發(fā)布時間：2023-09-11 17:26:38
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程項目的進度管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：EPC總承包工程項目；進度；管理
項目的進度管理是工程項目建設中與質(zhì)量管理、投資管理三大目標并列的目標管理之一，進度管理在整個項目控制目標控制體系中處于協(xié)調(diào)、帶動其它工作的龍頭地位，進度管理的好壞將直接影響項目能否實現(xiàn)合同要求的進度目標，也將直接影響到項目的效益。本文就EPC總承包工程項目的進度管理進行了探討，所謂的EPC總承包工程項目，是指運用設計-采購-施工的模式對工程項目的進度進行管理，這樣可以在項目實施過程中，加強設計、采購和施工等各個階段的進度管理，有利于項目的總體進度目標的實現(xiàn)。
1 EPC總承包項目進度管理的特點
項目管理的重要作用是通過對項目進度的動態(tài)控制體現(xiàn)的。而動態(tài)管理是針對項目實施初期預先制訂的計劃進行的?？傮w上來說，進度管理就是輸入計劃（含項目管理計劃和項目進度計劃）及項目實施過程的工作績效，合理組織過程資產(chǎn)，通過審查績效，分析偏差，整合資源，進行假定狀態(tài)分析，調(diào)整時間的提前量與滯后量，采取進度壓縮措施，輸出工作績效的評定結(jié)論，更新組織過程，產(chǎn)生變更請求，更新項目進度計劃，從而得到需要更新的項目管理文件。
不同的項目，其目標、環(huán)境、時間、地點和資源配置等內(nèi)外部條件也是各異的，因此進度管理是不可逆的，也是不可復制的。EPC總承包項目的特殊性體現(xiàn)了項目的一次性特征。
2 EPC總承包項目的進度檢測
2.1 進度檢測體系
為實時監(jiān)控EPC總承包項目的實施情況，應不斷收集項目的進度信息，動態(tài)掌握項目運行態(tài)勢，建立實時的項目進度檢測體系，確定進度在實施過程中是否發(fā)生了變化，為項目過程中的正確決策提供科學依據(jù)。
2.2 進度測量
2.2.1 設計進度測量
（1）測量設計進度的過程就是對設計交付物的生產(chǎn)進行檢測的過程。設計交付物有工程施工圖、技術(shù)說明、技術(shù)規(guī)格書、設備表、材料表、資料表、設備廠家提供的設備安裝圖樣等。按照項目總體進度計劃對設計的要求，在設計工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的基礎上，建立設計交付物進度檢測表，檢測表中應包括WBS編碼及其內(nèi)容、各分階段工作所占設計總體工作的權(quán)重、已完工作的百分比以及該權(quán)重完成百分比。檢測表建立以后，設立設計交付物進度檢查分表。根據(jù)設計管理過程，在設計交付物進度檢查分表中設置關(guān)鍵設計工作的控制節(jié)點及其工序權(quán)重。根據(jù)文件類別、設計管理的需要和設計過程，設置不同的設計控制節(jié)點、控制節(jié)點數(shù)量和工序權(quán)重。
表1設立了6個進度管理節(jié)點，分別賦予了相應的權(quán)重。
（2）定期檢查設計進度，按照以下公式計算出已完成設計工作量的百分比
某專業(yè)各分項設計工作權(quán)重實際完成量百分比=Σ（該專業(yè)中分項設計已完工作量百分比×該分項工作在該專業(yè)中所占的權(quán)重）
Σ某專業(yè)各分項設計工作權(quán)重實際完成量百分比=本專業(yè)設計權(quán)重實際完成量百分比設計權(quán)重實際完成量百分比=Σ各專業(yè)設計權(quán)重實際完成量百分比
Σ各專業(yè)的權(quán)重=100%
設計進度百分比可以用設計權(quán)重實際完成量百分比表示，將它和設計計劃權(quán)重完成量百分比進行比較后，確定設計工作的進度偏差。
2.2.2 采購進度測量
（1）按照采購時所投入的人工時和所采購設備和材料的價格綜合測量采購進度。可以按照以下方法確定相應權(quán)重。
設備和材料所占的權(quán)重根據(jù)采購合同的價格分配，如表2所示。
（2）催交工作完成百分比可以按照以下公式計算
催交工作完成百分比=（催交的可交貨工作量÷總催交量）×80%
按以下公式定期檢查采購進度的完成情況當期某采購分項的權(quán)重實際完成量百分比=Σ當期某采購分項各工作的實際完成量百分比×當期該采購分項在總采購量中所占的權(quán)重
采購權(quán)重實際完成量百分比=Σ各采購分項的權(quán)重完成量百分比
采購進度百分比可用采購權(quán)重實際完成量百分比表示。
如此，將采購進度百分比與采購權(quán)重計劃完成量百分比相比較，即可測算采購工作的進度偏差。
2.2.3 施工進度測量
在施工工程量預算的基礎上測量施工工作的進度。如果施工工期比測量周期短，可采用不連續(xù)一次計量方法測量施工進度，若施工沒有完成，則施工進度計為0；若施工完成，則進度計為100%。如果施工工期比測量周期長，可采用連續(xù)計量方法測量施工進度，即當期施工進度完成量百分比=（施工交付物的實際完成工作量÷該項施工總量）×100%。
考慮到施工過程的復雜性和不可預見性，每一類檢測對象都可以按照施工工序劃分為不同的控制節(jié)點。當然，相應的工序權(quán)重應該根據(jù)施工工作的具體情況合理確定。采取單體/系統(tǒng)劃分時，可以按照下面的公式來測量施工進度
某單體/系統(tǒng)每一工序的權(quán)重實際完成量百分比=Σ單體/系統(tǒng)每一施工工序的實際完成量百分比×該單體/系統(tǒng)所占的權(quán)重
施工權(quán)重實際完成量百分比=Σ單體/系統(tǒng)每一工序的權(quán)重實際完成量百分比
施工進度百分比可以用施工權(quán)重實際完成量百分比表示。
將施工進度百分比與計劃進度百分比相比，即可測量施工工作的進度偏差。
2.2.4 總體進度測量
總體進度測量采用設計E（Engineering）、采購P（Procurement）、施工C（Construction）在整個EPC總承包項目中的權(quán)重值分別與其對應的實際完成工作量的百分比相乘的方法測量，用公式表示，即
設計E完成百分比×設計E權(quán)重+采購P完成百分比×采購P權(quán)重+施工C完成百分比×施工C權(quán)重=EPC總承包項目的實際完成百分比
如此，可以得到每一期實際完成的項目工作占EPC總承包項目全部工作量的百分比，將它與計劃相比，即可確定EPC總承包項目的總體進度偏差。
2.3 進度比較與分析
2.3.1 進度比較
如上測量方法，項目工期的影響程度通過對比實際進度與計劃進度即可得出。通過比較項目進度的方法，進而找出進度偏差的原因，制定對策，做好項目的進度管理。比較進度時經(jīng)常使用橫道圖、“香蕉”型曲線、列表、S型曲線、實際進度前鋒線等方法。
2.3.2進度偏差分析
（1）進度偏差用Δd表示，下面的式（1）反映了EPC總承包項目的進度偏差
式中，Δdt表示項目的進度偏差；tp表示項目已經(jīng)完成工作的實際時間；ts表示已經(jīng)完成工作的計劃時間。
（2）用掙值法分析EPC總承包項目的進度偏差，不僅反映了項目進度在時間上的偏差，而且與費用管理相結(jié)合，能夠分析偏差產(chǎn)生的原因。該方法用式（2）表示
式中，Δdc表示項目的進度偏差；cp表示已完工程的預算費用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP）；cs為計劃工程的預算費用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS）。
在式（1）、式（2）中，如果差額為正，表示實際工期較計劃提前；如果差額為負，表示實際工期比計劃延誤；若結(jié)果為0，表示實際進度與計劃進度一致。
在式（1）中，Δdt表示的項目進度偏差較為直觀地反映了項目進度的時間偏差；在式（2）中，Δdc表示在測量日期已完工作量的預算成本與計劃工作量的預算費用的差額，BCWP為已完工程量按照預算定額核計得出的費用，即掙值；BCWS為計劃工程量按照預算定額核計得出的費用。在項目實施過程中，由于人力資源、工作器械等因素與計劃有偏差，導致規(guī)定的任務不能按時完成，必然使預算的費用與計劃的不一致。這樣，項目在測量時，時間和費用就建立了必然聯(lián)系。式（1）反映的進度是相對的計劃時間，而式（2）反映的進度是固定的事實時間。
2.4 項目進展報告
通過對EPC總承包項目進度的檢測、測量、比較與分析，可以形成項目進展報告。項目進展報告一般有：項目計劃執(zhí)行報告、關(guān)鍵進度節(jié)點檢查報告、進度執(zhí)行狀態(tài)報告、項目變更報告、完成情況匯報、項目管理匯報等。
3 EPC總承包項目的進度調(diào)整與更新
項目在實施過程中，如果檢測到實際進度與計劃有偏差，應及時分析偏差原因及其影響，并對計劃進行調(diào)整，采取積極措施，以順利實現(xiàn)項目目標。調(diào)整項目進度的過程如圖1所示。
圖1 EPC總承包項目進度調(diào)整在調(diào)整EPC總承包項目進度時，應重點關(guān)注關(guān)鍵工作節(jié)點。若關(guān)鍵節(jié)點的實際進度比制訂的計劃提前，可酌情延長其后進行的耗費資源多或者直接費用高的關(guān)鍵工作，當然，延長期不能超過已完關(guān)鍵工作的提前量；如果關(guān)鍵工作的實際進度較計劃延后，應采取措施縮短后續(xù)關(guān)鍵工作的持續(xù)時間。如果檢測到進度偏差對項目的總工期產(chǎn)生不利影響，應根據(jù)實際情況，適當調(diào)整子項工作之間的邏輯關(guān)系，甚至調(diào)整關(guān)鍵路徑上子項工作的邏輯關(guān)系，以達到減縮工期的目的。對于非關(guān)鍵路徑上不影響工期的進度偏差，如果不超過其時差范圍，也可不作調(diào)整。必要時，可以增減工作項目，調(diào)整資源，滿足工期要求。
4 結(jié)語
綜上所述，進度管理是EPC總承包項目管理的重要組成部分，它的順利實施對項目的建成有極其重要的意義。項目進度管理發(fā)展到今天，從管理理念、管理技術(shù)、管理的人才、管理經(jīng)驗等方面已經(jīng)有了很大的進步和改觀，但與國外的先進水平相比還有很多的不足差距，還需要項目管理人員在工作實踐過程中，不斷的學習先進的管理技術(shù)，總結(jié)管理經(jīng)驗，不斷提高我國的EPC總承包項目的管理水平。
參考文獻：
【關(guān)鍵詞】公路工程 項目管理 質(zhì)量 進度
公路工程項目的質(zhì)量目標和進度目標之間是對立統(tǒng)一的。一方面，公路工程項目質(zhì)量、進度兩大目標關(guān)系之中存在著對立的一面.表現(xiàn)為：如果項目業(yè)主對工程質(zhì)量有較高的目標要求，那么就需要花費較多的建設時間和投入較多的資金，也就說，如果強調(diào)質(zhì)量目標，就不得不降低進度目標和投資目標，如果業(yè)主要搶時間.爭進度的完成工程目標.把工期目標定得很高.那么相應的質(zhì)量要求就適當下降，或者投資要相應的提高，也就說，如果強調(diào)進度目標，即需要降低質(zhì)量目標或者投資目標。
一、 公路工程項目質(zhì)量控制和進度管理的影響因素
1、從公路工程項目設計的方面來說， 高質(zhì)量的項目設計對整個公路工程項目建設的質(zhì)量具有重要的影響。合理的工程項目設計要考慮到各個方面的因素，例如經(jīng)濟、施工環(huán)境、社會條件等。但就目前而言，在公路工程項目建設中，并未重視項目設計。
2、從公路工程項目管理方面來說，有效的項目管理，可對工程 建設中的每個環(huán)節(jié)進行有效的管理，以保障公路工程項目的質(zhì)量。但在目前的公路工程項目建設中，項目管理工作并未得到其應有的效果，在管理中缺乏完善的管理制度，其體系也不 夠健全。
3、從工程施工方面來說，在公路工程項目施工中，含有許多不確定的因素影響著公路 工程項目的質(zhì)量。因而在施公前對材料的管理和制定施工計劃十分重要。除此之外，在施工 中，還要對施工的各個環(huán)節(jié)進行有效的管理，例如技術(shù)、施工設備等。
4、從人員方面來說，在公路工程項目質(zhì)量控制和進度管理過程中，實施的主體是人，而做出施工決策和進行施工的 也都是人，因而對人的管理相當有必要。人員的職業(yè)道德素質(zhì)，其是否具有工作責任心，是 否具有高超的專業(yè)技術(shù)，或是其身體素質(zhì)如何，都會對公路工程項目的質(zhì)量帶來影響。
5、從工程建設環(huán)境方面來說，公路工程項目的施工環(huán)境較為復雜，其施工的地質(zhì)條件、工程技術(shù)以 及氣象等環(huán)境因素，均會對公路工程項目的質(zhì)量控制和進度管理帶來一定的影響。
二、公路工程項目管理中的質(zhì)量管理
1.建立嚴格的質(zhì)量管理體系
為了保證工程質(zhì)量，我們可以通過建設單位與承包商，監(jiān)理單位與承包商來建立一個嚴密的質(zhì)量管理體系，這樣可以更好地便于工程監(jiān)理工作的開展，及全過程質(zhì)量管理的監(jiān)控工作。建設單位與承包商之間的關(guān)系是依據(jù)工程建設發(fā)包和承包合同或協(xié)議，構(gòu)成承發(fā)包的關(guān)系。建設單位與監(jiān)理單位是委托與被委托的關(guān)系，是根據(jù)監(jiān)理服務協(xié)議或是合同來確認職責、權(quán)限及經(jīng)濟的關(guān)系。而監(jiān)理單位與承包商是沒有任何經(jīng)濟關(guān)系，只是監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系。我們要建立以工程監(jiān)理為主要核心及檢驗和質(zhì)管的組織。監(jiān)理單位依據(jù)監(jiān)理辦法或相關(guān)合同，能夠獨立并公正的對建設單位或是承包商實行自己的監(jiān)理職權(quán)，來更好地保護雙方的利益。建設單位為了對施工單位進行質(zhì)檢和抽檢，可以組織出一個檢驗小組。施工單位自己也要成立一個施工點質(zhì)管小組，可以對本單位實施的工程進行自檢、專檢、互檢等。
2.對原材料的質(zhì)量控制。
對建筑材料的質(zhì)量控制應采 用“三把關(guān)，四檢驗”的制度，即材料供應人員把關(guān)，技術(shù)質(zhì)量檢驗人員把關(guān)，操作使用人員把關(guān)；檢驗規(guī)格，檢驗品種，檢驗質(zhì)量，檢驗數(shù)量。
3.施工工藝的質(zhì)量控制。
施工工藝也就是施工的技術(shù)標準， 由于現(xiàn)階段我國工程項目的特點是手工操作的比重占據(jù)工程項目過程的比例較大， 所以，加強對一線管理人員的培訓及對操作工人的技術(shù)交底至關(guān)重要。由于工藝的 執(zhí)行水平直接影響質(zhì)量的高低，因此嚴格執(zhí)行限定的工藝標準，加強檢驗至關(guān)重要。
4.施工工序的質(zhì)量控制。
工序質(zhì)量控制的目的就是要發(fā)現(xiàn)偏差和分析影響工序質(zhì) 量的制約因素，并消除制約因素，使工序質(zhì)量控制在一定范圍內(nèi)，以確保每道工序 的質(zhì)量。對于施工工序的控制有時并不太受重視。特別中有時候搶工期是，多種專業(yè)同在一個工作面的施工時要有一個底限，不能因為工期而破壞應該有的合理的工 作程序。另外良好的工序控制對于成品保護至關(guān)重要。
5.公路工程質(zhì)量驗收
加強公路工程試驗檢測力度，另一個重要方面還體現(xiàn)在分部、分項工程質(zhì)量的驗收環(huán)節(jié)上。中間交工驗收的結(jié)果，直接反映了一個分部（項）工程質(zhì)量的好壞，及工程質(zhì)量上存在的問題以及缺陷，是一個分部（項）工程施工成果的集中體現(xiàn)。因此，對于公路工程，除了要對施工現(xiàn)場質(zhì)量控制把關(guān)以外，還要及時對每一分部（項）工程進行質(zhì)量驗收，并且要及時進行階段性施工總結(jié)。把總結(jié)出的不足，能夠通過合理的辦法解決，避免在下一部分工程中出現(xiàn)。
三、加強公路工程施工進度管理
1要做出工程建設項目總進度目標和總計劃
這項工作是非常重要而細致的工作。進度計劃的編制涉及建設工程投資、設備材料供應、施工場地布置、主要施工機械、勞動組合、各附屬設施的施工、各施工安裝單位的配合及建設項目投產(chǎn)的時間要求。對這些綜合因素要全面考慮、科學組織、合理安排、統(tǒng)籌兼顧，才能有一個很好的進度規(guī)劃。
2、加強施工的總體協(xié)調(diào)性
僅僅是計劃肯定是不夠的，俗話說計劃趕不上變化，不可 預見的變更或者是外界環(huán)境的突變都是可能出現(xiàn)的，所以公路 工程施工的建設方和施工方要共同來進行總體的協(xié)調(diào)，整個工 程的施工進度和質(zhì)量管理要協(xié)調(diào)好。可以在施工的過程中保持 設計與施工主體方案動態(tài)變動，以達到總體和個體的協(xié)調(diào)、計劃和實際的協(xié)調(diào)。
3、加強技術(shù)管理力度
技術(shù)是加快施工進度最重要的部分，相關(guān)工作人員要在規(guī) 定的時間內(nèi)編制完成所需圖紙和方案，并進行相應技術(shù)交底， 使得施工人員有足夠的時間來理解、消化并結(jié)合到實際工程中 去，甚至還可以從工程的角度給出可行的優(yōu)化建議
四、加強項目管理中質(zhì)量和進度的協(xié)調(diào)
1、配合關(guān)系的協(xié)調(diào)。包括施工單位、建設單位、設計單 位、分包單位、供應單位、監(jiān)理單位之間在配合關(guān)系上的協(xié)調(diào) 和步調(diào)一致，以達到同心協(xié)力之目的。
2、約束關(guān)系的協(xié)調(diào)。主要是了解和遵守國家及地方在政 策、法規(guī)、制度等方面的制約，取得行政主管部門的指導和許 可。工程項目實施周期長，只有處理好項目內(nèi)外的大量復雜關(guān) 系，能保證項目目標的實現(xiàn)。
五、結(jié)束語
由于公路工程龐大、復雜導致公路 工程施工容易遇到一些問題，因此需要多方參與，共同來提高 公路工程建設的質(zhì)量管理和進度管理，使得交通建設的成效才 能夠體現(xiàn)出來，為所有人提供更好、更貼心的交通服務。
參考文獻：
關(guān)鍵詞:工程項目 進度管理 控制方法
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
一、工程項目進度管理的含義與進度管理方法
工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制進度計劃,并將該計劃付諸實施。在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現(xiàn)的偏差分析原因,通過采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃,直至工程竣工、交付使用。進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現(xiàn),即工程項目的工期。
目前,國內(nèi)、外進度控制管理的方法有許多,主要有甘特圖法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、行政干預法和網(wǎng)絡計劃技術(shù)等方法。包括:甘特圖法、行政干預法、網(wǎng)絡計劃技術(shù)。
二、工程項目進度管理標準的設定
工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象,那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制,因此工程項目進度管理必然首先要求設相應的控制標準,這就是目標工期。施工承包企業(yè)在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇:
(1)以預期利潤標準確定目標工期
(2)以費用工期標準確定目標工期
(3)以資源工期標準確定目標工期
三、工程進度管理中存在的問題
1、制約因素多,管理不到位
工程項目在實施過程中,影響進度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題、物資供應問題、風險問題、以及其他建設相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。管理組織上不能夠保證進度目標的實施,人浮于事,重關(guān)系、輕能力現(xiàn)象嚴重,導致執(zhí)行能力很差。項目成員只關(guān)心自己是否得利,而不管項目目標是否順利實現(xiàn)。缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制,目標分解不夠明確,在進度滯后的情況下找不到直接的負責人,各部門人員之間相互扯皮,最終不了了之。由于沒有明確的責任又缺乏合作精神,項目成員的積極性調(diào)動不起來,對進度目標也就很漠然。
2、沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系
工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的,可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關(guān)系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用。進度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進度會影響到工程質(zhì)量的高低,由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件,可能就會影響到質(zhì)量。可是,在實際的施工過程中,承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。
四、加強進度管理的對策
1、建高效團隊,實施科學管理
如果項目組織成員工作效率低下、組織機構(gòu)臃腫、成員之間缺少合作精神、團隊意識淡薄、人員流動頻繁,就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力,出現(xiàn)1+ 1< 1的情況,這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施,不能對施工現(xiàn)場實施有效的管理,后果是很嚴重的,所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經(jīng)理部的領導和主要成員。加強成員彼此之間的合作,培養(yǎng)團隊精神,構(gòu)建團隊文化,發(fā)揮團隊知識。有了高效的團隊,再運用國內(nèi)外先進的項目管理模式和管理方法,實施標準化、程序化作業(yè),制定各項規(guī)章制度,規(guī)范團隊成員的行為,在進度管理上以項目經(jīng)理為進度目標責任中心,對進度目標合理分解,使責任分配到人;制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵;在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度、要工期,營造一個積極的工作氛圍,才能保證進度目標的實現(xiàn)。
2、以進度計劃為主,制定其他計劃
進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導今后的工作,導致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。
3、制定一個切實可行的工程計劃,進行項目進度計劃的檢查與評價
這計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監(jiān)理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設方根據(jù)各方計劃,合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃,再反饋各方實施,并及時聽取各方意見,及時調(diào)整。
關(guān)鍵詞：項目施工進度管理
Abstract: the construction progress management, directly affects the survival of the project. This paper is how to manage construction progress about some experience.
Keywords: project, construction, schedules, management
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
隨著我國經(jīng)濟發(fā)展需求的日益增長，建設項目越來越多，規(guī)模越來越大，業(yè)主制定的施工工期卻不盡合理，工期要求越來越短。因此，工程項目的施工進度管理是施工單位管理中不可或缺的重要一環(huán)，有著極其重要的地位與作用。本文對建筑工程項目施工進度的管理談一些體會。
一、施工進度管理的地位與作用
施工企業(yè)的工程任務是通過艱苦投標競爭倒手的，企業(yè)和建設單位簽定的合同各項條款要求最終會轉(zhuǎn)移到以項目管理為中心的項目部上來，企業(yè)的各項經(jīng)濟指標也要通過項目承包目標分解到項目上來，因此企業(yè)必須建立和完善以工程項目承包為基點的項目管理模式，以實現(xiàn)工程項目的工期、質(zhì)量、成本等各項目標。
進度控制的目標與成本控制、質(zhì)量控制的目標既是對立的，又是統(tǒng)一的，一般說來，進度快就要增加成本，但工期提前也會提高效益；進度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴格也可能影響進度，但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質(zhì)量與投資三個目標是一個系統(tǒng)，項目經(jīng)理部就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質(zhì)量好。
二、施工進度管理存在的問題
1、制約因素多，管理不到位
工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題、物資供應問題、風險問題、以及其他建設相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進行分析，制定應急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標的實施，人浮于事，重關(guān)系輕能力現(xiàn)象嚴重，導致執(zhí)行能力很差。項目成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管項目目標是否順利實現(xiàn)。缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之。由于沒有明確的責任又缺乏合作精神，項目成員的積極性調(diào)動不起來，對進度目標也就很漠然。不可否認現(xiàn)在有些施工企業(yè)的管理水平確實有限，只是一味為了中標，在取得項目之后就輕視了具體的實施過程，以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進度目標一直不能按期完成。
2、進度實施與資源配備不協(xié)調(diào)
施工進度計劃的順利實施和正常運行，在很大程度上取決于人力、物力、財力等相關(guān)資源的到位情況和匹配度。在強調(diào)工程項目施工進度控制的同時，也要綜合考慮到相關(guān)資源對施工進度實施的影響和配合程度。因為項目進度的實施只有在資金、人力、物力、施工條件等都跟得上施工計劃進度的要求時，才能確保實際施工進度有保障、有步驟的實施和運行，否則將會導致工程進度的延緩甚至誤期。
3、跟蹤力度不夠，計劃調(diào)整不及時
施工進度計劃在實施的過程中，由于對計劃進度實施的跟蹤力度不夠，信息反饋不及時，因而當現(xiàn)場的施工環(huán)境及外部的客觀條件已經(jīng)發(fā)生了變化甚至已經(jīng)阻礙了原計劃的施行時，原進度計劃由于沒有得到及時地調(diào)整，從而使得項目進度的實際實施陷入了滯后盲目的無序狀態(tài)，最終導致了施工項目進度控制目標的無法實現(xiàn)。
因此，在項目進度的實施控制過程中，必須不斷地關(guān)注施工條件及內(nèi)外主客觀環(huán)境的變化，及時發(fā)現(xiàn)問題并不斷調(diào)整計劃，使施工進度計劃和客觀實際情況相符合，才能保證施工進度計劃的指導性和科學性，才能確保施工項目總進度目標順利得以實現(xiàn)。
4、沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系
工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關(guān)系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了，承包商一搬都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了?？墒怯捎谫|(zhì)量不達標得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認可又返工，接著是進度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環(huán)，最終的結(jié)果是進度越來越拖后，成本也越加越多。
三、加強項目進度管理的措施
1、建高效團隊，實施科學管理
如果項目組織成員工作效率低下，組織機構(gòu)臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力，出現(xiàn)1+ 1
2、完善項目進度管理體系
（1）施工進度計劃系統(tǒng)。為了對施工項目實行進度控制，首先必須編制施工項目的各種進度計劃。其中有施工項目總進度計劃、單位工程進度計劃、分部分項工程進度計劃、季度和月(周)作業(yè)計劃，這些計劃組成一個施工項目進度計劃系統(tǒng)。計劃的編制對象由大到小，計劃的內(nèi)容從粗到細。編制時從總體計劃到局部計劃，逐層進行控制目標分解，以保證計劃控制目標的落實。執(zhí)行計劃時，從周作業(yè)計劃開始實施，逐級按目標控制，從而達到對施工項目整體進度目標的控制。
（2）施工進度實施組織系統(tǒng)。施工項目實施過程中的各專業(yè)隊伍都是遵照計劃規(guī)定的目標去努力完成一個個任務的。項目經(jīng)理和有關(guān)勞動調(diào)配、材料設備、采購運輸?shù)雀髀毮懿块T都按照施工進度規(guī)定的要求進行管理、落實和完成各自的任務。項目部各級負責人，從項目經(jīng)理、施工隊長、班組長及其所屬全體成員組成了施工項目實施的完整組織系統(tǒng)。
（3）施工進度控制組織系統(tǒng)。為了保證施工項目進度實施，自公司經(jīng)理、項目經(jīng)理、一直到作業(yè)班組都設有專門職能部門或人員負責對項目檢查匯報，統(tǒng)計整理實際施工進度的資料，并與計劃進度比較分析和進行調(diào)整等工作。當然，不同層次人員負有不同進度控制職責，相互分工協(xié)作，形成一個縱橫連接的施工項目控制組織系統(tǒng)。所以，無論是控制對象，還是控制主體；無論是進度計劃，還是控制活動都是一個完整的系統(tǒng)。進度控制實際上就是用系統(tǒng)的理論和方法解決系統(tǒng)問題。
3、加強進度控制計劃的跟蹤檢查與調(diào)整
在建設工程項目進度控制的實際執(zhí)行過程中,由于項目主客觀條件的變化應及時跟蹤檢查進度控制計劃的執(zhí)行情況,出現(xiàn)進度偏差,及時采取措施,進行必要的調(diào)整和動態(tài)控制。在工程項目具體實施過程中,我們按照建設工程項目進度控制工作的管理程序,有組織、有計劃、科學合理地做好工程項目進度控制的各項工作。在工程月進度控制計劃、工程三月滾動控制計劃及工程進度控制執(zhí)行情況報告中,明確提出切實可行的改進措施。合理壓縮影響工程總進度控制目標的部分工程子項設計進度計劃,要求在條件具備的前提下提前完成工程設計,確保及時提供工程招投標及大型設備采購工作所必須的設計資料,使工程招投標及大型設備采購工作按工程進度控制目標正常進行。同時合理壓縮建設工程的施工周期,加強工程現(xiàn)場的組織管理與工作協(xié)調(diào),對工程項目的系統(tǒng)進度控制計劃進行必要的調(diào)整和動態(tài)控制,以指導下一階段各項工程進度控制計劃的順利實施。
4、注重進度、質(zhì)量與成本控制的協(xié)調(diào)
進度、質(zhì)量和成本控制是施工項目的核心要素。要保證這三個要素的正常協(xié)調(diào)，必須處理好業(yè)主、施工單位、監(jiān)理三方的關(guān)系。在工程項目實施過程中，要做好工期、質(zhì)量、成本控制的協(xié)調(diào)，最終目目標就是降低工程成本和提高工程質(zhì)量、提高經(jīng)濟效益和社會效益，創(chuàng)建高質(zhì)量、高效益的精品工程。
5、建立進度追蹤檢查及考核制度
對施工進度進行追蹤檢查和考核，是對施工進度計劃實施情況的一種具體考量和評價。進度計劃檢查可定期進行，也可根據(jù)實際情況和需要進行不定期的檢查。跟蹤檢查的時間和收集數(shù)據(jù)的質(zhì)量，將在一定程度上直接影響計劃控制工作的質(zhì)量和效果。進度計劃的檢查應包括下列內(nèi)容：工作量的執(zhí)行情況和完成情況、資金使用與物資消耗及其與進度的匹配情況、實際進度和計劃進度的對比情況等。對進度計劃進行檢查操作之后，就應把檢查得到和獲知的實際情況整理成分析報告。上報主管部門和項目部高層管理人員。
為了驗證進度計劃的實施情況，還應當對計劃的實施建立一個相應的管理考核制度，以保證計劃的實施運行、完成和最終評價。計劃考核制可以分為三個層次：第一層次為施工合同中業(yè)主對施工方的項目施工進度要求條款的考核；第二層次是對根據(jù)進度計劃分配職權(quán)和任務的各部門、各人員實際工作情況的考核；第三層次是對實際施工進度質(zhì)量的考核。這三個層次的考核，不僅能充分掌握施工項目的實際運行情況，了解各分工部門的工作進展和效率，也可以激勵內(nèi)部員工的責任意識和緊迫感，調(diào)動廣大員工的積極性，確保進度計劃能夠最終實現(xiàn)。
四、結(jié)束語
綜上所述，項目施工進度管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，施工進度的順利實施，既需要參建各方的共同協(xié)作努力，也需要整個社會提供一個良好的建設環(huán)境，為建設項目按照擬定的計劃實施創(chuàng)造有利的條件。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：電力工程；施工；進度管理
中圖分類號：TU407.9 文獻標識碼：A
進度管理是指對工程項目實施過程中的工作內(nèi)容、工作周期、工作程序等進行編排，以保證電力工程的正常施工。在工程施工過程中要時刻對施工現(xiàn)狀進行觀察、分析，以確認工程進度是否符合之前的進度管理，對不符合的現(xiàn)狀要進行分析、調(diào)整，以保證工程的順利實施、完成。我國近年來電力行業(yè)發(fā)展迅速，而企業(yè)之間的競爭也日趨激烈，相互也加快了自己的項目管理，以提升自己的競爭力。所謂項目管理就是指在規(guī)定的工期、資金內(nèi)保證質(zhì)量地對工程各方面進行策劃和管理，以保證按時按質(zhì)完成工程。而進度管理則是工程項目管理的關(guān)鍵內(nèi)容?？偟膩碚f，速度慢時，需要投入的資金就增多，但只要能按進度完成任務也可以保證一定收益；而速度快雖然可以縮短工期，但可能對工程質(zhì)量有影響，因此在保證進度的情況下也要保證質(zhì)量，減少返工率，這無形中也增大了收益。要想工程項目施工進度快、投資省，又要質(zhì)量好，就必須進行合理安排，對施工的進度進行合理的規(guī)劃和安排。
1影響工程進度的因素
1.1工程相關(guān)各方的影響：施工單位對工程項目的進度起著直接決定作用，此外，提供設備的單位、運輸單位等都可能對施工進度造成影響。在這些影響因素中，圖紙設計不合理及相關(guān)部門對設計方案的不定期修改是影響施工進度的最大因素。
1.2施工周圍地理環(huán)境的影響：在施工過程中，周圍的施工環(huán)境與設計方案的預期不一樣，比如突降大雨、地下障礙物，水溫地質(zhì)出現(xiàn)差池等都可能影響工程施工進度。
1.3技術(shù)方面的影響：施工人員在工程建設過程中的錯誤技術(shù)操作是導致施工事故的重大隱患。此外，新結(jié)構(gòu)、新技術(shù)、新材料等的進入工程也可能帶來質(zhì)量上的問題，無形中影響了施工進度。
1.4不合理分配管理的影響：施工過程中的不合理人員分配、設備搭檔等都會影響進度執(zhí)行，進而影響工程的完成。
2工程項目的進度控制原理
2.1系統(tǒng)控制：把工程項目的進度管理當作一個系統(tǒng)，然后根據(jù)各個階段制定管理計劃，形成一個項目管理系統(tǒng)，最終實現(xiàn)對項目具體事務的編排規(guī)劃。
2.2彈性控制：電力工程項目的施工技術(shù)復雜、工期長等特點決定了其進度管理的復雜性，在無法對工程施工進行根本有效的規(guī)劃管理之前，讓工程項目的進度管理工作保持一定的彈性是有必要的。
2.3分工協(xié)調(diào)控制：把對進度管理工作劃分為縱向和橫向兩個控制系統(tǒng)，縱向控制系統(tǒng)由監(jiān)理員、專業(yè)監(jiān)理工程師及項目監(jiān)理工程師組成；橫向控制系統(tǒng)由技術(shù)人員、工程師、項目經(jīng)理組成。
2.4封閉循環(huán)控制：將項目施工進度計劃按照計劃、實施、調(diào)整及協(xié)調(diào)劃分為四個階段，形成一個封閉的控制體系。在項目施工偏離計劃的時候，要及時將問題反饋到循環(huán)控制系統(tǒng)，進行分析，然后做出相應調(diào)整，最終讓施工進度回歸計劃的軌道。
3如何做好工程項目的進度管理工作
3.1施工前的管理準備工作
嚴格禁止違規(guī)操作：將《電力工程施工現(xiàn)場管理》等相關(guān)條例的規(guī)定作為施工管理和施工進度控制的規(guī)范，嚴格督促員工及管理人員按其要求執(zhí)行。
2.培養(yǎng)相關(guān)工作人員的素養(yǎng)：負責操作、管理、技術(shù)指導等的項目工作人員素質(zhì)的提高是提升項目施工進度管理的基本前提。要加強對工作人員的素質(zhì)培養(yǎng)，利用各種交流學習的機會提升他們的整體素養(yǎng)水平。
完善施工制度和工作程序：在施工過程中要制定有效的施工規(guī)范制度，建立完善的工作程序，并督促工作人員自覺遵守。要加強質(zhì)量檢測，以質(zhì)量保發(fā)展。
施工前的占地賠償：電力工程項目往往規(guī)模龐大，而且是面向群眾的，在開工過程中難免會與民眾的私人用地發(fā)生矛盾。要在施工之前就解決好用地賠償問題，對土地的占有者給予合理的補償，以保證施工過程的順利進行，最終按時完成任務。
3.2施工階段的進度管理
進度計劃的審核：在項目施工之前，要對項目的進度計劃進行細致的分析，結(jié)合工程實際、工期長短、質(zhì)量要求、材料供應等各方面進行評價，如果計劃不合理則要進行調(diào)整，以保證一份合理的進度計劃，推動施工進程的正常發(fā)展。
控制好施工階段的項目進度：項目施工過程中，監(jiān)理工程師要隨時對工程的進展進行跟蹤調(diào)查了解，然后制定關(guān)鍵程序的施工事件，以此控制整個工程項目的進度。當工程的進展與計劃制定的不相符時，要對計劃方案記錄分析，在確定計劃方案正確之后調(diào)整施工力度，以推動其跟上計劃進度，按時完成項目。
3.3如何衡量施工階段的項目進度
施工階段的工程項目進度一般是用已完成的工程與總工程量的百分比來表示，它能夠比較準備地表明現(xiàn)有工程進展到什么階段，然后以此為依據(jù)，監(jiān)理工程師可以對計劃方案或項目進度進行調(diào)整，保證工程進度維持在正常水平。
3.4盡量減小設計方案的變化帶來的影響
在施工階段如果遇到不測，施工單位必須到施工地點進行考察，分析計劃方案，綜合考慮決定需要進行改動的計劃內(nèi)容，然后通知監(jiān)理工程師對項目施工進度進行調(diào)整。調(diào)整計劃要盡可能地保持與施工進度的一致，以期按時完成工程項目。
3.5施工過程中的進度與質(zhì)量關(guān)系
在施工過程中常常會發(fā)現(xiàn)進度和質(zhì)量不能兩全的矛盾局面，要加快進度就要降低質(zhì)量要求，要保證高質(zhì)量就會使進度減慢。在這種情況下，監(jiān)理工程師要根據(jù)相關(guān)法律規(guī)定，制定合理的質(zhì)量標準，然后在保證質(zhì)量的前提下采取各種措施協(xié)調(diào)變動保證進度，以期在保證質(zhì)量之后保持較快的進度。
結(jié)束語
進度管理工作決定著施工的速度和完成質(zhì)量，各電力工程單位要對此給予高度重要，做好施工前的進度計劃和管理工作，在施工過程中嚴格按照制定的進度規(guī)劃來開展工作，并且根據(jù)具體情況對其評價和調(diào)整，保證施工過程的順利高效完成?？傊瑧撏ㄟ^綜合分析影響工程施工進度的各種因素，科學制定合理的進度管理計劃，合理運用各種手段控制施工時的進度，使工程進度達到可控、高效的目的。這樣才能實現(xiàn)工程的如期運行和完成，實現(xiàn)工程項目投資效益最大化的目標。
參考文獻
[1]崔慶瑞.施工項目進度控制[J].中華園林網(wǎng).2006(9).
[2]張思.論電力建設工程項目施工中的進度管理.
關(guān)鍵詞：工程項目；施工進度；管理控制
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A
引言
建筑施工項目進度控制的方法主要包括建筑工程的規(guī)劃方法，建筑施工項目進度規(guī)劃是指通過科學的手段，對施工項目總進度進行控制目標、分進度控制目標的有效劃分，并按照這些劃分作出建筑施工項目進度進度計劃。建筑施工項目進度控制指的是在建筑施工項目落實的時候，加大對建筑施工項目施工實際進度與建筑施工項目計劃進度的比較，通過比較發(fā)現(xiàn)存在的偏差并進行及時的糾正。建筑施工項目進度協(xié)調(diào)指的是協(xié)調(diào)與建筑施工項目施工進度參與單位的進度關(guān)系【1】。
1、工程項目施工進度的管控的重要性
在建筑工程中，安全控制、進度控制、質(zhì)量控制是工程中的三大控制。在一直以來的控制中，人們的重視意識以及國家出臺的相關(guān)規(guī)定都是針對安全控制和質(zhì)量控制而言的，但是在三者中，進度控制與另兩者有著密切的聯(lián)系，內(nèi)部存在著相對性的矛盾，所以對進度控制的忽略必然會影響施工建筑的經(jīng)濟效益與社會效益，尤其是特大型的基礎設施工程，按期完成或者提前完成不僅可以節(jié)約相關(guān)的經(jīng)濟用，而且還可能會因為效率的優(yōu)勢給企業(yè)帶來良好的可能轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益的社會評價。
2影響工程項目施工進度的因素
2.1自然條件
相同的建筑物處于不同的建設環(huán)境之中，而建筑工程的施工一般會受到地形地貌、水文氣候環(huán)境、地理位置等周圍環(huán)境的影響，如果工程建設的周圍環(huán)境對施工有著不利的影響，則會嚴重的影響工程的達標，例如建筑工程的場址處于山區(qū)或者其他交通不便的地區(qū)、地形復雜、施工場地狹窄等地理位置，在加上惡劣的環(huán)境，則會嚴重的影響工程進度的控制。反之，如果建筑工程的施工環(huán)境優(yōu)，且交通四通八達、地理環(huán)境好，則會對施工進度產(chǎn)生有利的影響。
2.2技術(shù)方案
建筑施工單位如果在施工的過程中采取技術(shù)措施不當，容易在建筑施工中發(fā)生技術(shù)事故，從而影響建筑工程的工期進度，尤其是施工人員對于那些新材料、新結(jié)構(gòu)又缺乏經(jīng)驗，無法保證質(zhì)量，從而影響了工程的進度。
2.3施工組織
建設施工的過程一般都是采取的流水施工作業(yè)，如果建筑企業(yè)對于施工過程組織不合理，勞動力和機器搭配不協(xié)調(diào)，同樣會影響建筑施工工程進度。
2.4人為因素
在工程建設中，人是項目建設的主體。在項目建設的具體控制以及新日常項目管理、操作、施工的過程中，都離不開人的參與，人是影響工程進度最為關(guān)鍵的因素。如果工程管理都是一些管理能力強、業(yè)務綜合素質(zhì)高的人進行參與，同時，工程施工是由具有較強責任心、經(jīng)驗豐富的人來完成，則施工進度一般而言會得到很好的控制。但是如果管理人員業(yè)務水平差、自身能力較差，工人施工經(jīng)驗欠缺、責任心低，則進度往往會較難控制，不能夠滿足需求【2】。業(yè)主出于既得利益的驅(qū)使，自然對工程項目的工期要求相當緊迫，為了追求工程進度，一些業(yè)主往往在招標文件中不顧一切地壓縮施工時間，但不能正確而又合理地給出一個工期要求，從而一開始就造成工程進度控制的被動與先天不足。
2.5其他因素
除了上述之外，在工程建設過程中，可能會遇到其他一切不可控因素的影響，包括各個單位之間的不正當競爭、經(jīng)濟制裁、通貨膨脹、實驗失敗等因素。因此，在正式工程動工之前，除了需要編制質(zhì)量計劃、安全計劃之外，還需要編工程進度計劃。由于影響工程建設的因素眾多，因此，工程計劃進度的編制是一項復雜的、全面的工作。工程施工進度計劃作為工程建設中的重要指導文件，需要在施工前，針對工程的特點進行合理的編制，只有合理的施工進度計劃才能夠保證施工項目進度按照計劃順利完成。
3強化工程項目施工進度控制和管理的措施
3.1施工前的管理措施
在設計建筑工程之前，需要對設計招標制度和管理程序進行嚴格的執(zhí)行，嚴格的執(zhí)行國家設計作業(yè)的定額，加強對施工現(xiàn)場的管理審查，做好會審圖紙工作，盡最大的努力減少設計工作中的錯誤和不足的地方，保證工程的質(zhì)量。在正式動工工作之前，可以采取技術(shù)交底的方式，具體操作人員和工程設計人員需要做好技術(shù)交底工作，認真的對文件進行分析研究設計，及時的發(fā)現(xiàn)文件中的不足，并快速的解決問題，避免把問題帶到施工中，盡最大的努力將不利的因素控制在最小的范圍之內(nèi)。技術(shù)人員和管理人員需要學習和掌握施工技術(shù)規(guī)范、招標文件施工工藝流程等，建筑工程的招標人員需要嚴格的貫徹招投標制度，要選擇資質(zhì)完備、有充分的人員配置以及技術(shù)經(jīng)濟綜合實力強的承包商。同時，在簽訂合同的過程中，要對施工合同進行規(guī)范，明確的劃分和界定各個方面的責任人、作業(yè)的范圍以及權(quán)利等，需要對合同的工期以及違反合同的懲罰措施等進行明確，從而避免工程在進行中糾紛的發(fā)生。
3.2加強施工進度合同安全管理
合同是施工項目簽訂的施工進度約定，目的是為了保證施工項目按時完成。因此施工單位必須重視起合同管理，在工程前期，施工單位和建筑單位要考慮可能發(fā)生的意外情況，并根據(jù)自身施工的實際能力為自己保留一定的余地，確保施工單位能夠按時完成任務。另外雙方要明確其合同上雙方的法律責任和義務，避免發(fā)生糾紛。雖然建筑施工工程的質(zhì)量非常很要，但是安全更為重要，一旦出現(xiàn)了安全問題，施工進度就會受到嚴重影響，甚至長時間被擱置而不能開工，造成工程延期完成，給施工單位帶來的不僅僅是經(jīng)濟上的損失，更重要的是信譽受損，對日后的合同伙伴的吸納是極為不利的。因此，施工單位必須做好安全方面的控制，以協(xié)助工程進度的控制。在這項工作中，施工單位可以對施工人員進行崗前培訓，包括相關(guān)的安全培訓、操作規(guī)范培訓等，從根本上避免安全事故的發(fā)生。
3.3增強施工進度控制
建筑工程的進度控制成為了施工管理工作的重中之重，項目的管理人員必須有明確的指導思想，增強建筑施工進度的意識，還要正確處理好建筑施工的質(zhì)量和進度的關(guān)系，加強進度控制力度和控制措施，對建筑施工的計劃資料進行詳細的整理和審核，對于在施工中的各階段的材料的用量、資金的流動，做好詳細的預算，并及時的跟進，做好對施工計劃和審核制度。當出現(xiàn)不合理不完善的時候，及時的修改，鼓勵一些新的理念出現(xiàn)在建筑施工中。很多建筑施工單位沒有意識到這一點，所以在建筑施工之中，提高工程的進度控制，加強在建筑施工過程中檢驗和監(jiān)督，讓施工單位和單位都要端正思想和態(tài)度，樹立好時間概念，提高了建筑工程效益，明確好建筑施工進度控制的重要性，充分的做好監(jiān)督和指導的工作【3】。
3.4提高施工技術(shù)控制管理
在施工進度的管理中，施工技術(shù)管理是施工任務能夠順利按時完成的基礎，因此，施工進度管理人員要對施工的全過程進行控制管理。首先，為了防止在施工過程中發(fā)生技術(shù)變更或者設計變更，需要反復認真分析施工設計階段的進度規(guī)劃和施工技術(shù)規(guī)劃，從而確保審批的施工總計劃、施工季度計劃、月旬計劃能夠順利完成。同時施工單位也要對設計方案和設計圖紙進行認真研究，確保所有施工細節(jié)和技術(shù)都合理規(guī)范，使得施工內(nèi)容能夠有效承接。其次，施工單位必須認真記錄施工進度各個方面的情況，并建立一套完整的信息系統(tǒng)平臺，可以方便記錄施工情況，同時可以方便承包方和監(jiān)管單位進行查看。最后，若在施工過程中由于環(huán)境技術(shù)或者材料設備等外部影響因素導致了施工超期，施工單位就要對其的進行改進和調(diào)整。
3.5提升工程項目施工進度的控制有效性
要促使事物朝有利的方向發(fā)展，無論在什么時候經(jīng)濟杠桿都是行之有效的重要手段之一，建筑工程項目項目進度控制也不例外。建設單位要想取得好的建筑工程項目進度控制效果，實現(xiàn)工期目標，必須突出強調(diào)建筑項目施工單位的工期違約責任，并且形成具體措施在進度控制過程中就對企圖拖延、蒙混工期的建筑項目施工單位起到震懾作用。
結(jié)束語
進度控制是工程項目中人員、機械、材料、方法、環(huán)境的互動，直接或間接地影響施工進度，這些影響因素分散在各部門、各個環(huán)節(jié)，是涉及全員參與的系統(tǒng)管理。因此，應該加大進度控制的宣傳力度，參與施工的全體干部、全體職工必須認識到控制好施工進度的重要性與必要性，實現(xiàn)全體人員參與進度控制、有效控制施工進度。
參考文獻
[1]強媛媛.工程中施工進度的控制和管理策略分析[J].城市建筑,2013,08:81.
關(guān)鍵詞：進度管理；技術(shù)創(chuàng)新；重要性；發(fā)展
Abstract: The rich information resources is an important premise and the foundation of project management, electric power construction project to strengthen can provide relevant resources and information for technology innovation, progress management can not only improve the accuracy and reliability of technology innovation, but also accelerate the development of project management, combined with the characteristics of the current schedule management, discusses its importance in project management, combined with the practice of the technology innovation effectively.
Keywords: schedule management; technological innovation; importance; development
中圖分類號：U615.1文獻標識碼：A 文章編號：
電力工程項目施工是現(xiàn)代化背景下利用計算機等高科技對技術(shù)資料和信息進行收集、存貯和檢索，并實現(xiàn)網(wǎng)絡化和自動化操作，可以實現(xiàn)進度管理和施工過程一體化的工作。作為電力工程項目施工可以為項目管理提供非常好的信息資源和科學的管理水平[1]。施工現(xiàn)場進度管理是根據(jù)工程項目的進度目標，編制經(jīng)濟合理的進度計劃，并據(jù)以檢查工程現(xiàn)場進度計劃的執(zhí)行情況，若發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行情況與計劃進度不一致，應及時分析原因，并采取必要的措施對原工程進度計劃進行調(diào)整或修正的過程。工程現(xiàn)場進度管理的目的就是為了實現(xiàn)最優(yōu)工期，多快好省地完成任務。
1電力工程項目進度管理的內(nèi)涵
電力工程項目的施工特點，尤其是較大和復雜的施工項目工期較長，決定了影響進度的因素較多。編制計劃和執(zhí)行控制施工進度計劃時必須充分認識和估計這些因素，才能克服其影響，使施工進度盡可能按計劃進行。電力工程現(xiàn)場進度管理是一個動態(tài)、循環(huán)、復雜的過程，也是一項效益顯著的工作。進度計劃控制的一個循環(huán)過程包括計劃、實施、檢查、調(diào)整四個小過程。計劃是指根據(jù)施工項目現(xiàn)場的具體情況，合理編制符合工期要求的最優(yōu)計劃；實施是指進度計劃的落實與執(zhí)行；檢查是指在進度計劃的落實與執(zhí)行過程中，跟蹤檢查實際進度，并與計劃進度對比分析，確定兩者之間的關(guān)系；調(diào)整是指根據(jù)檢查對比的結(jié)果，分析實際進度與計劃進度之間的偏差對工期的影響，采取切合實際的調(diào)整措施，使計劃進度符合新的實際情況，在新的起點上進行下_輪控制循環(huán)，如此循環(huán)進行下去，直到完成施工任務。通過進度計劃控制，可以有效地保證進度計劃的落實與執(zhí)行，減少各單位和部門之間的相互干擾，確保施工現(xiàn)場工期目標以及質(zhì)量、成本目標的實現(xiàn)。確定現(xiàn)場進度管理目標時，必須全面細致地分析與電力工程進度有關(guān)的各種有利因素和不利因素，只有這樣，才能訂出一個科學、合理的進度管理目標[2]。
2傳統(tǒng)電力工程項目施工存在的問題
2.1進度管理方法陳舊、信息化管理效率較低
由于傳統(tǒng)的電力工程項目施工方式的影響，使得在信息化應用方面不充分，首先是一些進度管理收集和整理部門普及信息化還不到位，一些中層管理者不愿使用信息化工作，而是讓助理或下屬部門來執(zhí)行，特別是信息化管理方面沒有設置專門的機構(gòu)來進行輔導和溝通，導致一些科技人員不愿去學習新的信息軟件，或者學習的比較緩慢，這樣一些工作的開展就會滯后，如果等他們能夠真正掌握信息化軟件，很多工作都已經(jīng)堆積在一起，就失去了時效性和即進性[3]。
2.2繁雜的條條框框致數(shù)據(jù)信息傳輸較慢
由于電力工程項目施工的監(jiān)督與管理，使得科技工作人員在進度管理過程中限制人的主觀能動性，沒有發(fā)揮出人的積極性和創(chuàng)造性，從管理人員到文件到一個機械的表演并沒有提及，同時管理內(nèi)容和新生活動困難快速響應處理，也只能是被動地等待上級的指示。在正常情況下，來自上級的信息來實現(xiàn)的較低級別的部門，部門不接受對方的指示。
2.3信息化建設注重硬件的更新而忽視軟件的升級
在絕大多數(shù)項目管理部門目前存在的同質(zhì)化問題，只專注于辦公硬件更新的投資，更重要的是對軟件進行升級，一個好的全面的系統(tǒng)能夠節(jié)約更多的時間讓進度管理部門人員進行其他事項的工作，從而提高工作效率。在計算機上安裝的進度系統(tǒng)軟件，往往只是扮演角色的印刷材料，許多項目管理部門的管理人員往往認為，計算機只是一種輔助科技部門，它是很難的計算機管理發(fā)揮了積極作用，產(chǎn)生了信息資源的巨大浪費[4]。
3新形勢下進度管理在項目管理中的重要性及對策
電力工程項目施工在項目管理中不僅僅只是資料服務工作或者一種協(xié)助作用，而且還承擔著非常重要的角色，就是項目管理的一部分。當前項目管理的特點是新技術(shù)層出不窮，原有的技術(shù)文獻已經(jīng)無法滿足當前項目管理的要求，就需要更多的更廣的去收集進度資料。組織措施主要是指落實各層次的進度管理的人員、具體任務和工作責任；建立進度管理的組織系統(tǒng)；按著施工項目的結(jié)構(gòu)、進展階段或合同結(jié)構(gòu)等進行項目分解，確定其進度目標，建立控制目標體系。
3.1成立專門的部門對進度進行分析和評價
對于收集和存貯的進度需要專業(yè)的人員對資料進行分門別類和評價，將進度進行長遠規(guī)劃，國外一些專門的部門運用數(shù)學模型和計算機等手段對進度進行最優(yōu)化，為項目管理提供最需要和最有價值的進度，能夠起到?jīng)Q定性的作用，而不是沒有目的性地對進度進行搜索，然后一個一個排除，這樣勢必會影響查看進度的效率。項目管理需要進度管理提供非常可靠和實用的信息資料，如果在眾多進度中去找尋一個或兩個項目管理項目所需要的資料，那比大海撈針還難，這就需要這樣的部門，對進度進行管理，挑選出最有價值的資料進行歸類，將不是重要的進度或者已經(jīng)眾所周知或過時的進度進行剔除，這樣就可以節(jié)約很多時間，對項目管理的周期也有非常大的好處。
3.2根據(jù)進度管理確定相關(guān)的科研課題
通過對收集和存貯的進度，選擇和制訂出科研項目，收集到的進度主要從以下幾個方面著手，即包括哪些專業(yè)，這些專業(yè)是有新項目思路產(chǎn)生，應該采用什么樣的技術(shù)路線，等靠。同時針對項目管理項目的著力點，對這些項目進行分析對比，從而推廣相關(guān)的應用成果，而不是讓一些有價值的進度管理一直埋沒在虛擬的網(wǎng)絡中，要把一些值得推廣的技術(shù)進行整理。針對應用科學的進度制定出一系列有研究價值的項目管理項目。
3.3進度管理的收集整理工作，建立基于數(shù)據(jù)庫技術(shù)的決策支持系統(tǒng)
由于有些進度資料是紙質(zhì)化，而引起在進行整理時出現(xiàn)信息脫節(jié)，由于相關(guān)進度管理管理人員的變動，更會引起進度信息管理混亂，在這種情況下，就需要建立基于數(shù)據(jù)庫技術(shù)的決策支持系統(tǒng)，來進行數(shù)據(jù)準確的管理和科學的決策，通過對歷史數(shù)據(jù)的分析，將這些數(shù)據(jù)的全面性進行有效的管理，這樣，就算相關(guān)人員變動頻繁，也不會引起數(shù)據(jù)的丟失或脫節(jié)，有利于進度管理部門的進度信息有效的管理[5]。
3.4及時掌握全球科技發(fā)展的最新進展
作為電力工程項目施工人員，除了專業(yè)素養(yǎng)外，更需要敏銳的挖掘資源的能力，對全球的科技發(fā)展要有非常高的知曉能力和消化能力，對于國外的最新科技的發(fā)展要時刻關(guān)注其動態(tài)，這些資料對我國項目管理都有非常高的研究價值，有時也需要有站在巨人肩上的勇氣和能力。大部分電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)原值幾乎超過了其資產(chǎn)總額,而固定資產(chǎn)都要經(jīng)過工程建設,極少數(shù)固定資產(chǎn)采用直接采購使用,因此管理好電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn),必然要從電力工程項目管理入手。目前在電網(wǎng)工程建設項目管理過程中存在著一些問題,筆者將主要方面做詳細歸納。
結(jié)論
總之，對于進度管理來說，除了為項目管理提供有效和有價值的進度資料外，還可項目管理本身注入新的資源，進度管理人才的培養(yǎng)也需要緊跟著項目管理的前進而不斷創(chuàng)新，人才的培養(yǎng)要適應項目管理的發(fā)展，兩者是相輔相成，辯證統(tǒng)一的。
參考文獻：
[1] 曹家瑋. 電力公司工程項目進度管理問題的探析[J]. 中小企業(yè)管理與科技(下旬刊)，2012(06)：87-88.
[2] 徐鵬，李義. 電力工程項目施工的進度管理分析[J]. 中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2011(01)：121-122.
[3] 張思. 論電力建設工程項目施工中的進度管理[J]. 廣東科技，2010(06)：156-157.
關(guān)鍵詞：項目；管理；進度險；工程
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.13.083
1 項目進度管理的定義
什么是進度管理？一般來說，進度管理是將項目目前的進展情況和既定目標進行比對，根據(jù)原先編制進度計劃和相應資源調(diào)度、供應情況實現(xiàn)對項目進度的管理。進度管理的內(nèi)容是對項目的三個要素即：時間、成本、質(zhì)量的管理；管理的目的是為了在既定的時間內(nèi)向客戶交付一個合格的項目。
2 為什么要對項目實施有效管理
由于項目的進度管理非常重要，不可或缺，考慮到項目的要素有三個方面[1]，所以從以下三個方面探討對項目進度實施管理的意義：
（1）在時間上：嚴格按照合同規(guī)定的時間節(jié)點進行項目施工?？紤]到施工過程中可能會遇到各種不確定因素或突發(fā)事件，因此，在制訂項目計劃時就充分考慮那些會影響項目進度的不確定因素或干擾因素，從源頭上將這些因素加以排除和管控，并針對性的做好預防措施，拿出預防方案；對有可能發(fā)生的突發(fā)性事件需要做好應對預案，即時調(diào)整方案，保障項目順利施工，完成項目的時間要素[2][3]。
（2）在成本上：應盡量減少項目費用成本的額外增加。如果項目合同簽訂后，成本預算就可以出臺了。過程中，由于項目經(jīng)驗不善，造成了項目工期延誤、實施不順利，導致不能按時交付項目，客戶勢必會追究責任、并提出要求賠付。
（3）在質(zhì)量上：通過項目進度的管理可以提高項目進度的透明度，實現(xiàn)對項目質(zhì)量的連續(xù)管理和控制。
3 對項目進度實施有效管理的策略
3. 1 需要有合適的計劃
計劃在行動之前，所以機會很重要。所以，要制定完成各項工作的進度計劃和詳細安排，包括所需的材料、人員數(shù)量、設備的數(shù)量供應。其過程要要遵循下列幾點原則：
（1）內(nèi)容要嚴謹、求實，計劃的邏輯性要強。要求根據(jù)項目內(nèi)在的邏輯關(guān)系對項目總工作量進行分解，要求管理人盡量避免進度安排的混亂。對施工人員的工作也可以進行合理的安排，調(diào)配好設備的使用分配，避免多人同時使用同一設備所造成的時間浪費等情況出現(xiàn)。
（2）制定的計劃要盡量的詳細。按照起止時間、節(jié)點將各分段工作分配好，最好具體到年月日；而對各崗位的安排要落實到人員數(shù)量。
3. 2 制訂并執(zhí)行進度定期檢查制度
進度計劃制定以后要執(zhí)行。不能計劃只停留在做表面工作，流于形式。要在項目的實施過程中加以使用，并發(fā)現(xiàn)問題。同時在項目辦公室建立完善項目進度的檢查制度。
第一，規(guī)定每周固定一個時間用以檢查項目進度，參加人員包括項目的負責人，分項目的負責人，研發(fā)人員和供貨方等。
第二，完善周例會的制度。例會由項目總負責人負責召集和主持，所有項目相關(guān)成員需要每周在固定場所召開一次會議，對項目過程中可能出現(xiàn)的問題、項目實施的進度以及在實施過程中發(fā)現(xiàn)的風險等問題進行集中討論和評議。
第三，應該每日更新實際進度表數(shù)據(jù)。應該將項目計劃表和實際進度空表張貼在項目組的辦公室和測試車間。項目的專人將每日項目的實際進度情況匯總并填寫在進度表中，方便對比實際進度與計劃之間的差異。
3. 3 人力資源的合理分配
第一，項目負責人應該對現(xiàn)有成員的技術(shù)水平、工作能力有所了解，涉及到的信息有： 工作表現(xiàn)、專業(yè)、人員學歷、技術(shù)職稱等級、工作責任心強弱等；
第二，對全體成員按不同原則進行分類，確保有一致的專業(yè)方向。項目人員先根據(jù)專業(yè)方向分類，再根據(jù)其技術(shù)等級分類，分別執(zhí)行相應技術(shù)項目施工和研發(fā)；技術(shù)人員按專業(yè)分類。
3. 4 完善每日早晚例會制度
項目研究人員的工作效率是否高效，直接決定了工程項目施工工期。能否按計劃的完工，主要取決于研發(fā)人員的工作效率。建立每日早晚班會制度應該在在項目研發(fā)人員辦公室展開，即：
（1）每一個工作日下午下班前，由各分項目負責人整理當天進度情況，并與計劃進度進行比對。如果實際進度落后于計劃進度，查找其原因，將責任落實到個人。
（2）每天早上開工前，各分項目管理者需要召集全體人員并花費30分鐘時間開個班前會，講評總結(jié)上一個工作日的質(zhì)量，提出注意事項，安排當天的工作內(nèi)容。
3. 5 完備良好的溝通制度
在整個項目實施進程中，溝通的通暢必不可少，溝通效果直接決定了項目能否順利開展。項目中的溝通主要有：外部溝通和內(nèi)部溝通兩大方面。
（1）外部的溝通一般是指：在項目施工中，客戶的與項目組成員的有效溝通。溝通的內(nèi)容很多，技術(shù)問題上主要有圖紙上的技術(shù)、對方的需求、加工方法以及材料替代的變更等等。
（2）內(nèi)部溝通指的是：在項目實施過程中，組織之間的溝通、項目組各成員之間的溝通。這些溝通必然牽涉到各個組織之間的職責。
4 結(jié)束語
項目的進度管理意義非常重大，一個成功的項目必須在規(guī)定的時間和成本的情況下，滿足或超過客戶的要求。所以對項目進度的管理工作是項目管理者必須考慮的問題，也是項目成敗的關(guān)鍵所在。但，對進度的管理卻是一門科學，也是一門藝術(shù)，涉及到的內(nèi)容十分廣泛，值得我們深入的研究和探討。
參考文獻：
[1]余建星，李成.工程風險分析中的風險當量及其評價標準[J]. 海洋技術(shù)，2005（03）：48-52.
