序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理探析樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。

“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”是我國(guó)近年來重點(diǎn)推行的戰(zhàn)略，已成為引領(lǐng)我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和改革發(fā)展的新動(dòng)力。一花不成春，獨(dú)木難成林，創(chuàng)業(yè)者要想創(chuàng)業(yè)成功，單打獨(dú)斗難以應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，合伙創(chuàng)業(yè)的時(shí)代已經(jīng)到來，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的制勝之道在于組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同抵達(dá)成功彼岸，因此，如何吸引人才，留住人才成為創(chuàng)業(yè)者要思考的關(guān)鍵問題，縱觀中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)案例，股票期權(quán)激勵(lì)是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)發(fā)展壯大的重要環(huán)節(jié)。

１什么是股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)，亦稱期權(quán)激勵(lì)。是公司將股權(quán)或者基于股權(quán)的股票增值權(quán)，通過某種制度設(shè)計(jì)授予企業(yè)重要管理人員和核心技術(shù)人員，形成公司發(fā)展中的收益權(quán)、所有權(quán)、控制權(quán)與核心員工權(quán)利義務(wù)相匹配，使人才與企業(yè)形成利益共同體，促進(jìn)人才主人翁意識(shí)的形成，進(jìn)而激勵(lì)人才團(tuán)隊(duì)為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。合理的股權(quán)激勵(lì)制度推行能達(dá)到企業(yè)、股東、員工三者共贏的局面。有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)７０００多家上市公司中，有９０％以上企業(yè)都施行了股權(quán)激勵(lì)制度，特別是高新技術(shù)企業(yè)，幾乎全部采用股權(quán)激勵(lì)制度。但是在我國(guó)的上市公司中，只有３０％左右的企業(yè)施行了股權(quán)激勵(lì)，尚有很大的進(jìn)步空間。在當(dāng)代創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，股權(quán)激勵(lì)已成為企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，如果創(chuàng)業(yè)過程中企業(yè)跟不上時(shí)代步伐，那么將會(huì)在人才的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

２創(chuàng)業(yè)型企業(yè)為什么要施行股權(quán)激勵(lì)

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)“從零到一”的發(fā)展過程中，通常面臨資金不足、人才不足、業(yè)務(wù)不穩(wěn)定等諸多難題，而這些問題的相互交織，若不妥善解決，不僅會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理中難以吸引外來人才，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人才的流失。尤其是在創(chuàng)業(yè)早期團(tuán)隊(duì)構(gòu)建中，創(chuàng)業(yè)者沒有足夠資金支付給核心員工，這時(shí)，通過合理的股權(quán)激勵(lì)不僅能夠吸引核心員工，還能夠?yàn)楣景l(fā)展節(jié)省一部分開支。本文認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)施行股權(quán)激勵(lì)的原因主要源于以下三點(diǎn)問題。

２．１創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工流動(dòng)性大

筆者在生活中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)“年底離職風(fēng)”這樣的現(xiàn)象，企業(yè)員工在拿完年終獎(jiǎng)之后立即辭職，年初另謀其他公司職位，導(dǎo)致原公司人力資源管理動(dòng)蕩。從人力資源角度看，如果一家公司頻繁的進(jìn)行人事變動(dòng)，會(huì)對(duì)企業(yè)人力資源管理構(gòu)成嚴(yán)重影響，ＨＲ需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去重新尋找適合的人才，這無疑會(huì)影響公司內(nèi)部業(yè)務(wù)。企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，打造一支優(yōu)秀而穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)是十分必要的。

２．２創(chuàng)業(yè)型企業(yè)核心人才聘用難

美國(guó)管理學(xué)家德魯克一個(gè)著名的論斷是我們?nèi)祟惿鐣?huì)正在步入知識(shí)社會(huì)，典型的代表是知識(shí)型人才越來越值錢，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，知識(shí)社會(huì)的到來意味著企業(yè)要付出更多的費(fèi)用才能夠吸引人才，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)同樣是人才的競(jìng)爭(zhēng)。目前對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展來看，股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)成為企業(yè)留住核心人才的必然趨勢(shì)，如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不注重股權(quán)的激勵(lì)，那么勢(shì)必會(huì)在人才的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

２．３創(chuàng)業(yè)公司的收益與風(fēng)險(xiǎn)需要匹配

創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是一種高風(fēng)險(xiǎn)行為，因此投資收益和風(fēng)險(xiǎn)是相匹配的。相對(duì)于公司員工而言，公司的股東無疑是承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)想如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善破產(chǎn)，那么員工可以離職另尋職位，而股東則不僅失去初始資本投入，還要清償公司債務(wù)，支付員工工資，承擔(dān)連帶責(zé)任。這也是為什么創(chuàng)業(yè)一旦成功，股東能夠獲得最大收益，因?yàn)楣蓶|們承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于核心人才而言，他們從穩(wěn)定的高薪職位跳槽到創(chuàng)業(yè)公司，通常意味著月薪的降低和未來不確定性增加，本身也承擔(dān)了一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此對(duì)于核心人才的股權(quán)激勵(lì)則是彌補(bǔ)收入降低和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的一種方式。

３股權(quán)激勵(lì)對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)人力資源管理的重要性

３．１激勵(lì)和穩(wěn)定企業(yè)核心員工

股權(quán)激勵(lì)對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)首要的作用便是激勵(lì)了核心員工的工作積極性，有助于將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)一致，使核心員工有了主人翁意識(shí)，進(jìn)而將企業(yè)發(fā)展利益放在第一位，最大限度調(diào)動(dòng)員工積極性，發(fā)揮自身的發(fā)展?jié)摿?，增?qiáng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力。值得注意的是，股權(quán)激勵(lì)通常也對(duì)員工有相應(yīng)條件和約束，例如對(duì)接受股權(quán)激勵(lì)人員工作年限的約束，對(duì)核心技術(shù)人員相關(guān)技術(shù)信息保密的約束，對(duì)市場(chǎng)銷售精英的業(yè)務(wù)指標(biāo)要求等等，通過股權(quán)激勵(lì)的員工，一般不會(huì)輕易跳槽，因?yàn)樘蹠?huì)帶來未來預(yù)期利益的損失。由此可見，股權(quán)激勵(lì)制度能夠在激勵(lì)企業(yè)核心員工積極性同時(shí)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍的總體穩(wěn)定。

３．２降低企業(yè)人員管理監(jiān)督成本

從企業(yè)人力資源管理角度看，企業(yè)員工的招聘和工作需要一定的監(jiān)督和管理考核，對(duì)于核心員工不僅招聘難，工作中的管理與考核同樣存在挑戰(zhàn)，因?yàn)楹诵膯T工通常有一定的決策權(quán)力，是公司某一業(yè)務(wù)的“人”，他們的決策會(huì)直接關(guān)系到公司的利益與發(fā)展。例如公司采購(gòu)部門的決策人員，在采購(gòu)過程中，經(jīng)常會(huì)面臨供應(yīng)商“回扣”誘惑，為了滿足個(gè)人私心而損害公司利益，這種情況外部的監(jiān)督往往難以發(fā)揮效果。股權(quán)激勵(lì)則是解決此類問題比較有效的方案，當(dāng)有決策權(quán)力的員工擁有公司股權(quán)時(shí)，在做決策時(shí)候一定會(huì)考慮到?jīng)Q策對(duì)公司利益的影響，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)發(fā)展好，自己才能收益，如果因?yàn)樽约簺Q策導(dǎo)致企業(yè)利益受損，那么自己也會(huì)受到影響，因此通過股權(quán)激勵(lì)能夠使關(guān)鍵崗位人員形成自我約束，進(jìn)而降低企業(yè)人力資源監(jiān)督和管理成本。

３．３實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)利益共享機(jī)制

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)利益共享是創(chuàng)業(yè)者的責(zé)任和義務(wù)，唯有通過利益共享機(jī)制才能促使員工在企業(yè)平臺(tái)上發(fā)揮更大價(jià)值。無論是阿里巴巴還是華為的成功，都印證了這一點(diǎn)。２０１４年阿里巴巴赴美上市，在阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部，將近一半的員工都是企業(yè)股東，阿里巴巴成功上市后這些員工都成為千萬(wàn)身家的富翁。華為更是將股權(quán)激勵(lì)貫徹整個(gè)公司創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程，當(dāng)前華為約計(jì)８萬(wàn)員工持股占公司９９％，２０１７年華為持股員工人均分紅２１萬(wàn)，全員持股計(jì)劃是華為能夠在國(guó)際市場(chǎng)叱咤風(fēng)云，成為全球最大電信企業(yè)之一重要原因。２０１８年小米公司的上市更是成為創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域焦點(diǎn)，小米公司自２０１０年成立開始便開啟了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，創(chuàng)始人雷軍多次表示要和員工一起分享利益，在小米公司，客服人員只要工作滿半年以上，工作表現(xiàn)優(yōu)秀，就可以獲得相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)，隨著小米公司后期的迅速發(fā)展壯大直至上市，當(dāng)初入股小米的員工，如今股權(quán)已增值百倍，這是股權(quán)激勵(lì)催生創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)的典型案例，也是股權(quán)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)利益共享的魅力所在。

４結(jié)論

縱觀成功企業(yè)發(fā)展歷程，股權(quán)激勵(lì)的核心是構(gòu)建企業(yè)與員工雙方的利益共同體，是企業(yè)發(fā)展壯大的助推器，也是未來大部分創(chuàng)業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)配置?？茖W(xué)的股權(quán)激勵(lì)有助于公司激勵(lì)和穩(wěn)定企業(yè)核心員工，降低企業(yè)人員管理監(jiān)督成本，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)利益共享，這對(duì)于凝聚團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，調(diào)動(dòng)員工積極性意義重大，股權(quán)激勵(lì)已成為創(chuàng)業(yè)者格局和智慧的重要體現(xiàn)。