發(fā)布時間：2023-08-21 17:13:44
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的銀行數字化經營的概念樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞:互聯網；藝術產業(yè)；集群化；美術類；藝術網站
中圖分類號：G114文獻標識碼：A
所謂集群，是指在特定區(qū)域中，具有競爭與合作關系，且在地理上集中，有交互關聯性的企業(yè)組成的群體。這一概念最早見于《國家競爭優(yōu)勢》一書，1990年邁克?波特在該書中首先提出用產業(yè)集群(Industrial Cluster)一詞對集群現象進行分析。集群化發(fā)展無疑在形成區(qū)域競爭優(yōu)勢、產業(yè)鏈構建等方面凸顯出價值，中外成功例證數不勝數，那么，我們在研究藝術產業(yè)集群化發(fā)展的過程中，不能忽略的問題是：互聯網上的藝術產業(yè)能否集群化發(fā)展？現狀如何？江蘇省在本領域的發(fā)展思路是什么？
一、藝術產業(yè)集群化的互聯網生存之可能
隨著信息技術和數字技術的發(fā)展，人類社會在經歷了農業(yè)文明、工業(yè)文明之后，已經進入到數字化文明時代或稱信息文明時代，根據中國互聯網信息中心(CNNIC)的《第21次中國互聯網絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》數據顯示：截止到2007年12月31日，我國網民總人數達到2.1億人，居世界第二?；ヂ摼W成為一種生活方式，已經成為無法遏止的趨勢。
1、數字化技術的進步為藝術產業(yè)集群化的互聯網生存提供了必備的發(fā)展基礎。1991年5月，畢業(yè)于牛津大學物理系的伯納斯?李將其發(fā)明的World Wide Web（即WWW萬維網）投入到互聯網上使用，主要適用于信息的公開，因此成為Web1.0時代互聯網的基本雛形，此后出現的新浪、搜狐等門戶網站均擁有第一代互聯網的鮮明特點：信息采用集中形式，廣大用戶的瀏覽方式類似于傳統(tǒng)媒體的翻版。而Web2.0是2004年3月戴爾?多爾蒂（O’Reilly媒體公司副總裁）和克瑞格?克萊（Live媒體公司）共同提出的，當時，他們并沒有給出Web2.0的具體定義，而是舉例說明：“個人的網站是Web1.0，網志博克是Web2.0；屏幕抓取是Web1.0，Web服務是Web2.0；單方信息是Web1.0，共同參與信息是Web2.0”，[注:參見湯代祿，韓建俊，邊振興編著《互聯網的變革――Web2.0理念與設計》，電子工業(yè)出版社，2007年版，第1―3頁。]當然，今天的Web2.0已經比當年有了極大地豐富（博客、播客、移動博客、社會化標簽、內容聚合、維基、Web服務等層出不窮），而且還在不斷地豐富下去。因此，Web2.0由于其開放、參與、分享、創(chuàng)新、個性、體驗的特質成為當前互聯網發(fā)展的主導力量。在Web1.0還在大行其道、Web2.0還在完善的時候，Web3.0只能是概念性的前瞻：比如其主動性、最大程度的數字化、多維化特征，比如其新一代商務應用模型結構，比如使Web成為一個操作系統(tǒng)……
這樣的一個演變過程如同人類的進化過程，絲絲入扣，巧奪天工。但是，互聯網的發(fā)展速度要快得多，我們注意到：一方面，科技的飛速發(fā)展使得各種“天才的概念設想”紛紛實現，傳統(tǒng)的互聯網巨頭雅虎、微軟、搜狐、新浪、網易等首先將博客、社會化標簽、圖片上傳、視頻、即時通訊等普遍應用，不僅讓整個人類社會的各個領域無法盡快消化，即便是互聯網自身也感到應接不暇，來不及規(guī)范和成熟。如此一來，在拼命“追趕”的信息化道路上，各領域的銜接和配合不免力不從心，大大滯后于互聯網的發(fā)展，后果是來自互聯網之外本能的抗拒，也阻礙了互聯網的進一步發(fā)展。另一方面，正如趙正陽所說：“相比之下，網絡在藝術品收藏交易中的優(yōu)勢還是要遠遠大于劣勢，隨著網絡的迅猛發(fā)展，網絡已經成為并作為收藏藝術品交流與交易的平臺和載體，需要有關方面去關注、重視和規(guī)范?！盵注:參見趙正陽《網絡，藝術市場的異度空間》一文，《藝術市場》，2005年第12期，第79頁。]互聯網的發(fā)展為包括藝術產業(yè)在內的諸多社會領域提供了足夠的擴展空間和廣闊的發(fā)展平臺――不同的是，這個平臺需要藝術產業(yè)自身進行完善和拓展。
2、互聯網經濟的特點顯現出強大的競爭優(yōu)勢。作為一種低成本、無摩擦、高效率的新型經濟形態(tài)，互聯網經濟受到極大關注：一是電子商務日趨成熟，互聯網營銷備受重視。
電子商務從20世紀70年代最原始的銀行間電子資金轉賬發(fā)展至今，已經充分利用了互聯網技術的創(chuàng)新成果日趨成熟起來，與此同時，互聯網營銷策略也開始為人們所接受和重視。首先，電子商務的日趨成熟表現在B2B、B2C、C2C的蓬勃發(fā)展：B2B（企業(yè)對企業(yè)）模式以沃爾瑪連鎖超市等為典型，企業(yè)為了降低成本、加快供貨，開始在互聯網上處理訂單與交易信息，拉開了電子商務時代的大幕，也為阿里巴巴（Alibaba）成長為全球最大的網上貿易市場提供了成功的經驗；而B2C（企業(yè)對消費者）模式以亞馬遜（Amson）和易趣（eBay）最為著名，前者創(chuàng)造了網上零售模式，后者開啟了網上拍賣的大門；以淘寶網（Taobao）為代表的C2C（個人對個人）模式，將互聯網的交易擴大到每一位網民，并成功打造出新一代以互聯網為交易平臺的“網商”。與之相識適應的網上銀行的開通、網絡支付的升級，也為電子商務的蓬勃發(fā)展起到了推波助瀾的作用。二是新媒體平臺逐步形成，新經濟模式正在確立。作為整合性極強的新型的經濟載體，互聯網的優(yōu)勢在社會經濟發(fā)展中并沒有被忽略，反而是被越來越多的人所認同。陳玲在《新媒體藝術史綱》一書中將互聯網稱為“重構與整合的藝術”[注:參見陳玲著《新媒體藝術史綱》，清華大學出版社，2007年版，第2頁。]；蔣宏、徐劍在其主編的《新媒體導論》中將短信、數字電視、戶外新媒體、寬帶網絡、動畫、網絡游戲、博客均列為“新媒體”的“務實”對象；瓊斯?斯蒂文第一次以百科全書的形式在其主編的《新媒體百科全書》中收錄了12個主題的數千個與“新媒體”相關的詞條，他的貢獻是提醒我們：新媒體之“新”并不排斥“舊媒體”，亦即新媒體并非完全與“舊媒體”劃清界限，而是基于“舊媒體”成長起來的；朱海松在其著作《第五媒體：無線營銷下的分眾傳媒與定向傳播》中沒有忽略手機與互聯網的緊密聯系，重點在手機作為新媒體的闡述上，卻客觀上論證了互聯網作為新媒體的強大整合（融合）能力……一個新的平臺的搭建同時創(chuàng)建了一個新型的經濟模式的載體，互聯網經濟作為一種新的經濟模式開始正式確立。張銘洪指出：“互聯網不再僅僅作為一種新的技術受到人們的關注，更是成為一種重要的經濟力量，這促使人們去研究網絡經濟學”[注:參見張銘洪主編《網絡經濟學》，高等教育出版社，2007年版，第9頁，第1頁。]。胡乃文更是直接提出了“網絡商業(yè)模型：IT商業(yè)模型、增值服務模型、網絡消費商業(yè)模型和商業(yè)數學模型”[注:參見胡乃文著《塑造網絡經濟：第三代電子商務教科書》，清華大學出版社，2006年版，第7頁。]。
一個新的生存狀態(tài)的出現必然受到“物競天擇”的考驗，而一個新的經濟形態(tài)的出現也必定面臨各種激烈的競爭和挑戰(zhàn)。但是，互聯網經濟所帶給藝術產業(yè)集群化發(fā)展的廣闊空間已毋庸置疑。
①數字資產管理。是雅昌為藝術家提供藝術成果的存儲、應用的數字化解決方案。首先，將藝術家原作及相關藝術成果，通過拍攝、掃描、電分等數字化手段，進行數字化處理，轉化成藝術家的數字資產，再對這些數字資產進行分類存儲，形成藝術家個人數據庫。方便互聯網、藝術品認證、圖片版權等應用需求,實現資產的保護和應用的統(tǒng)一，既有效保存了藝術家的藝術成果，又保護了藝術家的知識產權，打擊了贗品，同時還實現了藝術成果的展示和宣傳。
（“雅昌藝術家網”截圖）
②個人數據庫。是將藝術家的作品及相關藝術資料數字化處理后，通過專業(yè)的數據存儲分類技術，對數字化后的作品高圖、生活及創(chuàng)作照片、文獻資料、音像資料等電子數據進行分類存儲管理，形成藝術家個人獨有的數據庫，為實現藝術家數字資產管理提供了數據基礎。從而免去藝術家再次出版畫集、著述而重復電分的麻煩，藝術家在舉辦展覽、宣傳等需要時，可以隨時調用。
③官方網站。采用藝術家姓名拼音的專屬域名和服務器空間管理，融藝術家的藝術簡介、成果展示、資訊、拍賣預報、互動交流為一體的互聯網官方平臺。在藝術家的官方網站中，跟蹤記錄藝術家的動態(tài)、作品市場行情、拍賣指數分析、拍賣作品統(tǒng)計、拍賣價格查詢等。
④藝術品認證。是將藝術家的作品經藝術家本人親自認證后，給予永久性的唯一編碼和標識，保存在“藝術家個人數據庫”中，同時通過藝術家官方網站為收藏投資愛好者在線查詢資料提供可靠的認證信息，促進藝術品市場的健康發(fā)展。通過藝術品的認證，可以有效防止贗品的泛濫，這一舉措特別是對在世藝術家而言意義重大：一方面，藝術家行使對自己作品的“鑒定權”有足夠的可信度；另一方面，為未來的研究者提供有價值的歷史記錄，能夠有效杜絕各種“考證”中的猜測、杜撰現象，加快了研究者的信息核實速度。
⑤圖片版權。是由藝術家將個人數據庫中的作品圖片的使用授權行為,委托給雅昌。由雅昌藝術家對其作品圖片的使用進行合法授權，然后根據授權范圍和用途,從藝術家個人數據庫中直接調用。全程藝術家圖片的授權行為，為藝術家提供省心省時的秘書服務。這一增值服務形式在國內才剛剛開始，在版權制度尚未健全、盜版現象尤為猖獗的階段，如何保護藝術家的權益仍是一段漫長而艱難的跋涉之路，需要在實際的操作中不斷完善。
（3）雅昌藝品網。于2007年12月28日開通的“中國首間授權限量復制專門店”，是圖片版權的實踐基地和交易場所。集中了古今中外近千種以藝術復制品，目標群體為普通大眾，價格從100元到50000元不等。
（4）雅昌拍賣信息網。對特別是初入中國藝術市場的人來說，雅昌拍賣信息網不啻為“不說話的老師”和“領路人”，網站里有詳盡的拍賣資訊、拍賣預展、拍賣排行榜、拍賣指數和拍賣知識工具書。拍賣資訊和拍賣預展將國內（含香港地區(qū)）重大拍賣會消息無一遺漏地集中公示、拍賣排行榜又細分為年度拍賣公司成交額總排名、年度拍賣公司成交比率總排名、歷史/當前拍品成交價格總排名、古代/現代/當代中國畫家價格指數/總成交金額排名、中國油畫家價格指數/總成交金額排名等。
（5）雅昌畫廊網。2008年1月4日上線，由雅昌藝術網原畫廊頻道升級而成。其主要欄目包括：畫廊動態(tài)、畫廊黃頁、畫廊展覽、展覽列表、作品展示等。集中展示國內實力較強的畫廊，公布各畫廊舉辦的展覽、的藝術家，介紹畫廊的動態(tài)，協助合作畫廊擴大影響。
（6）雅昌雕塑網。是由雅昌藝術網、中國雕塑學會、中國雕塑研究中心三方共同達成戰(zhàn)略合作協議，并共同建設、管理、維護、運營的網站。既是資訊平臺和學術平臺，同時也是中國雕塑學會、中國雕塑研究中心的工作平臺，其欄目主要包括：雕塑資訊、展覽活動、雕塑家、會員事務、會員空間、中國雕塑雜志、行業(yè)機構、研究項目、出版圖書、雕塑理論、論壇、名作賞析、優(yōu)秀作品展示等頻道。
（7）中國藝術品數據庫。其系統(tǒng)及數據存儲平臺采用了統(tǒng)一、完整、集成、開放、可擴展的內容管理架構。所管理的數據來源于雅昌藝術網、雅昌彩印制版，以及包括藝術家、拍賣公司、文博機構、出版社、文化公司等。數據庫的建立為藝術印刷、藝術網、藝術家個人數字資產管理、藝術品攝影、藝術圖書策劃、設計、出版、裝禎，藝術品衍生產品的開發(fā)經營、藝術影像產品、藝術展覽策劃等多種藝術品業(yè)務，提供強有力的資源應用保障。中國藝術品數據庫已經成為中國藝術品數據的“銀行”，共收錄了中國近5萬名藝術家、200萬件藝術作品的圖文數據，可隨時隨地供藝術家、出版社檢索調用，滿足出版、宣傳、印刷等需求。
（8）雅昌藝術圖書網。2007年1月10日由“雅昌藝術網藝術圖書頻道”發(fā)展而來，目前已成為擁有近35，000種優(yōu)秀書目數據的“中國藝術圖書書目數據庫”，成為出版社品牌推廣和圖書展示的第一窗口。正在全力開發(fā)建設“中國藝術圖書全文數據庫”，目標是實現藝術圖書的全文網上閱讀，為中國藝術市場提供最強大的著錄檢索服務。
（9）雅昌藝周刊。是雅昌藝術網站矩陣信息整合的“集結地”，通過近8年的積累，雅昌已經擁有了數十家合作出版社、上千家合作畫廊、近5萬名藝術家、200萬件藝術作品的圖文數據、自2000年以來的全部拍賣信息等國內無可比擬的藝術資源，雅昌藝周刊的出版為有效使用這些資源邁出了第一步。
2、雅昌藝術網站矩陣的運營模式
日本Gaia Corporation公司董事長小林失須夫在研究多媒體業(yè)務時提出“用跨行業(yè)合作挑戰(zhàn)網絡業(yè)務”的觀點，他說：“不同行業(yè)、不同狀態(tài)的公司增強合作關系，共同開展業(yè)務，這對未來的商務而言，是不可缺少的因素……當今社會是一個‘跨業(yè)’時代”[注:參見小林失須夫著，王小燕譯《用行業(yè)合作挑戰(zhàn)網絡業(yè)務――選自數字化商業(yè)模式》，中信出版社，2006年版，第74頁。]。雅昌正是驗證小林觀點的成功案例，雅昌集團以雅昌文化公司為統(tǒng)領，8年間構架起一個集印刷、出版、網站設計制作、版權、藝術品銷售等為一體的創(chuàng)意型現代公司的多維度經營體。如果8年前雅昌還是以印刷業(yè)為核心發(fā)展業(yè)務的話，今天，雅昌集團的核心正在逐漸向藝術、向藝術生存的互聯網偏移，同時，雅昌異常聰明地把握住機遇，率先讓雅昌藝術在互聯網上扎根，并借鑒國外先進經驗，在藝術增值服務方面進行了大膽的創(chuàng)新和嘗試，從而形成了自己的盈利模式：
（1）雅昌產業(yè)鏈。產業(yè)鏈是一個包含價值鏈、企業(yè)鏈、供需鏈和空間鏈四個維度的概念。這四個維度在相互對接的均衡過程中形成了產業(yè)鏈，這種“對接機制”是產業(yè)鏈形成的內模式，作為一種客觀規(guī)律，它像一只“無形之手”調控著產業(yè)鏈的形成。我們可以說雅昌集團的經營是多維度的同時又是一個共同體――具備上述四個要素并在雅昌企業(yè)的旗下形成了完整的鏈條，因此，并不能因為其傳統(tǒng)的印刷業(yè)與文化藝術產業(yè)相去甚遠就將雅昌集團的各項業(yè)務分離開來。
（2）雅昌信息服務。漫長的人類在歷史發(fā)展進化和不斷地積累科學技術的實踐過程中，信息一開始就表現為真?zhèn)坞y辨的消息群，這對信息的這一特點，雅昌藝術網站開展了有效信息服務的業(yè)務。雅昌信息服務通過雅昌藝術網站矩陣表現為兩個方面：一是公共信息服務；信息來源于合作伙伴提供的各類信息和數據，相當一部分由網站編輯篩選和統(tǒng)計。二是帶有明確指向的個性化信息服務；由藝術家本人提供，雅昌藝術網站承擔數字化轉換、歸類、保存工作。從這個意義上來看，雅昌的信息服務在逐漸鋪開的渠道中地位日顯，如何有效使用價值信息使之成為雅昌藝術網站從事內容服務的主體，實現信息服務的提升，雅昌已經具備條件。
（3）藝術增值服務。其真實含義是在內容上具有可擴展性，既包括一般意義上的增值服務，也包括更深層次的延伸服務。其實踐意義表現在“引導需求，以客戶增值體驗為中心，以物流解決方案和IT服務為實現手段，強化增值服務”。雅昌藝術增值服務的形式主要表現在如下幾個方面：拍賣、預展、展覽信息，可以贏得拍賣圖錄裝禎設計、印刷、物流和相關展覽用品（請柬、海報、手提袋、標簽等）印刷業(yè)務；出售藝術圖書，一是合作出版社給予的碼洋折扣，二是銷售業(yè)績的提成，對于出版社重點項目另有推廣收益；藝術品有限復制，在獲得授權后對藝術品進行高質量的有限復制；為藝術家創(chuàng)建官方網站、設立藝術數據庫，根據不同情況可以得到版權授權、數字化藝術品經營權或者互聯網拍賣、銷售等權限；出版，利用藝術網站多年積累的信息進行分類、整合出版紙質或電子出版物等。
雅昌藝術網站矩陣在藝術產業(yè)集群化發(fā)展的互聯網生存方式領域，作出了許多很有價值的實踐和嘗試，雖然有待進一步的規(guī)范、拓展和健全，卻意義重大影響深遠：一是驗證了藝術產業(yè)集群化發(fā)展的互聯網生存可能；二是給出了現今為止最為可行的經營模式。
三、江蘇省藝術產業(yè)集群化的互聯網生存與發(fā)展思路
北京有搜狐、百度、當當；上海有盛大、九城；杭州有阿里巴巴、淘寶；廣州有網易；深圳有雅昌……作為致力于打造“經濟強省、文化強省”的江蘇省，在互聯網企業(yè)的發(fā)展進程中，多年來僅有一個地域性的“西辭胡同”為江蘇省的互聯網經濟增添一抹亮色，至于專業(yè)的藝術網站幾乎處于空白狀態(tài)。筆者自2004年起與“中國美術家”新媒體平臺CEO宋高峰先生一道，在江蘇省委宣傳部、江蘇省文化廳、江蘇省教育廳、江蘇省文聯、南京藝術學院、南京大學、東南大學等政府部門和高校的支持下，對江蘇省藝術產業(yè)集群化的互聯網生存與發(fā)展問題進行了長期的實踐與研究，形成了以下思路：
1、立足江蘇、面向全國、輻射世界，構建江蘇省藝術產業(yè)集群化互聯網生存模型――“眾媒體”互聯網平臺。
互聯網的“無界域”特質決定了其開放型和外放型的發(fā)展方向，當亞馬遜、谷歌、雅虎等國際互聯網企業(yè)“巨鱷”不斷地在中國攻城略地，本土互聯網企業(yè)（如阿里巴巴、淘寶、百度等）的奮起反擊和“反滲透”行動成績蜚然，也真正在業(yè)態(tài)呈現上使得世界經濟聯成了一個互相滲透、互相競爭、互相促進的“網”。作為誕生于江蘇本土的“眾媒體”互聯網平臺必須也只能依托江蘇省強大的經濟實力和文化積淀，夯實基礎、鍛造精品，從而逐漸影響全國，并最終登上國際舞臺。模型的構建基于三點考慮：一是宣傳、展示平臺；二是交流平臺；三是交易平臺。目前以“中國美術家”新媒體平臺為核心，“眾媒體”互聯網平臺旗下擁有“中國影視界”、“中國主持人”、“中國時尚界”、“江蘇藝術界”等新媒體平臺，并聯合江蘇省廣電總臺、南京市廣電總臺等廣播、電視媒體和報紙、雜志等紙質媒體，以及其它互聯網企業(yè)，形成一個既“舊”又“新”的綜合媒體平臺。其主要功能表現在：
（1）形成最權威的藝術家個人媒體交互平臺。建立藝術委員會形成藝術家個人媒體審核機制。運用最完善的個人媒體服務，對本媒體所吸收的藝術家進行立體式的包裝報道。構建權威藝術生態(tài)圈，使藝術家更方便地交流互動。結合藝術家的作品與當下的思潮組織沙龍、座談會等，促進藝術界的思想交流，將國內最優(yōu)秀的藝術家聚集到“眾媒體”互聯網平臺。
（2）建立最權威藝術信息平臺。與政府文化部門合作爭取優(yōu)惠政策，取得網絡相關新聞許可證與網絡視聽許可證。結合團隊對藝術行業(yè)敏銳的洞察力，專業(yè)素質，達到藝術資訊報道的權威性。
（3）創(chuàng)造藝術類媒體最高的點擊率。推薦熱點信息，不斷深入并立體化報道資訊，網絡資源的不斷整合加工，形成完備的藝術歷史資料庫。并且進行藝術產業(yè)全面報道，吸引更多專業(yè)的藝術群體，提高媒體的點擊率。
（4）發(fā)展成為最具學術性的藝術平臺。開發(fā)藝術專業(yè)頻道，由權威藝術家擔任相關頻道負責人，建立藝術顧問團隊，加強審核機制，并培養(yǎng)該專業(yè)的自由撰稿人在國內進行全面研究與探索，將學術氛圍提到新的高度。在今后的工作中還將與傳統(tǒng)的權威藝術期刊、雜志進行深入合作，吸取相關的信息，作為媒體學術理論豐富的另外一個重要因素。
（5）藝術展示平臺。江蘇省美術的復興是江蘇美術家的復興。中國美術家以人為本，切合整個互聯網領域的發(fā)展趨勢。我們將網站打造成為展示更新、更快、更高質量、更權威、更綜合的藝術信息平臺，使其更有歷史資料的積累性和沉淀性，以更好地繼承發(fā)揚博大精深的中國文化，在網絡發(fā)展上促進文化產業(yè)的跨越發(fā)展。
（6）藝術品交易平臺。我們結合新媒體，首先對江蘇藝術品交易提供更大平臺，對藝術家及相關產業(yè)是更大的促進，形成更好的產業(yè)鏈。
（7）藝術圈交流互動平臺。利用互聯網媒介，搭建藝術圈內的交流互動平臺，使藝術家能夠更深入地實現與網絡的交互，與藝術家之間的交互，從而對江蘇文化發(fā)展形成一種推動力，為創(chuàng)意產業(yè)的新的發(fā)展提供源泉和契機，使其能夠更敏銳地捕捉其不經意間流露出的概念性符號的靈感。
（8）藝術教育平臺。彌補藝術教育體制下，一些藝術院校出現的教學內容上的不足和缺陷。豐了藝術教育，促進藝術教學，使其更具時效性、敏銳性的方向發(fā)展，使之能夠迅速地把對先鋒文化的觸覺轉化為先進生產力。對全國的藝術家、藝術工作者，提供一種公益性的藝術事業(yè)的支持。對于藝術家的作品推廣及其本身的宣傳多做工作，加大整個社會的人文藝術環(huán)境。使藝術領域更多元化，提供一種信息傳媒的交流，對藝術高校的招生，就業(yè)的宣傳上提供幫助和支持，真正協助其推出一些具有藝術生命力的藝術人才。架起藝術院校與社會之間的橋梁，讓藝術院校與藝術產業(yè)相互促進，使其形成良性循環(huán)。與社會接軌，讓藝術教育與社會實踐相結合，輔助培養(yǎng)直接能運用于社會的人才。
（9）藝術公益事業(yè)平臺。通過進行一系列的公益性活動，如藝術展覽、組織座談，結合一些現代藝術圈內的現狀，和其他相關企業(yè)，關注傳統(tǒng)藝術、民間藝術，讓中國博大的藝術文化發(fā)揚傳承，提高全民的藝術修養(yǎng)，藝術鑒賞能力，并推動公益事業(yè)的健康發(fā)展。
（10）藝術創(chuàng)意產業(yè)平臺。結合以上平臺的發(fā)展，促進藝術家網絡交流。他們的觀點交鋒，就是藝術創(chuàng)意的源泉。在網站程序上，我們結合本站“以人為本”的宗旨，結合我們在藝術服務上的實踐經驗，通過名家訪談調查走訪，真正提供藝術家所需要的服務，開發(fā)一套完全屬于藝術家的真正的藝術平臺。同時我們公益性地結合藝術品展示平臺的現狀，大膽預測其未來的發(fā)展方向，提供一個藝術品交易平臺，在一定程度上促進江蘇文化產業(yè)的發(fā)展，促進文化藝術市場的發(fā)展，形成一個良好的“文化產業(yè)鏈”。從文化藝術產業(yè)拓展到教育、體育、服飾、珠寶、服務等行業(yè)，模式的可擴展性，吸收大量資金，大力促進江蘇經濟環(huán)境。
（11）藝術文獻平臺。通過人類發(fā)展長河中的每一點聚集匯總，結合藝術文件的精華展示，塑造出一種真正的藝術文獻的交流平臺，把歷史文化以點的方式整合成線、面，通過橫向、縱向上的比較，立體式的方式展示出來，做成一個龐大的網上歷史資料庫。使其區(qū)別與類似的歷史教科書式的平面教導，做到音像結合，讓歷史文獻更生動、鮮活。
（12）世界了解中國藝術的窗口?！氨娒襟w”互聯網平臺自身的發(fā)展與壯大，將成為國家藝術的展示平臺，成為世界了解中國文化藝術的窗口。隨著與其他國際藝術平臺、藝術組織機構建交，更會帶動網站的窗口性作用。
（13）虛擬走向現實。開拓連鎖性經營平臺，具有虛擬與現實同步展示功能，提高廣告與服務的含金量。
（14）“眾媒體”互聯網平臺的研究成果及商業(yè)模式可以輻射及應用其他文化產業(yè)，包括傳統(tǒng)紙媒體、電視媒體等發(fā)展。
2、加速軟件研發(fā)、提高核心競爭力、找準經營模式，發(fā)揮自有知識產權優(yōu)勢。
谷歌的搜索引擎、網易的競價排名、阿里巴巴的支付寶、優(yōu)視的視頻傳輸……幾乎所有的成功網站都有自己的制勝“法寶”，“眾媒體”互聯網平臺要在戰(zhàn)火紛紛的互聯網經濟中站穩(wěn)腳跟必須在軟件研發(fā)上獲得具有自主知識產權的產品，這樣才能避免被快速“復制”、“克隆”的危險。與此同時，新的經營模式（贏利模式）的確定不可輕視，這是互聯網經濟“概念―造血―反哺―發(fā)展”進程中至關重要的環(huán)節(jié)，它決定了互聯網企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與否。那么，我們可以將實現江蘇省藝術產業(yè)集群化的互聯網生存與發(fā)展的路線圖描述為：概念―渠道―內容―互動：
（1）概念經營。概念經營只是企業(yè)在發(fā)展初期維持生存、獲得發(fā)展、實現經營目標的必要融資手段，任何的風險投資都需要短期內的豐厚回報，如果企業(yè)以概念經營開始，必須縮短這一階段的持續(xù)時間。
（2）渠道經營。雅昌藝術網站的成功案例有效地證明了渠道經營的可行性和盈利的可能。但是，應該看到：渠道經營必須以品牌（即企業(yè)的社會信譽）為前提，否則，渠道的拓展不僅不會增加企業(yè)的盈利收入，相反會占用大量的企業(yè)資源，甚至出現全面崩盤的危險。
（3）內容經營。解決了渠道的暢通，互聯網企業(yè)的內容競爭必然顯現。因此，最大量地占有有效信息、細分目標對象進行個性化內容服務，是藝術產業(yè)集群化在互聯網上經營模式核心所在。
（4）互動經營?；ヂ摼W經濟的特點同時也模糊了商家與消費者的界限：未來的互聯網世界，網民的身份應該是雙重的――既消費別人的產品，也出售自己的產品。
3、爭取政策支持、整合地域優(yōu)勢、吸引風險投資，實現社會效益與經濟效益雙贏。
（1）國家及各級地方政府為支持和促進互聯網經濟的發(fā)展陸續(xù)出臺了一系列扶持政策，這在互聯網企業(yè)發(fā)展之初尤為重要，江蘇省于2007年頒布《江蘇省文化產業(yè)引導資金使用管理辦法（試行）》，在第七條“引導資金使用范圍”中首先提到的即為“動漫、數字內容等新興文化產業(yè)項目”，因此，爭取政策支持對屬于特殊經營行業(yè)的互聯網經濟來說是獲得“名正言順”發(fā)展的保證。
（2）同時，江蘇省建設“經濟強省、文化強省”的目標、長三角蓬勃發(fā)展的經濟態(tài)勢、國家經濟穩(wěn)步快速的發(fā)展，都為互聯網經濟的發(fā)展提供了廣闊的空間，而互聯網經濟自2000年經歷“泡沫”之后的復蘇也讓更多的風險投資家對此充滿信心……谷歌以概念贏得首批200萬美元的風險投資，“中國美術家”同樣以概念獲取了中國保利廣州投資公司首期近200萬元的風險投資，為此，谷歌付出了近10%的股份，而“中國美術家”出讓了15%的股份。
一、會計電算化的概念
會計電算化即是以計算機為代表的現代電子信息技術在會計事務中的應用。從狹義的角度而言，會計電算化是指會計財務系統(tǒng)引入計算機技術，替代人工記賬、算賬、報賬等活動;從廣義的角度而言，會計電算化是指以計算機為載體，搭建會計信息系統(tǒng)，并以會計信息系統(tǒng)為核心的管理信息系統(tǒng)在公司中前面應用。
二、會計電算化的應用價值
會計電算化自上世紀80年代起逐步在我國開始發(fā)展，目前已經成為一門集現代會計學、電子計算機科學、管理科學等多學科、多專業(yè)于一體的綜合實用性技術和科學。在實踐中，會計電算化幫助企業(yè)會計業(yè)務實現智能化、數字化和流程化，提高了會計信息的收集、整理、分析、傳輸以及反饋等流程效率，并為企業(yè)經營決策提供參考。其價值主要體現在一下幾個方面：節(jié)約會計人力資源，提高了會計工作效率;促進了會計工作職能的轉變;促進會計工作規(guī)范化，提高會計核算質量;促進財務人員綜合素質的提高;促進了企業(yè)管理現代化;促進會計理論和會計實務的發(fā)展，推動會計制度的改革。
三、會計電算化對傳統(tǒng)會計的影響
(一)會計電算化提高了會計數據的處理效率
傳統(tǒng)會計體系以帳薄為核心，分配人工進行記賬、算賬、核算等等工作，并且人工登記現金，銀行，往來款項，費用，存貨等各種明細賬和總賬，從而導致會計工作效率的低下，容易出現工作錯誤，并增加了人力成本。會計電算化為企業(yè)搭建會計信息系統(tǒng)，實現所有會計數據和業(yè)務的網上操作，提高了數據的準確性和可靠性。
(二)會計電算化促進傳統(tǒng)會計由“核算型”向“管理型”發(fā)展
在現代市場經濟環(huán)境下，企業(yè)管理信息系統(tǒng)成為企業(yè)經營、管理、決策等重要的依靠，而會計信息系統(tǒng)則是企業(yè)管理信息系統(tǒng)的核心，企業(yè)管理活動離不開會計信息系統(tǒng)。以輔助生產費用分配中的代數分配法、壞賬準備金提取中的賬齡分析法等為例，傳統(tǒng)會計核算困難度較大，而不得不放棄，但會計電算化實現了會計處理的信息化、數據化和網絡化，任何會計核算方法均可在會計電算過程中實現，從而促使會計由傳統(tǒng)“核算型”向“管理型”發(fā)展，為企業(yè)的經營、決策、預測、規(guī)劃、控制等活動提供精確的會計信息，如金蝶K3，用友U8等管理型的會計電算化軟件已經被廣泛應用于企業(yè)日常管理中，并持續(xù)的完善和發(fā)展。
(三)會計電算化促使審計內容轉變
傳統(tǒng)會計依賴于手工系統(tǒng)完成，從原始會計憑證到記賬憑證，從過賬到編制財務報表等等，每一個會計業(yè)務環(huán)節(jié)均采用人工完成，且均經相關負責人簽字確認，在進行企業(yè)審計過程中，審計人員可以依據手工系統(tǒng)對其順查、逆查以及抽查等。但在會計電算化環(huán)境下，在保留審計監(jiān)督職能的基礎上，審計人員的工作內容和方式發(fā)生了深刻的變化。會計的所有工作均依靠電算化會計信息系統(tǒng)，按照規(guī)定程序自動完成。于此同時，借助勾稽關系在計算機中的設置應用，可以極大實現審批的自動化程度，提高審計的工作效率。但不可忽視的一點是若電算化會計信息系統(tǒng)受到病毒攻擊或者系統(tǒng)性錯誤發(fā)生時，計算機會按照既定程序，按照錯誤指令繼續(xù)完成審計各項事務，從而給部分不法分子以舞弊犯罪的機會。
(四)會計電算化促使會計信息成本的降低和信息質量的提高
眾所周知，現代企業(yè)運營過程中極大程度上依賴管理信息系統(tǒng)，尤其是會計信息系統(tǒng)。傳統(tǒng)會計體系對企業(yè)經營的影響有限，通常以會計報表和年終財務報表等方式為企業(yè)管理提供參考，缺乏信息的時效性以及準確性。但在會計電算化條件下，借助現代信息技術、電子技術，尤其是以會計軟件為代表的信息系統(tǒng)幫助企業(yè)實現了各項信息資源的共享，促進了財務信息資源在企業(yè)決策中的應用時效性和準確性，實現了財務數據的一體化和科學化。同時對于企業(yè)決策者而言，可以隨時對公司會計信息進行調閱，為其決策提供數據支持，通過設置訪問權限，又避免了會計信息的流失，從而極大的提高了會計信息成本。
(五)會計電算化促使會計原則更加靈活性和開放性
在市場經濟環(huán)境下，知識經濟的特征越發(fā)的突出，市場價值轉瞬即逝，且難以有效的預測，傳統(tǒng)以歷史成本為計量原則的會計已經無法滿足現代企業(yè)的發(fā)展需求。單一歷史成本的原則側重于企業(yè)的固定資產，而非無形資產計量，導致企業(yè)無法適應市場經濟的發(fā)展。權責發(fā)生制是會計原則中的重要組成部分，但在傳統(tǒng)會計體系中并未充分考慮貨幣的時間價值，以及缺乏必要的風險價值觀念，而在企業(yè)現金流量方面反映不充分。電子商務時代的衍生金融工具等經濟事項，無法做出恰當合理的處理。將當期的收入與成本費用相對比、相互配比的配比原則是同樣也是傳統(tǒng)會計原則之一，但在信息經濟時代，“虛擬公司”出現，并對其合作方提出合理分配資源、利潤等，配比原則被進一步擴大，必須由傳統(tǒng)實物資產耗費的配比向人力資源、智力資源等綜合耗費的配比過度。在知識經濟時代，企業(yè)對單一信息量的需求變弱，轉而需求多層次、多方面的會計信息，而傳統(tǒng)以財務資本的貨幣化會計信息報告體系對單一會計信息的披露顯然無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求。在會計電算化條件下，各種企業(yè)所需資源均可以進行有效的整合并在會計報告體系中予以披露和反應。
(六)會計電算化促進會計人員綜合素質的提高
會計電算化是將信息技術引入到會計業(yè)務中，促使會計實現信息化、數字化和網絡化，在此過程中，會計電算化對傳統(tǒng)會計進行了深度的變革，新的財會知識、新的計算機電算技術等等均要求傳統(tǒng)會計從業(yè)人員提高自身素質。換言之，會計電算化要求會計人員具備會計專業(yè)知識、計算機知識、網絡信息知識、管理知識等綜合素養(yǎng)，這也是會計電算化發(fā)展的“軟實力”。
(七)會計電算化促進企業(yè)內部控制的變化
傳統(tǒng)會計體系中最為常見的是計算器和算盤，借助原始的計算方式實現內部控制的程序化，絕大部分會計工作和內部控制工作均有手工完成，需要耗費大量的人力資源。換言之，傳統(tǒng)企業(yè)內部控制主要集中在人的控制方面，例如定期對會計從業(yè)人員的工作績效、專業(yè)知識等進行考核，同時監(jiān)督會計從業(yè)人員的工作質量。雖然這些內部控制機制和制度對于確保會計工作質量具有一定的積極意義，但顯然無法滿足現代企業(yè)對于會計業(yè)務的要求。在電算化條件下，企業(yè)的內部控制發(fā)生重要的轉變，企業(yè)諸多內部控制工作借助電算化會計信息系統(tǒng)實現，工作重心由控制人轉向控制會計信息系統(tǒng)中的數據。例如，借助電算化會計信息系統(tǒng)對憑證、帳薄以及報表進行設置實現對人員權限的控制，操作人員依據級別和權限的不同，擁有修改、閱讀或打印等權限，計算機自行進行會計信息的校驗和核對等。
(八)會計電算化促進報表的變化
在會計電算化條件下，報表的編制方法發(fā)生了顯著的變化。在傳統(tǒng)會計體系中，報表數據的獲取和編制由手工完成，數據來源于帳薄以及其他報表，甚至人工填寫，并匯總基礎數據將其匯總填入報表之中，人為原因是造成報表出錯最為顯著的因素。借助會計信息系統(tǒng)，財會人員只需要在計算機上定義會計報表，取定公式，導入基礎數據后，報表則會自動生成，簡化了傳統(tǒng)會計報表編制過程中的過程，提高了數據的準確性，提高了工作的時效性。
(九)會計電算化促進會計核算的正確性
傳統(tǒng)會計借助手工方式進行數據的登記、分析等，工作環(huán)節(jié)多，經手人多極易導致數據失真，并且給部分不法人員舞弊造假的機會。在會計電算化條件下，所有會計數據均經信息系統(tǒng)完成，數據的錄入、登記、分析等精確度高，且會計從業(yè)人員只需要根據需要進行數據的選取，提高了會計核算的正確性。同時國家規(guī)定的會計軟件具有可靠性、安全性等特點，在企業(yè)運用過程中，可以避免人為因素對會計核算正確性的影響。
四、會計電算化的發(fā)展對策
結合市場經濟對企業(yè)現代化管理的要求，以及信息計算機技術的發(fā)展和利用，在發(fā)展和促進會計電算化進程中需要完善賬務處理程序，根據國家信息化、標準化以及企業(yè)的實際運營需求，制定完善、有效的規(guī)章制度，統(tǒng)一技術標準，推動不同計算機會計信息系統(tǒng)的兼容性，提高社會資源的利用效率。此外，還需要強化對會計從業(yè)人員的培訓，提高會計從業(yè)人員的綜合素養(yǎng)，尤其是對信息技術的掌握。此外，重視保護會計信息的可靠性和準確性以及時效性，提高會計信息在企業(yè)決策管理中的應用，加強會計信息保護，取得企業(yè)的信任和認可。最后增強公眾對會計電算化的認識，營造社會輿論氛圍，強化用戶的安全意識，為會計電算化的健康發(fā)展保駕護航。
參考文獻
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6月初，由中國物品編碼中心、中國ECR（Efficient Consumer Response，高效消費者響應）委員會主辦的 “2008中國ECR大會”在北京召開，來自零售業(yè)界的頂尖零售商與制造商、零售科技/IT公司、咨詢公司、物流公司等近百家企業(yè)參加了此次大會。但是，記者注意到，積極參加這次會議的還是如TESCO(樂購)、P&G(寶潔)、CHEP（集保）等西方零售行業(yè)的大公司，而國內的一些零售商和快速消費品制造商還顯得勢力不足。
ECR是1992年從美國的食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應鏈管理戰(zhàn)略。多年來，ECR一直致力于通過加強工商合作持續(xù)提高供應鏈的效率，實現消費者價值最大化。ECR這項來自美國的舶來品，作為一種全新的營銷方式為中國的零售商、供應商、客戶提供了顛覆性出路。ECR的最終目標是分銷商和供應商組成聯盟，一起為消費者獲得最大的滿意度以及最低的價格而努力，建立一個敏捷的消費者驅動系統(tǒng)，實現精確的信息流和高效的實物流在整個供應鏈內的有序傳遞。
中國對ECR理念和技術的跟蹤始于1996年。2001年，中國物品編碼中心（GS1 China）發(fā)起成立了中國ECR委員會（ECR China），并于2001年7月正式加入亞洲ECR委員會（ECR Asia）。中國ECR委員會是由供應商和零售商為主組成的，宗旨是向國內企業(yè)引進世界最新的供應鏈管理運作理念，推廣供應鏈管理新技術與成功的供應鏈管理經驗; 協調、制定相關標準，并促進其應用。
跨越信息技術
兩道檻
“ECR是一種理念，而不是一種新技術，但是，它的有效實施及應用都離不開信息技術的支撐?！敝袊锲肪幋a中心主任、中國ECR委員會聯合主席張成海告訴記者。ECR分為四個具體領域的內容，即高效的店鋪配置、高效的補貨系統(tǒng)、高效促銷和新產品導入。ECR從西方和其他亞洲國家將先進的管理理念和最佳實踐方式引進到中國。但是，ECR畢竟是一個西方的概念，需要更加適應中國市場。如果從信息技術方面分析，ECR需跨越信息共享和標準統(tǒng)一這兩道坎。
建立信息共享平臺
信息不暢成為阻礙中國零售和快消制造業(yè)之間有效協作的主要因素。一個集成化信息共享平臺是提高運營效率和實現信息高速無障礙流通所必需的，零售商和制造商必須充分了解他們的數據資源并制定同合作伙伴逐步分享數據的計劃。
建立信息共享平臺是一個循序漸進的過程。事實上，目前國內零售業(yè)還處在信息分享的初級階段，多數制造商在中國只能從零售商那里獲取自己品牌的數據和信息，零售商不愿意開放全品類數據給制造商。要緩解這一問題，除了網絡平臺、數據分析軟件需具備更加完善的功能外，如何對商業(yè)機密等敏感信息進行分級保護也是重中之重。
統(tǒng)一信息標準
當一個采購商面對多個供應商時，將面臨多種產品屬性名稱、多種數據格式、多種數據接收或交換方式，由此帶來的成本問題不言而喻。據統(tǒng)計，5%的缺貨是由于數據不全引起供應鏈延誤，造成采購商與供應商之間的數據不同步，數據信息需要長時間核對，導致新品推出、上架需要1～3個月。
全球數據同步（GDS）是ECR委員會的一個重點項目，中國GDS于2007年年底通過國際認證，已具備全球數據同步功能，它保證了全球零售商、供貨商、物流商等系統(tǒng)中的數據都和制造商公布的完全一致，并且即時更新。截至今年3月底，加入國家商品信息服務平臺的制造企業(yè)達到6.5萬多家，注冊產品信息有120多萬條。隨著今年4月與韓國產品目錄數據的同步完成，中國商品可以直接被韓國零售商搜索采購。作為網絡平臺，GDSN（全球數據同步網絡）為源數據提供者設置產品信息的及同步功能，為數據接收者提品信息的訂閱及同步功能，數據的傳輸在AS2加密方式下通過互聯網傳遞。不過總的來說，目前歐美的數據情況較好，亞洲還處于起步階段。
零售業(yè)
需“向外看”
“我國零售業(yè)的管理水平目前還比較粗放、原始，盡管零售企業(yè)已經大量使用計算機管理，但管理的層次比較淺。外資企業(yè)已經使用嫻熟的電子數據交換（EDI）、快速響應系統(tǒng)（QR）、高效消費者反應系統(tǒng)（ECR）、品類管理（CM）、協作計劃、預測和補貨（CPFR）等技術手段，但我國在這方面還處于起步階段?！?張成海非常客觀地指出。目前，更多的中國零售業(yè)關注的還僅僅是自身的內部信息化建設，比如電子商務、BI、ERP等，而很少關注外部，即整個供應鏈的聯合和ECR所倡導的協作理念。中國零售業(yè)亟需“內外兼修”，借鑒國外一些先進的管理經驗，特別是建立以信息技術為核心的經營管理模式，加強與上下游的供應鏈建設。
不過，中國ECR也在發(fā)力，在近幾年亞洲ECR大會上的案例評選中，光明乳業(yè)與聯華超市的VMI（供應商管理庫存系統(tǒng)）案例、北京華聯與寶潔中國的高效零售執(zhí)行案例等多個中國ECR優(yōu)秀案例勝出，而在2006年亞洲ECR獲獎提名案例中，北京華聯、上海華聯、上海聯華等幾大零售商在寶潔的大力支持下，紛紛在B2B、360度客戶調查、品類管理等方面取得了驕人的成效。
中國知名家電連鎖賣場，如蘇寧、國美等均與供應商簽訂了ECR計劃。在中國，ECR理念最具代表性的實踐者就是家電業(yè)。去年7月，蘇寧電器與其銷量最大的合作品牌海爾開展了ECR合作模式。雙方依托數字化平臺，將顧客的需求通過蘇寧信息系統(tǒng)第一時間傳遞到海爾信息系統(tǒng)，海爾的產品研發(fā)部根據這一信息第一時間研制出適合消費者的新產品，并供貨給蘇寧電器。海爾與蘇寧進行直連后，蘇寧的采購訂單能直接成為海爾的銷售訂單，海爾的發(fā)貨能觸發(fā)蘇寧的收貨，蘇寧的收貨能同時觸發(fā)蘇寧的付款與海爾的收款，極大地縮減了成本，提高了效率。
張成海分析說: “今年是ECR推廣的良好時機，因為中國勞動力成本增加、人民幣升值、消費結構升級以及‘奧運經濟’等各種因素交錯存在。預計2008年社會消費將延續(xù)偏旺增長的態(tài)勢?！盓CR在中國發(fā)展緩慢的癥結之根是觀念尚未轉變，我國零售業(yè)亟需抓住全球經濟一體化的時機，循序漸進地推廣ECR。
小貼士
ECR所需的信息工具
品類管理 （Category Management）: 盡管市場上產品的品種繁多,但零售商賴以經營的資源(資金、營業(yè)場地等)有限,而且并非所有產品都是消費者所喜歡的。因此,作為零售商，必須對自己所經營的產品作出選擇和安排,實施品類優(yōu)化管理正是為了使品牌和貨架的安排達到最佳的投入產出比，使貨架所擺放的產品就是消費者所喜歡的組合。
自動補貨系統(tǒng) （Continuous Replenishment Program）: 自動補貨系統(tǒng)可以幫助企業(yè)提高周轉率，減少庫存量,并降低商品缺貨率。
供貨商管理庫存系統(tǒng)（Vendor Managed Inventory，VMI）: VMI是ECR中的一項運作模式或管理策略，供貨商依據實際銷售及安全庫存的需求，替零售商下訂單或補貨，而實際銷售的需求則是由零售商提供的每日庫存與銷售資料預估而來的，整個運作由供貨商通過信息系統(tǒng)處理。VMI可大幅縮短供貨商面對市場的響應時間。
接駁式轉運 （Cross Docking）: 接駁式轉運配送是將商品由工廠通過配銷系統(tǒng)配送至零售點，而不必將商品儲存入庫的一種方法。
電子數據交換 （Electronic Data Interchange，EDI）: EDI是指按照統(tǒng)一規(guī)定的一套通用標準格式，將標準的貨品信息，通過通信網絡傳輸，在零售業(yè)關聯企業(yè)之間的計算機系統(tǒng)間進行數據交換和自動處理。數據標準化、EDI軟件硬件和通信網絡是構成EDI系統(tǒng)的三要素。
亞馬遜是互聯網時代的標志，公司起步時只是一家網上書店，隨后把業(yè)務由音樂、影片、電子產品和玩具領域又逐步擴展到了珠寶、服裝及汽車零部件等等。當公司成為網絡頂級零售商并成為其他銷售商淘貨的主要平臺時，亞馬遜又將自己定位為一家通用技術公司，銷售云計算設施，并且提供Kindle閱讀器和平板電腦。
亞馬遜同時還是一家個性十足而且令人費解的公司。它的資產負債表上的盈虧總計一項相當令人失望，2012年，亞馬遜在瘋狂進軍新領域和其他業(yè)務的過程中，總體上是虧損的。但華爾街似乎已經學會了不去在意這些―這是因為它的創(chuàng)始人，杰夫?貝佐斯一再宣稱，他的公司有長遠打算，這些投資者相信他并且愿意等待。
這樣一來，我們不難發(fā)現，杰夫?貝佐斯之于亞馬遜，就如同喬布斯之于蘋果―他那令人費解的性格造就了亞馬遜。貝佐斯被認為是優(yōu)秀的技術公司創(chuàng)始人，善于解決難題。但也有很多人認為在他手下工作并非易事，因為他一貫表現出對他人觀點的漠視。貝佐斯是一個微觀管理者，不斷有新想法涌現，同時對不能嚴格執(zhí)行公司標準的做法絕不容情。為維護公司利益，貝佐斯行事謹慎精明，對很多計劃和想法秘而不宣，總是獨自揣摩。他很少發(fā)言，也不大接受媒體采訪―據說，參加新聞會時，貝佐斯習慣手持紅筆把一些詞語劃掉。
因此，亞馬遜的神話和成長史有可能蘊含在那些新聞會、演講和采訪中的臺詞里―因為貝佐斯沒有刪掉這些。
01
“擴張優(yōu)先”（Get Big Fast）
這個詞最早出現在1996年，當年的第一周，亞馬遜月收入已經增長了30%到40%，這樣瘋狂的增長率使得他們的計劃趕不上變化。沒人知道誰能應對得了這樣的增長速度，只能隨著發(fā)展的腳步來即時制定計劃。那年春天，亞馬遜登上了《華爾街日報》頭條新聞：“華爾街奇才是如何發(fā)現網上售書秘訣的？”貝佐斯模糊不清的畫像第一次出現在美國最大的財經報紙上，接下來的幾天里，亞馬遜的每日訂單量保持了兩倍速度的增長，世人都知道了亞馬遜網站的存在，規(guī)?？芭c國內最大規(guī)模的書店連鎖巴諾以及鮑德斯比肩。
那年夏天，公司實行了第一項創(chuàng)舉：當其他網站把顧客鏈接到亞馬遜來購書時，允許該網站賺取一筆費用，亞馬遜為這些授權網站的推薦行為支付8%的傭金。這種聯手項目并非是第一個，但它的確是最卓越的創(chuàng)見，并且協助孵化了一年數十億美元的產業(yè)，這就是聯合營銷。從一開始，這種模式就使亞馬遜迅速把觸角伸到各個網站，以在競爭來臨之前確立自己的地位。
由于公司招聘員工、購置設備和擴大服務器空間上花費不菲，貝佐斯決定發(fā)行風險基金。硅谷風險投資公司凱鵬華盈和泛大西洋資本集團把亞馬遜的市值拉升到了連貝佐斯本人都沒有想到的高度。這既觸發(fā)了貝佐斯的創(chuàng)業(yè)激情，又使他腦中突發(fā)狂熱靈感。員工們很快就從他嘴里聽到了一個新詞“擴張優(yōu)先”（Get Big Fast）
貝佐斯解釋說，這意味著公司越壯大，就越能從批發(fā)商英格拉姆、Baker&Taylor那里拿到低價貨物，渠道能力就會越強。在零售方面，貝佐斯一開始就和沃爾瑪的山姆?沃爾頓的思路不謀而合。他認為公司成長越快，就能進軍更多的領域，那么就有資格加入電子行業(yè)前沿領域，并參與樹立新品牌的角逐。貝佐斯再一次強調了緊迫性：領先的企業(yè)要保持這種緊迫的狀態(tài)，只有保持領先地位才能為顧客提供最優(yōu)質的服務―當然，在當時，這也意味著亞馬遜的每位員工都必須加倍努力，沒有任何公休日可言，包括周末。
1998年，貝佐斯看到一份調研報告，他被告知相當一部分顧客根本不使用亞馬遜網站，而且似乎將來也不打算用，因為他們很少讀書。亞馬遜早期戰(zhàn)略的一個重要組成部分是：與傳統(tǒng)零售商店相比，在提供較好的商品種類上，互聯網的能力最大。這份報告不但沒有讓貝佐斯沮喪，反而堅定了他擴充商品門類勢在必行的想法。在顧客印象里，亞馬遜只賣書。而他卻一直想把公司打造為可塑性更強的企業(yè)，像理查德?布蘭森的維珍公司（Virgin）一樣，音像制品、機票、酒什么都賣，一應俱全。貝佐斯想讓亞馬遜產生更多效益，然后投資于技術開發(fā)以領先于其他競爭對手。
于是1998年，亞馬遜開始著手開發(fā)音樂市場，第二年，他們又進軍了玩具和電子產品領域。令老員工感到不安的是，他們原想在網上建立一個文學中心，但現在這想法復雜多了。網站的座右銘成了：把世界上最大的書店變成經營圖書、音樂和更多產品的網站，不久后，這個世界上門類最齊全的網站就是“萬貨商店”。
1998年，亞馬遜的股票一天就暴漲46美元，最高曾沖至400美元。這一輪網絡科技帶來的狂熱推動了亞馬遜火速開拓疆土。有兩種方法可以實現貝佐斯的“萬貨商店”夢想，要么就慢慢發(fā)展―引入一個產品門類，然后再引入另一個產品門類：要么就立刻全線進軍。結果在那些年里，貝佐斯兩種方法都嘗試了。他有一些想法非常古怪，員工們把這些點子叫作“狂熱夢想”（fever dream）。比如，他曾經想購買每位生產商的每一件貨品，然后把它們都貯存在物流中心里，這一計劃后來淹沒在眾人的反對聲中。貝佐斯甚至大膽想象，是否可以在曼哈頓每個街區(qū)里雇用一些大學生，讓他們在公寓里儲存一些日常用品，然后用自行車送貨。
亞馬遜的董事會成員斯科特?庫克說：“當時，我看出貝佐斯的工作步調很單一，那就是不惜一切代價地全速發(fā)展?！?/p>
“坦率地說，我一度認為他不會成功?！?/p>
02
核心價值觀
在亞馬遜早年的瘋狂熱賣以及節(jié)日季到來時，為了滿足顧客需求和貝佐斯的苛刻要求，沃爾瑪全體職員都在瘋狂工作。當這一切延續(xù)到1998年前后的時候，亞馬遜已經成為一個大公司，貝佐斯想把公司文化強化，并且重新注入雖然年輕但不斷壯大的隊伍中去。
到了1998年的擴張期，亞馬遜收購德國的Telebuch和英國的BookPages（這兩者都是電子商務網站），這就給亞馬遜明確公司的核心原則提供了機會。亞馬遜人力資源部的艾利森?阿爾戈爾一直在和貝佐斯探討公司的核心價值觀，當時貝佐斯正準備和Telebuch的創(chuàng)始人開始電話會議。阿爾戈爾和他就5項價值觀最終達成了共識，并把它們寫在會議室的白板上：顧客至上（customer obsession）、勤儉節(jié)約（frugality）、崇尚行動（bias fo action）、主人翁精神（ownership）和人才招聘的高標準（high bar talent）。后來又加上一條：創(chuàng)新（innovation）。
貝佐斯不僅僅在辦公室的墻上和物流中心粘貼這些標語，同時還考慮如何向員工灌輸這些思想。他堅持認為，只要是和顧客利益沾邊，公司就要全力以赴去滿足。貝佐斯否定為盲目實現高效而做出的任何計劃。貝佐斯還不斷在公司推行節(jié)儉之風。公司給員工提供的辦公桌是門板拼成的，停車也僅僅給他們一點可憐的補貼。位于太平洋醫(yī)療中心一樓的咖啡屋向顧客發(fā)放優(yōu)惠卡，每位顧客消費滿10次可以免費領一杯咖啡。貝佐斯盡管坐擁千萬資產，仍舊從容地刷他的優(yōu)惠卡，然后把卡遞給旁邊排隊的同事。
另外，在高標準人才招聘這一點上，貝佐斯從微軟公司得到了很多啟發(fā)，精心策劃了亞馬遜招聘的版本，他將之稱為“抬竿者（bar raisers）”?！疤Ц驼摺表椖卡D今天仍舊存在―就是安排具有招聘天賦的員工做招聘人員。至少要有一位“抬竿者”參與到每一次招聘中，并有權否決不符合公司不斷提高的全部應聘標準的應聘者。即使是人力資源部主管，也無權“抬竿者”的否決票。很多公司在發(fā)展過程中都放低了招聘標準，為的是滿足人力資源的要求，但亞馬遜要確保自己不會這樣做。
為了尋求一種方式來強化山姆?沃爾頓的“崇尚行動”的理念，貝佐斯又創(chuàng)造出“放手去做”（just do it）這一獎項―這是對員工的認可，說明公司非常支持員工發(fā)揮主動精神取得顯著業(yè)績，尤其是在其主要工作職責之外取得的成績。即使員工為此出現了很大的失誤，也應該獲得褒獎，因為他們承擔了很大的風險并在此過程中展現出了足智多謀的一面，為了強化節(jié)儉之風，貝佐斯認為不能設太高的獎勵標準，為此他買了一雙15碼的耐克膠底運動鞋，這是從西北大學以前的籃球隊員丹?克雷福特手里買的，后來此人成了亞馬遜的工程師―這種隨時可以從克雷福特那里買到的破爛膠底鞋，就這樣成了公司的獎品。
員工在接受亞馬遜這些新價值觀的同時，都抱怨工作強度太大。隨著亞馬遜的不斷壯大，貝佐斯對員工的要求更高了，周末還要召集會議，周六早晨還舉辦了一個由行政人員參加的讀書俱樂部，并且在會上不斷重申要用心工作、努力工作和超時工作。這樣一來，公司就對員工的家庭虧欠很多，在一些高管想要孩子時，不得不離開公司另謀高就。
這些矛盾經常出現在公司全體例會上的問答環(huán)節(jié)里。有一次，一位女員工向貝佐斯尖銳提出，公司何時能使員工兼顧家庭與工作。貝佐斯因為回答不上來，坦率地說：“我們來公司是為了做事的，這是重中之重。這也是亞馬遜文化的表示。如果你應付不了，無法全心投入，那么你就不適合在這兒干?！?/p>
03
Miliravi
從某種程度上說，2000年前后，網絡公司的繁榮大多建立在某種信念的基礎上。2000年3月10日，納斯達克指數到達峰值，然后開始震蕩，隨即開始螺旋式下跌。在接下來的兩年里，因為安然公司的倒閉和“9?11”恐怖襲擊等事件，投資商不再對網絡公司盲目樂觀，認為要更加務實地看待它們的未來，這其中就包括亞馬遜。
2000年6月，亞馬遜股票股價一路下跌，貝佐斯第一次聽到了一個名字，就是拉維?蘇里亞（Ravi Suria）。這位當時28歲的小伙子在雷曼兄弟投資銀行剛入職，做可轉換債券分析師。在那年亞馬遜季度收入后，蘇里亞分析了其前一個節(jié)日季的巨額虧損，認為公司正處于危機之中，他在的調研報告中，預測亞馬遜的末日即將來臨。
蘇里亞在之后8個月披露的所有報告中，有一份讓亞馬遜顏面掃地，其中寫道：“從債券的角度分析，我們發(fā)現亞馬遜的信用度非常不佳而且每況愈下。”他的預測在全世界引起一片嘩然，投資商紛紛拋出亞馬遜的股票，致使其股價下跌20%。貝佐斯被這個溫文爾雅，戴著眼鏡的紐約分析師攪得心神不寧，他接受《華盛頓郵報》采訪時評論蘇里亞的報告說：“這是一堆不折不扣的廢話。”
從狹義上說，蘇里亞的分析雖然有先見之明，但確實是錯的。亞馬遜憑借堅定的信念、及時的調整和不錯的運氣渡過了這個難關。貝佐斯聽取了自己首席財務官和摩根士丹利高層的建議，在2000年2月向海外投資商賣出了6.72億美元的可轉換債券。在股票市場崩盤前一個月，這筆交易完成了，之后任何融資行為都越來越難――如果沒有這次緩沖，亞馬遜肯定會在之后的一年里落得個資不抵債的下場。在蘇里亞報告之時，亞馬遜擁有近10億美元的現金和債券，足以應付供貨商的欠款。再者，公司負面的資本運營模式還會繼續(xù)從銷售中獲得收入投資于公司運行。而且亞馬遜在削減成本上還是有所建樹的。
亞馬遜的真正危險在于，如果蘇里亞的預測引起供應商恐慌和顧客恐慌，那么他們要么催促亞馬遜馬上支付貨款，要么會遠離亞馬遜，這才是不折不扣的災難。對貝佐斯而言，蘇里亞的思想集中體現了非理性邏輯思維的跡象，他的財務主管魯斯?格蘭迪內蒂說：“認為亞馬遜出于危險邊緣而引起恐慌的最主要原因是直覺而非現實?！币虼?，貝佐斯對蘇里亞的預言總是予以快速反擊，也經常在會上引用蘇里亞的分析。他在辦公室的白板上胡亂寫上“我不在乎股票價格”的字樣，并在一次全體大會上引用他人的話說：“短期來看，股票市場像是一個投票機器。從長遠看，股票市場是一個計量器，能衡量一個公司的真實價值?！必愖羲孤暶?，如果亞馬遜把重心放在顧客身上，前途會一片光明。貝佐斯在如此緊急的時刻還能保持鎮(zhèn)靜，“好像血管里流淌的是冰水”，這給他信念動搖的雇員們留下了深刻的印象。
Miliravi―就是那個時候創(chuàng)造出來的，是由million（百萬）與拉維?蘇里亞（Ravi Suria）組合而成，貝佐斯非常喜歡這個術語，開始在駁斥蘇里亞或其他人的悲觀報告時反復使用它。
在接下來的動蕩兩年里，貝佐斯又給亞馬遜重新進行了定位。他開始重新審視廣告方式，尋找降低成本的途徑以及郵購給貨物運輸帶來的不便。他還表現出了一種正在形成的、極有特色的反復無常，他經常斥責高管們，說他們沒有完成他所指定的莫名其妙的高標準。人們今天所看到的亞馬遜個性鮮明，其中不少特征就是貝佐斯在網絡低迷時力挽狂瀾的佐證。
具有諷刺意味的是，1999年整個產業(yè)的過分擴張，最終導致了亞馬遜逐漸成為一家電商平臺。玩具反斗城公司雖然從日本軟銀等公司處獲得了6000萬美元的投資以創(chuàng)建互聯網分公司，卻在1999年的節(jié)日季賠得很慘。他們不得不和自己的主要競爭對手亞馬遜合作―結果這次合作非常圓滿。玩具反斗城擅長為每一季挑選合適的玩具，他們和供應商關系密切，因此可以拿到優(yōu)惠價和暢銷品種的充足貨源。亞馬遜也施展了網絡零售經營和及時向消費者供貨的能力。
這筆交易成了當時亞馬遜的一個樣板。百思買、索尼這樣的巨頭都和亞馬遜有過類似的談判和試探。亞馬遜還接手了美國在線的購物頻道，并且與電路城達成了一筆交易，亞馬遜負責對方的存貨，對方幫助亞馬遜充實匱乏的電子類產品貨源。這些交易都在短期內改善了亞馬遜資產負債表的狀況。
與玩具反斗城的這筆交易確實有利可圖，但貝佐斯變得越發(fā)焦慮，因為這樣會讓亞馬遜在提供多種玩具選擇上越發(fā)困難。從長遠看，通過亞馬遜網站，零售商們耽誤了對新興產業(yè)了解的進度，并把忠誠的顧客拱手讓給了這個野心勃勃的暴發(fā)戶。貝佐斯對這種交易從來都是心存不滿，而且也不愿意把“貨品無限選擇”（limitless selection）這一可貴的想法放棄掉。
免費送貨
2001年初，亞馬遜的地位和前景仍舊令人擔憂。問題不光在于不斷萎縮的資本市場，還在于過剩的人力和擴張的方向不明。最早經營的書籍仍舊占業(yè)務量大半，多年來平均以兩位數上漲的趨勢也不斷趨緩。公司高管們都害怕這種趨勢預示網絡購物本身的整體下滑。亞馬遜的首席財務官沃倫?簡森為了完成公司設定的利潤率指標，說服貝佐斯提高媒體產品價格，貝佐斯開始贊同提高價格，但最終卻因為一次會見改變了主意。
2001年的一個周六的早晨，貝佐斯遇到了好事多的CEO吉姆?西格爾（Jim Sinegal）。他們兩人有很多相似之處，數年來，西格爾和貝佐斯一樣，一直在和華爾街分析師戰(zhàn)斗，因為他們想讓他提高好事多的服裝、電器和包裝食品的價格。西格爾向貝佐斯介紹了好事多的經營模式：全是關于顧客忠誠度的問題。好事多在一些產品上提供超低價格，不做廣告，從每年的會員費中賺取大量毛利。它的低價策略催生了巨大的需求量，然后公司利用其經營規(guī)模來要求供貨商提供更好的貨物，并且以此提高銷售每一件商品的毛利。供貨商雖然不喜歡被人強迫，但最終還是會因為好事多的采購規(guī)模而妥協。
在和西格爾見面后的那個周一，貝佐斯就召開了高管會議，宣布下定決心準備進行公司變革。貝佐斯的主要想法就是：下決心不再熱衷于理會金融市場的操控；強力與那些大型零售商比拼價格以激發(fā)規(guī)模優(yōu)勢和用戶忠誠度；尋找到公司在哪些方面能做得更勝一籌；不斷地降低成本。
亞馬遜為此進行的第一場實驗就是“免費送貨”。
2000年到2001年的圣誕節(jié)期間，亞馬遜對訂購100美元以上貨物的顧客實行“免費送貨”。這一促銷舉措成本巨大，但確實極大促進了銷售。顧客問卷表明，運輸成本是網上訂貨的最大障礙之一。第二年，亞馬遜推出了一項服務叫“超級免費送貨服務”，主要針對99美元以上的訂單。在幾年的時間里，這一消費額掉到了49美元，后來又降到25美元。這為未來的新計劃奠定了基礎，包括亞馬遜的收費會員制俱樂部。但是沃倫?簡森出于財務上的考慮，依舊在試圖提高產品價格和極力反對免費送貨。他始終認為“免費送貨”不是什么創(chuàng)舉，而只會再一次讓亞馬遜的資產負債表出現問題。最終，他離開了亞馬遜。
隨著免費送貨引發(fā)的內部爭論，亞馬遜內部的編輯團隊和個性化團隊矛盾也達到了頂峰。追溯到亞馬遜早期，編輯部由作者和編輯組成，給亞馬遜網站的網頁增添了人情味，并且使這個網絡商店有了文學氛圍。個性化團隊則利用數學中的分析和計算方法來提供建議，這些建議是專門為亞馬遜的常客特別設計的。編輯部通過巧妙辭藻來向顧客推送產品，而個性化團隊則是用冷冰冰的數據為每個顧客建立一個商店，根據統(tǒng)計數據，每個貨架上的商品都是該顧客最想買的―貝佐斯并沒有明確表現出對某一個團隊的偏向，但最終，大多數編輯都被重新安排工作或者解聘了。一種叫作Amabot的算法取代了網站漂亮的人工設計內容，它自動化生成的內容展示出能與編輯們相匹敵的銷售能力，也降低了人力成本。
在2002年到2003年間，亞馬遜的一些高管紛紛離職。他們之所以離開，是因為股票價格持續(xù)低迷，他們持有的股票價格一直踟躕不前，他們對公司目標失去了信心，薪水也比較低。有些人厭倦了公司的一切，想尋求改變。有些人認為貝佐斯為人主觀，而且不打算改變―而貝佐斯面對眾人的離去絲毫沒有表現出絕望和多愁善感。
經過了一系列的改變，在2003年的第一季度，亞馬遜的銷售額第一次在非節(jié)日期間沖破了10億美元，為它歷史上的第一個贏利年奠定了基礎。對貝佐斯和所有那些在關鍵時刻與亞馬遜同舟共濟的員工而言，這意味著他們勝利了。
“藍色起源（Blue Origin）”
當亞馬遜于2000年想使財務步入良性循環(huán)時，還要不斷與網絡公司持懷疑態(tài)度的人們奮力抗爭。貝佐斯發(fā)現他的資產在不斷萎縮，從原來的61億美元跌到了眼下的20億美元―但這仍舊是一筆不小的數額。他親眼看見了技術、耐心和長遠目標給自己帶來的豐厚回報。當滿世界的人們都對亞馬遜的未來前景擔憂時，其實貝佐斯又秘密創(chuàng)立了另一家全新的公司―它致力于宇宙探險，并在華盛頓州注冊。
貝佐斯從小就對宇宙著迷。在他的高中畢業(yè)典禮演講詞里，他引用了《星際迷航》的片頭語：“宇宙是最終的邊界。”他還在這個演講里討論了如何通過在軌道空間站上創(chuàng)建永恒的人類居住地來拯救人類，同時把星球變成一個浩瀚無邊的自然保護區(qū)的夢想。貝佐斯高中時的女友后來對記者說：“他賺這么多錢的目的就是為了探索太空?！?/p>
盡管試圖保持太空實驗室的秘密，但其實亞馬遜的很多同事都了解他的遠大理想。2002年時，貝佐斯列了一個愿望清單，在亞馬遜上公開發(fā)表，任何人都可以看到，主要闡明了他的閱讀興趣。這些書包括《空間飛行器的歷史》《稀土：為什么復雜的生命在宇宙中難以生存？》。在2003年前后，記者們最終發(fā)現貝佐斯在華盛頓注冊了一家名叫藍色起源（Blue Origin）的公司，據說，該公司的長遠目標是在太空創(chuàng)建一個人類永久居住的地方。貝佐斯還在德克薩斯州購置了土地，到2005年，他擁有的土地已經達到了29萬畝，是整個羅德島的三分之一，并且宣布了建立宇航中心的計劃。
2011年，在卡內基梅隆大學的一次演講中，貝佐斯說，“藍色起源”的目標是壓低太空旅行的成本，并提高技術的安全性。但這一公司工作進展之緩慢確實超出了貝佐斯和他的火箭科研人員當初的想象。2011年，“藍色起源”的實驗飛行器有一次失去了控制，在天空產生了一個大火球，當地居民不由得回想起當年“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的災難。貝佐斯在“藍色起源”網站上的博客中寫道：“這是我們都不愿看到的結果，但我們當初就想象到了它的困難。”一年以后，公司成功研制了宇宙飛船的乘員艙逃生系統(tǒng)，這項實驗得到了美國宇航局的兩筆資助，約合2500萬美元，用來開發(fā)人類太空飛行的相關技術。很多企業(yè)家，例如太空探索技術公司的伊隆?馬斯克和維珍銀河公司的創(chuàng)始人、億萬富翁理查德?布蘭森也都在共同朝著這個目標努力。
貝佐斯從不允許公眾和媒體去他的宇航中心參觀，他把自己和“藍色起源”看成了人類數個世紀關于太空夢想的組成部分。他毫不猶豫地承擔起實現這一夢想的責任。即使當亞馬遜在奮力抗爭以回到正常經營的時候，他也在為“藍色起源”招募更多員工，以最高效的方式、最快捷的路徑來合理分配他的時間，以完成所有的任務。他給“藍色起源”頒發(fā)了一枚紋章，并用一個拉丁文名言“Gradatim Ferocite”來命名它，意思是“循序漸進，勇往直前”。
這幾個詞也真實地刻畫了亞馬遜的核心價值觀：向著不可預知的目標進發(fā)終究會取得成功，挫折只是暫時的，最好把那些唱反調的人丟到腦后。
訂單履行中心（Fulfillment Centers）
捱過了困難期的亞馬遜重新恢復了進軍新領域，例如體育用品、服裝、珠寶等等，并把業(yè)務拓展到了中國、日本等國。它已經通過各種途徑成長為一個綜合性大企業(yè)。到1998年末，它才擁有2100名員工，但到了2004年末，這個數字就達到了9000名。
企業(yè)規(guī)模擴張的同時，管理上的混亂會相伴而生。所有的企業(yè)都會經歷這樣的關鍵時刻―企業(yè)的內部機構像青春期的孩子穿的鞋子一樣，突然感覺不合腳了。在亞馬遜的物流中心，管理混亂不是抽象的，而是實實在在的。這體現在系統(tǒng)經常癱瘓，數個小時都不能恢復正常工作：地板上堆滿了貨物，工人們也不管那一套。不斷經營新門類的負擔一下子都落在了物流中心的身上，而以公司的規(guī)模來看，光喊幾句口號是不能滿足管理需求的。
貝佐斯一直不同意放慢腳步，他還在互聯網的賭注上不斷加碼。為了治理物流中心的混亂狀況，他把任務委托給了年輕的高管杰夫?維爾克，他清晰的思路和偶爾焦躁的管理作風可以折射出貝佐斯的管理風格。
事實證明，維爾克是來為前任修正錯誤的。早在20世紀90年代，一群來自沃爾瑪的小伙子為亞馬遜設計了遍布全國的物流網絡，這也是世界上最棒的大規(guī)模零售物流管理網絡。但是當公司為滿足貝佐斯在倉儲和運輸上設立的無限目標時，這成了一個花費巨大且不可靠的系統(tǒng)。這種類似沃爾瑪物流中心的運行模式，“如果是發(fā)送5000卷手紙這樣大的訂單還可以，但對于小訂單來說成本就太高了”。
維爾克具有數學天賦，畢業(yè)于普林斯頓大學，在進入亞馬遜之前，他致力于企業(yè)的六西格瑪策略研究。亞馬遜的同事很快就意識到，盡管與維爾克交流起來很乏味，但他“是一個相當聰明而且管理周密的供應鏈專家，經常要進行數據分析，做事時非常追求精準”。維爾克一上來就重新命名了亞馬遜的物流設施，為的是更加精確地定義配送中心的工作。他們既不叫倉庫，也不叫物流中心，他們未來會被稱為訂單履行中心（Fulfillment Centers），或者FCs。
按照貝佐斯的觀點―“我們不是做零售業(yè)的”，意味著亞馬遜不受零售業(yè)傳統(tǒng)規(guī)律的束縛。當維爾克擔當起亞馬遜物流部主管角色的時候，不是和零售渠道的老員工共事，而是和科技人員一起工作―他把自己所認識的10位最聰明的員工招至麾下，形成了供應鏈計算小組。這個計算小組成了亞馬遜的秘密武器，他們?yōu)樵S多問題找到了答案，諸如通過計算，讓亞馬遜的物流網絡在何時何地儲存某件產品，并且如何把顧客的不同產品的訂單有效地整合在一起。維爾克還在訂單履行中心中啟用了六西格瑪的過程控制原理，并且把豐田的“精益生產”哲學與之結合起來。
也正是在這一時期，亞馬遜得出了結論：第三方供應商提供的軟件和設備不符合亞馬遜的工作流程，為了讓訂單履行中心的批量分揀更為順利，亞馬遜不得不重新編寫軟件程序。此時，他們不能退出配送業(yè)務，外包給第三方，還要加大投資力度。
維爾克在提高物流系統(tǒng)的效率上不斷成功，這使得亞馬遜在未來數年都處于行業(yè)領先地位。亞馬遜利用技術操縱著所有的環(huán)節(jié)，技術人員能創(chuàng)造出無數筆不同訂單的算法，系統(tǒng)可以用最快捷和最便宜的遞送方法來完成分揀。每個小時做出100萬個類似這樣的決策，幫助亞馬遜大大降低了成本―再由此降低價格并提高銷售額。
維爾克說：“我們在原則和計算上占優(yōu)勢，我早就認為，一個公司如果能夠在這兩點上占優(yōu)勢，毫無疑問會贏得勝利?！?/p>
AWS
貝佐斯一直聲稱亞馬遜是一家技術公司，而非零售商，但這聽起來只是一種一廂情愿的說法―早期亞馬遜的利潤大多數還是靠賣東西給客戶而獲得的。到了2005年，亞馬遜建立十周年，亞馬遜的股票在這一年里下跌了12個百分點。華爾街看到的是他那微小的贏利以及其他網絡公司采用的高級商務模式―谷歌就是后者的代表。
早在1998年夏天，貝佐斯一家和朋友來灣區(qū)野營，就見過谷歌的兩位創(chuàng)始人拉里?佩奇和謝爾蓋?布林。后來，貝佐斯甚至成了未來競爭對手谷歌最早的投資人之一（2004年亞馬遜上市時，貝佐斯對是否還擁有全部或部分當時持有的谷歌股票始終避而不談）。但到了2005年，亞馬遜和易趣不得不相互競爭，在谷歌的搜索結果里打廣告。谷歌此時不但和亞馬遜爭奪顧客，還互相爭奪有才華的工程師―谷歌為員工提供了奢華的待遇。比較起來，亞馬遜為員工提供的股票價格卻令人失望，員工還得自己付停車費。因此，谷歌大批吸收亞馬遜的工程師就成了理所當然的事。
貝佐斯不斷宣揚要在亞馬遜公司的核心業(yè) 務之外進行投資，拒不接受亞馬遜的命運，堅信它并非一家乏味而且利潤微薄的在線零售商。在2002年到2005年間，亞馬遜開始設計自己的搜索引擎，并于2003年10月了書內搜索工具―這導致在科技雜志《連線》首次出現了亞馬遜的專題報道。但亞馬遜的科技之路始終步履蹣跚，貝佐斯設立的第一個研發(fā)中心A9曾在通用搜索引擎和一個類似谷歌街景的項目上不斷投入，但最終都以失敗告終（即便如此，A9也還是為亞馬遜網站的產品搜索做了很多改進，并且探索出新廣告業(yè)務的模式）。
亞馬遜似乎是偶然找到了另外一條成功之路。2002年初，網絡傳播和計算機圖書商蒂姆?奧賴利跑到西雅圖游說貝佐斯，他認為亞馬遜過于孤立，希望它能夠改變，比如提供給出版商銷售數據，讓他們跟蹤各種潮流并幫助他們決定之后出版什么。貝佐斯當時沒有考慮過向外界提供如此范圍廣泛的服務，所以，起初他回答他沒看出亞馬遜會從中得到什么好處。
但奧賴利的提議很有說服力，他建議亞馬遜應該開發(fā)一系列應用程序接口，允許第三方在其基礎上建立其他網站。“企業(yè)需要考慮的不僅僅是他們自己能從新技術中得到什么，還應該讓別人從新技術中獲利?！眾W賴利來訪之后，貝佐斯很快對自己的技術人員下達了任務，要求他們開發(fā)出一套工具，讓第三方開發(fā)商進駐亞馬遜網站。很快，其他網站就能根據亞馬遜的目錄索引發(fā)表可選的商品，包括價格和詳細的產品說明，并使用其支付系統(tǒng)和購物車。貝佐斯帶來了網絡開放的新觀念。那年春天，公司舉辦了第一次開發(fā)商會議，并邀請了所有企圖破解亞馬遜系統(tǒng)的外界人士?，F在開發(fā)商、客戶以及第三方銷售商一起，成了亞馬遜的另一批擁護者。而新團隊得到了一個正式的名稱：AWS（亞馬遜網絡服務系統(tǒng)，Amazon Web Services ）。
AWS現在的業(yè)務是出售電腦基礎設施如存儲器、數據庫及原始計算能力。這項服務與硅谷及更廣泛的技術社區(qū)日常生活交織在一起，新成立的公司租用亞馬遜的空間，并在互聯網上運營。美國政府的一些部門，比如NASA和CIA也是AWS的高端客戶。AWS幫助引進了一個叫作云的虛擬概念，這被視為科技創(chuàng)業(yè)公司未來命運的主宰。即使在AWS上，貝佐斯也仍舊很注重價格問題―他不斷降低價格，并且認為亞馬遜在成本結構上有明顯的優(yōu)勢。相比IBM、微軟、谷歌，亞馬遜一直有在利潤極低的業(yè)務氛圍中生存的能力。盡管亞馬遜一直沒有公布AWS的財務業(yè)績和贏利能力，但據2012年摩根士丹利的分析師們估計，它的年收入可能已經達到220億美元。
AWS的興起也引發(fā)出一些不可忽視的問題。一個在線零售商怎么能想到去做這種完全無關的業(yè)務？最早的觀察家們認為亞馬遜的零售業(yè)有季節(jié)性―在假期的幾個月里欣欣向榮――因此貝佐斯決定在業(yè)務蕭條時期出租公司多余的計算機容量。但這種解釋已經被亞馬遜員工廣泛否認了，因為如果這種解釋屬實，那么亞馬遜就要在每年秋天把開發(fā)商從服務器里踢出去。
提供這種基礎設施服務的需求其實開始于亞馬遜內部，貝佐斯非常傾心于一本叫《創(chuàng)造》（Creation）的書，這本書深奧難懂，但卻在亞馬遜高管讀書俱樂部里被廣泛討論。它澄清了公司本身基礎設施問題方面的爭論。如果亞馬遜想激發(fā)開發(fā)商的創(chuàng)造性，就不應該去猜測他們需要什么服務，這樣的猜測是基于過去的服務。相反，公司應該將其基礎設施最小化，變成最簡單的原子構件，并且允許開發(fā)商盡量靈活、自由地進入。
據一些工作人員說，貝佐斯當時是這樣宣布的：“開發(fā)商是煉金術士，而我們的工作是盡己所能，讓他們展現自己的煉金術?！本瓦@樣，亞馬遜以一種非正式的方式開始建設團隊，開發(fā)出了AWS的服務。
“Kindle”
多年來，貝佐斯的同事和朋友們常常將亞馬遜在數字音樂方面的滯后歸結為是貝佐斯對所有形式的音樂都缺乏興趣。而史蒂夫?喬布斯則完全相反，他不能在沒有音樂的情況下生活和呼吸―喬布斯的個人興趣引導了蘋果的戰(zhàn)略。貝佐斯特別的熱情同樣也對亞馬遜有著類似的影響。貝佐斯不僅喜歡書―他還很享受它們，會有條不紊地閱讀每一個細節(jié)，并且認真地在書上做筆記。
2004年，蘋果在數字音樂上的優(yōu)勢催生了亞馬遜的新業(yè)務。當時，書籍、音樂和電影的銷售占了亞馬遜年收入的74%，蘋果的業(yè)績說明亞馬遜必須快速行動起來保護自己，“催生Kindle的就是iPod”。
貝佐斯最終得出結論，認為如果亞馬遜在新的數字時代想繼續(xù)作為書商茁壯成長，那么它就必須擁有自己的電子書業(yè)務，就像蘋果控制音樂業(yè)務一樣。為此，貝佐斯在硅谷設立了神秘的126實驗室，126實驗室的硬件黑客們要執(zhí)行的是一項艱巨的任務―使用一種電子書閱讀器破壞亞馬遜自己的圖書銷售業(yè)務，但“吃掉自己遠比被別人吃掉好得多”。
Kindle項目拖了很長時間，它獲得成功的一個必要條件是，亞馬遜需要電子書―很多電子書。貝佐斯的目標是擁有10萬條數據目錄，這包括了《紐約時報》暢銷榜上90%的圖書。而那時候，出版社只把排在前列的暢銷書轉化為數字格式，總數大概只有2萬種。Kindle商店給了貝佐斯另一個機會，讓他滿足“萬貨商店”的夢想―一個兼容并包的圖書館會給消費者帶來極大便利。但是要走到這一步，亞馬遜需要施壓、引誘甚至威脅奈爾合作伙伴們。
早期，亞馬遜與圖書出版商之間主要是互惠互利的簡單關系，但年輕的亞馬遜不斷向出版商索要更多的“元數據”，這些圖書的信息包括了作者的簡介、對圖書內容的綜合描述以及圖書封面的數字圖像等等。即便如此，許多出版商仍舊視亞馬遜為救世主，他們迫切地需要用它與那些大型連鎖書店抗衡。亞馬遜一開始是從最小型的出版商那里爭取到更好的條件，這些出版商一旦失去了在亞馬遜后臺目錄上的穩(wěn)定銷售地位，就可能會破產。到了2004年，亞馬遜圖書采購部門做好了戰(zhàn)斗準備，開始對大型出版商步步緊逼，它要求獲得像團購批發(fā)一樣的折扣，并延長賬單支付時間，以及運輸時要盡量利用亞馬遜與UPS達成的折扣協議。亞馬遜有一種簡單的方法來展示其市場力量，如果一家出版商不妥協，公司就關閉推薦 其書目的算法，出版商的銷售額一般會下降40%?！巴ǔ?0天左右，出版商就會回過頭來說：‘哎喲，我們怎么做這項工作？’”當時的一位資深買手說。
出版商們都嚇壞了。他們發(fā)現亞馬遜把從他們身上節(jié)省下來的錢以免郵或者更低折扣的形式轉移到了顧客身上，從而加大了對實體書店以及獨立書店的壓力，并使亞馬遜的市場競爭力日益增大。權力平衡正在轉移，現在是供應商們更需要亞馬遜，而不是亞馬遜更需要他們。在這種變化之中，亞馬遜開始向出版商推出Kindle。
從2006年秋天開始，亞馬遜緊鑼密鼓地對出版商威逼利誘，出版商們在亞馬遜的懇求和威脅的雙重攻勢下都快精神分裂了：如果他們數字化目錄不夠或者不夠快，亞馬遜就會警告他們，他們將失去在亞馬遜的搜索結果中的突出地位。亞馬遜也會越過出版社，直接與作家及其經濟人交易，這令出版商感到很不舒服。在事態(tài)亂成一鍋粥的時候，貝佐斯又進一步雪上加霜。他決定將最暢銷的書和最新發(fā)行的書的電子版權都定價為9.99美元。這一數字并沒有任何研究依據―這是貝佐斯本能的想法，是為了模仿蘋果。
亞馬遜知道出版商絕對會痛恨9.99美元的價格，比起最有利可圖的昂貴精裝書，這個價格會嚴重打壓傳統(tǒng)銷售商，特別是獨立書商。所以關于定價一事，貝佐斯一直瞞著出版商―直到2007年的秋天，亞馬遜的Kindle圖書館有9萬本書的時候。正如克萊頓?克里斯坦森在其著作《創(chuàng)新者的窘境》中所預測的那樣，技術創(chuàng)新會引發(fā)公司及整個行業(yè)的陣痛。亞馬遜的隱瞞傷害了這些昔日的出版合作伙伴，并且導致了后面與亞馬遜的很多官司。
“這在我們的嘴里留下了一種難以置信的糟糕滋味，他們用該死的書單月復一月地打擊我們，就是這滋味?！币晃淮笮统霭嫔绻镜母吖苷f，“我不認為他們做了錯事，但我認為他們處理的方式錯了。這就像是棺材上的一顆釘子，可沒有人意識到這棺材是來放我們的，而我們每天都在談論它?！?/p>
“我認為我們同意將文件提供給他們，但未加任何限制條件的行為絕對是過分天真了。”另外一位六大出版社之一的高管說。但亞馬遜和他的出版合作伙伴處在全然不同的世界里，在出版商看來，電子書沒有任何意義，而亞馬遜將電子書視為面向未來時代的一場競賽，同時在數字媒體發(fā)展的下一個重要階段，他們還能拼命打擊蘋果和谷歌，而這一挑戰(zhàn)最終在2010年被喬布斯用iPad狠狠回擊了―亞馬遜的無情和壟斷地位使得六大出版商中的絕大多數人很快就接受了蘋果提出的電子書模式。
無論如何，貝佐斯為最暢銷的電子書定的最新低價改變了一切。它使競爭偏向數字化的方向發(fā)展，對實體零售商造成了額外的壓力，威脅到了獨立書店，并使亞馬遜的市場競爭力進一步增強。電子書的開發(fā)表現出公司永無止境的創(chuàng)新力和破壞力及其冷酷和算計，表現出貝佐斯自身在商業(yè)方面的競爭個性和無窮無盡的商業(yè)智慧。但現在，亞馬遜的企業(yè)性質也正遭受嚴峻的考驗，不僅考驗它如何服務顧客，也考驗它將如何處理加入其生態(tài)系統(tǒng)的各方面，包括員工、合作伙伴和政府。
“令人喜歡”
經濟大衰退之后，亞馬遜迅速崛起的市場力量讓公司頻繁受到關注，但也并不都是贊譽之聲。亞馬遜在以下幾個方面飽受抨擊：進入圖書出版業(yè)務（與自己的供應商競爭）、被大型制造商認定摒棄了定價政策的系統(tǒng)、兩次大型收購行為背后的機制、逃避國家銷售稅。亞馬遜公司儼然成了一個傲慢冷漠的巨人，企圖建立自己的一套游戲規(guī)則。而貝佐斯在應對這些批評時表現出一種令人困惑的態(tài)度。他常說亞馬遜“愿意被人誤解”―暗示對手這是不了解亞馬遜罷了。
這些都只是表面現象，事實上，亞馬遜已經強大到了讓沃爾瑪、塔吉特、百思買、家得寶這些零售巨頭痛感威脅的地步。它像對待早期的出版商一樣，無情地迫使“萬貨商店”上的制造商降價。很多制造商為了保住自己的實體店銷售而離開了亞馬遜，但亞馬遜人認為，“如果某些品牌離開亞馬遜，他們最終還是會回來的”，制造商應該明白，這是互聯網本身的性質決定的―而不僅僅是亞馬遜―因為互聯網可以幫助顧客很快找到最低價格。
亞馬遜內部有一個秘密團體，其名字好像出自007的電影：競爭情報部。該部門自2007年開始一直隸屬于財務部門，他們大量購買競爭對手的產品，監(jiān)測其產品質量和服務速度。調查競爭對手是否比亞馬遜做得更好，并將報告交給一個高層委員會。競爭情報部追蹤到一個叫Quidsi的競爭對手，該公司旗下的網站的業(yè)務是出售嬰兒用品，并且與女性顧客關系十分融洽――眾所周知，拖著尖叫不已的孩子去商店購物是讓所有父母頭痛不已的事情。通過個性化嬰兒用品的分配系統(tǒng)來出售紙尿褲、嬰兒配方奶粉、童車和衣服等產品，并且在全國三分之二的地方保證免費兩日送達。
Quidsi在短短幾年內從無到有，發(fā)展成一家年銷售額高達3億美元的公司。而亞馬遜直到開展業(yè)務一年以后，才開始賣嬰兒用品，此時，貝佐斯和沃爾瑪都開始關注該公司，亞馬遜對Quidsi私下提出了收購的邀約。
盡管亞馬遜、Quidsi和沃爾瑪的高管都拒絕討論之后的混戰(zhàn)，但結果是亞馬遜針對Quidsi的產品開始了一系列的價格戰(zhàn)。自打被亞馬遜看上以后，Quidsi的創(chuàng)始人不得不最終考慮把它賣掉。沃爾瑪也想染指Quidsi，但亞馬遜快了一步，而且配合有大幅度降價的“威脅”手段。Quidsi最終還是出于“恐懼”答應了亞馬遜的要求―2010年11月8日，它被亞馬遜收購了。與之類似的收購還有不少，業(yè)內人士目瞪口呆，驚詫于貝佐斯一次次無情地發(fā)動并購，把對手推下懸崖。
2010年，沃爾瑪、塔吉特、百思買、家得寶和西爾斯百貨拋開過往恩怨，組成了一個奇異的同盟，稱為大眾商業(yè)公平聯盟―這個組織吹噓要保留小型夫妻零售店的重要性（其實，它們自己也是導致這類零售店倒閉的重要原因之一），并且在全國做廣告。他們針對的目標顯然是亞馬遜。所有這些大型零售商的首席執(zhí)行官都很關心亞馬遜作為網絡銷售商是否需要交納銷售稅的問題，因為一旦亞馬遜需要交納銷售稅，它的成本就會大幅度上升。
到了2012年，在美國很多州，免稅在線購物時代都結束了。想方設法避稅的亞馬遜終于妥協了，并損失了大量的利潤。這也意味著亞馬遜將要在一個平等的競技場中與其線下對手競爭，這尚屬首次。2011年，在圖書市場，亞馬遜似乎也慢慢失去了設定低價的能力。當年3月，美國最大的圖書出版商蘭登書屋聯合了其他大型出版商采取定價模式，這樣他們可以自己設定電子書的價格，并將0%的傭金支付給零售商。失去了明顯的價格優(yōu)勢同時，亞馬遜的電子書競爭對手，包括巴諾的Nook，蘋果的iBookstroe等等，它們使得亞馬遜在電子書市場的份額從2010年的90%下降到了60%。
經過了這些年的沖突，貝佐斯也開始考慮這個問題，當亞馬遜成為一個擁有1000億美元銷售額的公司時，怎樣才能令人喜歡而非恐懼？他在自己的一份備忘錄里寫下了這些想法，并發(fā)給了自己的高管團隊―這份備忘錄名為亞馬遜?愛。
“一些大公司發(fā)展出熱情的粉絲團隊，深受廣大顧客喜愛，而且人們認為它們超酷?！彼麑懙?。在他的印象中，蘋果、耐克、迪士尼、谷歌、全食超市、好事多甚至是UPS，都是深受顧客喜歡的大型公司。而另外一方面，像沃爾瑪、微軟、高盛和?？松梨谶@樣的公司往往“令人恐懼”。
