發(fā)布時間：2023-10-09 16:08:09
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的施工項目管理的目標樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：施工，項目目標，成本管理
Abstract: this paper analyzes the goal of the homework cost management a theoretical basis and target cost management and operation cost management and combining site, constructs the construction enterprise target a homework cost management mode. Discusses the construction project target a homework cost management in the whole process of management.
Keywords: construction, project goal, cost management
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A文章編號：
我國施工企業(yè)只有建立與項目管理深化改革相適應(yīng)的科學的成本管理體系，才能在日益競爭的市場中立足。施工企業(yè)要想改變現(xiàn)狀，迎接面臨的挑戰(zhàn)，適應(yīng)建筑業(yè)改革與發(fā)展的需要，就必需采用更先進的、更能符合建筑施工企業(yè)實際情況的成本管理方法。目標一作業(yè)成本管理模式結(jié)合了目標成本管理與作業(yè)成本管理兩者的優(yōu)勢，利用目標成本管理采用源頭控制的思想，與作業(yè)成本分析的方法相結(jié)合，可以充分發(fā)揮兩者的優(yōu)點。目標一作業(yè)成本管理作為一種先進的成本管理方法，是未來施工企業(yè)成本控制的發(fā)展趨勢。
作業(yè)成本管理作為一種新的成本管理方法，不僅能解決間接費用的分配問題，更為重要的是它提供了一種先進的成本管理思想:各種費用的確定、分解、計量、核算、比較分析等都可以以每項作業(yè)為一個基本單元，以作業(yè)為基礎(chǔ)進行成本的管理，利用作業(yè)成本管理提供的信息，有效地進行成本管理和戰(zhàn)略決策。在施工項目應(yīng)用作業(yè)成本法的管理理念來進行項目成本管理，是指在在工程施工前細分施工產(chǎn)品單元，按成本動因進行成本分配，對作業(yè)成本和作業(yè)鏈進行分析管理，使項目的管理過程最優(yōu)化，達到施工產(chǎn)品的功能和質(zhì)量差別不大條件下成本最低的目的，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2項目的作業(yè)成本計算
根據(jù)建筑安裝工程費用項目組成的規(guī)定，將直接成本(施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、材料費、機械使用費和措施費。)直接計入項目成本。將間接成本(是指企業(yè)的各項項目經(jīng)理部門為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出)組成內(nèi)容中除去在管理費和財務(wù)費中核算的支出之外的費用支出計入間接成本。在進行成本核算時，能夠直接計入有關(guān)成本核算對象的直接計入，不能直接計入的，采用一定的分配方法分配計入各成本核算對象成本，然后計算出各施工項目的實際成本。以施工圖設(shè)計為基礎(chǔ)，施工單位做出的項目施工組織設(shè)計及技術(shù)方案為依據(jù)，以實際價格和實際的物資、材料、人工、機械等消耗量為基準，計算工程項目的實際成本費用。
3施工項目的目標一作業(yè)成本控制
3.1施工項目目標一作業(yè)成本管理的全過程控制
目標一作業(yè)成本控制必須堅持事前、事中、時候全過程控制，以保證施工項目的成本、質(zhì)量控制目標和要求。目標一作業(yè)成本費用的過程控制分為事前制定標準、事中考核監(jiān)督和事后糾正偏差三個階段。
首先，成本控制起始于控制標準的制定。事前控制標準的制定分為成本制度控制、目標定額制定、作業(yè)標準化三個方面。其中，成本制度的制定是目標一作業(yè)成本控制的基礎(chǔ)，目標定額是成本控制的依據(jù)，作業(yè)標準化的流程是成本控制的手段。為了把成本控制工作做得扎實、細致，落到實處，應(yīng)以分部分項作業(yè)作為項目成本的控制對象，參照施工預(yù)算定額，考慮項目管理的技術(shù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃等，編制具體的各分部分項作業(yè)的包括工、料、機消耗數(shù)量以及單價、金額在內(nèi)的目標成本，作為分部分項工程成本進行控制的依據(jù)來進行目標成本控制。
其次，成本控制的過程表現(xiàn)為原材料控制、人工費控制、制造費用控制和管理費控制四個主要內(nèi)容的控制。
再次，成本控制的過程是發(fā)現(xiàn)偏差，修正偏差的過程。成本發(fā)生過程中控制不利偏差，一個成本周期過后及時糾正發(fā)生的偏差;區(qū)分系統(tǒng)偏差和個別偏差，并根據(jù)情況對指定的標準進行修正。項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)施工項目特點和施工的不同階段，制定先進可行、經(jīng)濟合理的施工方案，完善項目成本核算制度。一方面要及時地對作業(yè)成本計算所提供的各種信息進行分析研究，將實際成本脫離目標成本的信息反饋到各責任單位，以便采取有效措施，把可能發(fā)生的浪費、損失等消滅在萌芽狀態(tài)。另一方面，在月度、季度、年度的成本信息匯總之后，分析出現(xiàn)的成本偏差，追究產(chǎn)生的原因，對于因外部經(jīng)濟環(huán)境、‘施工條件等的變化造成的成本目標偏差，要及時修正，對人為造成的應(yīng)該責任到人的偏差要追究其責任。
3.2施工項目的成本要素控制
以工程量清單報價承接的工程，在施工之初工程造價已定，只有當出現(xiàn)設(shè)計變更或工程量變動時，才進行調(diào)整計算。對于工程量清單報價的工程，其成本要素是管理控制的重點，所以按成本要素控制是作業(yè)成本控制的重點。
人工費的控制：人工費支出約占施工項目的15-20%，其大小因施工項目特點而定。在一個施工周期之初，依據(jù)本期己完成的工程分項的目標成本統(tǒng)計出合理用工數(shù)量，結(jié)合市場人工單價計算出本月控制指標。在施工過程中，依據(jù)工程分部分項，對每天用工數(shù)量連續(xù)記錄，在完成一個分項后或者是每期各自同工程量清單報價中的用工數(shù)量對比，考核控制指標完成情況。人工費用控制指標，主要是從量上加以控制。
材料費的控制：材料費用開支約占施工項目成本的50-70%，是成本要素控制的重點。如果能把采購成本降下來，對提升施工企業(yè)的整體競爭力及盈利能力都有很大的作用。材料費的控制應(yīng)以工程量清單為基礎(chǔ)，以責任人為控制對象。對于采購責任人限價的材料價格，可以采用跨項目匯總采購等形式降低采購價格，做到在保證材料質(zhì)量前提下貨比三家，把采購價格降到最小。對于耗用責任人，根據(jù)工程量清單控制材料使用效率，依據(jù)工程進度實行限額領(lǐng)料。盡可能的減少材料的保管費用，并在保證經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)上進行項目間調(diào)劑。
機械費的控制:機械費的開支約占施工項目成本的5%，也是控制的重要內(nèi)容。在施工過程中，要每天做詳細臺班記錄，把是否存在維修、待班的臺班，應(yīng)在當天同責任人做好待班現(xiàn)場的簽證記錄，期末將實際使用臺班同控制臺班的絕對數(shù)來進行對比，分析量差產(chǎn)生的原因。對機械費價格一般采取租賃協(xié)議，合同一般在結(jié)算期內(nèi)不變動，所以，控制實際用量是關(guān)鍵。依據(jù)現(xiàn)場情況做到設(shè)備合理布局，充分利用，特別是要合理安排大型設(shè)備進出場時間，以降低費用。
其他費用控制:其他費用包括施工企業(yè)為組織和管理施工生產(chǎn)經(jīng)營活動所發(fā)生的現(xiàn)場經(jīng)費，以及施工項目向企業(yè)繳納的管理費等。這些費用范圍廣、項目多、內(nèi)容繁雜，因此，要制定切實地預(yù)算指標，對每筆開支嚴格依據(jù)預(yù)算執(zhí)行審批手續(xù)，提高管理人員的綜合素質(zhì)，控制費用支出。
結(jié)論
施工企業(yè)要從加強過程控制的管理入手，才能將成本降低到最低點。積累各種結(jié)構(gòu)形式下成本要素的資料，逐步形成科學、合理的，具有代表人力、財力、技術(shù)力量的企業(yè)定額體系。
參考文獻
[1]毛薇,吳君民.造船企業(yè)運用供需鏈目標成本管理的探索[J].船舶工程,2007,(05).
關(guān)鍵詞： 標準化管理；基本流程；具體步驟；經(jīng)濟效益；管理建議
所謂標準化，是以具有重復(fù)性特征的事物為對象，以實現(xiàn)最佳經(jīng)濟效益為目標，有組織地制定、修改和貫徹各種標準的整個活動過程。標準化管理是一種管理手段或方法，即以標準化原理為指導(dǎo)，將標準化貫穿于管理全過程，以增進系統(tǒng)整體效能為宗旨、提高工作質(zhì)量與工作效率為根本目的的一種科學管理方法。其基本特征包括:第一，一切活動依據(jù)標準;標準一經(jīng)頒布，就應(yīng)成為對重復(fù)性的同類工作和事物規(guī)定統(tǒng)一的要求。第二，一切評價以事實為準繩;依據(jù)管理標準來衡量，要以事實為準繩，要依據(jù)標準中的一系列指標數(shù)據(jù)和要求對照事實全面評價。
1、施工項目標準化管理的基本流程
1.1工程前期管理。
第一，工程中標后，首先組織有關(guān)人員對工程進行成本測算，對利潤進行合理預(yù)測，用預(yù)算成本控制實際成本，最終實現(xiàn)利潤合理化。這樣的成本管理較以前那種“只重干活、不懂算賬”的管理方式能給企業(yè)帶來更好的經(jīng)濟效益。以此管理模式對多項工程進行了前期責任成本預(yù)測評估，充分做到對項目管理的有效控制，最終確保每一項工程不虧損、多盈利。第二，要按照以下幾個原則擇優(yōu)確定分包隊伍一是分包隊伍應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)證照;二是有較好施工業(yè)績、施工經(jīng)驗、技術(shù)實力、經(jīng)濟實力、機械設(shè)備實力、人員管理實力;三是要有講信譽、顧大局、識大體的思想;四是內(nèi)部干部、員工親屬隊伍盡量不予擇用。同時要建立勞務(wù)分包隊伍檔案.對分包隊伍進行評價建檔信譽好的隊伍建立長期合作關(guān)系。第三，分包隊伍確定后，即可按以下原則和步驟完成各項前期管理工作:一是做到“三快”，即進場快、安家快、開工快，邊安家邊施工;二是分工負責，及時與甲方監(jiān)理現(xiàn)場負責人取得聯(lián)系明確有關(guān)往來操作，并要求“三交”，即交樁、交圖、交地;三要派專人同當?shù)卣?lián)系(如村組、地方派出所等)，了解當?shù)仫L俗習慣、政府有關(guān)規(guī)定，得到各部門支持;四是主管領(lǐng)導(dǎo)要組織技術(shù)干部進行審圖、復(fù)測并將結(jié)果速返業(yè)主或總監(jiān)，確認無誤鑒證后，做好實施性施口巳組織設(shè)計。
1.2項目過程管理。
一是組織全體干部員工召開施工動員交底會，提出要求。樹立“六高六化”思想，即高起點、高素質(zhì)、高標準、高質(zhì)量、高速度、高效益，制度正規(guī)化、成本先控化、作業(yè)標準化、管理現(xiàn)代化、決策科學化、施工規(guī)范化。二是認真組織各部門制定相應(yīng)職責及各項規(guī)章制度，如財務(wù)管理制度、物資導(dǎo)購制度、設(shè)備管理制度、技術(shù)部門職工規(guī)范，內(nèi)部承包、部分分包合同簽訂方案，定分包隊伍、單價以及招標方式，經(jīng)集體研究方可采取合理價格。三是組織技術(shù)部門、計劃部門財務(wù)人員對業(yè)主合同進行研究，吃透合同精神，著重在工程變更索賠上下功夫，找出變更索賠依據(jù)，制定獎勵措施，向變更索賠要效益，調(diào)動變更索賠人員積極性。四是對重點投資、技術(shù)含量高的項目要重點突破，組織專家組科技攻關(guān)，科學制定施工方案，業(yè)主、監(jiān)理認定后按此方案實施，沒有特殊情況不許變更。五是每月定期召開項目總結(jié)會議下達項目施工計劃并技術(shù)交底，總結(jié)本月施工執(zhí)行情況及安全、質(zhì)量進度和存在的工程問題，商討改正措施。每周至少召開一次例會。六是項目部設(shè)專職安全質(zhì)檢、試驗測量人員，成立專家攻關(guān)小組和責任成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組，實行內(nèi)部監(jiān)理制。七是人員安排合理化，壓縮非工作人員。同時，搞好后勤管理工作，司務(wù)處定期不定期對物資設(shè)備清查，做到賬賬相符、賬物相符。
1.3項目竣工管理及回訪。
要搞好內(nèi)部業(yè)務(wù)資料整理，當天的事情當天辦完，專人負責;做到工程竣工后，資料一次清。不留尾巴，給業(yè)主、監(jiān)理留下良好印象;保修期期滿后，項目經(jīng)理、技術(shù)主管或總工程師主動上門咨詢、回訪，包括季節(jié)性回訪、技術(shù)性回訪、保修期結(jié)束回訪，并填寫回訪單;發(fā)生質(zhì)量問題及時搶修，聽取業(yè)主或使用單位意見及建議，爭取下次再次合作。施工項目標準化管理的主要出發(fā)點，仍然是圍繞“效益、安全、質(zhì)量、進度、廉潔”五大目標進行。在當前情況下，國內(nèi)施工企業(yè)的利潤越來越薄，所以加強成本標準化管理，提升經(jīng)濟效益尤為重要。
2、施工項目成本標準化管理的具體步驟
施工項目成本標準化管理主要包括以下具體步驟:一是資源計劃，即確定完成項目需要使用的資源以及可供使用的資源(包括工、料、機、資金等)。資源的合理組合、供應(yīng)及使用對工程成本具有很大的影響。主要包括進行工程量計算、確定施工方案、制定進度計劃、優(yōu)化資源計劃四個方面。二是成本估算，即根據(jù)資源計劃確定的各類資源數(shù)量，根據(jù)各類資源的市場價格，根據(jù)選用的定額指標，進行工程成本估算。三是成本計劃，即在對工程項目所需成本總額作出合理估計的前提下，把整個估算成本分解到各個工作單元上去。成本計劃是工程項目建設(shè)全過程中進行成本控制的基本依據(jù)，成本計劃確定得是否合理，將直接關(guān)系到成本控制工作能否有效進行。可以按成本組成、子項目組成、時間進度等方式分解，完成工程成本分解之后，在編制費用支出計劃時應(yīng)考慮適當?shù)牟豢深A(yù)見費用，以減少成本風險。四是成本考核，即根據(jù)項目部各相關(guān)部門提供的核算資料，通過一定的核算程序，采用會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算等方法，對各責任主體的責任成本進行匯總核算。結(jié)合工程的施工進度、工程質(zhì)量、施工安全、環(huán)境保護、文明施工等指標，按照項目部既定的考核辦法，對各責任主體的成本費用進行考核，并根據(jù)簽訂的責任成本合同予以獎懲。
3、通過標準化管理提升企業(yè)經(jīng)濟效益
3、1施工項目標準化管理中存在的主要問題
3、1、 1.無章可循。
標準化管理的首先任務(wù)是要制定標準，以便大家遵照執(zhí)行。有些項目在施工中按經(jīng)驗辦事，沒有制定一套完整的規(guī)范和標準，經(jīng)營管理的彈性非常大，使項目各部室、各崗位人員無所適從。
3．1、2.法不科學。
有些項目完全照搬其他單位或項目的管理辦法，沒有從自身實際出發(fā)，因地因時制宜，導(dǎo)致制度不科學、不合理，難以規(guī)范管理行為。
3. 1、3.有令不行。
通過職能部門檢查或?qū)徲嫲l(fā)現(xiàn)，有的項目成本失控，究其原因是沒有按照企業(yè)項目管理手冊的規(guī)定執(zhí)行，或者執(zhí)行得不充分、不嚴格。比如審計中發(fā)現(xiàn)某項目部給協(xié)力隊伍的分包價格偏高、施工機械租賃費用偏高、材料采購價格偏高、合同外不合理支付等，造成項目工程成本嚴重失控，產(chǎn)生巨額虧損。如果有規(guī)不守，有章不循，質(zhì)量安全事故頻發(fā)，成本失控，經(jīng)濟效益就無從談起了。
3.1、4.行令走樣。
項目部的成本失控固然有施工生產(chǎn)不順利、地方協(xié)調(diào)難度大、市場價格變化等客觀原因，但是如果按照企業(yè)項目管理手冊的程序先編制成本計劃，把工程成本分解到單項工程和單位工程中，再進一步分解為分部工程和分項工程，以此為根據(jù)來進行分包價格、租賃費用、材料采購的成本控制，就可以避免項目“突然掉人陷阱”的局面，使成本、效益處于可預(yù)料和可控制狀態(tài)，但現(xiàn)實中存在著發(fā)現(xiàn)超出成本計劃的情況時不及時查明原因、不向上級匯報、未采取有效措施加以控制。執(zhí)行標準化管理程序完全走了樣，這樣的項目將使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營過程不放心、安全質(zhì)量常擔心、效益成果不開心。
3.2要向標準化管理要效益。
實踐證明，施工項目成本管理標準化的有效運行不僅可以監(jiān)測成本是否超出目標值，通過糾偏措施以保證成本目標的實現(xiàn)，還可以合理安排各種資源以提高項目的經(jīng)濟效益。除成本管理外，其他標準化管理同經(jīng)濟效益也密切相關(guān)。比如質(zhì)量管理標準化、安全與環(huán)保管理標準化等，嚴格執(zhí)行標準化管理，避免出現(xiàn)質(zhì)量及安全事故，就是對項目經(jīng)濟效益的有利保證;比如合同管理標準化，按照合同條款進行索賠及反索賠，維護自身權(quán)益，維護項目經(jīng)濟效益;比如采購及施工管理標準化，堅持按照規(guī)程和規(guī)范去做，避免浪費，堵塞漏洞，提高項目經(jīng)濟效益。
工程項目經(jīng)濟效益的好壞，取決于項目標準化管理水平，取決于責任成本的控制與考核程度，而工程項目能否認真執(zhí)行集團公司相關(guān)的各項標準、規(guī)范和制度，能否制定符合實際的項目責任成本并嚴格進行考核，項目經(jīng)理起著決定性作用。所以，如何選用合適的項目經(jīng)理來負責經(jīng)營管理，也是標準化管理的一項重要內(nèi)容。
4、對施工項目標準化管理的建議
首先，參照安全檢查的模式，由上一級領(lǐng)導(dǎo)組織專職人員每月到項目部進行成本審核，提出審核意見供項目部整改，并且跟蹤檢查，避免工程項目的成本失控。其次，集團公司主管部門乃至子(分)公司相關(guān)部門應(yīng)在一定的范圍內(nèi)，定期分包價格、租賃價格、零星材料采購價格等業(yè)務(wù)的參考價格，供所屬項目參考執(zhí)行，以期所屬項目的此類業(yè)務(wù)運作均在陽光下進行，規(guī)避不實成本的舞弊行為發(fā)生，有效控制項目成本。最后認真考核和選拔德才兼?zhèn)涞娜藛T擔任項目經(jīng)理，切實把握項目經(jīng)營方向，實現(xiàn)經(jīng)營目標。
參考文獻
【關(guān)鍵詞】工程項目；施工；風險控制
1.前言
項目的風險管理作為項目管理的一部分，其目的是通過風險控制保障項目的成本、進度、質(zhì)量、安全以及環(huán)境等目標按時保質(zhì)保量的實現(xiàn)。風險管理的實質(zhì)是通過分析項目施工過程中的風險事件，分析其對項目目標順利完成的影響程度，采取相應(yīng)的對策，保證項目管理目標的順利完成。
2.工程項目目標與風險
實施項目要完成的預(yù)期結(jié)果就是工程項目所要達成的目標。項目的成果性目標和約束性目標組成工程項目目標的目標系統(tǒng)?！澳繕斯芾矸椒ā笔枪こ添椖抗芾砜茖W化的主要管理方法。制定科學的工程項目目標，并且以完成目標為目的，有效控制工程項目的實施過程，是工程項目順利完成的保證。
通常我們把未來變化偏離預(yù)期的可能性和可能性如果發(fā)生對目標產(chǎn)生影響的大小稱之為風險。因此工程項目風險是不能完成預(yù)定的工程項目目標的可能性，包括進度風險、技術(shù)性能風險、質(zhì)量風險和費用風險等。項目工程風險根據(jù)風險的承受人又分為，項目業(yè)主／法人風險和項目任務(wù)承包人風險。
3.施工階段的目標控制
工程項目管理是一種管理活動，其核心是項目目標控制，途徑是采取目標控制的方法保證工程項目的成本、施工進度、質(zhì)量等按預(yù)定的計劃實施并將其控制在預(yù)期的范圍內(nèi)。項目管理通過采取規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)等方式，調(diào)節(jié)項目各個目標的沖突，確保項目目標得以順利完成。
3.1質(zhì)量控制
項目管理的核心內(nèi)容是工程項目的質(zhì)量控制。質(zhì)量作為工程項目的生命，因此工程項目的質(zhì)量控制采取合理有效的措施針對影響質(zhì)量的因素進行全過程，全方位的控制，保證工程質(zhì)量。人、機械、材料、方法和環(huán)境等五個方面是影響工程項目質(zhì)量的主要因素。在工程項目施工階段，材料、方法和環(huán)境應(yīng)該重點控制的因素。
3.2進度控制
根據(jù)完整合理的進度計劃書，對工程項目的施工進度跟蹤檢查、分析、調(diào)整與控制，稱之為進度控制。保證項目投入使用的實際的目標順利實現(xiàn)是進度控制的終極目的。在工程項目施工階段，定期跟蹤檢查工程進度的情況，如若發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施，選擇合適的系統(tǒng)的進度控制措施。
3.3費用控制
工程項目費用控制即投資控制，應(yīng)該和項目的質(zhì)量控制、進度控制以及合同管理同時展開。其重點在項目決策和設(shè)計階段。通過對整個施工過程使用的費用進行監(jiān)督和收集，對消耗的費用進行費用分析，同時采取合理有效的措施，將費用控制在目標范圍內(nèi)。
3.4合同管理
在建設(shè)工程的全過程中，用合同的形式約束項目實施階段的各方參與者的責任、權(quán)利和義務(wù)，稱之為合同管理。某種角度上說，項目實施的過程同建設(shè)工程合同履行過程是一致的。質(zhì)量控制、進度控制、投資控制的重要依據(jù)及時建設(shè)工程施工合同。
施工管理過程中，合同的作用是規(guī)范、約束監(jiān)理、施工等單位的行為，處罰拖延工期、施工質(zhì)量不合格的情況。嚴格依據(jù)合同中相關(guān)費用條款，對費用是使用嚴格按照規(guī)定控制。
4.施工階段的風險管理
4.1施工階段的項目風險
項目內(nèi)風險和項目外風險是項目風險的兩個方面的內(nèi)容。其一，項目外風險。由項目的建設(shè)環(huán)境和建設(shè)條件的不確定引起的項目風險，包括政治風險、自然風險、經(jīng)濟風險等，稱之為項目外風險。其二，項目決策和組織實施等方面的風險稱之為項目內(nèi)風險，在工程項目施工過程中，工程材料和設(shè)備供貨商的選擇、施工中遇到問題處理方案的選擇、上級主管部門的過多干預(yù)、合同缺陷、施工承包方的失信等因素造成的風險是業(yè)主風險的主要方面。因此我們應(yīng)該控制這些投資風險。
4.2合同管理中的風險分析和評估
第一，不同合同類型的風險承擔情況
合同的選擇對風險的分配有很多影響，合同的核心內(nèi)容是對于風險的承擔方是誰，應(yīng)該承擔的責任等。對于項目總承包合同、施工總包合同、分項直接發(fā)包合同中，業(yè)主或項目法人承擔的項目風險分別約占20％、40％、50％，由此可以看出，承包人承擔了絕大部分的風險；在計價方式的合同中，業(yè)主或項目法人在單價合同、總價合同中占項目風險的40％、20％；但是在成本加酬金類型的合同中，業(yè)主或項目法人承擔的風險占到項目風險的90%以上。但是通過交工驗收后的工程項目，原來應(yīng)該有承包人承擔的合同風險責任就轉(zhuǎn)移給了業(yè)主或者項目法人。
第二，工程施工合同中風險分配的一般原則
原則一，風險的分配應(yīng)該對降低工程造價和合同履行有利。原則二，合同雙方如若一方具有有效的防止和控制某種風險或降低該風險引起的損失的能力，則該風險就有該方承擔。原則三，為了達到減低成本，節(jié)約投資的目的，風險的分配應(yīng)該有助于調(diào)動承擔方的積極性，認真做好風險管理工作。
4.3工程項目風險損失
項目風險的危害在于風險一旦發(fā)生，就會對工程項目目標的順利完成造成不利影響。在某些時候，在進行工程項目風險管理中，質(zhì)量、安全以及進度統(tǒng)統(tǒng)可以歸結(jié)為費用問題。因此費用損失包括施工過程中的設(shè)計變更引起的損失，同階段各類已發(fā)生的風險造成的損失之和，亦涵蓋了經(jīng)濟、進度、質(zhì)量、安全以及第三方責任等引起的損失，風險事件造成的最大損失和對該工程項目造成的各種損失的總和。
對于建筑工程來說，項目招標競爭性很大，也是經(jīng)濟活動中最重要的環(huán)節(jié)，參與競標的當事人要遵守公平競爭的原則，這也能反應(yīng)雙方的信譽，進而最大化地對價格進行監(jiān)控，調(diào)節(jié)競爭杠桿?！吨腥A人民共和國招標投標法》的出現(xiàn)推動了招標工作的規(guī)范化，也對招標過程中出現(xiàn)的違章違紀行為進行了有效的監(jiān)督。不過在具體的實踐中，招標過程依舊存在違章違紀、暗箱操作等現(xiàn)象，進而增強企業(yè)經(jīng)營風險。本文針對建筑項目的招標過程出現(xiàn)的各種不規(guī)范行為，進而提出了開展風險管理的意見。
風險管理內(nèi)涵
企業(yè)風險管理主要是企業(yè)為了完成某個項目任務(wù)，在整個項目運營中進行風險管理的全過程，它能夠增強員工的風險意識，制定完善的風險管理規(guī)范，這主要有：風險管理政策、風險財務(wù)管理、風險管理的機構(gòu)責任劃分制度、風險管理數(shù)據(jù)運營與內(nèi)部監(jiān)控制度，進而為完成企業(yè)風險管理任務(wù)制定完善、規(guī)范的管理手段。2006年政府機關(guān)頒布了《中央企業(yè)全面風險管理指引》，其強調(diào)要重視中央為核心推動風險管理任務(wù)。同時在2008年頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》也再次提出：企業(yè)要參考內(nèi)部監(jiān)控方向，全方位地整理有關(guān)資料與數(shù)據(jù)，對企業(yè)經(jīng)營開展風險評估，能夠全面鑒別企業(yè)的內(nèi)部與外部風險，并且評估企業(yè)承擔風險的能力。
建筑工程項目招投標的常見形式
1.公開性的招投標形式
對于公開性招標來說，它包括三種類型：（1）公開招標。它主要是指企業(yè)在進行招標的過程中采用告示途徑對外進行宣傳，讓一些不特定或其他機構(gòu)的法人參與公開招標，具有一定的競爭性，招標企業(yè)也能夠擇優(yōu)選擇最好的承建單位。（2）邀約招標。它的形勢是招標主辦方通過邀約的方式對外宣傳，讓一些特定機構(gòu)參與競標，這是一種比較普遍的方式。由于邀約機構(gòu)數(shù)量有限，針對性比較強，不過選擇范圍窄，這種方式的缺點是局限性比較大。（3）商議招標。也就是所謂的非競爭性招標，招標主辦方發(fā)相應(yīng)的項目委托給制定的機構(gòu)，進而雙方進行溝通協(xié)議，這個過程其實也屬于商業(yè)談判的一種。
2.設(shè)置標底的招投標形式
對于具體建筑工程來說，在進行招標的過程中，也要判斷是否設(shè)置底線，一般包括無標底、有標底、雙重標底。（1）對于無標底招標來說，企業(yè)在進行招標的時候沒有設(shè)置標底要求，因此在選拔的時候也無法根據(jù)具體的標準要求進行甄選。（2）有標底招標與無標底招標恰恰相反，企業(yè)在進行招標的時候設(shè)置標底范圍，可以作為評選的主要依據(jù)。（3）雙重標底主要是企業(yè)在進行招標的過程中，對招標價格進行評估，一般是以平均價格與對應(yīng)權(quán)重的積，進而再與有標底的要求相加，其結(jié)果再乘以對應(yīng)權(quán)重，從而得到具體的招標標底。
建筑工程招投標各環(huán)節(jié)的風險識別
1.招標環(huán)節(jié)產(chǎn)生的風險問題
（1）自行指派施工單位。某些建筑企業(yè)為追求經(jīng)濟利益，在邀約招標環(huán)節(jié)當中可能會自行指派施工單位。（2）作假招標，弄虛作假。比如在選擇施工方的時候會先進行內(nèi)定，之后裝模作樣地進行公開招標，這樣可以安排與自身有利益關(guān)系的施工單位成功投標。（3）借助“化整為零”的手段，讓相關(guān)的競標企業(yè)無法滿足施工項目的要求，進而無法進行公開招標，最后被迫變?yōu)檠s招標或直接指派施工方；也有可能把必須公開招標的工程放在一個極小的范圍內(nèi)進行競標。（4）招標方的資質(zhì)受質(zhì)疑。例如，一些招標方編寫的文件格式不規(guī)范，內(nèi)容不詳細或評標要求不合理，導(dǎo)致招標流程不完善，施工材料的選購標準模糊，直接影響施工任務(wù)的安排；而且，一些招標方因為受到招標企業(yè)的影響，在招標各個環(huán)節(jié)中可能會出現(xiàn)暗箱操作或為特殊競標方開后門的情況。
2.評標環(huán)節(jié)產(chǎn)生的風險問題
（1）招標過程中，評標人員要明確、穩(wěn)定，如果評標人員不合格或弄虛作假的話，會導(dǎo)致違規(guī)操作。例如，委托方私下授意或收買評標人員“作弊”，從而影響競標結(jié)果，導(dǎo)致招標過程出現(xiàn)違規(guī)操作的現(xiàn)象。（2）有些委托方在進行公開招標之前，可能會與招標方達成一致協(xié)議。招標方在編制招標流程的過程中，對相應(yīng)的招標要求或方法根據(jù)“意向”競標單位的具體情況來進行設(shè)定，從而影響競標結(jié)果。（3）個別招標方在制定招標環(huán)節(jié)的時候無法做到自我監(jiān)控，為違規(guī)的行為熟視無睹，就會出現(xiàn)招標與投標者作弊的現(xiàn)象。（4）招標評標整個過程和施工環(huán)節(jié)存在沖突。個別施工機構(gòu)沒有責任感，以低價中標，后期高價提升成本的方式擾亂競標秩序；也有可能是中標之后將項目進行裝讓，從中吃回扣等。
3.定標環(huán)節(jié)產(chǎn)生的風險問題
（1）假如招標企業(yè)中意的競標機構(gòu)沒有中標的話，有可能與中標機構(gòu)簽訂協(xié)議的時候有意為難對方，對其進行排斥打壓。（2）招標企業(yè)會對有意為難中標機構(gòu)，例如要求中標機構(gòu)墊資施工，強迫對方降低施工成本，克扣材料費用等等，甚至威脅中標機構(gòu)簽署“不平等合約”等。（3）招標企業(yè)也會威逼中標機構(gòu)將項目工程轉(zhuǎn)移給自己中意的施工方，也有可能將與自己有利益關(guān)系的施工方掛靠在中標機構(gòu)的名下，進而出現(xiàn)步步轉(zhuǎn)讓的情況。
建筑工程招投標的風險管理措施
1.增強招標方的誠信資格
政府機關(guān)需要利用招標文案、招標項目體系、委托方滿意度調(diào)查等手段，增強招標方的誠信資格。招標方也要重視人才培訓(xùn)，強化員工的施工素質(zhì)。
2.完善招標文案及合同監(jiān)管
第一，招標文案中規(guī)定的評標要求、廢標規(guī)定、特大失誤、投保誠信標準‘重要合同規(guī)定、技術(shù)要求、任務(wù)清單、重要材料要求、安全與文明施工政策、職員合格資格證、提防圍標與陪標政策等是招標環(huán)節(jié)中的重要關(guān)鍵點，在滿足安全與文明施工的前提下，要對建筑施工費用進行評估、申報，確保招標文案的規(guī)范、科學，進而確保施工質(zhì)量。第二要重視招標文案中的合同監(jiān)管，避免出現(xiàn)“陰陽合同”，保障各方機構(gòu)的實際利益。
3.增強評標專家監(jiān)管力度
增強平評標專家學習能力，提高評標專家的動態(tài)監(jiān)管；要執(zhí)行評標專家聲明要求，對評標各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)管。評標環(huán)節(jié)完成之后，相應(yīng)監(jiān)管機構(gòu)要對每位評標專家的工作實力、評審效果、職業(yè)操守等進行評估，然后構(gòu)建專家誠信檔案體系。
4.確保評標時間
考慮到工程項目的復(fù)雜性、施工價格、投標企業(yè)規(guī)模等，科學地規(guī)定最低評標時間，保障評標效果不受影響。通常評標時間不少于2小時，特大評標任務(wù)可適量延長時間。
5.實行量化評估政策
要保障低價評標的規(guī)范性，對于一些技術(shù)型的建筑項目來說，一定要明確施工成本、規(guī)范低價量化評估政策。考慮到建筑工程的復(fù)雜要求，要相應(yīng)地對技術(shù)標、商務(wù)標等其他底標進行評估，通常商務(wù)標不可少于60分；倘若技術(shù)標評出現(xiàn)問題會倒扣分值，那么中標機構(gòu)與施工管理者都達不到獎勵要求。
6.實行技術(shù)標暗標評估
為增強技術(shù)標評估的科學性、合理性，要實行暗標評估的方法。在評標之前，要對每個投保文案進行標記，確保投標文案看不出投標者的身份，整個過程要由監(jiān)管人員進行監(jiān)督，確保“暗標”評估整個環(huán)節(jié)的合理性、公正性，避免他人有作弊行為。評標結(jié)束后，要先封住結(jié)果，然后再對外公布。
結(jié)語
盡管在國內(nèi)建筑項目的招標過程存在一些漏洞，不過只要重視監(jiān)督與管理，也能夠推動建筑工程項目的可持續(xù)發(fā)展。并且，想要確保項目在施工前能夠順利開展，也要確保施工質(zhì)量與安全，同時也要注意對施工進度與施工成本進行監(jiān)管，唯有如此才能夠確保經(jīng)濟效益。為確保建筑行業(yè)的健康發(fā)展，要不斷進行經(jīng)驗積累，了解各種建筑項目的投保制度，并總結(jié)相關(guān)的處理措施，確保建筑工程的招標與投標環(huán)節(jié)能夠更公正、更合理，進而引導(dǎo)我國建筑行業(yè)逐步提升行業(yè)標準，走向世界。
關(guān)鍵詞：煤化工；自動化儀表；施工管理
自動化儀表工程具有繁雜、瑣碎、專業(yè)特性強和施工周期長等特點，因此要想保證工程的順利進行，在整個施工階段中需要各個專業(yè)的密切配合。所以，在自動化儀表過程中需要有嚴格的過程管理和高品質(zhì)的質(zhì)量控制程序。為清晰的介紹自動化儀表工程的施工管理程序，下面以某單位承擔的化工建設(shè)項目作為案例并進行詳細描述，分別從自動化儀表的各個管理程序和控制驗收程序，以及驗收程序等幾個不同的方面來對其進行詳細介紹。
1.自動化儀表的技術(shù)準備與物資準備和管理
施工前的技術(shù)準備是儀表安裝過程中不可或缺的步驟，施工前技術(shù)準備的充分與否直接決定了本次工程的實施的進度，甚至能夠決定該工程能否順利完成。下面就質(zhì)量準備、技術(shù)準備和物資準備期間的管理過程進行詳細闡述。
1.1資料準備
資料準備包括兩項內(nèi)容，分別是技術(shù)文件的準備和安裝資料的準備。其中技術(shù)文件是指儀表安裝工程的資料和技術(shù)文件，其主要是由設(shè)計單位需要根據(jù)各位業(yè)主的項目要求差異而提供出不同的設(shè)計文件，還包括各儀表設(shè)備廠家根據(jù)儀表數(shù)據(jù)和技術(shù)規(guī)格書所提供的各類儀表安裝手冊或說明書等文件資料。
安裝資料主要是指各類施工圖紙、項目驗收規(guī)范和標準以及相關(guān)的使用手冊和技術(shù)要領(lǐng)等。安裝資料的準備是保證施工的順利開展的前提，因此在項目開展前期必須準備好各類安裝資料，其中施工圖紙、施工規(guī)范、質(zhì)量驗收標準和相關(guān)的技術(shù)手冊也是至關(guān)重要。
1.2技術(shù)準備
一般是在資料準備的前提下進行技術(shù)準備的，技術(shù)準備主要包括以下幾個方面：編制施工組織的設(shè)計、3個有關(guān)施工技術(shù)準備的交底書、兩個會審、編制施工的具體方案、單位工程的劃分、安裝培訓(xùn)、特殊工和機具準備。其中施工準備工作中最重要的一項為編制施工組織的設(shè)計。交底書主要包括設(shè)計圖紙交底、技術(shù)交底以及工號技術(shù)員提供的施工交底。兩個會審主要針對設(shè)計中的一些問題，通過由施工單位自己對設(shè)計圖紙的審查以及建設(shè)部門和監(jiān)管單位對圖紙進行會審來解決。一般檢查設(shè)備、材料以及圖紙是否完善。完整嚴謹?shù)氖┕し桨敢环矫婺芴岣呤┕べ|(zhì)量，另一方面還有利于技術(shù)人員解決問題。單位工程的劃分能起到管理和控制的作用，一方面可降低成本和預(yù)算，另一方面便于控制施工的指令和進度。隨著儀表自動化程度不斷更新，安裝培訓(xùn)、特殊工和機具準備已成為技術(shù)準備過程中至關(guān)重要的一環(huán)。
1.3 物資準備
施工準備的關(guān)鍵是物資準備。物資準備主要準備圖紙上的儀表設(shè)備和一些材料、準備未在圖紙上提及的一些消耗材料和設(shè)備。這些準備互相影響、互相制約。
只有物資準備好才能順利進行技術(shù)準備。設(shè)計圖紙是否達到自動化儀表施工的要求以及是否與具體施工環(huán)境相符，主要是通過兩個會審來完成。若發(fā)現(xiàn)問題可及時進行溝通，以便于設(shè)計人員及時的進行修改和調(diào)整，這些對采購物資起著很重要的作用。
在驗收的過程中需要對所訂物資進行嚴格的檢查，為之后的單體和系統(tǒng)試驗的工作提供保障。
2 施工階段安裝質(zhì)量控制管理
由于儀表施工工期短而且屬于多學科交叉的工作，很容易延誤整個施工進度，因此自動化儀表施工過程中的施工管理就顯得至關(guān)重要。其主要由質(zhì)量控制、進度控制以及成本控制所組成。嚴格依照自動化儀表的施工工序（圖1）即可快速完成以上管理工作。
2.1 施工質(zhì)量控制
為了保證施工過程能夠長時間的可靠運行，需要對自動化儀表施工質(zhì)量進行嚴格控制，以保證后期的工藝生產(chǎn)順利運行。不同種類的自動化儀表，對相同施工工序的要求也相應(yīng)的不同，而在不同的施工工序中，同類型的儀表也各有區(qū)別。因此在施工進程中，除了施工人員的主觀意識外，還要求儀表的專業(yè)工作人員對施工現(xiàn)場進行不定期的檢查，以保障儀表安全。
2.2 施工進度控制
施工前一般都需要嚴格的驗收自動化儀表設(shè)備和機柜等出庫，這是施工進度控制的前提條件，也是施工能夠順利進行的關(guān)鍵因素，同時還可以保障施工工程質(zhì)量。
2.3 施工成本控制
自動化儀表施工成本控制一般需要堅持以下幾項基本原則：
（1）設(shè)計施工圖紙和安裝儀表資料，為了避免設(shè)計的錯誤和不足，應(yīng)及時進行檢查和溝通。
（2）技術(shù)人員應(yīng)在施工過程中去實際現(xiàn)場巡查和檢驗，以避免由于不必要的變更所產(chǎn)生的工作量。
（3）為了加強管理，施工過程中應(yīng)對變更量進行認真審核。
3 儀表系統(tǒng)調(diào)校、驗收管理
第一，在儀表系統(tǒng)試驗前需先完成單體調(diào)試。第二，為了滿足工藝要求和驗收工作，需要著重處理好系統(tǒng)硬件以及組態(tài)軟件的驗收工作，以保障工廠的試驗和實際現(xiàn)場驗收的工作。第三，需完成系統(tǒng)試驗和儀表回路試驗。完成系統(tǒng)試驗后，需對儀表系統(tǒng)檢測、報警和調(diào)節(jié)等功能進行完善。這樣就可以為工程的交工和驗收工作做準備，并由建設(shè)單位和質(zhì)量監(jiān)督部門來驗收，同時解決驗收過程中出現(xiàn)的問題。
綜上所述，在施工過程中進行施工管理具有重大意義，它大大的提高自動化儀表專業(yè)人員的施工技術(shù)，還有效的提高了管理人員的管理水平，保證了自動化儀表的施工進度，同時還避免了由于儀表專業(yè)的錯誤施工所造成的延誤工期，而且還能及時給出完善的交工資料以管理儀表的設(shè)備，可為今后的檢修儀表工作提供了技術(shù)保障，大大的降低了檢修人員的工作任務(wù)。
參考文獻
[1] 魏方合. 甲醇煤化工項目中自動化儀表的施工管理[J]. 化工自動化及儀表，2014，02：198-202.
【關(guān)鍵詞】投標;施工組織設(shè)計;項目管理
1、傳統(tǒng)的投標施工組織設(shè)計編制上主要存在的問題
投標報價階段，施工企業(yè)中傳統(tǒng)的施工組織設(shè)計編制中主要存在以下幾個方面的問題：
1）編制人員的目標不明確[1]。編制人員在編制過程中只是單純的側(cè)重于技術(shù)管理以及各種施工方案和施工方法的堆砌，追求施工效益，而忽視了管理效益，造成施工組織設(shè)計不符合招標要求或投標報價過高，影響施工企業(yè)在招投標階段獲取中標。
2）缺乏統(tǒng)一的管理，編制人員之間缺乏溝通[2]。不同的編制人員對同類型的施工工藝在進行編制工作的同時，作了大量不必要的重復(fù)勞動，降低了工作效率。另一方面，目前施工組織設(shè)計的編制經(jīng)常是技術(shù)部門的幾個技術(shù)人員包攬，技術(shù)部門搞編制，生產(chǎn)部門管執(zhí)行，出現(xiàn)設(shè)計與實施分離的現(xiàn)象，造成施工組織設(shè)計只是個形式而已，不能真正起到指導(dǎo)施工的作用。
3）投標施工組織設(shè)計的編制工作缺乏有效的質(zhì)量控制，編制深度和編制質(zhì)量有待提高。在編制過程中，編制人員往往照搬以前編制的施工組織設(shè)計，而不考慮投標項目的特點和對施工組織設(shè)計的特殊要求，造成編制任務(wù)完成后，整體的編制質(zhì)量較差。另外，由于編制過程中缺乏必要的質(zhì)量監(jiān)管制度，編制完成后質(zhì)量審核偏重于形式，施工組織設(shè)計的編制質(zhì)量總體水平較低[3]。
2、項目管理思想的引入
項目管理是以系統(tǒng)思想為指導(dǎo)，在有限的資源限制下，通過項目管理特色的組織形式，對項目進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、評價，實現(xiàn)項目的全過程綜合動態(tài)管理和項目目標的優(yōu)化。項目管理的內(nèi)容主要包括項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目集成管理等[4]。項目管理主要完成項目實施過程中的時間、成本、質(zhì)量、范圍和風險的控制。
傳統(tǒng)的投標施工組織設(shè)計編制中存在的主要問題可以歸結(jié)為項目范圍管理、溝通管理和質(zhì)量管理的缺失。項目范圍管理的主要任務(wù)是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，并對項目其他管理工作起到指導(dǎo)作用，以保證順利完成項目的所有過程。科學的項目范圍管理能夠保證編制人員編制目標的明確和編制效率的提高。項目溝通管理能夠保證項目信息及時、正確地提取、收集、傳播、存儲以及最終進行布置，保證項目組內(nèi)部的信息流暢，提高工作效率，提高編制質(zhì)量。項目質(zhì)量管理將質(zhì)量監(jiān)管工作貫穿于施工組織設(shè)計編制的全過程中，提高編制工作的整體質(zhì)量水平。
3、投標施工組織設(shè)計中項目管理思想的應(yīng)用
3.1運用項目范圍管理的思想改變編制工作中重技術(shù)管理輕績效的局面
將范圍管理運用到投標施工組織設(shè)計的編制工作中，就是首先要明確編制工作的目標是做好施工組織設(shè)計的技術(shù)管理和施工效益管理，保證施工組織設(shè)計成為低成本、高效率、高質(zhì)量完成施工的指導(dǎo)文件。其次，要清晰界定交付的編制成果的具體內(nèi)容，招標文件規(guī)定的基本要求和特殊要求，保證編制的投標施工組織設(shè)計符合招標文件要求。然后，在認真研究招標文件的基礎(chǔ)上明確投標施工組織設(shè)計的編制工作中需要做些什么，應(yīng)該做到什么程度，再組織相關(guān)編制人員編制范圍計劃，即編制范圍說明和范圍管理計劃。范圍說明是在項目參與人之間建立一個投標施工組織設(shè)計的范圍共識，作為未來編制工作實施時的文檔基準，包括施工組織設(shè)計的內(nèi)容、編制工作的交付成功和目標等。范圍管理計劃是描述對項目范圍如何進行管理、項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。
3.2運用項目溝通管理的理論提高編制工作中溝通效果
在投標施工組織設(shè)計的編制工作中，由于一些溝通障礙而造成組織成員編制工作中溝通不流暢，編制效率低下。針對編制工作實施過程中的溝通障礙，項目經(jīng)理、各職能部門經(jīng)理應(yīng)該采取相應(yīng)的溝通管理措施，減少溝通障礙，提高信息在項目組織內(nèi)部流通的通暢性。具體可以采用以下方式進行溝通管理：1）針對不同的交流對象，確定不同的交流方式，如職能部門經(jīng)理之間的溝通可以通過企業(yè)總經(jīng)理組織進行，職能部門內(nèi)部的溝通可以通過職能部門經(jīng)理召開編制工作例會進行，不同職能部門的編制人員的溝通可以通過各職能部門組織的非正式會議進行。2）恰當?shù)拇_定溝通的時機和頻率，包括各職能部門的工作進度交流會等。3）確定溝通的形式。常見的項目溝通工具包括電話、傳真、電子郵件、BBS、項目管理軟件和文件管理系統(tǒng)等，良好的項目溝通需要恰當?shù)亟M合使用這些工具，為項目信息傳遞服務(wù)。制定良好的溝通制度，將日常溝通規(guī)范化，形成良好的溝通文化，將解決編制工作中由于溝通障礙造成的很多問題，提高編制效率和編制人員的工作積極性。
3.3運用項目質(zhì)量管理的思想控制編制質(zhì)量
按照項目質(zhì)量管理的思想，對于編制成果的質(zhì)量控制不能僅僅停留在編制成果的最后審核階段，要將質(zhì)量管理的思想貫穿于項目的全過程。在編制工作的前期就要摒棄片面追求速度的思想，提高質(zhì)量意識。在編制工作的實施過程中，建立完善的質(zhì)量管理體系，形成項目經(jīng)理監(jiān)督、參與編制工作的企業(yè)職能部門經(jīng)理、編制人員之間的監(jiān)督體系，加強編制人員的工作職責感，爭取在編制過程中做好質(zhì)量管理工作。
對于編制成果的審核，要做好以下工作加強編制工作的質(zhì)量管理：1）明確質(zhì)量檢驗標準、內(nèi)容和手段，有利于將成果的審核工作標準化，提高審核的質(zhì)量和效率，其中檢驗標準主要包括技術(shù)規(guī)范、操作規(guī)范和質(zhì)量檢驗評定標準等。2）強化檢測手段，建立健全的企業(yè)質(zhì)量管理制度。3）建立健全責任制，制定各級責任范圍，實行獎罰制，發(fā)揮經(jīng)濟制的作用，將工作審核結(jié)果與編制人員的績效掛鉤，增強編制人員的責任感。4）自審和領(lǐng)導(dǎo)評審相結(jié)合。先自審，再由各職能部門經(jīng)理負責對本部門的編制工作進行評審，通過層層把關(guān)，保證最后編制成果的質(zhì)量。
4、結(jié)語
投標施工組織設(shè)計作為施工企業(yè)投標的重要文件，對于施工企業(yè)參與投標、獲得中標具有重要作用。將項目管理的思想貫穿于投標施工組織設(shè)計的編制工作中，能夠解決傳統(tǒng)編制工作中效率和質(zhì)量低下等問題，保證編制工作在目標明確的前提下高質(zhì)量高效率的完成，提高編制工作的整體水平。
參考文獻
[1]溫桂馨.鐵路投標施工組織設(shè)計的編制質(zhì)量研究[J].基建優(yōu)化,2006，27（4）：44-46.
論文摘要：介紹了建筑企業(yè)在工程量清單計價條件下投標報價策略和技巧，分析了當前項目成本管理中存在的問題，提出了加強管理的途徑。
《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》施行后，取消了以往的超高費等措施費，對于憑籍方案先進、科技領(lǐng)先來占據(jù)市場制高點、市場份額以及保持一定贏利空間的大型建設(shè)國企來說，以往的優(yōu)勢已相對薄弱，市場競爭的起跳點更加降低了。因此，在這種情況下，我們更應(yīng)該注重投標報價的策略和技巧。影響投標策略的因素較復(fù)雜，而投標策略又是建筑企業(yè)圍繞經(jīng)濟效益，凸現(xiàn)投標目的而展開的。因此，要根據(jù)市場變化態(tài)勢，區(qū)分對手不同情況，既要考慮自身的優(yōu)勢和不足，也要充分分析市場、業(yè)主、對手的綜合情況，還要分析投標項目的整體特點，按照工程類別、施工能力等確定投標策略。
1．工程量清單計價條件下的幾種主要投標策略
1. 1犧牲眼前利益謀取生存機會的投標策略
建筑企業(yè)投標報價以克服生存危機為目標而爭取中標，可以不考慮各種影響因素。由于國家宏觀調(diào)控，經(jīng)濟環(huán)境的變化和建筑企業(yè)自身經(jīng)營管理不善，都可能造成企業(yè)的生存危機。這種危機首先表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)濟狀況。其次，政府調(diào)整基建投資方向，環(huán)保、能源項目增多，而傳統(tǒng)項目的比重下降，使部分建筑企業(yè)原來擅長的工程項目相對減少，更危及到經(jīng)營范圍單一的專業(yè)施工企業(yè)，迫使企業(yè)只能放棄眼前利益，力爭對項目的中標。
1.2著眼長遠利益的競爭型策略
投標報價以競爭為手段，以開拓市場，保本盈利為目標，在精確計算成本的基礎(chǔ)上，充分估計各競爭對手的報價目標，以有競爭力的報價達到中標的目的。建筑企業(yè)處在以下幾種情況下，會采取競爭型報價策略:競爭對手有威脅性，試圖打入新的市場區(qū)域，開拓新的工程專業(yè)領(lǐng)域重大工程項目及城市標志性項目等社會效益好的項目，還有中央強勢企業(yè)拓展地方市場，對大型項目的基礎(chǔ)部分等，這種策略是大多數(shù)企業(yè)采用的，也叫保本低利策略。
1.3立足實力基礎(chǔ)的盈利型策略
這種策略是投標報價充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，以實現(xiàn)最佳盈利為目標。下面幾種情況可以采用盈利型報價策略:如建筑企業(yè)在該地區(qū)已經(jīng)打開局面，施工能力飽和，競爭對手少，具有技術(shù)優(yōu)勢并對業(yè)主有較強的名牌效應(yīng)，或者施工條件差、難度高、資金支付條件不好、工期質(zhì)量等要求苛刻等。
2根據(jù)市場變化而變化的幾種報價方式
實行《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》后，在建設(shè)項目的招投標中，最低價中標成為一種法則。但是不能由于低價中標而造成項目虧損。建筑企業(yè)必須是在保證質(zhì)量、工期的前提下，保證預(yù)期的利潤及考慮一定風險的基礎(chǔ)上確定最低成本價。因此，在最低價中標的情況下，更應(yīng)注重對投標策略及技巧的合理運用。
2.1抑揚有致的報價法
不平衡報價法是指一個工程項目的投標報價，在總價基本確定后，如何調(diào)整內(nèi)部各個項目的報價，以期既不提高總價，不影響中標，又能在結(jié)算時得到更理想的經(jīng)濟效益。常見的不平衡報價法有:①能夠早日收回資金的項目，如前期措施費、基礎(chǔ)工程等可以報得較低，后期工程項目如設(shè)備安裝、裝飾工程等的報價可適當報高;②經(jīng)過工程量核算，預(yù)計今后工程量會增加的項目，單價適當提高;③設(shè)計圖紙不明確，估計設(shè)計變更后工程量要增加的，可以提高單價，而工程內(nèi)容說不清楚的，則可以降低一些單價。
采用不平衡報價對建筑企業(yè)可以降低一定的風險，但報價必須要建立在對工程量清單表中的工程量風險仔細核對的基礎(chǔ)上。
2. 2優(yōu)勢方案引路的報價法
有時招標文件中規(guī)定，可以提一個建議方案;或?qū)σ恍╉椖空袠宋募?，如果發(fā)現(xiàn)工程范圍不很明確，條款不清楚或很不公正，或者技術(shù)規(guī)范要求過于苛刻時，則要在充分估計風險的基礎(chǔ)上，按多方案報價法處理。即是按原招標文件報一個價，然后再提出如果某條款作某些變動，報價可降低的額度。這樣可以降低總造價，吸引招標人。建筑企業(yè)這時應(yīng)組織一批有經(jīng)驗的設(shè)計和施工工程師，對原招標文件的設(shè)計方案仔細研究，提出更合理的方案以吸引業(yè)主，促成自己的方案中標。
2. 3明虧暗旅的報價法
對于大型分期建設(shè)的工程，或者是大型項目的先期招標部分，在第一期工程投標時，可以將部分間接費分攤到第二期工程中去，少計算利潤以爭取中標。這樣在第二期工程投標時，憑借第一期工程的經(jīng)驗，臨時設(shè)施以及創(chuàng)立的信譽，比較容易拿到第二期工程。但第二期工程遙遙無期時，則不可以這樣考慮。
2. 4提供優(yōu)良服務(wù)的報價法
投標報價附帶優(yōu)惠條件是行之有效的一種手段。業(yè)主在評標時，除了主要考慮報價和技術(shù)方案外，還要分析其他一些因素，所以有能力的企業(yè)在投標時主動提出代業(yè)主管理，提供總包管理服務(wù)，代辦各類建設(shè)許可手續(xù)，以及提前竣工等，均是吸引業(yè)主、利于中標的輔助手段。
建筑企業(yè)在工程投標報價時，主要應(yīng)該在先進合理的技術(shù)方案和較低的投標價格上下功夫，在利潤和風險之間做出正確的決策。但是還有其他一些策略和投標技巧對投標報價起輔作用，應(yīng)當運用這些策略和技巧盡可能地規(guī)避及防范風險。有經(jīng)驗的建筑企業(yè)對招標人工程量清單特別關(guān)注，每一項工程清單的描述及工程內(nèi)容會進行特別詳細地分析研究，在分析研究過程中，即使確認業(yè)主的工程量清單有錯項、漏項及施工過程中定會發(fā)生的變更及招標條件隱藏著巨大的風險，也不會正面變更或減少條件，而是利用招標人的錯誤進行不平衡報價等技巧，為中標后的索賠留下伏筆，中標后以求得最大的利潤。
3對應(yīng)清單計價要求，在工程項目成本管理中存在的主要問題
3. 1缺乏成本競爭意識，市場應(yīng)變能力差
隨著清單計價方式的推行，原來一些建筑企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢不再存在或減弱，建筑市場招投標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目承攬任務(wù)，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地;有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。
3. 2成本管理意識淡薄
普遍存在著:重事后輕事前;重靜態(tài)輕動態(tài);重短期輕長遠;重數(shù)量輕質(zhì)量;重局部輕全局;重具體輕宏觀;重現(xiàn)象輕本質(zhì);重內(nèi)部輕外部;重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受‘成本無法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴大投資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。
3. 3成本管理在企業(yè)中的地位嚴重削弱
一些建筑企業(yè)在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中，不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的‘大規(guī)模、高產(chǎn)值”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在哪里，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。
3. 4成本管理的方法落后
目前，有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做到正確的選擇與使用;不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，造成效益大量流失。
4清單計價條件下加強項目成本管理的主要途徑
4. 1必須樹立新的成本管理理念
清單計價條件下，施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工，項目解體為止，已形成一條管理鏈。整個運行過程中的任何一個環(huán)節(jié)都將影響成本的變化。而現(xiàn)代企業(yè)成本管理，特別是推行清單計價后對項目成本管理的要求，更是緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預(yù)測決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。項目成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展;向企業(yè)的預(yù)測決策領(lǐng)域滲透;向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴展到預(yù)測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計成本等;既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理;既有對已發(fā)生的實際成本進行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預(yù)測;既有以財務(wù)收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴展到企業(yè)的各個領(lǐng)域，并伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。
4. 2必須搞好項目成本的測算評估，推行目標成本責任管理
建立工程項目成本預(yù)測評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標、是現(xiàn)代施工企業(yè)成本管理的又一特征。測評的主要內(nèi)容:
(1)測評投標報價的科學性。通過廣泛深入的市場調(diào)查，企業(yè)內(nèi)部成本數(shù)據(jù)庫不斷完善以及現(xiàn)場核算，來檢算投標報價是否合理，有無錯編錯列，漏算漏項現(xiàn)象，將報價成本與現(xiàn)場測算成本進行對比，測算評估出經(jīng)營效益。
(2)合理測定目標成本。通過施工方案的優(yōu)化，科學設(shè)定項目成本管理體系，按作業(yè)層直接成本費用;項目部間接管理費;上級機關(guān)管理費進行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的成本單價，科學確定各項成本指標。
(3)合理測定資金流量。工程項目資金管理，特別是在建筑企業(yè)推行全面預(yù)算管理后，要貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，也是搞好成本管理的主要內(nèi)容。因此，要科學合理的編制現(xiàn)金流量表，按與業(yè)主簽訂的合同保障條款為基礎(chǔ)，量入為出，最佳產(chǎn)出，保證施工生產(chǎn)需要的原則編制。
(4)建立目標責任制管理。根據(jù)項目測算評估指標，對項目工期、質(zhì)量、安全、成本利潤等按項目階段、部位、工期等進行分解，建立縱向到底、橫向到位的目標成本管理體系，實行成本價承包，責任群體的風險抵押，合理測算成本價和項目承包基數(shù)，嚴格承包兌現(xiàn)審計，按照獎罰對等的原則，實施重獎重罰。
4. 3必須加強對項目成本管理的中途控制
從管理學角度講“管理就是控制”。根據(jù)國際項目承包(PMC)的管理方案，將總目標分解到月投資額，質(zhì)量控制以工序控制為主，進度控制以日進為主，成本控制以分部分項為主。為保證目標能夠順利實現(xiàn)，制定了一系列制度和措施，并在控制中強調(diào)事前控制和反饋控制，按照計劃―跟蹤―反饋―控制―回視程序及時發(fā)現(xiàn)偏差，不斷調(diào)整計劃以保證成本目標的實現(xiàn)。
加強過程成本控制管理，還要加強各項基礎(chǔ)管理，每個工程項目都要單獨核算成本，計算盈虧，不能串號，不掛帳潛虧。項目的成本管理要以成本核算為中心，做到干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算，項目開工前應(yīng)通過成本預(yù)測，編制成本計劃，在項目實施過程中，要做好各項基礎(chǔ)工作，包括實施各種消耗定額，嚴格計量，建立健全原始記錄和各種單位工程的費用臺帳資料，要定期進行成本分析，正確劃分各種費用界限，保證項目施工過程中成本的準確性和真實性。
關(guān)鍵詞：水利；施工企業(yè)；項目管理；關(guān)鍵問題
1水利施工項目管理的特征
水利施工企業(yè)在水利施工項目管理中占有著主要位置，它主要負責的是管理水利施工項目。然而和其他行業(yè)的項目管理相比較的話，水利施工項目管理具有以下幾個特征：（1）水利施工一般情況下都是在偏遠地區(qū)以及經(jīng)濟落后地區(qū)，而且由于項目建設(shè)時間比較長，一般情況下對渡汛就有一定的要求，因此水利施工項目管理對工期的要求非常的嚴格；（2）水利施工項目容易反復(fù)的出現(xiàn)問題，所以對項目管理就有很高的要求。同時這就造成了只有擁有高素質(zhì)以及能力強的水利項目企業(yè)組建一個管理實力和操作技術(shù)強的管理隊伍，而且在施工的時候還需要他們對施工方案進行優(yōu)化，嚴格控制水利施工項目的成本，同時還要把控水利施工項目的質(zhì)量以及項目的施工工期，才可以保證完美的完成施工項目；（3）水利施工項目管理對組織工作的協(xié)調(diào)性要求很高。在水利項目施工的時候，因為其資源種類的需求很大，而且工作人員的變動性也很大，整個施工項目涉及到了很多東西，如經(jīng)濟、法律、行政、人際和技術(shù)等等，而且由于施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作非常的困難、復(fù)雜以及多變，所以就必須加以強化；（4）由于水利施工項目管理的內(nèi)容會隨著施工的階段的變化而發(fā)生變化，而且不同的施工階段的項目管理的內(nèi)容差異也很大。因此水利施工項目工作人員應(yīng)該進行針對性的動態(tài)管理，而且要一直進行優(yōu)化資源，這樣才有可能提高水利項目的施工效益以及施工效率。
2水利施工企業(yè)項目管理的關(guān)鍵問題
2.1水利施工企業(yè)項目管理目標責任書的擬定以及實施的相關(guān)問題
項目管理目標責任書的簽訂應(yīng)該是有企業(yè)的法定代表人或者是其授權(quán)人才可以和項目經(jīng)理進行簽字。項目管理目標責任書的內(nèi)容必須具體，要明確責任，而且每一項的目標都必須擬定的非常詳細、全面，同時在擬定的時候盡量使用量化的概念來表達，這樣做就可以保證所指明確而且操作性也會增強；每一個施工項目都必須簽訂項目管理目標責任書，在施工的時候，如果遇見了某些施工項目的指標難以確定，在簽訂目標責任書的時候，就應(yīng)該提前保留出該項目指標或者是制定出該項目指標確定的原則，然后等時機成熟的時候再重新明確指標。例如當遇到緊急的工程項目成本目標不明確的時候，就可以先保留該項指標；項目管理目標責任書的每一項目標都應(yīng)該適中，要避免目標定的太高，而不符合實際情況以及讓目標失去意義，同時也要避免目標定得太低，這樣也會讓目標失去意義，而且還違背了項目管理的初衷；在項目管理目標進行實施的時候，企業(yè)管理人員要經(jīng)常檢查目標的完成情況，要善于發(fā)現(xiàn)問題并且及時的找到正確的解決辦法。同時企業(yè)管理人員可以針對于一些目標按照一定的要求進行進一步的細化，對于一些不符合實施的目標要進行調(diào)整；水利施工項目結(jié)束以后，要完成項目的考評，并且要及時的對項目目標責任書獎懲兌現(xiàn)。
2.2水利施工項目的過程管理以及控制方式
在進行施工項目的過程管理以及控制的時候，水利施工企業(yè)應(yīng)該制定出相應(yīng)的項目管理計劃，并且通過對現(xiàn)場的考察、電話的溝通以及每月報表的數(shù)據(jù)方面來進行管理和控制，從而實現(xiàn)項目的每一項任務(wù)。
2.3水利施工項目的成本管理以及控制
在水利項目施工的時候，項目企業(yè)管理人員應(yīng)該把項目工程的各個部門的責任成本全部都細化，然后在細化成可以管理的項目單元，在通過對這些單元費用的控制，從而達到對整個項目成本的控制。然而有一些企業(yè)為了能夠在激烈的市場中得到工程就會降低利潤，以較低的價格拿到工程，有的企業(yè)甚至會答應(yīng)業(yè)主很多無理的要求，這些企業(yè)的只是一味的把工程攬到自己手上，根本沒有進行仔細的核算，同時也沒有預(yù)測實際的成本。不僅如此，有一些企業(yè)的項目管理者沒有很好的成本意識，同時企業(yè)在成本管理方面沒有給予一定的重視，而且也沒有制定相關(guān)的規(guī)定。這一現(xiàn)象在水利施工工程中是非常常見的，這在一定的程度上增加了企業(yè)的風險，同時也損害了企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2.4水利施工項目進度的管理問題
確保兩大進度的要求是水利施工項目進度管理的關(guān)鍵。其一是工程總工期；其二是建設(shè)單位要求的階段進度目標。為了能夠?qū)崿F(xiàn)雙控的目標，一般情況下是按照雙控的目標使用網(wǎng)絡(luò)以及橫道的計劃，然后在關(guān)上門，倒排工期，擬定主要的工程形象進度的階段目標，同時將計劃根據(jù)工程項目分解為月、日，從而確保階段目標保總工期。不僅如此，還要利用已經(jīng)具備的施工條件，努力讓各個項目都能夠交叉式的進行著，這樣做就可以確保整體的施工進度的快速推進。
2.5水利施工項目安全管理
工程項目管理中最重要的組成部分就是安全管理，企業(yè)要讓每一個部門都成立一個安全生產(chǎn)小組，并且要讓他們持證上崗，同時每一個部門的管理人就是安全生產(chǎn)的總負責人。因此，部門管理者應(yīng)該按照項目施工安全目標的要求配置必要的資源，同時還要擬定出安全保證的計劃，同時為了能夠很好的應(yīng)對在施工的時候出現(xiàn)的各種問題，部門管理者必須對可能發(fā)生的問題制定出應(yīng)急的救援計劃，確保事故發(fā)生的時候能夠做到臨危不亂，并且降低人員的傷害。
3結(jié)束語
為了能夠做好單個項目管理就必須要確保企業(yè)項目管理的良好運行機制，然而針對水利施工項目管理的特征，企業(yè)項目管理者就更應(yīng)該把思考為重點放在水利工程的施工上，同時企業(yè)要想在激烈的市場競爭中得到發(fā)展的話就必須優(yōu)先提高水利施工企業(yè)項目管理的能力。
參考文獻：
