發(fā)布時間：2022-03-10 13:43:41
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的人力資源績效管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
際市場競爭,在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位,研究如何做好績效管理,不僅有助于企業(yè)績效的提高,也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現狀的調查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理,在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢?本文從績效管理的構成方面對這一問題進行分析。
二、績效管理的基本內涵
績效是指人們?yōu)檫_成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調整來促成目標的達成。因此,績效管理就是通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié),持續(xù)改善組織和個人的績效,最終實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的完整管理過程。
Ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面:用及時有效的工作分析來制定職位描述;定期更新職位描述以反映變化著的經濟環(huán)境;在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色;在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法;績效評價的過程與體系是公平、準確及可靠的。在績效管理中,一個關鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達到組織目標的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標與其實際發(fā)揮的作用,人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施,從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
三.績效管理在現代企業(yè)人力資源管理中存在的問題
1. 把績效考核等同于績效管理
在我國,很多企業(yè)的管理觀念比較落后,只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效,應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上,僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。在績效計劃和輔導的過程中應該注重建設績效導向型的組織文化,有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應變化的組織文化;要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”,只有在以績效為導向的組織文化中,績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
2.績效考核
績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒,也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具,而是一種激勵型的管理工具,是為了獎勵先進、幫助后進,讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要,向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士,企業(yè)。在設計、確定考核指標時,要和員工一起對有關工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標進行商討。設定明確清晰的便于衡量的績效目標?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。確定目標的過程,是上下級進行面對面溝通,就某項工作如何開展、什么時間進展到什么程度,達成共識的過程。避免員工對績效考核產生抵觸情緒和績效考核中不公平現象的產生;在績效考核后,沒有根據績效考核結果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進個人績效,使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處【3】。
考核方法的選取方面,近年來,平衡計分卡和360 度考核法在中國很流行,受到一些組織高層的追捧。平衡計分卡源自哈佛大學教授Robert Kaplan 與諾朗頓研究院的執(zhí)行長David Norton 在上世紀90 年代所創(chuàng)立的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系,平衡計分卡這種先進的績效考核方法的運用需要組織在其他方面的配合【4】。首先,應用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標;其次,組織必須有較好的信息系統支持,以便對考核指標跟蹤和衡量;第三,平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。
360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法,它克服了傳統考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強的缺點。通常,360 度考核的結果只應用于員工開發(fā)、績效改進等方面。但是,不少事業(yè)單位把360 度考核的結果與員工的薪酬相聯系,這促使考核者在考核 本部門或其他部門的同事時留一手或使絆子,造成同事之間不合作甚至互相拆臺,導致360 度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析,選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。 3.績效反饋 營造良好的溝通氛圍,建立健全績效反饋機制?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié),企業(yè)
管理者在績效管理的過程中,一定要注意與員工的溝通,而良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴?？己私Y果出來后,針對績效結果差的員工,上級不能因員工的低績效而指責他,要與其共同探討績效結果差的原因及改進的方法,為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助?？冃Ч芾硎且匀藶楸镜墓芾?在管理實踐中要讓員工參與管理,尊重員工,愛護員工,幫助其發(fā)展技能,給予其應得的報酬。只有這樣,員工的績效才能在考核中不斷提高,員工才會從內心接受績效考核【5】。
4. 創(chuàng)新績效激勵體系,應用績效結果
激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分,要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯結、相互促進。合理、有效的激勵機制能成為現代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內部形成共同的價值觀和健康向上的文化,要很好地設計能配合實現企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵業(yè)績評價指標,開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略,是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案,它注重團隊激勵,有助于實現責任與權利的協調統一,從而引導企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士,企業(yè)。碩士,企業(yè)。
四.小結
以績效為綱,企業(yè)才能做大做強。碩士,企業(yè)。碩士,企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè),都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資:可以讓企業(yè)活力無限,可以讓員工士氣高漲。碩士,企業(yè)。對摸索前進中的中國企業(yè),眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦,只有正確的運用績效管理,企業(yè)才能真正的做大做強。
參考文獻
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1.1用績效管理提高公司的凝聚力
華北石油工程公司在人力資源管理方面存在的一個比較嚴酷的現實是結構性的人才缺乏，部分一線勞動和技術崗位的人才流出量較大，嚴重影響到公司的正常生產經營活動。有人預測華北石油局的用工總量缺乏2356人[2]，目前主要靠勞務用工來解決，這些人員對公司缺乏足夠的依賴，沒有將公司作為自己的公司，從而缺乏團隊的合作精神；而部分關鍵崗位的技術人才的流失，更顯現出公司缺乏足夠的吸引力，這使得公司的人才的儲備和公司成長后勁不足。出現這種現象的主要原因除了企業(yè)文化建設的不足外，更是企業(yè)團隊力量沒有發(fā)揮作用的結果。實施公司績效管理可以通過績效計劃和實施中各方的不斷溝通，將團隊的合作精神發(fā)揮到極致，從而能夠形成有效的企業(yè)文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通過制定與績效相聯系的人才規(guī)劃，既實現對高級技術管理人才的重視，也實現對一般人才的重視，體現合理的績效回報。
1.2用績效管理改善員工激勵機制
目前員工激勵機制方面存在較多的問題。首先，因為公司整體收入水平低于行業(yè)內同類企業(yè)的水平，因而技術類人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相對落后，考核體系不健全，所以員工的工作熱情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的傾向，人們的主觀能動性沒有得到最大限度的發(fā)揮。第四，人才培訓制度的不合理，用人機制缺乏靈活性，存在論資排輩的現象，這使得年輕人感覺發(fā)展的空間受限，制約了他們工作的積極性。在公司推行全員績效管理有利于改善員工激勵機制?？冃Ч芾砜梢詫⑵髽I(yè)的經營目標轉化為比較詳盡的可以測量的指標，并將這些量化的指標落實到具體的部門和時段，既起到約束的作用，又是一種有效的激勵手段。特別是通過考核內容與工作內容的一致化處理，可以避免員工考核和分配制度上的無效，有利于全員工作效率的提高?？冃Ч芾硇枰⑵鹩行У男畔⒅С窒到y，這也有助于公司經營決策信息的收集，也有利于對決策效果的客觀評價，提高公司在人員配備和使用方面的管理效率。企業(yè)績效管理能夠表現企業(yè)在人才方面的核心和關鍵能力，也使人才利用不足一目了然，這有利于公司提高人員配備的合理和有效，改善人才的選拔和用人機制。
1.3用績效管理提高人力資源培訓的效果
公司每年都要進行員工的培訓工作，但從公司角度，針對員工的培訓基本缺乏有效性，有完成任務之嫌；而從員工角度，除了為了學歷的學習之外，基本也都是為了完成任務而參加培訓，培訓的效果沒有體現到公司的業(yè)績上來。此外，培訓偏向于短期熱點，缺乏提高員工素質的長期效果培訓，沒有建立起公司績效與培訓的相關關系，沒有合理有效的員工培訓長遠規(guī)劃，因而在培訓效果上是有所欠缺的。在公司落實績效管理，可以最大限度地提高公司培訓的有效性和針對性。一方面，由于績效管理的需要，公司要相應的安排相關的培訓，使得培訓具有針對性；另一方面，員工為了提高績效待遇，必須獲得相關的業(yè)務知識和技能，有著主動學習的能動性。通過多層次、多渠道、多形式的人力資源培訓，將績效管理理念深入到公司的每個員工，從而既實現了員工基本素質和基本技能的培訓，又通過培訓，提高了員工的人格素養(yǎng)，使人力資源培訓效果落到實處。
1.4用績效管理提升公司的企業(yè)文化水平
企業(yè)文化是為全體員工所認同、遵守，并帶有本企業(yè)特色的價值觀點。華北石油工程公司在多年的實踐中已經形成了一定的企業(yè)文化的核心價值觀，對推動公司各項事業(yè)的發(fā)展起到巨大的推動作用。但新時期、新環(huán)境下，公司所面對的挑戰(zhàn)越來越大，企業(yè)文化面臨需要不斷提升水平的艱巨任務。推行績效管理，在精神和物質兩種形態(tài)上有利于全面提升公司的企業(yè)文化水平，建立起新的適應新的競爭環(huán)境的文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則，并據此建立起合適的企業(yè)制度，推進企業(yè)產品和服務更上一個臺階。
2推行績效管理需要注意的事項
2.1注意區(qū)別績效考核與績效管理的差異
實際上，績效管理包括績效計劃、績效分析、績效考核、績效溝通與改進等環(huán)節(jié)，績效考核只是績效管理中的一個小環(huán)節(jié)，績效管理需要持續(xù)不斷的溝通，其全過程包括所有的管理職能：計劃、組織、領導、協調、控制。
2.2注重績效管理的循環(huán)過程
績效管理是一個循環(huán)過程，包括不斷的計劃、學習和實踐、檢查和反饋，因此，在推行績效管理過程中，不能固化形式和內容，要在推進中不斷尋找適合公司的最有績效管理形式和內容。
2.3做好與公司價值鏈的銜接
從價值鏈的角度，只有不斷提高獨特的價值觀的管理才有戰(zhàn)略的實現，才有價值的創(chuàng)造，才有價值的分配，績效管理是提高這種價值鏈的執(zhí)行力的有效手段，不能將它們對立起來。
2.4堅持樹立“以人為本”的管理觀念
1.績效管理具有清晰的目標導向性
績效管理工作的主要目標就是將單位組織的整體目標細分為各個部門以及團隊的分項目標，并確保這些目標能夠并順利完成。
2.績效管理同其他人力資源工作關系密切
績效管理工作不是獨立的，它需要人力資源的其他方面工作加以配合和協作，同時，人力資源的其他管理工作也需要績效管理工作的控制和監(jiān)督。
3.績效管理具有持續(xù)的雙向溝通性
在人力資源績效管理工作中，非常注重單位組織內部管理者、干部以及員工之間的持續(xù)、雙向的交流和溝通，并且這一溝通行為一直貫穿于整個的績效管理工作進程中。
二、事業(yè)單位人力資源績效管理的現狀
目前，我國的事業(yè)單位人力資源績效管理在實際工作過程中主要存在以下幾個方面的問題和不足，具體體現在：
1.事業(yè)單位人力資源績效管理工作的管理理念落后
目前，我國的許多事業(yè)單位在開展人力資源績效管理工作時，其管理的理念、模式和方法不科學、不先進或是同自身情況不符。例如，在實際工作過程中，有些績效管理人員只是簡單的根據上級指示和命令完成有限的績效考核任務，而不是將績效工作同單位實際發(fā)展情況進行結合，實施全過程、全方位的系統管理、考核和監(jiān)督。這就導致人力資源績效管理工作在實際開展過程中缺乏科學性、針對性和實效性。同時，由于管理思想和理念的不科學，也使得事業(yè)單位的人力資源管理機制存在一些問題和缺陷，導致其不能同當前社會經濟發(fā)展趨勢相適應，從而造成績效管理工作的效果不明顯。
2.事業(yè)單位人力資源績效管理制度缺乏完善性
目前，隨著我國社會的不斷變化發(fā)展，人力資源績效管理工作在事業(yè)單位建設中的作用和地位也越來越突出，各級事業(yè)單位雖然已經認識到績效管理工作的重要性和迫切性，并作出了相應的優(yōu)化和改進，但由于各方面的實際情況的制約，其管理制度仍然存在一些不完整、不系統等問題：績效管理工作的內容不全面，執(zhí)行不到位，部分崗位職能不清晰、不明確等等，這些對事業(yè)單位人力資源管理工作的現代化建設形成了一定的阻礙。
3.事業(yè)單位人力資源績效管理人員缺乏專業(yè)化素質
我國大部分事業(yè)單位由于受到長時間計劃經濟的影響，使得其在人員選拔、錄用、管理等工作方面存在一些不公平、不公正、不透明的問題，“門檻低”、“裙帶關系”、“重學歷”、“重職稱”等問題較為突出，這就導致事業(yè)單位內部人員的關系復雜，素質參差不齊，從而影響到事業(yè)單位整體人員素質的提升。
三、加強事業(yè)單位人力資源績效管理的措施
針對目前我國事業(yè)單位在人力資源績效管理工作中出現的問題和不足，在新時期，各級事業(yè)單位可以通過采取以下幾個方面的對策和措施，來提高和加強事業(yè)單位人力資源績效管理工作的水平和效率。具體對策如下：
1.改革人力資源績效管理新觀念
績效管理中的重點是績效考核，而績效考核主要有三大難點，一是對職工績效考核進行評價的標準很難確定，二是單位績效考核標準無法用定量進行衡量，三是績效考核的成本較高，事業(yè)單位在新時期改革績效管理時首先要從這三個難點入手對績效管理進行重新認識，并結合當前社會經濟發(fā)展以及自身實際情況，改革和創(chuàng)新人力資源績效管理觀念，認清績效管理同績效考核之間的區(qū)別，改變過去“輕管理、重結果”、“輕發(fā)展、重懲罰”的管理理念，避免和杜絕“以偏概全”問題的發(fā)生。
2.建立健全事業(yè)單位人力資源績效管理制度體系
各地事業(yè)單位要立足于我國當前新時期的建設發(fā)展戰(zhàn)略，結合本單位經營發(fā)展的實際情況，對人力資源績效管理工作進行系統、科學、全面、統一的管理規(guī)劃，構建完善的事業(yè)單位人力資源績效管理制度體系，明確人力資源績效管理工作在未來建設發(fā)展的目標、方向和趨勢，構建起一套合理、科學、有效、切實的新時期事業(yè)單位人力資源績效管理制度體系，從而將人力資源績效管理工作同單位整體的建設發(fā)展目標、內容、規(guī)劃以及外部環(huán)境等有機的統一起來，進而更好的實現事業(yè)單位的綜合建設發(fā)展目標。
3.改革傳統績效管理評價標準
事業(yè)單位在新時期應該對自身績效管理的評估體系進行改革，人事部門在制定相應的績效評估指標時應該根據事業(yè)單位不同部門、不同地區(qū)和不同層次情況來進行制定，并適當增加相應評估維度，同時還可加入動態(tài)評估指標，以使評估體系能夠真實評估事業(yè)單位的職工業(yè)績和單位業(yè)績。同時還可采取分類評估的方法對不同層級的事業(yè)單位進行績效評估，這樣才能促進事業(yè)單位績效管理水平的提升。
四、結語
關鍵詞：人力資源；績效管理；社會發(fā)展；影響因素
一、引言
社會發(fā)展的核心資源就是人力資源，在經濟全球化的影響下，我國經濟發(fā)展抓住了機遇，國內企事業(yè)單位把人力資源當做是第一資源，把人力資源績效管理看做是最主要的一項基本工作。現有人力資源績效管理框架體系已經相對完善，相關技術也得到了一定程度的提高，但是人力資源績效管理仍然存在許多有待完善和提高的地方。本文就完善人力資源績效管理的對策進行了探究，分析了企事業(yè)單位從上級到下級整套的人員績效管理系統存在的意義，以及如何通過思維理念與執(zhí)行力相結合，使有效的人力資源績效管理制度在企事業(yè)單位中發(fā)揮關鍵作用的方法，并提出人力資源績效管理必須不斷完善管理理念和方法。以此來解決績效評估、績效反饋、員工參與積極性等人力資源績效管理過程中容易出現的諸多問題，為企事業(yè)盡最大努力發(fā)揮人才的價值、挖掘其工作潛能，調動人員企業(yè)員工積極性進而提高工作效率提供理論支撐。
二、人力資源績效管理的對策現狀
彼得德魯克提到,在人類歷史上，還很少有什么事比管理的出現和發(fā)展更為迅猛，對人類具有更為重大和更為激烈的影響。管理是一門科學，也是一門藝術。有效的管理工作開展有利于企業(yè)創(chuàng)造更大的社會價值。而人力資源績效管理是企事業(yè)單位管理中的核心內容，它是實現組織管理這一目標的一個有效途徑，人力資源績效管理對策現狀值得我們探究。關于國外人力資源績效管理理論的研究可知，績效管理是企業(yè)在激烈的市場競爭中健康、持續(xù)發(fā)展的重要保障，是企業(yè)經營管理水平的一個體現。想在激烈的市場競爭中出列拔萃，就必須有一套規(guī)范、有效、執(zhí)行力強的績效管理方案，并進行公司管理上的不斷創(chuàng)新來指導公司整體方向。人力資源績效管理體系就是將公司的戰(zhàn)略目標轉化為一些可以衡量的指標，然后經過逐層分解、落實到具體的部門、崗位、員工，進而通過各級績效管理來實現公司總體的人力資源績效管理。目前國外對績效考核理論、方法、考核的工具等方面的研究有很多，但是有一些較為傳統、新興的企業(yè)來說，人力資源績效管理研究還是處于較低水平，仍然值得相關學者進一步探究學習。績效管理的的核心在于決定組織目標及借助組織的技術、結構來進行實施有效的組織管理，也是對員工個人績效進行管理的體系。績效管理是為了實現企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經過績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個主要環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)來改善員工的績效，進而提高企業(yè)整體績效的管理過程?？冃暮暧^角度來看，其包含了組織的期望值，是一個組織為了達成計劃而進行的不同層次上的輸出。微觀角度來看，其包含了組織績效與個人績效。所謂的組織績效就是整體績效，是在個人績效的實現的基礎上進行的。企業(yè)要想實現有效地績效管理，就必須進行合理的協調和安排，進而加強績效管理。國內企業(yè)績效管理的發(fā)展也經過了幾個重要階段，自改革開放以來，企業(yè)開始引入一些非正式的績效評估及管理系統，并通過制定一定的獎懲制度來實現人力資源的績效管理。后來部分發(fā)展水平比較高的企業(yè)開始通過考核員工能力和貢獻來確定其績效，實現有差距分配，進而激勵員工積極主動地參與工作，但是這種機制不能實現真正的公平公正，沒有客觀實際的分配標準。后期又涌現了綜合的評估理論，通過制定一些重要的指標來引導員工完成工作。但部分評價指標過于籠統，不能全面反映員工的實際水平?，F階段大多數企業(yè)都在不斷尋求客觀實際的量化評估標準，進而實現人力資源績效管理的目標。主要存在以下幾點問題。
（一）績效考核指標與職工實際工作內容有偏差
由于部分公司員工的人力資源績效管理指標完成工作目標等實例較少，考核標準不具有普遍針對性，使績效考核指標與職工實際工作內容有較大偏差，尤其是與工作內容相關的方面制定的指標不合理，過于偏向工作態(tài)度、公司規(guī)章制度的考核，使參與考核評價系統的人員水平大都相同，沒有較大差異。這種體系的存在不能夠激勵員工積極參與工作中，甚至渾水摸魚，完全不在乎職業(yè)道德的約束作用。
（二）工作分析不準確
工作分析包括前期分析、中期分析、后期分析，是指公司為了進行績效管理而在設計和完善修改績效考核指標前、中、后所進行的工作內容分析。工作分析期間，員工的職責是否列入績效考核指標中，會對最后得到的考核結果準確性造成較大影響。所以工作分析不準確對人力資源績效管理產生較大影響，尤其是對一些意義重大項目上的人力資源管理方面影響是不可忽視的。
（三）績效反饋工作不充分
部分公司企業(yè)的績效管理特別偏重于定性考核，而忽視了定量考核，那么績效管理的意義也不會卓有成效。公司績效管理本就應該將企業(yè)總體戰(zhàn)略實現具體細化傳遞，不能出現績效管理工作目標與組織工作方向偏離較大這種可以避免的現象?？冃Х答佊欣谄髽I(yè)相關管理人員及時調整細化管理工作，從而更加有效地進行人才管理。
三、人力資源績效管理的對策
企業(yè)在競爭壓力下不斷接受挑戰(zhàn)，并且盡最大努力提高自身實力和企業(yè)核心競爭力，以便可以在關鍵時刻抓住市場中鮮有的機遇。企業(yè)要想實現長久發(fā)展，就應該研究出相對優(yōu)質的產品，引進更為先進的技術，并以優(yōu)秀的企業(yè)文化為依托，為客戶提供良好的服務。要想實現這些目標，就應該擁有優(yōu)秀的人力資源，并采取較為客觀實在的人力資源管理體系管理，進一步地讓人力資源績效管理在整個人力資源管理過程中，發(fā)揮激發(fā)員工潛能的功能，進而推動公司各項管理工作的高效開展?，F就人力資源績效管理的對策總結如以下幾個方面。
（一）加強個人績效考評體系的建立
實施人力資源績效管理可以在一定程度上激發(fā)員工的工作動力，在促進員工完成自己既定的工作目標和約束員工日常行為表現的同時，也可以促進部門，乃至公司全體人力資源的管理。這就要求個人績效考評體系完善度提高，可以通過與員工深入溝通，根據已有的實施案例和經驗，不斷完善改進考評制度。同時，相關管理人員應該充分調研公司部分員工的實際情況，了解員工在完成個人目標過程中遇到的問題和未成功實施的方案，分析員工遇到的問題普遍性，進而制定相對應的培訓計劃并協調相關人員幫助員工解決實際問題，提高員工的工作能力的同時，也增強了以后工作中績效考核的標準規(guī)范性。另外，應該督促員工清楚自己職責所在和績效目標考核標準的學習，從而進一步地肯定員工對個人績效考評體系的關注度和重視度。
（二）在績效管理中強調激勵因素
公司福利制度對績效管理也有一定的影響，尤其是在考核獎金、考核工資、個人發(fā)展等方面的投入力度會對人力資源績效管理造成較大影響。我們知道激勵包括正激勵和負激勵，也就是說我們在績效管理中應該將兩者實現完美的平衡，不要過多重視負激勵。通過處罰、克扣員工工資等方式來約束員工行為，可以適當調整為可以替代這種激勵的方式，比如負責一些簡單的可執(zhí)行的工作任務，來適當約束員工行為，給予員工充分自由，來留住人才。當然，適當的正激勵更容易對人力資源績效管理造成影響，尤其是涉及個人晉升方面這種方式會給予員工很大的激勵，從而進一步調動更多員工工作創(chuàng)造性和積極性，增加員工績效，實現管理工作的順利開展。
四、結語
本文中在談及完善人力資源績效管理的對策時，只針對普通公司的績效管理體系進行了研究，但是公司的績效管理體系是否能夠與企業(yè)的經營戰(zhàn)略相匹配，關系到公司的績效管理體系是否科學規(guī)范，是否能正確發(fā)揮績效管理的真正功能。經濟全球化的影響下，我國市場競爭更加激烈，需要公司不斷調整企業(yè)戰(zhàn)略，及時調整完善管理制度。這樣才能使公司生產效率得到提高，員工離職率減少，人才流失減少。人力資源績效管理制度對公司的發(fā)展具有重要意義，公司及時調整績效管理方案、完善績效管理制度，將為企業(yè)管理工作的開展保駕護航。
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關鍵詞：事業(yè)單位;人力資源;績效管理
在國務院決定在事業(yè)單位實施績效工資以來，伴隨著績效管理模式的不斷發(fā)展，一些單位已經形成了比較完善事業(yè)單位績效管理系統。在國家大力推廣的同時，事業(yè)單位在績效管理方面也投入了大量的精力，但從實施結果來看，大部分事業(yè)單位的情況并不能讓人滿意。好的績效管理可以有效的提高和鼓勵員工的工作態(tài)度和積極性，從而帶動事業(yè)單位的快速發(fā)展，進而促進社會發(fā)展。所以，在事業(yè)單位完善人力資源績效管理勢在必行。
一、我國現階段事業(yè)單位人力資源績效管理存在的不足
1.制度不夠完善，管理系統存在漏洞
就目前來說，多數事業(yè)單位還沒有形成較為完善的績效考核的指標，缺乏客觀性和科學性，考核指標的設定過于籠統和形式化，各個崗位雖然工作性質和方式不同，但多數崗位都共用一套指標，在實際操作上可行性不強，導致績效結果并不理想?？冃Ч芾碓趫?zhí)行過程時，往往缺乏有效的獎罰機制，許多員工對于績效并不在意，另外由于傳統理念的影響，績效管理工作人員因為礙于面子等原因，導致獎懲力度不夠，無法真正調動職工的積極性?？冃Э己说倪^程透明度不高，自由程度較大，考核結果不具有真實性，讓少數不端行為能夠有機可乘，以公謀私的事情也時有發(fā)生，從而違背了績效管理是為了讓考核更加公平的初衷。
2.對于績效考核認知不足，態(tài)度不端正
在我國事業(yè)單位人力資源實行績效管理以來，雖然事業(yè)單位在大力實施，但是在思想上真正重視績效管理的卻寥寥無幾，對于績效考核的態(tài)度不夠端正，導致績效管理的過程并不務實，大多數流于形式。另外，許多事業(yè)單位在績效管理中只注重考核結果，忽視了績效管理在調動工作熱情上的積極作用。其次，存在一部分員工，對績效管理的認知不足，導致對其重視程度不夠高，甚至存在抵觸心理，不積極配合績效管理的工作，導致事業(yè)單位人力資源績效管理工作難以順利進行。
3.缺乏人力資源績效管理相關的專業(yè)人才
長期缺乏相關方面的專業(yè)人才，導致事業(yè)單位缺乏專門的管理機構。目前，事業(yè)單位的人力資源績效管理人員大都身兼其他職業(yè)或者是從其他崗位調用的職員，往往因為精力或者能力有限難以完成績效管理的工作。另外，管理理念的落后、績效管理相關專業(yè)素養(yǎng)的缺少，導致人力資源績效管理制度的完善難以進行，績效管理在事業(yè)單位的進一步發(fā)展也受到阻礙。
二、對改善事業(yè)單位人力資源績效管理現狀的建議
1.完善管理制度
事業(yè)單位要建立完整的人力資源績效管理系統。各個單位，乃至于各個職位的考核指標都要以各其工作性質和工作特點制定出一套科學的績效管理體系，使事業(yè)單位人力資源管理更加層次化和專業(yè)化，讓管理效果確實落在每個人上。制定科學的激勵制度，獎懲分明，對于有貢獻的個人與集體要給予充分肯定，從精神和物質兩個方面進行獎勵；對于消極的個人和集體實行一定的懲罰措施。從而提高工作的積極主動性，形成良好的競爭氛圍，以促進事業(yè)單位的發(fā)展。提高績效管理過程的透明性，建立績效管理相關的反饋制度，確?？冃Ч芾淼恼鎸嵭院凸叫?，避免利益誘惑和人際關系等因素導致績效管理公平性的缺失。
2.加強對績效考核思想上的認知
管理人員必須認識到人力資源績效管理在事業(yè)單位的重要性，端正工作人員的態(tài)度，深入落實人力資源績效管理的工作，加大工作力度。將績效管理的重心放在考核過程上，而不是流于形式，只注意結果。加大對單位職員相關的教育工作，加強對績效管理制度相關宣傳的宣傳力度，讓其清楚的認識到績效管理制度在事業(yè)單位的優(yōu)越性，使其免受傳統觀念的影響，從而推動績效管理在事業(yè)單位快速且有效的進行。
3.提高績效管理人員的專業(yè)素質
培養(yǎng)績效管理的專業(yè)性人才，設立課程，加強績效管理人員的專業(yè)教育，提高管理人員的相關的專業(yè)素養(yǎng)。同時，從高校或者社會招聘人力資源績效管理的專業(yè)性人才，擴充管理團隊。在事業(yè)單位中，要建立獨立的績效管理部門，讓其工作更加具有專門性，讓人力資源績效管理在事業(yè)單位切實可行，促進人力資源績效管理系統在事業(yè)單位的不斷完善和發(fā)展。綜上所述，事業(yè)單位是我國社會的重要組成部分，其管理體制關乎著社會和國家的發(fā)展，而人力資源績效管理在事業(yè)單位的發(fā)展過程中扮演著越來越重要的角色，其優(yōu)越性也得到了更多人的肯定?？冃Ч芾聿粌H在績效工資上體現出它的公平性，而且能夠在管理過程中，調動員工的積極性，激發(fā)其工作熱情，從而促進事業(yè)單位的發(fā)展。目前事業(yè)單位的人力資源績效管理存在一定問題，但是只要努力，不斷完善，一定能讓績效管理在事業(yè)單位的人力資源管理方面發(fā)揮重大作用。
作者:吳桂娟 單位:哈爾濱市老干部活動中心
參考文獻:
【關鍵詞】人力資源 績效管理 分析
1 引言
隨著經濟全球化的發(fā)展和對外開放的步伐加快,我國企業(yè)正面臨著日趨激烈的全方位的市場、資金、技術、知識和人才競爭。然而,無論是哪種競爭,歸根到底都是人才的競爭,是人力資源綜合素質的競爭。人力資源作為生產要素,在企業(yè)和社會中已經成為企業(yè)創(chuàng)造超常效益和增值的最基本的源泉和動力。在人力資源管理各領域中,績效管理是惟一具有總結性和承接性的工作,是人力資源管理與開發(fā)的核心,是最具系統性的評價工程。隨著人力資源管理的不斷發(fā)展,績效管理逐漸成為人力資源管理的重要職能和企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵所在。
2 績效管理的性質和特點
在人力資源管理中,績效管理具有三種特性,即多因性、多維性和動態(tài)性。多因即內因和外因,內因是職工自身的主觀因素,如員工自身素質和技能;外因是指客觀環(huán)境,如形勢和機會。績效可以從多方面來考核的,針對性的選擇側重點,如:考核工人可以從任務完成數量、質量、出勤、消耗材料多少等方面綜合評估?？冃Ч芾硎强梢詣討B(tài)變化的,考核員工的表現要注重長期性和持久性。
當今許多企業(yè)存在的典型問題就是:專業(yè)知識型人才老化、重要崗位缺少后備補充人才、并伴有特殊技能人才流失等現象?？冃Ч芾砜梢杂行У慕鉀Q這一問題,這恰恰是企業(yè)人力資源管理者應盡的職責?，F代化的社會進步迅速,環(huán)境復雜,不是任何一個人單打獨斗便能成功,因此不趕快把下屬培養(yǎng)好,可能連師父的飯碗都不保。因為無法發(fā)揮組織的效能,部門績效不好,主管便要下臺。這不單單是培訓的事情,更應該讓績效考核激勵和鞭策員工上下提高競爭和危機意識,不斷豐富知識和提高自身素質。在績效考核后,制定相應的獎懲措施。懲罰消極怠工、濫竽充數的員工,并同時獎勵愛崗敬業(yè)、以廠為家的優(yōu)秀員工。如此獎罰分明,必然會在企業(yè)中形成一種正義的風氣,為培養(yǎng)員工的積極性和創(chuàng)造性奠定基礎。如此可以做到最大限度地避免人才流失,提高對企業(yè)的忠誠度?？冃Ч芾砜梢苑€(wěn)定企業(yè)人才,有效的調動企業(yè)員工的積極性,為企業(yè)盡可能的創(chuàng)造有利價值。
3 績效管理策略
3.1 績效方案設計
績效管理系統設計四階段法是當今比較常用的一種績效管理方案設計。企業(yè)績效管理作為一個完整的人力資源子系統,他是由定義績效、績效考評、績效反饋和績效改善四個階段所組成。
在擬訂方案之前,首先明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,了解企業(yè)文化,明確了目標和方向以后,根據崗位說明書對企業(yè)進行崗位分析,定義績效。
績效考評是績效管理系統的主體部分,表現為在定義績效的基礎上制定出一個健全合理的考評方案并實施績效考評?？荚u方案主要包括考評的內容、考評的程序、考評的組織者、考評人與被考評人以及考評結果的統計處理。其中,選擇合適的考評方法、設計出可行的考評表格是最關鍵也是最有難度的工作。
將績效考評的結果反饋給員工本人,即績效反饋,是為了讓員工正確地認識自我、評估自我?？陀^合理的考評結果可以真實地說明員工達到組織所期望的標準的程度,其不足之處經過分析,便成為有針對性的企業(yè)培新的需求。
績效改善既不僅要提高各級員工的素質,更重要的要通過員工素質的提高,促進和帶動組織整體素質和工作績效的提升和發(fā)展。
3.2 績效管理計劃的制定
績效管理的主要目的是為了實現企業(yè)的經營目標。實施績效管理,必須把握好旅游企業(yè)的環(huán)境、組織目標和企業(yè)人力資源的能力。以組織目標為依據制訂出具體的績效計劃。傳統的績效管理中只制訂了一個整體的績效計劃,沒有進行具體的細化,缺乏有效的針對性,因此,在具體的績效執(zhí)行過程中往往會形成執(zhí)行不力的情況出現。績效計劃是績效管理實施的依據和指南,因此,我們所制訂的績效計劃一定要有針對性和可行性。
績效計劃應考慮到員工的能力和潛力,適當予以人事配備,力求將合適的人安排在合適的崗位上。人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵,企業(yè)人力資源績效管理是人力資源管理的核心,它將企業(yè)的宏觀發(fā)展與企業(yè)微觀操作實踐有效地銜接起來,并隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷地進行動態(tài)的調整。
企業(yè)人力資源績效管理復雜而完整的系統,它并不是一成不變的,是在不斷循環(huán),并需要在企業(yè)的實踐發(fā)展中能動地改進和完善,即具有循環(huán)性和開放性。因此,我們在實施的過程中必須認識到績效管理各個環(huán)節(jié)的緊密關聯性績效計劃指導計劃執(zhí)行,績效考核需充分收集績效計劃和績效執(zhí)行情況的信息,而績效考核與評估指導著績效的診斷和改進,同時它們又共同為下一輪的績效計劃制訂提供依據。
3.3 績效管理考評
實現組織目標是績效管理的宗旨,而績效目標實現與否需要通過績效考評來衡量,因此,績效考評的客觀性公正與考核的全面性就非常重要。在進行績效考評的時候,必須建立嚴格規(guī)范的績效考核體系,在績效考核體系具體設計時應把企業(yè)的戰(zhàn)略目標和績效考核聯系起來,把企業(yè)的發(fā)展和員工的進步結合起來,核心在于能夠提升企業(yè)的競爭力。績效指標必須體現出員工工作能力的差異性,注重考核的精度與寬度、考核的方法與技術等?？冃е笜藨殖鲈u價層次, 抓住關鍵績效指標,要從員工的績效特征中定性出關鍵成功因素,然后再去發(fā)現哪些指標能有效監(jiān)測這些定性因素, 從而確立有效量化的關鍵績效指標?？己艘芊从痴麄€企業(yè)績效管理系統價值鏈的運營情況, 而不僅僅反映單個節(jié)點或部門的運營情況。
績效考核中應重視對價值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價,而不僅僅是對靜態(tài)經營結果的考核衡量。因此, 績效考評不僅要具有客觀公正性, 考核范圍的全面性和考核結果的真實準確性也至關重要?？冃Э己瞬粌H要考核結果產出, 也考核流程過程不僅考核收益增長, 也考核潛力增長, 從而保證績效考核的戰(zhàn)略導向。
4 總結
人力資源管理的各個環(huán)節(jié)對企業(yè)績效的提高有著不同功能的作用,隨著員工的能力、動機、滿意度、忠誠以及獻身精神的變化而增減。在人力資源管理中,激勵方式運用的是否科學合理,對企業(yè)績效的提高產生極大的影響。關鍵是通過激勵能夠幫助員工實現其內心需求的發(fā)展,對不同層次、不同崗位的人員,采取不同的方式,要緊扣員工內在心理需求,培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感、忠誠感和獻身精神,并著眼于企業(yè)的長久競爭力和獲利能力,這是有效人力資源管理過程中的重要一環(huán)。
參考文獻
[1] 馮洪禮.中小企業(yè)如何有效實施績效管理[j].現代管理科學,2003(5):56-57.
一、公共部門人力資源的績效管理特征績效管理是公共組織實現其戰(zhàn)略目標的有效工具之一，也是公共部門人力資源管理其他環(huán)節(jié)的基本依據和基礎。績效管理的功能主要體現在三個方面：
1.績效管理是實現組織績效的重要手段。績效管理的總體目標在于實現組織績效。通過績效管理，組織可以比較準確地了解員工工作任務地完成情況，建立管理者和員工只見的溝通渠道，表達管理層隊員工地工作要求和發(fā)展期望，獲得員工對管理層、對工作以及對組織地看法、需求和建議，并共同探討員工在組織中地發(fā)展和未來地工作目標，最終達到提高個人績效和組織績效地目的。當員工認識到績效管理不是討論績效低下地問題，而是討論員工地工作成就、成功和如何進步，是一種幫助而不是一種責備體系時，組織中的許多沖突就可以得到有效避免。
2.績效管理是員工改進工作及謀求發(fā)展的重要途徑。通過績效考評，員工可以明確自己所擔負工作的職責和要求，員工的工作成就、工作成績獲得組織的贊賞和認可，工作中的需要獲得組織的理解和幫助，并了解組織對自己的期望和未來的工作要求，從而及時找出差距，調整工作方式，以期更好地完成任務。
3.績效管理是人力資源管理系統中各環(huán)節(jié)地重要依據。人力資源管理系統中許多環(huán)節(jié)地決策、調整和操作，均需要以人員績效考評作為依據?，F代組織管理核心多是圍繞著組織績效目標而進行的，制定合理、有效、動態(tài)的目標，在此基礎上進行人、財、物的配置和管理，使得組織管理更具有針對性和效能。與企業(yè)的績效特征相比較，公共部門的績效明顯地呈現出自己幾個特征。
（1）公共部門績效目標的復雜性。企業(yè)追求地往往是諸如利潤最大化、市場占有率等可以明確量化地績效目標，而公共部門地績效目標相對要復雜得多，有時候，社會目標、無形目標和長遠目標等更具有根本的意義。而且，公共部門的一些績效指標一旦涉及到公平、責任等范疇就難以進行定量分析，如針對決策部門、協調部門、咨詢部門等非執(zhí)行性部門的工作活動，就很難形成量化的、可操作性的考評指標。由于政府的產出總是復雜的，又經常是有爭議的，要達到的目標也經常是多重的或不明確的，那么其目標完成程度就難以界定。因此，公共部門的績效標準和績效指標往往難以確定。
（2）公共部門績效形態(tài)的特殊性。企業(yè)的績效形態(tài)一般具有“可見性”和“終極性”兩個特征，從而為企業(yè)的績效考評工作提供了直接的、可比較的平臺。公共部門提供的產品則往往是服務性質的，相當部分的產品是無形的，并且單個部門提供的績效在整個公共服務過程中又往往是“中間狀態(tài)”，可比性較低，如很難說一級或者一屆政府在績效上會有一個直接的體現。尤其是在政府的公共產品往往具有公平、服務等性質是無法測量，并且通過很長時間才能看出。
（3）公共部門績效的評價機制不健全。企業(yè)按照市場上的價格波動、成本約束、供求關系變化來調整自己的產品結構、數量和質量，整個市場價格體系的良好運作會導致那些生產效率低于市場水平的企業(yè)推出競爭，價格機制實質上是企業(yè)界的績效評價機制。而公共管理部門的服務成本已經通過稅收的形式預先向社會作了強行扣除，公共部門的相當產品或服務是沒有價格顯示機制。換言之，公共部門的產品由于缺少替代和競爭，無法經受價格機制和消費者片好的檢驗。公共部門產品或服務交易的特殊屬性到質量公共部門的績效難于考評和評定。公共部門及其組織的績效管理是一個完整的管理過程，它側重于信息溝通和績效提高，強調事前的溝通與承諾，往往擁有一套為保證組織完成其戰(zhàn)略目標而設計的一系列規(guī)章和制度，包括組織目標的設計、績效考評計劃、獎懲計劃、反饋與激勵、評估和學習機制等?？冃Э荚u是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。前者是指對考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、工作職責的履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評定結果反饋給員工的過程，僅僅涉及事后考評工作的結果。而績效管理是事前計劃、事中管理以及事后考評所形成的三位一體的系統。我國公共部門目前主要采用的指標體系是德、能、勤、績模式。我國《國家公務員暫行條例》中規(guī)定：“國家行政機關按照管理權限，對國家公務員的德、能、勤、績進行全面考評。”但從指標內容的分解上可以看出，德、能、勤、績模式的考評主要是一種對“人”的考評指標體系，其中很多的指標可能與員工當期工作任務的關系不密切，是基于“職務常任”制度的考評模式。
二、企業(yè)績效管理的現狀和實質現代企業(yè)管理理念和方法的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視，人力資源管理相應地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務性工作轉到人才的戰(zhàn)略管理。因此，企業(yè)興衰的核心首先集中到有沒有一流的優(yōu)秀人才，其次如何制定一整套考核體系，以最大限度的激勵和發(fā)揮員工積極性。傳統的管理者多是把產品作為唯一的目標，以此來衡量企業(yè)的績效，進入知識經濟時代作為人力資源管理核心的績效管理也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工績效管理轉移，因為無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正，沒有績效，績效水平低下都是沒有說服力的，企業(yè)也不能因此獲得更多的經濟效益，產生更多的利潤。而績效考核的有形指標是靠勞動者的知識和技能發(fā)揮出來的。企業(yè)管理者越來越認識到績效管理的重要性，越來越想方設法提高員工的績效，進而提高自己的管理績效和企業(yè)的戰(zhàn)略績效。這就是績效管理作用日顯重要的原因所在。盡管管理者們越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定工作計劃，管理下屬，事實卻事與愿違，實施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務加重，管理越來越找不到方向，績效管理在不同的企業(yè)表現形式千差萬別，大體有三種：一是工作量考核，二是員工考核，三是企業(yè)市場地位考核。績效考核不是工作考核的一個簡單變形，或者形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根觸及不到管理的深層次，只是單向考核，暗箱操作，增加了工作量，不到好的效果。所以在實施績效管理之前必須搞清楚幾個關鍵性的問題，按照德魯克的觀點，績效管理是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標（KPI）和平衡記分卡表示。通過這種雙向溝通實現企業(yè)利益與個人價值的統一是現代企業(yè)管理的一大熱點。因為任何一個企業(yè)都具有自身目標和發(fā)展方向。
三、企業(yè)員工績效管理的特點及與公共部門的區(qū)別企業(yè)績效管理是現代企業(yè)發(fā)展的重要舉措，不同性質、類型、規(guī)模的企業(yè)都實行績效考核。對企業(yè)而言，相比于傳統的資金、技術和信息，人力資源具有以下特點：
1.人力資源的生成具有時代性。任何人力資源的成長與成熟，都是在特定的時代背景條件下進行的。每個時代的經濟、教育、文化狀況，都會影響和制約在這個時代中開發(fā)出來的人力資源，培養(yǎng)出一代或幾代有關人力資源的特定的價值觀念、道德觀和認識方式等，并會體會在他們的工作行為和勞動態(tài)度上。人力資源生成的時代特征，意味著人力資源管理不能脫離其管理對象的時代性。明確時代留給他們的長處和不足，這樣才能在人力資源不斷開發(fā)的過程中確立目標和方向。同時，人力資源具有的知識、能力不是一下子就能生成與拓展的，而是既需要資金投入，也需要時間投入的。任何企業(yè)都不斷針對員工的不同需求進行培訓管理。
2.人力資源管理具有能動性。人力資源的能動性是它區(qū)別于其他資源最根本、最顯著的特征。人力資源的能動性，核心表現為人力資源在管理活動中的主導作用。一切經濟活動和管理活動都是人力資源的活動，是由它引發(fā)、帶動了其他資源的活動，在各項人類社會中它總是處在發(fā)起、組織、操縱和控制其他資源的中心位置，而且能夠統合其他資源，整合其他資源的效益，因而它脫離了“純粹資源”的地位，創(chuàng)造出了更高的價值。與其他資源相比，人力資源是唯一具有創(chuàng)造性的因素。創(chuàng)新是一切組織活動的生命，而只有高質量的人力資源才能承擔不斷創(chuàng)新的任務。正是人力資源特有的能動性，使人類社會不斷地前進。
3.人力資源開發(fā)具有高增值性。這一特征體現在：任何組織的硬件、資金等資源地運用方式合范圍都具有一定地局限，而人力資源則基于“人”的特征，其所產生地價值與影響、收益地份額遠遠超過其他資源，并且呈不斷上升的趨勢。因此，勞動力的市場價格的上升，人力資源投資收益率在上升，勞動者自己可支配的收入也在上升。另外，人力資源和其他資源一樣，在投入使用后都可能引起損耗，但人力資源卻能在使用過程中不斷實現自我補償、更新和發(fā)展，因此，人力資源是一種高增值的資源。
4.人力資源的使用具有時效性。自然資源和物質資源可以閑置，資金和財政資源可以存入金融機構，但人力資源往往無法儲存，如果不及時應用就不能獲得已有價值，同時也不能保留人力資源日后使用，社會知識、技術的飛速發(fā)展使得“閑置的”人力資源流失其價值與特征。因此，閑置的人力資源是巨大的浪費，惟有前瞻地、有計劃地適時使用人力資源，才能發(fā)揮其作用。就個人開說，當處于生理和心理都比較成熟的階段，不僅年富力強、精力充沛。同時隨著工作經驗的積累和素質的提高，各方面的能力也漸入佳境。這一時期的能力處于波峰，組織應及時地使用，如果儲之不用或不充分使用，不僅會導致人力資源的浪費，而且會影響人力資源的績效。
5.人力資源的開發(fā)具有持續(xù)性。與物質資源的一次性開發(fā)不同，因人力資源具有多種潛在的素質，所以可以在其成長和使用過程中不斷地進行開發(fā)。為了維持和提升人力資源地價值，只有依據經濟社會發(fā)展的環(huán)境變化的要求，持續(xù)不斷地投資于人力資源開發(fā)，拓展其知識、提高其知識、提高其技能、優(yōu)化其心理素質，才會使其價值得到增加。而且當人力資源經過新地開發(fā)后其素質能夠不斷提高，原有的素質也會在新的開發(fā)中附加地發(fā)揮作用，并始終保值、增值。企業(yè)績效考核和公共部門績效考核在形式、方法和標準等方面不同，但是其核心都是為了提高組織的效能，實現組織目標。二者差異表現在以下幾個方面：一是依據不同。作為公共部門，其核心目標是為了實現公共利益，而企業(yè)則是為了實現自己的經濟目標，即企業(yè)效益。二者的目標不同決定了二者的組織結構、組織形式、運行機制不同。公共部門的設立運行有嚴格的組織程序和法律依據，每個部門的職能和職權都有法律嚴格規(guī)定，其運行具有相對的規(guī)范性和穩(wěn)定性，現代組織多是依據《組織法》和擁有法定職權，組織成員的選拔通過考錄方式進入。企業(yè)則是依據自身組織發(fā)展的需要，其組織成員按照產品的生產和銷售方式組成，具有較大的流動性。二是績效目標的本質不同。超級秘書網
企業(yè)組織的績效目標是側重于投入產出比例，即企業(yè)強調自己組織的盈余率或利潤，在此基礎上才考慮組織的社會目標，基于此，企業(yè)要求員寫作論文工關注與組織的利益。公共組織側重于加之層面的社會目標，即社會的公平與穩(wěn)定。公共組織的投入產出比例很難進行經濟效益的衡量，公務人員的工作不關注組織的效益，而更多關注于社會價值和公眾的需求。由于公共組織和企業(yè)組織的追求價值不同，二者對員工的管理模式不同，因此政府公共組織更側重于考核的穩(wěn)定性、價值性、社會性，企業(yè)組織則更加注重效益和組織的競爭力，三是員工的晉升、考核、獎懲方式不同。
公共組織員工的晉升、獎懲多是依據比較呈溫和規(guī)范的公務員管理條例或法規(guī)來進行，獎懲側重于員工的德、能、勤、績等綜合性指標來進行，對員工的綜合考核涉及到員工的榮譽和社會地位，一般來說，公共組織不采取物質獎勵的方式進行激勵員工，但是公共組織的考核往往是累加性的，即考核結果可以跨年度有效。企業(yè)組織以市場為唯一的目標，側重于經濟獎懲，盡管現代企業(yè)采取了很多種運用考核激勵員工的方法，但是在激烈的市場競爭和人才高速流動背景下，企業(yè)員工晉升、獎懲具有跨越式的特點。
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3.財政部統計評價司.企業(yè)績效評價工作指南.北京：經濟科學出版社,2002.
1.績效考核指標的設立不夠科學。
就績效考核方面而言，首先要有一個正規(guī)科學的標準，這個標準對于績效考核來說就是像是一個標桿，好的壞的立竿見影。同時，它也將成為一個榜樣，在公司員工的心目中，什么是優(yōu)秀，績效考核的標準就是優(yōu)秀員工的標準，可以激勵員工們更好的工作和奮斗。在這樣的基礎上，績效考核是否具有權威性和科學性就顯得十分重要了。但是，經過筆者一些列的調查，我們發(fā)現，其實很多的中小型企業(yè)的績效考核標準的設立并不科學，甚至是很局限。這樣的標桿對于員工的發(fā)展是不利的，同時，從宏觀的角度來看，對于企業(yè)長期又好又快的發(fā)展也是十分不利的。舉例來說，有的企業(yè)在設立績效考核指標的時候，因為沒有真實真切的了解到自己企業(yè)的發(fā)展進度和局限，導致列出的績效考核指標存在了很多的不切實際的問題，致使企業(yè)發(fā)展出現問題。另外，還有一種情況是，企業(yè)在制定績效考核標桿的時候，只是上層領導討論并作出決策，而底層的員工都無法參與其中，這就導致了有時候員工不能很好的了解到績效考核標準的實際意義，以及很多時候，這樣出臺的績效考核標準只是體現了上層領導的個人意愿和喜好，是少數人的消極考核標準，這對于員工來說有時候是不公平的，面對這樣的情況，許多企業(yè)員工就會采取校級抵抗的情緒，不積極主動的轉變自我，實現自我。這樣的最終結果，其實還是對企業(yè)的巨大傷害。
2.績效考核過程中缺乏溝通。
其實績效考核的標準實際上就是為了促進和幫助員工更好的為企業(yè)服務，促進企業(yè)發(fā)展，所以，績效考核的標準的價值的體現也就體現在員工的配合上，如果員工的態(tài)度表現的是積極配合，那么，在員工就會促進自我專業(yè)素質發(fā)展的同時，也幫助企業(yè)更好更快的發(fā)展。相反的，如果企業(yè)員工不愿意積極的配合，那么就會出現績效考核失效的問題。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之間應該保持密切的聯系，因為要知己知彼才能做出最合理的考核成績。然而，目前這些工作在調查期間，筆者發(fā)現，并沒有做的很好，反而做的十分粗糙。除了個人談話以外，基本沒有其他的交流形式。這樣的溝通效率實在太低。
3.績效考核流于形式。
管理者對于績效考核并不十分重視，同時很多的企業(yè)里面，員工也不是很積極，上班就了的人就會變成我們經常說的“老油條”。其實，經過調查，我們發(fā)現很多的員工其實并不認為績效考核是一件值得注意的大事情，反而有一種心里，認為績效考核只不過是一種形勢，上層領導的一種形式主義，只要稍微應付一下就可以了，不用太在意。因為這樣的心里作祟，不論上層領導是不是把績效考核看的十分重要，都無法達到預期的目標。這樣的結果就是，企業(yè)里的員工存在的行為能力或者是責任等問題，久久無法得到解決。這樣的停滯不前的、無法進步的企業(yè)員工，只會拖累整個企業(yè)的發(fā)展。因為，我們生活在一個告訴發(fā)展的社會里，沒有創(chuàng)新和進步的公司，其實就是在競爭的大潮中退步了。時間久了就會出現跟不上整個時代浪潮的發(fā)展進程的現象，對于一個公司來說，被潮流拋棄的公司，未來是沒有什么前途的，只能岌岌可危的自保。
二、優(yōu)化中小企業(yè)人力資源績效管理的對策
俗話說得好“知己知彼方能百戰(zhàn)不殆”，我們在了解了中小企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題以后，才能更好的做出其解決的方法，以上筆者總結的缺陷：績效考核指標的設立不夠科學，績效考核過程中缺乏溝通，績效考核流于形式。知道了這些以后，我們就可以很好的做好優(yōu)化中小企業(yè)人力資源績效管理的對策工作。
1.完善企業(yè)績效管理計劃，強化管理過程。
目前，我們常常說的企業(yè)戰(zhàn)略目標主要的內容，是企業(yè)在實現其使命過程中所追求的長期結果，是在一些最重要的領域對企業(yè)使命的進一步強化。企業(yè)在發(fā)展的時候，一般都會做一些長期或者是短期的戰(zhàn)略目標，主要的目的有兩點。一個是幫助企業(yè)設立一個奮斗目標，讓各個部了解當年的具體要求，以此來幫助自己部門也建立一個長期或者短期的發(fā)展和運行計劃。另一個目的就是可以更好的控制人力資源。人力資源在一個企業(yè)發(fā)展中，如果能夠合理的優(yōu)化配置，那么就可以很好的促進一個公司的發(fā)展和進步。所以，如果公司制定好了一個長遠或者短期的發(fā)展計劃的話，就可以幫人力資源進行一次合理的分配，幫助他們實現自己的最大價值，也為公司或者企業(yè)實現做優(yōu)化的利益。所以，管理計劃是很重要的，做好一個長遠或者短期的人才管理計劃，就可以在未來一段時間里，好好的管理人力資源。
2.積極構建企業(yè)績效管理信息系統。
