發(fā)布時間：2023-03-08 15:26:25
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公司生產(chǎn)管理流程樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、制定《精衡公司生產(chǎn)運行管理OA系統(tǒng)管理制度》及《精衡公司生產(chǎn)運行管理OA系統(tǒng)運行流程》
為加強項目運行管理，在集團公司運行管理部統(tǒng)一安排下，生產(chǎn)部特制定了以上兩項管理制度。為生產(chǎn)運行過程中的重點瓶頸問題得到有效解決提供了有力保障。在以上兩項管理制度的運行下“OA系統(tǒng)”為精衡公司的生產(chǎn)運行過程發(fā)揮了大的推動作用，從而大大的提高了重點瓶頸問題的解決效率，為公司生產(chǎn)工作更快更好的運行提供了有力的支撐。
二、制定《精衡公司修復(fù)件生產(chǎn)工作管理流程》
針對精衡公司營銷合同中有償修復(fù)項目較多的問題。為規(guī)范修復(fù)件的生產(chǎn)管理，生產(chǎn)部特制定《精衡公司修復(fù)件生產(chǎn)工作管理流程》。將修復(fù)件生產(chǎn)工作進(jìn)行細(xì)致劃分，特別是對利舊工件的工藝、外觀、保存以及報廢工件的處理方式進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)范管理要求。經(jīng)過一段時間的運行，目前修復(fù)件生產(chǎn)工作取得了較大的改善。為精衡公司在市場上提升公司形象，贏得市場認(rèn)可提供更加有力的保障。
三、組織開展“全面提升質(zhì)量管理水平”活動
在公司綜合部和質(zhì)量部的統(tǒng)一組織下生產(chǎn)部全體計劃、調(diào)度等人員認(rèn)真全面的學(xué)習(xí)了精衡公司的整個產(chǎn)品質(zhì)量管理體系。通過此次學(xué)習(xí)，大家更加系統(tǒng)更加深入的認(rèn)識和了解了質(zhì)量管理的每一個環(huán)節(jié)。生產(chǎn)部全體計劃、調(diào)度等人員認(rèn)真將精衡公司的質(zhì)量管理體系結(jié)合到自身的實踐工作特點中，將質(zhì)量管理工作提升到工作的每一個細(xì)節(jié)中，認(rèn)真的完成生產(chǎn)部“全面提升質(zhì)量管理水平”活動。
四、組織開展“專項立功競賽”活動
根據(jù)集團公司立功競賽活動要求，為全面確保精衡公司立功競賽項目全面完成。生產(chǎn)部組織開展“專項立功競賽”活動，制訂立功競賽活動具體實施節(jié)點計劃，將立功競賽時間節(jié)點實施計劃下發(fā)到各相關(guān)部門認(rèn)真執(zhí)行。生產(chǎn)部在每一個時間節(jié)點過程中以《精衡公司生產(chǎn)管理考核辦法》為依據(jù)，嚴(yán)格考核。此次活動確保了精衡公司前三季度各項立功競賽項目已經(jīng)得到好的效果及成績。
五、生產(chǎn)部組織“降本增效，變廢為寶”活動
【關(guān)鍵詞】生產(chǎn)運行一體化模式；創(chuàng)建；優(yōu)化
0 前言
鉆井行業(yè)作為石油工程板塊的龍頭，是油田勘探開發(fā)過程中一個非常重要的環(huán)節(jié)，是石油工程板塊的主力軍。面對鉆井行業(yè)管理費用增加、定額補差全額上交、原材料、油料大幅上漲等因素帶來的嚴(yán)峻形勢，鉆井公司所承受的成本壓力越來越大，客觀上迫切要求必須增強憂患意識，轉(zhuǎn)變管理理念，加強內(nèi)控建設(shè)，厲行勤儉節(jié)約；必須有一套新的生產(chǎn)運行管理模式以順應(yīng)形勢發(fā)展的要求，改變只重投入、重速度的運行機制，由傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理向精細(xì)生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變，努力降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)運行質(zhì)量。
1 傳統(tǒng)生產(chǎn)組織機構(gòu)、運行機制弊端日益突出
傳統(tǒng)生產(chǎn)組織機構(gòu)、運行機制弊端主要表現(xiàn)在管理機構(gòu)設(shè)置不合理，管理層次多，管理粗放、業(yè)務(wù)交叉。下屬各公司存在片面追求生產(chǎn)速度，超越程序運行搬遷車輛，各自單獨調(diào)配生產(chǎn)車輛、獨立運行鉆機，管理模式比較陳舊，生產(chǎn)車輛使用、調(diào)度不能統(tǒng)一協(xié)調(diào)，造成重復(fù)上井、效率低下；結(jié)算管理不規(guī)范、管理難度增加，帶來很多重復(fù)性的工作。由于缺少集中管理優(yōu)勢、缺乏前瞻性，管理普遍不規(guī)范，生產(chǎn)運行銜接不緊密，不能有效應(yīng)對鉆機集中搬遷造成的被動，難以滿足生產(chǎn)需要；由于信息渠道不暢，不能對市場變化做出快速反應(yīng)，決策效率低下，協(xié)調(diào)難度大，生產(chǎn)計劃性差，內(nèi)部資源不能充分利用，造成生產(chǎn)資源的浪費。
2 生產(chǎn)運行一體化管理模式主要內(nèi)涵
生產(chǎn)運行一體化管理模式的主要內(nèi)涵是：按照“優(yōu)化流程、降本增效、挖掘運能、滿足需求”的一體化管理原則，通過管理架構(gòu)調(diào)整，有效整合生產(chǎn)管理要素，優(yōu)化配置生產(chǎn)資源，優(yōu)化流程管理，使組織結(jié)構(gòu)符合一體化管理需要，形成相互銜接、流程順暢的管理網(wǎng)絡(luò)，達(dá)到生產(chǎn)運行各個環(huán)節(jié)、各個部門協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效，使所有的活動和過程規(guī)范化、制度化，構(gòu)建生產(chǎn)運行一體化高效運行的全新管理模式，提高生產(chǎn)運行效率，提升管理水平，實現(xiàn)鉆井生產(chǎn)管理的高效益，推動鉆井公司又好又快發(fā)展。
3 生產(chǎn)運行一體化管理模式創(chuàng)建與優(yōu)化主要措施
針對上述問題和矛盾，通過實施以鉆機運行一體化和生產(chǎn)車輛運行一體化為主要內(nèi)容的一體化生產(chǎn)運行管理，實現(xiàn)鉆機整體部署，統(tǒng)一運作，提高生產(chǎn)運行質(zhì)量，強化生產(chǎn)車輛對生產(chǎn)經(jīng)營的支撐，提高內(nèi)部車輛利用率，降低外雇車輛，最大限度保障鉆井生產(chǎn)。
3.1 生產(chǎn)流程改造
以生產(chǎn)運行管理為核心，滿足鉆機搬遷、配合生產(chǎn)的生產(chǎn)運行流程再造。流程再造必須具備以下功能：
現(xiàn)場管理：記錄現(xiàn)場生產(chǎn)動態(tài)，匯集設(shè)備運行等信息。
生產(chǎn)監(jiān)控：通過現(xiàn)場生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)收集和共享，提高管理層的監(jiān)督、指導(dǎo)、控制、指揮能力。
指揮調(diào)度：實現(xiàn)地區(qū)公司生產(chǎn)指揮調(diào)度，支持生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)、物資及運輸管理等工作。
統(tǒng)計分析：收集并匯總生產(chǎn)管理信息，滿足黃河鉆井總公司管理生產(chǎn)的需求，滿足生產(chǎn)數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計的需求。
數(shù)據(jù)傳輸：實現(xiàn)作業(yè)現(xiàn)場生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)的遠(yuǎn)程傳輸，提高生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)的時效性。
從制度設(shè)計上對鉆機搬遷進(jìn)行事先預(yù)警和防范，建立鉆井生產(chǎn)的預(yù)警機制，以有效應(yīng)對鉆機集中搬遷造成的被動。
3.2 實施鉆機運行一體化
鉆井行業(yè)是一個高投入行業(yè)。近年來，鉆井工程成本呈現(xiàn)不斷上升的趨勢。提高鉆機運行效率、加強成本管理、實現(xiàn)降本增效已經(jīng)成為黃河鉆井總公司生產(chǎn)經(jīng)營的重中之重，也是企業(yè)管理的一大難點?？陀^上要求必須改變只重投入、重速度的傳統(tǒng)生產(chǎn)組織管理方式，堅持勤儉辦企業(yè)，實施鉆機運行一體化生產(chǎn)管理，強化生產(chǎn)全過程控制，努力降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)速度和效率。構(gòu)建鉆機運行一體化管理的主要內(nèi)容是“三個保障”，確保井位勘測、設(shè)備搬遷、中期管理到完井作業(yè)等各施工環(huán)節(jié)嚴(yán)密組織，環(huán)環(huán)緊扣，實現(xiàn)“安全、優(yōu)質(zhì)、快速、高效”的生產(chǎn)目標(biāo)。
3.3 實施精細(xì)生產(chǎn)管理
3.3.1 優(yōu)化鉆機選型，實現(xiàn)鉆機類型和井型的合理匹配
針對有些施工區(qū)域鉆機類型和井型匹配不合理，存在“大馬拉小車”和“小馬拉大車”現(xiàn)象。對各鉆井市場的井位類型，進(jìn)行環(huán)境因素分析和風(fēng)險評價，優(yōu)化鉆機選型。
3.3.2 細(xì)分鉆井市場，調(diào)整鉆機布局
近年來，由于工農(nóng)費用定額不足、費用上升、協(xié)調(diào)難度大等多方面的困難，廣泛收集鉆井市場信息，按照地域環(huán)境和資源狀況進(jìn)行細(xì)分，綜合各種因素，量化評價結(jié)果。以市場為導(dǎo)向，針對不同的目標(biāo)市場，合理布局鉆機，實行鉆井公司相對固定區(qū)域的生產(chǎn)管理模式。利用現(xiàn)有鉆機裝備，最大程度滿足油田勘探開發(fā)的需要。
3.3.3 以突出成本控制為主線，推行目標(biāo)成本責(zé)任制。
加強目標(biāo)成本管理，推行目標(biāo)成本責(zé)任制，形成有效的成本控制管理體系。按照鉆井生產(chǎn)組織運行的性質(zhì)特點，把整個生產(chǎn)運行作為一個系統(tǒng)工程，分為鉆前準(zhǔn)備、生產(chǎn)組織信息、現(xiàn)場調(diào)度管理等三個子系統(tǒng)。建立目標(biāo)連鎖體系，實行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，建立目標(biāo)費用連鎖體系，將目標(biāo)費用層層分解，形成一個自上而下層層展開，自下而上層層保證的目標(biāo)體系。實行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，為目標(biāo)的完成奠定可靠的基礎(chǔ)。
3.3.4 合理部署鉆機，提高鉆進(jìn)運行效率
抓好鉆機部署，合理部署各區(qū)塊的鉆機，兼顧油田重點井，滿足甲方的需求。根據(jù)井位情況，三個鉆井公司以主要服務(wù)的采油廠為主，及時溝通，合理部署鉆機，滿足甲方的需要。公司生產(chǎn)部門根據(jù)不同的生產(chǎn)階段，抓好各區(qū)塊井位鉆機的調(diào)整和平衡；抓好分階段生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)的落實。將生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)的分解，做到壓力層層傳遞，任務(wù)層層落實。堅持開好旬度、月度生產(chǎn)運行會，對所有到手的井位口口井進(jìn)行分析，對影響生產(chǎn)進(jìn)度的不利因素認(rèn)真進(jìn)行分析，制定相應(yīng)的措施，落實生產(chǎn)任務(wù)。
加強生產(chǎn)監(jiān)控，確保鉆井生產(chǎn)安全順利進(jìn)行。一是堅持生產(chǎn)與安全“五同時”的原則，將安全工作貫穿于生產(chǎn)管理的全過程，認(rèn)真落實安全措施，對井位測量、井架拆運、設(shè)備搬遷、鉆具轉(zhuǎn)供等重要施工環(huán)節(jié)，加強危害識別、環(huán)境因素評價和風(fēng)險評價。堅持按標(biāo)準(zhǔn)、按程序辦事，杜絕違章指揮和組織，發(fā)現(xiàn)問題，認(rèn)真整改，確保鉆井生產(chǎn)安全順利進(jìn)行。二是認(rèn)真落實安全施工措施，認(rèn)真執(zhí)行安全生產(chǎn)“令”，堅持按標(biāo)準(zhǔn)、按程序辦事，杜絕違章指揮和組織，發(fā)現(xiàn)問題，認(rèn)真整改。三是加強日常生產(chǎn)監(jiān)控工作，針對深探井、高密度井，生產(chǎn)部門每天落實石粉和重泥漿情況，確保生產(chǎn)安全。
3.4 實施車輛運行一體化
以提高內(nèi)部車輛利用率為目標(biāo)、以科學(xué)合理調(diào)配車輛為手段，加強內(nèi)部車輛運行管理，嚴(yán)格控制外雇車輛，加大口井搬遷督查力度，規(guī)范車輛運費結(jié)算程序。提前運行口井搬遷，科學(xué)制定口井搬遷預(yù)案。為解決好生產(chǎn)與車輛之間的供需矛盾，使有限的車輛資源發(fā)揮最大效益，加大內(nèi)外部車輛的調(diào)控力度。在對內(nèi)部生產(chǎn)車輛需求市場進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，通過整合內(nèi)部車輛資源、加強內(nèi)部車輛調(diào)配、積極協(xié)調(diào)外部市場等手段，根據(jù)鉆井生產(chǎn)進(jìn)度，預(yù)測3天的口井搬遷工作量，有效地滿足了鉆井生產(chǎn)對車輛的需求。在連續(xù)搬遷口井?dāng)?shù)量偏多、內(nèi)部搬遷車輛不足時，采取工程運輸車輛進(jìn)行搬遷、外雇車輛用于輔助生產(chǎn)的運行方案；與專業(yè)公司協(xié)調(diào)，將不是很急的工作量壓后，組織完成搬遷早回來的車輛加班；長途口井搬遷完成后，將車預(yù)留，再承擔(dān)鉆前和管具公司工作，使口井搬遷在最短時間內(nèi)完成，鉆井隊節(jié)省出更多時間多打井、多出進(jìn)尺。
2010年以來，市政建設(shè)、企業(yè)內(nèi)部安全事故比往年有所上升，程度也更加重大，市定性2010年為隱患排查年，因此也加大對企業(yè)安全生產(chǎn)管理的力度，今年對我公司檢查達(dá)到5次之多。元月份區(qū)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局相關(guān)人員對我公司進(jìn)行了特種設(shè)備管理的檢查，9月份鎮(zhèn)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理站對我公司進(jìn)行了消防安全檢查，10月25日認(rèn)證中心對我公司三標(biāo)一體進(jìn)行了年度審核，就關(guān)于生產(chǎn)管理部工作進(jìn)行了檢查，11月26日3C年度監(jiān)督審核對我公司就生產(chǎn)管理部工作進(jìn)行檢查，12月1日市安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局對我公司進(jìn)行了安全生產(chǎn)隱患檢查，各項檢查的結(jié)果顯示我公司在安全生產(chǎn)方面的管理總體比較全面，同時也指出了做的不到位的地方，如特種設(shè)備的作業(yè)人員上崗資質(zhì)，消防設(shè)施的管理，隱患的排除等等，生產(chǎn)管理部積極應(yīng)對檢查并在限期內(nèi)整改完畢，達(dá)到檢查方的要求，保證公司正常生產(chǎn)秩序。
二、公司內(nèi)部生產(chǎn)管理：
1、合作協(xié)議：
1.1各公司和集團的合作協(xié)議經(jīng)多次協(xié)商，基本都簽定，其中銅業(yè)公司因生產(chǎn)未正常未簽，租賃公司開元儀表已談好管理費總額待簽，上半年的管理費用清單已交財務(wù)中心辦理。
1.22010年大江集團下屬控股公司、成員企業(yè)主要生產(chǎn)產(chǎn)品類別統(tǒng)計：見附表
2、年度產(chǎn)值、產(chǎn)量與去年同期相比的增長率；
集團1-12月產(chǎn)值總計：32881.42萬元。
在集團董事長、總裁和副總裁的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，通過全體員工的努力，2008年1~12月，共完成工業(yè)總產(chǎn)值34827.9萬元，同比2009年1~12月工業(yè)總產(chǎn)值18899.6萬元，增加15928.3萬元，上升84.3%，幅度較大。具體各公司1-12月產(chǎn)值見下圖表：
（大江控股集團09~10年1-12月總產(chǎn)值圖）
公司名稱大江電氣成套大江電線電纜大江中策電器大江四方大江低壓開關(guān)大江刀開關(guān)大江低壓電器大江達(dá)特利大江儀器儀表大江銅業(yè)1-12月總計
其中電氣成套公司完成工業(yè)總產(chǎn)值為22437.9萬元同比2007年11999.1萬元增加10438.8萬元，上升87.0%，電線電纜公司共計完成工業(yè)總產(chǎn)值3716.1萬元同比2007年4284.1萬元下降13.3%，中策電器08年完成了工業(yè)總產(chǎn)值912.5萬元同比2007年675.2上升了35.2%，四方完成工業(yè)總產(chǎn)值854.0萬元，同比2007年515.0上升65.8%，伊頓完成工業(yè)總產(chǎn)值1250.2萬元，同比2007年347.9萬元上升259.4%，大江銅業(yè)自2008年成立以來完成工業(yè)總產(chǎn)值為4533萬元，其中大江低壓開關(guān)（伊頓）公司增長最為顯著。
3、安全生產(chǎn)管理
3.1簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書
集團公司和旗下各公司前簽訂了《安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書》，建立健全目標(biāo)責(zé)任制，層層落實“誰主管、誰負(fù)責(zé)”的原則，定期（每月）總結(jié)及時向主管領(lǐng)導(dǎo)通報安全生產(chǎn)情況，監(jiān)督各公司的安全生產(chǎn)、不安全狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。
3.2安規(guī)生產(chǎn)：
現(xiàn)在集團公司主要安規(guī)生產(chǎn)類型有85張證書，生產(chǎn)許可證，計量許可證,銷售了374.02萬元。
3.3安全生產(chǎn)檢查
日常工作由集團企管中心生產(chǎn)部、工會牽頭，對集團所屬各公司的生產(chǎn)安全工作進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題并及時整改，通過公司全員的努力，確保了集團無生產(chǎn)安全事故發(fā)生。
5月-6月對集團的控股公司及成員企業(yè)倉庫進(jìn)行了檢查，檢查結(jié)果發(fā)現(xiàn)各倉庫管理程度都有待加強的地方，如倉庫內(nèi)無管理規(guī)定，有些對物品的存放要求過于簡單等，各公司在限期內(nèi)對開出的不符合報告積極整改，符合檢查人員要求。
10月8日企管中心生產(chǎn)管理部對公司各幢樓層、生產(chǎn)車間進(jìn)行了安全生產(chǎn)檢查，發(fā)現(xiàn)問題并開出2項不符合報告，責(zé)任部門在限期內(nèi)投入資金認(rèn)真整改，整改結(jié)果符合檢查人員的要求，確保公司安全生產(chǎn)。
3.4培訓(xùn)
根據(jù)集團生產(chǎn)需要，對基層生產(chǎn)管理人員如班組長安排外訓(xùn)，共安排兩批10余名生產(chǎn)一線班組長，參加市企業(yè)班組長崗位培訓(xùn)，并經(jīng)考試合格獲崗位證書。同時集團對生產(chǎn)現(xiàn)場管理進(jìn)行了多次培訓(xùn)，各部門、公司員工積極參加，認(rèn)真學(xué)習(xí)。11月份在集團內(nèi)部聯(lián)合成套公司、工會、行政人事中心開展了消防演練活動，現(xiàn)場對事故的應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行了學(xué)習(xí)、演練。
3.5生產(chǎn)現(xiàn)場管理（6S）
2008年集團開展生產(chǎn)現(xiàn)場管理“6S”活動以來，在董事長、總裁的重視和大力支持下，集團各部門、各控股公司積極配合，全員認(rèn)真學(xué)習(xí)“6S”,貫徹“整潔、持續(xù)、精細(xì)、卓越”的“6S”方針，并采取逐漸深入的方法，先學(xué)習(xí)前面“3S”，先推行大家容易接收、易于操作的方案，再去推行后面“3S”，進(jìn)一步加深和鞏固學(xué)習(xí)效果，使得大江集團的現(xiàn)場管理較以往有所提高。與此同時推行“6S”以來，在加強員工素養(yǎng)和安全生產(chǎn)方面做了相關(guān)培訓(xùn)，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理水平較以往有了全面的提升。“6S”活動開展一段時間后，在推行委員會負(fù)責(zé)人之一的虞旭東副總裁帶隊下，對集團各中心、委辦、控股進(jìn)行了相關(guān)檢查，檢查時我們發(fā)現(xiàn)各部門、車間的現(xiàn)場管理都有所改善，亂推亂放少了，地上螺絲少了，死角垃圾、灰塵少了，工具、模具擺放整齊了，員工穿戴勞保用品專心作業(yè)，檢查發(fā)現(xiàn)伊頓公司、中策電器公司改觀較大、較好，四方電力自動化公司還有待于提高。目前“6S”已經(jīng)檢查了2次，相關(guān)評比活動進(jìn)行了一次，評比采用優(yōu)先獎勵，落后鼓勵并罰的方法，使得大家對“6S”活動開展更重視，更有意義。
3.6生產(chǎn)、特種設(shè)備管理
（1）作業(yè)人員管理（三級教育，上崗證，公司、車間、班組、組員各級簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書）
（2）設(shè)備的管理（生產(chǎn)、特種設(shè)備）
08年生產(chǎn)管理部對主要控股公司和成員公司的生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行了更新和整理，建立了特種設(shè)備管理流程，對特種設(shè)備進(jìn)行建檔，規(guī)范了特種設(shè)備的管理。
注：我公司特種設(shè)備管理注意事項：
1、起重作業(yè)時的注意事項；
2、單梁橋式起重和安全操作注意事項；
3、叉車安全操作管理規(guī)定；
4、載貨電梯操作工安全操作規(guī)程；
5、電梯司機安全操作規(guī)程；
6、特種設(shè)備操作證；
7、特種設(shè)備年檢報告；
[關(guān)鍵詞] A公司 生產(chǎn)管理目標(biāo) 管理信息化
當(dāng)今貿(mào)易全球化發(fā)展，全世界服裝企業(yè)生產(chǎn)和供應(yīng)都處在同一產(chǎn)業(yè)鏈中競爭。競爭的加劇和科技水平的提高以及信息時代的到來，促使服裝行業(yè)這個古老的傳統(tǒng)行業(yè)正在面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和變革的契機。
面對眾多問題和變化，服裝加工企業(yè)也都在做著相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)世界市場的變化，不斷采取各種先進(jìn)的手段和思想來維系企業(yè)的長久發(fā)展。站在生產(chǎn)管理的視角， “生產(chǎn)管理目標(biāo)的實現(xiàn)”已成為阻礙大多數(shù)紡織服裝企業(yè)發(fā)展的瓶頸?！皩崿F(xiàn)穩(wěn)定的質(zhì)量、降低成本、保證交貨期”的生產(chǎn)管理目標(biāo)，成了近幾年紡織服裝行業(yè)“出鏡率”極高的名詞。
一、A公司簡介及發(fā)展?fàn)顩r
A公司是一家融生產(chǎn)、科研、外經(jīng)外貿(mào)于一體的大型企業(yè)，是魯西北地區(qū)最大的針織服飾、針織服裝及高檔織物的生產(chǎn)廠。公司擁有德國、日本等國家和地區(qū)制造的具有世界先進(jìn)水平編織、染整、縫制、印花、繡花等生產(chǎn)設(shè)施。生產(chǎn)全棉、混紡交織的羅紋、汗布、棉毛、花夫格等各種成人、兒童款式的內(nèi)衣系列、休閑系列、T恤系列和時裝化產(chǎn)品。主要銷往歐美、澳洲、法國、新加坡、波蘭、中東、非洲、中國香港、中國臺灣等國家和地區(qū)。
目前該公司新建了一個成衣車間，準(zhǔn)備在擴大國外市場的同時開發(fā)國內(nèi)市場。已經(jīng)注冊了國內(nèi)的服裝商標(biāo)，并且服裝的設(shè)計、市場的開發(fā)、相關(guān)配套設(shè)施正在緊張的準(zhǔn)備之中。
二、生產(chǎn)管理目標(biāo)分析
質(zhì)量、成本與交貨期是生產(chǎn)管理的三大目標(biāo)，結(jié)合A公司實際情況，就三個方面所存在的問題做出具體分析。
1.質(zhì)量：質(zhì)量作為一種競爭武器，有生產(chǎn)者和用戶兩種角度的定義。對生產(chǎn)者來說，質(zhì)量意味著“同技術(shù)要求的一致性”；對用戶來說可以定義為“價值”，也就是消費者所購買的產(chǎn)品或得到的服務(wù)是否達(dá)到了當(dāng)初購買這種產(chǎn)品或者服務(wù)的最初目的。
A公司是一個紡織服裝出口的貿(mào)易公司，國際市場對質(zhì)量的要求相對比較嚴(yán)格，從面料的質(zhì)地、顏色、印花，到產(chǎn)品的工藝和包裝，所有的這些檢驗要求都有其嚴(yán)格、精細(xì)的國際標(biāo)準(zhǔn)來衡量。相對來說，該公司自身的質(zhì)量保證能力和質(zhì)檢人員構(gòu)成環(huán)節(jié)都比較薄弱，從某種程度上制約了其質(zhì)量的提高，幾乎成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。該公司之所以能夠同中東、歐美及臺灣等國家和地區(qū)的建立長期合作關(guān)系，幾乎是沿用了中國老話中“拆了東墻補西墻”的辦法。就以在“布料縮水”問題上的處理方法為例：一般客戶要求的縮水率在5%以內(nèi)，而由于本身技術(shù)能力有限該公司一般維持在7%～8%，有時甚至到10%。因為是老客戶，人家抓得緊時企業(yè)就在用料上時多下點料，也就是把客戶要求的實際尺寸放大一點，這樣客戶在檢測縮水率時會減少。而這無疑會使實際成本變大，質(zhì)量是“提上去”啦，但成本卻是實實在在的增加了。
在質(zhì)檢人員的構(gòu)成上也存在一定問題，整個質(zhì)檢部由一名部長（由貿(mào)易部部長兼任）三名質(zhì)檢員組成。他們負(fù)責(zé)一個定單的所有生產(chǎn)流程的質(zhì)檢工作，從編織漂染裁剪印花縫紉整裝入庫，整個戰(zhàn)線拉的太長。雖然在縫紉車間末端、熨燙車間都有質(zhì)檢這道工序，但是質(zhì)檢員更多的時候是充當(dāng)著記錄員的角色，他們主要負(fù)責(zé)記錄各班組的問題和工作業(yè)績，以利于到月末各個車間的評比。
2.成本:長期以來低成本生產(chǎn)以成為A公司的競爭優(yōu)勢，但在成本管理上存在著諸多問題。
企業(yè)提出“合理配料，節(jié)約生產(chǎn)”的口號，但口號最終還只是口號。在實際的生產(chǎn)流程中依然存在著嚴(yán)重的浪費，特別是技術(shù)性浪費。主要表現(xiàn)在斷料(即裁剪車間的裁片)這一環(huán)節(jié)上。 “樣品室”一直以來都是生產(chǎn)部)甚至是貿(mào)易部計算成本）的權(quán)威技術(shù)部門，其在公司技術(shù)上的權(quán)威性無可撼動。但在一次與青島長白紡織公司合作中，才發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在裁剪斷料上要比長白紡織多浪費5%，也就是說藝唐每加工1000噸就要多廢料50噸，成本浪費問題赫然于目。此外，在流程不合理、操作不規(guī)范所造成的原料浪費，也是增加成本的重要原因。
3.交貨期:“交期問題”是A公司現(xiàn)在及今后相當(dāng)一段時間內(nèi)迫切需要解決的問題。比如在與B公司(大客戶)的合作中，B公司所需產(chǎn)品款式繁多，而且每款需求量又很少，甚至?xí)霈F(xiàn)5件、10件的小數(shù)目，這是一種要求“柔性生產(chǎn)”的訂單，本身挑戰(zhàn)性比較大。除此之外，對方在制定價格交期時也比較強勢，甚至要求每25天交一次貨，而按A公司正常的生產(chǎn)能力至少需要在一個半月才能完成，顯然是超出了該公司的生產(chǎn)能力。在這種情況下勢必會造成生產(chǎn)緊張，延誤交期等問題。此外還可能會影響其它訂單的正常生產(chǎn)，這樣會造成其他客戶對企業(yè)的不滿，甚至?xí)绊懫髽I(yè)的信譽和長遠(yuǎn)的發(fā)展。
三、生產(chǎn)管理目標(biāo)實現(xiàn)的條件分析
1.全面質(zhì)量管理建設(shè)。針對A公司的質(zhì)檢部門比較薄弱的問題，應(yīng)全面推行全面質(zhì)量管理。下一道工序成為上一工序的“質(zhì)檢員”，全員參與質(zhì)量管理，不僅提高了質(zhì)檢部的工作效率，而且更能夠提高質(zhì)量；把定單分為上中下三個大的流程，分別由這三人負(fù)責(zé)，這樣不僅提高他們的專業(yè)性，還能夠及時查找前到工序的不足；另外，企業(yè)應(yīng)加強對員工的質(zhì)量教育，制定相應(yīng)的獎懲措施。
2.企業(yè)業(yè)務(wù)流程重建。流暢合理的運作流程對于生產(chǎn)型企業(yè)是至關(guān)重要的，它是實現(xiàn)生產(chǎn)管理目標(biāo)的重要條件也是基本手段。在流程管理的實踐中，相當(dāng)多的企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程的管理，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部管理中出現(xiàn)有流程，無執(zhí)行或流程與流程之間的割裂等嚴(yán)重問題。
A公司生產(chǎn)部負(fù)責(zé)做計劃和調(diào)度的人員，由于工作忙，人手緊，兩年多來一直沒有真正執(zhí)行其職責(zé)；貿(mào)易部與生產(chǎn)部在協(xié)作上出現(xiàn)嚴(yán)重的割裂問題，貿(mào)易部決定交期，生產(chǎn)部門就只能被動執(zhí)行，兩者的矛盾造成拖延交期。這些問題的根本原因是企業(yè)對業(yè)務(wù)流程管理的薄弱和不到位，也直接導(dǎo)致企業(yè)無法按時交貨。因此，企業(yè)必須通過流程設(shè)計和管理的合理化及強硬的執(zhí)行力來不斷提高自身的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力。
3.管理信息化建設(shè)。紡織服裝行業(yè)作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在信息化建設(shè)方面比較滯后。A公司的信息化建設(shè)處于初級階段，但是信息化的高效作用已是相當(dāng)?shù)拿黠@。它建有『FMS生產(chǎn)管理系統(tǒng)，能夠準(zhǔn)確提供全面的實時生產(chǎn)進(jìn)程和產(chǎn)量數(shù)據(jù)，管理人員可以隨時追蹤到每個項目的實時進(jìn)程，防范問題發(fā)生。還建有企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)各部門的信息共享。這些信息化建設(shè)措施極大的提高了員工的工作效率和工作質(zhì)量，也為生產(chǎn)管理目標(biāo)的實現(xiàn)準(zhǔn)備了條件。
企業(yè)生產(chǎn)管理目標(biāo)實現(xiàn)的各種條件是相輔相成的，統(tǒng)一于企業(yè)運作的發(fā)展之中。除上述生產(chǎn)管理目標(biāo)實現(xiàn)條件之外，加強對員工的技能培訓(xùn)、降低或杜絕浪費、推行5S現(xiàn)場管理模式、調(diào)整和完善各種規(guī)章制度、加強各部門的協(xié)調(diào)等等，都能夠從一定程度上提高質(zhì)量、降低成本和保證交貨期。
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1.公司物資計劃板塊首先要為公司安全運營做到三保證：一是保證公司生產(chǎn)運營各個流程環(huán)節(jié)的生產(chǎn)安全，做好物資供應(yīng)保障工作，保證提報的物資計劃準(zhǔn)確、無誤、及時；使物資計劃工作真正達(dá)到預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制的目的；二是保證物資計劃工作經(jīng)濟安全，即保證各種資金往來以及儲備資金的安全；三是保證政治安全：加強政治理論與業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，不斷提高職工的業(yè)務(wù)知識和綜合素質(zhì)，加強抵御各種風(fēng)險與管控能力，把員工所搞的工作與黨風(fēng)廉政建設(shè)緊密聯(lián)系起來，清政、廉潔、自律、遵紀(jì)、守法。2.為真正提高計劃的準(zhǔn)確率，制定科學(xué)合理的“準(zhǔn)能公司物資計劃業(yè)務(wù)考核細(xì)則”（計劃員考核評分標(biāo)準(zhǔn)），分別對計劃的編制、利庫工作、計劃的跟蹤、分析庫存結(jié)構(gòu)、定額的修訂等方面做出明確的規(guī)定并定期平分考核。3.現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，要求公司必須運用國際先進(jìn)的信息管理技術(shù)，近期ERP在我公司全面運行上線，ERP核心經(jīng)營管理平臺的應(yīng)用，是我公司具體貫徹落實神華集團SH217工程的一個關(guān)鍵項目。ERP的各大功能模塊：生產(chǎn)管理模塊，采購管理模塊，倉儲管理模塊，銷售管理模塊，人力資源管理模塊，財務(wù)管理模塊，設(shè)備管理模塊，項目管理模塊。與物資集約化、銷售集約化、生產(chǎn)指揮調(diào)度、計劃預(yù)算等眾多項目的成果構(gòu)成了未來神華發(fā)展的信息基礎(chǔ)。因此公司物資計劃管理工作要充分利用ERP管理系統(tǒng)平臺，強化物資管理，不斷完善ERP管理系統(tǒng)各大功能模塊在物資管理中的應(yīng)用。通過ERP管理系統(tǒng)全面運行，將使我公司和全神華集團整個物流管理模塊全面連網(wǎng)，便于實時監(jiān)控，集中管理，使公司各生產(chǎn)單位庫存物資公開、明了，生產(chǎn)人員用料方便，有利于各單位庫存物資互通有無，調(diào)節(jié)余缺，從而有效地降低庫存儲備和物資采購費用。以便真正實施經(jīng)濟采購批量集中采購，使公司物資用料通過與生產(chǎn)管理模塊平臺銜接真正同生產(chǎn)維修掛鉤，提高物資采購計劃的準(zhǔn)確率，實現(xiàn)物流、信息流、資金流、責(zé)任流的四流統(tǒng)一，優(yōu)化企業(yè)的集約化管理。達(dá)到降成本、促管理、提效益的目的。4.注重抓好物資“計劃流程”環(huán)節(jié)的成本控制，要求業(yè)務(wù)人員嚴(yán)格執(zhí)行下現(xiàn)場制度，堅持每周根據(jù)分管生產(chǎn)單位(露天礦、選煤廠、維修中心等)具體情況兩次深入現(xiàn)場，加強與現(xiàn)場的溝通，及時了解生產(chǎn)所需并解決供應(yīng)中出現(xiàn)的問題，利用先進(jìn)的計算機系統(tǒng)建立自己的業(yè)務(wù)QQ群，做到時時刻刻都有聯(lián)系，隨時隨地能溝通。精心利庫，合理制定采購計劃，為公司節(jié)約采購成本。同時我們還要求計劃人員對急需計劃隨時監(jiān)控，及時落實。每月按時參加分管單位的生產(chǎn)調(diào)度大交班會議，及時了解公司生產(chǎn)經(jīng)營情況，保證生產(chǎn)急需物資。定期參加各生產(chǎn)單位的全面徹底庫存清查工作，做到帳帳相符、賬實相符、賬票相符。各單位要根據(jù)生產(chǎn)維修急需及庫存情況限額做好物資計劃和正常發(fā)放材料工作，真正達(dá)到既滿足生產(chǎn)又節(jié)約材料成本的目的。
二、儲備資金管理工作板塊
1.在儲備資金管理工作板塊上，為了更好的控制庫存增長，要做到既能保障生產(chǎn)又能避免積壓，對庫存儲備實行精細(xì)化管理，并且在全公司范圍內(nèi)對儲備資金的管理進(jìn)一步全面推行：“分塊核算，一年一定，核死基數(shù)，自求平衡，獎懲分明”的總體格局。主要采取“以生產(chǎn)單位承包經(jīng)營，層層落實，責(zé)任到人，按季分解，逐月考核，增收節(jié)支，提高效益?！睜幦A滿完成上級下達(dá)的庫存限額指標(biāo)。2.對庫存物資采用ABC分類管理法：從而達(dá)到降低儲備資金占用，節(jié)約成本，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)的目的。ABC分類法重點明確，可以對不同類別的物資按不同要求進(jìn)行管理和控制，具體方法：一是對A類庫存物資。實行重點管理，降低訂購批量，減少庫存儲備。二是對B類庫存物資。采取一般管理，準(zhǔn)確計算經(jīng)濟批量和保險儲備量，將若干物品合并一起訂購。三是對C類庫存物資。適當(dāng)加大訂購量和庫存量。簡化程序，降低管理費用。3.提倡采取物資寄售管理，即：對全公司生產(chǎn)單位，為保證生產(chǎn)和設(shè)備正常運行維修所用的消耗量大、或價值高且消耗穩(wěn)定的物資，實行寄售管理。不占用庫存，實行零庫存管理的模式，使生產(chǎn)單位真正用于維修，真正消耗，才結(jié)算，才付款，才進(jìn)入生產(chǎn)成本，從而更有利于降低庫存儲備、優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，保障生產(chǎn)、檢修任務(wù)的順利完成，更好更方便的服務(wù)于生產(chǎn)單位。
三、物資儲備定額管理工作板塊
論文關(guān)鍵詞：ERP 生產(chǎn)管理 運行
論文摘要：ERP作為一種新型的管理信息系統(tǒng)，在國內(nèi)外正被越來越多的企業(yè)所關(guān)注。我國企業(yè)及相關(guān)人士對ERP還存在認(rèn)識和使用上的障礙，絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識與推廣ERP信息系統(tǒng)還主要是受市場與傳媒的導(dǎo)向，ERP系統(tǒng)實施的成功率比發(fā)達(dá)國家低。分析ERP與現(xiàn)行企業(yè)生產(chǎn)管理方法之間的不同，對ERP的順利實施有著重要的現(xiàn)實意義。
ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。
一、ERP核心管理思想
就是實現(xiàn)對企業(yè)整個生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈組織、控制、指揮、決策的有效管理，主要體現(xiàn)在三個方面：一是對整個生產(chǎn)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理；二是精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想精髓；三是事前計劃與事中控制組織的統(tǒng)一。
二、實行ERP的主要目的
一是提高企業(yè)生產(chǎn)管理的運行效率，改變不相適應(yīng)的生產(chǎn)管理組織方式；二是提高生產(chǎn)效率，降低成本，加快資金周轉(zhuǎn)，減少庫存；三是系統(tǒng)的調(diào)配、平衡、分析企業(yè)各種條件生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、物料等資源，為企業(yè)決策層經(jīng)營層管理層提供科學(xué)決策的依據(jù)。
三、ERP的推廣和生產(chǎn)管理的綜合應(yīng)用
(一)生產(chǎn)單元成為了自主管理的單元
通用信息的共享，對本月、本季、本年的任務(wù)十分清晰，可提前對生產(chǎn)能力進(jìn)行評估，生產(chǎn)準(zhǔn)備的提前預(yù)警，各班組的零件進(jìn)行排產(chǎn)，是個典型、自主的生產(chǎn)單元。
(二)生產(chǎn)資金趨于合理，生產(chǎn)成本得到有效的控制
ERP系統(tǒng)從材料、毛坯開始，生產(chǎn)現(xiàn)場的在制品什么時候投入、投入多少、產(chǎn)出的時間嚴(yán)加控制，生產(chǎn)過程的報工、待處理品都能形成表格。用訂單輸出等控制手段控制生產(chǎn)的投入，生產(chǎn)管理者不可能多投，沒有及時的產(chǎn)出也會受到嚴(yán)格的考核，無計劃無規(guī)律投入現(xiàn)象得到遏止，生產(chǎn)成本得到了有效的控制。
(三)各類人員的綜合管理能力得到提升
ERP系統(tǒng)是工具，操作者是主動體，是工具使用的行為主體，操作者的思維方式、工作習(xí)慣都決定工具使用的效率與程度。（1）ERP系統(tǒng)要求不斷學(xué)習(xí)、培訓(xùn)來提高生產(chǎn)管理者的操作技能、快速反應(yīng)、分析能力以及評估能力。（2）ERP系統(tǒng)要求數(shù)據(jù)十分精準(zhǔn)。系統(tǒng)運行要求數(shù)據(jù)95%以上的準(zhǔn)確性，這就要求操作者嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)與工作習(xí)慣。（3）各類信息在ERP系統(tǒng)中傳遞、共享，所有信息的目的性很強，一個錯誤的信息很可能導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，這就要求管理者的責(zé)任心更強，工作判斷更為客觀。
四、ERP在生產(chǎn)管理的具體實施
沒有在先使用的信息管理在生產(chǎn)管理上存在如下主要問題：（1）數(shù)據(jù)分散(隨機，重量)。（2）周期長，平衡能力差。（3）效率低，計劃廣泛。（4）庫存，成本高。（5）生產(chǎn)運行效率低，瓶頸多。（6）滿足不了用戶的需求（內(nèi)、外）。
對于上述問題，我將用目前公司生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理和逐步理順，按訂單或預(yù)測訂單—材料—毛坯—制造—裝配—試車，多品種、小批生產(chǎn)，生產(chǎn)周期長，扁平式生產(chǎn)組織方式，這種生產(chǎn)方式要求各種生產(chǎn)資源充分，但在實際生產(chǎn)中，往往形成資源分散，利用率低，拖延交付周期，用戶意見大，如何解決，最終高效、優(yōu)質(zhì)，滿足用戶，規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程，組織好物料、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備等瓶頸，以實施ERP信息化工程為手段，逐步進(jìn)行運行的良性循環(huán)。
五、用ERP的生產(chǎn)管理方法來改善目前管理方式
參與推廣的ERP企業(yè)管理，生產(chǎn)組織，人員素質(zhì)，管理基礎(chǔ)設(shè)施和企業(yè)管理，應(yīng)用和ERP實施這將是非常困難的，主要是企業(yè)管理，企業(yè)管理模式和業(yè)務(wù)流程重組概念的應(yīng)用。
(一)ERP生產(chǎn)管理的實施是對傳統(tǒng)生產(chǎn)組織方式的變革
在整個生產(chǎn)管理過程中實行三級生產(chǎn)計劃管理，特別是生產(chǎn)制造單元的計劃，根據(jù)自身的情況進(jìn)行編制，易造成各生產(chǎn)單元品種計劃的不一致性，最終導(dǎo)致滿足不了用戶，造成生產(chǎn)積壓，庫存增加，產(chǎn)品流動慢等，這種層級的計劃體系，存在生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)脫節(jié)，生產(chǎn)管理部門難以組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，不利于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的有效銜接，不利于企業(yè)生產(chǎn)單元生產(chǎn)經(jīng)營重新調(diào)整安排，可能會導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，多品種，個性化的產(chǎn)品，高品質(zhì)的性能需求，交貨期短，生產(chǎn)組織和管理一直延伸到內(nèi)部組織，如合作，社會，生產(chǎn)組織和管理，控制的難度大，對現(xiàn)有的生產(chǎn)計劃調(diào)度人員依靠利用自己的生產(chǎn)管理經(jīng)驗來管理變得越來越困難。
(二)ERP是一個規(guī)范的管理工具
各級管理人員有一個嚴(yán)肅的工作作風(fēng)，對各種信息的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度。每位員工不僅要知道工作要求的水平，但亦關(guān)注到對其他崗位的工作質(zhì)量工作的影響。利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，ERP管理的實施，圍繞一個共同組織實施的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
(三)ERP企業(yè)所需要的信息完整，準(zhǔn)確
ERP系統(tǒng)的正確和得以有效的運作，首先必須有完整、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(BOM)，工藝路線，固定數(shù)據(jù)，工作流程等。目前這些數(shù)據(jù)在企業(yè)管理中存在不正確，不規(guī)范，數(shù)據(jù)覆蓋面不夠、數(shù)據(jù)格式不一致等因素。
(四)以適應(yīng)生產(chǎn)動態(tài)的應(yīng)變和管理
ERP系統(tǒng)，生產(chǎn)管理的原則，以現(xiàn)有的零件庫存為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，重新統(tǒng)一配置，依據(jù)物料需求，零件加工期為基礎(chǔ)，運行新的ERP生產(chǎn)作業(yè)計劃，增加相關(guān)管理部門生產(chǎn)制造單元綜合動態(tài)的整合各種制造資源。
實施ERP是提升管理水平，通過企業(yè)信息化的唯一方法改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的實現(xiàn)。這里的關(guān)鍵是務(wù)實的、制度的執(zhí)行?！叭?jǐn)?shù)據(jù)，七分實施，有三分之一是數(shù)據(jù)”非常貼切地反映了ERP的實施，只有在企業(yè)內(nèi)部的密切合作，以ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)完成任務(wù)，最終提高企業(yè)的全面競爭力。
2012年，中旭股份進(jìn)駐駿馬電動工具公司。咨詢顧問進(jìn)駐公司后，進(jìn)行了為期兩周的生產(chǎn)現(xiàn)場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該公司生產(chǎn)模式采用小組分散作業(yè)方式，裝配的工藝沿用傳統(tǒng)工藝，采用手工作坊式作業(yè)，缺乏現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程和管理模式。存在的主要問題有：
第一，生產(chǎn)空間利用率低。由于產(chǎn)品的整個裝配流程被分成 5～ 6個工段，各工段互不相干，造成各工段間的員工對產(chǎn)品的生產(chǎn)各自為政，產(chǎn)品工藝的連續(xù)性被打斷，生產(chǎn)空間利用率低下。
第二，在制品庫存高，生產(chǎn)現(xiàn)場管理紊亂。由于生產(chǎn)時間上的不一致，在同一時間段，同一工作區(qū)域經(jīng)常生產(chǎn)不同的產(chǎn)品；每個工段都會形成半成品，需要大量的周轉(zhuǎn)筐和大量的堆棧區(qū)域以緩沖各工段間的不同步。以電錘為例，氣缸組件段、機殼段、齒輪箱段、半成品段等，每工段都需要 1～ 3天產(chǎn)量的周轉(zhuǎn)筐。在旺季，因電錘生產(chǎn)產(chǎn)生的堆積可達(dá) 40～ 50筐之多，占據(jù)了整個車間周轉(zhuǎn)筐用量的一半以上，更不用說占用了大量生產(chǎn)堆棧區(qū)。
第三，品質(zhì)控制的高風(fēng)險。由于品質(zhì)控制的對象在時間上與空間上的錯位，給整個產(chǎn)品的品質(zhì)控制帶來了困難。一個批次的產(chǎn)品可能會延續(xù)數(shù)天才能最終裝配結(jié)束；在同一生產(chǎn)時間段品管人員無法對一個產(chǎn)品的全部生產(chǎn)流程實現(xiàn)管控。員工在非上班時間（早中晚加班）的生產(chǎn)完全在無任何管控的條件下進(jìn)行，品質(zhì)的優(yōu)劣和控制只能依賴員工的生產(chǎn)自覺性和產(chǎn)品的終端檢驗——出廠檢驗。
第四，生產(chǎn)效率低。由于各人做各人的活，員工相互間沒有協(xié)同作業(yè)，物料搬運頻繁，導(dǎo)致整體生產(chǎn)效率低下。
第五，工裝模具的代用、混用、錯用。由于產(chǎn)品完成的時間跨度過大，工裝模具不能及時發(fā)放回收，不能有效管控；而生產(chǎn)區(qū)域的不同品種產(chǎn)品同時生產(chǎn)，油壓機、氣壓機的共用造成了經(jīng)常性的模具的代用、混用、錯用現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品品質(zhì)。
第六，倉儲管理的困難。由于分散裝配，各工段員工各領(lǐng)各的配件，加上領(lǐng)貨時間上的不一致，造成了倉儲部配件發(fā)放批次混亂，數(shù)量不準(zhǔn)，賬、物、卡不符成為常態(tài)。
顧問組認(rèn)為首要的問題是必須擺脫手工作坊式的生產(chǎn)狀態(tài)，導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和管理模式，將分散的、凌亂的、各自為政的作業(yè)方式，整合升級成現(xiàn)代化裝配流水線，并建立與之匹配的生產(chǎn)流程、管理模式和制度。
通過顧問組和客戶公司相關(guān)人員對產(chǎn)品裝配工藝的研究以及生產(chǎn)現(xiàn)場的實地調(diào)研，在中旭股份公司的指導(dǎo)下，車間導(dǎo)入了裝配流水線，對原有的作坊式電錘裝配標(biāo)桿線建立前后相關(guān)數(shù)據(jù)對比表分塊生產(chǎn)模式進(jìn)行了變革和升級，建立了電錘裝配標(biāo)桿線。在建立裝配標(biāo)桿線的過程中采取了如下主要措施：
1.成立裝配標(biāo)桿線建立改善小組
明確小組成員職責(zé)；確定裝配標(biāo)桿線建立的推進(jìn)計劃。
2.實施裝配流水線相關(guān)知識培訓(xùn)
通過培訓(xùn)使員工接受新思想、新理論、新方法，讓大家統(tǒng)一認(rèn)識，減少在執(zhí)行過程中的阻力。
3.確定工位設(shè)置
依據(jù)產(chǎn)品市場需求確定產(chǎn)線的節(jié)拍，同時再根據(jù)產(chǎn)品的裝配工藝要求對產(chǎn)品的裝配工藝流程進(jìn)行分拆并確定工位。
4.工裝夾具清理和制作
依據(jù)生產(chǎn)工藝要求和效率需要清理并改進(jìn)生產(chǎn)過程中的工裝夾具。
5.確定工位上物料的布置
依據(jù)上線實際操作效果調(diào)整并確定工位上物料布置 ，最終將“工位物料布置圖”懸掛在相關(guān)工位上。
6.確定各工位的作業(yè)指導(dǎo)書在裝配流水線試運行的整個過程 中，制定和完善各工位的作業(yè)指導(dǎo)書，為 IPQC的檢查提供了依據(jù)，并將“作業(yè)指導(dǎo)書”懸掛在相關(guān)工位上。
裝配標(biāo)桿線建立后取得了如下效果：
裝配標(biāo)桿線的成功建立，不僅使在制品庫存、一次合格率、產(chǎn)能、場地占用方面得到了大幅改善，同時由于在制品庫存的減少使得生產(chǎn)現(xiàn)場的管理也得到提升，減少了現(xiàn)場管理的成本。此外還改變了以前由操作者各自領(lǐng)料的做法，提升為由倉庫按生產(chǎn)計劃配料，降低了物料管理的難度，改善了物料錯發(fā)、漏發(fā)、數(shù)量不準(zhǔn)等現(xiàn)象。
專家點評：改善案例分享
黃天
本文嘗試借鑒國內(nèi)外學(xué)者的研究成果，參考具體的實施案例，結(jié)合F水泥公司當(dāng)前預(yù)算管理的實施情況和公司生產(chǎn)經(jīng)營的具體實際，對基于作業(yè)成本法的預(yù)算管理體系設(shè)計方案進(jìn)行初步構(gòu)思。
一、公司基于作業(yè)成本法的預(yù)算管理體系實施條件
第一，基礎(chǔ)管理較為扎實。F公司已形成較為完善的基礎(chǔ)管理制度，并得到有效的實施。同時，公司各部門、車間的職能運行較為順暢，生產(chǎn)經(jīng)營步入了良性軌道。
第二，業(yè)務(wù)流程，特別是生產(chǎn)工藝流程較為合理。在建廠之初，公司生產(chǎn)線的設(shè)計采用國際通用、成熟的新型干法水泥生產(chǎn)工藝，規(guī)劃科學(xué)，并且陸續(xù)實施了一系列技改項目，進(jìn)一步理順和完善了工藝流程。
第三，公司實施預(yù)算管理已有4年的時間，有著良好的預(yù)算管理實施經(jīng)驗。從基礎(chǔ)崗位、到車間、部門，以及公司高層管理者，對預(yù)算管理的理解較為深入，具體業(yè)務(wù)操作較為熟練。
第四，人員素質(zhì)條件基本具備。經(jīng)過歷年預(yù)算管理的實施，員工的預(yù)算管理意識、對管理的認(rèn)知以及相關(guān)知識水平得到大幅提升。
第五，形成了相對完善的以計算機管理信息系統(tǒng)為核心的信息系統(tǒng)，包括財務(wù)信息系統(tǒng)、生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)，能夠提供相對全面、準(zhǔn)確的信息，對預(yù)算管理提供較為有力的信息支持。
第六，公司管理層對于進(jìn)一步提高預(yù)算管理水平，實施精細(xì)化管理的要求較為迫切。近2年以來，隨著市場競爭的日益加劇，成本控制的重要性日益凸顯，管理層一直在尋找進(jìn)一步精細(xì)化當(dāng)前預(yù)算管理的途徑，力圖通過預(yù)算管理的精細(xì)化提高成本管控水平。
綜上所述，無論從管理層的主觀意愿方面，還是預(yù)算管理的客觀條件方面來看，F(xiàn)水泥公司初步具備了實施基于作業(yè)成本法的預(yù)算的基本條件。
二、公司基于作業(yè)成本法的預(yù)算管理設(shè)計方案定位
參照王平心教授等專家學(xué)者的研究成果和應(yīng)用實例，借鑒其著作中的觀點和方法，結(jié)合F水泥有限公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀，對該方案的設(shè)計進(jìn)行如下定位：
第一，是一個獨立于公司現(xiàn)行預(yù)算管理體系的體系。
由于當(dāng)前公司預(yù)算管理體系是統(tǒng)一于總公司預(yù)算管理構(gòu)架之下的，必須保持目前穩(wěn)定的狀態(tài)，滿足總公司預(yù)算管理的要求；其次，會計信息系統(tǒng)必須在完成核算、對外財務(wù)報告的前提下，兼顧向預(yù)算管理提供信息支持，財務(wù)部門業(yè)務(wù)必須保持穩(wěn)定開展，其他信息系統(tǒng)也必須穩(wěn)定運行以滿足當(dāng)前公司生產(chǎn)經(jīng)營的需要；公司各方面運行機制都不能打亂?？梢娋S持現(xiàn)有預(yù)算管理體系的穩(wěn)定十分必要。
而新方案的獨立設(shè)計、實施，避免了對公司目前預(yù)算管理體系、各方面機制穩(wěn)定運行的影響，降低了新方案帶來的風(fēng)險。未來新方案實施后單獨運行，提供相關(guān)信息供決策使用，待新方案逐步完善后，再選擇是進(jìn)行新舊方案的融合，還是完全切換到新方案。
第二，是一個以成本為核心的、財務(wù)信息為主的體系。
就理想目標(biāo)而言，新方案應(yīng)該是一個更為綜合的管理系統(tǒng)，涉及公司資源配置的各個方面，不僅僅包括財務(wù)信息，還要涵蓋生產(chǎn)制造、設(shè)備運行、質(zhì)量控制等諸多方面的信息。但考慮到公司的現(xiàn)實情況，從建立以成本為核心、財務(wù)信息為主的預(yù)算管理體系開始入手更為穩(wěn)健、務(wù)實，從小范圍開始，不貪大求全，在未來可以考慮逐步拓展到其他領(lǐng)域并最終形成信息全覆蓋的預(yù)算管理體系。
第三，是一個相對準(zhǔn)確的信息體系。
由于作業(yè)成本法的特性，方案預(yù)期達(dá)到的成本信息的準(zhǔn)確程度是相對的準(zhǔn)確，而非絕對準(zhǔn)確，相對基于傳統(tǒng)成本計算方法的現(xiàn)行預(yù)算管理體系提供的信息更為貼近實際。
同時，出于降低首次實施方案難度的考慮，在定義作業(yè)的操作中，將作業(yè)定位于工藝流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)這一層面，重點關(guān)注關(guān)鍵作業(yè)，忽略小作業(yè)，不過細(xì)的分解作業(yè)，更不定位于“任務(wù)”。待未來實施后，根據(jù)管理的需要逐步調(diào)整作業(yè)的詳細(xì)程度。
此外，出于“成本效益”原則，在數(shù)據(jù)信息的收集、流程設(shè)置等方面，在不影響運行質(zhì)量的前提下，盡快能簡化程序，減少方案實施帶來的額外負(fù)擔(dān)。
總之，新體系的信息質(zhì)量只要不對公司相關(guān)決策產(chǎn)生錯誤的指導(dǎo)，就屬于能夠接受的精確水平。
第四，是基于作業(yè)成本法的預(yù)算管理體系與作業(yè)成本法同時兼顧的方案。
公司雖然具備了實施方案的基本條件，但由于沒有實施ABC法的經(jīng)驗，而引入以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的預(yù)算體系，基礎(chǔ)就顯得不夠牢固，而作業(yè)確定、設(shè)立作業(yè)中心、明確成本動因等都是以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的；同時，基于作業(yè)成本法的預(yù)算的核心環(huán)節(jié)就是使用作業(yè)成本法原理計算產(chǎn)品成本的，因此，新方案的設(shè)計必須要兼顧作業(yè)成本法。
第五，新體系要反映歷史數(shù)據(jù)，也要“預(yù)算”未來。
新體系設(shè)計完成后，首要任務(wù)是對現(xiàn)行體系下的最近1-2年的歷史預(yù)算數(shù)據(jù)，按照以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的預(yù)算體系進(jìn)行整理，盡可能的使之準(zhǔn)確，達(dá)到可供參考的水平。同時，重點關(guān)注未來，在以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的預(yù)算管理體系構(gòu)架下，對預(yù)算期間的數(shù)據(jù)進(jìn)行合理整合。
第六，最大程度利用現(xiàn)有現(xiàn)行預(yù)算體系。
從預(yù)算管理體系角度來看，包括組織體系、制度體系、程序體系、編制體系，如圖1所示。公司目前各個體系的構(gòu)建都比較成熟，很多內(nèi)容都可以為新方案使用，新方案以作業(yè)成本法的思想對其相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行修正、改進(jìn)可以達(dá)到要求，因此設(shè)計方案關(guān)注的重點是作業(yè)、作業(yè)中心、成本動因等的關(guān)鍵因素，設(shè)計的核心內(nèi)容是組織體系、編制體系。
圖1 全面預(yù)算管理體系
Fig1 the Comprehensive Budget Management System
三、公司基于作業(yè)成本法的預(yù)算管理方案設(shè)計步驟
基于對公司實施條件的分析，根據(jù)設(shè)計方案的定位，結(jié)合作業(yè)成本法的原理，依據(jù)基于作業(yè)成本法的預(yù)算管理的基本步驟，對F水泥公司基于作業(yè)成本法的預(yù)算管理方案按照如下步驟進(jìn)行設(shè)計：
第一，確定作業(yè)，建立作業(yè)中心，建立以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的預(yù)算管理組織體系；
第二，參照以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的預(yù)算編制步驟以及涉及的內(nèi)容，設(shè)計編制體系；
第三，基于以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的預(yù)算，對預(yù)算管理制度體系進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計；
第四，基于以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的預(yù)算，對預(yù)算管理程序體系進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計；
