司承上啟下，分三層次著手建立公司財(cái)務(wù)制度，第一層次，直接遵循執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度。第二層次，制定完善公司財(cái)務(wù)管理制度。明確了財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理體系等基本管理框架，以及人員考核、檔案管理、資金管理、存貨管理、固定資產(chǎn)管理、投融資管理、收入、成本管理、會(huì)計(jì)核算規(guī)定、預(yù)算管理、擔(dān)保等風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)管理等具體財(cái)務(wù)管理辦法，作為對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的補(bǔ)充和運(yùn)用。第三層次，在公司財(cái)務(wù)制度的基礎(chǔ)上，各下屬單位再制定具體的實(shí)施辦法和細(xì)則。三個(gè)層次的制度構(gòu)成了一個(gè)層次清晰、權(quán)責(zé)明確、內(nèi)容完整的有機(jī)整體，大大提高了公司財(cái)務(wù)管理效率和財(cái)務(wù)信息可靠程度。為保障制度有效執(zhí)行，防止出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象，公司采取了系列措施：（1）是領(lǐng)導(dǎo)重視。單位主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司財(cái)務(wù)工作負(fù)總責(zé)；（2）是實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。公司進(jìn)行垂直管理，降低制度推行的阻力；（3）是建立激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、監(jiān)督機(jī)制。揚(yáng)清激濁，轉(zhuǎn)變作風(fēng)，樹立良好的執(zhí)行氛圍；（4）是加強(qiáng)宣傳與學(xué)習(xí)。將財(cái)務(wù)制度匯編印刷成冊(cè)，分發(fā)給各公司管理層、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，取得了很好的實(shí)施效果。
（二）合理財(cái)務(wù)規(guī)劃，服務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，財(cái)務(wù)管理亦然。財(cái)務(wù)部門既要做好本單位會(huì)計(jì)核算，又要為公司遠(yuǎn)景發(fā)展提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持和財(cái)務(wù)分析。同時(shí)，公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)一旦確定，財(cái)務(wù)部門必須站在服務(wù)大局的角度，在公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)做好相應(yīng)的財(cái)務(wù)規(guī)劃，在公司涉及大的資金項(xiàng)目方面做好服務(wù)工作和把關(guān)工作，從而使得財(cái)務(wù)管理與公司發(fā)展相輔相成，共同促進(jìn)和提高。
1．配合公司發(fā)展需要，做好相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等?；I資戰(zhàn)略做到符合公司科學(xué)發(fā)展的資金需要，建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，核心是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、降低資本成本。投資戰(zhàn)略的基本原則是充分利用各類資源，實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)及價(jià)值的最大化。收益分配戰(zhàn)略的基本原則是保持收益的穩(wěn)定增長(zhǎng)和股東回報(bào)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。
2．加強(qiáng)預(yù)算管理，逐步提高預(yù)算管理水平。每年10月份和次年1月初，分別按照集團(tuán)和國(guó)資委的要求編制財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表，按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總，總體平衡”的程序進(jìn)行。同時(shí)結(jié)合公司“9+1”表管理要求，還增加了“銷售收入、成本預(yù)算匯總表”和“固定成本預(yù)算表”的上報(bào)。并在每個(gè)季度召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行仔細(xì)分析，采取落實(shí)措施，確保全年財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)下屬單位加大考核力度，拓展考核內(nèi)容，從以前的安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任考核，到應(yīng)收帳款、管理費(fèi)用、人工成本等全方位考核，并且落實(shí)為企業(yè)千分考核指標(biāo)之一。此外，公司正在以集團(tuán)用友NC財(cái)務(wù)系統(tǒng)上線為契機(jī)，通過(guò)信息化手段，不斷提升公司預(yù)算管理的水平，同時(shí)，正考慮將經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等先進(jìn)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系引入到預(yù)算管理中，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)資源合理配置和提高資金使用效率，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
3．參與公司系列資產(chǎn)收購(gòu)和資本運(yùn)作項(xiàng)目，為公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供得力保障。作為資金管理、財(cái)務(wù)分析和風(fēng)險(xiǎn)防范的重要部門，公司財(cái)務(wù)部嚴(yán)格履行職責(zé)，積極參與公司資產(chǎn)收購(gòu)與資本運(yùn)作項(xiàng)目，主要包括：（1）項(xiàng)目的可行性財(cái)務(wù)分析，項(xiàng)目資金預(yù)測(cè)，參與盡職調(diào)查及為新公司建立財(cái)務(wù)核算和管理制度提供指導(dǎo)幫助；（2）積極爭(zhēng)取股東增資，擴(kuò)大權(quán)益資本，為基地建設(shè)補(bǔ)充自有建設(shè)資金；（3）完善債務(wù)資本結(jié)構(gòu)，維持合理負(fù)債水平。通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部資金占用，減少外部銀行借款，爭(zhēng)取政策性優(yōu)惠貸款，發(fā)行中期票據(jù)融資等多種形式，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，減少資金成本；（4）控制資金風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)基建項(xiàng)目付款的資金審核，嚴(yán)格按合同規(guī)定和工程進(jìn)度付款。
（三）加強(qiáng)成本控制和效益預(yù)測(cè)，建立成本和效益預(yù)警機(jī)制
企業(yè)有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，歸根到底，比的是成本控制力，特別是在整體行業(yè)都不景氣，市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)時(shí)更是如此。因此要建立成本、效益預(yù)警機(jī)制，綜合運(yùn)用各種手段控制成本。
1．堅(jiān)持每季度召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)?？偨Y(jié)每季度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況，評(píng)析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況和主要財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況，反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中潛在的問(wèn)題，對(duì)癥下藥，提出工作要求和解決辦法，這對(duì)于提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平具有重要作用。
2．認(rèn)真推行“9+1”表的核算管理工作。了解掌握船舶銷售結(jié)算情況，重點(diǎn)監(jiān)控核算利潤(rùn)率較低等有異常情況的船舶。下達(dá)核算利潤(rùn)率、間接費(fèi)用和期間費(fèi)用指標(biāo)，預(yù)控各類成本，各單位根據(jù)各自情況對(duì)費(fèi)用的分解指標(biāo)進(jìn)行歸口管理，并落實(shí)責(zé)任人，加強(qiáng)管理，增收節(jié)支，最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。
3．苦練內(nèi)功全面落實(shí)精細(xì)化管理。有序推進(jìn)信息化建設(shè)，進(jìn)一步提高預(yù)算管理的作用；加強(qiáng)成本費(fèi)用管理，突出重點(diǎn)，建立和落實(shí)目標(biāo)成本責(zé)任制；堅(jiān)持大中材料統(tǒng)一采購(gòu)，降低采購(gòu)價(jià)格；嚴(yán)格材料收、發(fā)、存制度，降低無(wú)效成本和不必要的浪費(fèi)支出；改進(jìn)套料工藝，提高材料利用率；在外發(fā)、外包控制上，盡可能減少外發(fā)工程量，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)外包費(fèi)用的審單，嚴(yán)控外包費(fèi)用支出；積極落實(shí)各項(xiàng)節(jié)能措施，降低能源消耗。
（四）不斷加強(qiáng)資金管理，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)
資金是企業(yè)的血液，企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都離不開資金的運(yùn)作。如何籌集和運(yùn)用好資金，確保企業(yè)資金流，為企業(yè)理好財(cái)當(dāng)好“管家”，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)，就成了擺在財(cái)務(wù)部門一個(gè)十分迫切的課題。近年來(lái)，隨著公司的迅猛發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍不斷拓寬，公司的營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)規(guī)模也隨之不斷擴(kuò)大，公司資金需求量急劇上升。面對(duì)挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)部門采取了一系列行之有效的措施。
1．實(shí)行資金統(tǒng)一管理和資金預(yù)算管理。公司在所屬的主要船廠先實(shí)行了修船款由公司統(tǒng)一開票、先行收款的管理辦法，后分步在所屬單位實(shí)行了資金統(tǒng)一管理制度。資金統(tǒng)一管理的核心是定額管理、收支二條線、網(wǎng)上實(shí)時(shí)監(jiān)控。通過(guò)資金統(tǒng)一管理，公司財(cái)務(wù)部不僅做到了總攬收入，為在日常工作中監(jiān)管資金提供了技術(shù)保證，還可以通過(guò)各單位的用款申請(qǐng)及時(shí)掌握資金的動(dòng)向，并通過(guò)網(wǎng)上銀行和結(jié)算中心隨時(shí)了解公司資金的分布，最大程度上保障了公司的資金安全，防患于未然。針對(duì)基建項(xiàng)目資金流量大，業(yè)務(wù)單位眾多的特點(diǎn)，為有效監(jiān)控，公司還設(shè)計(jì)了專門的支付申請(qǐng)表式，需分門類上報(bào)公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行審批；同時(shí)，通過(guò)發(fā)揮資金統(tǒng)一管理優(yōu)勢(shì)，集中資金來(lái)支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略。近幾年，通過(guò)統(tǒng)貸統(tǒng)還和內(nèi)部資金占用方式，為公司基本建設(shè)提供了超過(guò)30億元的貸款，節(jié)省了公司財(cái)務(wù)成本。公司在全年現(xiàn)金流量預(yù)算的基礎(chǔ)上，要求按季度滾動(dòng)上報(bào)全年現(xiàn)金流量計(jì)劃，對(duì)全年現(xiàn)金流量進(jìn)行監(jiān)控。根據(jù)月度資金狀況，編制和上報(bào)下月公司借還款計(jì)劃。金融危機(jī)爆發(fā)后，公司縮短了資金計(jì)劃周期，要求所有單位上報(bào)每周的資金使用計(jì)劃，以及時(shí)掌握公司資金變化；針對(duì)基建項(xiàng)目用款，要求單獨(dú)上報(bào)月度基建用款計(jì)劃和每周的大額付款計(jì)劃，確保了公司整體資金的安全。
2．嚴(yán)格投、融資管理和非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目付款程序。隨著公司的發(fā)展，投、融資項(xiàng)目越來(lái)越多，為控制風(fēng)險(xiǎn)，公司加強(qiáng)了對(duì)投、融資項(xiàng)目的管理，由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)對(duì)外籌資和所屬單位的統(tǒng)貸統(tǒng)還工作以及投資的財(cái)務(wù)可行性分析等。對(duì)涉及“三重一大”的重大投資事項(xiàng)、重大資金安排等，履行集體決策審批程序，并報(bào)集團(tuán)審批。財(cái)務(wù)部在支付投資款項(xiàng)時(shí)，須提供董事會(huì)的決議和相關(guān)的批文，并按照非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目決策審批程序報(bào)集團(tuán)審批后方可執(zhí)行。公司對(duì)外籌資，由用款單位提出申請(qǐng)和效益預(yù)測(cè)，財(cái)務(wù)部考慮公司整體資金狀況，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)和董事會(huì)決議通過(guò)后，以文件形式上報(bào)集團(tuán)，經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)后由財(cái)務(wù)部門辦理各種借款手續(xù)。所屬單位不得以任何名義拆借資金或利用公司資產(chǎn)擅自對(duì)外擔(dān)?；蛐庞玫盅?，以確保公司財(cái)產(chǎn)的安全。近年來(lái)在集團(tuán)的支持下，公司財(cái)務(wù)部門靈活運(yùn)用資金，通過(guò)集團(tuán)項(xiàng)目周轉(zhuǎn)資金借款置換了工行高利率的長(zhǎng)期借款，同時(shí)通過(guò)加強(qiáng)銀企合作，共創(chuàng)雙贏，爭(zhēng)取船舶修造政策性貸款，既解決了公司的融資需求，又降低了公司的融資成本。
3．嚴(yán)格票據(jù)和印鑒管理。實(shí)行票據(jù)和印鑒分開管理的規(guī)定，空白票據(jù)由出納保管，并存放于保險(xiǎn)箱。對(duì)支票的領(lǐng)用，設(shè)立了支票登記簿，登記其領(lǐng)購(gòu)、注銷情況；使用支票時(shí)，要求先領(lǐng)用申請(qǐng)，經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字，手續(xù)完備方可辦理；對(duì)開出的支票均要求及時(shí)辦理報(bào)銷手續(xù)。財(cái)務(wù)專用章和個(gè)人名章由專人分開保管，出納人員不保管印鑒章，實(shí)行章、票分管。同時(shí)要求保管人員，即使是短暫離開辦公場(chǎng)所，也應(yīng)人走即鎖，嚴(yán)禁無(wú)人看管的現(xiàn)象發(fā)生。
4．嚴(yán)格銀行賬戶管理和未達(dá)帳管理。為了加強(qiáng)內(nèi)部牽制，公司規(guī)定出納人員不得負(fù)責(zé)銀行存款調(diào)節(jié)表的編制工作，各單位必須指定會(huì)計(jì)人員進(jìn)行編制，同時(shí)要求有專人復(fù)核；各單位每月初向財(cái)務(wù)部上報(bào)上月的未達(dá)賬情況，由公司資金科進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)調(diào)節(jié)時(shí)間較長(zhǎng)的或其他問(wèn)題，立即進(jìn)行干預(yù)，及時(shí)化解風(fēng)險(xiǎn)。
（五）加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，注重人員管理和會(huì)計(jì)監(jiān)督
公司的發(fā)展歸根到底是人才的作用，良好的財(cái)務(wù)管理同樣需要一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)隊(duì)伍。這幾年，公司通過(guò)高校，招聘優(yōu)秀的大學(xué)生到財(cái)務(wù)部門工作，為財(cái)務(wù)隊(duì)伍注入新鮮血液。組織開展多種形式的培訓(xùn)，加快人才培養(yǎng)。如對(duì)在職人員，通過(guò)開展會(huì)計(jì)人員繼續(xù)教育，選派優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員參加上海交大MBA研修班等形式，努力提高會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)水平和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。加強(qiáng)對(duì)重要崗位人員的行為控制，實(shí)行定期崗位輪換和強(qiáng)制休假制度，工作調(diào)動(dòng)辦理業(yè)務(wù)交接程序等，從源頭上遏制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。在會(huì)計(jì)監(jiān)督上，重視加強(qiáng)事前和事中監(jiān)督，力求把風(fēng)險(xiǎn)消除在日常工作處理當(dāng)中。（1）是建立并完善會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)，制定合理的憑證傳遞程序和審批流程，發(fā)揮復(fù)核人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的審核、監(jiān)督作用。（2）是定期開展財(cái)務(wù)大檢查。涉及會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范，內(nèi)部控制，執(zhí)行公司制度，收入成本匹配，資金安全等內(nèi)容，對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，提出整改意見(jiàn)，檢查整改意見(jiàn)的落實(shí)情況。（3）是重視發(fā)揮審計(jì)等外部機(jī)構(gòu)的監(jiān)督作用，推動(dòng)提高會(huì)計(jì)工作質(zhì)量。
中海工業(yè)近10年來(lái)取得的飛躍式大發(fā)展，是公司正確的發(fā)展策略、不斷提升的內(nèi)部管理水平、良好的外部環(huán)境等多方面因素共同作用的結(jié)果，財(cái)務(wù)部門作為公司的核心部門，在幫助企業(yè)一步步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中確實(shí)功不可滅。通過(guò)總結(jié)探討財(cái)務(wù)部門在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中的一些有益作法，主要表現(xiàn)在五個(gè)方面，即制度建設(shè)是基礎(chǔ)、財(cái)務(wù)規(guī)劃是前提、成本控制是關(guān)鍵、資金管理是核心、隊(duì)伍建設(shè)是根本，切實(shí)做好了這五方面的工作，不僅財(cái)務(wù)管理的水平得以不斷提升，而且為企業(yè)發(fā)展提供了優(yōu)質(zhì)服務(wù)和有力保障，促進(jìn)了企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)
公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題。A公司原來(lái)是以事業(yè)部為主體，自主經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)還不夠完善。如所謂的財(cái)務(wù)核算人員多數(shù)是兼職，出現(xiàn)了庫(kù)存管理與財(cái)務(wù)賬務(wù)處理脫節(jié)現(xiàn)象，導(dǎo)致賬實(shí)不符的情況。
1、尚未建立總公司財(cái)務(wù)管理體系。制度不健全，職責(zé)不明確。會(huì)計(jì)核算、成本核算、物資核算沒(méi)有規(guī)范制度，在會(huì)計(jì)處理上比較隨意，缺乏約束機(jī)制和規(guī)范的賬務(wù)處理方法，不能起不到監(jiān)管作用。
2、過(guò)度分權(quán)使公司駕馭乏力。局限部門權(quán)力過(guò)大，造成追求局部利益“最大化”、短期行為而上，損害公司的整體利益。事業(yè)部對(duì)內(nèi)部管理，特別是對(duì)財(cái)務(wù)管理的不重視，經(jīng)營(yíng)不規(guī)范，業(yè)務(wù)部門難以與財(cái)務(wù)部門密切配合，使公司整體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作發(fā)生不順暢，出現(xiàn)控制、管理失效的現(xiàn)象。
3、存貨管理存在較大漏洞。沒(méi)有形成公司統(tǒng)一的物資管理和核算，缺少庫(kù)存物資核算環(huán)節(jié)，出現(xiàn)存貨金額、數(shù)量、單價(jià)的統(tǒng)計(jì)管理和實(shí)際發(fā)生脫節(jié)，造成存貨賬面余額與實(shí)際庫(kù)存物資的金額有出入，無(wú)法核對(duì)實(shí)際庫(kù)存，影響了正常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作并帶來(lái)很大風(fēng)險(xiǎn)。
4、收入和成本不匹配。未按業(yè)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行核算，致使庫(kù)存、成本、利潤(rùn)不實(shí)，導(dǎo)致公司無(wú)法掌握目前是虧損還是盈利狀態(tài)。
5、財(cái)務(wù)預(yù)算制度尚未建立。沒(méi)有公司統(tǒng)一的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用預(yù)算，公司無(wú)法預(yù)知資金流動(dòng)的來(lái)龍去脈，難以實(shí)施資金調(diào)配職能。尤其缺少至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制，而造成資金風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。
6、財(cái)務(wù)人員職責(zé)定位不明確。公司財(cái)務(wù)人員與事業(yè)部財(cái)務(wù)核算員的職責(zé)定位不清晰，難以適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要，財(cái)務(wù)核算員對(duì)核算內(nèi)容和方法不能熟練掌握，缺少財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，明確顯示整體財(cái)會(huì)隊(duì)伍的素質(zhì)有待提高。
7、信息手段落后。A公司屬于經(jīng)營(yíng)多樣、發(fā)展多元型的企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)量的不斷增加，核算工作量激增，可以說(shuō)目前缺乏前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支撐,缺乏預(yù)算管理系統(tǒng)、相應(yīng)的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，不能保證財(cái)務(wù)信息的及時(shí)準(zhǔn)確,不能滿足總公司管理高層戰(zhàn)略決策的需要。就此北京A公司案例，談如下自己的粗淺認(rèn)識(shí)。
二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的發(fā)展趨勢(shì)
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)方式走向多元化，客觀上要求加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)管，建立財(cái)務(wù)監(jiān)管控制系統(tǒng)，促進(jìn)集團(tuán)公司穩(wěn)步健康發(fā)展。財(cái)務(wù)集中管理，目前已成為國(guó)際上一種流行的趨勢(shì)。
1、實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的必要性
（1）財(cái)務(wù)集中管理有利于強(qiáng)化資金控制，實(shí)現(xiàn)資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，從而提高企業(yè)集團(tuán)的整體信用和籌資能力。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)所屬企業(yè)資金的統(tǒng)一調(diào)度和管理，從根本上改變資金管理分散的局面，從而最有效地使用企業(yè)集團(tuán)的存量資金，整體償債能力得到加強(qiáng)，信用度提高。
（2）財(cái)務(wù)集中管理有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。隨著公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，財(cái)務(wù)核算工作量劇增，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，成本核算到位。如果集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能分散，必然會(huì)導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力，從而嚴(yán)重?fù)p害核心企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。
（3）財(cái)務(wù)集中管理有利于加強(qiáng)管理，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)成本。企業(yè)集團(tuán)的層次較多，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理將使企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進(jìn)集團(tuán)的全面統(tǒng)一管理，使集團(tuán)的各個(gè)子系統(tǒng)在有效實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃中產(chǎn)生聚合效應(yīng)，同時(shí)最大程度降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)成本。
（4）財(cái)務(wù)集中管理有利于有效實(shí)施，可以使公司決策層得到最真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)信息。對(duì)所屬企業(yè)的管理層進(jìn)行績(jī)效管理，從而加強(qiáng)對(duì)所屬企業(yè)的控制。集團(tuán)公司在對(duì)下屬企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核時(shí)有理有據(jù)，從而取得預(yù)期效果。
（5）財(cái)務(wù)集中管理有利于樹立整體利益觀，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。財(cái)務(wù)管理趨于一體化，從而使核心企業(yè)的財(cái)務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮。這樣提高了成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效率，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息溝通、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用等方面具有更多優(yōu)勢(shì)。
2、公司財(cái)務(wù)集中管理體系
如何按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立適應(yīng)北京A公司特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)行有效的內(nèi)部控制，需要認(rèn)真研究的問(wèn)題。目前，財(cái)務(wù)集中管理已成趨勢(shì)，事權(quán)可以分散，財(cái)權(quán)必須集中，具體做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”，則要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行做出明智的決策。這是國(guó)內(nèi)外發(fā)展迅速、業(yè)績(jī)良好的公司的共通之處。企業(yè)公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理機(jī)制，應(yīng)主要表現(xiàn)在會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)控制、資金管理三大職能方面，即：資金的集中調(diào)配和控制，籌資、外部投資與內(nèi)部投資的集權(quán)管理，公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度和基礎(chǔ)工作規(guī)范機(jī)構(gòu)設(shè)置：總公司、子公司為法人單位，設(shè)置財(cái)務(wù)部門進(jìn)行獨(dú)立核算；事業(yè)部設(shè)置專職財(cái)務(wù)核算員，進(jìn)行二級(jí)核算，主要進(jìn)行成本核算。
3、財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)想
（1）組織機(jī)構(gòu)及人員。公司對(duì)全部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行整合，實(shí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)委派制進(jìn)行管理，既有利于統(tǒng)一管理，又可以使總公司的規(guī)范和管理意圖易于貫徹。總公司設(shè)立財(cái)務(wù)部，并向事業(yè)部、子公司委派財(cái)會(huì)人員，財(cái)會(huì)人員業(yè)務(wù)上接受公司財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)，行政上受公司財(cái)務(wù)部和任職單位的雙重領(lǐng)導(dǎo)。會(huì)計(jì)委派制是保證會(huì)計(jì)人員依法行使會(huì)計(jì)監(jiān)督和管理職權(quán)的有效形式。財(cái)會(huì)人員實(shí)行定期輪崗交流制度，根據(jù)人才特長(zhǎng)，明確工作側(cè)重點(diǎn)，避免過(guò)去因分工不明而導(dǎo)致的重會(huì)計(jì)、輕理財(cái)?shù)默F(xiàn)象。這種人員管理模式有利于財(cái)會(huì)人員不斷提高自身綜合素質(zhì)，杜絕財(cái)會(huì)人員不當(dāng)行為的發(fā)生。
（2）崗位職責(zé)與制度規(guī)范。在加強(qiáng)機(jī)構(gòu)和人員管理的同時(shí)，建立兩級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)制，即公司統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算、集中實(shí)施各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理職能；事業(yè)部核算員執(zhí)行公司財(cái)務(wù)制度，做好事業(yè)部成本核算、預(yù)算控制以及各項(xiàng)核算基礎(chǔ)工作；子公司作為控股公司按照公司規(guī)范要求，獨(dú)立進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，按時(shí)報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表。同時(shí)認(rèn)真梳理兩級(jí)管理流程，建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度和業(yè)務(wù)規(guī)范，敦促各事業(yè)部、子公司各行其職、各保其效。總公司掌握財(cái)權(quán)，對(duì)事業(yè)部主要以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和管理規(guī)范進(jìn)行約束，健全考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，保證事業(yè)部的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)和總公司授權(quán)范圍內(nèi)的資金支配權(quán)。
（3）實(shí)行權(quán)力制衡機(jī)制，合理分配財(cái)權(quán)。在集中財(cái)務(wù)管理模式下，重大財(cái)務(wù)決策權(quán)必須集中到總公司，并逐步把總公司財(cái)務(wù)管理權(quán)滲透和延伸到子公司。①融資決策權(quán)。企業(yè)管理的重心是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理的重心是資金管理。公司對(duì)外融資須由總公司統(tǒng)一運(yùn)作。子公司因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資金，向總公司申請(qǐng)內(nèi)部融資，并建立償還機(jī)制。這樣有利于公司更好地控制負(fù)債比例，降低資金使用成本，事業(yè)部使用的周轉(zhuǎn)資金也可以仿效執(zhí)行。②投資決策權(quán)。對(duì)外投資的決策由總公司決定，對(duì)內(nèi)投資的權(quán)限要有所分配，有關(guān)全新業(yè)務(wù)開拓和關(guān)系公司發(fā)展壯大的內(nèi)部投資由總公司決策，而對(duì)原有業(yè)務(wù)的升級(jí)換代適當(dāng)給予事業(yè)部一定的決策權(quán)和在完成指標(biāo)前提下的資金使用權(quán)；子公司的決策權(quán)總的原則是受總公司宏觀調(diào)控。③資金管理權(quán)?？偣就ㄟ^(guò)實(shí)施預(yù)算管理，進(jìn)行資金的集中掌控，完善資金的收支審批權(quán)限和審批程序，提前策劃和制定籌資計(jì)劃，保障資金鏈順暢；子公司財(cái)權(quán)相對(duì)獨(dú)立，但內(nèi)部資金調(diào)劑等事項(xiàng)由總公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一辦理和審批，子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理和業(yè)務(wù)核算。
（4）嚴(yán)格按照項(xiàng)目進(jìn)行全成本核算。應(yīng)建立全方位的約束成本管理的監(jiān)督管理體系，從成本預(yù)算的制定、成本績(jī)效評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲等相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制。如果成本核算不到位，則會(huì)嚴(yán)重制約公司的發(fā)展能力。因此，必須對(duì)各事業(yè)部子公司建立按照項(xiàng)目/合同為對(duì)象的成本核算系統(tǒng)，規(guī)范全成本核算范圍、內(nèi)容和核算方法，并不同業(yè)務(wù)種類制定不同的成本結(jié)轉(zhuǎn)辦法。
（5）實(shí)行全面預(yù)算管理。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)為目的，以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，并編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來(lái)期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。通過(guò)事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，使成本得到有效控制。
（6）規(guī)范會(huì)計(jì)核算和基礎(chǔ)工作。建立全公司統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)核算和報(bào)表體系，確立標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)編碼和業(yè)務(wù)規(guī)范制度，包括建立標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)計(jì)科目體系、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算政策、統(tǒng)一的內(nèi)部報(bào)表格式、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)分析模版等。通過(guò)統(tǒng)一的報(bào)表體系，自動(dòng)生成、匯總各個(gè)單位的會(huì)計(jì)報(bào)表，支持基本報(bào)表、上報(bào)報(bào)表以及公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理報(bào)表，這些報(bào)表信息是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與決策的基礎(chǔ)。
（7）推行財(cái)務(wù)信息化。隨著公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，財(cái)務(wù)核算工作量劇增，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，成本核算到位，沒(méi)有信息化手段根本不可能實(shí)現(xiàn)。應(yīng)加快建立信息支持平臺(tái)，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化模式，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，滿足公司內(nèi)部的管理需要。從而實(shí)現(xiàn)公司集中的財(cái)務(wù)核算、資金管理和全面的預(yù)算控制，促成財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)得到有效的集成。
通過(guò)北京A公司案例分析，談自己的不成熟建議：
1、人員調(diào)整、重新進(jìn)行職責(zé)分工和定位，健全最基本的財(cái)務(wù)管理制度。特別是資金審批、往來(lái)款管理、貨幣資金管理制度、資產(chǎn)管理制度，請(qǐng)中介協(xié)助重新設(shè)賬，規(guī)范成本核算和結(jié)轉(zhuǎn)方法，按項(xiàng)目核算，逐步做到賬實(shí)相符；推行預(yù)算管理，建立內(nèi)部報(bào)表體系；財(cái)務(wù)信息化手段的實(shí)現(xiàn)。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)監(jiān)管；集中管理
通過(guò)對(duì)礦產(chǎn)資源進(jìn)行統(tǒng)一整合，由永煤、鶴煤、焦煤等單位組建了河南煤化集團(tuán)，這樣的大型企業(yè)必須有一個(gè)科學(xué)的管理方法，確保經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。然而，企業(yè)走上集團(tuán)化發(fā)展道路之后，由于其經(jīng)營(yíng)方式的多元化，跨行業(yè)、跨地區(qū)的情況大量出現(xiàn)，這些變化客觀上要求必須加強(qiáng)對(duì)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的監(jiān)管，特別是要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)管，把企業(yè)集團(tuán)所屬公司的財(cái)務(wù)狀況全部列入母公司的核算和管理中，加強(qiáng)集中財(cái)務(wù)管理，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、是促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)步健康有序發(fā)展的有力手段。
集中財(cái)務(wù)管理就是將信息與先進(jìn)的管理方式有機(jī)融合，通過(guò)集中控制和協(xié)同處理保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致和物流、資金流、信息流的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作集中。財(cái)務(wù)集中能夠促使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)延伸，能夠提高財(cái)務(wù)資源運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的高度集中和共享，加快內(nèi)部資金的融通和資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，統(tǒng)一規(guī)范融資、投資、及其他財(cái)務(wù)管理行為，以達(dá)到合理配置資源，加強(qiáng)逐級(jí)管理控制，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體效益和競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
一、集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的必要性
1、有利于強(qiáng)化資金控制，實(shí)現(xiàn)資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，從而提高集團(tuán)公司的整體信用和籌資能力。通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)所屬企業(yè)資金的有力控制，從而最有效地使用全集團(tuán)的存量資金，由于集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外開戶，企業(yè)集團(tuán)的整體償債能力得到加強(qiáng)，信用度提高，企業(yè)集團(tuán)可以較容易籌集到所需資金，其所屬企業(yè)也可以通過(guò)集團(tuán)公司獲取所需的資金。
2、有利于保證集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。企業(yè)的擴(kuò)張必然帶來(lái)企業(yè)層次的增加，如果集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理職能分散，必然會(huì)導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力，所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴(yán)重?fù)p害集團(tuán)公司的利益。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理是改變這一現(xiàn)狀的唯一途徑，也為落實(shí)財(cái)務(wù)管理措施和集團(tuán)公司的重大決策創(chuàng)造了十分有利條件，保證了集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。
3、利于有效地實(shí)施對(duì)所屬企業(yè)的管理層進(jìn)行績(jī)效管理，從而加強(qiáng)對(duì)所屬企業(yè)的控制。財(cái)務(wù)集中管理體系可以使集團(tuán)公司決策層得到最真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)信息，而財(cái)務(wù)信息又是其他各項(xiàng)專業(yè)管理活動(dòng)的綜合體現(xiàn)，這就使得集團(tuán)公司在對(duì)下屬企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核時(shí)有理有據(jù)，從而取得預(yù)期效果。
4、有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益的最大化。財(cái)務(wù)集中管理使財(cái)務(wù)管理一體化，提高了財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量、強(qiáng)化了財(cái)務(wù)信息的溝通和共享，從而使集團(tuán)公司核心企業(yè)的財(cái)務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，大大提高了集團(tuán)公司所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效率，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
二、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理的條件
1、集團(tuán)公司具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)。集權(quán)型的管理基礎(chǔ)要求母子公司隸屬關(guān)系密切，即集團(tuán)公司多為非獨(dú)立法人以及全資子公司組成，集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)具有絕對(duì)管理權(quán)和決策權(quán)，只有這樣，集團(tuán)總部才能在實(shí)施財(cái)務(wù)制度、調(diào)度財(cái)務(wù)人員、調(diào)劑資金使用上順利進(jìn)行。
2、所屬企業(yè)地理位置分布相對(duì)比較集中。財(cái)務(wù)集中管理一般要求集團(tuán)公司所屬企業(yè)同城分布，這樣便于集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門及時(shí)了解、掌握各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，結(jié)算中心易設(shè)在集團(tuán)的中心位置，便于各企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，節(jié)約交易成本，提高辦事效率。
3、集團(tuán)公司本身應(yīng)具有良好的財(cái)務(wù)狀況。財(cái)務(wù)集中管理的中心環(huán)節(jié)是資金統(tǒng)一管理，只有集團(tuán)整體有良好的財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，較高的銀行信用，才能保證資金運(yùn)作的基礎(chǔ)，否則，集團(tuán)總部既不能從企業(yè)得到資金，也無(wú)法從銀行取得貸款，從而不能滿足企業(yè)的資金要求，資金的統(tǒng)一管理也就失去了實(shí)際意義。
三、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的手段
1、實(shí)行資金的集中管理和統(tǒng)一調(diào)配。資金是企業(yè)的血液，集團(tuán)公司資金管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資金均衡、有效地流動(dòng)，保證企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的順利完成。集團(tuán)公司控制資金，首先是通過(guò)資金流入、流出的總控制，對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行動(dòng)態(tài)控制，對(duì)下屬公司收支行為進(jìn)行有效監(jiān)管；其次是通過(guò)對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)配，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。由此，集團(tuán)公司有必要對(duì)各公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。
2、實(shí)行全面預(yù)算管理。預(yù)算管理體系是把企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來(lái)，便于公司總部全面了解下屬公司實(shí)現(xiàn)其保值增值目標(biāo)的過(guò)程，從而給集團(tuán)公司提供一種強(qiáng)有力的資信保證，通過(guò)預(yù)算體系，使企業(yè)能全面掌握其實(shí)現(xiàn)保值增值的可能限度。同時(shí)，預(yù)算體系還明確界定了各責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利，使每一個(gè)預(yù)算責(zé)任主體有了自身的利益從而引入動(dòng)力機(jī)制，使每一個(gè)預(yù)算責(zé)任主體有了自身的責(zé)任從而引入約束機(jī)制。
3、統(tǒng)一主要的財(cái)務(wù)管理制度。為了加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同，規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為、比較其經(jīng)營(yíng)成果，降低集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，制定統(tǒng)一的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度是建立財(cái)務(wù)集中管理體系的基礎(chǔ)。這些財(cái)務(wù)管理制度包括授權(quán)審批制度、對(duì)外投資管理制度、擔(dān)保制度，另外必須統(tǒng)一所屬同行業(yè)企業(yè)的主要會(huì)計(jì)核算政策，利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬公司的財(cái)務(wù)信息及時(shí)反饋到公司總部，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。
4、實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度。為使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，規(guī)范下屬公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保下屬公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確，集團(tuán)公司可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人身份對(duì)其下屬公司派出財(cái)務(wù)人員。
委派財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)下屬公司的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算等工作，加強(qiáng)下屬公司進(jìn)行成本控制，資金合理運(yùn)籌，提高財(cái)務(wù)管理水平。委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)定期向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行述職報(bào)告。對(duì)委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行定期輪崗制。
5、強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)工作。內(nèi)部審計(jì)是集團(tuán)公司實(shí)施內(nèi)部監(jiān)督、事中控制,事后分析評(píng)價(jià)的重要手段。
綜上所述，財(cái)務(wù)集中管理是符合集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理要求的一種行之有效的管理模式。集團(tuán)公司推行財(cái)務(wù)集中管理，能有效盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化 資源配置，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展活力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，從而提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)價(jià)值，促進(jìn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
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［關(guān)鍵詞］ 集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 提高
加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活力，我認(rèn)為，要解決企業(yè)存在的問(wèn)題，主要應(yīng)從“內(nèi)涵” ―企業(yè)管理方面來(lái)找原因，特別是要強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理，只有加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，才能使企業(yè)提高效益，從而根本上解決企業(yè)存在的一系列問(wèn)題。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是以資金活動(dòng)貫穿始終的,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益主要是通過(guò)投入、產(chǎn)出、消費(fèi)和所得等四個(gè)方面比較全面反映出來(lái)的,這些內(nèi)容都需要通過(guò)財(cái)務(wù)管理來(lái)體現(xiàn)，綜觀歷史與國(guó)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn),一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理得好，企業(yè)就能健康發(fā)展，否則就經(jīng)營(yíng)萎縮與倒閉。目前，國(guó)企面臨著各種機(jī)制的企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)，在我國(guó)已加入WTO后,國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，管好用好資金，保證企業(yè)健康發(fā)展尤其重要。
企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。作為以企業(yè)集團(tuán)為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理，其管理模式的選擇與構(gòu)建，直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量與效果，下面就此進(jìn)行一些粗淺的探討。
建立科學(xué)完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，必須解決兩個(gè)主要問(wèn)題：一是財(cái)務(wù)決策權(quán)的安排問(wèn)題，二是財(cái)務(wù)控制的實(shí)施問(wèn)題。財(cái)務(wù)決策權(quán)的安排是財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)，而財(cái)務(wù)控制的實(shí)施是財(cái)務(wù)決策權(quán)安排的生動(dòng)體現(xiàn)?？茖W(xué)完善的財(cái)務(wù)管理模式是財(cái)務(wù)決策權(quán)和財(cái)務(wù)控制權(quán)的有機(jī)統(tǒng)一。原因如下：
1.企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中為拓展自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力而形成的、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基本紐帶的經(jīng)濟(jì)組織，多法人是企業(yè)集團(tuán)的顯著特征之一。
（1）從法律地位上看，企業(yè)集團(tuán)不是法人，不具有獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任的主體資格。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)則是獨(dú)立的法人，有其獨(dú)立的資產(chǎn)并以其承擔(dān)民事責(zé)任，成員企業(yè)也有各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)又在共同的利益基礎(chǔ)之上聯(lián)合在一起。所以沒(méi)有一個(gè)企業(yè)擁有控制其他企業(yè)行為的絕對(duì)權(quán)利。但作為企業(yè)集團(tuán)核心的母公司又需要有一種覆蓋所有子公司的權(quán)力來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作。這一點(diǎn)決定了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理既要有集權(quán)，又要有分權(quán)。
（2）企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)成員企業(yè)之間除了控股、參股等資產(chǎn)紐帶外，還具有經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、人事、契約等多方面的聯(lián)系業(yè)務(wù)紐帶，最為基本的產(chǎn)權(quán)關(guān)系紐帶為強(qiáng)有力的集權(quán)提供了可能，但眾多的聯(lián)系方式又使得分權(quán)成為必要。
2.對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是集團(tuán)總部還是公司，它們都有著共同的理財(cái)目標(biāo)，就是股東財(cái)富的最大化。因此，要構(gòu)建一個(gè)出資人滿意的財(cái)務(wù)管理模式，必須能夠保證整個(gè)企業(yè)集團(tuán)從總體來(lái)說(shuō)是朝一個(gè)目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理不可能是單一集權(quán)，但又要保證集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就必須防范分權(quán)可能帶來(lái)的一盤散沙的局面。由此而知，一個(gè)完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中財(cái)務(wù)控制是不可缺少的一部分。
一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有三種模式：
(1)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。
(2)分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。
（3）集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式
極端的集權(quán)，子公司沒(méi)有主動(dòng)靈活性，集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)機(jī)制必然僵化；相反，過(guò)度的分權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致子公司一味追求個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視集團(tuán)整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。
針對(duì)一個(gè)具體的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理，如何把握集權(quán)與分權(quán)適度，如何加以權(quán)衡，在解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理模式選擇以及企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過(guò)程中存在的實(shí)際問(wèn)題尋找突破口，可從以下幾方面加以分析：
強(qiáng)力集權(quán)：首先是現(xiàn)金治理。這是財(cái)務(wù)治理的核心，為此必須加強(qiáng)幾個(gè)方面。
（1）銀行賬戶管理。母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。
（2）現(xiàn)金預(yù)測(cè)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門要隨時(shí)掌握每一個(gè)時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。
（3）籌資治理。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。
集權(quán)與分權(quán)的適度結(jié)合：首先是投資治理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資治理傾向予采用集中治理，母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤治理，防止出現(xiàn)只投資不治理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。
我國(guó)證券公司是指依照我國(guó)《公司法》、《證券法》的規(guī)定，經(jīng)國(guó)務(wù)院證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)成立的從事證券經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的有限責(zé)任公司或股份有限公司。證券公司財(cái)務(wù)管理是指承擔(dān)著公司會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、資金管理等眾多職能，是證券公司價(jià)值管理的核心部門，是證券公司重要管理部門之一。證券公司財(cái)務(wù)管理總體目標(biāo)是證券公司全部財(cái)務(wù)活動(dòng)需要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)，就是證券公司通過(guò)合理經(jīng)營(yíng)，在考慮資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬的情況下，不斷增加企業(yè)的財(cái)富，使證券公司價(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化，在現(xiàn)有的階段，我國(guó)財(cái)務(wù)部門的管理職能沒(méi)有完全發(fā)揮，還存在以下問(wèn)題。
二、我國(guó)證券公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題
（一）證券公司財(cái)務(wù)部門組織機(jī)構(gòu)太過(guò)簡(jiǎn)單、分散目前，我國(guó)證券公司財(cái)務(wù)部門組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、分散，財(cái)務(wù)管理的管理權(quán)限集中。我國(guó)證券行業(yè)的發(fā)展迅猛，使得財(cái)務(wù)部門的組織機(jī)構(gòu)也迅速擴(kuò)大，已由最初的簡(jiǎn)單模式演變?yōu)楝F(xiàn)在的集權(quán)型模式，但在現(xiàn)有的模式下，證券公司的財(cái)務(wù)部門組織機(jī)構(gòu)又顯的過(guò)于分散，人員也多，成本高，加大了企業(yè)成本，不符合成本效益原則。
（二）融資渠道不暢，風(fēng)險(xiǎn)大目前，我國(guó)的券商可以采用的短期融資方式包括銀行同業(yè)拆借、國(guó)債回購(gòu)、股票質(zhì)押貸款，長(zhǎng)期融資方式包括發(fā)行股票、發(fā)行債券、增資擴(kuò)股。首先，在現(xiàn)有的融資渠道缺乏自我監(jiān)管能力，不能給證券公司的經(jīng)營(yíng)及其客戶帶來(lái)效益，形成了較大的負(fù)面影響。其次，由于我國(guó)的證券市場(chǎng)發(fā)展規(guī)模與國(guó)外證券公司相比規(guī)模小、不發(fā)達(dá)，風(fēng)險(xiǎn)控制能力低，金融監(jiān)管體系、法律政策環(huán)境不健全，使得證券公司融資渠道不暢，形成較大風(fēng)險(xiǎn)。例如，一些證券公司挪用客戶資金、客戶證券等，加大了證券公司的融資風(fēng)險(xiǎn)。
（三）對(duì)客戶交易結(jié)算資金缺乏統(tǒng)一管理客戶交易結(jié)算資金是指投資者為進(jìn)行證券的買賣而事先存放在證券公司所開設(shè)的資金專戶中的資金。在我國(guó)證券公司現(xiàn)實(shí)的運(yùn)作中，由于缺乏對(duì)客戶交易結(jié)算資金的統(tǒng)一管理，沒(méi)有完善的內(nèi)部監(jiān)管制度，證券公司經(jīng)常發(fā)生挪用客戶交易結(jié)算資金的情況，當(dāng)挪用客戶交易結(jié)算資金數(shù)額十分巨大時(shí)，證券公司有可能無(wú)法按時(shí)與登記結(jié)算公司進(jìn)行資金清算，也就是說(shuō)買進(jìn)股票的人已經(jīng)付出了錢，但賣出股票的人卻收不到錢，加大了結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)，阻礙了我國(guó)證券市場(chǎng)的發(fā)展。
（四）人員素質(zhì)有待提高證券公司的一切市場(chǎng)活動(dòng)，總是通過(guò)公司內(nèi)部人員的業(yè)務(wù)活動(dòng)完成的。公司人員的基本素質(zhì)，從根本上制約著公司在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。一般而言，公司人員素質(zhì)高，公司發(fā)展的潛力大，公司經(jīng)營(yíng)能力、盈利水平的改善能力強(qiáng)。目前，在我國(guó)證券公司，人員素質(zhì)普遍較低，缺乏敬業(yè)精神，不能很好的為客戶服務(wù)，缺乏有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)管理人員，制約了財(cái)務(wù)管理在證券公司的價(jià)值管理作用。
（五）缺乏財(cái)務(wù)考核和激勵(lì)機(jī)制在我國(guó)現(xiàn)有的證券公司里，缺少科學(xué)的財(cái)務(wù)考核和激勵(lì)機(jī)制，沒(méi)有一個(gè)定量的考核標(biāo)準(zhǔn)，只是簡(jiǎn)單的根據(jù)市場(chǎng)行情來(lái)決定部門或員工的收入。行情好時(shí)，收入加大。反之，收入減少，甚至沒(méi)有。與此同時(shí)，在行情好的時(shí)候，一個(gè)不努力的部門或者員工也會(huì)獲得豐厚的資歷，反之，行情不好時(shí)，一個(gè)部門或者員工再努力也得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，長(zhǎng)此以往，將極大地挫傷廣大員工的積極性，對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)隱性但卻是致命的傷害。
（六）證券公司財(cái)務(wù)報(bào)表分析、財(cái)務(wù)指標(biāo)分析存在一定的局限性證券公司對(duì)外報(bào)送的財(cái)務(wù)報(bào)告，是投資者進(jìn)行公司財(cái)務(wù)分析所需要信息中最重要的也是最主要的來(lái)源。財(cái)務(wù)報(bào)表在反映證券公司財(cái)務(wù)狀況時(shí)，存在著一定的局限性。會(huì)計(jì)處理方法限制了財(cái)務(wù)報(bào)表的信息質(zhì)量，一些證券公司編制人員的素質(zhì)，加上內(nèi)部監(jiān)管力度不利，使得財(cái)務(wù)報(bào)表不能真實(shí)的反映證券公司的真實(shí)信息，在一些程度上誤導(dǎo)了投資者，加大了投資者投資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)給證券公司帶來(lái)了負(fù)面影響，阻礙了證券公司的發(fā)展。
三、我國(guó)證券公司財(cái)務(wù)管理的一些改進(jìn)建議
（一）根據(jù)現(xiàn)階段證券公司發(fā)展情況建立高效的財(cái)務(wù)部門組織機(jī)構(gòu)隨著我國(guó)證券市場(chǎng)的快速發(fā)展，證券公司應(yīng)根據(jù)現(xiàn)階段發(fā)展情況建立高效的財(cái)務(wù)部門組織機(jī)構(gòu)，特別是對(duì)財(cái)務(wù)管理過(guò)于集中權(quán)力進(jìn)行必要修正，做好公司各項(xiàng)管理的分工與協(xié)調(diào)，保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。根據(jù)現(xiàn)階段證券公司的發(fā)展情況，采取循序漸進(jìn)的原則，逐步建立一個(gè)高效的財(cái)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)。
（二）借鑒國(guó)外證券市場(chǎng)融資方式我國(guó)證券公司為了避免融資不暢，給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)借鑒國(guó)外同行業(yè)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，從多方面拓寬融資業(yè)務(wù)。可以成立專門的證券金融公司，為證券公司提供大額長(zhǎng)期資金貸款以及相應(yīng)的短期資金，也可以為公眾投資者提供認(rèn)購(gòu)證券所需的資金。這種專業(yè)的證券融資機(jī)制將給予我國(guó)的證券公司資金運(yùn)用上的有力保障，提高券商的融資效率，也便于金融監(jiān)管方面的風(fēng)險(xiǎn)管理。
（三）加強(qiáng)客戶交易結(jié)算資金統(tǒng)一管理證券公司客戶交易結(jié)算資金管理應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)的相關(guān)規(guī)定，建立健全客戶交易結(jié)算資金管理制度，建立有效的資金管理內(nèi)部控制制度?？蛻艚灰捉Y(jié)算資金包括：客戶為保證足額交收而存入的資金；出售有價(jià)證券所得到的所有款項(xiàng)(減去經(jīng)紀(jì)傭金和其他正當(dāng)費(fèi)用)；持有證券所獲得的股息、現(xiàn)金股利、債券利息；上述資金獲得的利息；以及證監(jiān)會(huì)認(rèn)定的其他資金?，F(xiàn)階段，由于政治、社會(huì)及證券公司自身等因素，給證券公司的融資帶了一定的困難，一些證券公司經(jīng)常挪用客戶交易結(jié)算資金，給企業(yè)帶來(lái)很多負(fù)面的影響，為了加強(qiáng)我國(guó)證券公司客戶交易結(jié)算資金監(jiān)管措施，必須實(shí)行客戶交易資金第三方(銀行)存管，從根本上杜絕證券公司挪用客戶交易結(jié)算資金。
（四）提高人員專業(yè)素質(zhì)證券公司應(yīng)重視人才，聘用人員要從以下幾方面考慮：（1）敬業(yè)精神。恪守職責(zé)，積極進(jìn)取，團(tuán)結(jié)協(xié)作，是體現(xiàn)員工敬業(yè)精神的基本表現(xiàn)。（2）受教育程度。在證券市場(chǎng)變化多端、技術(shù)更新日益頻繁的今天，只有文化素質(zhì)好、技術(shù)水平高的公司員工，能迅速適應(yīng)市場(chǎng)的變化，并不斷吸收新技術(shù)，掌握經(jīng)營(yíng)管理的先進(jìn)方法，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)地位。（3）相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的積累程度。在其他條件不變的情況下，公司人員對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的了解、對(duì)影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)因素的認(rèn)識(shí)等方面經(jīng)驗(yàn)的積累，在一定程度上影響著公司把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)的能力以及應(yīng)付突發(fā)事件的應(yīng)變能力。
