發(fā)布時間：2023-07-17 16:30:11
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[關鍵詞]集團化企業(yè)；資金集中管理；模式與選擇
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）25-0107-02
1 引 言
資金是企業(yè)正常運轉的血液，資金管理是現(xiàn)代財務管理的核心課題。如何加強資金的管控，如何選擇資金管理模式，是所有集團化企業(yè)管理者們必須面對的關鍵問題。現(xiàn)代企業(yè)正處于轉型升級的大潮中，做好集團化企業(yè)內(nèi)部資金的管理對于企業(yè)的發(fā)展具有十分深遠的意義?；诖耍疚年P于這方面的分析探究不僅具有一定的理論指導意義也具有一定的社會實踐價值。
2 集團化企業(yè)資金集中管理模式類型
對于集團化企業(yè)來說，資金集中管理主要有四種模式，下面分別介紹其各自特點以及在運行中的優(yōu)缺點。
（1）報賬制模式是集團財務部集中所有現(xiàn)金收付活動，統(tǒng)一收支、統(tǒng)一報賬，具體又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金模式。其特點是資金管理高度集中化，資金審批集權化，成員企業(yè)不設置獨立賬戶。其優(yōu)點是有利于集團從宏觀上掌控資金的調配和使用，并把資金運用到最需要的流向；其缺點是成員企業(yè)沒有任何自，影響其積極性，甚至有可能因審批不及時喪失良好的投資機會。
（2）結算中心模式是在集團財務部設立結算中心，履行集團內(nèi)部資金的結算和監(jiān)管職責。其特點主要有集團各成員企業(yè)有獨立賬號，有一定資金自；集團公司統(tǒng)一辦理結算，統(tǒng)一舉債；成員企業(yè)在集團內(nèi)持有資金頭寸；由集團總部監(jiān)督資金的運營，嚴禁坐支現(xiàn)金。其優(yōu)點是集團成員企業(yè)擁有一定的話語權和自；缺點是成員企業(yè)的資金運營缺少監(jiān)管，容易造成資金的冗余和浪費。
（3）內(nèi)部銀行模式是模擬銀行職能進行內(nèi)部資金的管理和結算，其特點是每筆資金運行均是模擬銀行機制，使企業(yè)能很好地履行資金結算、融資和資金監(jiān)控的綜合職能。其優(yōu)點是有利于內(nèi)部資金融通；利于減少融資需求；有力地支撐了集團戰(zhàn)略的執(zhí)行和風險的防范。缺點是對于集團外部結算較為不便；內(nèi)部銀行更關注融資，投資管理職能被弱化。
（4）財務公司模式，財務公司是非銀行金融機構，是以加強集團資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為集團成員單位提供財務管理服務的專業(yè)機構。其業(yè)務范圍包括辦理結算、存貸款和及中間業(yè)務，廣泛應用于穩(wěn)定的、超規(guī)模的、成熟集團。其特點是財務公司具有獨立法人地位；需要接受銀監(jiān)會的監(jiān)管。其優(yōu)點是加強了集團內(nèi)部資金的監(jiān)管；為企業(yè)集團提供了全新的融資平臺；作為金融同業(yè)，頭寸的調度更為方便，同時能夠實現(xiàn)收益的最大化；通過集團內(nèi)部資金互通有無，優(yōu)化資源配置。缺點在于財務公司的設立有嚴格的條件，一般只有大型企業(yè)集團才被允許設立；再是財務公司的運營成本較高，對公司的監(jiān)管較嚴。
綜上所述，集團化企業(yè)需在實際工作中，根據(jù)其自身特點以及各種模式特點，綜合分析，最終確定適合該集團資金集中管理的模式，才能讓資金集中管理的效益成倍放大，達到集團的蓬勃發(fā)展。
3 集團化企業(yè)內(nèi)部資金集中管理模式的選擇策略
3.1 做好集團化企業(yè)內(nèi)部資金集中管理的意義
在集團化企業(yè)的發(fā)展進程中，做好內(nèi)部資金集中管理具有十分重要的意義。
首先，做好集團化企業(yè)內(nèi)部資金集中管理有利于防范財務風險?，F(xiàn)代企業(yè)財務管理的核心是資金管理，傳統(tǒng)的資金管理往往只注重事后監(jiān)管而造成了諸如資金被挪用，資金沉淀和使用效率低下等問題；而資金集中管理注重過程控制和實時動態(tài)管理，能有效的防范財務風險。其次，資金集中管理有利于同企業(yè)全面預算管理進行無縫對接。資金預算是全面預算的核心內(nèi)容，現(xiàn)代財務管理理論認為，做好了資金的管理就等于做好了全面預算管理。再次，加強資金集中管理有利于提高財務管理的科學性。資金管理是集團財務控制的中樞，只有好的資金管理才能對成員企業(yè)實施有效的控制，才能實現(xiàn)資金的規(guī)模效應。最后，強化資金集中管理有利于降低財務管理成本。以往分權式的資金管理方式導致企業(yè)的投融資渠道不暢，規(guī)模有限，增加了資金成本。實行資金集中管理后，一方面，有利于盤活資金，加速資金周轉，提高資金使用效益；另一方面，資金統(tǒng)一結算后，可調劑一部分資金作為內(nèi)部信貸資金，減少銀行貸款規(guī)模，減少銀行利息支出。
3.2 集團化企業(yè)內(nèi)部資金集中管理模式的影響因素
影響集團化企業(yè)內(nèi)部資金集中管理模式選取的因素有很多，它們都不同程度的制約著管理模式的選取，本文針對下列幾點影響因素做一下分析。
（1）企業(yè)的發(fā)展階段。經(jīng)濟學理論認為企業(yè)的生命周期分為創(chuàng)業(yè)、成長、成熟以及衰退調整四個階段，每個階段的財務策略不同，原則上集團化企業(yè)應根據(jù)自身的特點和每個發(fā)展階段選擇適合的資金集中管理模式。創(chuàng)業(yè)階段，可選擇報賬制模式。此時公司規(guī)模較小、資金需求量大，需要應用具有高度集權的模式管理。成長階段，可選擇結算中心和內(nèi)部銀行兩種模式的組合，也可把二者分開應用，選擇其中的一種。成熟階段，根據(jù)公司規(guī)模的大小確定是否使用成長階段的資金管理模式，如果規(guī)模足夠大、符合建立專業(yè)子公司的條件，可以選擇采用財務公司模式。衰退調整階段，最好采用混合模式，比如：結算中心和撥付備用金形式混合。此階段公司現(xiàn)金流入較少而緩慢，現(xiàn)金流出則較多而頻繁，此時更需要由集權模式控制資金的走向。
（2）集團化企業(yè)的組織體系?，F(xiàn)代企業(yè)集團的組織體系主要有母子公司型、總分公司型或母子（分）公司混合型等，集團化企業(yè)的組織體系直接影響到資金集中管理模式的選取。一般認為母子公司型的企業(yè)集團較適合于結算中心模式和財務公司模式，而總分公司型的企業(yè)集團更適合于報賬制模式，母子（分）公司混合型的企業(yè)集團則兼有結算中心模式和報賬制模式的特點。
（3）企業(yè)的規(guī)模和分布。規(guī)模決定模式，規(guī)模越大，管理模式的選取越需謹慎。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，資金總額就會隨之加大，如何確保下屬公司資金運轉正常就成為企業(yè)領導考慮的問題之一。我們應該根據(jù)上述四種模式的具體特點與實際公司特點綜合研究選取資金集中管理模式。一般認為，規(guī)模越小且集中的企業(yè)的資金管理越應該強調集權，此時報賬制模式更加適用。規(guī)模越大而分散的企業(yè)集團則應該強調統(tǒng)分結合，集權和分權適度的資金管理方式，此時結算中心模式和財務公司模式更適用。
（4）財務智能化水準。隨著計算機水平的提高，各個行業(yè)都相繼實現(xiàn)智能化控制，公司的財務智能化也是當今社會經(jīng)濟要求達到的水準。Internet給我們帶來了巨大的信息平臺，為傳統(tǒng)的財務管理帶來質的飛躍，無論是管理策略還是細節(jié)實施都擁有了一套智能管理標準。完善的財務管理對企業(yè)的發(fā)展起到基石的作用。因此，集團化企業(yè)在選取資金集中管理模式時，應緊密聯(lián)系自身財務智能化水準，科學、合理的實現(xiàn)資金集中管理。由于財務信息化的大力發(fā)展，上述四種模式均實現(xiàn)了軟件的商業(yè)化應用，為企業(yè)的選擇掃清了技術障礙。
3.3 集團化企業(yè)內(nèi)部資金集中管理模式選擇的策略
在選擇企業(yè)內(nèi)部資金集中管理模式時，企業(yè)要將自身發(fā)展階段特點與上文講述的模式緊密聯(lián)系，剖析出一種適合自身發(fā)展的模式。
首先，確定影響因數(shù)以及各因素的影響因子，根據(jù)其大小選擇最合適的模式；其次，在眾多影響因素中，把財務策略放在第一位，因為此策略是緊隨戰(zhàn)略目標制定的，是最能反映當前企業(yè)的管理方式、短期規(guī)劃以及實施目標。再次，集團化企業(yè)的組織體系、企業(yè)規(guī)模和分布也是要優(yōu)先考慮的因素，對其模式選擇起到至關重要的作用。最后，在滿足上述三條后，財務智能化水準等其他影響因素也起到重要的作用，這幾個因素運行好壞決定著資金集中管理能否順利進行，所以可將其作為選擇模式的依據(jù)。
4 結 論
隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及企業(yè)集團模式的逐步擴大，集團化企業(yè)必須做好資金集中管理，正確分析與選擇適合的管理模式，對資金進行協(xié)調有序的管理，才能夠使得企業(yè)集團的內(nèi)部資金合理的分配使用，為企業(yè)集團的順利發(fā)展奠定堅實的基礎。
參考文獻：
[1]永.企業(yè)集團資金集中管理熱點問題探討[J].財務與會計（理財版），2010（12）.
關鍵詞：集團資金 集中管理
一、企業(yè)集團資金集中管理的功能
（一）強化資金統(tǒng)籌管理力度，優(yōu)化資源配置
企業(yè)集團實施資金的集中管理，通過集團調控，可以發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢，實現(xiàn)沉淀資金的集中使用，減少不必要的對外融資，消除存貸雙高現(xiàn)象。通過資金的集中管理，統(tǒng)一籌集、合理分配、有序調度，降低融資成本，提高資金使用效率，實現(xiàn)集團整體利益的最大化。
（二）強化資金監(jiān)管，降低集團資金風險
企業(yè)集團內(nèi)各單位資金收付通過資金集中管理系統(tǒng)辦理，集團資金管理部門可以隨時掌握成員單位的資金賬戶存款、借款、資金收入、支出及資金占用等情況，能夠實現(xiàn)對資金狀況、資金流向的合理性和合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，使企業(yè)集團內(nèi)各企業(yè)的資金運作完全置于企業(yè)集團的監(jiān)控之下。
（三）建立資金管理信息系統(tǒng)，提升資金信息化管理水平
在先進的網(wǎng)絡架構基礎之上，建立資金集中管理信息系統(tǒng)，提升集團資金管理水平。資金集中管理和信息化程度的提高，進一步提高了資金效率，有效改善了資金及其他數(shù)據(jù)的可靠性，對于準確編制資金預算，集成內(nèi)部外部資金信息資源，提高資金管理水平具有重要作用。
（四）強化集團財務決策力與控制力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)
資金集中管理盤活了企業(yè)內(nèi)源性資金，同時能夠提升整體融資能力，壯大企業(yè)實力，并通過對集團資金的流量、流向實行有效控制，糾正資金使用中的盲目性，確保資金使用符合集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略。
二、完善企業(yè)集團資金集中管理的措施
（一）完善賬戶管理
嚴格成員單位賬戶管理。賬戶管理是資金集中管理的核心，只有縮減賬戶，才能改變資金的分散狀態(tài)，盡可能地減少閑置資金；只有管住所有成員單位的資金賬戶，才能實現(xiàn)對所有成員單位資金的查詢、監(jiān)控和調配，才能逐步將所有成員單位的全部資金納入資金集中管理。
（二）建立資金管理信息系統(tǒng)
資金管理信息化是加強資金資源整合的基礎。當前，資金集中管理的信息化手段主要有兩種，一種是依托銀行的現(xiàn)金管理網(wǎng)絡系統(tǒng)進行資金集中管理；另一種是企業(yè)集團自身開展信息化建設，并通過銀企直聯(lián)，履行資金管理職能。前一方式的優(yōu)點是直接購買銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)軟件，節(jié)省大額的開發(fā)費用，風險較小；缺點是每個賬戶每年需支付服務和手續(xù)費用，而且對銀行依賴性較強，企業(yè)集團自身不能掌握資金信息，在管理功能上無法滿足集團需求，不利于資金的管理和調度。后一方式優(yōu)點是擁有自身資金管理系統(tǒng)，符合自身管理要求，依賴銀行較少，日常費用較低，缺點是開發(fā)費用較高，有一定風險。從長遠來看，為更好地發(fā)揮資金集中管理的作用，自身開發(fā)資金管理系統(tǒng)應是首選方案。
（三）嚴格資金預算，提高資金計劃準確性
要提高集團資金管理水平，必須結合全面預算管理，推行現(xiàn)金流量預算和資金計劃管理。集團成員單位要以業(yè)務經(jīng)營預算為出發(fā)點，編制年度資金預算，然后分解為月度預算。根據(jù)月度資金預算編制資金周計劃和日計劃。推行資金預算制度，編制詳細的資金計劃并認真執(zhí)行，為閑置資金的及時全部歸集提供了條件。在資金預算管理中，必須分級審批，做到嚴格按資金計劃撥款和用款，加強資金跟蹤檢查，營造管好用活資金的良好氛圍。
（四）存款集中管理，逐步實現(xiàn)賬戶零余額管理
為最大限度地發(fā)揮系統(tǒng)內(nèi)資金的效用和效益，必須嚴格執(zhí)行資金預算，逐步提高資金集中度，將應歸集資金全部集中上來，進一步解決集團企業(yè)存款和貸款雙高現(xiàn)象。在資金限額管理的基礎上，最終實現(xiàn)對系統(tǒng)內(nèi)資金的實時全部歸集、實現(xiàn)“零余額”管理。
（五）結算集中管理
企業(yè)集團內(nèi)部成員通常會在一些經(jīng)營范圍和地域范圍內(nèi)存在集團內(nèi)部交易，產(chǎn)生大量的內(nèi)部資金結算業(yè)務。集團利用網(wǎng)絡技術和資金管理系統(tǒng)，通過資金集中管理，實現(xiàn)成員企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)上結算。在交易發(fā)生時，直接集團成員單位內(nèi)部賬戶之間進行資金劃撥，沒有中間環(huán)節(jié)和時間間隔，不產(chǎn)生在途資金，劃轉效率高，能有效提高資金周轉速度。同時由于使用內(nèi)部結算系統(tǒng)，不需要支付任何額外費用，能夠節(jié)約大量財務費用。
（六）融資集中管理
開展融資集中管理，可以充分發(fā)揮集團信用優(yōu)勢和統(tǒng)一融資優(yōu)勢，爭取最大的授信額度和最高的利率優(yōu)惠，更好地發(fā)揮資金規(guī)模效益，提高資金服務保障能力，滿足成員單位需求，為集團發(fā)展戰(zhàn)略服務。同時通過控制企業(yè)融資渠道，實現(xiàn)對融資來源的集團管控和資金的統(tǒng)一調度，防范和降低集團財務風險。
（七）建立集團多層次資金風險防范體系
隨著資金集中業(yè)務的快速發(fā)展，資金統(tǒng)籌和統(tǒng)一融資的規(guī)模不斷擴大，資金運作的風險也隨之擴大。必須高度重視資金風險防范工作，構建統(tǒng)一領導、分級負責的資金風險管理組織體系，多層次、多角度、全方位審核把關，完善風險防范具體措施，有效防范資金風險。
1.集團層面要從政策、市場、法律、制度等角度把握風險。加強資金預算管理，嚴格執(zhí)行資金計劃，減少計劃外資金。發(fā)揮資金監(jiān)督和信息反饋職能，設計指標考核體系并付諸實施，開展資金運行情況監(jiān)控。對大額資金和重點資金的使用情況，實時進行合理合規(guī)性監(jiān)督檢查，開展現(xiàn)場、非現(xiàn)場檢查，定期、不定期檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正。要按照全面風險管理的要求，加強對資金風險防范的制度研究并落實具體措施。健全貨幣資金內(nèi)控制度、規(guī)范內(nèi)部流程。制定客戶管理辦法、應收預付資金管理辦法、存貨管理辦法、定期市場分析預測報告制度、風險提示制度，重大違法違紀影響企業(yè)經(jīng)營的報告制度、責任人獎懲制度等。
2.分（子）公司要履行審核監(jiān)督職責。嚴格審核直屬企業(yè)資金計劃和借款申請，跟蹤監(jiān)督其制度執(zhí)行及資金運行情況，防范資金風險發(fā)生，對影響資金安全的重大情況，積極解決并及時向總部報告。
3.成員單位要嚴格執(zhí)行集團資金管理的規(guī)章制度，完善資金風險防范的具體措施，確保資金安全、規(guī)范使用。
（八）完善事前、事中、事后全過程風險管理機制
集團企業(yè)應當建立較為完善的事前、事中、事后風險管理運作機制，完善每一環(huán)節(jié)的流程規(guī)范和操作要求，將風險控制貫穿于整個業(yè)務管理流程之中。
1.事前預防。建立健全資金管理各項規(guī)章制度，梳理規(guī)范各項業(yè)務流程；制定成員單位信用等級評價辦法、內(nèi)部借款規(guī)模控制辦法，建立客戶信用檔案，對內(nèi)部借款計劃進行預審等。
2.事中控制。堅持借款層層把關、分級審批運行機制，嚴格按照額度控制等有關制度進行審貸管理，嚴格執(zhí)行資金管理制度和相關業(yè)務流程。
3.事后管理。開展資金跟蹤、往來監(jiān)管、風險提示、貸后檢查、風險信息報告、資金審計評價等工作。
（九）完善會計管理體制，為資金集中管理提供保障
集團資金集中管理體系和會計人員管理體制改革相結合，能夠更好地加強集團控制力。資金集中管理有助于會計人員嚴格執(zhí)行集團各項財務管理制度，掌握資金流動情況，確保資金安全使用、高效使用。集團資金集中管理體系只是對集團資金管理模式和流程的設計和安排，而這種模式或流程的實施必須依靠相關人員的參與執(zhí)行。完善會計人員管理體制有助于統(tǒng)一思想，嚴格執(zhí)行制度，促進資金集中管理模式更好地發(fā)揮作用。
集團公司集約化管理主要指企業(yè)人、財、物資源的集中、高效管理。人、財、物管理以資金管理為中心，資金的集約化往往成為集團公司發(fā)展的瓶頸，因此，建立科學的資金管理體系，發(fā)揮集團整體資金優(yōu)勢，提高整體資金使用效率，降低資金使用成本，提高資金效益，防范資金風險已成為大多數(shù)集團企業(yè)普遍的共識。
一、集團公司資金集約化面臨的問題
目前大多集團公司都不同程度的實施了資金集約化管理，主要目的是為了實現(xiàn)集團公司資金管理目標，實現(xiàn)‘三高三低’，即：資金歸集度高，資金沉淀低；資金流通增值度高，資金成本低；資金監(jiān)管度高、資金風險低。但由于資金集約化是一項較為復雜的系統(tǒng)管理工程，在具體實施中往往會出現(xiàn)以下問題：
（一）集團公司對基層單位資金無法做到實時監(jiān)控，資金歸集度難以迅速提高，仍有大量的資金沉淀在基層單位，難以發(fā)揮資金整體優(yōu)勢。
（二）資金管理平臺不統(tǒng)一，基層單位資金歸集渠道、管理模式各不相同，資金歸集度與基層企業(yè)利益不掛鉤，影響基層企業(yè)集中資金的積極性。
（三）集團公司資金集中后，降低了存貸規(guī)模，提高了整體資金效率，但由于解決不好集中與集權的關系，往往會造成基層企業(yè)市場業(yè)務擴展資金短缺，資金效率降低，基層市場受益的降低減弱了資金效益。
二、以上問題形成的主要原因
（一）上下之間對資金管理模式?jīng)]有形成統(tǒng)一共識。由于歷史原因，各單位原已形成了自身的資金管理模式、業(yè)務流程，這些固有的流程模式必然與新的資金集約化要求存在矛盾。因此，資金集約化必須制定規(guī)范化的流程、模式，并順利地復制到各基層單位。
（二）沒有形成統(tǒng)一的資金管理組織體系。資金集約化是一項系統(tǒng)工程，必須形成自上而下的組織體系，如果各單位資金管理體系不統(tǒng)一，結算中心、資金管理小組并存，組織機構混亂，必然造成職責不清，管理模式無法復制，導致管理上的低效率。
（三）信息反饋機制落后。資金集約化，必須有強大、高效的信息反饋系統(tǒng)支持，而業(yè)務部門信息系統(tǒng)與財務部門的信息系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)與財務管理系統(tǒng)、財務資金管理系統(tǒng)與銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)大多相互獨立，信息孤島現(xiàn)象較多。
（四）全面預算程度不高。業(yè)務預算不能很好地與財務預算相融合，造成現(xiàn)金預算與業(yè)務資金預算脫節(jié)，資金控制手段匱乏，形不成一個行之有效的監(jiān)督、考核體系。
（五）與專業(yè)化銀行協(xié)作程度不高。企業(yè)的資金管理系統(tǒng)不能很好的與專業(yè)化銀行的現(xiàn)金管理平臺相對接，銀行對現(xiàn)金管理的先進理念與網(wǎng)絡化的現(xiàn)金管理手段不能有效的服務于企業(yè)。
三、集團公司資金管理模式再造應考慮的因素
（一）做好資金管理基礎工作
注重資金管理的安全性與時效性。注重安全性要做到會計科目相統(tǒng)一、業(yè)務流程與資金管理流程相統(tǒng)一，業(yè)務預算與現(xiàn)金預算相統(tǒng)一，建立統(tǒng)一的資金管理機構，全面加強對資金的監(jiān)控力度，防范資金風險；注重時效性做到變多頭管理為一頭管理，降低內(nèi)部欠款，變多頭開戶為自上而下統(tǒng)一開戶，統(tǒng)一外部結算，提高資金周轉速度。
（二）建立好資金管理組織體系
按照資金集中而非集權的原則安排各項制度。集團公司本部以分權模式的財務公司為管理平臺，主要負責建立資金結算體系、統(tǒng)一對外融通資金等職責；母、分、子公司按照責權對等原則分層次建立結算中心，功能定位于資金管理與監(jiān)控，從而形成一個功能齊全、高效有序的資金管理網(wǎng)。
（三）重新整合集團公司信息管理資源
對企業(yè)人、財、物系統(tǒng)資源進行整合，以集團公司ERP核心管理思想整合業(yè)務信息系統(tǒng)與財務信息系統(tǒng)，減少數(shù)據(jù)的重復錄入，完善應收賬款管理系統(tǒng)、會計信息查詢系統(tǒng)、結算中心核算系統(tǒng)，減少信息的重復與低效率。
（四）建立資金管理績效考評機制
充分利用專業(yè)銀行的現(xiàn)金管理平臺，由集團公司建立統(tǒng)一的賬戶管理系統(tǒng)，銀企協(xié)作，采用現(xiàn)金池模式歸集資金，采用ERP系統(tǒng)監(jiān)控、調配資金，采用現(xiàn)金預算方式考核評價現(xiàn)金管理績效。
（五）建立低成本融資平臺
對內(nèi)以集團財務公司為資金管理平臺，內(nèi)部融通資金；對外依托集團公司資金整體實力統(tǒng)一多渠道融通資金，利用專業(yè)銀行融資管理理念，開展結構性融資。包括：長貸改流貸、信托公司融入資金、發(fā)行融資債券等，實現(xiàn)資金規(guī)模效應，提高資金效益。
（六）建立資金管理平臺
關鍵詞：新華書店 集團 資金管理
河南省新華書店發(fā)行集團有限公司，目前各市縣新華書店資金雖已集中，但并未進行有效的統(tǒng)一管理，突出表現(xiàn)為大量資金無效閑置、結算款拖欠、財務管理松散、績效考核和激勵制度不完善等現(xiàn)象。為有效利用資金，調動各市縣新華書店積極性，加強對河南省新華書店發(fā)行集團有限公司資金集中管理和提高河南省新華書店資金使用效率，結合實際情況，對其資金統(tǒng)一管理進行探討，期望能為管理者提供參考。
一、當前新華書店集團資金管理的現(xiàn)狀
新華書店是政府承認的官方書籍售賣點，其營業(yè)點遍布全國各個市、城鎮(zhèn)，新華書店從根本上說隸屬于中國出版集團，從縣級到市級到省級又有中國出版集團的子公司管理，從所有權來說，省級新華書店出版集團屬于中國出版集團的全資子公司，以此類推，雖然在一定程度上這種管理模式，有利于資金的整合，但是由于新華書店的營業(yè)點過多，導致集中的資金卻沒有達到統(tǒng)一管理的效果，從而表現(xiàn)出大量資金被閑置、賬目不一，財務管理也沒有統(tǒng)一的標準，沒有一定的制度來管理員工，導致員工工作缺乏動力。所以下面筆者主要針對這些現(xiàn)象，提出相關的解決方案去提高新華書店的員工的積極性，加強對出版社集團資金的統(tǒng)一管理。
二、新華書店集團資金集中統(tǒng)一管理方案
（一）設立資金統(tǒng)一管理的財務公司
設立財務公司目的。財務公司的建立主要是為出版社集團提供非銀行性質的服務管理，來管理各個營業(yè)的整合而來的資金，監(jiān)督集團和其子公司的財務運營情況，監(jiān)督資金的流通方向，且根據(jù)集團發(fā)展的實際情況計劃出適合集團的財務經(jīng)營政策。
財務公司經(jīng)營的業(yè)務內(nèi)容。除了對集團的財務經(jīng)營模式做出策劃，還接收集團內(nèi)部成員單位的一切金融事務，負責企業(yè)的融資與證券的發(fā)放。
財務公司內(nèi)部組織機構及其職能。資金計劃部，主要解決集團的資金預算對結算的問題，對集團內(nèi)部成員單位資金業(yè)務進行統(tǒng)一管理；結算管理部，主要是為資金和物業(yè)的結算，資金流通的整個細節(jié)度需要記錄；投資信貸部門，主要是對要發(fā)行或者已經(jīng)發(fā)行信貸的縣、市新華書店進行調查，分析貸款的可行性，貸款的對象只限于集團內(nèi)部各個網(wǎng)點；風險管理部門，對現(xiàn)金流進行監(jiān)督，對集團經(jīng)濟活動進行合理的安排和控制；當然，可以根據(jù)實際情況設立其他的部門，分擔不同的職責。
（二）資金計劃管理
廣泛吸收各縣市新華書店存款。資金的吸收以平等自愿為基礎原則，不能采取行政手段強制集資，這個不合法。所以筆者建議，在企業(yè)內(nèi)部以財務公司為核心，鼓勵內(nèi)部子成員在財務公司進行存款，且根據(jù)存款的資金的性質和期限給予利息，鼓勵子成員將閑散資金存入財務公司。
外部資金融通。出版社集團自身需要融資時，可以利用其在市場上的聲譽和隱形資產(chǎn)，在資本市場上尋求借貸，這樣有利于降低融資成本；其他合作良好的企業(yè)需要資金周轉時，可以將自身閑散的資金，調劑給需要的企業(yè)使用，這樣既鞏固的合作關系，又減少財務工作管理閑散資金的成本，為下一次自身集團籌資做鋪墊。
實行混合型財務管理模式。就是一種以集團資本運營效益為中心的自下而上的集權模式，但是其有強調分權。在企業(yè)的運營管理過程中要把握好的負債率和資產(chǎn)的增長率；管理要注重科學和高效化，落實好授權管理，進行準確的資金投入風險評估。
（三）資金結算管理
加強賬戶管理，確定結算辦法。集團能夠通過結算窗口了解到各個營業(yè)點的運營情況，分析各個營業(yè)點的經(jīng)濟實力，運營過程中存在的難度，以便于集團幫助新華書店運營點提供相應的建議，解決存在的問題。同時也便于財務工作對資金的統(tǒng)一管理，了解資金的流向和盈利、盈虧處，充分發(fā)揮財務公司是集團資金樞紐的功能；在結算方法方面，可以按照新華書店的經(jīng)營范圍和結算的收賬期進行確定。
建立完善資金結算信息平臺。由上我們了解到所有想要具有新華書店運營權的加盟商，都需要在集團的財務公司開戶，所有集團可以利用針對開戶的銀行開設一個資金結算平臺。這個平臺主要主要是為了讓資金的結算有一個統(tǒng)一的平臺，在異地也能夠在這個平臺下進行資金的支付，在統(tǒng)一系統(tǒng)平臺下也便于財務公司的管理，且集團的管理者也能夠在這個平臺下了解到各個運營點的具體情況，資金的來源好去向，有利于監(jiān)督資金的使用。
拓展結算范圍。結算的范圍需涵蓋出版集團的所有內(nèi)部成員，而且還應該加強集團內(nèi)部成員于外部金融機構的結算，實現(xiàn)財務公司銀行化，提高資金的使用效率和效益。
（四）風險監(jiān)督和管理
在經(jīng)濟市場中，風險越大則盈利越多，所以運營起來的企業(yè)都是以盈利為首要目標，所以集團內(nèi)部的風險監(jiān)督和管理就成為管理者十分重視的問題，上面提高設立財務公司就是為了解決這一問題。想要規(guī)避風險，財務公司首先就要建立統(tǒng)一的管理標準，每個崗位，每個項目任務都歸責到人，減少責任互推情況的存在，加強員工對工作重要性的認識；其次員工在入職前必須有系統(tǒng)的學習過相關的知識，有一定的專業(yè)素養(yǎng)；加強內(nèi)部運營情況的審計，對每筆資金的審批到使用，這整個過程都需要進行監(jiān)督，且對相關數(shù)據(jù)進行分析，總結出風險點；不定期對新華書店的運營情況進行突擊檢查，了解到虧損是因為環(huán)境、員工本身的服務態(tài)度、還是圖書的類型的原因；在資金使用的前期做好準確詳細的風險評估報告。
參考文獻：
關鍵詞：多元化經(jīng)營的電力集團 資金管理 財務公司
資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)得以生存、發(fā)展的外在表現(xiàn)形式，是企業(yè)欣欣向榮、蒸蒸日上、不斷發(fā)展的直接源動力。任何企業(yè)的生存和發(fā)展都必須依賴于有效投入和合理運作，科學的資金管理是企業(yè)發(fā)展壯大的有利保證，這對目前我國多元化經(jīng)營的電力集團這種多元化的經(jīng)濟聯(lián)合體尤其重要。在市場經(jīng)濟迅猛發(fā)展的今天，尤其是我國加入WTO以后，來自國內(nèi)外的競爭日趨激烈，如何加強電力集團公司的資金集中管理，提高經(jīng)營管理水平，已成為促進電力集團公司發(fā)展的重要課題。
一、多元化經(jīng)營的電力集團實行資金集中管理的必要性
1．多元化經(jīng)營的電力集團所屬單位較多，分布在全國各地，長期以來企業(yè)資金帳戶分散，資金基本都沉淀在當?shù)刭~戶，使用效率差，集團公司可掌握、調度的資金量少，難以集中到足夠的資金來滿足生產(chǎn)、基建的需要，必要時還要依靠大量銀行貸款來解決投資和流動資金短缺的問題，使得資金成本居高不下，財務負擔沉重。通過資金集中管理，成立資金結算中心，以經(jīng)濟獎罰措施及適當?shù)男姓侄?，及時集中應上交的資金及部分閑散資金，可以使分散、閑置的資金形成龐大、雄厚的資金優(yōu)勢，來保障重點項目的資金需要。
2．資金集中管理是強化多元化經(jīng)營的電力集團管理、提高經(jīng)濟效益的需要。資金的不足是制約多元化經(jīng)營的電力企業(yè)集團發(fā)展的重要因素。因此，公司集團應把資金增值作為增加經(jīng)濟效益的一大支柱來確立。同時，應針對基層各單位經(jīng)濟管理工作有自成體系、相互封閉、互不往來的弊端，通過結算中組織資金調度，來強化企業(yè)資金流量的控制管理，加強企業(yè)之間的相互溝通、交流，提高企業(yè)管理水平。
3．資金集中管理，多元化經(jīng)營的電力集團可以通過結算中心對基層單位賬戶的監(jiān)管，通過預算管理對資金收支性質的審核，降低企業(yè)非生產(chǎn)現(xiàn)金的支出，杜絕企業(yè)之間違規(guī)拆借，減少資金損失。
二、現(xiàn)有資金集中管理模式的不足
1．集權分權的程度掌握制度不合適。資金集中管理的總體原則“總體集中，適度分權”的度把握不好，在某些方面存在控制過細的問題，缺乏靈活性，造成基層單位自主積極性不高，過分依賴集團公司，自身風險防范意識差。同時部分單位為逃避資金集中管理，利用一些不合規(guī)的手段套取資金，支付預算外項目，容易違反財務制度。
2．信息網(wǎng)絡支持手段滯后。目前只實現(xiàn)了資金預算管理系統(tǒng)和資金支付系統(tǒng)的對接，而資金預算系統(tǒng)只是一個單獨開發(fā)的小模塊，與公司全面預算管理要求還有相當大的差距，不能勝任資金集中管理的需求。財務信息傳遞及分析功能不足，缺乏有力的信息溝通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的處理上形成決策效率低甚至失誤的現(xiàn)象，不僅降低了資金使用效率，而且容易給正常的基本建設和生產(chǎn)經(jīng)營帶來負面影響。
3．環(huán)節(jié)增多，效率降低。由于管理系統(tǒng)和管理軟件不能全面滿足資金集中管理的需要，造成審批環(huán)節(jié)增多，而審批手段落后就造成財務人員工作負擔加重，時間效率下降，只注重細節(jié)和環(huán)節(jié)上的問題，而缺乏全局考慮。
4．預算管理手段落后。由于目前沒有真正做到以全面預算管理為目標的資金集中管理，只是達到了資金集中存放和相對的集中調配。資金管理沒有將資金的籌集、投放結合起來，資金的時間價值沒有充分得到利用。
三、完善對策
1．適當把握集權與分權的尺度。多元化經(jīng)營的電力企業(yè)集團應按照“總體集中，適度分權”的管理原則，在充分肯定集權的基礎上，打破高度集權，吸收集權與分權的優(yōu)點，適當在某些方面實行分權。在集權方面，母公司主要在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行領導管理：在分權方面，各基層單位主要對具體的、戰(zhàn)術性的問題，如成本管理、費用控制等自行運作管理，集團予以宏觀指導。這樣做，既不影響某些集團所屬單位的法人地位，有利于總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團的總體發(fā)展方向，又可建立科學合理、分工明確的崗位責任制和有效的激勵機制，從而提高全員參與資金集中管理的主動性逐步規(guī)范資金運行機制，最大限度地規(guī)避和化解財務風險，實現(xiàn)積極規(guī)避資金風險、提高資金使用效率、降低資金成本的資金管理目標。綜合考慮多元化經(jīng)營的電力企業(yè)集團情況，以下幾方面的權力應集中到集團本部：(1)投資決策權：包括對各成員單位新建、擴建、改造、修繕投資和對外股權投資的決策權應該集中。(2)各成員單位接受外部投、融資的決策權。為了更好的控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結構，避免因融資不當而危及集團生存，公司應把握以下融資決策權：重大投資項目的融資、超過資產(chǎn)負債率按權限的舉債融資、導致股權比例變動的融資、增加注冊資本的融資、成員單位的并購融資與租賃融資、發(fā)行債券、發(fā)行股票以及成員單位改制中所涉及的融資問題。(3)成員單位資產(chǎn)重組的決策權。包括成員單位對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動的決策權應集中在集團。(4)重要財務政策的制定權不能分散到各成員單位。(5)基本建設和技術改造項目的貸款權、流動資金的貸款權、對外擔保以及企業(yè)所得稅的結算權應該由集團集中管理。
關鍵詞：中石化集團；銀企直聯(lián)；資金流；資金集中管理
中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02
一、什么是銀企直聯(lián)
所謂 “銀企直聯(lián)”，就是集團企業(yè)在集團內(nèi)部建立自己的資金管理系統(tǒng)，并與商業(yè)銀行共同開發(fā)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口，通過數(shù)據(jù)接口將內(nèi)部資金管理系統(tǒng)與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)實現(xiàn)聯(lián)接。因為此模式的銀企聯(lián)接一經(jīng)啟動就無需人工干預，所以被稱為“銀企直聯(lián)”。
這種新的網(wǎng)上銀行業(yè)務模式是通過企業(yè)財務軟件與各大商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的有機互聯(lián)，整合銀企雙方的系統(tǒng)資源，從而帶給企業(yè)安全簡易、實時個性化的網(wǎng)上銀行服務。采用“銀企直聯(lián)”后，企業(yè)在自己內(nèi)部的資金管理系統(tǒng)內(nèi)進行結算、投資、融資、預算、審批、核算等各種業(yè)務管理，所有個性化管理全部不再涉及商業(yè)銀行，企業(yè)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)自動將需要商業(yè)銀行服務的業(yè)務通過數(shù)據(jù)接口發(fā)送給商業(yè)銀行，借助商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的各種產(chǎn)品功能得以實現(xiàn)。
二、銀企直聯(lián)與傳統(tǒng)的企業(yè)網(wǎng)上銀行的區(qū)別
通常所說的企業(yè)網(wǎng)上銀行，是指客戶通過通用瀏覽器方式獲得銀行服務。盡管各家商業(yè)銀行都在不斷努力完善、擴充自己網(wǎng)銀系統(tǒng)的功能，但還是無法滿足集團客戶的要求。因為大型集團企業(yè)個性化需求與銀行標準化服務之間幾乎無法調和的矛盾，集團企業(yè)的管理模式、管理特點，都是由于其歷史沿革、管理現(xiàn)狀、行業(yè)特點等原因決定的，不可能因為銀行提供的現(xiàn)金管理服務模式的制約，就可以改變，反而是必須要求銀行適應企業(yè)要求，修改銀行服務系統(tǒng)功能。但銀行系統(tǒng)非常龐大，牽一發(fā)而動全身，每一個細小的功能修改，都會涉及到全行網(wǎng)點的系統(tǒng)測試、系統(tǒng)升級、人員培訓，對系統(tǒng)的運行穩(wěn)定構成威脅。正是由于客戶個性化要求與銀行系統(tǒng)穩(wěn)定運行的保障要求之間的矛盾越來越嚴重，商業(yè)銀行才開始推出“銀企直聯(lián)”的新服務。
傳統(tǒng)的企業(yè)網(wǎng)上銀行與銀企直聯(lián)的區(qū)別：
三、銀企直聯(lián)的優(yōu)點
通過銀企直聯(lián)服務，企業(yè)直接通過財務系統(tǒng)的界面就可享受銀行賬戶信息查詢、下載、轉賬支付三大類服務，其有著突出的優(yōu)點：
1.賬務信息銀企同步。銀企互聯(lián)有機聯(lián)接了企業(yè)財務系統(tǒng)和銀行業(yè)務處理系統(tǒng)，整合了雙方的系統(tǒng)資源，解決了長期困擾企業(yè)的銀企賬務信息不一致問題。
2.實現(xiàn)個性化服務。企業(yè)可根據(jù)自身財務管理的需要，通過財務軟件系統(tǒng)對銀行提供的“原子”交易進行自由組合和控制，靈活定制內(nèi)部授權機制，從而擁有自己的專有銀行。
3.操作簡易、提高效率。企業(yè)財務人員無須重復錄入指令信息，所有指令一次錄入，一經(jīng)審核批準，立即完成對外支付并更新財務系統(tǒng)賬務信息，簡化了手續(xù)，使客戶使用起來更方便、更順手。
4.加大監(jiān)管力度和時效性。中石化集團總部通過銀企直聯(lián)功能能隨時查看全集團上一的2000多個賬戶資金的實時結算情況，減少以往手工處理的資金在途時間，為企業(yè)財務決策提供實時、準確、全面的賬務信息支持。
5.確保資金安全。中石化集團的銀企直聯(lián)除采用與網(wǎng)上銀行相同的安全機制外，還專門設置專機、專線，發(fā)放了UK硬件證書，在轉賬交易中過程中依賴硬件防火墻，隔離了專網(wǎng)與外網(wǎng)，安全性能十分強大。
四、中石化集團銀企直聯(lián)具體實施方案
中石化集團的銀企直聯(lián)在實際操作方面有一整套完整實施方案。其主要思路是依托各中石化下屬的各地區(qū)性財務公司，利用專機、專線、專網(wǎng)構建了ATOM平臺(銀企結算平臺)，通過在資金集中管理系統(tǒng)(TMS系統(tǒng))發(fā)起業(yè)務，經(jīng)過財務人員審核、復核完畢后通過UK(電子證書)用戶導入到支付平臺(ATOM平臺)，實現(xiàn)銀企直聯(lián)付款功能。通過TMS和ATOM系統(tǒng)，就有機地把預算、計劃、執(zhí)行、考核、支付結合在一起。
目前開通銀企直聯(lián)結算功能涉及的商業(yè)銀行有中行、農(nóng)行、工行、建行及交行五大銀行。其開通的大致流程如下：
1.由集團公司審核企業(yè)賬戶信息和直聯(lián)功能后填寫信息表提交給各商業(yè)銀行總行；2.商業(yè)銀行工總行在銀行系統(tǒng)中維護企業(yè)信息，總行通知集團、當?shù)匦校?.集團或當?shù)匦型ㄖ髽I(yè)到當?shù)亻_戶行做授權，當?shù)亻_戶行打印“企業(yè)客戶授權書”提交企業(yè)，企業(yè)加蓋單位公章及預留印鑒章交開戶行，開通銀企直聯(lián)工作完成。
開啟銀企直聯(lián)之后，付款單位通過“銀行賬戶付款”、“委托上級銀行賬戶付款”等功能發(fā)起付款，形成付款指令。用戶可通過“銀行賬戶指令轉入支付平臺”、“銀行賬戶轉賬指令執(zhí)行”兩個功能執(zhí)行付款指令。
具體的付款流程如下：
1.在TMS系統(tǒng)中發(fā)起主動付款申請，審批流程結束后，生成銀行賬戶付款轉賬指令，指令轉入TMS指令提交系統(tǒng)；發(fā)送轉賬指令至銀行系統(tǒng)，付款指令的狀態(tài)銀行系統(tǒng)會返回給TMS指令提交系統(tǒng)，即付款成功或失??；TMS指令提交系統(tǒng)也可主動查詢指令狀態(tài)；2.銀行系統(tǒng)通過銀企接口，向TMS系統(tǒng)發(fā)送銀行賬戶變動通知；3.銀行系統(tǒng)通過銀企接口，向TMS系統(tǒng)發(fā)送銀企直聯(lián)賬戶的日對賬單；用戶也可在TMS系統(tǒng)主動發(fā)送獲取對賬單的指令；4.用戶可在TMS系統(tǒng)中查詢銀企直聯(lián)賬戶的實時余額和實時交易明細。
關鍵詞：財務公司；結算模式；資金集中管理
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
財務公司是進行集團資金集中管理的重要平臺，是促進集團資金增長的關鍵因素。在財務公司進行集團資金集中管理時，必須要對財務公司的結算模式進行一定的優(yōu)化，能夠有效的利用先進的網(wǎng)絡電子信息技術，從而使得財務公司的結算模式能夠有效地體現(xiàn)出集團對資金集中管理的要求以及公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向 。
一、實行集團資金集中管理的必要性
1.公司實行集團資金集中管理可以有效的優(yōu)化公司內(nèi)部資源，促進公司的發(fā)展壯大。公司在實行集中管理模式時，將公司中各個部門的資金進行有效的集中，并且由集團總部對這些資金進行統(tǒng)一管理，在一定程度上壯大了公司集團資金規(guī)模，使得資金的規(guī)模優(yōu)勢得到了全面的發(fā)揮，促進公司集團整體戰(zhàn)略的實施。
2.公司實行集團資金集中管理模式將有效地提高了公司信貸的信用等級，集中管理公司的信用額度資金，從而保證了集團公司的整體利益在很大程度上可以有效的實現(xiàn)其最大化。
3.實行集團資金集中管理使公司融資成本得到了有效的降低，從而公司資金使用效率得到了有效地提高。如果一個公司集團的資金過于分散，那么公司在對資金進行籌集和使用時就會產(chǎn)生許多的困難。不管是何種規(guī)模何種效益的公司，如果沒有科學有效的資金集中管理，那么在對資金產(chǎn)生較大的需求時，就會對公司資金造成不同程度上的影響。
4.公司實行集團資金集中管理，可以對公司資金進行有效的管理和控制，降低公司財務風險。一些大型規(guī)模的公司集團，有眾多的工作人員，具備著復雜的組織結構和層次，并且每個工作人員的素質水平各不相同，需要許多的管理環(huán)節(jié)，同時管理制度也很難進行全面的落實。
二、優(yōu)化財務公司結算模式提升集團資金集中管理效率
財務公司要有效的使用現(xiàn)代先進的電子支付網(wǎng)絡，從而對財務公司的結算平臺進行全面的完善，從而在最大程度上提升集團資金集中管理效率。
1.通過先進的電子支付網(wǎng)絡，建立科學有效的財務公司網(wǎng)銀
財務公司在建立網(wǎng)銀時通常都是由財務公司本身通過“銀行”的模式以此來完成結算。財務公司在沒有結算數(shù)據(jù)中心時，在對資金進行使用時，必須要依賴銀行數(shù)據(jù)中心的功能，從而依賴“銀企直聯(lián)”進行資金集中管理。
2.財務公司網(wǎng)銀利用銀企直聯(lián)系統(tǒng)存在的有利因素和不利因素
財務公司網(wǎng)銀利用銀企直聯(lián)系統(tǒng)存在的有利因素主要是財務公司網(wǎng)銀為資金集中管理提供了一個多銀行支付結算平臺，從而為財務人員在對資金進行管理時，方便對公司成員進行結算。財務人員在對公司各項活動進行結算時，可以和多家銀行的網(wǎng)銀進行有效的對接，從而能夠對各銀行的功能進行有效的整合，在很大程度上提高集團資金管理效率。
財務公司網(wǎng)銀利用銀企直聯(lián)系統(tǒng)存在的不利因素：目前我國財務公司網(wǎng)銀在利用直聯(lián)系統(tǒng)時，直聯(lián)系統(tǒng)并沒有設置大額支付聯(lián)行號查詢模塊，從而公司在進行收款清算信息時，不能在支付指令中自動輸入。因此，在對公司活動進行資金支付時，必須要人工支付，導致財務公司網(wǎng)銀無法與銀行對外支付系統(tǒng)進行有效的數(shù)據(jù)對接。而且財務公司網(wǎng)銀沒有完善的跨行支付功能，到賬的時間也比較慢，并且客戶也不能自主選擇匯款的道路。
3.提高財務公司網(wǎng)銀結算平臺，提高集團資金集中管理效益
（1）完善財務公司網(wǎng)銀結算各項功能。首先要在財務公司網(wǎng)銀系統(tǒng)中一些查詢模塊，主要包括全國銀行大額的支付號等。同時，支付模板可是使用戶可以自主選擇和進行查詢功能。另外，財務公司也可以對收款單位開戶行的有關信息進行準確快速的查詢，也能夠對收款人賬戶信息進行及時的保存。其次要將公司財務網(wǎng)銀系統(tǒng)和銀行對外支付系統(tǒng)實現(xiàn)有效的對接，能夠將收款人的賬戶以及開戶人的信息的數(shù)據(jù)準確快速的保存在對外支付系統(tǒng)中，從而保證財務公司網(wǎng)銀能夠進行有效的快速的數(shù)據(jù)傳輸。
（2）提高集團資金集中管理方式。財務公司網(wǎng)銀通常都是對公司資金進行定時、定額、主動歸集的功能，財務公司在將與工作成員簽訂的文件進行全面的分析，可以將公司各個部門的資金進行主動的劃分，同時也可以將財務公司所進行的公用事業(yè)費進行有規(guī)律歸集，從而能夠有效的對財務公司的資金進行控制，使得財務公司網(wǎng)銀的資金管理功能得到有效的提高，將集團資金集中管理方法進一步得到提高。
（3）提高財務公司網(wǎng)銀的穩(wěn)定性。為了增強財務公司網(wǎng)銀的穩(wěn)定性，必須要加強網(wǎng)銀系統(tǒng)的硬件設施的質量水平，對網(wǎng)銀系統(tǒng)的各個線路進行科學有效的改造，將系統(tǒng)中的前置機進行合理的擴容，從而在對數(shù)據(jù)進行處理時，可以有效地提高財務公司網(wǎng)銀的處理能力，在很大程度上提高了財務公司網(wǎng)銀功能的穩(wěn)定性，減少財務公司網(wǎng)銀出現(xiàn)落賬的現(xiàn)象。
（4）增加理財功能，提高網(wǎng)銀的服務深度。根據(jù)目前的財務公司調查分析，網(wǎng)銀系統(tǒng)的功能只限于查詢、支付，功能單一。因此，為了增加網(wǎng)銀的服務功能，很好地滿足其他財務公司對資金的管理要求，財務公司在增設網(wǎng)銀的功能時，以自身公司的經(jīng)營業(yè)務為中心，增加其他的網(wǎng)銀功能，比如通過網(wǎng)銀實現(xiàn)轉賬、定期存款、委托投資、賬戶透支以及票據(jù)貼現(xiàn)預約等各個方面的功能。
在財務公司進行集團資金集中管理時，必須要對財務公司的結算模式進行一定的優(yōu)化，能夠有效的利用先進的網(wǎng)絡電子信息技術，提高集團資金集中管理效益。財務公司在實行集團資金集中管理時，要對財務公司內(nèi)部資源進行有效的優(yōu)化整合，同時要有效地提高財務公司中信貸的信用等級，在一定程度上擴大財務公司資金集中管理的范圍，另外要提高財務公司資金的使用效率 。
參考文獻：
1、財務管理制度滯后
地鐵建設初期，財務管理制度建立的基礎是考慮如何建立健全地鐵建設的財務管理制度，清晰進行地鐵建設成本核算、保證地鐵建設財務決算。集團化財務管理要求建立以集團角度結合財務發(fā)展戰(zhàn)略的集團化財務制度管理。
2、組織機構不健全
由于地鐵建設過程中，地鐵企業(yè)核心職能比較單一，以地鐵建設、保證建設進度和質量為重中之重，企業(yè)的機構設置比較簡單，并且將很多職能混合放置在財務部門。隨著地鐵建設向運營及綜合管理的轉變，這樣組織機構設置不能滿足集團化管理的需要，財務管理的職能需要細化、集團化、專業(yè)化，可以考慮將投融資、資產(chǎn)管理、資金管理等方面細化進行專項管理。
二、地鐵集團化財務管理的意義
1、增強了地鐵集團對下屬公司的財務控制
地鐵集團通過財務管理集團化，制定集團化財務管理制度，構建集團化財務管理平臺系統(tǒng)等舉措，可以加強集團公司對下屬公司的財務管理和控制，了解下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，掌握下屬公司的資金流量，防范可能出現(xiàn)的財務風險，保證地鐵集團化、多元化發(fā)展。
2、增強了各職能部門的協(xié)調與配合
地鐵集團化管理運作需要集團及下屬公司的各職能部門之間相互配合，緊密合作。以集團企業(yè)管理部門牽頭制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，財務部門牽頭制定的集團化財務戰(zhàn)略目標為主線，集團及下屬公司各職能部門做好各自日常管理工作，做到信息共享、資源共享，相互間協(xié)作，完成集團化財務管理目標。
3、發(fā)揮集團的資源配置優(yōu)勢集團化財務管理核心就是資金集中管理，地鐵集團通過集團化管理掌握下屬公司的資金流量及狀況，如果能將集團成員各自獨立的資金循環(huán)形成集團及下屬公司可共享的資金池，集中閑散資金加快資金流轉，發(fā)揮集團公司的整體融資能力，從集團層面達到資源優(yōu)化配置。
三、現(xiàn)有集團化財務管理模式的種類
1、集權式財務管理模式
此種財務管理模式，財務管理決策權高度集中在集團公司，下屬公司只有很少部分的財務決策權。這種財務管理模式，有利于集團掌握下屬公司詳細的經(jīng)營情況和財務狀況，嚴格把控資金動向，有利于預防財務風險。但是這樣高度集權式管理，不利于下屬公司經(jīng)營的積極性，工作獨立性不強，會削減經(jīng)營及財務管理人員的責任心。
2、分權式管理模式
此種財務管理模式，集團公司僅對極重大事項進行財務決策和審批，下屬公司有很強的獨立經(jīng)營及財務管理決策權。這種財務管理模式有利于發(fā)揮下屬公司經(jīng)營管理者的積極性，調動其創(chuàng)新思維。但削弱了集團公司對下屬公司的財務掌控權，不利于資金集中、資源共享，難以保證下屬公司經(jīng)營管理目標與集團公司的一致性。同時弱化了集團公司的財務調控能力，可能導致財務風險。
3、集權與分權相結合
此種財務管理模式，集團公司處于財務管理的主導地位，是自上而下的多層決策的管理模式，下屬公司在集團公司適度管理的基礎上，遵照集團公司經(jīng)營發(fā)展大方向，靈活把握自己經(jīng)營策略及財務管理。這種方式下即體現(xiàn)出集團公司內(nèi)部財務調控能力，又能激發(fā)下屬公司積極性，結合了集權與分權的優(yōu)點。但是在實際財務管理中，集權與分權程度的平衡點是難于界定，應在經(jīng)營環(huán)境中根據(jù)變化隨時修正。
四、確立地鐵集團化財務管理模式的影響因素
隨著地鐵建設逐步發(fā)展，運營逐步開展，多種資源得到廣泛開發(fā)，地鐵企業(yè)也步入集團化財務管理階段，確定地鐵集團財務管理模式需要考慮地鐵建設及經(jīng)營所處于的階段、集團將來經(jīng)營定位及發(fā)展戰(zhàn)略方向等因素，結合內(nèi)外部企業(yè)環(huán)境，根據(jù)實際情況，建立有效的財務管理模式。
1、地鐵集團的發(fā)展階段
地鐵集團化財務管理模式的選擇要考慮到地鐵建設及運營所處的發(fā)展階段，因為不同的發(fā)展階段要有不用的財務管理策略相對應。如處于地鐵建設階段，工程建設是重中之重，主要集中以建設成本核算為中心，融資工作輔助工程建設順利進行。如處于地鐵運營初期，即要保證地鐵平穩(wěn)安全運營又要保證地鐵建設如期規(guī)劃，財務管理策略要利于運營初期的籌備及經(jīng)營。如處于地鐵建設穩(wěn)定常態(tài)化規(guī)劃和運營階段，財務管理模式要做相應調整，多種資源開發(fā)經(jīng)營形成了地鐵集團有別于單一建設的發(fā)展方向。
2、地鐵集團的發(fā)展戰(zhàn)略
地鐵集團化財務管理模式的選擇也要充分考慮地鐵集團的發(fā)展戰(zhàn)略，如以地鐵建設為中心的戰(zhàn)略布置，財務需要集中管理，特別要掌握資金動向。如地鐵建設及運營同時進行，集團應選擇集權式財務管理，要充分掌握運營的資金收支情況。當?shù)罔F集團多種經(jīng)營、多元化發(fā)展，地鐵集團的發(fā)展戰(zhàn)略會大幅度調整，開發(fā)配套資源、多種經(jīng)營都成為地鐵集團迅速擴張的手段。這時應采用集權與分權適度結合的財務管理模式，即保證地鐵集團資金掌控，擁有重要事項財務決策權，又要充分激發(fā)下屬公司積極性。
3、股權結構
地鐵集團化管理的集權程度與對下屬公司的控制程度緊密相關。如果下屬公司是分公司或是全資子公司，地鐵集團可以相對集中進行財務管理，跟蹤資金流向，有利于集團內(nèi)部全盤調度，資源共享，規(guī)避財務分享。如下屬公司是參股公司，地鐵集團可以相對分散進行財務管理，給予其適度的自主經(jīng)營與財務決策審批權。
五、地鐵集團化財務管理措施
1、建立地鐵集團的財務核算中心，加強資金集中管理
資金管理是地鐵集團化財務管理的核心內(nèi)容。資金貫穿著地鐵建設、運營、資源開發(fā)的全過程。地鐵集團應建立財務核算中心，集中管理閑散資金，一方面可以規(guī)避資金風險，另一方面可以使閑散資金集中管理，并得到充分利用，降低資金使用成本。地鐵集團財務核算中心在監(jiān)控各下屬公司資金使用情況的同時，可以統(tǒng)一調配資金，實現(xiàn)了集團資金的集中管理。
2、通過全面預算管理提升集團財務管理水平
地鐵集團化發(fā)展，需要建立全面預算管理辦法。全面預算管理不僅僅是單獨對資金流的預測，更是根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，集合下屬公司實際情況進行的財務籌劃。全面預算管理是一種動態(tài)的管理手段，其編制過程不僅僅是匯總，而是需要每一編制主體從采購、經(jīng)營等涉及部門提取數(shù)據(jù)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營計劃進行總體財務規(guī)劃，綜合編制成全面預算報表。編制的全面財務預算在企業(yè)經(jīng)營過程中可以起到事中監(jiān)控分析、控制和修繕作用。
3、建立和完善財務總監(jiān)委派制實現(xiàn)集團財務監(jiān)管
地鐵集團要實現(xiàn)統(tǒng)一的財務監(jiān)管，需要引入財務總監(jiān)委派制度。委派財務總監(jiān)制度要在集團內(nèi)部各部門間進行充分討論，共同制定具體監(jiān)管細則。委派的財務總監(jiān)人選應首先在集團公司具有至少三年以上的工作經(jīng)歷，至少中級會計師以上職稱。財務總監(jiān)應定期接受集團公司的培訓，培養(yǎng)成具有全局意識的財務管理者。財務總監(jiān)委派至下屬公司后，不應負責具體財務工作，而應根據(jù)監(jiān)管職責對所在公司的財務制度、企業(yè)重要經(jīng)營及財務事項進行監(jiān)管。財務總監(jiān)的人事關系應保留在集團公司，薪酬也應由集團發(fā)放。
4、建立信息化財務管理平臺實現(xiàn)集團財務管理
集團化財務管理需要具備快速、高效的現(xiàn)代化管理手段，地鐵集團應建立信息化財務管理平臺，引入成熟、完善的財務信息系統(tǒng)，可以使集團公司及時準確地掌握下屬公司的財務信息，進行準確的財務決策。信息化財務管理平臺應具有統(tǒng)一性、靈活性的特點，可以適應多種類型企業(yè)的財務核算，可以根據(jù)不同需求進行二次開發(fā)的財務信息系統(tǒng)最為理想。
5、建立財務指標體系加強財務風險防范
