發(fā)布時間：2024-02-20 15:51:23
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的商業(yè)模式構想樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：企業(yè)并購；并購規(guī)模；并購價值創(chuàng)造
中圖分類號：F270文獻標識碼：A
文章編號：1000-176X(2009)01-0111-05
作為企業(yè)發(fā)展壯大的一個重要途徑，并購已經(jīng)成為全球證券市場上的新寵，通過并購，尤其是大規(guī)模的并購，企業(yè)能夠迅速實現(xiàn)對外擴張和資源優(yōu)化配置。近幾年來，隨著經(jīng)濟全球化步伐的明顯加快，我國企業(yè)面臨的國內(nèi)外市場競爭壓力也越來越大，為了在競爭市場中能夠占有一席之地，企業(yè)在積極尋求快速擴張的對策，并購已經(jīng)成為我國許多家上市公司快速取得規(guī)模優(yōu)勢、提升經(jīng)營業(yè)績、解決經(jīng)營困難的重要途徑。中國鋁業(yè)通過對包頭鋁業(yè)、山東鋁業(yè)等進行大規(guī)模并購，得到了快速發(fā)展的優(yōu)勢。然而，大規(guī)模并購使企業(yè)得到了快速發(fā)展，但也會給企業(yè)經(jīng)營帶來了風險，TCL的大規(guī)模海外并購卻使企業(yè)陷入了重大財務危機之中。并購過程中的規(guī)模效應對企業(yè)價值創(chuàng)造到底帶來了什么影響，這是我們值得研究的問題。
一、 理論陳述與文獻回顧
近些年來的并購實踐表明，大公司參與的企業(yè)兼并收購成為并購市場的主流，這當中與其自身的諸多優(yōu)勢是密不可分的，一家規(guī)模大的企業(yè)，具有資金和管理優(yōu)勢，在并購的過程中乃至以后都能夠充分發(fā)揮和利用這些長處，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。但是，更多的文獻則認為規(guī)模小的主并企業(yè)參與并購能夠更多地創(chuàng)造價值，作為規(guī)模小的主并企業(yè)，在并購中的交易成本低，對市場變化反應快，可以迅速地調(diào)節(jié)并購策略，促使并購成功。Moeller等(2004)在研究美國上市公司在1980―2001年期間并購案例后，總結出主并購方的公司規(guī)模和并購后的績效之間具有很大的相關性，并提出小公司比大公司能夠獲得更高的超額收益[1]。Roman Kraussl、Michel Topper(2006)通過對268家荷蘭公司在1980―2003年期間并購事件樣本進行研究，也得出了小公司并購的超額收益高于大公司2．45個百分點的結論[2]。
被并購對象的合適規(guī)模，對于并購后企業(yè)價值的創(chuàng)造具有重要作用。進行大規(guī)模的并購可以實現(xiàn)主并企業(yè)得以快速發(fā)展，但是其并購中帶來的大額財務支付壓力和并購后帶來的整合壓力是影響并購價值創(chuàng)造的最重要的負面因素。當然，進行小規(guī)模并購能夠克服主并企業(yè)財務和整合上的壓力，但是要達到通過并購快速發(fā)展的目的，主并企業(yè)只能進行多次并購予以實現(xiàn)，而頻繁的小規(guī)模并購累積的費用和管理層精力，卻是一筆不小的成本。Kitching、John(1967) 經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)失敗的并購案例同公司的相似規(guī)模是緊密聯(lián)系的，也就是說，如果目標公司同收購公司的規(guī)模越接近，則并購的失敗幾率越高[3]。Kusewitt(1985) 提出“臨界規(guī)?！庇^點，協(xié)同效應的實現(xiàn)程度與目標企業(yè)對于并購發(fā)起方企業(yè)的相對規(guī)模呈正相關關系[4]。Franks等(1991)得出收購的相對規(guī)模是一項很重要的考慮變量[5]，但是并未給出具體結果。塞羅沃(2000)通過總結前人文獻以及自己的實證研究，發(fā)現(xiàn)目標公司的相對規(guī)模更大時，收購公司的并購績效通常會更差[6]。Tichy(2001)也將“相對規(guī)模與并購績效負相關”列為并購的18個典型事實之一[7]。
但是，在我國的相關研究成果中，從并購規(guī)模的角度來研究并購對企業(yè)價值影響的學者尚少。梁鑠等（2006）通過構建模型，分析表明在收購過程中如果擁有對被收購企業(yè)規(guī)模進行選擇的能力，將使收購期權的價值大大增加[8]。中山大學管理學院的李善民教授(2008)以青島啤酒和燕京啤酒為典型案例，對“大吃小”和“強強聯(lián)合”兩種并購模式產(chǎn)生的績效進行對比研究，認為“大吃小”模式績效更好[9]。
國外的研究成果表明并購規(guī)模大小對并購后企業(yè)價值創(chuàng)造會帶來影響，但是在這一方面的研究，國內(nèi)的文獻只有個案研究，缺乏系統(tǒng)性的論證。本文將立足于前面學者的研究基礎上，從主并公司規(guī)模和被并購公司規(guī)模的角度，實證研究我國上市公司并購規(guī)模對企業(yè)價值創(chuàng)造的影響，研究結果將對快速發(fā)展的中國企業(yè)，在參與并購時具有重要的參考價值。
二、 并購規(guī)模對我國上市公司價值影響的統(tǒng)計分析
本文選取我國2001―2007年滬深兩市A股所有的收購兼并事件作為研究對象，分析并購規(guī)模對企業(yè)價值的影響。
1．數(shù)據(jù)來源及樣本選擇
本文研究所用的全部數(shù)據(jù)都來源于Wind資訊。
本文選取了我國2001―2007年滬深兩市A股所有的收購兼并事件作為研究對象，按照其公告的內(nèi)容進行分類，滿足以下條件的予以保留，否則予以剔除：第一，方案進度為實施，即已經(jīng)完成的并購活動。第二，
信息披露方就是收購方公司本身。第三，交易金額和首次公告日明確。第四，為避免交叉影響，同一公司連續(xù)多次發(fā)生并購活動的，如果第一次和第二次并購的時間間隔大于一年半，則視為兩次并購事件；否則只選取第一次并購事件。第五，一家公司在首次公告日內(nèi)公布多家收購的，如被并購方之間有關聯(lián)，則作為一個整體考慮；否則就作為單獨的并購事件。第六，主并購方是非ST上市公司和非金融企業(yè)。
經(jīng)過按以上的標準處理篩選后，我們得到有效并購事件共358起，其中滬市212起，深市146起。
2．研究方法
（1）企業(yè)并購規(guī)模與并購事件大小的確定
首先，主并公司規(guī)模的確定。
本文依據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委、國家計委、財政部和國家統(tǒng)計局印發(fā)的《統(tǒng)計上大中小型企業(yè)劃分辦法》( 國統(tǒng)字［2003］17號 )中的規(guī)定對所有的樣本公司進行具體歸類，我們參照證監(jiān)會對樣本公司所屬行業(yè)的劃分，針對文件中對各行業(yè)的不同規(guī)定，依據(jù)上市公司在并購當年的資產(chǎn)總額和銷售總額將總樣本劃分成大、中、小三類企業(yè)。但鑒于小企業(yè)的樣本容量為0，本文便把后兩者一并稱作小公司。經(jīng)過上述劃分后，我們得到了2個子樣本，分別由大主并公司和小主并公司組成。其中，大主并公司共310家，小主并公司共48家。
其次，并購事件大小的確定。
并購在一個并購事件當中，起到影響作用的不僅僅是主并購方的公司規(guī)模，被收購公司的大小也會在其中產(chǎn)生或多或少的作用。并購事件的大小就是從被并購企業(yè)相對規(guī)模大小的角度，來考慮主并企業(yè)在對相對規(guī)模大小不同的企業(yè)收購時，帶來的并購后不同企業(yè)價值創(chuàng)造。我們引入“被并公司相對規(guī)?！眮砗饬坎①徥录笮?，具體而言，被并公司相對規(guī)模就是用并購的交易金額比上主并購公司當年的資產(chǎn)均值而得出的值。這樣就可以剔除在并購事件中，企業(yè)的絕對規(guī)模影響。
被并公司相對規(guī)模=并購的交易金額并購公司公告當年的平均總資產(chǎn)×100% （1）
其中，平均總資產(chǎn)=年初資產(chǎn)總值+年末資產(chǎn)總值2
由于原始樣本中相對規(guī)模超過40%以上的公司較少，我們定義相對規(guī)模大于10%的并購為大并購活動，小于10%的并購為小并購活動。這種緣于此臨界值所得出的結果最為理想。經(jīng)過上述分類，共得到大并購樣本35起，小并購樣本323起。
（2）企業(yè)價值的衡量
本文采用事件研究法對樣本企業(yè)并購價值進行分析。通過觀察樣本公司在窗口期內(nèi)的平均超額收益(Average Abnormal Residuals，AAR)和累積平均超額收益(Cumulative Average Residual，CAR)來驗證上市公司并購的業(yè)績是否與并購規(guī)模有關，本文的觀察窗口是(-15，15)。具體的研究步驟如下：
設定一個事件窗口期(Event Window)。將并購事件的首次公告日確定為第0日，事件期為-T1日至T2日，即從事件公告日前的第T1天到公告后的第T2天。本文的觀察窗口是(-15，15)。
在上市公司間進行平均的目的就是盡量消除與事件無關的各種因素對股票超額收益的干擾，因此，可以對并購事件的影響能夠更好地加以識別。
計算在窗口期內(nèi)每一天的累積平均超額收益CAR(-15，-t)，將事件期內(nèi)從第-15日到第t日各天的平均超額收益進行加總，并進行統(tǒng)計檢驗，即：
CARt代表了由并購事件帶來的對樣本中所有上市公司的總體平均影響。
同時，本文對CARt進行T檢驗，假設事件發(fā)生對股價無影響時的CARt服從均值為0的正態(tài)分布，這樣就可以對CARt是否顯著異于0進行統(tǒng)計檢驗，即檢驗其統(tǒng)計量是否服從自由度為n-1的T-分布：
3．樣本統(tǒng)計結果分析
（1）全部樣本并購對公司價值影響的統(tǒng)計分析
統(tǒng)計結果顯示，CAR整體統(tǒng)計結果顯著，而AAR統(tǒng)計結果不顯著。在（-7，15）之間，CAR顯著為正，市場對于公司的并購事件，呈現(xiàn)顯著的正反應（T值為8．634805）。對于AAR，在（-7，-1）期間呈現(xiàn)了正向反應，但是在并購公告日后，出現(xiàn)了正負收益的波動性，但是統(tǒng)計結果不顯著（T值為0．556984）。 圖1 的結果表明，我國上市公司通過并購，能夠為企業(yè)創(chuàng)造并購價值。
（2）主并公司規(guī)模對公司價值影響的統(tǒng)計分析
分析結果表明，在觀察期（-15，15）內(nèi)，不論主并公司的規(guī)模大與小，并購所產(chǎn)生的CAR都顯著為正，表明公司在并購中創(chuàng)造了企業(yè)價值。規(guī)模大的主并公司在并購過程中價值創(chuàng)造能力表現(xiàn)得更加穩(wěn)定，規(guī)模小的主并公司在并購過程中價值創(chuàng)造呈現(xiàn)一定的波動性（如圖2、圖3所示）。
通過對圖2的分析表明，大的主并公司在大規(guī)模并購事件中創(chuàng)造的價值遠大于小規(guī)模并購。大主并公司在小規(guī)模的并購事件中，在（-7，-3）之間創(chuàng)造了比較大的并購價值，而在以后市場反應小，CAR只有1．5%左右，整體統(tǒng)計結果顯著（T值為8．811214）；而在大規(guī)模的并購事件中，大公司在（-7，15）之間持續(xù)地創(chuàng)造了并購價值，CAR達到了7%，整體統(tǒng)計結果顯著（T值為7．681986）。
圖3的結果表明，小主并公司在小規(guī)模的并購事件中創(chuàng)造價值的能力大于大規(guī)模的并購，并且表現(xiàn)得更加穩(wěn)定。小主并公司在小規(guī)模的并購事件中，在（-15，-1）之間出現(xiàn)了持續(xù)的并購價值創(chuàng)造能力，CAR達到3%以上，但是在公告日后，CAR出現(xiàn)了大幅波動，整體統(tǒng)計結果顯著（T值為7．535283）；而小主并公司在大規(guī)模的并購事件中，在（-7，-1）期間出現(xiàn)了大幅的并購價值創(chuàng)造能力，CAR達到3%左右，但是在（-15，-8）和（0，15）期間CAR則出現(xiàn)大幅波動，整體統(tǒng)計結果顯著（T值為7．289140）。
（3）被并公司相對規(guī)模對公司價值影響的統(tǒng)計分析
分析結果表明，無論被并購事件大與小，公司通過并購能夠帶來企業(yè)的價值創(chuàng)造。在小規(guī)模的并購事件中，公司的并購價值創(chuàng)造能力表現(xiàn)得比較穩(wěn)定，在大規(guī)模的并購事件中，主并企業(yè)能夠發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，大的主并公司能夠取得穩(wěn)定的大的并購價值，而小的主并公司在并購價值創(chuàng)造中呈現(xiàn)出了一定的波動性（如圖4、圖5所示）。
通過對圖4分析表明，在整個(-15，15)區(qū)間內(nèi)，在小規(guī)模的并購事件中，規(guī)模小的主并公司相對于規(guī)模大的主并公司更能夠創(chuàng)造價值；規(guī)模小的主并公司在（-7，-1）日創(chuàng)造了并購的正向價值，而后趨于平靜，但是在公告后8日出現(xiàn)了負的并購價值創(chuàng)造，整個CAR呈現(xiàn)比較大的波動性，整體統(tǒng)計結果顯著（T值為13．34539）；而規(guī)模大的主并公司在小規(guī)模并購中，在（-7，-3）日創(chuàng)造了并購的正向價值，以后市場表現(xiàn)平穩(wěn)，且整體統(tǒng)計結果顯著（T值為7．535283）。
圖5的結果正好相反，在大規(guī)模的并購事件中，規(guī)模大的主并公司相對于規(guī)模小的主并公司更能夠創(chuàng)造價值，在窗口期的末交易日，大公司的并購價值創(chuàng)造能力比小公司的要高出7個百分點，且整體統(tǒng)計結果顯著（T值為7．289140）；規(guī)模小的企業(yè)在（-5，-1）日創(chuàng)造了并購的正向價值，但在以后表現(xiàn)比較平靜；規(guī)模大的主并公司在-5日以后，持續(xù)地創(chuàng)造了并購的正向價值。需要說明的是，小公司的大并購事件樣本只有9個，只占到總樣本的2．5%，但整體統(tǒng)計結果顯著（T值為6．001498）。
三、 結 論
通過對并購規(guī)模對企業(yè)價值創(chuàng)造能力進行分析，我們得出如下結論：
1．并購能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值
統(tǒng)計結果表明，并購事件都為主并企業(yè)帶來了正的CAR。規(guī)模大的主并企業(yè)由于存在資金和管理優(yōu)勢，在并購中呈現(xiàn)出更多的、更加穩(wěn)定的并購價值創(chuàng)造能力，而小規(guī)模主并企業(yè)在并購中雖然能夠創(chuàng)造并購價值，但是表現(xiàn)出一定的波動性。所以，在產(chǎn)能過剩的今天，并購可能是企業(yè)擴大規(guī)模最有效的手段。政府和其應該用并購的方式來加快企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)通過并購創(chuàng)造價值的同時，也是對整個社會資源的一種節(jié)約，以免出現(xiàn)產(chǎn)能過剩和重復建設的現(xiàn)象。
2．被并購企業(yè)的相對規(guī)模大小對不同的企業(yè)產(chǎn)生不同的價值創(chuàng)造能力
在大規(guī)模的并購中，大規(guī)模的主并企業(yè)能夠利用其自身的資金和管理優(yōu)勢，抓住并購時機，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的并購價值，而小規(guī)模的主并企業(yè)，由于其并不具備大規(guī)模企業(yè)的優(yōu)勢，難以抵抗大規(guī)模并購給自身帶來的沖擊，呈現(xiàn)出并購價值創(chuàng)造上的波動性。
在小規(guī)模的并購中，小規(guī)模的主并企業(yè)能夠抓住并購機遇，克服自身的資金和管理上存在的劣勢，發(fā)揮靈活優(yōu)勢，創(chuàng)造了比較大的并購價值，但是總體上還是呈現(xiàn)一定的不穩(wěn)定性；由于并購對象相對資源少，小規(guī)模的并購很難對大規(guī)模主并企業(yè)帶來深度影響，所以并購價值創(chuàng)造能力比較弱，但是因為其本身固有的規(guī)模優(yōu)勢，能夠保持并購價值創(chuàng)造的穩(wěn)定性。
所以，對于大規(guī)模的主并企業(yè)，應該更多地選擇大規(guī)模的并購機會，因為自身存在的資金和管理優(yōu)勢，大規(guī)模的并購會帶來更多的并購協(xié)同效應，從而為并購后的企業(yè)發(fā)展帶來持續(xù)的價值創(chuàng)造優(yōu)勢。而對于小規(guī)模的主并企業(yè)，在并購中應盡量把握小規(guī)模并購機會，在降低并購對象給自身帶來沖擊的同時，實現(xiàn)企業(yè)的價值增長。
3．公司并購消息出現(xiàn)了提前泄漏現(xiàn)象，并購事件中的市場反應普遍提前于公告日
并購對企業(yè)自身價值肯定會產(chǎn)生影響，投資者往往把并購當作炒作股價的一個重要事件。統(tǒng)計結果表明，并購事件的市場反應普遍提前于公告日前7天，AAR在（-7，-1）為正，而在其它窗口日期呈現(xiàn)正負收益波動狀況。在規(guī)模小的主并企業(yè)并購信息操縱更加嚴重，大部分市場正向反應發(fā)生在（-7，-1）之間，出現(xiàn)過度炒作現(xiàn)象，而當真正公告之后，市場反應出現(xiàn)波動，正向和負向相間的局面，甚至長期出現(xiàn)市場負反應，這不可排除其存在內(nèi)部人員出現(xiàn)利用并購信息操縱股價的行為。而規(guī)模大的主并企業(yè)雖然出現(xiàn)了提前的市場正反應，但是沒有過度炒作的現(xiàn)象，公告日后仍然能夠出現(xiàn)持續(xù)的正向市場反應。所以監(jiān)管部門要加大并購信息披露的監(jiān)管，尤其是小規(guī)模主并公司的信息監(jiān)管，達到保護中小投資者利益、促進證券市場健康發(fā)展的目的。
參考文獻：
［1］ Moeller, S．B．，Schlingemann，F(xiàn)．P．a(chǎn)nd R．M．Stulz． Firm Size and the Gains from Acquisitions［J］．Journal of Financial Economics，2004，（73）：201-228．
［2］ Roman Kraussl，Michel Topper．Size Does Matter - Firm Size and the Gains from Acquisitions On the Dutch Market［Z］．Social Science Research Network，2006．
［3］ Kitching，John．Why Do Mergers Miscarry［J］．Harvard Business Review，1967，45（6）：84-101．
［4］ Kusewitt，J．B．Jr．An Exploratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to Performance［J］．Strategic Management Journal，1985，(6)：151-169．
［5］ Franks J．，R．Harris ，Sheridan Titman．The Post-Merger Shave Price Performance of Acquiring Firms［J］．Journal of Financial Economics ,1991，（29）．
［6］ 塞羅沃．協(xié)同效應的陷阱：公司在并購中如何避免功虧一簣［M］．上海：上海遠東出版社，2000．
［7］ Tichy．What Do We Know about Success and Failure of Mergers［J］．Journal of lndustry，Competition and Trade，2001，1(4):347-394．
［8］ 梁鑠，張立．基于實物期權模型的企業(yè)并購決策:目標企業(yè)規(guī)?？蛇x［J］．工業(yè)技術經(jīng)濟，2006，（4）．［9］ 李善民,鄭南磊．目標公司規(guī)模與并購績效――青島啤酒、燕京啤酒產(chǎn)業(yè)整合策略比較研究［J］．證券市場導報，2008，（4）．
［10］ 李善民,周小春．公司特征、行業(yè)特征和并購戰(zhàn)略類型的實證研究［J］．管理世界，2007，（3）．
［11］ 李善民,鄭南磊．股東―利益相關者博弈對并購方股東財富效應的影響［J］．金融研究，2007，（8）．［12］ 李善民,朱滔．多元化并購能給股東創(chuàng)造價值嗎？――兼并影響多元化并購長期績效的因素［J］．管理世界，2006，（3）．
［13］ 李善民,曾昭灶．上市公司并購績效及其影響因素研究［J］．世界經(jīng)濟，2004，（9）．
［11］ 張新．并購重組是否創(chuàng)造價值？――中國證券市場的理論與實證研究［J］．經(jīng)濟研究，2003，（6）．
關鍵詞：職業(yè)導向 商務日語寫作 教學模式
一.基于“職業(yè)導向”構建商務日語寫作課程的教學目標
基于“職業(yè)導向”的商務日語寫作課程主要教學目標是培養(yǎng)學生的綜合職業(yè)能力（專業(yè)能力、方法能力、社會能力），以“職業(yè)導向”為原則，以“職業(yè)活動”的教學內(nèi)容，以“職業(yè)素養(yǎng)”為核心、以“職業(yè)能力”為目標，進行職業(yè)教育模式下的商務日語寫作課程教學。
基于“職業(yè)導向”的商務日語寫作課程主要培養(yǎng)學生綜合職業(yè)能力，綜合職業(yè)能力的構成如下：
知識模塊：基本的文化知識，必需的日語專業(yè)基礎知識，針對性和實用性的商務日語專業(yè)能力知識。
能力模塊：專業(yè)技能――外貿(mào)業(yè)務知識，商貿(mào)口譯、筆譯，商務文書和信函。
素質(zhì)模塊：思想素質(zhì)――正確的人生觀、世界觀、價值觀;人文素質(zhì)――美學、文學修養(yǎng)、職業(yè)道德;身心素質(zhì)――健康體魄、心理應對。
方法能力模塊：學習方法、工作方法、社交應對方法。
社會能力模塊：社會交際能力、商務禮儀、計算機和辦公軟件操作。
二.基于“職業(yè)導向”構建商務日語寫作課程的教學內(nèi)容
商務日語寫作課程是一門日語技能與經(jīng)貿(mào)知識并重的課程，是用日語表達商務活動中的各種文書及信函，是一門實用性很強的課程。
基于“職業(yè)導向”商務日語寫作課程的教學內(nèi)容，主要是以一種創(chuàng)新的職業(yè)教學理念，用“職業(yè)活動”引導學生、啟發(fā)學生的學習興趣，培養(yǎng)學生的關鍵能力和綜合素質(zhì)。最終強調(diào)的是綜合職業(yè)能力，培養(yǎng)適應信息化時代、勞動力市場的需求的能力和人才。為此總結歸納了如下內(nèi)容：
日語寫作基礎知識：日文書信、稿紙使用和書寫要點及常用詞匯使用;標點符號的使用;敬、簡體使用;敬語、稱謂、問安用語的使用。
社內(nèi)文書：書面申請、報告書、通知書、呈報書、檢討書、去留辭呈、會議記錄、委任書、請求函、辦公室其他事務單。
社外文書：通知函、介紹函、說明函、訂單函、邀請函、詢問函、承諾函、請求函;宗旨書、字據(jù)、備忘錄;承諾函、道歉函、拒絕函、抗議函、致謝函、祝賀函。
畢業(yè)求職文書：簡歷、電子郵件、賀卡等。
三.基于“職業(yè)導向”構建商務日語寫作課程的考核與評價
基于“職業(yè)導向”下的商務日語寫作課程的考核與評價必須緊扣“職業(yè)導向”方針，體現(xiàn)應用于“職業(yè)”，落實于“職業(yè)”，發(fā)揮于“職業(yè)”的真正效力。在以往多元化考核（出勤、課程表現(xiàn)、作業(yè)、練習）等基礎上，加大“職業(yè)”性的考核?？己耸鞘侄巍⒉呗裕攸c應放在評價和反饋層面上，使每一次考核都落實到時效性和目的性上，每一次評價都是對考核的強化、鞏固，真正深入人心。
1.文本式考核與評價
所謂文本式考核與評價，就是將預留的作業(yè)形成文字。文本形式盡量模擬和再現(xiàn)“職業(yè)”。文本式考核主要包括任務考核、選擇考核、輪流考核等。任務考核就是教師指定學生寫具體的商務文書。此項必須是教師根據(jù)了解，掌握了學生性格、愛好、特長等信息，制定符合該學生的題目，最大限度的發(fā)揮學生本人的特長及能力。選擇考核就是學生根據(jù)自己的特長，自己選擇自己比較容易完成的題目。輪流考核就是在以上兩種考核都結束后，學生沒有涉及到的題目，要求學生必須承擔一次。
所有任務布置和完成后必須進行評價。教師根據(jù)標準和學生的特點，認真修改文本，最后將文本反饋給學生。學生拿到文本后，一目了然，孰對孰錯，怎樣改，怎樣做，清晰可見。
2.實踐式考核與評價
實踐式考核是教學中缺乏的，也是最難控制的。但是實踐式考核又最接近“職業(yè)”，再現(xiàn)“職業(yè)”。為此必須高度重視和深入研究實踐式考核。
在實踐式考核的評價上，要特別注意現(xiàn)場的糾正和后續(xù)的跟蹤?？梢圆捎梅磸陀柧毢蛷娀男问?，加強對知識的掌握和鞏固。
通過“職業(yè)導向”為前提的教學模式，培養(yǎng)商務日語學生在商務日語寫作中的實戰(zhàn)能力，凸顯學生的綜合職業(yè)能力，應對不斷變化的工作形式和工作內(nèi)容，更加適應職業(yè)的需要和社會的發(fā)展。
參考文獻
[1]李成良，《大學教學理論與方法》，貴州教育出版社，1995年。
[2]佟玲，“商務日語寫作課程教學模式探索”，《日語學習與研究》，2014年第2期。
大量新技術應用帶來的加速回報，使得我們擁有孕育一大批新的偉大公司的土壤。當3D打印、語音識別、人工智能、機器人、電動汽車車聯(lián)網(wǎng)、基因工程、復合新材料以及航天探索等一大批新技術，開始如同過去的電力、石油、互聯(lián)網(wǎng)一樣，以各種成功的產(chǎn)品應用和商業(yè)模式進入人類社會，那就意味著著名未來學家?guī)齑木S爾在其名作《奇點來臨》中描述的“隨著大批新技術的應用，對人類的加速回報時代已經(jīng)來臨”成為現(xiàn)實。
無數(shù)新技術的應用和與之伴生的新商業(yè)模式隨之而來，例如最近宜家利用簡約設計能力開發(fā)的四小時組裝避難所，Suneris公司開發(fā)的12秒止血的藻基凝膠，Next.Thing公司推出的39美元電腦，3D打印的藥片，F(xiàn)acebook啟動的太陽能互聯(lián)網(wǎng)飛行器（可以為全世界各個角落提供高速互聯(lián)網(wǎng)信號），Tarmac公司公布的洪水克星新型多孔混凝土技術，MIT開始嘗試使用的可以改寫人類DNA的Crisper技術，Periscope公司掀起的個人直播技術……讓我們應接不暇。和這些技術比起來，如今我們正經(jīng)歷的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)時代，不過是后面滾滾大浪的一個最前沿的浪花罷了。未來30年，我們沒有理由不對這些基于一系列革命性技術而誕生的偉大公司充滿期待。
偉大的構想能力，是產(chǎn)生下一批偉大企業(yè)的最重要核心元素。企業(yè)家精神的厚度崛起，是孕育新一批偉大公司最重要的肥料。如同紐約洛克菲勒大廈下面那座著名的普羅米修斯塑像所象征的，在過去幾百年間，企業(yè)家精神的孕育和底蘊積累是人類歷史上最寶貴的一筆財富，為社會的前進提供了重要原料。無論是當年華特?迪斯尼在旅行途中勾勒出的那只可愛的小老鼠，山姆?沃爾頓或是鈴木敏文經(jīng)營的第一家沃爾瑪或者711，還是史蒂夫?喬布斯在車庫嘗試開發(fā)的第一臺MAC電腦，或是馬克?扎克伯格在哈佛大學的宿舍里書寫的Facebook的第一行源代碼，艾隆?馬斯克在新建廠房中與團隊進行的一次又一次特斯拉開發(fā)嘗試……一切偉大的商業(yè)公司總會在一個不起眼的起點出發(fā)，而支撐它們騰飛的是偉大的構想。
尤瓦爾?赫拉利在《人類簡史》中說，人類之所以能夠普行于世界，是因為能夠虛構。商業(yè)作為人類文明中的一棵大樹，自然建立在強大的構想能力之上，而偉大的企業(yè)家必須具備這種強大的甚至超越時代的構想能力，才能夠種出蒼天大樹。
一、智慧企業(yè)內(nèi)涵概述
（一）內(nèi)涵界定
上個世紀90年代，James Brian Quinn創(chuàng)造性提出相關概念之后，學者們就已經(jīng)對智慧企業(yè)進行研究，但對其概念的理解不盡統(tǒng)一。從紛繁復雜的學術觀點來看，有關智慧企業(yè)的內(nèi)涵仍有共性可尋，即信息驅(qū)動，智能覆蓋，以靈動管理模式應對環(huán)境突變，使無生命體轉向擁有高級綜合能力的組織形式。
（二）基本的特征
智慧企業(yè)是根據(jù)異常激烈的市場環(huán)境而進化出的高級組織運營管理模式，其本身必然蘊含了眾多獨特優(yōu)勢。本文總結出智慧企業(yè)三個方面的特征：柔性化管理、智能化對接、無界化整合。第一，實行柔性化管理方式，破除“剛性管理”的弊端，潛移默化使員工將強制性行為轉為自發(fā)性行為[1]，在“無為”中獲取員工忠誠和信任。第二，將信息技術穿插于價值鏈中，實現(xiàn)對內(nèi)對外的智能化聯(lián)結，以科技創(chuàng)新驅(qū)動組織運行，從而提高企業(yè)整體運營效率[2]。第三，打破界限壁壘，聯(lián)合產(chǎn)品、服務、供應商甚至競爭對手組成動態(tài)合作聯(lián)盟以適應市場變換速率以及達成共贏格局。
二、智慧企業(yè)商業(yè)模式
近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，B2B，B2C，ABC及FABC等創(chuàng)新型商業(yè)模式顛覆傳統(tǒng)營銷模式，創(chuàng)造多元商務生活融合方式。本文借鑒成功互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成熟商業(yè)模式，力圖總結出一同具有競爭優(yōu)勢的智慧企業(yè)的商業(yè)模式。
（一）新型營銷平臺創(chuàng)建
在移動互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展下，這些移動平臺的使用將使企業(yè)不斷貼近顧客生活，實現(xiàn)雙方隨時隨地零距離交流。企業(yè)一方面通過移動營銷平臺，有效便捷傳播產(chǎn)品信息，并且在與用戶的實時互動中，形成“一對一”精準營銷，有利于開發(fā)和管理用戶；另一方面，線上線下聯(lián)合互動營銷，在推廣企業(yè)品牌的同時，帶動線下產(chǎn)品銷售，擴寬盈利點，提升了企業(yè)競爭力。
（二）移動終端最終支付
隨著“虛擬經(jīng)濟”以及“掌上時代轟轟烈烈的來臨。將企業(yè)產(chǎn)品與移動互聯(lián)網(wǎng)相結合，略去復雜的銷售渠道，通過手機終端實現(xiàn)最終支付，開拓出企業(yè)更大發(fā)展空間，催生企業(yè)發(fā)展模式的急速變革，衍化出一大批新型產(chǎn)品或服務。而最近手機支付寶、微信等的強勢來襲，更是迎合了移動終端愈發(fā)重要地位的趨勢。
（三）實虛產(chǎn)品或服務結合
實虛結合模式通過免費或收費極低的網(wǎng)絡虛擬服務或功能獲得顧客關注度，并以此為跳板再通過線下相關補充或不相關的實體物品或服務贏得最終利潤。其實這種模式的原型為直接交叉補貼模式。智慧企業(yè)應轉變傳統(tǒng)的產(chǎn)品或服務的固化模式，嘗試利用虛擬網(wǎng)絡的新盈利模式――線上線下實虛結合，雙道模式變換盈利。
（四）采用客戶體驗模式
僅依靠質(zhì)量和服務已經(jīng)無法提高消費者的忠誠度、實現(xiàn)客戶價值，客戶體驗管理正是解決此類問題的秘鑰。正是這種產(chǎn)品或服務與顧客直接接觸的感受差異，構成了用戶對產(chǎn)品、對公司更為直觀的認知，以此激發(fā)顧客下一步購買的欲望及其動機。目前這方面蘋果體驗店及淘寶客服做的比較好，這也是兩種實虛不同客戶體驗方式的代表，極具代表和模仿意義。
（五）聯(lián)盟其他參與者
以聯(lián)合結盟等方式，將互補或不相關的具有競爭優(yōu)勢的核心產(chǎn)品或服務組合起來，以此滿足消費者多樣化的需求。這種極大集成模式所創(chuàng)造出來的競爭力是任何一家單獨的企業(yè)所無法比擬的。隨之更會帶來定價自由的強勁優(yōu)勢。在實現(xiàn)企業(yè)之間效益最大化的同時，對于社會資源的利用率也達到最優(yōu)化，迎合了“自然驅(qū)動”下的綠色浪潮。企業(yè)之間資源的共享，使得整個社會的發(fā)展更為可持續(xù)也更為高效。
（六）引入第三方市場
在買賣雙方交易過程中，引入第三方進行最終交易額的支付。該模式的顯著特點是將兩個或幾個截然不同的用戶群聯(lián)結為一個網(wǎng)絡，不同用戶群之間通常是互相關聯(lián)并協(xié)同支持的，焦點企業(yè)承擔“平臺”作用，通過適當?shù)膹母鞣绞杖≠M用使雙邊（或多邊）保留在平臺上。該模式也被稱為“雙邊市場”模式，一般來說，一組參與者加入平臺的收益取決于加入該平臺的另一組參與者的數(shù)量。在沒辦法實現(xiàn)直接支付時，第三方支付無疑是首選。
（一）價值主張。價值主張是指企業(yè)通過其產(chǎn)品或服務向顧客提供的價值，簡單地說是企業(yè)要為顧客解決什么樣的問題，滿足顧客什么樣的需求，在價值主張模塊中主要為市場定位和客戶價值，它解決了企業(yè)的價值定位問題，為企業(yè)的發(fā)展確定了方向。企業(yè)的價值主張首先要明確自己的市場定位，然后確定在哪些領域內(nèi)進行價值創(chuàng)造活動，進而明確要滿足顧客怎樣的需求。
市場定位目的是為了在客戶心目中塑造產(chǎn)品或服務、品牌和企業(yè)組織的形象，為企業(yè)經(jīng)營活動確定方向，主要是市場調(diào)研、市場開發(fā)、市場鎖定和市場細分?？蛻魞r值是客戶從某種產(chǎn)品或服務中所能獲得的利益與在購買和擁有時所付出的代價的比較，也即顧客從企業(yè)為其提供的產(chǎn)品和服務中所得到的滿足。
（二）價值獲取。價值獲取是企業(yè)利用自己的資源和能力經(jīng)過一系列經(jīng)營活動提供滿足顧客需求的產(chǎn)品或服務。它反映了企業(yè)在價值實現(xiàn)前的投入和產(chǎn)出，“投入”是指企業(yè)使用自己的資源和能力（技術、管理經(jīng)驗、人才、客戶資源、產(chǎn)品開發(fā)工藝等）進行價值創(chuàng)造;“產(chǎn)出”是指企業(yè)創(chuàng)造的可以滿足客戶需求的有形產(chǎn)品或無形服務，即是企業(yè)的關鍵業(yè)務。價值創(chuàng)造實現(xiàn)在投入產(chǎn)出過程中，產(chǎn)出價值大于投入價值而實現(xiàn)增值，其實質(zhì)是對資源的占有、使用和得到回報。
資源和能力是企業(yè)價值創(chuàng)造的動力保障。企業(yè)的資源主要有人才資源、技術資源、客戶資源和資本資源等等;企業(yè)的能力主要是指競爭能力、生產(chǎn)或服務能力、管理能力、營銷能力等等。關鍵業(yè)務是企業(yè)價值創(chuàng)造的核心，主要通過產(chǎn)品或服務來實現(xiàn)。無論企業(yè)如何定義自己的價值主張，顧客所能感受到的只有企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務，所以關鍵業(yè)務就是產(chǎn)品和服務的創(chuàng)造。
價值網(wǎng)絡由企業(yè)利益相關者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉移和使用的聯(lián)合體，所有參與者通過共同努力能夠創(chuàng)造更高的經(jīng)濟價值。價值網(wǎng)絡改進了價值識別體系并擴大了資源的價值影響，它潛在地為企業(yè)提供獲取信息、資源、市場、技術以及通過學習得到規(guī)模和范圍經(jīng)濟的可能性，并幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。價值網(wǎng)絡通過在各個企業(yè)之間合作協(xié)調(diào)，匯集各種能力和資源，實現(xiàn)整個生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)的共贏，決定了合作伙伴的選擇和溝通渠道與協(xié)調(diào)機制。
（三）盈利模式。盈利模式反映了企業(yè)通過與顧客的價值交換而獲得的超額利潤，即企業(yè)在整個經(jīng)營過程中的投入與收益的狀況。它是企業(yè)存在和運作的目標和基礎，盈利模式是指企業(yè)的收入來源與收入方式，簡單來講是企業(yè)如何賺錢，也包含了企業(yè)成本結構狀況和贏利潛力如何。
斯萊沃斯基（2003）認為盈利模式設計要以顧客為導向，以利潤為中心，其核心是顧客價值，在市場細分和客戶偏好分析的基礎上，企業(yè)可以通過有效的定位來抓住高利潤的客戶群。對盈利模式的分析有助于企業(yè)從既有的靠單一產(chǎn)品賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發(fā)現(xiàn)一個個全新的利潤區(qū)，尋求更廣泛的利潤來源方案。
二、企業(yè)商業(yè)模式適應性演進的過程
如果仔細分析各種商業(yè)模式，我們就會發(fā)現(xiàn)它們或多或少存在某些相似性，這些相似表明商業(yè)模式并不是憑空產(chǎn)生的，而是演變發(fā)展的，一種模式可能源于其他模式，或者是通過競爭代替了原有的模式。
（一）企業(yè)商業(yè)模式的建構。商業(yè)模式的建構過程，是一種商業(yè)模式形成的過程，主要包含三個階段：
階段一：商業(yè)模式的創(chuàng)意產(chǎn)生。在由不同的企業(yè)參與的價值鏈活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造均等的價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值。企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，就要在價值鏈某些特定的環(huán)節(jié)上發(fā)揮出特別的優(yōu)勢來創(chuàng)造新的價值。為此，企業(yè)家和管理者們需要站在整體商業(yè)模式的高度來考慮創(chuàng)新。新的模式可能始于一個創(chuàng)意，但創(chuàng)意不能替代商業(yè)邏輯，創(chuàng)意必須發(fā)展為模式的創(chuàng)新，這個過程并不只是對成熟的商業(yè)模式進行微小的調(diào)整，而是以非傳統(tǒng)的方式從根本上對模式進行重新思考，目標應是創(chuàng)造全新的模式。
通常情況下，商業(yè)創(chuàng)意會有幾個甚至十個不同的方案可供實施，而這些方案并不能全部生成商業(yè)模式，真正的模式創(chuàng)新是由多種模式創(chuàng)意經(jīng)過篩選而產(chǎn)生的。不去嘗試新的商業(yè)創(chuàng)意的企業(yè)多半不會生存很長時間。企業(yè)家們要認識到：一個企業(yè)最重要的問題不是你現(xiàn)在怎樣，而是你將來會怎樣。
模式創(chuàng)意產(chǎn)生是基于企業(yè)家和管理者對機會的洞悉、對現(xiàn)有模式的認知，以及對市場潛在需求的判斷。我們知道，在新經(jīng)濟下的市場狀態(tài)呈現(xiàn)出非均衡的特點。弗蘭克·H.奈特（Knight，1921）認為，經(jīng)濟生活是不確定的，不確定性帶來了風險，雖然不確定性是無法消除的，但風險是可以估算和規(guī)避的。作為一個企業(yè)，對付非均衡市場狀態(tài)，手中的唯一武器就是創(chuàng)新。他指出，企業(yè)家就是那些“在極不確定的環(huán)境中做出決策”并“必須自己承擔決策的全部后果”的人。企業(yè)家發(fā)現(xiàn)利潤機會可以概括為搜尋超額利潤和進行企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)意和選擇兩個方面，善于把握機會的企業(yè)家成為商業(yè)模式創(chuàng)意產(chǎn)生的智慧來源。
階段二：商業(yè)模式的結構形成。由創(chuàng)意發(fā)展而來的模式必須構建新的結構體系，任何商業(yè)模式的創(chuàng)意和構想必須得到實踐的檢驗。模式結構的形成經(jīng)歷了一個從創(chuàng)意到結構建立的過程，由于存在多種模式的組合，進行模式創(chuàng)新的公司必須通過模式的結構設計和實驗檢驗，才能將一個好的模式創(chuàng)意變?yōu)榭梢圆僮鞯慕Y構和流程。相比創(chuàng)意而言，結構設計要復雜得多，它涉及到顧客需求、供應商組織方式，利益相關者的價值分配、資源配置等等。作為企業(yè)最為重要的創(chuàng)新活動，商業(yè)模式的結構形成必須要通過由想象帶來的創(chuàng)意產(chǎn)生、結構設計、模式實驗、評估和修正、規(guī)?；任鍌€基本階段，我們稱其為模式結構形成的“5步法”。即第一步：創(chuàng)意產(chǎn)生，這是模式產(chǎn)生的基礎，一個有創(chuàng)新精神的企業(yè)是模式創(chuàng)意產(chǎn)生的溫床;第二步：結構設計，把創(chuàng)意描述成一個有完整的經(jīng)營理念、組織內(nèi)外部結構和流程，以及各部分如何進行配合的結構性藍圖;第三步：模式實驗，把一種結構通過一定范圍的實驗手段，對其可行性進行實驗;第四步：評估和修正，這是對模式的進一步完善，除驗證模式的可行性外，還需要證明模式具有贏利能力和價值潛力;第五步：結構的建立。
階段三：商業(yè)模式的內(nèi)部化。現(xiàn)實中的企業(yè)通過商業(yè)模式創(chuàng)新往往可以逐步獲得競爭優(yōu)勢，事實上，企業(yè)模式之間的競爭主要集中在對企業(yè)長期生存產(chǎn)生重要影響的戰(zhàn)略性資源和核心能力以及對企業(yè)短期生存有重要影響的產(chǎn)品和細分市場方面。模式的競爭涵蓋了從表層的競爭活動到深層的競爭活動。模式是企業(yè)創(chuàng)新活動的產(chǎn)物，因此，商業(yè)模式不是靜態(tài)的，而是不斷演變和發(fā)展的。
企業(yè)所處的環(huán)境是高度不確定的，新創(chuàng)模式所獲得的競爭優(yōu)勢將被企業(yè)進一步強化，為維護模式結構的穩(wěn)定性，對抗其他競爭對手模式創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)傾向于通過各種手段來發(fā)展自己的商業(yè)模式，由于內(nèi)部化的種種優(yōu)勢，模式的內(nèi)部化成為模式發(fā)展的主要路徑，模式內(nèi)部化一方面為顧客提供了更高的價值，另一方面企業(yè)可以提高模式壁壘，強化了競爭優(yōu)勢。內(nèi)部化過程會導致以顧客為中心的價值網(wǎng)絡的出現(xiàn)并最終形成系統(tǒng)鎖定，這是一種具有價值網(wǎng)絡特點的形態(tài)，系統(tǒng)鎖定是圍繞企業(yè)經(jīng)營的核心指向一一顧客而建立的。內(nèi)部化使得原本處于無序狀態(tài)的組織要素可以進行重新整合，增強了企業(yè)組織內(nèi)部要素與環(huán)境諸要素之間的匹配性，而系統(tǒng)鎖定將這些組織要素和環(huán)境要素固化在一個價值網(wǎng)絡內(nèi)，形成相互的“嵌入”，打破了原有企業(yè)的邊界，改變了價值實現(xiàn)的時空狀態(tài)，使價值實現(xiàn)從直線平面變?yōu)榱Ⅲw網(wǎng)絡，從而獲得使模式主體企業(yè)獲得更大范圍的競爭優(yōu)勢。
（二）企業(yè)商業(yè)模式的解構。類似產(chǎn)品和企業(yè)生命周期，企業(yè)的模式也應具有發(fā)展演變的一般規(guī)律。企業(yè)商業(yè)模式的解構是指企業(yè)正在運作的商業(yè)模式在外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)生變化，即商業(yè)模式建立的假設條件發(fā)生重大改變，影響其模式結構，最后導致結構解體的現(xiàn)象。模式解構的原因有多種可能，比如，行業(yè)內(nèi)突然出現(xiàn)一種新的模式，新模式快速成長，在競爭中占據(jù)上風;或者由于產(chǎn)業(yè)政策改變、技術進步、顧客需求變化造成企業(yè)現(xiàn)有模式的競爭力下降。模式的解構來自于兩個方向：一種是企業(yè)為保持持續(xù)性競爭力，自身對既有模式進行重大的調(diào)整而影響到模式結構;另一種則是來自外部新模式的“創(chuàng)造性破壞”。
在日益動態(tài)化的不確定環(huán)境下，企業(yè)商業(yè)模式始終面臨隨時解構的風險。除了來自外部的各種擾動外，我們從企業(yè)商業(yè)模式發(fā)展過程來看，模式內(nèi)在的某些機制也是模式解構的因素，甚至是主要因素。這是因為：其一，從組織關系來看，模式通過內(nèi)部化過程達到系統(tǒng)鎖定狀態(tài)時，一方面由于系統(tǒng)鎖定使價值網(wǎng)絡內(nèi)的組織間關系發(fā)生改變，這種改變既可能帶來關系資本的優(yōu)勢和外部規(guī)模經(jīng)濟，但另一方面也可能造成關系壁壘，組織成員間的關系過分密切和嵌入過深形成的關系鎖定也可能導致網(wǎng)絡的封閉性和機會主義滋生等問題;其二，從價值網(wǎng)絡各成員的資源角度來看，一方面各成員企業(yè)之間通過共同投資于關系專用資產(chǎn)形成組織間互補性的資源和能力，這樣就降低了網(wǎng)絡交易的成本，使得網(wǎng)絡內(nèi)企業(yè)能夠獲得比網(wǎng)絡外企業(yè)更長期的競爭優(yōu)勢，但另一方面由于關系資產(chǎn)的專用性也使企業(yè)難以適應市場的突變;其三，從網(wǎng)絡組織的內(nèi)部資源能力看，通過降低網(wǎng)絡內(nèi)企業(yè)的異質(zhì)性，促進共同學習和集體創(chuàng)新可以獲得更大的競爭優(yōu)勢，但另一方面也可能使資源形成靜態(tài)化鎖定，導致企業(yè)間異質(zhì)性與同質(zhì)性協(xié)調(diào)的失衡，由此可能失去創(chuàng)新能力;其四，從模式的自我更新看，當組織傾向于內(nèi)部化和系統(tǒng)鎖定后，其商業(yè)模式就有可能不再適應市場和顧客需求高度變化的需要，加之由于系統(tǒng)鎖定的網(wǎng)絡成員資產(chǎn)專用性提高，企業(yè)更加傾向與維持目前模式結構的穩(wěn)定，即使是系統(tǒng)鎖定的狀態(tài)并不是最佳的模式狀態(tài)。
“WiFi接入就像高速路。路上能夠再拓展出什么新的服務，大家都還在摸索嘗試?！边~外迪COO周依華說。如果說商用WiFi服務在早期是完成一種“連接”，為用戶提供上網(wǎng)功能，現(xiàn)在則是希望更多地挖掘“連接顧客和商戶的重要通道”的商業(yè)價值，把WiFi作為一個廣告入口只是價值之一。成立于2007年的邁外迪在中國最早開展商業(yè)WiFi網(wǎng)絡綜合服務，以“云+端”的技術模式和“后向運營”的商業(yè)模式，開創(chuàng)了商業(yè)WiFi這一全新市場。“你如何把這些到你場所里來的人更好的經(jīng)營和運營起來，這實際上是所有企業(yè)的趨勢性的剛需?！敝芤廊A介紹，邁外迪正在將這種嘗試摸索落地。
從C端向B端傾斜
商用WiFi服務的側重點正在發(fā)生轉移。周依華認為，之前商用WiFi服務重在滿足用戶能不能上網(wǎng)的需求，WiFi服務商的商業(yè)模式是簡單的導流；現(xiàn)在已經(jīng)在向B端傾斜。比如大型商戶、商圈，傳統(tǒng)的連鎖，他們愿意去投入一些成本，通過WiFi進行后臺信息的互動，包括會員管理、微信公眾號、APP等，這類應用進一步強化和深挖了B端的后臺和C端用戶之間的互動。
促進B端的營銷推廣甚至是實現(xiàn)“智能營銷”，這不僅涉及到軟件硬件方面的技術，還涉及到后臺云計算，WiFi只是其中一個最基礎的設施?！昂唵握fWiFi就是一條路而已，還要有相應的硬件配套，用WiFi把這些硬件的配套，通過云計算或其他技術手段把他們串聯(lián)起來，這里面是圍繞整個的硬件和軟件的打通，起到一個連接的作用，而這個連接又是基礎的，最終實現(xiàn)硬件層面、數(shù)據(jù)層面的突破，從而更好地去服務B端。”周依華說。
早在兩年多前，邁外迪CEO張程曾分享過這樣的觀點：商用WiFi作為連接線下渠道的重要入口，端、固件、云、應用、服務和運營是商用WiFi六大關鍵環(huán)節(jié)，缺一不可。
在修筑這樣“高速路”的過程中，會有很多落地的實操問題，比如接入商戶自身已有的后臺系統(tǒng)或采用邁外迪這樣的專業(yè)WiFi軟硬件解決方案服務商提供的系統(tǒng)，這樣的接入會是一個順暢的過程嗎？商戶和企業(yè)真的對這方面的需求非常迫切嗎？
因為這種對B端的服務，可以預見很難在短期內(nèi)立竿見影，比如B端企業(yè)商戶預期的用戶活躍度、用戶粘性、用戶數(shù)據(jù)的挖掘利用，用戶與商戶品牌和商圈的積極互動等，這些數(shù)據(jù)需要較長時間積淀，而現(xiàn)在來看，B端在基礎設施的建設、軟硬件之間的連接打通、具體業(yè)務模式的摸索上，都還處在相對早期。
不過周依華他們從B端得到的反饋是樂觀的，“企業(yè)已經(jīng)有意識，而且有愿意開始在這上面去做投入?！彼J為，商家、品牌商做廣告和營銷推廣，最終目的就是為了提高整體的運營效益和會員管理能力。比如一個商場每天有過萬次的人流量，它本身是有這方面的需求和急迫性的，而且企業(yè)在自身的組織管理運營上也往這個方向去轉移。
按張程他們對邁外迪的構想，連接顧客和商戶，讓商戶分享移動互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的價值，這就是邁外迪定位的商業(yè)模式。廣告入口只是其商業(yè)化的第一階段，如何讓顧客在商戶環(huán)境內(nèi)產(chǎn)生互動和價值，這才是邁外迪盈利模式探索的重中之重。
新零售的“B接器”
未來的商業(yè)本質(zhì)上是信息一體化，包括很多層面，不光是O2O線上線下一體化。周依華認為，這是個機會，但可能需要三五年的時間。如何圍繞人和場景，形成這種商業(yè)信息的一體化？周依華介紹，以商業(yè)WiFi所服務的B端客戶的投入主動性來看，連鎖型的品牌商無疑具有風向標的作用，而像機場、公共商務場所等是更容易產(chǎn)生場景化的線下。
根據(jù)官方資料，截止目前邁外迪已向21個國內(nèi)大型機場、包括星巴克在內(nèi)超過500個連鎖品牌的全國門店提供服務，覆蓋40多萬個商業(yè)場所，每天網(wǎng)絡用戶超過200萬人次。2013年邁外迪獲得小米B輪投資，2014年獲得騰訊、大眾點評C輪投資。
作 者：[美] 史蒂夫·布蘭克等
出 版 社：機械工業(yè)出版社
定 價：89.00元
【 智囊推薦 】
所有創(chuàng)業(yè)者都堅信自己的道路與眾不同，他們在踏上創(chuàng)業(yè)之路時從不設計路線圖，認為其他模式或模板并不適合自己。初創(chuàng)企業(yè)實現(xiàn)成功之路肯定是“熙熙攘攘”和容易理解的。本書為讀者繪制的就是這條成功之路，這是一本指導你逐步實現(xiàn)初創(chuàng)企業(yè)運營的全面、詳細的手冊。它能幫助企業(yè)創(chuàng)始人熟悉客戶開發(fā)流程，讓他們走出辦公室接觸真實的客戶，最終開發(fā)出客戶樂于購買的產(chǎn)品。
作為一名商海新丁，從來沒有一本書如同手中持握的厚本一般“蠱惑”人心：創(chuàng)業(yè)專家史蒂夫·布蘭克和鮑勃·多夫聯(lián)袂出品新著《創(chuàng)業(yè)者手冊——教你如何構建偉大的企業(yè)》。
鐵血丹心為創(chuàng)業(yè)
“如果你愛他，送他去創(chuàng)業(yè)，這里是天堂；如果你恨他，送他去創(chuàng)業(yè)，這里是地獄?！?/p>
細想碎碎念，總結一句話：創(chuàng)業(yè)不易。但奈何致力創(chuàng)業(yè)人士依舊不改初衷，不畏艱辛，前仆后繼，趨之若鶩。也許，創(chuàng)業(yè)不啻于此類成年人的一劑“”。
但從另外角度講，創(chuàng)業(yè)也絕不是成功學的“雞血思維”：我思故我在，我想我能成。拉卡拉創(chuàng)始人孫陶然老師的大作《創(chuàng)業(yè)三十六條軍規(guī)》，榮膺“智囊讀書匯”2012年度十大好書之列，就是最好的例證：滿紙創(chuàng)業(yè)言，俱是辛酸淚。說的正經(jīng)些，創(chuàng)業(yè)是件很艱辛的事，創(chuàng)業(yè)的道路任重而道遠，沒有堅持，難以鑄就偉大的公司。
入行只是創(chuàng)業(yè)者，翻身已成創(chuàng)業(yè)家，一字之差，卻是見山見水的實踐所得，絕對心聲。實際上，這一步跨出去好難。幸好史蒂夫·布蘭克和鮑勃·多夫在《創(chuàng)業(yè)者手冊》一書中給出了讓我們困惑已久的答案。兩位作者都有豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，他們所創(chuàng)立的公司成功過，也失敗過，因此對于創(chuàng)業(yè)過程中需要考慮的問題相當熟悉，鑒于此，通讀此書，確實能夠加速前行，讓人在創(chuàng)業(yè)道路上少走彎路。
西學東漸撥亂返正
《創(chuàng)業(yè)者手冊》，顧名思義，它是一本指導你逐步實現(xiàn)初創(chuàng)企業(yè)運營的全面、詳細的手冊。它能幫助企業(yè)創(chuàng)始人熟悉客戶開發(fā)流程，讓他們走出辦公室接觸真實的客戶，最終開發(fā)出客戶樂于購買的產(chǎn)品。
務實的講，這本書是典型的西方老外思維，從理念到工具，從邏輯到流程，從戰(zhàn)略構想到清單落地，全套下來，清清白白理順厘清。從中國人的思維角度，筆者不敢百分百認同，需要讀者進行選擇性借鑒，但其中的大多觀點還是頗有價值的，創(chuàng)業(yè)實踐中屢屢顯現(xiàn)。
最“亮點”是全書的立意，這關乎創(chuàng)業(yè)者的認知以及心智模式：“初創(chuàng)企業(yè)并非大型企業(yè)的微縮版，它是一個尋找可升級、可重復和可盈利商業(yè)模式的臨時組織。”也就是說，成立伊始，初創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)模式只是一塊描繪著創(chuàng)意和猜想的畫布，既沒有客戶細分，也沒有任何客戶信息。
這一條無疑是對傳統(tǒng)新產(chǎn)品導入模式的顛覆。書中以美國著名網(wǎng)上雜貨零售商Webvan爆紅一時，轉瞬即衰的案例對應了這一點。書中說到，“對于初創(chuàng)企業(yè)，有9項假設是最為致命的”，這就是“新產(chǎn)品導入的9大錯誤”。
最重要的一點認知糾偏：“混淆傳統(tǒng)職務和初創(chuàng)企業(yè)的任務目標”。大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)的管理者職務都是從成熟企業(yè)照搬過來的，但往往未意識到后者是執(zhí)行已知商業(yè)模式的組織，相去甚遠。
所以，客戶探索需要要求初創(chuàng)企業(yè)管理者具備以下特征：他們應當是一群高度適應適應變化和混亂局面，善于從失敗中學習經(jīng)驗，易于在充滿風險、缺乏路線圖的不穩(wěn)定環(huán)境中開展工作的人。也就是說，具有企業(yè)家精神的少數(shù)派，勇于學習，充滿好奇心、求知欲和創(chuàng)造力。
很認同書中提到的“客戶開發(fā)宣言”的14條原則，字字珠璣，令人自省。
本書的一條重要觀點是“市場類型決定一切”。并非所有企業(yè)都一樣，市場類型影響著企業(yè)行為的各個方面?？陀^的講，“初創(chuàng)企業(yè)的衡量指標不同于成熟企業(yè)”，“基于事實快速決策、循環(huán)時間、速度以及節(jié)奏”都關乎成敗。從這個意義上，初創(chuàng)企業(yè)充滿著不確定，傳統(tǒng)固有思維肯定行不通。
所以，對于創(chuàng)業(yè)者來講，思維認知的突破是第一位的，如同愛因斯坦所說，“所謂瘋狂，是指一次次做相同的事卻期望得到不同的結果?！蓖ㄍ晒蚴菫碾y，是非成敗一念間。
總結下，成功的創(chuàng)業(yè)者善于拋棄大公司應用的傳統(tǒng)產(chǎn)品管理和開發(fā)流程，善于結合敏捷工程和客戶開發(fā)，以不斷迭代的方式建立、測試和尋找商業(yè)模式，從而實現(xiàn)從“未知”到“已知”、從“不確定”到“確定”的轉變。
邏輯論見流程為王
除了思維的糾偏，全書最為亮眼的是邏輯之后的客戶開發(fā)模型以及流程復制。
實際上，《創(chuàng)業(yè)者手冊》一書最具價值的部分就在于這“頓悟的四個步驟”。
第一個步驟：客戶探索?？蛻籼剿髦饕譃樗膫€階段，即描述企業(yè)商業(yè)模式假設、走出辦公室檢驗問題、走出辦公室檢驗產(chǎn)品解決方案、驗證商業(yè)模式，調(diào)整或繼續(xù)。本書中所涉及到的商業(yè)模式假設是亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄合著《商業(yè)模式新生代》中的觀點，該書以畫布的形式生動活潑地分析了商業(yè)模式的9個模塊。下一步你需要走出辦公室，了解是否滿足客戶的需求，該產(chǎn)品是否能夠引起客戶的關注，接下來需要考慮的是，測試解決方案，不斷地根據(jù)測試結果更新商業(yè)模式團隊，最后確定團隊成員，驗證產(chǎn)品市場組合。
值得一提的是，在“客戶開發(fā)宣言”中也重點強調(diào)了對商業(yè)模式畫布的運用，特別是初創(chuàng)企業(yè)，摒棄商業(yè)計劃，選擇更為靈活的商業(yè)模式。商業(yè)模式畫布以“連環(huán)畫”的圖形化形式體現(xiàn)了企業(yè)的九大組成要素：價值主張、客戶細分、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業(yè)務、重要伙伴、成本結構等。這樣的形式有助于因創(chuàng)業(yè)者未響應客戶反饋需要而進行的迭代以及調(diào)整。
第二步驟是客戶驗證，同樣也分為四個步驟，即做好銷售準備、走出辦公室、開發(fā)定位和核實。初創(chuàng)企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)前幾個月不要急于招聘銷售人員，這無法給你帶來成效，反而會帶來成本壓力，當你的企業(yè)已經(jīng)初步形成雛形，正式上路時，你需要做好銷售的準備。常見的銷售準備主要有產(chǎn)品定位、準備試銷產(chǎn)品和相關銷售材料、聘請銷售內(nèi)行等等活動。接下來你也要走出辦公室，沒有客戶主動上門找你，除非你足夠優(yōu)秀。同時，在這里需要注意的是，實體渠道和網(wǎng)絡渠道的相關迭代速度差異很大，因此銷售流程差別也很大。
筆者認為，客戶關系假設是本書最具有實踐性的管理工具。客戶關系的定義是如何把客戶吸引到銷售渠道中，如何維護客戶以及如何從他們身上增加銷售收入的，客戶關系的關鍵詞是獲取、維護和增加。本書在第一階段客戶探索和第二階段客戶驗證都分別分析了客戶關系的戰(zhàn)略方針和相應戰(zhàn)術手段。這也應了德魯克的說法：企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造客戶。
客戶驗證的最后兩個階段是開發(fā)定位和調(diào)整或繼續(xù)。開發(fā)定位是根據(jù)不同的市場類型選擇與之相匹配的企業(yè)定位，你也可以尋求行業(yè)分析機構和影響者的幫助。最后一個階段的成敗取決于是否存在可升級和可盈利的商業(yè)模式，這也是創(chuàng)業(yè)的核心所在，你可以通過大量的數(shù)據(jù)整合驗證你的商業(yè)模式，同時初創(chuàng)企業(yè)的財務目標也很重要，良好的財務成果可以保持你的企業(yè)能夠正常運營，然后再次驗證商業(yè)模式，確定是否調(diào)整或者繼續(xù)。
實際上，客戶開發(fā)模型的前兩個步驟，即客戶探索和客戶驗證，起到的是提煉、鞏固和測試初創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式的作用。只有在具備足夠規(guī)模的客戶群體，以及可重復式銷售流程且能夠形成可盈利商業(yè)模式時，客戶驗證的“逃逸速度”才會出現(xiàn)，這時企業(yè)也就進入了第三個步驟：客戶生成（擴張）階段。這一步驟緊隨客戶驗證過程，建立在企業(yè)首次成功銷售的基礎上，更多體現(xiàn)在企業(yè)加速發(fā)展、花費重金擴張業(yè)務，創(chuàng)造終端用戶需求和推動銷售渠道的階段。同時，客戶生成的過程視初創(chuàng)企業(yè)類型而有所不同。
當企業(yè)找到可升級和可重復的商業(yè)模式時，也便進入了第四個階段：企業(yè)建設。在這個階段，它已經(jīng)不再是以調(diào)查探索為目標的臨時性組織，而是變成真正意義上的成熟企業(yè)。在這“苦樂參半”的轉變過程中，企業(yè)建設過程應當首要關注的是把團隊精力從“調(diào)查”模塊轉移到“執(zhí)行”模塊，通過組建正式結構化部門，來實現(xiàn)公司業(yè)務規(guī)模的發(fā)展。
關于第四階段，作者特別提出，要避免創(chuàng)業(yè)者莎士比亞的悲劇時刻。原因無他，創(chuàng)業(yè)者激情與程式化流程工作的沖突。最著名的案例就是曾經(jīng)的蘋果公司喬布斯與約翰·斯卡利之爭?！耙靶牟钡腃EO趕走了充滿激情的創(chuàng)始人，最終企業(yè)精神火花逐漸熄滅，結果不言自喻。
就在前一秒，周寬還在描述自己對中藥儲存藥盒的構想。他完全沒想到，一分鐘可以過得“這么快”。被提醒超時后，這名北京中醫(yī)藥大學大三學生用一句話概括了剩余的內(nèi)容，便匆匆下臺。
這只是上海中醫(yī)藥大學舉辦的“48小時創(chuàng)客訓練營”的開始，啟創(chuàng)中國聯(lián)合創(chuàng)始人、一分鐘視頻創(chuàng)始人方天葉負責組織和主持訓練營的活動。在一分鐘演講的環(huán)節(jié)中，來自全國5所中醫(yī)藥高等院校的50名學員均有機會走到臺上，在一分鐘之內(nèi)陳述自己的創(chuàng)業(yè)想法。
別嫌60秒太倉促，比這還要“瘋狂”的是，在訓練營的兩天中，這群年輕的“中醫(yī)創(chuàng)客”要選出自己心儀的創(chuàng)業(yè)想法，通過小組協(xié)作，將其一步步變?yōu)楝F(xiàn)實。
這不是小孩之間過家家的創(chuàng)業(yè)游戲，而是實打?qū)崱⒏邚姸鹊乃俪蓜?chuàng)業(yè)。不僅有專業(yè)人才指導創(chuàng)業(yè)團隊的項目制作，在最后的產(chǎn)品展示中，更會有投資人蒞臨，選出理想的項目進行投資和孵化。
一分鐘演講？
聽起來容易做起來難
訓練營的“一分鐘Pitch”（即用1分鐘宣講自己的創(chuàng)業(yè)理念）環(huán)節(jié)中，如何讓觀眾在短時間內(nèi)了解更多信息十分關鍵。為此，方天葉設計了一套演講模式：先用5～10秒介紹“你是怎樣的人”，再各用10～20秒，分別描述目前所面臨的問題和創(chuàng)客的解決方案；最后再利用剩下的5～10秒，表述需要哪些人才參與到創(chuàng)業(yè)項目中。
這樣的演講結構聽起來容易，實踐起來卻生出五花八門的情況。像周寬一樣演講超時的學員不在少數(shù)，還有人提早過久結束演講，白白浪費了近四分之一的時間。由于中醫(yī)藥領域的創(chuàng)業(yè)存在專業(yè)壁壘，一些過于專業(yè)化的介紹也容易讓人摸不著頭腦。
但不能因此責怪年輕的創(chuàng)客，即使對于創(chuàng)業(yè)多年的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者和已經(jīng)初具規(guī)模的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要想在一分鐘時間內(nèi)提煉和表達最有價值的內(nèi)容也要思忖許久。此前，在為創(chuàng)業(yè)者拍攝一分鐘視頻時，方天葉甚至需要和創(chuàng)業(yè)者聊上3小時，才能為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提煉出一段時長一分鐘的視頻介紹詞。
不過，表達歸表達，就算無法做到最好，也擋不住不少學員躍躍欲試的熱忱。為了幫助自己的項目順利晉級5強，演講的學員還要繪制一張A4紙大小的海報，為自己的創(chuàng)業(yè)項目“拉票”。沒多久，教室的兩扇窗戶上就貼滿了花花綠綠的項目介紹。
據(jù)統(tǒng)計，50人中有29名同學上臺表達自己的創(chuàng)業(yè)想法。方天葉自己都沒預料到會有這么多人，“競爭真的太激烈了。”培訓營開始前，學員被分為5個小組，最終經(jīng)過篩選，每組留下了一個創(chuàng)業(yè)項目來進一步完善。
光說不練假把式，
絕知此事要躬行
上午的演講與之后的活動相比，可以稱得上是“小巫見大巫”：下午，方天葉給每組布置了兩個作業(yè)，一張A4紙大小的項目簡介表，再加上一張足有A4紙10倍大的商業(yè)模式表。這些內(nèi)容，學員們需要在兩個小時內(nèi)完成。
據(jù)方天葉介紹，舉辦48小時訓練營的創(chuàng)業(yè)培訓活動，源自美國一個名為Start-up Weekend的實踐類創(chuàng)客活動。從周五到周日晚上，創(chuàng)業(yè)團隊要經(jīng)歷一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)過程，其中不僅包括想法的提出，更要通過團隊工作將其轉化為實際的產(chǎn)品樣品。
回到中國后，他發(fā)現(xiàn)國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者在動手能力和執(zhí)行力與國外創(chuàng)客存在差距，于是和啟創(chuàng)中國的其他團隊成員一道研究，將國外的培訓模式“本土化”，加入更多商業(yè)模式上的打磨，從而形成更適合中國創(chuàng)業(yè)者的培訓形式。
在完善商業(yè)模式的過程中，團隊需要在一個半小時的時間內(nèi)，完成核心價值、用戶、渠道、收入來源在內(nèi)的9項內(nèi)容的填寫。各組組員先將自己的想法寫在黃色便簽紙上，再貼到相應的區(qū)域內(nèi)，最終經(jīng)過團隊整體梳理，得出統(tǒng)一的結果。一下午的時間，教室里的討論聲從未停止過，小組成員間還不時爆發(fā)出掌聲。
廣州中醫(yī)藥大學大三學生關浩賢所在的小組，最終選擇的創(chuàng)業(yè)項目是中藥藥材蘄艾的生產(chǎn)與銷售。其實早在訓練營前，該創(chuàng)業(yè)項目就已處于進行中的狀態(tài)。目前生產(chǎn)出的艾條已經(jīng)具有比較完整的產(chǎn)品原型，但與向市場推廣仍有一定距離。如何通過商業(yè)運作，讓特色中藥藥材更容易走向市場，成為具備盈利能力的產(chǎn)品？這成為組員“頭腦風暴”的焦點。
設計商業(yè)化的過程時，組員曾在產(chǎn)品的目標人群上產(chǎn)生不一樣的意見。關浩賢主要考慮到先擴大市場，另一方觀點則是直接鎖定中高端用戶。經(jīng)過一番爭執(zhí)，組內(nèi)成員達成了統(tǒng)一意見――先在中醫(yī)藥類的高校、社區(qū)中搭建品牌，為大眾提供成本更低、平民化的產(chǎn)品；等產(chǎn)品具備了一定市場基礎，再鎖定中高端用戶，提供更為精致的產(chǎn)品。
在緊隨其后的商業(yè)計劃書的寫作中，組內(nèi)的爭執(zhí)仍在繼續(xù)?！皬南敕ǖ铰浼埿枰幸淮?，從落實到落地需要批判好多次。”直到組內(nèi)成員認為沒有問題后，商業(yè)模式中的想法才能進一步轉化成更具體化的方案，被寫入商業(yè)計劃書。
目標導向型的創(chuàng)業(yè)速成，能為大學生帶來什么
在方天葉看來，這種48小時速成型的團隊創(chuàng)業(yè)訓練，有助于消除創(chuàng)業(yè)者的孤獨感，幫助其“堅持走下去”?！叭绻旁诩依?，創(chuàng)業(yè)者往往無法沉下心來做一件事情，但有了一個團隊的、目標導向的方式，創(chuàng)業(yè)者就能夠更聚焦去做一件事情”。
從這個角度來看，他認為在48小時之內(nèi)做出產(chǎn)品“足夠了”。而在此前舉辦過同樣的訓練營中，不乏團隊直接做出硬件和軟件產(chǎn)品。
在這個“壓縮版”的創(chuàng)業(yè)過程中，導師的陪伴也可以消除孤獨感。為了在程序設計、UI設計方面給創(chuàng)業(yè)團隊提供專業(yè)性建議，方天葉還請來了上海品藝文化的聯(lián)合創(chuàng)始人唐瑞、上?？简v信息科技的創(chuàng)始人程祺等專業(yè)知識與創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗兼具的導師。致力于健康宣教類平臺的廣州中醫(yī)藥大學大五學生林勇凱，就在健康宣教類動畫片的制作上，得到了動畫制作經(jīng)驗豐富的唐瑞的指導。今后，林勇凱也有意與唐瑞尋求進一步合作。
對于學員而言，方天葉認為即使產(chǎn)品最終未能成功孵化，兩天的速成也有助于讓學員對商業(yè)模式、團隊合作增加了解。另一方面，與來自北京、上海、廣州、廣西和云南五地的大學生展開團隊創(chuàng)業(yè)，也是一種別樣的體驗。
在和組內(nèi)小伙伴共同探討商業(yè)模式過程中，關浩賢發(fā)現(xiàn)這種跨地域的協(xié)作，拓寬了自己的創(chuàng)業(yè)視野?！拔矣X得北京同學人文內(nèi)涵更加深厚，廣州同學更落地、更多考慮如何盈利，上海同學則更強調(diào)科技創(chuàng)新和打開市場，與他們的交流讓我增長了不少見識”。
林勇凱的創(chuàng)業(yè)已經(jīng)開展了一年。相較而言有些“老油條”的他，在和更年輕的學生“創(chuàng)客”一起頭腦風暴時，也看到了更多新的創(chuàng)意與想法。而這次創(chuàng)業(yè)訓練營，也可能給他現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)團隊增添新的人才。
