發(fā)布時間：2023-08-17 17:50:43
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的供應(yīng)鏈優(yōu)化的方法樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈環(huán)境；庫存問題；控制方法
1.供應(yīng)鏈下的庫存問題
目前，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制存在的問題主要有三類：信息類問題；供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略和規(guī)劃問題；供應(yīng)鏈的運(yùn)作問題。這些問題可以綜合成一下幾個方面的內(nèi)容：
1.1需求信息放大――牛鞭效應(yīng)
牛鞭效應(yīng)是指營銷過程中的需求變異放大的現(xiàn)象。即供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商傳遞的時候，由于無法有效的實(shí)現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲而逐漸擴(kuò)大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。
“牛鞭效應(yīng)”是市場營銷過程中普遍存在的高風(fēng)險現(xiàn)象，他直接加重了供應(yīng)商供應(yīng)和庫存風(fēng)險，甚至擾亂生產(chǎn)商的計(jì)劃安排和管理秩序，導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂。解決“牛鞭效應(yīng)”的難題是企業(yè)正常的營銷管理和良好的顧客服務(wù)的必要前提。
1.2交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確不及時
當(dāng)顧客下達(dá)訂單后在等待交貨的過程中，也可能對訂單狀態(tài)進(jìn)行修改。當(dāng)交貨被延遲以后，企業(yè)并沒有及時而準(zhǔn)確的把推遲的訂單交貨的修改數(shù)據(jù)提供給用戶，會導(dǎo)致用戶的不滿和企業(yè)信譽(yù)損失。交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不及時、不準(zhǔn)確的主要原因是信息傳遞系統(tǒng)的問題。
1.3信息傳遞系統(tǒng)效率低
在供應(yīng)鏈中，各個供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的需求預(yù)測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計(jì)劃等都是供應(yīng)鏈管理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應(yīng)鏈組織之間，難以做到實(shí)時、準(zhǔn)確的共享與傳遞。
1.4忽視不確定因素對庫存的影響
供應(yīng)鏈運(yùn)作中存在諸多的不確定性問題，如訂貨提前期、貨物運(yùn)輸狀況、原材料的質(zhì)量、生產(chǎn)過程的時間、運(yùn)輸時間、需求的變化等。為減少不缺性因素對供應(yīng)鏈的影響，首先應(yīng)了解其來源和影響程度。很多公司并沒有認(rèn)真研究和跟蹤其不確定因素的來源和影響，錯誤的估計(jì)供應(yīng)鏈中物料的流動時間，造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足。
1.5缺乏合作與協(xié)調(diào)性
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€整體，需要協(xié)調(diào)各方活動才能取得最佳的運(yùn)作效果。如果組織間缺乏協(xié)調(diào)與合作，會導(dǎo)致交貨期延遲和服務(wù)水平的下降，同時庫存水平也因此增加。
組織之間存在的障礙有可能使庫存控制變得困難，因?yàn)楦髯杂胁煌哪繕?biāo)、績效評價尺度、不同的倉庫，也不愿意去幫助其他部門共享資源。在分布式的組織體系中，組織之間的障礙對庫存集中控制的阻力更大。
同時，信任風(fēng)險的存在更加深了問題的嚴(yán)重性，供應(yīng)鏈各相關(guān)方之間缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制和激勵機(jī)制是供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作不穩(wěn)固的原因。
2.供應(yīng)鏈下庫存控制方法
2.1供應(yīng)商庫存管理
供應(yīng)商管理庫存（VMI），它以系統(tǒng)、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運(yùn)作，是一種在客戶和供應(yīng)之間的合作性策略，是在一個雙方協(xié)定的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存的方法。
VMI主要思想是供應(yīng)商在客戶允許下設(shè)定庫存，確定庫存水平和補(bǔ)給，并擁有庫存的控制權(quán)。VMI體現(xiàn)了供應(yīng)鏈集成的思想，有助于打破傳統(tǒng)企業(yè)各自為政的庫存管理模式，使得整個供應(yīng)鏈的庫存管理最優(yōu)化目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。通過VMI系統(tǒng)，不僅可以降低供應(yīng)鏈的庫存水平，降低庫存成本，而且零售商還可以獲得高水平的服務(wù)，改進(jìn)資金流，與供應(yīng)商共享需求變化的透明性，并且獲得更好的客戶信任。
一般來說，在以下情況下適合實(shí)施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒有IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效的管理庫存；制造商實(shí)力雄厚并且比零售商信息量大；有較高的直接存儲交貨能力，因而制造商能夠有效規(guī)劃運(yùn)輸。
2.2聯(lián)合庫存管理
聯(lián)合庫存是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)相互獨(dú)立庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈同步化程度的一種有效庫存控制方法。與VMI有所不同的是它強(qiáng)調(diào)雙方共同參與，共同制定庫存計(jì)劃，使供應(yīng)過程的每個庫存管理者相互協(xié)調(diào)，以使供應(yīng)鏈相鄰節(jié)點(diǎn)間的需求保持一致，從而削弱需求變異放大現(xiàn)象對供應(yīng)鏈庫存的影響，是有效解決“牛鞭效應(yīng)”的一種方式。
聯(lián)合庫存系統(tǒng)把供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理集成為上游和下游兩個協(xié)調(diào)管理中心，從而部分消除了由于供應(yīng)鏈之間的不確定性和需求扭曲現(xiàn)象導(dǎo)致的供應(yīng)鏈庫存波動，提高了供應(yīng)鏈運(yùn)作的穩(wěn)定性。
2.3第三方物流
第三方物流系統(tǒng)是供應(yīng)鏈集成的一種技術(shù)手段。它為用戶提供各種服務(wù)，如產(chǎn)品運(yùn)輸、訂單選擇、庫存管理等。第三方物流系統(tǒng)通常是由一些大的公共倉儲公司通過提供更多的附加服務(wù)演變而來，另外一種產(chǎn)生形式是由一些制造企業(yè)的運(yùn)輸和分銷部門演變而來。
把庫存管理功能給第三方物流系統(tǒng)管理，可以使企業(yè)更加集中精力與自己的核心業(yè)務(wù)。第三方物流系統(tǒng)起到了供應(yīng)商和用戶之間聯(lián)系的橋梁作用，為企業(yè)獲得諸多好處：減少成本；使得企業(yè)集中自己力量作用于核心業(yè)務(wù)；獲得更多有用的信息；獲得一流的物流咨詢；改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量；快速進(jìn)入國際市場等。
2.4多級庫存
基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理是一種聯(lián)盟式供應(yīng)鏈管理策略，是對供應(yīng)鏈的局部優(yōu)化，而要對供應(yīng)鏈的全局進(jìn)行優(yōu)化與控制，則必須采取多級庫存優(yōu)化與控制方法。因此，多級庫存優(yōu)化與控制是供應(yīng)鏈資源的全局優(yōu)化。
多級庫存的優(yōu)化與控制是在單機(jī)庫存控制的基礎(chǔ)上形成的。多級庫存系統(tǒng)根據(jù)不同的配置方式，有串行系統(tǒng)、并行系統(tǒng)、無回路系統(tǒng)和一般系統(tǒng)。
多級庫存控制方法有兩種：一種是非中心化策略，另一種是中心化策略。非中心化策略是將各個庫存點(diǎn)獨(dú)立地采取各自的庫存策略，這種策略在管理上比較簡單，但是并不能保證整體供應(yīng)鏈的優(yōu)化。由于非中心化策略需要共享更過信息，因此如果信息的共享度低，多數(shù)情況下會產(chǎn)生次優(yōu)的結(jié)果。而中心化策略，所有庫存點(diǎn)的控制參數(shù)是同時確定的，考慮了各個庫存點(diǎn)的相互關(guān)系，通過協(xié)調(diào)的辦法獲得庫存的優(yōu)化。但是，中心化策略在管理上需要協(xié)調(diào)的工作多、協(xié)調(diào)的難度大，特別是供應(yīng)鏈的層次比較多的時候，也就是說供應(yīng)鏈比較長的時候，增加了難度。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理；研究現(xiàn)狀
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，影響企業(yè)在市場上獲得競爭優(yōu)勢的主要因素也發(fā)生著變化。21世紀(jì)的競爭又有了新的特點(diǎn)：產(chǎn)品壽命周期越來越短、產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹、對交貨期的要求越來越高、對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高。企業(yè)要想在這種嚴(yán)峻的競爭環(huán)境下生存下去，單靠自身的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須以協(xié)同的方式，將企業(yè)內(nèi)外部的資源進(jìn)行有效地整合。供應(yīng)鏈?zhǔn)沁M(jìn)入21世紀(jì)后企業(yè)適應(yīng)全球競爭的有效途徑，供應(yīng)鏈管理模式吸引了越來越多的企業(yè)，經(jīng)過幾年的發(fā)展，供應(yīng)鏈管理已在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中得到了較為成功的應(yīng)用。本文首先分析討論了供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的一般概念，然后對供應(yīng)鏈管理的研究現(xiàn)狀進(jìn)行了全面的回顧與分析，最后指出了進(jìn)一步研究的問題。
一、供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念
供應(yīng)鏈目前尚未形成統(tǒng)一的定義，許多學(xué)者從不同的角度出發(fā)給出了許多不同的定義。大體上可以概括為以下三種：第一種概念注意了供應(yīng)鏈的完整性，如Stevens認(rèn)為，通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商到用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)。第二種概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如Harrison將供應(yīng)鏈定義為，供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料、將它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。第三種概念采用增值鏈的方法，是一種范圍更廣的觀點(diǎn)，如馬士華認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。通過分析供應(yīng)鏈的定義，我們認(rèn)為供應(yīng)鏈的概念主要包括以下幾個方面：（1）供應(yīng)鏈參與者：供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、運(yùn)輸商等；（2）供應(yīng)鏈活動：原材料采購、運(yùn)輸、加工制造、送達(dá)客戶；（3）供應(yīng)鏈的三種流：物流、資金流、信息流；（4）供應(yīng)鏈的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)、鏈條、網(wǎng)鏈。
同樣供應(yīng)鏈管理也沒有統(tǒng)一的定義，如Evens認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。陳國權(quán)認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理是對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品能夠在正確的時間、按照正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)，并使總成本最小。在這里我們認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是以6R為目標(biāo)對從供應(yīng)商到顧客整個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)上發(fā)生的物流、資金流和信息流進(jìn)行綜合、計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)的一種現(xiàn)代管理技術(shù)和管理模式。
二、供應(yīng)鏈管理研究現(xiàn)狀
近年來，供應(yīng)鏈管理問題引起了國內(nèi)外學(xué)者的廣泛關(guān)注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下幾個方面。
1． 集成化供應(yīng)鏈。為了成功地實(shí)施供應(yīng)鏈管理，使供應(yīng)鏈管理真正成為有競爭力的武器，就應(yīng)將企業(yè)內(nèi)部以及供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看作一個整體功能過程，形成集成化供應(yīng)鏈管理體系。供應(yīng)鏈的發(fā)展過程是一個不斷集成的過程，該集成過程一般要經(jīng)過四個階段：初始階段、職能集成階段、內(nèi)部集成階段、外部集成階段。在完成以上四個階段的集成以后，已經(jīng)構(gòu)成了一個網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)外的動態(tài)控制和各種資源的集成和優(yōu)化，力求達(dá)到整個供應(yīng)鏈全局的動態(tài)最優(yōu)目標(biāo)。
2． 敏捷供應(yīng)鏈。20世紀(jì)80年代后期，美國提出了敏捷制造的概念，強(qiáng)調(diào)基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。敏捷制造和供應(yīng)鏈管理的概念都是把企業(yè)資源的范疇從單個企業(yè)擴(kuò)大到整個社會，使企業(yè)之間為了共同的市場利益而結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，借助敏捷制造戰(zhàn)略的實(shí)施，供應(yīng)鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當(dāng)代國際上最有影響力的一種企業(yè)運(yùn)作模式。
3． 綠色供應(yīng)鏈。新的環(huán)境時代對全球范圍內(nèi)制造和生產(chǎn)型企業(yè)提出了一個新的挑戰(zhàn)，即如何使工業(yè)生產(chǎn)和環(huán)境保護(hù)能夠共同協(xié)調(diào)發(fā)展。由于公眾、法規(guī)及環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)的壓力，環(huán)境管理已成為企業(yè)不容忽視的重要問題。面對這種壓力，企業(yè)必須重新調(diào)整供應(yīng)鏈流程，把環(huán)境問題融于整個供應(yīng)鏈過程。綠色供應(yīng)鏈管理是企業(yè)有效的環(huán)境管理方法，為了實(shí)現(xiàn)綠色供應(yīng)鏈管理，企業(yè)必須首先建立綠色供應(yīng)鏈管理的概念，把綠色管理作為企業(yè)文化，滲透到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，同時在企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料選擇中加強(qiáng)綠色管理，既降低成本，又達(dá)到環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
4． 供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)和運(yùn)行一個有效的供應(yīng)鏈對于每一個企業(yè)都是至關(guān)重要的，F(xiàn)isher認(rèn)為供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要以產(chǎn)品為中心，必須設(shè)計(jì)出與產(chǎn)品特性一致的供應(yīng)鏈，即產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略。不同的產(chǎn)品類型對供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)有不同的要求，有效性供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)適于低邊際利潤、有穩(wěn)定需求的功能型產(chǎn)品（Functional Products）；反應(yīng)性供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)適于邊際利潤高、需求不穩(wěn)定的革新型產(chǎn)品（Innovative Products）。
5． 供應(yīng)鏈伙伴選擇。供應(yīng)鏈管理是通過供應(yīng)鏈上成員之間的合作和能力的協(xié)同，來有效地實(shí)現(xiàn)各種資源的集成與優(yōu)化利用，合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理研究中的一個重要部分，供應(yīng)鏈的伙伴選擇涉及到諸多因素：如產(chǎn)品質(zhì)量、價格、交貨提前期、加工能力、運(yùn)輸距離、企業(yè)信譽(yù)、批量柔性、技術(shù)實(shí)力、資金狀況等。大多數(shù)關(guān)于供應(yīng)商選擇的研究在本質(zhì)上是定性的或?qū)嵶C的，考慮經(jīng)濟(jì)上的重要性，定量分析就非常適用。目前，供應(yīng)商選擇的方法主要分成三類：線性加權(quán)方法、數(shù)學(xué)規(guī)劃方法、統(tǒng)計(jì)/概率方法。
6． 供應(yīng)鏈庫存技術(shù)。供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)主要包括供應(yīng)商管理庫存（VMI）、聯(lián)合庫存管理（JMI）以及協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和補(bǔ)給（CPFR）。VMI是以供應(yīng)鏈上的合作伙伴獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下，由供應(yīng)商設(shè)立庫存、確定庫存水平和補(bǔ)給策略、擁有庫存控制權(quán)，該方法體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。JMI是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，它強(qiáng)調(diào)供需雙方同時參與，相互協(xié)調(diào)，共同制定庫存計(jì)劃，可消除供應(yīng)鏈上的需求變異和放大現(xiàn)象。CPFR是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它能同時降低銷售商的存貨量，增加供應(yīng)商的銷售量，其最大優(yōu)勢是能及時準(zhǔn)確地預(yù)測由各項(xiàng)促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使銷售商和供應(yīng)商都能做好充分的準(zhǔn)備，贏得主動。
7． 供應(yīng)鏈信息技術(shù)。信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)系統(tǒng)提供可靠的支持。信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支撐體系。信息技術(shù)的應(yīng)用有效地推動了供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，它可以節(jié)省時間、提高企業(yè)信息交換的準(zhǔn)確性、減少了工作中的人為錯誤，從而提高了供應(yīng)鏈管理的運(yùn)行效率。
8． 供應(yīng)鏈建模技術(shù)。研究供應(yīng)鏈建模技術(shù)，建立相應(yīng)的供應(yīng)鏈模型對于供應(yīng)鏈管理中的各項(xiàng)分析和決策活動是十分必要的。目前供應(yīng)鏈建模技術(shù)主要包括：網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)法、近似方法、基于仿真的方法。網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)方法一般使用整數(shù)規(guī)劃或混合整數(shù)規(guī)劃來描述和求解問題模型，建立的模型可以覆蓋供應(yīng)鏈管理中的所有決策領(lǐng)域，但對于規(guī)模較大的模型存在著求解困難的問題，另外模型考慮隨機(jī)因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供應(yīng)鏈多級庫存問題，研究在考慮多級庫存情況下建立庫存控制策略及確定控制參數(shù)，該方法在降低庫存、提高用戶服務(wù)水平等方面都相當(dāng)重要，但它忽略了非平穩(wěn)隨機(jī)因素的存在、忽視了生產(chǎn)和運(yùn)輸問題等。基于仿真的方法可用于分析全面的供應(yīng)鏈模型，由于不存在數(shù)學(xué)求解上的問題，因此建立的模型可以考慮各種復(fù)雜因素，包括結(jié)構(gòu)上的和參數(shù)上的隨機(jī)性，比較適于評價現(xiàn)有策略。
三、需進(jìn)一步研究的問題
就目前的研究和應(yīng)用情況來看，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)越來越被人們所重視。在總結(jié)近幾年對供應(yīng)鏈管理研究的基礎(chǔ)上，以下幾個方面問題值得進(jìn)一步探討。
1． 集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟。集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟是基于一定的市場需求、根據(jù)共同的目標(biāo)而組成的，通過實(shí)時信息的共享來實(shí)現(xiàn)集成。主要應(yīng)用的信息技術(shù)是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴(kuò)展的供應(yīng)鏈計(jì)劃和控制系統(tǒng)是主要的工具，基于Internet的電子商務(wù)取代傳統(tǒng)的商務(wù)手段。這是供應(yīng)鏈管理發(fā)展的必然趨勢。
2． 供應(yīng)鏈的重構(gòu)與優(yōu)化。供應(yīng)鏈的重構(gòu)與優(yōu)化是目前另外一個得到廣泛研究的領(lǐng)域。為了提高企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)行的績效，適應(yīng)市場的變化，增加企業(yè)的競爭力，需要對企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化與重建，以獲得更加精細(xì)的、敏捷的、柔性的企業(yè)競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈重建的原則應(yīng)該是從市場競爭全局出發(fā)，站在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的高度，為提高競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)工作流的快速響應(yīng)和敏捷通暢，調(diào)整企業(yè)內(nèi)外業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。
3． 供應(yīng)鏈績效評價。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理模式有較大差別，在績效評價上也有所不同。為了科學(xué)、客觀地反映供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況，應(yīng)該考慮建立與之相適應(yīng)的供應(yīng)鏈績效評價方法，并確定相應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系。但是供應(yīng)鏈績效評價目前還沒有一個明確的、統(tǒng)一的供應(yīng)鏈績效定義，如何應(yīng)用供應(yīng)鏈績效評價結(jié)果為企業(yè)的業(yè)務(wù)提升服務(wù)，在理論和實(shí)踐方面都還處于初創(chuàng)階段。建立系統(tǒng)的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系、綜合評價供應(yīng)鏈整體績效和各子系統(tǒng)的績效必將是未來供應(yīng)鏈績效評價研究的主要方向。
參考文獻(xiàn)：
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2．陳國權(quán)．供應(yīng)鏈管理．中國軟科學(xué)，1999．
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；供貨商；客戶；核心技術(shù)
Abstract: this paper discusses the related issues of supply chain management, firstly analyzes the connotation of supply chain management, and its optimization method are discussed in this paper, and then sums up the problems existing in the supply chain management, finally aimed at these problems puts forward the measures to solve.
Key words: supply chain; The supplier; Customers; The core technology
中圖分類號：F252.21文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
一、什么是供應(yīng)鏈管理
所謂供應(yīng)供應(yīng)鏈，其實(shí)就是有供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)，它包括原材料生產(chǎn)、零部件加工、產(chǎn)品裝配、分銷、零售到最終消費(fèi)等的過程。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、分銷商、零售商、最終客戶組成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。每一個企業(yè)都在整個供應(yīng)鏈中扮演著不同的角色，都是有著一個或幾個固定的特色。比如，在某個供應(yīng)鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商，倉庫節(jié)點(diǎn)，在、又在配送中心節(jié)點(diǎn)等占有位置。供應(yīng)鏈管理是用于有效集成供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店的一系列方法，通過這些方法，使生產(chǎn)出來的商品能以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，在恰當(dāng)?shù)臅r間，被配送往恰當(dāng)?shù)牡胤?，從而?shí)現(xiàn)滿足服務(wù)水品要求的同時使系統(tǒng)的成本最小化。它是一種先進(jìn)的理念和想法，通過執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等的職能。從某一個企業(yè)的角度來看，是指企業(yè)通過統(tǒng)籌改善和促進(jìn)整條供應(yīng)鏈關(guān)系，整合 和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理通過優(yōu)化企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對企業(yè)的有效性管理.供應(yīng)鏈管理整合并優(yōu)化了供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數(shù)據(jù)、正確的品質(zhì)、以正確的時間、最佳的成本進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。
供應(yīng)鏈的時間和成本非常重要，最終都有價值流的問題。所以怎么把顧客的價值流，把是專注于企業(yè)。而是從顧客首先考慮，能不能提供給顧客價值，這個價值是什么，是一個新的理念，要面向顧客的價值流管理，而不是面向企業(yè)價值流管理，這個是未來供應(yīng)鏈管理新的趨勢。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是在滿足客戶需要的前提下，對整個供應(yīng)鏈（從供貨商，制造商，分銷商到消費(fèi)者）的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合管理，例如從采購、物料管理、生產(chǎn)、配送、營銷 到消費(fèi)者的整個供應(yīng)鏈的貨物流、信息流和資金流，把物流與庫存成本降到最小。 供應(yīng)鏈管理就是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、按照正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Quality）和正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點(diǎn)（Right Place），并使總成本達(dá)到最佳化。 一個公司采用供應(yīng)鏈管理的最終目的有三個： （1）提升客戶的最大滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性） （2）降低公司的成本（降低庫存，減少生產(chǎn)及分銷的費(fèi)用） （3）企業(yè)整體"流程品質(zhì)"最優(yōu)化 (錯誤成本去除, 異常事件消弭)
供應(yīng)鏈管理的意義就在于通過建立供應(yīng)商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以達(dá)到以下目標(biāo)： （1）對于制造商/買主 降低成本（降低合同成本）、實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣和穩(wěn)定而有競爭力的價格、提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平、改善時間管理、縮短交貨提前期和提高可靠性、優(yōu)化面向工藝的企業(yè)規(guī)劃、更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度、強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制。
（2）對于供應(yīng)商/賣主 保證有穩(wěn)定的市場需求、對用戶需求更好地了解/理解、提高運(yùn)作質(zhì)量、提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性、獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）利潤。 （3）對于雙方 改善相互之間的交流、實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)、共擔(dān)風(fēng)險和共享利益、共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成、減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險、降低機(jī)會主義影響和投機(jī)幾率、增強(qiáng)解決矛盾和沖突的能力、訂單、生產(chǎn)、 運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本、減少管理成本、提高資產(chǎn)利用率。
二、供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的方法
供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的方法很多，并且每個企業(yè)都不盡相同，億博物流咨詢公司從無數(shù)個經(jīng)典案例當(dāng)中發(fā)現(xiàn)一個特別的現(xiàn)象：一些非常牛的供應(yīng)鏈，大多采取了一般看來是錯誤的策略（不是學(xué)習(xí)案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應(yīng)鏈的確很優(yōu)秀，但是他們供應(yīng)鏈策略幾乎很難被移植。 所以，一味地去借鑒別人的供應(yīng)鏈，不如安下心來專注研究自己的供應(yīng)鏈。為什么呢？原因就是：每個企業(yè)都不一樣，每個都有自己的特點(diǎn)，供應(yīng)鏈既然是企業(yè)的藥方，那么它所采用的藥方也就不一樣了。 比如說，一個企業(yè)A方面強(qiáng)，B方面弱,它所采用的供應(yīng)鏈A方面弱，B方面強(qiáng)，則正好優(yōu)勢互補(bǔ)。如果不加以分析而貿(mào)然引進(jìn)他的供應(yīng)鏈，對他來說，就是一套在計(jì)算機(jī)里運(yùn)行良好的軟件，對你來說，植入的就是病毒！正因?yàn)槿绱耍艣Q定了你的企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的不可復(fù)制性，就是因?yàn)檫@個不可復(fù)制性，才決定了你的企業(yè)的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。 下面簡單的介紹幾個應(yīng)用供應(yīng)鏈不同方法的案例： （1）豐田、耐克、尼桑、麥當(dāng)勞和蘋果等公司的供應(yīng)鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實(shí)施的； （2）殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發(fā)了SIMON（庫存管理秩序網(wǎng)）的信息系統(tǒng)，從而優(yōu)化了它的供應(yīng)鏈； （3）利豐的供應(yīng)鏈優(yōu)化方法是在生產(chǎn)上對所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一整合，作為一個整體來運(yùn)作，是基于整合供應(yīng)商的角度； （4）HP打印機(jī)和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營成本，是基于地理位置的選擇。 （5）寶潔是通過寶供物流，采用分類的方法，與供應(yīng)鏈運(yùn)作的具體情況相適應(yīng)，詳細(xì)分類并采取有針對性的策略可以實(shí)現(xiàn)顯著的優(yōu)化供應(yīng)鏈，是基于分類的細(xì)化。 （6）錦鑫物流集團(tuán)通過億博物流咨詢進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型，從國有大型生產(chǎn)集團(tuán)（華西、國資委等四個國有單位）的物流業(yè)務(wù)剝離出來，而成長為資產(chǎn)達(dá)二十幾億的大型地方物流企業(yè)。是基于戰(zhàn)略的選擇與規(guī)劃。
三、我國供應(yīng)鏈管理面臨的問題
目前，我國仍處于向市場全面轉(zhuǎn)型的過渡時期，與物流管理、海關(guān)事務(wù)、商檢、保稅區(qū)建設(shè)、外匯管理、資金市場發(fā)展等方面相關(guān)的政策，法規(guī)較多，供應(yīng)鏈管理的理論研究和應(yīng)用仍處于初級階段，存在很多亟待解決的問題。
合作中遇到的信用問題
整合中技術(shù)問題
買一伙伴的合作不夠理想
四、針對存在的問題作出的對策
1、 加快企業(yè)信息化的建設(shè)步伐。事實(shí)供應(yīng)鏈管理，需要在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間建立完善的信息系統(tǒng)。我國企業(yè)要提高自身的競爭能力，必須提高企業(yè)的管理水平投資建設(shè)信息系統(tǒng)。鑒于國內(nèi)企業(yè)的實(shí)力相差太大，各企業(yè)可根據(jù)自身的需要和條件，采用適合的本企業(yè)的事跡的信息化方案。對于實(shí)力雄厚的大型企業(yè)，可以采用國外著名的SCM軟件廠商的高端產(chǎn)品；對于實(shí)力一般的中型企業(yè)，可以采用國內(nèi)優(yōu)秀的SCM軟件廠商的產(chǎn)品或采用自主研發(fā)的方式；對于實(shí)力較弱的小型企業(yè)，可先從企業(yè)內(nèi)部的部分信息化做起，等條件成熟后，在推行供應(yīng)鏈管理的方案。
2、 加快核心技術(shù)的推廣力度。條碼技術(shù)、EDI技術(shù)、電子商務(wù)是提供供應(yīng)鏈管理的核心支撐技術(shù)，其應(yīng)用技術(shù)水平的高低直接關(guān)系到供應(yīng)鏈管理的成敗。針對我國條碼技術(shù)應(yīng)用存在的問題，我們應(yīng)該在繼續(xù)推廣商品條碼技術(shù)應(yīng)用的同時，不斷提高商品應(yīng)用的同時，不斷提高商品條碼的應(yīng)用質(zhì)量，引導(dǎo)生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用的商品條碼的業(yè)務(wù)管理，改變過去被動的應(yīng)用商品條碼的情況，而是讓商品條碼真正為自己的企業(yè)服務(wù)。同時還要加大工作的力度，在商品的包裝、運(yùn)輸工具、供應(yīng)鏈成員等供應(yīng)鏈過程中的各實(shí)體的有效標(biāo)示和自動數(shù)據(jù)采集中應(yīng)用條碼技術(shù)，為整個供應(yīng)鏈管理中的信息交換和信息共享打下基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
[1]趙林度. 供應(yīng)鏈與物流管理理論與實(shí)務(wù). 北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003
【關(guān)鍵詞】敏捷 快速響應(yīng) 準(zhǔn)時制造 柔性化
隨著經(jīng)濟(jì)全球化、消費(fèi)者的需求個性化發(fā)展，企業(yè)尤其是制造企業(yè)，傳統(tǒng)的競爭方式面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。二戰(zhàn)后興起了后勤管理、庫存控制以及方法優(yōu)化等新的管理方式。供應(yīng)鏈管理作為20世紀(jì)90年代興起的一種先進(jìn)的管理方法逐漸被企業(yè)所認(rèn)識和運(yùn)用。然而在科學(xué)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，市場以及客戶的需求越來越不確定，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式化、簡單合作化、鏈條式管理思想已然不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。隨著以虛擬企業(yè)、動態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造概念的提出，逐步形成了敏捷供應(yīng)鏈的概念。成為各企業(yè)研究應(yīng)用的一種新的先進(jìn)管理方法。
一、敏捷供應(yīng)鏈的概念
所謂敏捷供應(yīng)鏈（Agile Supply Chain，ASC）就是指以核心企業(yè)為中心，通過對企業(yè)的資金流、物流、信息流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及最終消費(fèi)者用戶整合到一個統(tǒng)一的、無縫化程度較高并且能夠進(jìn)行快速響應(yīng)的功能鏈條之中，最后形成一個極具競爭里的動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟。“敏捷”是對不斷變化的市場和用戶需求做出快速響應(yīng)的能力，包括時間和空間的響應(yīng)能力。時間敏捷性是指在產(chǎn)品的時間維上滿足顧客的需求，例如產(chǎn)品在短暫的時間內(nèi)交付使用、產(chǎn)品保持著最新穎的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品時尚性等?？臻g敏捷性是面對不同地域的客戶滿足其需求的能力。在敏捷供應(yīng)鏈中，如何來計(jì)劃和協(xié)調(diào)各個供應(yīng)鏈成員之間的商流、物流、資金流、信息流，讓動態(tài)聯(lián)盟內(nèi)的各個成員獲得利益增值，使整個聯(lián)盟對市場環(huán)境的敏感性增加，是敏捷供應(yīng)鏈管理的主要任務(wù)。在競爭日趨激烈、市場需求復(fù)雜多變的信息化時代，每一個處于供應(yīng)鏈之中的制造企業(yè)都有必要將敏捷思想應(yīng)用與供應(yīng)鏈管理當(dāng)中，充分優(yōu)化和整合企業(yè)外部資源，以實(shí)現(xiàn)快速、準(zhǔn)確響應(yīng)客戶多樣化需求的目標(biāo)。
二、敏捷供應(yīng)鏈的特點(diǎn)
（一）敏捷供應(yīng)鏈對市場有高度的敏感性
敏捷供應(yīng)鏈中的企業(yè)應(yīng)該掌握并對實(shí)際需求做出迅捷準(zhǔn)確的反應(yīng)，按照市場的需求數(shù)量和種類安排生產(chǎn)，把市場需求力作為推動企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定的驅(qū)動力。從而打破傳統(tǒng)的根據(jù)企業(yè)歷史的銷售數(shù)據(jù)運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析方法來做出預(yù)測的方法，這樣才能消除牛鞭效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)敏捷性供應(yīng)。
（二）敏捷供應(yīng)鏈成員之間結(jié)構(gòu)的虛擬性
敏捷供應(yīng)鏈的“敏捷”就是以越來越短的時間滿足需求。實(shí)現(xiàn)時間節(jié)約的方法之一就是運(yùn)用現(xiàn)代的信息技術(shù)。以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)建立信息共享平臺，任何加入平臺的供應(yīng)鏈成員可以通過平臺獲取、共享相關(guān)信息。因此供應(yīng)鏈成員之間只是在虛擬平臺上完成合作和特定使命，這便構(gòu)成了虛擬化的供應(yīng)鏈。
（三）敏捷供應(yīng)鏈的流程集成性
制造企業(yè)的流程主要是產(chǎn)品是生產(chǎn)的過程，而供應(yīng)鏈的流程則涉及到原材料進(jìn)入供應(yīng)鏈最頂端的企業(yè)開始到最終產(chǎn)品到顧客手中的一系列過程。敏捷供應(yīng)鏈的流程集成是讓這一系列的過程更為緊湊合理。意味著需要將供應(yīng)鏈中不合理、浪費(fèi)資源的、無實(shí)際意義的流程去除掉，并將必要的流程有序地緊湊地整合在一起。通過這種流程集成的方式，企業(yè)可以更多的關(guān)注其核心競爭力開發(fā)，把其他非核心活動分包給成員或合作伙伴。
（四）敏捷供應(yīng)鏈以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)
供應(yīng)鏈本身就是一張企業(yè)之間的關(guān)系網(wǎng)。以核心企業(yè)為中心并通過信息網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成員間的溝通交流。而且現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)實(shí)時高速通信也是敏捷供應(yīng)鏈打造的必然基礎(chǔ)。
三、敏捷供應(yīng)鏈的運(yùn)行模式及實(shí)施策略
（一）基于時間節(jié)約的敏捷供應(yīng)鏈模式及實(shí)施策略
1.時間節(jié)約型敏捷供應(yīng)鏈概述。時間節(jié)約是構(gòu)成敏捷供應(yīng)鏈敏捷性的諸多因素之一，意味著時間盡可能地縮短，資源盡可能地節(jié)約來滿足市場顧客的需求。時間節(jié)約一方面意味著減少浪費(fèi)整合資源，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，使得總制造時間減少的同時兼顧質(zhì)量的提高。另一方面時間節(jié)約意味著與市場進(jìn)行高效的交互溝通，企業(yè)需要了解市場動態(tài)，知道市場需要什么，以及預(yù)測市場變化的趨勢。
2.時間節(jié)約型敏捷供應(yīng)鏈的實(shí)施策略。構(gòu)建一條最節(jié)約時間的供應(yīng)鏈，首先應(yīng)該要考慮供應(yīng)鏈的長度、寬度、成員結(jié)成方式等問題。供應(yīng)鏈的長度直接關(guān)系到供應(yīng)鏈的響應(yīng)時間。以核心企業(yè)為供應(yīng)鏈的中心點(diǎn)，若供應(yīng)鏈上下游企業(yè)層級過多，則會導(dǎo)致供應(yīng)鏈臃腫，合作伙伴之間的資金、信息、物流等流通緩慢，管理難度增加鏈條效益降低而不利于時間節(jié)約，所以必須要考慮納入供應(yīng)鏈的企業(yè)層級數(shù)，把供應(yīng)鏈長度控制在有效時間節(jié)約的層級數(shù)目上。
其次考慮的是企業(yè)間的溝通問題，有效地溝通是節(jié)約時間保障。溝通包括企業(yè)間信息的傳遞、關(guān)系協(xié)調(diào)和責(zé)任劃分。及時、準(zhǔn)確的信息傳達(dá)是節(jié)約時間的關(guān)鍵。信息的透明與共享是消除不確定因素、牛鞭效應(yīng)帶來負(fù)面影響，造成供應(yīng)鏈上游企業(yè)獲得失真的市場信息，進(jìn)而造成資源浪費(fèi)，時間浪費(fèi)。因此，通過Internet可以方便地將各個企業(yè)連接在網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，再利用EDI技術(shù)與成員間內(nèi)部系統(tǒng)對接，實(shí)現(xiàn)信息透明、與共享。
最后，需要從制造環(huán)節(jié)來實(shí)施時間節(jié)約型敏捷供應(yīng)鏈的構(gòu)造?？梢赃\(yùn)用敏捷制造、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)、QR等技術(shù)方法。敏捷制造將最初的原材料供應(yīng)者到最后的客戶納入一體，是供應(yīng)鏈成員形成一種動態(tài)變化的組織結(jié)構(gòu)，并且實(shí)現(xiàn)了資源、技術(shù)管理的重新集成，調(diào)動了人的積極性。最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)很好的識別并拓寬生產(chǎn)系統(tǒng)瓶頸，從而消除了供應(yīng)鏈的障礙，節(jié)約了生產(chǎn)和流通時間。QR讓企業(yè)準(zhǔn)備了各種要素，在用戶提出要求時便以最快的速度將要素組裝成產(chǎn)品或服務(wù)，從而節(jié)約了大量時間和成本。
（二）訂單即顧客需求導(dǎo)向的敏捷供應(yīng)鏈模式及其實(shí)施策略
1.訂單響應(yīng)型敏捷供應(yīng)鏈概述?，F(xiàn)代社會，是一個個性化的社會。人們希望自己能買到的產(chǎn)品都是獨(dú)一無二的。對于企業(yè)來說，已經(jīng)有傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)什么客戶就買什么的規(guī)?；a(chǎn)方式，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枰裁雌髽I(yè)就生產(chǎn)什么的定制化生產(chǎn)方式。訂單履行是商業(yè)活動的核心。訂單響應(yīng)型敏捷供應(yīng)鏈正是為滿足這樣的要求來構(gòu)建的。訂單響應(yīng)首先是指有訂單才有生產(chǎn)即需求拉動生產(chǎn)的模式；其次是指完全按照客戶的要求來生產(chǎn)，客戶參與到了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)生產(chǎn)過程中來。而敏捷就是要求時間最短、服務(wù)效率要高。
2.構(gòu)建訂單響應(yīng)型敏捷供應(yīng)鏈的實(shí)施策略。實(shí)現(xiàn)敏捷的重點(diǎn)在于消除對快速響應(yīng)的障礙，要做到這一點(diǎn)就必須想盡一切辦法建立快速反應(yīng)的組織。因此需要在整個供應(yīng)鏈上建立一個訂單執(zhí)行組織來進(jìn)行訂單的管理工作。
其次，訂單響應(yīng)型的敏捷供應(yīng)鏈需要一個高效的物流系統(tǒng)的支撐。沒有物流系統(tǒng)的支撐，產(chǎn)品制造完成后卻無法及時送到客戶手中，敏捷性也就無從談起。由于供應(yīng)鏈各成員企業(yè)都將所有資源集中于核心能力的開發(fā)，所以物流系統(tǒng)的建立可有供應(yīng)鏈核心企業(yè)來完成或交有第三方物流企業(yè)。
最后產(chǎn)品的制造過程也要符合訂單響應(yīng)型敏捷供應(yīng)鏈的要求。由于每一個客戶的訂單都是不一樣的，因此完成每一個訂單都需要對生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行調(diào)整，這對于企業(yè)來說代價是巨大的，但是采用柔性化制造系統(tǒng)后便可以很好的解決這個問題。柔性化自造系統(tǒng)可以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，自適應(yīng)內(nèi)部條件的改變，能夠迅速改變生產(chǎn)線設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備結(jié)構(gòu)，適應(yīng)產(chǎn)品的制造要求。
（三）基于流程的敏捷供應(yīng)鏈模式及其解決策略
1.流程概述。隨著市場競爭的加劇，傳統(tǒng)的競爭力已經(jīng)不再具有優(yōu)勢，而產(chǎn)品的同質(zhì)化使得產(chǎn)品的質(zhì)量和價格不再是競爭的熱點(diǎn)?！傲鞒淌瞧髽I(yè)管理體系的關(guān)鍵模塊”，“流程是實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的核心載體”，可見流程的重要性。因此合理的流程已經(jīng)成為企業(yè)新的競爭力來源。
2.敏捷供應(yīng)鏈流程化實(shí)施策略。首先是識別分析供應(yīng)鏈的流程，把供應(yīng)鏈作為一個整體，一個企業(yè)來看。企業(yè)大多注重的是企業(yè)內(nèi)部的流程，卻忽視了企業(yè)外部的流程，即供應(yīng)鏈流程。所以企業(yè)要樹立供應(yīng)鏈的流程意識，把供應(yīng)鏈的流程作為企業(yè)內(nèi)部流程的延伸來進(jìn)行管理。
其次是流程再造，企業(yè)過程再造不是對現(xiàn)有系統(tǒng)的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是打破原來陳舊的組織結(jié)構(gòu)和管理規(guī)范，從頭開始，展開功能分析，消除根植于傳統(tǒng)經(jīng)營活動中無附加價值的活動，重構(gòu)新的管理程序。
最后是流程的優(yōu)化，由于供應(yīng)鏈流程的特殊性，流程在執(zhí)行過程中可能會出現(xiàn)缺陷，或由于外部環(huán)境改變而導(dǎo)致流程的可用性降低，所以要時常對流程進(jìn)行優(yōu)化。供應(yīng)鏈流程的優(yōu)化同樣需要各企業(yè)的協(xié)同合作，消除無用流程，合并多余流程，將串行流程改為并行等。
四、結(jié)語
在現(xiàn)代復(fù)雜多變的市場環(huán)境下競爭已不再是企業(yè)與企業(yè)之間，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間。敏捷供應(yīng)鏈的快速、準(zhǔn)確、低成本滿足市場、客戶復(fù)雜多變的需求相較與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈更具競爭優(yōu)勢。成為了企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)。在實(shí)際運(yùn)用過程中任何一種單一的敏捷供應(yīng)鏈模式和方法是難以滿足企業(yè)競爭要求的。為了對市場有更好的響應(yīng)能力，站在競爭中取得優(yōu)勢地位，在實(shí)際運(yùn)用中往往是根據(jù)不同情況綜合各種模式和各種方法。敏捷供應(yīng)鏈仍是一種新的管理概念，其更好的運(yùn)作模式與運(yùn)行方法還需要仁人志士的進(jìn)一步探索。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：分形；分形理論；分形供應(yīng)鏈
中圖分類號：F273.7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
Abstract: In order to overcome the shortcomings of the traditional supply chain, the paper puts forward the concept of fractal supply chain and analyze characteristics, structure and function model of the fractal supply chain, then proposes a design procedure based on fractal theory of supply chain and discusses practical significance of the fractal supply chain.
Key words: fractal; fractal theory; fractal supply chain
現(xiàn)今，供應(yīng)鏈已經(jīng)成為企業(yè)獲取利潤的主要途徑之一，許多學(xué)者正致力于尋找最大化供應(yīng)商、制造商和分銷商利潤的途徑。同時，企業(yè)所面臨的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。經(jīng)濟(jì)全球化以及信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，使企業(yè)面臨著日趨激烈的市場競爭：產(chǎn)品壽命越來越短，產(chǎn)品種類越來越多，顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的要求也越來越高，這些都對傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈產(chǎn)生了很大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈從構(gòu)成穩(wěn)定度上可分為穩(wěn)定供應(yīng)鏈和非穩(wěn)定供應(yīng)鏈，前者尋求供應(yīng)商、制造商和分銷商間的穩(wěn)定聯(lián)盟關(guān)系，其結(jié)構(gòu)是剛性的，缺乏自我變革的能力；而后者為具有不穩(wěn)定和不可控的組織行為的混沌結(jié)構(gòu)，對目標(biāo)和環(huán)境參數(shù)極度敏感、因目標(biāo)而組成，在目標(biāo)完成時解體、頻繁進(jìn)行修正，同時其組織結(jié)構(gòu)極不確定，因目標(biāo)及環(huán)境不同而做出不可預(yù)測的變化調(diào)整。為了綜合這兩種形態(tài)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢并盡可能克服其不足，急需發(fā)展一種兼具一定組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性和相當(dāng)靈活度的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，而分形供應(yīng)鏈正好符合這一要求。
1分形理論與分形供應(yīng)鏈
1.1分形理論的概述
分形理論是描述混沌和非線性的內(nèi)部結(jié)構(gòu)的一種科學(xué)方法，它研究一類不規(guī)則、支離破碎、分維數(shù)的物體，如海岸線、巖石表面、云彩等形成機(jī)制及其數(shù)學(xué)模型。這些自然物都具有復(fù)雜的結(jié)構(gòu)以適應(yīng)環(huán)境的變化。而在人類社會中，先進(jìn)制造系統(tǒng)中顧客化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造系統(tǒng)重構(gòu)與經(jīng)營過程重組，這些邏輯過程同上述自然物的研究原理完全一致，因此分形理論是進(jìn)行研制復(fù)雜系統(tǒng)的基本單元的基礎(chǔ)[1]。
相似性是分形理論最重要的原理，它表征為分形在通常的幾何變換下具有不變性，即無論怎樣變換觀測的尺度，局部仍然保持整體的性質(zhì)，也就是具有無標(biāo)度性。分形元是分形理論中的一個重要概念，它是指構(gòu)成分形整體的相對獨(dú)立的部分，又叫生成元，是分形組織的基本單位。
1.2分形供應(yīng)鏈的定義
分形供應(yīng)鏈?zhǔn)怯扇舾稍诮M織形態(tài)、運(yùn)作模式上具有相似性的分形供應(yīng)鏈元組成；針對環(huán)境背景及所需完成的供應(yīng)鏈任務(wù)不同，通過自組織機(jī)制構(gòu)建不同規(guī)模、層次的可重構(gòu)的面向任務(wù)型供應(yīng)鏈，通過協(xié)調(diào)運(yùn)作實(shí)現(xiàn)該供應(yīng)鏈任務(wù)的全部或部分運(yùn)作；在任務(wù)或環(huán)境發(fā)生變化時，通過分形供應(yīng)鏈元的再組織實(shí)現(xiàn)分形供應(yīng)鏈系統(tǒng)的重構(gòu)；分形供應(yīng)鏈元、自組織機(jī)制、優(yōu)化機(jī)制共同構(gòu)成其可重構(gòu)的基礎(chǔ)。分形供應(yīng)鏈元指以任務(wù)為驅(qū)動力的，具有能完成特定供應(yīng)鏈運(yùn)作功能的運(yùn)作單元, 它們在組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)作模式具有一定相對的獨(dú)立性以及自包容。
1.3分形供應(yīng)鏈的特點(diǎn)
分形供應(yīng)鏈具有以下4個特點(diǎn)：
（1）自相似：這是分形供應(yīng)鏈最基本的特點(diǎn)。這種相似性不僅指各分形元在結(jié)構(gòu)形式上的相似性，而且也指在價值理念、運(yùn)作模式、企業(yè)目標(biāo)等各方面的相似性。分形元之間的相似性還表現(xiàn)在系統(tǒng)的輸出效果上。
（2）自組織：分形供應(yīng)鏈的自組織性體現(xiàn)在運(yùn)作及戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定兩方面。在運(yùn)作上，分形供應(yīng)鏈的運(yùn)作流程“自動地”以合適方式加以組織；在戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定上，每個分形供應(yīng)鏈元根據(jù)其對整體戰(zhàn)略目標(biāo)的理解以及對自身在供應(yīng)鏈中的角色、能力定位來設(shè)定自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，它們以某種自組織機(jī)制形成聯(lián)盟、運(yùn)作、最后解散。
（3）自優(yōu)化：分形供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)每個分形元的自我發(fā)展能力。分形元在自我活動空間內(nèi)，能夠不斷持續(xù)地進(jìn)行自我完善和發(fā)展，并且能夠自主決定與優(yōu)化內(nèi)部流程，在自我活動空間內(nèi)達(dá)到最優(yōu)化效果。
（4）目標(biāo)驅(qū)動性：分形供應(yīng)鏈要求各分形元能夠通過協(xié)商確定好組織的總體目標(biāo)，并分解成各分形元的目標(biāo)加以貫徹執(zhí)行，這種目標(biāo)驅(qū)動機(jī)制是解決各分形元間沖突的最可靠方法。
2分形供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)
2.1分形供應(yīng)鏈縱向結(jié)構(gòu)
以簡單的制造企業(yè)為例，介紹分形供應(yīng)鏈的縱向結(jié)構(gòu)。如圖1所示，其最高層次的分形是企業(yè)層，其次是按照產(chǎn)品的不同所構(gòu)建的分形供應(yīng)鏈，最下面一層是制造單元或供應(yīng)商等。無論是企業(yè)還是供應(yīng)鏈或制造單元、供應(yīng)商，本質(zhì)上講都是一個個分形元，都具有自相似、自組織、自優(yōu)化等特點(diǎn)，只是層次不同。
2.2分形供應(yīng)鏈橫向結(jié)構(gòu)
仍以上面的制造企業(yè)為例，假設(shè)該企業(yè)有3個部門：D■、D■、D■，它們分別負(fù)責(zé)某一產(chǎn)品的制造、生產(chǎn)和銷售。根據(jù)客戶的訂單C■、C■、C■，企業(yè)將產(chǎn)品分別在3個制造部門M■、M■、M■進(jìn)行生產(chǎn)，同時，每個制造部門都有2個一級供應(yīng)商S■~S■，其結(jié)構(gòu)如圖2所示。
圖2中，F(xiàn)■、F■、F■都是一個分形供應(yīng)鏈，它們負(fù)責(zé)某種或某些相似產(chǎn)品的供應(yīng)鏈任務(wù)，具有產(chǎn)品導(dǎo)向性。在供應(yīng)鏈內(nèi)部，每個部門D■～D■、制造單元以及供應(yīng)商M■～M■、S■～S■等都是分形元，它們也具有自相似、自組織、自優(yōu)化等特點(diǎn)，能夠根據(jù)環(huán)境和企業(yè)的目標(biāo)自組織完成某些制造或采購方面的任務(wù)。由于分形供應(yīng)鏈的自相似性，在企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品而需要增加相應(yīng)的供應(yīng)鏈時，企業(yè)可以模仿已有的供應(yīng)鏈進(jìn)行構(gòu)建和管理。而運(yùn)作中涉及到采購、制造以及銷售等活動則由各分形元根據(jù)自身的需要以及總體目標(biāo)獨(dú)立或合作完成。
2.3基于分形理論的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)
首先，分析所在行業(yè)的形勢，審查企業(yè)的目標(biāo)，包括利潤目標(biāo)、市場目標(biāo)等，結(jié)合目標(biāo)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈的初始結(jié)構(gòu)。
然后，進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，確定系統(tǒng)目標(biāo)，建立供應(yīng)鏈。這里必須設(shè)計(jì)各成員企業(yè)的合作規(guī)范，包括利潤分配、成本分?jǐn)?、合作?biāo)準(zhǔn)等，這是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈自優(yōu)化和自組織的重點(diǎn)。
最后，運(yùn)行和完善，設(shè)計(jì)分形單元自控制機(jī)制，進(jìn)行自優(yōu)化和自組織。供應(yīng)鏈的運(yùn)行和完善原則：實(shí)現(xiàn)工作流與信息透明性，充分發(fā)揮成員企業(yè)的積極性，合作而不是對抗，質(zhì)量意識，連續(xù)優(yōu)化等。
3結(jié)論
本文在分析傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理不足的基礎(chǔ)上，提出了分形供應(yīng)鏈管理，并對分形供應(yīng)鏈的特點(diǎn)、結(jié)構(gòu)和功能模型進(jìn)行了研究與分析。通過研究發(fā)現(xiàn)，與以往的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理相比，分形供應(yīng)鏈既具有一定的穩(wěn)定性，又具有靈活性，可以克服傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的不足，從而可以更好地協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中各個合作伙伴的關(guān)系。
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【關(guān)鍵詞】庫存控制；VMI、JMI、CPFR；多級庫存控制
一、庫存控制難題
庫存是把雙刃劍，庫存量過大會產(chǎn)生以下問題：增加倉庫面積和庫存保管費(fèi)用，從而提高了產(chǎn)品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負(fù)擔(dān)，又會影響資金的時間價值和機(jī)會收益；造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無形損耗；企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化；掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。庫存量過小又會產(chǎn)生如下問題：服務(wù)水平的下降，影響銷售利潤和企業(yè)信譽(yù)；生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過程的正常進(jìn)行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨（生產(chǎn)）成本提高；影響生產(chǎn)過程的均衡性和裝配時的成套性。如何平衡庫存，改善庫存控制方法，在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，是庫存控制中的難題。那么，在供應(yīng)鏈環(huán)境下采用何種策略來破解一體化庫存控制的難題呢？
二、單極庫存控制策略
1．供應(yīng)商管理庫存。供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI) 也稱為“供應(yīng)商補(bǔ)充庫存系統(tǒng)”，是指供應(yīng)商在用戶的允許下來管理用戶的庫存，由供應(yīng)商決定每一種產(chǎn)品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。（1）VMI的主要方式。一是供應(yīng)商提供包括所有產(chǎn)品的軟件進(jìn)行存貨決策，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)，管理存貨。二是供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權(quán)歸用戶。三是供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。四是供應(yīng)商不在用戶的所在地，但是定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，供應(yīng)商擁有存貨的所有權(quán)。（2）VMI的實(shí)施步驟。一是建立顧客情報信息系統(tǒng)。二是建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。三是建立供應(yīng)商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議。四是組織機(jī)構(gòu)的變革。一般來說，具有下面的情況應(yīng)可以實(shí)施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒有IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理它們的庫存；供應(yīng)商實(shí)力雄厚并且比零售商獲得較大的市場信息量；供應(yīng)商有較高的直接存儲交貨水平，因而能夠有效地規(guī)劃運(yùn)輸。
2．聯(lián)合庫存管理。聯(lián)合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI)是建立在經(jīng)銷商一體化基礎(chǔ)之上的一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理是由制造商安裝一個基于計(jì)算機(jī)的信息系統(tǒng)，把各個經(jīng)銷商的庫存通過該系統(tǒng)連接起來，每個經(jīng)銷商可以通過該系統(tǒng)查看其他經(jīng)銷商的庫存，尋找配件并進(jìn)行交換。同時，經(jīng)銷商們在制造商的協(xié)調(diào)下達(dá)成協(xié)議，承諾在一定條件下交換配件并支付一定報酬。聯(lián)合庫存管理是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供應(yīng)鏈體系中的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的同步化程度而提出的。供應(yīng)鏈上存在著需求與供給的不確定性，即向供應(yīng)商訂貨量的方差會大于向其顧客銷售量的方差。并且這種波動會沿著供應(yīng)鏈向上游不斷地?cái)U(kuò)大，這種現(xiàn)象稱之為“牛鞭效應(yīng)”。在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，牛鞭效應(yīng)是不能消除的，但可以借助供應(yīng)商或制造商和零售商之間的信息共享，來減輕牛鞭效應(yīng)帶來的負(fù)面影響。
3．協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨。協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）也叫協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理，是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它能降低銷售商的存貨量，同時增加了供應(yīng)商的銷售額。CPFR在CFAR共同預(yù)測和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動共同計(jì)劃的制定，即不僅合作企業(yè)實(shí)行共同預(yù)測和補(bǔ)貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計(jì)劃工作（如生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。CPFR針對合作伙伴的戰(zhàn)略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點(diǎn)，建成一個方案組。方案組通過確認(rèn)合作伙伴從事關(guān)鍵業(yè)務(wù)的能力來決定哪家公司主持核心業(yè)務(wù)活動，合作伙伴可選用多種方案實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)過程。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數(shù)據(jù)，通過反復(fù)交換數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)情報改善制定需求計(jì)劃的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消費(fèi)者需求的單一共享預(yù)測。這個單一共享需求計(jì)劃可以作為零售商和制造商的與產(chǎn)品有關(guān)的所有內(nèi)部計(jì)劃活動的基礎(chǔ)，換句話說，它能使價值鏈集成得以實(shí)現(xiàn)。具體CPFR的實(shí)施：實(shí)施CPFR需要合作企業(yè)轉(zhuǎn)變對自己、對顧客和供應(yīng)商的觀點(diǎn)。面向CPFR的合作企業(yè)價值觀要素有：（1）以“贏／贏”的態(tài)度看待合作伙伴和價值鏈相互作用。（2）為價值鏈成功運(yùn)作提供持續(xù)保證和共同承擔(dān)責(zé)任。（3）承諾抵制轉(zhuǎn)向的機(jī)會。（4）承諾實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)、面向團(tuán)隊(duì)的價值鏈。（5）承諾制定和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
三、多級庫存控制策略
1．基于成本優(yōu)化的多級庫存優(yōu)化。庫存控制策略。在庫存控制中，考慮集中式(中心化)和分布式(非中心化)兩種庫存控制策略情形。一是中心化庫存控制。中心化庫存控制是將控制中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存進(jìn)行控制，調(diào)節(jié)上游與下游企業(yè)的庫存活動。這樣核心企業(yè)也就成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)中心(數(shù)據(jù)倉庫)，擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的集成、協(xié)調(diào)功能。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行控制，協(xié)調(diào)上游企業(yè)與下游企業(yè)的庫存活動，這樣核心企業(yè)也同時成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)交換中心，擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的集成與協(xié)調(diào)功能。在多級庫存控制策略中，可采用“級庫存”取代“點(diǎn)庫存”來解決需求放大現(xiàn)象這個問題。在一個銷售系統(tǒng)中，每一階段或?qū)哟畏Q為一級。系統(tǒng)每一階段或?qū)哟蔚膸齑娴扔谠摷壉編齑婕由纤邢掠螏齑?。二是非中心化庫存控制。非中心化庫存控制是把供?yīng)鏈的庫存控制分為三個成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心，各自根據(jù)自己的庫存成本優(yōu)化做出優(yōu)化的控制策略。非中心化控制策略是各個庫存點(diǎn)獨(dú)立地采取各自的庫存策略。它把供應(yīng)鏈的庫存控制分為三個成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各個中心根據(jù)自己的庫存成本最優(yōu)化原則做出庫存控制策略，定貨點(diǎn)的確定可完全按照單點(diǎn)庫存的定貨策略進(jìn)行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡單，能夠使企業(yè)根據(jù)自己的情況獨(dú)立地做出決策，有利于發(fā)揮企業(yè)的自主性和靈活性。
2．基干時間優(yōu)化的多級庫存控制。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，庫存優(yōu)化還應(yīng)該考慮對時間的優(yōu)化，比如庫存周轉(zhuǎn)率的優(yōu)化、供應(yīng)提前期優(yōu)化、平均上市時間的優(yōu)化等。庫存時間過長對于產(chǎn)品的競爭力不利，因此供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)從提高用戶響應(yīng)速度的角度提高供應(yīng)鏈的庫存管理水平。如圖1說明時間優(yōu)化對供應(yīng)鏈庫存控制的影響。
圖1零售商庫存水平與供應(yīng)提前期的關(guān)系
上圖為零售商庫存水平與供應(yīng)提前期的關(guān)系，顯示了隨著時間的推移，零售商從供應(yīng)商處獲得的庫存水平與變化的提前期關(guān)系。顯而易見，隨著提前期的增加，庫存量變大而且擺動幅度更大，縮短提前期不但能維持更少的庫存而且有利于庫存控制。
在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下要做好庫存控制除了倉儲管理這個環(huán)節(jié)之外，更重要的部分還包括：預(yù)測與訂單處理，生產(chǎn)計(jì)劃與控制，物料計(jì)劃與采購控制，庫存計(jì)劃與預(yù)測本身，以及成品、原材料的配送與發(fā)貨的策略，甚至包括海關(guān)管理流程。而伴隨著需求與供應(yīng)鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：不可運(yùn)作性輸入輸出模型；非常規(guī)突發(fā)事件；供應(yīng)鏈魯棒性；連鎖影響
DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.06.26
中圖分類號：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）06-0120-05
The Ripple Effects Evaluation of Disrupted Supply Chain
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（1. School of Economics and Management， Tongji University， Shanghai 200092；
2. School of Management & Engineering， Nanjing University， Nanjing 210093）
Abstract： The Inoperability Inputoutput Model （IIM） for supply chain networks has been proposed， based on the original IIM used in macroeconomics. And according to the relationships influencing characteristics of supply chain， the OWA （Ordered Weighted Averaging） Operator has been formulated to evaluate the interdependency matrix. The "inoperability" and "economic losses" metrics have been used to assess the impacts of disruptions to supply chain networks， especially quantized the indirect propagation effects caused by the relationships among nodes in supply chain， to identify the weak links of the network and propose the risk mitigation strategies to reduce the adverse effects.
Key words：Inoperability Inputoutput Model； unconventional emergencies； supply chain network robust； ripple effects
1引言
前衰退的經(jīng)濟(jì)周期帶來的人為突發(fā)事件頻發(fā)，極端天氣情況帶來的自然災(zāi)害頻現(xiàn)的情景下，全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)面臨越來越多的非常規(guī)事件威脅。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)[1]，內(nèi)部存在復(fù)雜相互依賴關(guān)系。當(dāng)供應(yīng)鏈局部受到?jīng)_擊，就會在復(fù)雜關(guān)系作用下，將沖擊擴(kuò)散到鏈條各環(huán)節(jié)形成連鎖擾動，從而導(dǎo)致遠(yuǎn)超出局部直接影響的整體性損失。如2014年美西港口罷工事件，約1000萬棵準(zhǔn)備出口亞洲、加拿大等地的圣誕樹滯留港口，致需求地“樹荒”；更導(dǎo)致華盛頓農(nóng)夫花費(fèi)6～8年培植的“圣誕樹”丟向大海；船舶陷入進(jìn)不去、出不來、卸不下困境，給航運(yùn)公司、商家等帶來損失；級聯(lián)航運(yùn)運(yùn)價、航線班次出現(xiàn)調(diào)整，最終導(dǎo)致美西航運(yùn)鏈條全體節(jié)點(diǎn)主體利益受損，這是突發(fā)事件沖擊供應(yīng)鏈形成連鎖影響的典型案例。正如Soute等[2]得出的一般結(jié)論：供應(yīng)鏈內(nèi)節(jié)點(diǎn)間的相互依賴關(guān)系，使干擾事件不止影響單個組織或節(jié)點(diǎn)，還會沿著復(fù)雜關(guān)系將影響傳遞到其他節(jié)點(diǎn)。因此，只有理解與及時評估這種連鎖影響，才能獲得受損供應(yīng)鏈影響全貌，挖掘供應(yīng)鏈脆弱節(jié)點(diǎn)和關(guān)系，及時采取補(bǔ)救與應(yīng)對措施，降低損失，提高對抗突發(fā)事件的魯棒性。
隨著對供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的重視，越來越多的學(xué)者投入到相關(guān)研究領(lǐng)域。Sheffi[3]較早投入研究，提出了應(yīng)對恐怖組織突發(fā)事件風(fēng)險的雙供應(yīng)源采購方法；Klibi[4]及國內(nèi)學(xué)者楊康等[5，6]應(yīng)用復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)理論對供應(yīng)鏈魯棒性提高措施和風(fēng)險傳導(dǎo)機(jī)制進(jìn)行了研究；季建華[7]等從運(yùn)營指標(biāo)角度設(shè)計(jì)了多種應(yīng)對中斷的魯棒運(yùn)作模式；劉家國[8]提出了降低供應(yīng)鏈脆弱性的概念模型，并對脆弱性削減機(jī)制進(jìn)行了實(shí)證研究；趙林度[9]分析了供應(yīng)鏈彈性、脆弱性、利潤之間的影響關(guān)系，指出供應(yīng)鏈彈性可很好抵御脆弱性。以上研究多是從預(yù)設(shè)計(jì)與模擬角度對供應(yīng)鏈魯棒性的研究，未見從系統(tǒng)內(nèi)部節(jié)點(diǎn)間相互依賴關(guān)系視角對節(jié)點(diǎn)間級聯(lián)影響與各節(jié)點(diǎn)影響全貌的定量研究，而其恰能直觀識別供應(yīng)鏈脆弱節(jié)點(diǎn)，為有針對性地提出供應(yīng)鏈災(zāi)后恢復(fù)、風(fēng)險管理策略提供有效信息。
本文將應(yīng)用于宏觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域能夠有效刻畫系統(tǒng)間復(fù)雜相互依賴關(guān)系的不可運(yùn)作性輸入輸出模型（IIM）創(chuàng)新應(yīng)用于受沖擊供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)間連鎖影響評估與魯棒性優(yōu)化領(lǐng)域，根據(jù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)與宏觀經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的不同特征對IIM模型中的相互關(guān)系矩陣用有序加權(quán)平均法進(jìn)行了改進(jìn)，以不可運(yùn)作性和經(jīng)濟(jì)損失為指標(biāo)對突發(fā)事件沖擊下的供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)及整體的受損程度進(jìn)行評價，識別出脆弱環(huán)節(jié)，有針對性提出魯棒優(yōu)化措施，并對改進(jìn)效果進(jìn)行了比較分析，為供應(yīng)鏈企業(yè)及供應(yīng)鏈整體突發(fā)事件沖擊后的網(wǎng)絡(luò)恢復(fù)與止損提供了重要參考，研究框架見圖1。
F（u1，u2，…，un）=∑nj=1wjbj（10）
其中，函F：RnR（R是實(shí)數(shù)集），（u1，u2，…，un）為一給定向量，W=（w1，w2，…，wn）T是與F相關(guān)的權(quán)重向量，∑nj=1wj=1，wj∈[0，1]，j=1，2，…，n。bj表示（u1，u2，…，un）中第j大元素ui。
OWA算子的特性是權(quán)重wi與元素ui沒有聯(lián)系，而是與元素大小排序后的第i個位置有關(guān)。供應(yīng)鏈中若干因素共同決定了節(jié)點(diǎn)間的相互關(guān)系，且相同因素對不同節(jié)點(diǎn)對間相互關(guān)系的影響作用可能不同，恰好與OWA算子特性吻合。
設(shè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)間相互關(guān)系影響因素為節(jié)點(diǎn)間的交易量（u1），供給或需求節(jié)點(diǎn)的可替代性（u2），同種產(chǎn)品供應(yīng)商或分銷商的數(shù)量（u3），緩沖庫存（u4）[16]。基于OWA算子的相互關(guān)系矩陣評估步驟如下。
首先用專家打分法確定權(quán)重向量值W=（w1，w2，…，wn）T。然后找出與節(jié)點(diǎn)i直接相連的節(jié)點(diǎn)，由專家對每一節(jié)點(diǎn)對的4個因素影響大小進(jìn)行評估，定性因素劃分為5個等級，定量因素直接用真實(shí)數(shù)值表示，得到評價矩陣。標(biāo)準(zhǔn)化評價矩陣[17]，并用式（10）集結(jié)得與節(jié)點(diǎn)i直接相連的節(jié)點(diǎn)對相互關(guān)系系數(shù)agij。最后對供應(yīng)鏈每一節(jié)點(diǎn)重復(fù)以上步驟，可得相互關(guān)系矩陣Ag=（agij）n×n。
35供應(yīng)鏈整體及各節(jié)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)損失評估
不可運(yùn)作性是反應(yīng)節(jié)點(diǎn)生產(chǎn)能力受損程度的指標(biāo)。但規(guī)模不同的企業(yè)節(jié)點(diǎn)相同的不可運(yùn)作性造成的損失是不同的，對供應(yīng)鏈整體效益的影響也不同，有必要從經(jīng)濟(jì)損失維度對影響做進(jìn)一步分析。設(shè)企業(yè)不可運(yùn)作性和經(jīng)濟(jì)損失之間是線性關(guān)系。令Q*i為節(jié)點(diǎn)i的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)收益。令ΔQi為突發(fā)事件影響下節(jié)點(diǎn)i未能實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)收益。S為供應(yīng)鏈總經(jīng)濟(jì)損失，得：
ΔQi=qi?Q*i，i=1，2，…，n（11）
S=∑ni=1ΔQi=∑ni=1qi?Q*i（12）
4應(yīng)用案例分析
41案例描述
2015年8月天津港發(fā)生爆炸，對天津港及其附近產(chǎn)業(yè)造成直接破壞性沖擊，當(dāng)?shù)匕l(fā)達(dá)的汽車及零部件產(chǎn)業(yè)更是損失慘重。本文以天津某汽車座椅供應(yīng)鏈為例，見圖4，對供應(yīng)鏈IIM方法進(jìn)行了應(yīng)用分析。節(jié)點(diǎn)6是座椅制造商，節(jié)點(diǎn)1和2是提供鋼、鋁等原材料的一級供應(yīng)商，節(jié)點(diǎn)3是座椅骨架供應(yīng)商，節(jié)點(diǎn)4是外飾材料提供商，節(jié)點(diǎn)5是座椅電機(jī)提供商（通過天津港進(jìn)口），節(jié)點(diǎn)7～12是座椅銷售網(wǎng)絡(luò)。爆炸使節(jié)點(diǎn)3的三條生產(chǎn)線直接受損，企業(yè)產(chǎn)能降低30%；進(jìn)口通道中斷致節(jié)點(diǎn)5無法給節(jié)點(diǎn)6正常供貨超3個月，相當(dāng)于節(jié)點(diǎn)5產(chǎn)品供給能力降低16%。
42不可運(yùn)作性與經(jīng)濟(jì)損失評估
按34節(jié)方法，首先確定權(quán)重向量W=（04，03，02，01）T，依次評價每一節(jié)點(diǎn)并計(jì)算相互關(guān)系矩陣，由式（9）得每一節(jié)點(diǎn)不可運(yùn)作性見圖5。已知各節(jié)點(diǎn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)收益見表1，由式（11）得各節(jié)點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)損失值見圖6。由式（12）得供應(yīng)鏈總損失為8220億元。
43結(jié)果分析
以上結(jié)果從不可運(yùn)作性和經(jīng)濟(jì)損失兩個角度，反應(yīng)了生產(chǎn)商與供應(yīng)渠道同時受創(chuàng)時汽車座椅供應(yīng)鏈的全面影響。不可運(yùn)作性是各節(jié)點(diǎn)性能受損程度，反應(yīng)了系統(tǒng)脆弱性。經(jīng)濟(jì)損失指標(biāo)對供應(yīng)鏈效益影響分析更有意義。本文采用多指標(biāo)評價法繪制了兩指標(biāo)綜合序列圖，顏色由深到淺表示影響程度由大到小，見圖7?？梢姽?jié)點(diǎn)3、6、5是受影響最大的3個節(jié)點(diǎn)，其次是節(jié)點(diǎn)1和2。因此，應(yīng)參照綜合影響次序進(jìn)行風(fēng)險削減和災(zāi)后恢復(fù)策略選擇，以優(yōu)化供應(yīng)鏈魯棒性。
結(jié)合實(shí)際發(fā)現(xiàn)，外飾材料供應(yīng)商可替代性強(qiáng)；機(jī)電是進(jìn)口的，備用庫存相對充足；而座椅骨架是定制產(chǎn)品且供應(yīng)商只有一家并采用JIT方式供貨，短期尋找替代產(chǎn)品不易，備用庫存很少。骨架供應(yīng)商受創(chuàng)是造成座椅廠受影響嚴(yán)重的主要原因。因此，本例采用了增加骨架供應(yīng)商數(shù)量來削減風(fēng)險的策略[7，19]，增加一家定制骨架供應(yīng)商（節(jié)點(diǎn)14），分擔(dān)節(jié)點(diǎn)3一半供應(yīng)量。改進(jìn)后供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)見圖8。其中，節(jié)點(diǎn)15是節(jié)點(diǎn)14的原材料供應(yīng)商之一。
在同樣的外部沖擊下，對改進(jìn)后網(wǎng)絡(luò)用供應(yīng)鏈IIM進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測。計(jì)算各節(jié)點(diǎn)不可運(yùn)作性見圖9。由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)收益見表2，得各節(jié)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險見圖10，及供應(yīng)鏈總經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險6518億元，比采取措施之前降低了1762億元，降低比例為27%。
由圖9和圖10可知，采取風(fēng)險削減措施后各節(jié)點(diǎn)面臨同樣沖擊事件的不可運(yùn)作性和經(jīng)濟(jì)損失都有很大程度減低，尤其是改進(jìn)前受沖擊最嚴(yán)重的3個節(jié)點(diǎn)降幅最大。
5結(jié)論
本文提出了研究突發(fā)事件下供應(yīng)鏈在內(nèi)部各節(jié)點(diǎn)相互依賴關(guān)系作用下的級聯(lián)影響及供應(yīng)鏈魯棒性優(yōu)化的IIM方法。供應(yīng)鏈IIM方法通過對受沖擊供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部各節(jié)點(diǎn)間相互依賴關(guān)系的刻畫，通過各節(jié)點(diǎn)的不可運(yùn)作性和經(jīng)濟(jì)損失指標(biāo)展示了突發(fā)事件沖擊下供應(yīng)鏈?zhǔn)苡绊懭玻梢杂行ёR別供應(yīng)鏈的脆弱環(huán)節(jié)和經(jīng)濟(jì)損失最嚴(yán)重的環(huán)節(jié)，有助于采取有針對性的魯棒優(yōu)化、災(zāi)后恢復(fù)和風(fēng)險管理措施，是突發(fā)事件影響下供應(yīng)鏈魯棒性事前、事后分析的有效工具。但供應(yīng)鏈IIM分析的是具體類別的突發(fā)事件影響，若作為事前風(fēng)險管理工具，需要盡可能窮舉突發(fā)事件類型并依次分析決策。如果IIM能與供應(yīng)鏈突發(fā)事件識別理論、供應(yīng)鏈魯棒性優(yōu)化等方法結(jié)合應(yīng)用，將能給供應(yīng)鏈風(fēng)險管理與控制提供更強(qiáng)大的分析工具，值得進(jìn)一步研究。
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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；庫存管理；VMI；JMI；CPFR
庫存管理是整個供應(yīng)鏈管理的一個重要環(huán)節(jié)之一，供應(yīng)鏈中的各種實(shí)體物質(zhì)都有可能形成庫存。對于我國的大部分制造業(yè)而言，生產(chǎn)過程存在零部件繁雜，體積較大等特點(diǎn)，庫存費(fèi)用往往占到了20%-40%甚至更多，庫存常常是降低整個生產(chǎn)成本的關(guān)鍵點(diǎn)。庫存管理策略就在此基礎(chǔ)上應(yīng)運(yùn)而生。
一、供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的基本概念
1.供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈（SupplyChain）是圍繞其核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能鏈結(jié)構(gòu)。學(xué)者馬士華形象地把供應(yīng)鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產(chǎn)企業(yè)構(gòu)成樹根；獨(dú)家商則是主桿；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花是最終用戶；在根與主桿、枝與桿的一個個結(jié)點(diǎn)，蘊(yùn)藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡(luò)便是信息管理系統(tǒng)。而供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2.供應(yīng)鏈中的庫存和庫存管理。一個公司采用供應(yīng)鏈管理的最終目的有三個：（1）提升客戶的最大滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性）；（2）降低公司的成本（降低庫存，減少生產(chǎn)及分銷的費(fèi)用）；（3）企業(yè)整體"流程品質(zhì)"最優(yōu)化(錯誤成本和異常事件的消除)。其中的庫存（Inventory）就是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為現(xiàn)在和將來的耗用或者銷售而儲備的資源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品等。
二、供應(yīng)鏈環(huán)境中庫存存在的問題
傳統(tǒng)的庫存管理著力于庫存成本單一的優(yōu)化，一般是從采購成本和存貯成本最小化原理來確定最佳訂購點(diǎn)和訂購數(shù)量，對于一般中小型企業(yè)來說仍然具有一定的科學(xué)性和前瞻性，但是當(dāng)這種傳統(tǒng)的庫存管理辦法應(yīng)用到大型企業(yè)，尤其是擁有一條完整的供應(yīng)鏈的大型企業(yè)來說，其不足之處就日趨明顯。就整條供應(yīng)鏈的環(huán)境下，目前常見的傳統(tǒng)庫存管理帶來的問題表現(xiàn)在以下三個方面：
1.在一般的企業(yè)庫存管理中普遍存在庫存量過高以及整個供應(yīng)鏈中需求變異放大的問題，即“牛鞭效應(yīng)（TheBullwhipEffect)”。此現(xiàn)象由需求變異原理引起。在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，發(fā)現(xiàn)有些商品的顧客需求較穩(wěn)定，變動不大，但是上游供應(yīng)商往往比下游供應(yīng)商維持更高的庫存水平。這種現(xiàn)象是由寶潔公司在調(diào)查其產(chǎn)品“尿不濕”的定貨情況時發(fā)現(xiàn)的。該產(chǎn)品的零售數(shù)量較穩(wěn)定，波動不大，而分銷商向?qū)殱嵐径ㄘ洉r，其定單的波動程度比零售數(shù)量的波動要大得多，這種不確定性增加了供應(yīng)鏈體系中的整體庫存，給整條供應(yīng)鏈的各個企業(yè)帶了了不必要的成本負(fù)擔(dān)。
2.僅著眼于庫存的成本優(yōu)化，缺乏供應(yīng)鏈的整體概念。供應(yīng)鏈的最終績效應(yīng)取決于各個供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的績效。而許多企業(yè)為了自身的目標(biāo)和利益，往往在庫存管理乃至供應(yīng)鏈管理上缺乏全局思想。比如，許多企業(yè)充分考慮了產(chǎn)品交付期和資金周轉(zhuǎn)的速率，卻忽略了對供應(yīng)鏈上下級的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，從而缺乏了對客戶滿意性指標(biāo)的考慮，成本依然沒有下降。
3.企業(yè)在庫存中缺乏彼此的合作、協(xié)調(diào)、信息傳遞。供應(yīng)鏈的庫存其實(shí)是一個整體，需要企業(yè)之間相互配合，沒有有效地與各個部門溝通，就會使得庫存、在途貨物以及需求等基本信息發(fā)生偏差。而企業(yè)間信息流通不夠，則會由于信息延遲引起需求預(yù)測的誤差和對庫存精確度造成影響，使企業(yè)無法實(shí)施短期的生產(chǎn)計(jì)劃，從而難以實(shí)現(xiàn)及時生產(chǎn)。
三、供應(yīng)鏈環(huán)境中庫存問題分析及解決方案
1.實(shí)現(xiàn)信息共享。由于牛鞭效應(yīng)主要是供應(yīng)鏈各階段按定單而非按顧客需求進(jìn)行預(yù)測造成的，因此，在供應(yīng)鏈上實(shí)行銷售時點(diǎn)數(shù)據(jù)(POS)信息共享，使供應(yīng)鏈各階段都能按照顧客要求進(jìn)行更加準(zhǔn)確的預(yù)測，從而減少需求預(yù)測變動性，減少牛鞭效應(yīng)。
2.改善操作作業(yè)。改善操作作業(yè)，縮短提前期和減少定購批量來減少庫存積壓造成的不利影響。
3.穩(wěn)定價格。制定相應(yīng)的價格策略，鼓勵零售商進(jìn)行小批量定購并減少提前購買行為。
4.建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和信任。通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立相互信任，實(shí)現(xiàn)信息共享，使供應(yīng)鏈上的每個階段供應(yīng)與需求都能很好地匹配，降低交易成本。由于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈庫存管理方法存在上述缺陷，為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求,供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理方法必須作相應(yīng)的改變。以下將對目前基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的三種最常見的先進(jìn)庫存管理模式進(jìn)行研究分析。先進(jìn)的庫存管理策略強(qiáng)調(diào)的是整條供應(yīng)鏈中各企業(yè)間的協(xié)作與系統(tǒng)優(yōu)化?；趲齑婵刂埔惑w化、信息共享的基礎(chǔ)上進(jìn)行供應(yīng)鏈庫存管理，有效提高了供應(yīng)鏈的透明度、響應(yīng)度、準(zhǔn)確度，所以這些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效應(yīng)”帶來的負(fù)面影響，真正從根源改善庫存控制。
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