發(fā)布時間：2023-09-07 18:09:13
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程項目全流程管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、引言
信息化社會的進(jìn)步有力地激活了通信建設(shè)市場，通信建設(shè)獲得了超常規(guī)的爆炸式空前發(fā)展。隨著計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及通信技術(shù)的快速發(fā)展，人們對信息化的認(rèn)知程度也在不斷提升，信息化技術(shù)開始走入人們生產(chǎn)生活的方方面面。而通信工程項目建設(shè)作為主導(dǎo)信息化發(fā)展的主要市場，項目工程管理發(fā)揮了非常重要的作用。在這種背景下，傳統(tǒng)的管理方式顯然難以滿足日益增長的管理需求，使得依托計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)打造通信工程項目管理信息系統(tǒng)顯得很有必要。通過通信工程項目管理信息系統(tǒng)，能夠有效達(dá)到資源共享、業(yè)務(wù)互控以及技術(shù)互動的顯著目的，繼而提升了管理效率，降低了管理成本。基于此，本文對相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行了探討。
二、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在通信工程項目管理中的重要性
隨著信息化時代的到來，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)被越來越多地應(yīng)用到人們的生產(chǎn)和生活領(lǐng)域，通過該種技術(shù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、信息傳輸、信息處理、信息存儲以及信息更新維護(hù)等，不僅有效地節(jié)省了工程的成本，而且又使得管理變的更加便利。再加上通信工程項目管理是一套系統(tǒng)性、復(fù)雜性的工程，只有將現(xiàn)代化的管理理念應(yīng)用其中，以動態(tài)化、定量的管理控制，進(jìn)而達(dá)到對各種資源優(yōu)化的目的，并實現(xiàn)工程投資效益的最大化。在這一過程中，需要充分發(fā)揮出計算機(jī)信息管理系統(tǒng)命令準(zhǔn)確、傳遞信息及時的優(yōu)勢，積極運(yùn)用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實現(xiàn)工程項目現(xiàn)代化管理。
具體來說，通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在通信工程項目管理中的應(yīng)用能夠取得如下的應(yīng)用優(yōu)勢。首先，可以以計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)建設(shè)通信工程信息數(shù)據(jù)庫，進(jìn)而實現(xiàn)整個項目在全過程中的信息和數(shù)據(jù)共享。在這種情況下，各個部門之間的操作更加透明，明顯也加強(qiáng)了它們之間的協(xié)同工作能力，滿足現(xiàn)代化工程管理的需要;同時，應(yīng)用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能夠明顯提升信息的溝通效率。網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)是建設(shè)單位與其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)共建的信息接口。建立統(tǒng)一的工程信息網(wǎng)絡(luò)，它能使施工進(jìn)度、施工質(zhì)量和工程效益始終處于動態(tài)管理狀態(tài)?？梢?，將計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)引入到現(xiàn)代化的通信工程項目管理中具有一系列非常重要的應(yīng)用優(yōu)勢。
三、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在通信工程項目管理中的具體應(yīng)用
1、應(yīng)用的關(guān)鍵技術(shù)
在開發(fā)本系統(tǒng)之前，本文對當(dāng)前國內(nèi)通信運(yùn)營企業(yè)在通信工程項目管理上的既有成功經(jīng)驗，并將現(xiàn)代化的管理理念應(yīng)用其中，而在這其中發(fā)揮作用最大的便是一些關(guān)鍵的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)：
1)系統(tǒng)采用B/S架構(gòu)，并結(jié)合運(yùn)用了XML和Web Service技術(shù)，能夠有效集成本系統(tǒng)與通信運(yùn)營企業(yè)的其他信息管理系統(tǒng)，繼而做到企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體銜接以及企業(yè)信息的高度共享;
2)本系統(tǒng)還采用了基于微軟的VS.net平臺的三層網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用架構(gòu)，而數(shù)據(jù)庫支持Qracle大型數(shù)據(jù)庫以及SQL Server等，同時網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度技術(shù)則能夠完全兼容與微軟的Project 2003的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu);
3)本系統(tǒng)還采用了成熟的基礎(chǔ)件(如工作流系統(tǒng)等)和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)件技術(shù)(如分析模型、儀表盤技術(shù)等)，極大地提高了可靠性、可擴(kuò)展性和可用性;
4)本系統(tǒng)還支持和主流ERP系統(tǒng)(SAP、ORACLE APP)、進(jìn)度專業(yè)軟件系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交互和集成。
2、系統(tǒng)管理模塊設(shè)計
以計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)構(gòu)建的通信工程項目管理信息系統(tǒng)的模塊設(shè)計結(jié)構(gòu)圖如下所示：
從上圖中可以看出，管理模塊主要包括信息立項、派單管理、安全管理、投資管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、合同管理以及檔案管理等幾個組成部分。根據(jù)通信工程的建設(shè)階段進(jìn)行劃分可知，能夠?qū)⑼ㄐ殴こ添椖抗芾矸譃轫椖苛㈨楇A段、項目設(shè)計階段、項目實施階段、項目驗收以及收尾階段等階段。而本文設(shè)計的系統(tǒng)模塊中基本上能夠涵蓋這些階段的管理需求。將業(yè)主、設(shè)計單位、監(jiān)理單位以及施工單位等集合在一個統(tǒng)一的大平臺下進(jìn)行管理，不僅能夠確保信息溝通的順暢，而且能夠提升信息的管理系統(tǒng)，繼而使得整個通信工程項目管理的計劃能夠有條不紊的推進(jìn)。其中尤其要指出的是，檔案管理是有效確保工程過程資料及時輸出，保證建設(shè)軌跡與便于網(wǎng)絡(luò)后期運(yùn)行和維護(hù)的重要內(nèi)容，需要引起足夠的重視。
3、項目管理實踐應(yīng)用
通過本文通信工程項目管理系統(tǒng)的開發(fā)、運(yùn)用，相關(guān)的在建和擬建項目管理工作基本上都能夠走向正規(guī)，同時逐漸實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，將各級管理人員在一個共同的管理平臺上協(xié)同有序處理項目管理的各項業(yè)務(wù)，繼而能夠有效實現(xiàn)項目建設(shè)全過程的管理。同時，對于企業(yè)的決策者來說，也可以通過該平臺實現(xiàn)對公司各類項目的進(jìn)度控制、合同管理、投資控制以及質(zhì)量管理等相關(guān)信息的動態(tài)掌控。本文主要以其在項目計劃管理、流程管理以及基站建設(shè)等三個方面的管理為例進(jìn)行分析。
首先，在項目計劃管理中，可以在本系統(tǒng)中套用專業(yè)的WBS工序分解模板，自動生成項目的工作范圍分解，同時按照項目的實際特征對WBS工序分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行修正。繼而在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃、資源計劃，建立指導(dǎo)和控制通信工程項目全生命周期的基準(zhǔn)計劃。其次，在流程管理中的應(yīng)用中，將涵蓋項目建設(shè)過程中的項目立項階段、項目設(shè)計階段、項目實施階段、項目驗收以及收尾階段等項目管理全過程之中。同時，針對每個子流程來說，又包括了多個輔助流程，而且還注入了建設(shè)規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)指引，各類流程可以根據(jù)需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，在業(yè)務(wù)流程的流轉(zhuǎn)過程中，進(jìn)行項目信息流、控制流的數(shù)據(jù)傳遞。最后，本文所構(gòu)建的系統(tǒng)對整個基站建設(shè)過程以業(yè)務(wù)流程進(jìn)行驅(qū)動，在流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，自動分配工作任務(wù)、待辦事宜，關(guān)聯(lián)相關(guān)合同信息管理、支付管理、配套設(shè)備清單管理、固定資產(chǎn)管理等項目信息，同時還可以根據(jù)完成基站的數(shù)量，批次完成概通信工程項目的預(yù)算設(shè)計、設(shè)計會審、驗收、結(jié)算。而具體來說，主要包括基站建設(shè) WBS 編制、業(yè)務(wù)流程的驅(qū)動等內(nèi)容。
四、結(jié)束語
總之，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用在通信工程項目管理中，能夠顯著提升工程管理效能，并促進(jìn)工程管理水平的提升，其目前已經(jīng)成為很多通信工程項目建設(shè)管理的重要輔助工具，在未來的應(yīng)用，需要我們要進(jìn)一步對其進(jìn)行優(yōu)化，以不斷促進(jìn)通信工程項目管理信息系統(tǒng)的完善。
【關(guān)鍵詞】業(yè)務(wù)協(xié)同架構(gòu)，項目管理，協(xié)同設(shè)計。
【中圖分類號】TP391 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1672-5158（2013）04-0127-01
隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人們越來越認(rèn)識到企業(yè)研發(fā)的重要性，研發(fā)過程是整個產(chǎn)品生命周期中最重要的環(huán)節(jié)，該過程決定了產(chǎn)品70%的成本、利潤、性能和質(zhì)量。企業(yè)正是認(rèn)識到這一點(diǎn)，也都紛紛不遺余力地增強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)能力，例如引進(jìn)先進(jìn)的數(shù)字化應(yīng)用軟件-CAD＼CAE＼CAMkPDM等。研發(fā)數(shù)字化不僅能提高產(chǎn)品設(shè)計效率，縮短研發(fā)周期，提高研發(fā)質(zhì)量，降低成本。而且有利于更新企業(yè)傳統(tǒng)的設(shè)計思想，建立全新的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計模式，為產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計提供了保障。
一、冶金行業(yè)工程項目設(shè)計方案
冶金行業(yè)設(shè)計院要面對多種多樣的工程設(shè)計項目。項目經(jīng)費(fèi)，上有大到幾個億投資的大型項目也有幾萬元的微型小項目，設(shè)計周期上，同時也存在著按年度計算的，也有要求在幾天內(nèi)完成的短項目。人數(shù)上，既有幾十，上百專業(yè)人員共同參與的工程項目也有一個人即可做完的單一工程項目。這些因素決定了冶金企業(yè)設(shè)計院在實施企業(yè)信息化的時候，需要充分考慮工程項目的特點(diǎn)和人力資源分配等問題，從工程項目的開發(fā)需求的角度來提出對冶金企業(yè)設(shè)計院的自身要求：1.信息化系統(tǒng)應(yīng)該適應(yīng)各種投資規(guī)模管理的需要；2.能充分適應(yīng)多角色的交叉作業(yè)特點(diǎn)的設(shè)計組織；3.應(yīng)該具有項目計劃安排上的靈活性；4.設(shè)計進(jìn)程控制的力度劃分與流程偶合性的平衡；5.應(yīng)該必備安全機(jī)制。要達(dá)到這些要求，冶金企業(yè)設(shè)計院應(yīng)在系統(tǒng)規(guī)劃，平臺選擇，功能需求，開發(fā)進(jìn)度安排等方面予以重視。
二、協(xié)同技術(shù)在工程設(shè)計企業(yè)解決的問題和應(yīng)用方法
工程設(shè)計是一項創(chuàng)造性強(qiáng)又需要廣泛協(xié)調(diào)的活動。設(shè)計團(tuán)隊根據(jù)不同設(shè)計項目的需求分配有各種角色：設(shè)計人員、項目經(jīng)理、專業(yè)負(fù)責(zé)人、總設(shè)計師、打印管理員、檔案管理員、院決策層領(lǐng)導(dǎo)等。這些角色在設(shè)計企業(yè)組織中按照一定業(yè)務(wù)流程行使各自的職責(zé)，其間存在大量需要采用協(xié)同原理與思想來解決的問題。
就目前設(shè)計企業(yè)現(xiàn)狀與市場軟件供應(yīng)現(xiàn)狀來看，可以采取逐步推進(jìn)的步驟來實現(xiàn)冶金設(shè)計企業(yè)的協(xié)同設(shè)計。1.制定CAD制圖標(biāo)準(zhǔn)，在設(shè)計工具層面實現(xiàn)信息標(biāo)準(zhǔn)化。2.設(shè)計業(yè)務(wù)流程梳理及標(biāo)準(zhǔn)化，特別是結(jié)合IS09000系列標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范化設(shè)計與管理行為。實現(xiàn)設(shè)計工具輸入輸出信息與協(xié)同層信息的無縫對接。3.信息網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)，實現(xiàn)其可靠、穩(wěn)定，對團(tuán)隊設(shè)計作業(yè)提供支撐。4.構(gòu)建協(xié)同設(shè)計平臺，實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的信息化。5.最終實現(xiàn)一體化的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)。按此步驟，在現(xiàn)有具備先進(jìn)協(xié)同設(shè)計理念的平臺上開發(fā)針對工程設(shè)計企業(yè)的應(yīng)用系統(tǒng)，以縮短實施周期，降低實施成本，減小實施風(fēng)險，是比較安全可靠的策略。
三、基于ECA的協(xié)同設(shè)計開發(fā)平臺
ECA-SOA業(yè)務(wù)架構(gòu)與系統(tǒng)集成平臺（E-Business CollaborationArchitecture，ECA）是一個基于SOA的勘察設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)與信息集成的先進(jìn)平臺。
（一）協(xié)同設(shè)計平臺的體系構(gòu)架
第一層為操作系統(tǒng)層，系統(tǒng)所能支持的操作系統(tǒng)由所采用的ECA來決定。
第二層為數(shù)據(jù)庫層，系統(tǒng)所能支持的數(shù)據(jù)庫也是由所采用的ECA來決定，ECA支持主流的數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品，包括SQL Server、Oracle等。
第三層為基礎(chǔ)服務(wù)層，包括文件服務(wù)、郵件服務(wù)、實時通訊服務(wù)、CA服務(wù)，提供系統(tǒng)級的應(yīng)用服務(wù)支持。
第四層為訪問層，是對各種服務(wù)的訪問引擎。
第五層為ECR，即ECA運(yùn)行期，是ECA的業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)行平臺，提供各種應(yīng)用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)支持服務(wù)。
第六層為ECA-Runtime Integration Service，其作用為，一是根據(jù)特定的產(chǎn)品系列對ECR的應(yīng)用規(guī)則進(jìn)行約定，二是提供應(yīng)用集成服務(wù)。
第七層為應(yīng)用層，提供各業(yè)務(wù)系統(tǒng)。本文所針對的冶金院設(shè)計協(xié)同系統(tǒng)即在該層進(jìn)行開發(fā)。
（二）平臺特點(diǎn)
1.可視化建模技術(shù)支持工具化實施，基于“業(yè)務(wù)協(xié)同架構(gòu)平臺”的“集成應(yīng)用系統(tǒng)”采用可視化技術(shù)手段實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)建模的靈活性和先進(jìn)性，以適應(yīng)不同設(shè)計企業(yè)的發(fā)展和個性化的需要。
2.面向綜合管理的流程化、網(wǎng)絡(luò)化辦公體系，可視化的流程管理工具實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化的基于業(yè)務(wù)流程的管理模式，使得設(shè)計單位的業(yè)務(wù)管理規(guī)范性加強(qiáng)，平臺內(nèi)建了覆蓋各種業(yè)務(wù)模式的規(guī)范化的管理流程。
3.科學(xué)先進(jìn)的項目管理技術(shù)，項目管理子系統(tǒng)依據(jù)IS09000質(zhì)量管理體系、國際通用的“項目管理知識體系（PMBOK）”、勘察設(shè)計行業(yè)“十五”信息化規(guī)劃和有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范來進(jìn)行設(shè)計開發(fā)，建立了項目及設(shè)計流程管理的“設(shè)計和管理一體化”的應(yīng)用系統(tǒng)。項目的人力、進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用和圖檔是勘察設(shè)計項目管理的五個管理要素，項目管理子系統(tǒng)對項目全生命周期的這五個管理要素所產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行配置、管理與控制，使企業(yè)各種資源高效率地運(yùn)作。項目管理子系統(tǒng)運(yùn)用贏得值原理進(jìn)行項目的費(fèi)用/進(jìn)度綜合管理和控制，建立項目執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)（BCWS），并對項目運(yùn)行中的贏得值（BCWP）和實耗值（ACWP）進(jìn)行定期檢查，以期實行有效控制。項目管理子系統(tǒng)為項目的參與者構(gòu)筑一個協(xié)同工作平臺，實現(xiàn)各部門、專業(yè)間的數(shù)據(jù)和資源共享，使其在各自的權(quán)限范圍內(nèi)協(xié)同參與項目管理，縮短設(shè)計周期。
4.系統(tǒng)安全性管理措施?？煽康木W(wǎng)絡(luò)化安全保證系統(tǒng)，“集成應(yīng)用系統(tǒng)”的安全子系統(tǒng)采用PKI（Public Key Infrastructure-公鑰基礎(chǔ)設(shè)施）體系，通過可信任機(jī)構(gòu)一認(rèn)證中心CA（Certificate Authority），把用戶的公鑰和用戶的其他標(biāo)識信息（如名稱、證件號等）捆綁在一起，實現(xiàn)用戶身份的數(shù)字驗證。同時采用建立在PKI基礎(chǔ)之上的數(shù)字證書，把要傳輸?shù)臄?shù)據(jù)進(jìn)行加密和簽名，保證數(shù)據(jù)的機(jī)密性、真實性、完整性和不可否認(rèn)陛，保證信息的安全傳輸。
關(guān)鍵詞：合同管理；管理流程；信息系統(tǒng)；界面管理
1引言
大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費(fèi)力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進(jìn)行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目標(biāo)是對大型施工企業(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進(jìn)行管理；對合同狀態(tài)進(jìn)行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網(wǎng)絡(luò)化；根據(jù)合同確定項目的預(yù)算成本，作為成本控制依據(jù)，并對合同執(zhí)行情況進(jìn)行對比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機(jī)會提供信息支持。
近年來，信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進(jìn)提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進(jìn)行流程分析，將相互關(guān)聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系，從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序化、規(guī)范化、科學(xué)合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進(jìn)行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性，最終有效地保證項目合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
2大型設(shè)計項目的合同管理流程簡介
2．1大型設(shè)計項目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標(biāo)的導(dǎo)向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進(jìn)和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細(xì)部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；細(xì)部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。 大型設(shè)計項目合同管理流程是它反映了工程設(shè)計項目管理的客觀規(guī)律和管理活動的特點(diǎn)，將設(shè)計過程所需要的信息流和物質(zhì)流進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，并為設(shè)計技作業(yè)和管理活動輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運(yùn)作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。
2．2大型設(shè)計項目合同管理流程的特點(diǎn) 管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點(diǎn)。
2．2．1目的性是指管理流程表達(dá)了管理業(yè)務(wù)完成的過程，一定以實現(xiàn)相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)為目的：
2．2．2必然性指管理業(yè)務(wù)的完成必然要通過某種流程；
2．2．3多樣性指許多管理業(yè)務(wù)完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務(wù)，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關(guān)的，是嚴(yán)密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系；
2．2．4層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務(wù)的流程可以分解為若干較管理業(yè)務(wù)流程組合。
2．3大型設(shè)計項目合同管理流程的構(gòu)建步驟 為了保證設(shè)計項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準(zhǔn)確滿足設(shè)計項目合同目標(biāo)實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運(yùn)轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設(shè)計的主要內(nèi)容有管理業(yè)務(wù)分解、相關(guān)管理業(yè)務(wù)分析、構(gòu)建管理流程責(zé)任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。
管理流程設(shè)計是大型設(shè)計項目造價管理系統(tǒng)設(shè)計的重要組成部分，管理流程設(shè)計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點(diǎn)的工序，根據(jù)管理科學(xué)原理采用不同的工序完成方式，在此基礎(chǔ)上確定的管理工作完成過程，為科學(xué)地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設(shè)計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設(shè)計，使進(jìn)一步通過結(jié)構(gòu)再設(shè)計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎(chǔ)。項目合同管理工作的分解及相應(yīng)流程的構(gòu)建一般經(jīng)過如下幾個步驟： (1)對設(shè)計合同管理工作進(jìn)行研究與探索，確定分解的準(zhǔn)則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準(zhǔn)則； (2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應(yīng)的子流程； (3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。
2．4大型設(shè)計項目合同管理流程的控制
大型設(shè)計項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關(guān)學(xué)科知識和技術(shù)方法，通過對影響設(shè)計項目合同管理的目標(biāo)的因素進(jìn)行識別、設(shè)計環(huán)境進(jìn)行分析，對工程項目設(shè)計合同管理的目標(biāo)控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進(jìn)而對設(shè)計行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對設(shè)計項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的設(shè)計目標(biāo)。
它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標(biāo)計劃?？刂葡到y(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術(shù)管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設(shè)計成相匹配的系統(tǒng)。
2．5合同管理流程的界面分析與管理 界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的活動，除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外，還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。
在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部存在復(fù)雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。
我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復(fù)雜的關(guān)系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，設(shè)計項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述： (1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應(yīng)商等項目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務(wù)、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復(fù)雜的界面。 (2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。設(shè)計項目自可行性研究至設(shè)計、設(shè)計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。 (3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在設(shè)計項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標(biāo)不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進(jìn)度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。 (4)在項目設(shè)計的各個管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進(jìn)度計劃管理系統(tǒng)中，進(jìn)度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標(biāo)及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進(jìn)度計劃，對于年度進(jìn)度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。 (5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關(guān)的，活動之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠(yuǎn)程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關(guān)活動的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果，從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。例如，在設(shè)計項目實施過程中, 對項目管理組織者而言, 首先必須讓各專業(yè)對自身圖紙電子版驗收合格,然后組織專業(yè)間會簽交底, 之后方能協(xié)調(diào)出版部門按計劃出圖。這項管理工作的實施跨越了不同的專業(yè)、不同的行政科室和院內(nèi)不同部門，產(chǎn)生了部門間立體交互的流程界面。 因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進(jìn)行全面分析，運(yùn)用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。
3大型設(shè)計項目合同管理流程的設(shè)計與實現(xiàn)
3．1背景分析 某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納設(shè)計項目合同管理的事務(wù)，其中包括招投標(biāo)文檔，并通過分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費(fèi)用往來、文件往來、進(jìn)度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強(qiáng)大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務(wù)管理，如：對進(jìn)度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。
3．2本項目合同流程管理的目標(biāo)分析 本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應(yīng)的支持信息和完整的文檔管理。具體包括： (1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標(biāo)管理子系統(tǒng)中； (2)以合同為主線，以費(fèi)用回收與設(shè)計產(chǎn)品交付為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理； (3)對合同變更、索賠等重要合同事件進(jìn)行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理； (4)對項目會議、方案變更、資源供應(yīng)、進(jìn)度調(diào)整等進(jìn)行記錄，以便查詢。 本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍是針對工程相關(guān)合同生命周期中的各項業(yè)務(wù)，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)和工程備忘錄。 按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進(jìn)程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。 合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu)，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面、有效地管理，使工程項目各有關(guān)單位之間建立有機(jī)的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三大目標(biāo)。
3．3合同管理綜合流程圖 根據(jù)本項目的特點(diǎn)，建立的合同管理綜合流程圖。
3．4主要的功能模塊的分析
3．4．1合同簽約管理模塊 本功能模塊是保證項目的順利進(jìn)行，規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點(diǎn)： (1)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改； (2)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn)； (3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接； (4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改； (5)實現(xiàn)對因招標(biāo)項目的信息查詢； (6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。 合同簽約管理流程。 3．4．2合同進(jìn)程管理 合同進(jìn)程管理主要包括進(jìn)度信息管理、質(zhì)量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。
1、進(jìn)度信息管理 該模塊主要反映工程的進(jìn)度計劃與完成情況，可由各標(biāo)段的進(jìn)度計劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進(jìn)度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)進(jìn)度計劃、完成情況的調(diào)用； (2)實現(xiàn)進(jìn)度計劃、完成情況的信息查詢； (3)實現(xiàn)各標(biāo)段進(jìn)度計劃、完成情況的對比分析。
2、質(zhì)量信息管理 該模塊主要提供工程檢測與評定及質(zhì)量事件的信息。可由各標(biāo)段質(zhì)量檢測、評定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用：
(2)實現(xiàn)質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息查詢： (3)實現(xiàn)各標(biāo)段質(zhì)量情況的對比分析。
3、計量信息管理 該模塊主要是對各標(biāo)段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標(biāo)段審核后的計量及相關(guān)信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實行計量信息的調(diào)用： (2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進(jìn)度信息，能夠?qū)塾嬐瓿蓴?shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進(jìn)行統(tǒng)計分析； (3)能夠?qū)ν瓿身椖窟M(jìn)行費(fèi)用分?jǐn)偅?(4)對以往審核后計量信息的查詢。
4、支付信息管理 該模塊主要是對各標(biāo)段每月支付信息進(jìn)行查詢與匯總?？捎蓪徍撕蟮母鳂?biāo)段支付及其相關(guān)信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)調(diào)用支付信息； (2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢； (3)對支付金額超過支付比例的進(jìn)行預(yù)警； (4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。
3．4．3合同變更 主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設(shè)計變更)的量價分析，并設(shè)置是否記人合同總價調(diào)整的功能?？蓪崿F(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)當(dāng)有新合同變更單進(jìn)入系統(tǒng)時報警，提示相關(guān)工作人員； (2)對各標(biāo)段合同變更單的查詢： (3)對各類變更進(jìn)行量價分析； (4)對合同變更審核過程進(jìn)行查詢； (5)能夠通過查詢相關(guān)的設(shè)計變更單審核工程變更單。 3．4．4合同索賠 該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；
(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián)：
(3)合同索賠需進(jìn)行量價分析和費(fèi)用分?jǐn)偂?合同索賠的基本流程圖見圖7所示
3．4．5合同終止管理
1、合同中止和終止合同中止和終止后要進(jìn)行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：
(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。
2、合同結(jié)算 合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進(jìn)度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清單。
3．5接口 合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。 在工程項目實施中合同管理是投資、進(jìn)度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。
(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進(jìn)一步查詢分析。
(2)對于計劃進(jìn)度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進(jìn)度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于進(jìn)度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進(jìn)度子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進(jìn)行查詢分析。
(3)對于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進(jìn)行查詢分析。
(4)對于招投標(biāo)項目的合同相關(guān)信息可由招投標(biāo)子系統(tǒng)調(diào)用，包括在合同申請過程中招標(biāo)項目的中標(biāo)信息。
國際金融危機(jī)后，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入調(diào)整期，增長速度明顯放緩。我國市場下滑的同時使得各類企業(yè)的發(fā)展步履維艱，而企業(yè)也面臨著錯綜復(fù)雜的風(fēng)險與難以應(yīng)對的挑戰(zhàn)。在這樣的環(huán)境與背景下，企業(yè)必須將經(jīng)營重點(diǎn)置于風(fēng)險管理工作上，在關(guān)注外部風(fēng)險的同時，更需要對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)行嚴(yán)格而科學(xué)的管控，如此才能在激烈的市場競爭中獲取一席之地，并實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?；谄髽I(yè)業(yè)務(wù)流程管理對于抵抗風(fēng)險的重要性，以流程管理為視角，對企業(yè)風(fēng)險管理模式的構(gòu)建進(jìn)行分析與討論，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有較強(qiáng)的現(xiàn)實意義。
關(guān)鍵詞：
流程管理；企業(yè)；風(fēng)險管理模式；構(gòu)建
企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理是以吸納業(yè)務(wù)流程重組、流程再造思想與工具為支撐要素，采用綜合性的方法強(qiáng)化組織戰(zhàn)略，旨在強(qiáng)化業(yè)務(wù)操作的精細(xì)性與規(guī)范化的一種管理方式。對其進(jìn)行合理運(yùn)用可以降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高企業(yè)內(nèi)外部響應(yīng)速度，最終鞏固企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力。以業(yè)務(wù)流程為入手點(diǎn)，將風(fēng)險管理有效融入流程環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)與企業(yè)現(xiàn)有管理框架的耦合，是構(gòu)建基于流程管理方式下企業(yè)風(fēng)險管理模式的主要途徑，同時也是充分發(fā)揮風(fēng)險管理工作有效性的必要手段。
一、流程管理概念綜述
流程管理是一種綜合性與系統(tǒng)性較強(qiáng)的管理方法。流程可以看作是一種路線圖，主要涵蓋以完成某項工作為目標(biāo)，相關(guān)數(shù)據(jù)、信息、資料在不同單位、部門、人員之間傳遞的網(wǎng)絡(luò)。流程管理的中心是規(guī)范化的流程構(gòu)造，以該流程構(gòu)造為核心，將各項工作任務(wù)分配到各部門或各崗位，以績效體系為載體，對考核工作實施與落實，將目標(biāo)與激勵成功傳導(dǎo)至企業(yè)各層次，使每位員工均明確自身崗位職責(zé)，從而推動流程的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。與此同時，將系統(tǒng)性的工作進(jìn)行流程化處理，可以清楚而詳細(xì)地將若干作業(yè)項目和它們的關(guān)聯(lián)人員及其相互工作關(guān)系進(jìn)行描述，進(jìn)而實現(xiàn)目標(biāo)的精細(xì)化管控。流程管理包括流程梳理、流程優(yōu)化、流程固化三個階段。流程梳理是對企業(yè)現(xiàn)行完整業(yè)務(wù)內(nèi)容與活動過程的摸底展現(xiàn)，在對企業(yè)流程體系進(jìn)行規(guī)劃與調(diào)整的同時，可以為企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)全面流程管理思想普及和手段落實提供不竭動力；流程優(yōu)化是在流程梳理的基礎(chǔ)之上，具有選擇性地運(yùn)用流程管理理念及信息技術(shù)工具對重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域及關(guān)鍵流程進(jìn)行深層次的分析與優(yōu)化；流程固化則聚焦于將經(jīng)過分析優(yōu)化的新業(yè)務(wù)流程，借助制度、標(biāo)準(zhǔn)、信息系統(tǒng)等多種形式提高管理工作的規(guī)范性與顯性化。
二、構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式的可行性與現(xiàn)實意義
企業(yè)內(nèi)部的一系列業(yè)務(wù)流程集成了企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展，而所有單體業(yè)務(wù)流程中的活動或“子流程”是這些業(yè)務(wù)的支撐要素?；诖?，要想推動企業(yè)穩(wěn)定而高效的運(yùn)營，需要以流程為著手點(diǎn)，提高其運(yùn)作效率?，F(xiàn)階段，市場競爭愈發(fā)激烈，經(jīng)過不斷地迭代演變，風(fēng)險管理已經(jīng)成為大型企業(yè)內(nèi)部管理不可或缺的組成部分，特別是在實際業(yè)務(wù)流程中融入風(fēng)險管理思想與手段之后，業(yè)務(wù)流程經(jīng)歷了綜合性與系統(tǒng)性的設(shè)計與改造，突破了以往各種“信息孤島”的狀態(tài)，從而初步構(gòu)建了以流程管理為基礎(chǔ)的企業(yè)風(fēng)險管理模式。
1.企業(yè)風(fēng)險管理與流程管理的目標(biāo)一致企業(yè)要想充分發(fā)揮風(fēng)險管理的功能作用，使之成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升的支撐，首要任務(wù)是強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險點(diǎn)的控制與管理，并提高其有效性。而流程管理在關(guān)注業(yè)務(wù)流程風(fēng)險點(diǎn)的同時，還需要對流程成本、效益、質(zhì)量等因素進(jìn)行綜合性考慮。以此看來，企業(yè)風(fēng)險管理與流程管理在管理方法與關(guān)注點(diǎn)方面存在一定程度的差異，然而兩者具有高度的目標(biāo)一致性，且均統(tǒng)一于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，服務(wù)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.流程管理是企業(yè)風(fēng)險管理實現(xiàn)顯性化的導(dǎo)向企業(yè)要想提高風(fēng)險管理工作的可操作性與科學(xué)性，就必須將風(fēng)險管理與流程有效地融合起來，構(gòu)建以業(yè)務(wù)流程管理為基礎(chǔ)支撐的風(fēng)險管理模式，將錯綜復(fù)雜的風(fēng)險管理活動進(jìn)行轉(zhuǎn)變，使其以流程輸入、輸出為導(dǎo)向，提高其動態(tài)化與層次性，同時以業(yè)務(wù)流程中無數(shù)個“工作流”為支撐要素，將關(guān)鍵控制點(diǎn)推送到業(yè)務(wù)流程中，將風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)流程有效融合，進(jìn)而提高風(fēng)險管理的顯性化。
3.業(yè)務(wù)流程是企業(yè)開展風(fēng)險管理的基礎(chǔ)支撐作為一種循環(huán)流程，企業(yè)風(fēng)險管理主要包括業(yè)務(wù)分析、業(yè)務(wù)流程梳理、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、提出風(fēng)險控制策略、實施風(fēng)險管控、管控效果反饋與改進(jìn)等環(huán)節(jié)，因此其屬于一種業(yè)務(wù)流程為支撐要素，以信息系統(tǒng)為平臺，切實實施風(fēng)險預(yù)警、監(jiān)控與管理改進(jìn)的閉環(huán)管理模式。其工作的開展與進(jìn)行主要以企業(yè)各業(yè)務(wù)流程為依托，通過對風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行辨識，構(gòu)建風(fēng)險識別、分析、管控、改進(jìn)等多環(huán)節(jié)為一體的風(fēng)險管理框架，進(jìn)而以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的風(fēng)險管控機(jī)制，實現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)重要運(yùn)營活動與運(yùn)營單元的安全管控。由此可見，企業(yè)風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)流程管理具有極為緊密的聯(lián)系，企業(yè)開展風(fēng)險管理需要以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)支撐。
三、流程管理視角下企業(yè)風(fēng)險管理模式構(gòu)建的相關(guān)措施
要想構(gòu)建并實施以流程管理為基礎(chǔ)要素的企業(yè)風(fēng)險管理模式，并提高其科學(xué)性與顯性化，就必須將企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理框架設(shè)計作為風(fēng)險管理的頭緒，采取由上而下或自下而上的互動方式梳理企業(yè)目標(biāo)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程，推動并實現(xiàn)每一層業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。最終將風(fēng)險管理流程框架與具體業(yè)務(wù)風(fēng)險管理流程有機(jī)結(jié)合起來，并在該體系中對風(fēng)險點(diǎn)與關(guān)鍵流程管理環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)描述，如此可以將流程管理有效的融入到企業(yè)風(fēng)險管理工作中，提高風(fēng)險管理工作的可行性與顯性化。
1.確立基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理的“三道防線”為了構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式框架，首要任務(wù)是確立企業(yè)風(fēng)險管理的“三道防線”，為實現(xiàn)基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理顯性化創(chuàng)造有效的基礎(chǔ)條件。以大型施工企業(yè)為例，第一道防線是經(jīng)營部與采購部，主要涉及工作包括招投標(biāo)、預(yù)決算、材料采購、設(shè)備采購等，施工企業(yè)需要注意招投標(biāo)工程項目的前期評估和預(yù)測，并強(qiáng)化對招投標(biāo)報價風(fēng)險的控制，對合同進(jìn)行科學(xué)化管理，同時需要構(gòu)建有效的成本管理與分析系統(tǒng)；而關(guān)于預(yù)決算過程，施工企業(yè)需要對工程施工的所有影響因素進(jìn)行充分的考慮，對其中的風(fēng)險因素進(jìn)行分析，提前做好應(yīng)對措施；在材料與設(shè)備采購方面，施工企業(yè)需要通過證件檢查與取樣試驗的方式，保證其使用性能與質(zhì)量，避免材料與設(shè)備質(zhì)量問題造成工程施工出現(xiàn)安全與質(zhì)量問題。第二道防線是工程部與安監(jiān)部。主要包括分包管理、質(zhì)量控制、施工協(xié)控、設(shè)備安監(jiān)、安全文明等工作，施工企業(yè)需要認(rèn)清合法分包的界限，及時、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睾炗喓贤?，并對各環(huán)節(jié)委托授權(quán)進(jìn)行嚴(yán)格審查；在質(zhì)量控制過程中，施工企業(yè)需要針對風(fēng)險源與事故多發(fā)工序進(jìn)行嚴(yán)格控制，規(guī)范施工工藝與操作行為，及時處理質(zhì)量問題與安全隱患；而對施工中的機(jī)械設(shè)備進(jìn)行定期的安全監(jiān)督與檢查極為必要，可以有效防止機(jī)械設(shè)備故障造成的工程安全與質(zhì)量問題；與此同時，強(qiáng)化企業(yè)全體員工的安全意識，可以從根本上降低施工風(fēng)險出現(xiàn)的概率。第三道防線是財務(wù)部與辦公室。針對施工準(zhǔn)備、施工過程、竣工結(jié)算等階段，對施工直接成本與間接成本進(jìn)行嚴(yán)格的決算與把控，并竭力在合同審查中為施工企業(yè)爭取更多的經(jīng)濟(jì)利益；辦公室需要加強(qiáng)行政、人事、信息等方面的管理，規(guī)范行政制度，強(qiáng)化企業(yè)員工的崗位責(zé)任心，防止信息泄露，充分發(fā)揮企業(yè)風(fēng)險控制的輔助作用。
2.流程管理視角下企業(yè)風(fēng)險管理體系設(shè)計企業(yè)需要以全部業(yè)務(wù)流程的構(gòu)成情況為邏輯架構(gòu)，并將其視為風(fēng)險管理工作的骨架與脈絡(luò)，在基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理體系設(shè)計過程中，首要任務(wù)是打破傳統(tǒng)職能部門與組織機(jī)構(gòu)的流程組織方式，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的頂層結(jié)構(gòu)明確定義，并以分層方式對指導(dǎo)框架進(jìn)行細(xì)化，對一層進(jìn)行完善以后，才允許進(jìn)行下一層指導(dǎo)框架的處理與構(gòu)建。在基于流程管理的風(fēng)險管理體系中，各單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程與職責(zé)、業(yè)務(wù)流程圖及目錄梳理成果等是構(gòu)成體系的基本要素與支撐，對企業(yè)各部門的主要業(yè)務(wù)職責(zé)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行了集中反映；在該體系中，企業(yè)需要以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)章制度作為牽引動力，為該體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)注入源源不竭的推動力量；與此同時，企業(yè)要想構(gòu)建基于流程管理的風(fēng)險管理模式，還需要對國際上流程框架的案例進(jìn)行充分參考與借鑒，例如ERP模型、APQC模型等，借助這些案例，企業(yè)可以對價值鏈為線索的流程組織方式理解得更充分。
3.基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式的精細(xì)化分析以體系設(shè)計的角度來看，業(yè)務(wù)流程梳理是構(gòu)建基于流程管理企業(yè)風(fēng)險管理模式的必要條件。如圖1所示，首先對企業(yè)各個業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)與涉及的領(lǐng)域進(jìn)行分析與參考，從流程的始端對風(fēng)險進(jìn)行辨識評估和內(nèi)控診斷，對業(yè)務(wù)流程框架進(jìn)行確定。然后需要對該框架實施風(fēng)險分析與缺陷認(rèn)定，建立起風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)流程的接口，并在這個過程中對重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行確定和明確，而后需要對風(fēng)險信息與業(yè)務(wù)流程一一對應(yīng)的關(guān)系進(jìn)行繪制，最終編制出“風(fēng)險—流程控制矩陣”。企業(yè)的部門管理者、業(yè)務(wù)復(fù)雜人或業(yè)務(wù)骨干均需要參與到業(yè)務(wù)梳理中來，形成一個負(fù)責(zé)流程梳理工作的團(tuán)隊，該團(tuán)隊需要任用不同的人才負(fù)責(zé)相應(yīng)層次的業(yè)務(wù)梳理與描述，并擴(kuò)展業(yè)務(wù)梳理的覆蓋面與范圍，保證覆蓋到所有業(yè)務(wù)活動。提高該模式的精細(xì)化需要構(gòu)建詳細(xì)的流程細(xì)化模型，主要包括：規(guī)范合理的主流程模型、子流程模型、具體操作流程模型、各項模板及相關(guān)指導(dǎo)文件、其中各流程模型包含的責(zé)任主體及參與單位。提高基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理工作的精細(xì)化，有助于企業(yè)提高風(fēng)險管理工作的規(guī)范性與科學(xué)化。
四、A企業(yè)構(gòu)建基于業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險管理思路及措施
我國大型施工企業(yè)A企業(yè)開展了全企業(yè)范圍內(nèi)的風(fēng)險管理流程，在確定了業(yè)務(wù)流程框架以后，按照重點(diǎn)風(fēng)險排序，企業(yè)將物資采購選定為重大風(fēng)險進(jìn)行管理控制。企業(yè)將“基于業(yè)務(wù)流程”作為控制采購風(fēng)險的入手點(diǎn)，圍繞業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，對制度設(shè)計、職權(quán)行使與監(jiān)管等方面的風(fēng)險進(jìn)行了排查與控制。第一步，該企業(yè)工作組針對物資流程，對其現(xiàn)狀與環(huán)節(jié)進(jìn)行了摸底，明確了流程設(shè)計中的不足與缺陷，與物資采購負(fù)責(zé)與監(jiān)管部門協(xié)同合作，依照《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》與企業(yè)運(yùn)營實際情況，對物資采購制度與流程規(guī)范進(jìn)行了完善與優(yōu)化，提高物資采購的可行性、合理性與科學(xué)性；第二步，依照流程節(jié)點(diǎn)對物資采購的風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行明確，例如：采購方案的制訂與選擇、與供應(yīng)商的合作、招投標(biāo)或比價采購、合同的簽訂、貨物的檢查與試驗、貨款的支付等；第三步，對業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)依據(jù)所涉及的崗位進(jìn)行風(fēng)險辨識分析，對其中可能存在的物資采購風(fēng)險進(jìn)行排查，例如：招投標(biāo)或比價采購過程中暗箱操作、審批流程存在缺陷、材料取樣試驗不嚴(yán)格等；第四步，充分結(jié)合定性與定量分析的方法，對物資采購風(fēng)險發(fā)生的可能性進(jìn)行分析，依據(jù)崗位工作重要性和控制金額兩個因素對物資采購風(fēng)險的影響程度進(jìn)行描述與確定；第五步，制訂物資采購風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)物資采購風(fēng)險發(fā)生的概率與影響程度，進(jìn)行分值的劃分，依照從高到低的順序，將風(fēng)險發(fā)生概率與影響程度依照1、2、3、4、5五個等級進(jìn)行歸類；第六步，鼓勵所有崗位人員評價物資采購風(fēng)險重要性，而后編制物資采購風(fēng)險排序表，進(jìn)而繪制如圖2所示的風(fēng)險重要性水平圖譜。圖譜中，黑色區(qū)域（A）的風(fēng)險等級為高危風(fēng)險，A企業(yè)需要及時采取針對性措施予以防范、解決；灰色區(qū)域（B）為中等風(fēng)險，A企業(yè)需要對此提高重視程度，并掌握其實時動態(tài)；白色區(qū)域（C）為低等級風(fēng)險，通常情況下為企業(yè)可以接受的風(fēng)險。依據(jù)物資采購風(fēng)險重要性水平圖譜，A企業(yè)可以高效、高質(zhì)量地完成物資采購工作的風(fēng)險控制。
五、結(jié)論
構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式具有較強(qiáng)的綜合性與復(fù)雜性，該模式邏輯架構(gòu)層次分明，具有較強(qiáng)的精細(xì)化與規(guī)范化，對于細(xì)化分析業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險環(huán)節(jié)與操作，凸顯關(guān)鍵風(fēng)險控制點(diǎn)具有較強(qiáng)的可操作意義。同時可以將具體的風(fēng)險因素的排查與風(fēng)險控制點(diǎn)的管控落實到相應(yīng)部門，明確崗位“權(quán)、責(zé)、利”的科學(xué)分配，最終使業(yè)務(wù)流程成為橋梁，提高風(fēng)險管理工作的固化與顯性化，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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2000年以來，電網(wǎng)企業(yè)所屬的三產(chǎn)、多經(jīng)等輔業(yè)單位逐漸改制成為集體企業(yè)。作為國內(nèi)最大的電網(wǎng)企業(yè)，國家電網(wǎng)公司多次明確要求對所屬的集體企業(yè)管理體系和運(yùn)營機(jī)制予以完善，推動其持續(xù)健康有序地發(fā)展。在當(dāng)前依法治國和國家監(jiān)管力度不斷強(qiáng)化的背景下，如何規(guī)范集體企業(yè)管理，成為各級供電公司需要解決的重要問題。經(jīng)營專項審計是指審計人員為了評價被審計單位經(jīng)營活動的效果和效率，而對其經(jīng)營程序和方法進(jìn)行的專項評價。對集體企業(yè)開展經(jīng)營專項審計，是推動集體企業(yè)規(guī)范經(jīng)營的必要舉措。開展此類審計，涉及到集體企業(yè)的公司治理、業(yè)務(wù)經(jīng)營、資金管理、流程管理、人事管理等諸多方面的內(nèi)容，而且還牽涉到歷史遺留問題及多年積淀的利益矛盾，如果缺乏創(chuàng)新思路、周密策劃和穩(wěn)妥實施，很難取得滿意效果。國網(wǎng)山西省陽泉供電公司（以下簡稱陽泉公司）在此方面的實踐取得了較好效果，對其他企業(yè)開展此類審計有一定的借鑒意義。
二、經(jīng)營專項審計的思路及目標(biāo)
陽泉公司對其所屬的集體企業(yè)經(jīng)營審計的總體思路，是以審計集體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)為基礎(chǔ)，做到審計全覆蓋，以評促改，以強(qiáng)化其管理、素質(zhì)和服務(wù)、創(chuàng)造效益為重點(diǎn)，深化管控體系，完善制度體系，強(qiáng)化人才隊伍建設(shè)，突出核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，持續(xù)提升規(guī)范管理水平，確保集體資產(chǎn)保值增值。另外，審計時要正確處理好集體企業(yè)的管理和發(fā)展關(guān)系，積極順應(yīng)國家電網(wǎng)公司“三集五大”管理變革，持續(xù)提升依法治企水平。在審計目標(biāo)方面，以完善集體企業(yè)全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制為目標(biāo)，審計要做到五個“有利于”：有利于健全公司治理機(jī)制，確保流暢運(yùn)轉(zhuǎn)；有利于健全管控體系，加強(qiáng)監(jiān)督管理；有利于強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，提高發(fā)展能力；有利于強(qiáng)化規(guī)范管理，深化依法從嚴(yán)治企；有利于深化重組整合。
三、經(jīng)營專項審計的重點(diǎn)內(nèi)容
如今雖然集體企業(yè)與電網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)脫離了資本紐帶關(guān)系，但由于歷史等原因，其與主業(yè)仍然存在著錯綜復(fù)雜的關(guān)系。為此，陽泉公司將審計重點(diǎn)確定為：（1）監(jiān)管體系是否完備。在管控體系方面、制度體系方面、信息管理體系方面進(jìn)行審計，查看集體企業(yè)三個體系是否完備。通過審計，揭示其機(jī)構(gòu)是否健全、人員是否到位、職責(zé)是否明晰；各項管理制度是否橫向到邊，縱向到底，管理全覆蓋。（2）行為是否遵循依法治企要求。審計集體企業(yè)在經(jīng)營業(yè)務(wù)、人力資源和財務(wù)資產(chǎn)管理等方面是否規(guī)范。查找集體企業(yè)在“人、財、物、工程”等關(guān)鍵管理事項中的薄弱點(diǎn)、風(fēng)險點(diǎn)，從制度上、管理上、流程上促使其建立健全內(nèi)部風(fēng)險防控機(jī)制。（3）關(guān)聯(lián)交易是否公允。審計集體企業(yè)與電網(wǎng)主業(yè)之間的交易是否按照市場化的公允價格進(jìn)行，是否存在利用關(guān)聯(lián)交易輸送利益，或一方損害另一方利益的行為。（4）重組整合方面。審計集體企業(yè)是否穩(wěn)妥推進(jìn)按照國家電網(wǎng)公司部署，以減員增效，瘦身強(qiáng)體為前提，穩(wěn)步推進(jìn)同質(zhì)同類集體企業(yè)的重組整合，是否做到了規(guī)范管理與健康發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一。（5）優(yōu)化服務(wù)方面。許多集體企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是為電網(wǎng)建設(shè)做好服務(wù)。審計時要關(guān)注集體企業(yè)在規(guī)范業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化服務(wù)意識、提升核心競爭力方面是否到位，是否為電網(wǎng)企業(yè)提供了優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
四、經(jīng)營專項審計的過程
陽泉公司充分考慮了審計人員的專業(yè)勝任能力，抽調(diào)了各個專業(yè)的人員組成審計組，并邀請了部分內(nèi)部專家參加。在審計方案設(shè)計上，充分考慮了審計目標(biāo)、審計重點(diǎn)、審計重要性水平和審計進(jìn)度安排等，確保有條不紊。另外做到每兩年開展一次專項審計以及后續(xù)審計，確保審計頻率和審計成果得到切實應(yīng)用。從審計情況看，發(fā)現(xiàn)的集體企業(yè)的主要問題如下：（1）重大決策方面，包括：未按照公司“三重一大”決策管理程序要求執(zhí)行，如有的企業(yè)年度未召開經(jīng)理辦公會和黨政聯(lián)系會，未登記會議記錄、紀(jì)要；投資決策缺乏深入調(diào)研，對外投資企業(yè)效益較差，甚至虧損倒閉。（2）資產(chǎn)管理方面，包括：部分房產(chǎn)長期缺乏產(chǎn)權(quán)證明，房產(chǎn)沒有辦理土地證；資產(chǎn)處置長期未清理，比如出售已報廢車輛沒有做賬務(wù)處理；資產(chǎn)賬賬核對不符，如車輛管理明細(xì)臺賬與固定資產(chǎn)明細(xì)不相符。（3）關(guān)聯(lián)交易方面，表現(xiàn)為：集體企業(yè)占用主業(yè)的房產(chǎn)未支付租金；主業(yè)租賃集體企業(yè)的資產(chǎn)所付的租金超過市場價格，尤其是車輛租賃費(fèi)用。（4）貨幣資金管理方面，包括：大額使用現(xiàn)金；存在企業(yè)資金私自出借、挪用現(xiàn)象；銀行賬戶開立過多，導(dǎo)致資金閑置；備用金借款長期未清理，3年以上的備用金較多，且備用金管理不嚴(yán)格，支付較隨意，沒有把好備用金“出口關(guān)”。（5）往來款項管理方面，包括：未按規(guī)定提取壞賬準(zhǔn)備；存在數(shù)額較大、掛賬時間較長的往來款項，且長期未清理；往來掛賬對方單位已注銷（或吊銷營業(yè)執(zhí)照），存在損失風(fēng)險。（6）物資管理方面，包括：部分物資材料的出入庫手續(xù)不健全，出庫單無領(lǐng)料人簽字，入庫單無采購人簽字；自購材料供貨商資質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量證明未收集；未及時辦理廢舊物資回收手續(xù)，廢舊物資賬實不符，利舊、利庫物資手續(xù)欠缺。（7）財務(wù)管理方面，包括：未按規(guī)定打印年度會計賬簿，會計憑證編號不對應(yīng)，科目核算不規(guī)范；職工薪酬外發(fā)生工資性支出，未代扣代繳個人所得稅；提前計提工資，跨年度支付；不提、少提、不繳、少繳工會經(jīng)費(fèi)；不提、少提職工教育經(jīng)費(fèi)，教育、培訓(xùn)費(fèi)用支付依據(jù)不充分；食堂補(bǔ)貼缺少明細(xì)；上年收入本年入賬，沖減收入，計入下年，沖轉(zhuǎn)成本計入下年度等。（8）業(yè)務(wù)管理方面，包括：違規(guī)分包、轉(zhuǎn)包工程；工程項目勞務(wù)分包未履行招標(biāo)程序，工程項目材料未履行招投標(biāo)；工程項目結(jié)算費(fèi)用不實，工程結(jié)算依據(jù)不充分，工程量結(jié)算不實，竣工項目部分內(nèi)容未實施；工程項目未按照計劃實施，調(diào)整項目地點(diǎn)未報批，施工安全質(zhì)量存在管理漏洞，部分公司無資質(zhì)出具工程調(diào)試報告，工程實施嚴(yán)重滯后，工程項目建設(shè)資料管理不規(guī)范等。（9）合同管理方面，包括：合同管理制度及流程未有效執(zhí)行；部分經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生前未簽訂合同；合同簽訂一方不具法人資格；合同條款未有效執(zhí)行；違反施工合同支付條款；分包合同簽訂內(nèi)容與實際不一致；事前簽訂包含不確定性內(nèi)容合同；簽訂合同主體違規(guī)。
五、結(jié)論及啟示
一、工程流程
可以分為三個階段。第一，工程前期。包含項目的可研報告、政府和相關(guān)部門的批復(fù)文件、施工設(shè)計監(jiān)理合同等。第二，工程中期。中期是項目的核心階段，落實工程進(jìn)度、質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的階段，是項目能否竣工、按時交付使用的決定性因素。包含項目的設(shè)計、施工、物資的招標(biāo)采購、施工及監(jiān)理單位的進(jìn)駐等。第三，工程后期。工程后期是對工程進(jìn)行全方位驗收的階段，是對工程進(jìn)行完善加強(qiáng)的階段。包含工程量的核查、資料的收集、工程的驗收消缺及通電交付使用等。只有這三個環(huán)節(jié)得以認(rèn)真實施，工程項目方可落地。下面就基層實施單位針對工程管理的設(shè)計、造價、物資等方面所采取的措施進(jìn)行說明。由于10kV及以下工程具有總體投資大、范圍廣、單項項目多以及地區(qū)差異大、項目地點(diǎn)極其分散等特殊性，農(nóng)配網(wǎng)10kV及以下工程突出存在以下實際困難和“瓶頸”問題：
1、單位工程造價：在估算每個低壓配變臺區(qū)的投資金額時，特別是山區(qū)，對工程造價中的人力運(yùn)距、地形等考慮不周全，造成單位工程投資不準(zhǔn)確。
2、將工程項目細(xì)化到每一個低壓配變臺區(qū)，項目數(shù)量太多，投標(biāo)的設(shè)計單位無法在短時間內(nèi)，組織大量的人力、物力進(jìn)行大面積的現(xiàn)場勘察，設(shè)計的準(zhǔn)確性難以達(dá)到要求，到施工階段，大都會出現(xiàn)“三邊”工程，造成工程投資難以準(zhǔn)確，施工后往往出現(xiàn)大量的工程優(yōu)化問題。
3、低壓線路涉及的桿型和數(shù)量較多，而工程所使用的設(shè)備和裝材，國家電網(wǎng)在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行了統(tǒng)一和規(guī)范。但設(shè)計單位難以對每個工程的子工程的裝材數(shù)量和規(guī)格，統(tǒng)計的準(zhǔn)確全面，導(dǎo)致工程施工過程中招標(biāo)供應(yīng)的部分材料短缺，無法施工，部分材料過多，造成庫存積壓。農(nóng)配網(wǎng)物資材料型號規(guī)格多，每個配電臺區(qū)就達(dá)到近150條目，對于一個批次項目，將達(dá)到20000多條物料，一方面需要大量的人員耗費(fèi)大量的時間進(jìn)行清理，另一方面在統(tǒng)計物料招標(biāo)計劃時差錯率高。
4、工程結(jié)算：在工程竣工后，結(jié)算工作量相當(dāng)大，加之施工單位技經(jīng)人員業(yè)務(wù)水平低，常發(fā)生設(shè)備材料少結(jié)算或多結(jié)算的現(xiàn)象，材料單重不一致，材料價格不統(tǒng)一，致使工程造價不準(zhǔn)確，給財務(wù)決算造成麻煩。針對以上問題，本公司率先與湖南一家公司合作，共同探討和完善了該公司開發(fā)的《10kV及以下配電網(wǎng)工程輔助設(shè)計系統(tǒng)》。該系統(tǒng)的應(yīng)用實施是對10kV及以下項目管理非常有益的補(bǔ)充，也是一次有益的探索和創(chuàng)新。取得效果：
<1、系統(tǒng)提供了一整套規(guī)范的系統(tǒng)平臺，比如統(tǒng)一的工程圖例，統(tǒng)一的命名規(guī)則和統(tǒng)一的輔助分析功能，這些有利于設(shè)計人員簡單快捷地繪制圖紙，更重要的是通過系統(tǒng)規(guī)范，統(tǒng)一了工程設(shè)計在圖紙上的表達(dá)方式;
<2、該系統(tǒng)提供了通用設(shè)計材料庫、典型設(shè)計庫，完成了圖紙設(shè)計選型后，能夠自動生成線路材料表、工程量表、桿塔明細(xì)表等設(shè)計資料。改變了以往由人工統(tǒng)計數(shù)據(jù)的工作模式，所有數(shù)據(jù)由系統(tǒng)自動分析統(tǒng)計。大大減少了設(shè)計繪圖人員在工程量和材料計劃編制統(tǒng)計方面的工作量，與以往相比至少提高了4倍工作效率，同時有效避免了數(shù)據(jù)統(tǒng)計的人為差錯;
<3、系統(tǒng)提供了專業(yè)的概預(yù)算編制功能，通過從設(shè)計圖紙上直接獲取工程相關(guān)數(shù)據(jù)，并設(shè)置工程相關(guān)參數(shù)，結(jié)合系統(tǒng)物資材料價格數(shù)據(jù)，就能快速完成工程概預(yù)算的編制工作。減輕了技經(jīng)人員的工作量，提高了工作效率，有利于農(nóng)網(wǎng)工程的資金管控;
<4、系統(tǒng)采用單機(jī)版的方式進(jìn)行部署，無需依賴特定的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境及硬件設(shè)備，大量節(jié)約了投資成本。同時，系統(tǒng)將工作規(guī)范和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)實例化，操作簡單易用，降低了基層操作人員的學(xué)習(xí)難度，具有極強(qiáng)的實用性。促進(jìn)了農(nóng)配網(wǎng)工程規(guī)范化管理工作進(jìn)一步深化和提高。農(nóng)配網(wǎng)工程管理是從投資決策到竣工結(jié)算全過程管理。設(shè)計、造價、物資直接關(guān)系到一個工程建設(shè)項目的順利實施與否，它與質(zhì)量、工期在工程建設(shè)過程中具有同等地位。這就從根本上解決了一個大的問題。
二、工程安全
隨著對電網(wǎng)投資和建設(shè)力度地加大，工程項目的急劇更加，電力生產(chǎn)安全問題顯得尤為突出，安全是生產(chǎn)的大前提，沒有安全一切都是虛的。針對工程項目點(diǎn)多、面廣、施工單位和隊伍多，人員素質(zhì)較低等現(xiàn)實困難，基層單位采取了一系列措施：
1、核查施工單位的施工資質(zhì)，對施工單位的施工能力進(jìn)行考量。針對有些施工單位人員不足的情況，公司積極和上級主管單位聯(lián)系，要求加強(qiáng)人員力量，以確保工程的進(jìn)度。
2、對施工單位人員進(jìn)行進(jìn)駐前的電力生產(chǎn)安全工作考試。對于不合格者嚴(yán)禁進(jìn)入施工現(xiàn)場，并對其進(jìn)行登記;對于考試舞弊的施工單位上報主管部門要求其退出本次施工，并列入施工黑名單，不得再次進(jìn)入本地施工。
3、出臺了《工程辦績效管理考核細(xì)則》及《停送電管理辦法》，加強(qiáng)工程各個方面的控制。
【關(guān)鍵詞】建筑工程項目；質(zhì)量管理；質(zhì)量控制
建筑工程項目中的質(zhì)量管理與控制是建筑工程的生命線。質(zhì)量管理與控制的好壞直接影響著工程的質(zhì)量和進(jìn)度。
1 概述
質(zhì)量管理與控制做得越好，才能確保工程項目的質(zhì)量和進(jìn)度。隨著社會的發(fā)展，建筑工程項目也形成了一些較成功的質(zhì)量管理與控制的方法，但是，就目前建筑工程項目中的質(zhì)量管理與控制而言，還存在著一些不容忽視的問題，必須引起我們的高度重視。
2 建筑工程項目中的質(zhì)量管理的問題與對策
2.1 建筑工程項目中的質(zhì)量管理存在的主要問題
一是沒有嚴(yán)格按照程序做好勘查、設(shè)計等工作。主要是因為沒有嚴(yán)格地按照程序做好調(diào)查分析、可行性論證，對設(shè)計單位沒有進(jìn)行嚴(yán)格的資質(zhì)審查，存在著無證設(shè)計、隨意修改設(shè)計，不按照圖紙施工或是沒有圖紙就進(jìn)行施工等；二是工程所需的勘查資料、設(shè)計資料等存在著疏漏或失誤，數(shù)據(jù)有誤，設(shè)計不夠周全等；三是對進(jìn)入工地的設(shè)備、材料的質(zhì)量管理不到位，沒有嚴(yán)格地執(zhí)行質(zhì)量“三檢”制度，讓一些質(zhì)量不合格、不符合施工規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備、材料、半成品流入工地；四是施工和管理中存在的問題：對于施工過程沒有實施嚴(yán)格的全程監(jiān)控機(jī)制，施工操作不當(dāng)或管理不到位往往會引發(fā)工程項目的質(zhì)量隱患。例如：圖紙設(shè)計質(zhì)量沒有經(jīng)過會審就倉促施工; 施工人員不熟悉操作流程規(guī)范，沒有掌握必備的施工知識，盲目施工，施工技術(shù)交底不清，存在著違章作業(yè)的現(xiàn)象，造成施工缺乏規(guī)范性。在質(zhì)量管理方面，管理單位或相關(guān)工作人員沒有切實履行好職責(zé)，出現(xiàn)監(jiān)控疏漏。在質(zhì)量檢查和驗收方面沒有引起足夠的重視，未能嚴(yán)格的執(zhí)行檢查與驗收操作規(guī)范的要求等，都是建筑工程項目存在質(zhì)量問題的根源；五是非人為因素的影響，造成工程質(zhì)量問題或事故。如暴雨、洪災(zāi)、雷電、地震、泥石流等因素，都可能造成工程質(zhì)量問題。
2.2 建筑工程項目中的質(zhì)量管理的對策
一是嚴(yán)格按照程序做好勘查、設(shè)計等工作。主要是嚴(yán)格地按照程序做好調(diào)查分析、可行性論證，對設(shè)計單位進(jìn)行嚴(yán)格的資質(zhì)審查，杜絕無證設(shè)計、隨意修改設(shè)計、不按照圖紙施工或是沒有圖紙就進(jìn)行施工等不規(guī)范行為的發(fā)生；二是做好工程方案的評選，確保方案質(zhì)量的最優(yōu)化，切實做好資料的記錄、收集、整理工作，確保資料準(zhǔn)確、翔實，最大限度地減少或避免設(shè)計考慮不夠周全、數(shù)據(jù)失誤等問題；三是嚴(yán)格按照質(zhì)量檢查和監(jiān)管制度，對進(jìn)入工地的設(shè)備、材料的質(zhì)量進(jìn)行管理，嚴(yán)格地執(zhí)行質(zhì)量“三檢”制度，將質(zhì)量不合格、不符合施工規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備、材料、半成品阻擋在工地之外，或是將不合格、不達(dá)標(biāo)的設(shè)備、材料、半成品清理出場外；四是強(qiáng)化施工階段的質(zhì)量管理，切實做好對施工過程的質(zhì)量管理工作。嚴(yán)格規(guī)范施工操作流程管理，做好施工技術(shù)培訓(xùn)和交底工作，確保施工操作規(guī)范有序，符合質(zhì)量要求；工程質(zhì)量管理單位或相關(guān)工作人員應(yīng)切實履行好職責(zé)，嚴(yán)防監(jiān)控疏漏。在質(zhì)量檢查和驗收方面，應(yīng)予以高度重視，嚴(yán)格執(zhí)行檢查與驗收操作規(guī)范的要求，將上一個流程或項目沒有達(dá)標(biāo)的，堅決不予驗收，要求及時整改到位后，再進(jìn)行驗收，方可進(jìn)行下一個流程的施工；五是盡可能地避免自然災(zāi)害的侵?jǐn)_，設(shè)計時應(yīng)充分考慮非人為因素對工程質(zhì)量的影響，提高工程抵御自然災(zāi)害的能力；六是高度重視施工質(zhì)量隱患的消除工作，對工程中原有的質(zhì)量問題進(jìn)行及時的調(diào)查分析處理，提出切實可行的解決方案。同時，還應(yīng)注意新的質(zhì)量問題和事故的發(fā)生，采用綜合的方法，達(dá)到不留隱患、安全穩(wěn)定，滿足需要，經(jīng)濟(jì)合理，施工方便的要求；七是正確定位質(zhì)量事故處理的范圍。除了對事故出現(xiàn)的直接部位進(jìn)行認(rèn)真處理外，還應(yīng)對事故相鄰部位及整個結(jié)構(gòu)進(jìn)行認(rèn)真排查，一旦發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)及時進(jìn)行處理，杜絕事故隱患流入下一個環(huán)節(jié)。
3 建筑工程項目中的質(zhì)量控制
3.1 人的控制
項目質(zhì)量控制中人的控制,是指對直接參與項目的組織者、指揮者和操作者的有效管理和使用。為達(dá)到以工作質(zhì)量保工序質(zhì)量、促工程質(zhì)量的目的,除了加強(qiáng)勞動紀(jì)律教育、職業(yè)道德教育、專業(yè)技術(shù)知識培訓(xùn)、健全崗位責(zé)任制、改善勞動條件、制定公平合理的獎懲制度外,還需要根據(jù)項目特點(diǎn),從確保質(zhì)量出發(fā),本著人盡其才,揚(yáng)長避短的原則來控制人的使用。
3.2 材料、構(gòu)配件、機(jī)械設(shè)備的質(zhì)量控制
一是對用于項目實施的主要材料,運(yùn)到施工現(xiàn)場時,必須具備正式的出廠合格證和材質(zhì)化驗單；二是所有各種構(gòu)件必須具有廠家批號和出廠合格證；三是材料質(zhì)量檢驗的方法一般有書面檢驗,外觀檢驗,理化檢驗和無損檢驗等四種；三是機(jī)械設(shè)備是實現(xiàn)施工機(jī)械化的重要物質(zhì)基礎(chǔ), 是現(xiàn)代化工程建設(shè)中必不可少的設(shè)施, 對工程項目的實施必須綜合考慮施工現(xiàn)場條件、機(jī)械設(shè)備性能、施工工藝和方法、施工組織與管理、技術(shù)經(jīng)濟(jì)等各種因素。制定機(jī)械化施工方案,應(yīng)充分發(fā)揮機(jī)械的效能,力求獲得較好的綜合經(jīng)濟(jì)效益。從保證項目施工質(zhì)量角度出發(fā),應(yīng)著重從機(jī)械設(shè)備的選型、機(jī)械設(shè)備的主要性能參數(shù)和機(jī)械設(shè)備的使用操作要求等三方面予以控制。
3.3 方案控制、環(huán)境控制
一是在制定項目實施方案時,必須結(jié)合項目實際,從技術(shù)、組織、管理、經(jīng)濟(jì)等方面進(jìn)行全面分析、綜合考慮,確保方案在技術(shù)上可行,在經(jīng)濟(jì)上合理,以確保工程質(zhì)量；二是根據(jù)工程項目特點(diǎn)和具體條件, 應(yīng)對影響項目質(zhì)量的環(huán)境因素采取有效的措施嚴(yán)加控制。對環(huán)境因素的控制,涉及范圍較廣,在擬訂控制方案和措施時,必須全面考慮,綜合分析,才能達(dá)到有效控制的目的。
3.4 項目實施階段的質(zhì)量控制
3.4.1 事前質(zhì)量控制
一是對所需要材料、構(gòu)配件的質(zhì)量進(jìn)行檢查與控制；二是施工方案和施工組織設(shè)計中必須有保證工程質(zhì)量具有可靠的技術(shù)措施；三是對工程中采用的新材料、新結(jié)構(gòu)、新工藝、新技術(shù),凡未經(jīng)試驗或無技術(shù)鑒定書的,不得在工程中應(yīng)用；四是建立完善現(xiàn)場質(zhì)量管理制度,包括現(xiàn)場會議制度、現(xiàn)場質(zhì)量檢驗制度、質(zhì)量統(tǒng)計報表制度和質(zhì)量事故報告及處理制度等；五是組織設(shè)計交底和圖紙會審,把與現(xiàn)場不符或工程不同專業(yè)接口問題在開工前得到妥善解決；六是對項目質(zhì)量有重大影響的施工機(jī)械、設(shè)備控制,凡不符合質(zhì)量要求的不能使用。
3.4.2 事中質(zhì)量控制
一是完善工序控制。把影響工序質(zhì)量的因素都納入管理狀態(tài)。建立質(zhì)量管理點(diǎn),及時檢查質(zhì)量統(tǒng)計分析資料和質(zhì)量控制圖表；二是嚴(yán)格工序間交接檢查。主要工序需按有關(guān)驗收規(guī)定經(jīng)現(xiàn)場監(jiān)理人員或?qū)Ｂ氋|(zhì)安人員檢查驗收；三是重要的工程部位還要工程技術(shù)人員進(jìn)行試驗或技術(shù)復(fù)核；四是對完成的分項、分部工程,監(jiān)理工程師或?qū)Ｂ氋|(zhì)安人員按相應(yīng)的質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)和辦法進(jìn)行檢查、驗收,并按有關(guān)規(guī)章制度行使質(zhì)量監(jiān)督權(quán)；五是嚴(yán)格審核設(shè)計變更和圖紙修改；六是組織定期或不定期的現(xiàn)場會議,及時分析、通報工程質(zhì)量狀況,視情況決定是否進(jìn)行職工技術(shù)培訓(xùn)等活動。
3.4.3事后質(zhì)量控制
一是按規(guī)定的質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)和辦法,對完成的分項、分部工程、單位工程進(jìn)行檢查驗收；二是組織聯(lián)動試車；三是做好施工竣工資料整理編輯工作,重點(diǎn)是質(zhì)量檢驗報告及有關(guān)技術(shù)性文件,并編目建檔，全面校核竣工圖。
總之，我們應(yīng)重視建筑工程項目中質(zhì)量管理與控制工作，創(chuàng)新工作思路，提高項目質(zhì)量管理與控制的水平。
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（成都建筑工程集團(tuán)總公司，四川 成都 610000）
[摘要]建筑施工企業(yè)受政策和市場環(huán)境影響大，經(jīng)營過程中存在諸多不確定因素，建立科學(xué)有效的財務(wù)風(fēng)險控制是建筑施工企業(yè)能否持續(xù)、健康發(fā)展的關(guān)鍵。本文列舉了建筑施工企業(yè)存在的主要財務(wù)風(fēng)險，通過分析其在財務(wù)風(fēng)險控制中存在的主要問題，對如何有效完善財務(wù)風(fēng)險控制提出了建議。
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關(guān)鍵詞 ]建筑施工；財務(wù)風(fēng)險；控制
建筑企業(yè)財務(wù)風(fēng)險貫穿于工程項目施工全過程，可能產(chǎn)生于項目的投標(biāo)、施工和竣工結(jié)算等環(huán)節(jié)，由于建筑企業(yè)具有生產(chǎn)周期長、項目范圍廣、資金需求大等特點(diǎn)，加上工程價款的結(jié)算方式、成本的預(yù)算及核算等財務(wù)工作上與一般企業(yè)有許多不同，財務(wù)風(fēng)險更為復(fù)雜。因此建筑施工企業(yè)有必要建立健全財務(wù)風(fēng)險控制，采取各種措施規(guī)避、防范、排除風(fēng)險，保證資產(chǎn)、資金安全，提高項目盈利水平。
1建筑施工企業(yè)面臨的主要財務(wù)風(fēng)險
1.1資金風(fēng)險
資金風(fēng)險主要表現(xiàn)為籌資風(fēng)險、墊資風(fēng)險和拖欠款風(fēng)險。建筑施工企業(yè)資金需求量大，銀行還貸壓力大，由于融資手段有限，部分企業(yè)不惜利用民間借貸緩解資金壓力；為了達(dá)到承攬工程的目的，建筑施工企業(yè)墊資施工的現(xiàn)象比較普遍，大額墊付工程款和工程保證金極大占用了建筑施工企業(yè)流動資金，影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)；工程竣工后由于種種原因工程結(jié)算辦理不及時，未能按合同及時回收工程款，進(jìn)一步增大了資金壓力和財務(wù)風(fēng)險。
1.2合同風(fēng)險
合同風(fēng)險主要表現(xiàn)為合同簽訂風(fēng)險和合同履行風(fēng)險。部分施工企業(yè)為了擴(kuò)大市場占有率，在簽訂合同時附加一些不平等條款，如要求施工企業(yè)前期墊付大量資金、收取大額履約保證金等，如果工程管控不嚴(yán)，極有可能發(fā)生虧損，財務(wù)風(fēng)險較大；合同履行中涉及到的工程計價、工程變更、違約責(zé)任、稅金繳納、款項支付等不合理性進(jìn)一步加大了工程項目的財務(wù)風(fēng)險。
1.3成本控制風(fēng)險
工程項目能否盈利的關(guān)鍵在于能否合理的預(yù)算和控制工程成本。工程成本一般包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)用等。工程報價是由工程競標(biāo)時候的價格決定的，施工企業(yè)低價中標(biāo)的現(xiàn)象比較普遍，施工過程中勞動力、材料、機(jī)械設(shè)備等要素市場價格的上漲，進(jìn)一步增加了施工成本，如不能嚴(yán)格按施工預(yù)算控制各項成本開支，任何一個環(huán)節(jié)控制失誤都有可能導(dǎo)致工程虧損，進(jìn)而發(fā)生財務(wù)風(fēng)險。
1.4稅收風(fēng)險
建筑施工企業(yè)具有項目分布廣、周期長的特點(diǎn)，各地稅務(wù)機(jī)關(guān)對稅法的理解和執(zhí)行存在較大差異，納稅環(huán)境的復(fù)雜增加了稅收風(fēng)險；施工企業(yè)盈利空間小，基于短期利潤的考慮，稅務(wù)風(fēng)險意識淡漠，稅收遵從意識不強(qiáng)；忽視稅收管理和納稅風(fēng)險控制，更缺少合理規(guī)范的稅務(wù)管理流程和方法，專門的稅務(wù)管理機(jī)構(gòu)和崗位未設(shè)置或設(shè)置不合理等。
2建筑施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制存在的主要問題
2.1施工企業(yè)受外部因素導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險較大
施工企業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，由于建筑市場競爭激烈，國有、私營、外資建筑企業(yè)都在搶奪建筑市場份額，利潤空間日益縮小，建材、勞動力成本日益上漲，特別是安全施工、文明施工、環(huán)保施工的要求，進(jìn)一步增大了工程建設(shè)成本；建筑工程施工周期長，工程建設(shè)具有季節(jié)性，工程項目在建設(shè)周期的不同階段對資金的需求不同，相應(yīng)的財務(wù)管理要與之配套，一旦發(fā)生偏離，導(dǎo)致資金鏈斷裂，極易引發(fā)財務(wù)危機(jī)；此外，建筑施工的不確定因素很多，特別是災(zāi)害天氣、地震、火災(zāi)、工傷、事故等的發(fā)生，也會給工程施工帶來很多意外成本，進(jìn)一步增大財務(wù)風(fēng)險。
2.2未建立有效的內(nèi)控風(fēng)險監(jiān)控機(jī)制
施工企業(yè)普遍缺乏有效的風(fēng)險監(jiān)控機(jī)制，財務(wù)管理未與風(fēng)險管理有效結(jié)合，主要表現(xiàn)為：雖然制度體系完善，但很少從關(guān)注企業(yè)持續(xù)發(fā)展、風(fēng)險預(yù)警和價值增值的角度去完善財務(wù)制度；片面追求產(chǎn)值規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益，對風(fēng)險管理不重視、關(guān)鍵控制點(diǎn)風(fēng)險評估不到位，無法有效識別施工過程中的財務(wù)風(fēng)險，如在合同履行、變更、分包、結(jié)算等流程管理過程中，對可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險未加以識別和揭示，并評價其發(fā)生的可能性及影響程度；對財務(wù)分析重視不夠，財務(wù)分析流于形式，無法根據(jù)分析數(shù)據(jù)及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險因子，及時制訂風(fēng)險應(yīng)對措施等。
2.3缺乏健全的預(yù)算和成本控制體系
目前，施工企業(yè)的預(yù)算管理主要存在以下問題：投標(biāo)預(yù)算水平不高；內(nèi)控預(yù)算編制流于形式，成本控制失去目標(biāo)；資金預(yù)算可操作性差，財務(wù)控制與資金使用分離；預(yù)算實際執(zhí)行效果難以檢驗，預(yù)算的控制作用無法真正實現(xiàn)。
很多施工企業(yè)的財務(wù)人員主要對工程成本數(shù)據(jù)進(jìn)行歸集與核算，未對工程項目的過程管理進(jìn)行有效監(jiān)控，如建筑工程受外部因素影響，存在很大的不確定性，如工程工期長，材料單價波動大，工程變更量大等，財務(wù)人員由于知識結(jié)構(gòu)的單一性，未能對已完產(chǎn)值工作量與項目賬列成本進(jìn)行比對分析，通過分析異常節(jié)超因素，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)潛在成本和虧損風(fēng)險。
2.4缺乏具有風(fēng)險意識的財務(wù)管理人才
建筑施工企業(yè)普遍對人才的培養(yǎng)重視不夠，特別是在管理人才培養(yǎng)以及機(jī)構(gòu)設(shè)置方面并沒有充分認(rèn)識到風(fēng)險管理對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，導(dǎo)致建筑企業(yè)高端財務(wù)管理人才儲備不足，不足以滿足企業(yè)發(fā)展的需要；由于企業(yè)的風(fēng)險預(yù)警和風(fēng)險評估體系不完善、風(fēng)險防控機(jī)制不健全，加上財務(wù)人員整體素質(zhì)不高，無法有效識別經(jīng)營過程中的財務(wù)風(fēng)險。
3施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范與控制
3.1規(guī)范風(fēng)險評估和預(yù)警機(jī)制
建筑企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險包括合同簽訂、資金回收、資金籌集、經(jīng)營虧損風(fēng)險等方面。建筑企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)決定了其面臨較大的財務(wù)風(fēng)險，所以建立一套行之有效的風(fēng)險管理體系尤為重要，通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險控制，建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，對工程項目進(jìn)行全過程風(fēng)險監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險，通過分析風(fēng)險的成因，及時制定風(fēng)險防控措施，進(jìn)一步提高全面風(fēng)險防控能力。主要措施有：在投標(biāo)環(huán)節(jié)，對工程預(yù)計所需資金、人員、工程工期等進(jìn)行合理預(yù)測，科學(xué)的選擇投標(biāo)項目，避免因低價中標(biāo)給企業(yè)帶來風(fēng)險；加強(qiáng)合同風(fēng)險的管理，建立合同起草、審批、履行、違約等全環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制體系；建立完善的信用評估體系，收集建設(shè)單位的信用記錄，工程施工過程中對其信用進(jìn)行跟蹤記錄，對拖欠工程款的單位及時主張訴求；建立經(jīng)營層風(fēng)險抵押金制度，分層級繳納風(fēng)險抵押金，嚴(yán)格工程項目的目標(biāo)責(zé)任制和風(fēng)險抵押金的退還等。
3.2健全成本預(yù)算與核算，完善成本控制體系
工程項目的盈利水平取決于工程項目成本控制的好壞，成本核算的內(nèi)容也是成本控制的目標(biāo)。一方面，加強(qiáng)合同執(zhí)行的監(jiān)控和管理，做好合同預(yù)計總收入和預(yù)計總成本的測算工作，實現(xiàn)成本預(yù)算和會計核算的同步，通過進(jìn)行比對和分析，及時發(fā)現(xiàn)異常節(jié)超，減少風(fēng)險，提高項目效益。另一方面，推行責(zé)任成本管理，制定成本“預(yù)警線”，嚴(yán)格人工、材料、分包成本的控制，主要措施有：嚴(yán)格按工程項目設(shè)計圖紙進(jìn)行施工，制訂科學(xué)、合理的施工方案；完善供應(yīng)商和分包商比選機(jī)制，對材料的來源、質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，材料、分包的詢價應(yīng)由兩人以上進(jìn)行，相互牽制；嚴(yán)格材料的出入庫管理，特別是項目之間調(diào)撥材料要嚴(yán)格履行手續(xù)；甲供材應(yīng)及時與建設(shè)單位對賬；支付材料、分包等工程款應(yīng)以轉(zhuǎn)賬形式支付，嚴(yán)禁以現(xiàn)金形式支付；做好發(fā)票真?zhèn)蔚尿炞C工作，發(fā)票內(nèi)容應(yīng)與工程項目實際成本相一致等。
3.3完善資金預(yù)算，加強(qiáng)資金管理
加強(qiáng)資金的預(yù)算工作是做好資金管理工作的起點(diǎn)，也是保證資金效益最大化的基礎(chǔ)。通過樹立“全員預(yù)算”思想，堅持全局性和系統(tǒng)性原則，明確各部門責(zé)任，根據(jù)項目安排和施工需要，匯總編制年度資金預(yù)算計劃，統(tǒng)籌資金支出。主要措施有：加強(qiáng)資金的監(jiān)管力度，資金流管理貫穿于建設(shè)項目的每個細(xì)節(jié)管理過程中，對籌資、投資、經(jīng)營過程中的風(fēng)險進(jìn)行全面監(jiān)控；立足工程項目高度分散的現(xiàn)實，適時建立資金集中管理制度，充分發(fā)揮資金的效用，加快資金周轉(zhuǎn)，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險；優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，適度負(fù)債經(jīng)營，動態(tài)監(jiān)控資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率等反映企業(yè)償債能力的財務(wù)指標(biāo)，合理確定最佳負(fù)債結(jié)構(gòu)；加強(qiáng)資金回收和工程尾款的清收工作，施工過程中積極采取措施，按合同的相關(guān)條款向發(fā)包方收取工程進(jìn)度款，工程完工后及時向建設(shè)單位提交竣工結(jié)算依據(jù)資料等。
3.4建立健全內(nèi)部審計監(jiān)督評價體系
充分發(fā)揮內(nèi)部審計的風(fēng)險監(jiān)督功能，建立以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部審計制度，通過對企業(yè)的風(fēng)險管理、內(nèi)部控制和治理程序進(jìn)行評價，進(jìn)而提出建設(shè)性意見和建議，協(xié)助企業(yè)管理風(fēng)險。主要措施有：審計技術(shù)上，采用遠(yuǎn)程審計和現(xiàn)場審計相結(jié)合、財務(wù)審計和經(jīng)營審計相結(jié)合、結(jié)果審計和過程審計相結(jié)合；人員配備上，選聘財務(wù)會計、造價預(yù)算、信息系統(tǒng)、工程管理等專業(yè)技術(shù)人才，從多角度對工程項目進(jìn)行全方位的把控；審計實施上，根據(jù)風(fēng)險分析評估結(jié)果確定審計項目優(yōu)先次序，明確審計范圍與重點(diǎn)，主要是：對重大項目進(jìn)行施工全過程審計，對于審計發(fā)現(xiàn)的虧損項目或存在重大隱患的項目，及時組織公司職能部門和項目人員開展風(fēng)險分析，查找原因，力爭將風(fēng)險和損失降到最低。
3.5完善財務(wù)內(nèi)部控制，全面提升財務(wù)管理水平
建立包括會計基礎(chǔ)管理、成本核算、財務(wù)管理、財產(chǎn)清查等一系列財務(wù)工作流程和制度，制定各崗位的關(guān)鍵風(fēng)險控制點(diǎn)，建立行之有效的風(fēng)險控制機(jī)制；加強(qiáng)建筑業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)，根據(jù)施工企業(yè)特點(diǎn)和生產(chǎn)管理模式健全財務(wù)信息系統(tǒng)內(nèi)部控制；加快財務(wù)風(fēng)險管理人才的培養(yǎng)，定期和不定期對財務(wù)人員和項目人員進(jìn)行項目管理、成本管理、資金管理、稅收管理、經(jīng)濟(jì)法律等方面知識的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不斷提高其風(fēng)險敏感度和風(fēng)險防控能力。
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