發(fā)布時間：2023-03-23 15:16:00
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的成本管理問題論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：石化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理SWTO分析法
21世紀，世界經(jīng)濟競爭日益激烈，作為我國經(jīng)濟發(fā)展重要支柱的石化企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理有著舉足輕重作用。加入WTO后，面對國內(nèi)外強大的競爭對手，石化企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，實施戰(zhàn)略成本管理，是其提高競爭力的必然選擇。
1．戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵
戰(zhàn)略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理具有長期性、全局性、外延性、抗?fàn)幮缘忍攸c。[1]企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代市場經(jīng)濟競爭的必然結(jié)果，是建立和完善現(xiàn)代成本管理體系，加強企業(yè)成本管理的必然要求，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理，可以促進企業(yè)管理理念的更新，從而提高企業(yè)整體競爭優(yōu)勢。
2．我國石化企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的必要性
我國經(jīng)濟迅猛發(fā)展以及加入WTO后，石油石化產(chǎn)業(yè)市場化程度日益開放，重視成本管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求，我國石化企業(yè)在實施“低成本戰(zhàn)略”過程中，一定程度上提高了企業(yè)的競爭力，但是隨著原材料漲價、外部競爭日益激烈的情況下成本壓縮的空間越來越小，為通過成本管理取得競爭優(yōu)勢，必然需要更新觀念，把戰(zhàn)略成本管理思想引入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中。從戰(zhàn)略成本管理視角來分析成本管理，可以發(fā)現(xiàn)，降低陳本是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。在企業(yè)成本過程控制的同時，也應(yīng)注意以較小的成本升幅而獲得更高的企業(yè)價值，提高企業(yè)經(jīng)濟效益是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。片面降低成本，不注重實際的投入產(chǎn)出效果將擠壓某些環(huán)節(jié)的合理利潤空間，導(dǎo)致事與愿違的結(jié)局。運用戰(zhàn)略成本管理就是要從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，在追求企業(yè)價值最大化的同時，合理控制企業(yè)成本，獲取成本競爭優(yōu)勢。我國石化企業(yè)市場化轉(zhuǎn)軌過程中，必須適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，單純依靠提高價格和產(chǎn)量的方法行不通，通過內(nèi)部自身進行有效的控制成本，才是提高石化企業(yè)經(jīng)濟利益的根本途徑。石化產(chǎn)品的生產(chǎn)過程比較復(fù)雜，需要催化、煉制、機電、安全、包裝等多條生產(chǎn)線的協(xié)調(diào)與配合，石化產(chǎn)品的價格與很多因素密切相關(guān)。因此，石化企業(yè)成本管理必須深入到企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，從最初的原材料耗費各種資源到各環(huán)節(jié)到最終的產(chǎn)品，都應(yīng)是成本管理的重要對象，所以說石化企業(yè)實施產(chǎn)略成本管理有很強的現(xiàn)實意義。
3．我國石化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方案的實施
3.1企業(yè)價值鏈分析
價值鏈分析法是戰(zhàn)略成本分析法的一種，它是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾.波特首先提出的。每一個企業(yè)都是進行設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合，而所有的這些活動可以用價值鏈表現(xiàn)出來。通過分析企業(yè)價值鏈，確定增值和非增值價值鏈，再在分析的基礎(chǔ)上進行價值鏈的持續(xù)優(yōu)化。從而達到提高企業(yè)整體價值的目的。以提高企業(yè)持久競爭優(yōu)勢。對于企業(yè)而言，應(yīng)包括行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。
（1）行業(yè)價值鏈分析。石化行業(yè)價值鏈比較長，縱跨上游的油氣開采、中游的煉油和下游的化工以及成品油銷售四個差異性很大的子行業(yè)，其中油氣開采的毛利率可以達到50%以上，而成品油銷售的毛利率只有10%左右。同時，石化行業(yè)包括數(shù)千種產(chǎn)品，價格波動頻繁，如丁二烯的價格從2002年2月份的300美元/噸飚升到6月份的600美元/噸。此外，國際影響巨大，國際局勢變化對基本與國際接軌的國內(nèi)石化行業(yè)產(chǎn)生影響較大。因此，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，可以利用上、下游價值鏈來降低成本和調(diào)整企業(yè)在行業(yè)中的位置，以取得成本優(yōu)勢。石化企業(yè)更應(yīng)該從實際出發(fā)，在依托現(xiàn)有資源優(yōu)勢，培育核心競爭力的前提下，將企業(yè)價值鏈向上下游縱向延伸或水平橫向延伸。
（2）企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析是指通過消除不增值作業(yè)，重組內(nèi)部價值鏈，為降低相對成本提供條件。一般來說企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各項作業(yè)都是增值作業(yè)，例如生產(chǎn)過程中的煉油、催化、裂解等作業(yè)。不增值作業(yè)是指對增加顧客價值沒有貢獻，或者幾經(jīng)消除而不會降低產(chǎn)品價值的作業(yè)，例如與存貨有關(guān)的存儲、維護、歸類、整理等作業(yè)。在作業(yè)鏈上所有環(huán)節(jié)都采取有效措施，盡量消除不增值作業(yè)，改進和優(yōu)化增值作業(yè)，就可以減少浪費、降低資源消耗，最終降低產(chǎn)品成本。在石化企業(yè)內(nèi)部，抓住從新產(chǎn)品設(shè)計、老設(shè)備改造、工藝流程設(shè)計、物資訂購、費用消耗到產(chǎn)品銷售這一系列環(huán)節(jié)，對其進行不增值價值鏈消除、價值鏈優(yōu)化，這樣將會大大降低煤炭成本和費用水平，提高企業(yè)持久競爭力。
（3）競爭對手價值鏈分析。競爭對手價值鏈分析是指通過測算競爭對手成本，明確自身優(yōu)勢，制定成本、價格等策略戰(zhàn)勝對手。石化企業(yè)可以通過對不同區(qū)域內(nèi)主要競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本，并與之進行比較。這樣不僅可以建立標(biāo)竿制度，爭取成本優(yōu)勢，并且可以揚長避短，確定自己的核心競爭力，提高企業(yè)的整體效益。此外，我國石化企業(yè)還要認真分析國外石化企業(yè)成本策略，我國石化企業(yè)從產(chǎn)能、機械設(shè)備等方面都缺乏競爭優(yōu)勢，更應(yīng)該從戰(zhàn)略成本的角度提高自己的競爭力。[2]
3.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析
石化企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理過程中，必須對本企業(yè)的創(chuàng)新和競爭能力等有較清晰的認識。石化企業(yè)作為我國支柱產(chǎn)業(yè)，今后一段時期內(nèi)，必然在我國經(jīng)濟發(fā)展過程中居于主導(dǎo)地位，企業(yè)大力實施技術(shù)創(chuàng)新、更新改造陳舊設(shè)備，實施清潔化生產(chǎn)，具有持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展能力。在這樣的大環(huán)境下，當(dāng)前石化企業(yè)的競爭目標(biāo)應(yīng)是注重提高產(chǎn)能、保證安全生產(chǎn)、開發(fā)應(yīng)用新技術(shù)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，結(jié)合國家整體發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮自身優(yōu)勢，實施正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。
4．我國石化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的SWOT分析
4.1戰(zhàn)略成本管理中SWOT分析的基本步驟
SWOT分析法是一種常見的戰(zhàn)略分析方法，它主要包括內(nèi)部優(yōu)勢分析（S）、內(nèi)部劣勢分析（W）、外部機會分析（O）和外部威脅分析（T）這四個方而。SWOT分析法在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中運用的總思路是：在全面分析企業(yè)具有的優(yōu)勢和劣勢及其面臨的機會和威脅的基礎(chǔ)上，為企業(yè)取得或維護成本優(yōu)勢及制定成本戰(zhàn)略措施提供信息，進而制定出有效的成本戰(zhàn)略，盡量將企業(yè)的成本優(yōu)勢與機會整合起來，揚長避短，抓住機會。或者通過扭轉(zhuǎn)劣勢，避開威脅，取得戰(zhàn)略上的主動。
SWOT分析法的具體操作步驟如下：進行內(nèi)部的成本優(yōu)勢分析、內(nèi)部的成本劣勢分析、外部環(huán)境的機會分析和外部環(huán)境的威脅分析。對分析結(jié)果進行整合并制定成本戰(zhàn)略決策。
優(yōu)勢一機會戰(zhàn)略組合（SO）。SO組合是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機會的組合方式，也是最理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方式的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供了有利機會時，可以采取該戰(zhàn)略組合在市場中獲得競爭優(yōu)勢。
劣勢一機會戰(zhàn)略組合（WO）。WO組合是一種利用外部機會來彌補內(nèi)部劣勢的組合方式，也是使企業(yè)扭轉(zhuǎn)劣勢、獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)存在外部機會，但由于企業(yè)內(nèi)部存在的劣勢而妨礙其對機會的利用時，可采取措施先克服這些優(yōu)勢。
優(yōu)勢一威脅戰(zhàn)略組合（ST）。ST組合是一種利用自身的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅影響的戰(zhàn)略組合。它通過在日標(biāo)領(lǐng)域利潤集聚來超越競爭對手，取得競爭優(yōu)勢。
劣勢一威脅戰(zhàn)略組合（WT）。WT組合是一種在減少內(nèi)部劣勢的同時回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略，可以采取產(chǎn)品差異化等戰(zhàn)略來回避，由于成本劣勢帶來的威脅。[3]
4.2SWOT分析法在我國石化企業(yè)戰(zhàn)略管理中的運用
（1）內(nèi)部成本優(yōu)勢分析。目前，隨著石油價格的大幅度上漲，石化產(chǎn)品價格也出現(xiàn)波動，雖然石化企業(yè)在虧損運營，但是由于我國石油石化企業(yè)是煉化一體化經(jīng)營，國家對化工企業(yè)的虧損給與補助，保證企業(yè)運營。降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，同時企業(yè)可以將成本轉(zhuǎn)嫁到下游石化產(chǎn)品中，有利于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。
（2）內(nèi)部的成本劣勢分析。首先，石化企業(yè)成本核算不夠完整。目前我國石化企業(yè)成本不能真實反映石化產(chǎn)品生產(chǎn)過程的實際耗費，主要是其核算項目不完整，在企業(yè)成本核算框架中，沒有專門的安全支出，安全支出只是間接表現(xiàn)在折舊費和修理費中，沒有考慮資源成本、環(huán)境成本、發(fā)展成本對成本的影響。新井建設(shè)、老井關(guān)停、后備資源、開采引起的環(huán)境補償沒有列入成本核算范圍。其次，政策限制。石化企業(yè)發(fā)展的重要源泉是石油，石油資源匱乏，價格上漲，必然影響石化企業(yè)發(fā)展。同時，我國已經(jīng)加入WTO，需要完全按照WTO規(guī)則進行競爭，將逐漸減少政府的政策干預(yù)，需要企業(yè)自負盈虧發(fā)展。此外，石化企業(yè)是高污染企業(yè)，清潔生產(chǎn)和環(huán)保壓力較大，國家已經(jīng)在政策中有明確規(guī)定。因此，政策已經(jīng)提高了石化企業(yè)發(fā)展的門檻。[4]
（3）外部環(huán)境的機會分析。在世界經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，石油石化企業(yè)依然是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，石油石化企業(yè)一體化戰(zhàn)略性發(fā)展，石化企業(yè)地位越來越重要，原有石油城市轉(zhuǎn)型過程中都更加注重石化企業(yè)發(fā)展，如振興東北老工業(yè)基地，黑龍江省提出哈大齊工業(yè)走廊，就是以大慶石化產(chǎn)業(yè)為中心依托，大力發(fā)展石化企業(yè)。我國也越來越重視對石化企業(yè)的建設(shè)投資。開發(fā)新型石化產(chǎn)品，應(yīng)用高新技術(shù)推動石化企業(yè)清潔生產(chǎn)、節(jié)約生產(chǎn)等政策，為石化企業(yè)發(fā)展提供更廣闊空間。
（4）外部環(huán)境威脅分析。隨著我國加入WTO，原有石化企業(yè)的壟斷地位也將動搖，國外大的石油石化企業(yè)逐步進入我國市場進行競爭，與國外相比，我國石化企業(yè)產(chǎn)能、技術(shù)、設(shè)備都遠遠低于國外企業(yè)，因此，從競爭者角度看，我國石化企業(yè)幾乎沒有任何競爭優(yōu)勢。此外，隨著技術(shù)進步，運用新型技術(shù)手段，開發(fā)替代產(chǎn)品對石化企業(yè)發(fā)展也是一個重要威脅，比如，生物質(zhì)經(jīng)濟的發(fā)展，將開發(fā)新的替代能源，取代傳統(tǒng)石化產(chǎn)品。酒精汽油就是一個很好的例證。
根據(jù)上述內(nèi)外部環(huán)境分析，可以看到，我國石化企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境中劣勢大于優(yōu)勢，外部環(huán)境中機會大于威脅，可以考慮充分利用目前已有的優(yōu)勢，克服劣勢，可以考慮采取劣勢—機會成本組合戰(zhàn)略（WO）。采用這種成本戰(zhàn)略組合的關(guān)鍵是利用外部機會來彌補內(nèi)部劣勢，使企業(yè)扭轉(zhuǎn)劣勢、獲取優(yōu)勢。
5．結(jié)論
我國石化企業(yè)充分實施戰(zhàn)略成本管理，是其應(yīng)對日益激烈的市場競爭的必要手段。企業(yè)發(fā)展過程中，深入分析企業(yè)價值鏈、行業(yè)價值鏈，企業(yè)及競爭對手的經(jīng)營戰(zhàn)略，運用SWTO分析方法，制定有利于企業(yè)發(fā)展的市場競爭戰(zhàn)略。從而形成良好的內(nèi)部成本管理運行環(huán)境，保證戰(zhàn)略成本管理的切實有效運行，真正的為企業(yè)戰(zhàn)略管理、實現(xiàn)競爭優(yōu)勢服務(wù)，使企業(yè)在激烈的全球競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
[1]余寶紅，石油企業(yè)需要戰(zhàn)略成本管理.中國石油企業(yè):87
[2]翔，戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)設(shè)計中的SWOT分析.中國煤炭第31卷第9期2005年9月:24-25.
關(guān)鍵詞：項目成本造價管理
聯(lián)營體即投資者利用自己的專長和其他資源聯(lián)合設(shè)立一個公司或企業(yè)，通過聯(lián)營，投資各方共擔(dān)風(fēng)險、共享收益。聯(lián)營企業(yè)單獨擁有自己的財產(chǎn)、廠房和設(shè)備，備有自己的存貨，發(fā)生自己的負債和費用，獨立經(jīng)營獨立報告財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，披露相關(guān)的財務(wù)信息。隨著全球經(jīng)濟一體化對跨行業(yè)跨領(lǐng)域經(jīng)營方式的沖擊，聯(lián)營企業(yè)來到水電行業(yè)已有10余年的歷史，先后在三峽、小浪底、大朝山等水電工程中生根開花，行將收獲。體現(xiàn)了強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補、共同發(fā)展、拓寬市場的聯(lián)營宗旨，在資源配置，打造行業(yè)品牌，發(fā)揮經(jīng)濟效益等方面起到了無以替代的作用。但聯(lián)營企業(yè)在共謀發(fā)展，尋找生存空間的同時，如何選擇企業(yè)自身的聯(lián)營模式，加強會計核算、成本管理和控制等一系列全新的課題又展現(xiàn)在我們的面前，值得我們?nèi)ド钏?，以下是筆者對三峽工程中聯(lián)營體成本控制問題一些的探討。三峽工程施工中有三七八、青云、三聯(lián)等水電聯(lián)營體，其中由水電三局、七局、八局共同出資，在宜昌注冊成立宜昌三峽工程建設(shè)三七八聯(lián)營總公司，具有獨立法人資格，先后在三峽工程中承建左岸廠壩一期開挖、二期廠房、船閘主體工程施工，人工砂石開采系統(tǒng)，右岸三期廠房施工等大型水電項目，總中標(biāo)金額達60余億元。在三峽工程中聯(lián)營體經(jīng)歷了緊密、松散再緊密的運作實踐，積累了一些成本管理的經(jīng)驗。
1、事前控制
成本控制分為事前、事中、事后控制三個階段，事前控制包括制定一個切實可行的成本計劃，同時組織好職工的培訓(xùn)。由于聯(lián)營體勞務(wù)素質(zhì)不一、看待問題各自立場不一，容易形成相互推卸責(zé)任、成本意識淡化、管理松懈等問題。為此，轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一認識、明確責(zé)任乃聯(lián)營體成本管理重中之重，生存之精髓；同時應(yīng)建立健全成本控制機制和各種規(guī)章制度，以制度來制約人，以經(jīng)濟杠桿激勵人，激發(fā)全員職工成本意識。此外，由于聯(lián)營體的勞務(wù)來源于不同的聯(lián)營單位，盲目進場將造成人員設(shè)備閑置，必須合理有序安排施工隊伍進場，減少相關(guān)的費用。事前控制好了，為事中事后控制奠定了基礎(chǔ)。
2、事中控制
事中控制是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)系到整個過程的成敗，必須堅持以聯(lián)營體經(jīng)理為核心全面加以落實，包括以下幾個方面的內(nèi)容：
2.1人工費控制
(1)建立合理的用工制度。即根據(jù)聯(lián)營體董事會決議對聯(lián)營體各職能部門、施工隊、班組建立符合聯(lián)營體實際需要用人管理體制，做到機構(gòu)簡、人員精、費用合理、相互扯皮少。
(2)提高人員素質(zhì)。三峽工程勞務(wù)人員素質(zhì)參差不齊、亟待提高。對各工作崗位必須持證上崗，通過員工培訓(xùn)提升人員綜合素質(zhì)。
(3)人工費的控制必須抓住合同環(huán)節(jié)，聯(lián)營體雇傭勞務(wù)，在簽訂勞務(wù)合同的同時必須就勞務(wù)費用達成協(xié)議，合同單價必須控制在計劃之內(nèi)，其余部分用以安排定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費用。如此安排人工費才不會超支，而且還可以留有余地，以備關(guān)鍵工序不時之需。
2.2材料費用控制
三峽工程材料費在預(yù)算成本中比重占60%以上，所以材料費在整個控制過程中尤顯重要，控制主要在采購、保管、消耗三個環(huán)節(jié)。
(1)建立健全材料管理制度如材料采購比價制度、材料和物資審計制度（筆者認為在三峽工程中聯(lián)營體如果有可能應(yīng)該健全采購審計制度，切實控制采購成本）材料采購管理辦法、材料退庫制度。
(2)工程主要材料物資、機械設(shè)備、勞保辦公用品等采購做到同等產(chǎn)品比質(zhì)量、同等質(zhì)量比價格、同等價格比信譽、同等信譽比運距的比價采購制度，比價確定供應(yīng)商后可實行定點采購，爭取廠家銷售折扣。
(3)嚴格入庫驗收控制制度。首先聯(lián)營體機電物資部門內(nèi)應(yīng)成立質(zhì)量驗收小組，堅決把好材料質(zhì)量關(guān)，符合質(zhì)量的材料作好樣本予以保存，對于不符合質(zhì)量的材料要堅決拒收，由此造成的工程質(zhì)量、工期延誤、缺貨成本損失應(yīng)向供應(yīng)商進行索賠；其次還應(yīng)該核實材料數(shù)量做到賬票相符、票物相符；再次對于入庫材料要妥善保管、定期清查，做到賬實相符，另外特別要加強露天材料的管理，減少損失，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。
(4)通過限額領(lǐng)料單落實材料領(lǐng)用控制。材料部門按照施工部簽發(fā)的施工任務(wù)單來確定各項目的材料月需計劃，簽發(fā)限額領(lǐng)料單。限額領(lǐng)料單必須按照規(guī)定欄目來填列，不可缺項同時要分清分項分部工程施工部位，倉庫材料員控制發(fā)料要預(yù)算人員提供的實物工程量和項目施工員提供的實際工程量進行復(fù)核，并與各工段的施工預(yù)算進行核對，如果有差異應(yīng)該分析原因及時反饋。簽發(fā)限額領(lǐng)料單的人員應(yīng)該根據(jù)進度要求下達施工任務(wù)，簽發(fā)施工任務(wù)單，組織施工。項目施工完畢做到料盡場清，剩余的材料辦理假退料或者退回倉庫，沖減該項目的材料費。
(5)由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生合同標(biāo)書預(yù)算價格與市場價格嚴重背離而導(dǎo)致采購成本失去控制。此時聯(lián)營體材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，積累系統(tǒng)的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，應(yīng)向定額管理部門反映，向業(yè)主辦理材料價差結(jié)算。
(6)鋼管腳手架模板等周轉(zhuǎn)性材料控制。在三峽工程右岸廠房三期施工過程中大部分周轉(zhuǎn)材料來自聯(lián)營各單位投入，應(yīng)健全相關(guān)的臺賬，制定聯(lián)營體內(nèi)部的材料回收結(jié)算單價和內(nèi)部租賃單價，確定攤銷率，保證周轉(zhuǎn)材料結(jié)算合理，攤銷均勻。
2.3機械設(shè)備使用費控制
(1)三峽工程聯(lián)營體的部分設(shè)備由業(yè)主提供和聯(lián)營各方的投入，應(yīng)加強對施工技術(shù)人員和操作手設(shè)備管理方面知識的培訓(xùn)，提高認識。建立健全機械設(shè)備管理（諸如油料消耗配件替換、設(shè)備修理、機車保養(yǎng)）規(guī)章制度，健全設(shè)備臺賬，杜絕設(shè)備使用過程中的短期行為。
(2)合理配置設(shè)備、明確責(zé)任。按照聯(lián)營體項目施工的需要，減少設(shè)備盲目采購盲目進場帶來的設(shè)備閑置損失，堵死設(shè)備采購漏洞。
(3)控制機械設(shè)備使用變動成本。對機械設(shè)備燃料、輔助油料、零配件替換件實行限額領(lǐng)料，定額消耗，實行機械設(shè)備單車核算，定期編制單臺設(shè)備月消耗報表，分析各項費用節(jié)約（超支）差異，獎罰分明。在保證質(zhì)量的情況下注重修舊利廢，減少機械使用費。
(4)尋求新的設(shè)備管理模式。如在保證設(shè)備完好、保證出勤率的情況下可以實行單車設(shè)備機長責(zé)任承包制度、定量工程承包制度、設(shè)備風(fēng)險租賃制度，落實設(shè)備管理責(zé)任制。
2.4建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出
聯(lián)營體所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，不論是對內(nèi)或?qū)ν猓家c項目直接對口，在發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)的時候，首先要由有關(guān)項目管理人員審核，最后經(jīng)項目經(jīng)理簽字后支付。這是事中控制的最后一關(guān)，必須高度重視。在實際工作中，要做到開源與節(jié)流相結(jié)合。降低項目成本，需要一方面增加收入，一方面節(jié)約支出，因此，在成本控制中要做到，每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應(yīng)的項目收入，是否收小于支，在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進行實際成本與預(yù)算收入的對比分析，以便從中探索成本節(jié)、超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本降低的水平。
3事后控制
關(guān)鍵詞：項目；管理；方法；措施
中圖分類號：f406.72 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0230-01
施工企業(yè)是不同于其他生產(chǎn)企業(yè)，他們的建筑產(chǎn)品，并與設(shè)計圖紙的變化并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準，導(dǎo)致非標(biāo)準生產(chǎn)，施工企業(yè)可以不在的時間相同的產(chǎn)品，再加上建筑材料需要成千上萬的產(chǎn)品，所以成本（以下“成本）管理混亂，更重要的是沒有一個可靠的成本控制標(biāo)準，雖然施工企業(yè)的成本管理存在許多困難，但不等于成本無法控制。工程項目施工成本主要是消費的總和的人工成本，施工過程中的材料成本，機械成本費用管理，成本可以分為三個階段，給這些成本的控制，以確保在合理的范圍內(nèi)對工程造價的控制。結(jié)合實際工作經(jīng)驗，將成本控制的思想與你討論。
一、成本管理的方法
在施工企業(yè)成本管理的方法和步驟，可分為三個階段：根據(jù)施工圖紙，在施工現(xiàn)場的工程項目預(yù)算編制人員；對施工預(yù)算和施工組織計劃的基礎(chǔ)，在施工過程中對成本的有效控制；該項目的完成，比較實際成本與計劃成本的差距，原因分析。第一階段是成本管理的前提條件，是成本控制的依據(jù)。施工預(yù)算的編制應(yīng)以“按施工程序，明細到部位”為原則。第一階段的完成，為施工生產(chǎn)制定了標(biāo)準成本，同時又為成本控制提供了依據(jù)。因其根據(jù)實際施工程序，按部位編制，具有很強的對比性，能夠?qū)⒖赡馨l(fā)生的成本隱患控制在最小。當(dāng)然，開工前的預(yù)算書是根據(jù)圖紙計算得來，而施工過程經(jīng)常會出現(xiàn)設(shè)計變更（或洽商變更）等偏離圖紙的情況，因此，需對設(shè)計變更（或洽商變更）重新計算，并修改原預(yù)算書相關(guān)內(nèi)容，始終保持施工預(yù)算的可依據(jù)性和指導(dǎo)性。第二階段成本控制的思想是，依據(jù)施工預(yù)算，嚴格控制各部位成本數(shù)量，在實際與預(yù)算的對比中查找原因。材料采購部門對比施工預(yù)算，當(dāng)需求計劃小于或等于預(yù)算書有關(guān)數(shù)據(jù)時，編制采購計劃，開始進入采購程序。材料進場，要及時辦理入庫手續(xù)，實際領(lǐng)用時，需項目負責(zé)人簽字才可辦理出庫手續(xù)。接下來的工作就是監(jiān)督施工過程了，項目負責(zé)人要保證材料的使用嚴格按施工工藝要求進行，違章操作的代價很可能是材料浪費，材料浪費就意味著計劃超支。若材料入庫、使用均未出現(xiàn)問題，但卻未完成計劃部位時，就需要考慮標(biāo)準的問題了，這時候需要匯同預(yù)算編制人員、技術(shù)人員、施工管理人員、實際施工人員進行分析，查找原因，原因找到了才可進行下一步施工，若問題出在使用過程中，則可以避免主體部分再出現(xiàn)類似問題，若是標(biāo)準的問題，則需盡快修改標(biāo)準，若遇特殊情況，就需要啟動應(yīng)急程序了。第三階段是在項目完工，對比實際成本與計劃成本，找出差距，分析原因，為以后成本管理積累資料。項目完工時，計劃成本由最初預(yù)算成本加（或減）變更簽商部分的預(yù)算成本構(gòu)成，經(jīng)過若干次的實際與預(yù)算對比，就會發(fā)現(xiàn)某些共性問題，并采取措施。
二、成本管理措施
施工成本是不是有限的原料，包括人工，機械，管理費和其他項目，根據(jù)工作經(jīng)驗總結(jié)多年來，人工成本，材料成本和加工成本可以采取以下措施。在勞動力成本成本控制應(yīng)抓住的效率，降低工人的勞動，采取新的和先進的施工機械，提高生產(chǎn)效率的措施。由于施工企業(yè)從粗放型向集約型的逐漸轉(zhuǎn)變，而農(nóng)村剩余勞動力和增加，城市建設(shè)勞動的主要來源是應(yīng)用團隊。項目部必須選擇一些相對固定的外部團隊，招聘臨時工人。這種方法有利于施工企業(yè)項目部更好地控制勞動成本和材料成本。施工隊伍管理人力成本合同，簽訂勞動合同。目前承包的方式主要有兩種：分項工程單價承包制和建筑面積平米包干制。前一種方式多用于裝飾和設(shè)備安裝工程，后一方式主要用于結(jié)構(gòu)和住宅安裝工程。對于分項工程承包制其單價根據(jù)施工定額和市場勞務(wù)單價比較容易確定，此方式下的成本管理重點控制在量上，如零星用工和預(yù)算外用工。成本管理人員必須對勞務(wù)分包合同內(nèi)容有深入的理解和認識，力求做到分項工程單價已包括的工序不再開具工日另行計算；其次現(xiàn)場管理工作應(yīng)盡可能使零星用工和預(yù)算外用工降低到最低限度。勞務(wù)分包合同條款中的勞務(wù)工作內(nèi)容原則上應(yīng)包括從包干工程開始到工程全部結(jié)束的所有工作，在勞務(wù)分包合同條款中約定的工作內(nèi)容應(yīng)列全，對于確屬包干工程外的零星勞務(wù)亦應(yīng)盡可能的采用包干形式，從而可減少施工過程中計劃成本外人工費的發(fā)生。
材料費是成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容，必須加強材料在預(yù)算計劃采購運輸簽收保管領(lǐng)料使用監(jiān)督回收的各個環(huán)節(jié)中的責(zé)任制。如采取加強檢查、考核并與負責(zé)人的獎罰掛鉤等方式。按建安工程概預(yù)算定額，材料的量、價構(gòu)成如下：定額量=凈用量×（1+損耗率），而單位在編制材料期的價格如下：預(yù)算價格=供銷部門手續(xù)費+包裝費+采購保管費=供應(yīng)價格+運輸費+采購保管費。由工程成本總量分解到材料這一塊的成本和材料預(yù)算成本相比較，分析其差額，再根據(jù)市場的情況和工程具體情況來對材料進行采購。可看出在量上的控制主要是節(jié)約和減少損耗，材料成本的降低主要在量上降低。
在機械成本預(yù)算定額的組成：折舊費，大修費，經(jīng)常修理費用，安裝和場外運輸成本，勞動力成本，道路維修費、交通費。首先，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)在生產(chǎn)規(guī)模和現(xiàn)有的最近的預(yù)測三到五年的大中型的生產(chǎn)規(guī)模發(fā)展機械設(shè)備購置的統(tǒng)一，在租賃配給項目部的形式，同時，了解機械設(shè)備在工程部的現(xiàn)狀，通過項目部之間的企業(yè)制定機械共混最大限度地有效利用率。第二，施工項目部，我們必須滿足質(zhì)量，進度，力爭用機械設(shè)備和用在最短的時間內(nèi)機械；同時，通過合理的交叉排列，布局合理，各工序施工現(xiàn)場改善開槽機械綜合利用率。第三，機械使用費組成的可變成本和不可變成本。不可變成本包括基本折舊費，大修費，安裝費和進出場提供成本；變動成本包括工資，津貼，燃油費，維修費，管理費。
1.成本核算與成本管理相結(jié)合由于受到會計法律制度等相關(guān)法律法規(guī)的制約，房地產(chǎn)企業(yè)能夠及時地進行成本核算。但是要防止為算而算，脫離實際。成本核算既不能過于煩瑣，也不能過于簡單，要與成本管理相結(jié)合，為成本管理提供有用的數(shù)據(jù)。提高全員參與成本管理的積極性提高房地產(chǎn)企業(yè)員工參與成本管理的全員意識。成本管理工作不僅是財會部門的職責(zé)，與之相關(guān)的各個部門相互配合才能高效地完成工作，每個員工都要參與到成本管理中來，積極探求節(jié)約開支、降低成本的途徑和方法，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策、添磚加瓦。建立房地產(chǎn)企業(yè)成本管理體系建立以房地產(chǎn)企業(yè)成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核為一體的成本管理體系。
2.房地產(chǎn)企業(yè)成本預(yù)測房地產(chǎn)企業(yè)在尋找項目時要進行成本預(yù)測。關(guān)注各項可能發(fā)生的成本，進行市場調(diào)研，對項目的地理位置、市場價值、交通情況、配套設(shè)施、建材供應(yīng)進行綜合評估;成立專業(yè)人員組成的預(yù)測團隊，團隊成員應(yīng)有建筑師、資產(chǎn)評估師、營銷公司、項目管理人員，使項目預(yù)測具有可行性。減少房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的盲目性，提高成本管理的科學(xué)性和預(yù)見性。房地產(chǎn)企業(yè)成本決策房地產(chǎn)企業(yè)成本決策是在成本預(yù)測方案的基礎(chǔ)上，成本管理人員對項目完成所需的建材、工資、設(shè)備、稅費等耗費作出判斷，為管理層在備選的預(yù)測方案中選擇最優(yōu)方案提供有用的信息，并為成本計劃提供資料。
二、房地產(chǎn)企業(yè)成本計劃房地產(chǎn)企業(yè)成本計劃
1.是指在成本決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)計劃期的生產(chǎn)任務(wù)、降低成本的需求以及有關(guān)資料，通過一定的程序，運用一定的方法，以貨幣計量形式表現(xiàn)計劃期產(chǎn)品的生產(chǎn)耗費和各種項目成本水平，并作為控制與考核成本的重要依據(jù)。房地產(chǎn)企業(yè)成本計劃應(yīng)為降低項目成本提出明確目標(biāo)，提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工降低成本的自覺性;嚴格控制施工費用，充分挖掘降低成本的潛力，保證成本降低任務(wù)完成，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。操作上，由成本管理人員進行項目成本估算，編制成本計劃，并在此基礎(chǔ)上進行項目成本分析。房地產(chǎn)企業(yè)成本控制房地產(chǎn)企業(yè)成本控制是指依據(jù)成本計劃，對成本計劃實施過程中的各項因素進行控制和監(jiān)督，以保證成本計劃得以實施的一種管理活動。房地產(chǎn)企業(yè)通過成本控制使企業(yè)項目成本按照人們事先測算確定的成本水平進行，防止與克服項目過程中損失和浪費現(xiàn)象的發(fā)生，使企業(yè)的人力、物力、財力得到合理利用，以達到節(jié)約各項消耗、降低產(chǎn)品成本、提高經(jīng)濟效益的目的。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以實現(xiàn)成本控制目標(biāo)為出發(fā)點，對房地產(chǎn)企業(yè)整個經(jīng)營活動從項目方案設(shè)計、招投標(biāo)工作、施工階段、結(jié)算階段實施全過程的成本控制，防止產(chǎn)生主觀上的錯誤、客觀上的漏洞。
2.成本核算成本核算是根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)確定的成本核算對象，采用適當(dāng)?shù)某杀居嬎惴椒ǎ凑沾_定的成本項目，嚴格劃分各種費用的界限，并將應(yīng)計入項目成本的生產(chǎn)費用通過一系列的歸集和分配，從而計算出各成本核算對象的總成本和單位成本。房地產(chǎn)企業(yè)進行成本核算既要對施工過程中的實際耗費進行歸集、分配，也要對各種勞動耗費進行信息反饋和控制，通過成本核算，檢查、監(jiān)督、考核預(yù)算和成本計劃的執(zhí)行情況。核算出項目成本，對成本控制的績效以及成本管理水平進行檢查和測量，評價成本管理體系的有效性，進而研究如何降低成本，進行持續(xù)改進。房地產(chǎn)企業(yè)成本分析房地產(chǎn)企業(yè)成本主要由材料成本、設(shè)備成本、人工成本、其他費用構(gòu)成，財會部門進行成本分析時，采用專門的分析方法，利用成本核算資料與本期成本計劃、上年同期實際成本、本企業(yè)歷史先進水平、國內(nèi)外同類項目先進水平進行比較揭示成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，提出改進措施，降低成本耗費，提高房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益。
【關(guān)鍵詞】成本管理 弊端 戰(zhàn)略成本管理
目前，在我國社會主義市場經(jīng)濟體制已經(jīng)建立起來的環(huán)境下，現(xiàn)代企業(yè)的主要目標(biāo)是獲得最大利潤，使企業(yè)價值最大化，如何維持并擴大企業(yè)利潤已經(jīng)成為企業(yè)獲得生存與發(fā)展所必需考慮的問題。加大成本管理工作，提高成本管理質(zhì)量，降低企業(yè)運營成本是企業(yè)獲得高額利潤的關(guān)鍵問題，當(dāng)前市場競爭激烈，企業(yè)運營成本過高會導(dǎo)致企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢、產(chǎn)品市場萎縮、利潤下降，最終會導(dǎo)致企業(yè)不能繼續(xù)生存，因此，成本管理工作對企業(yè)的生死存亡是至關(guān)重要的，企業(yè)要在日常的運營中十分重視成本管理，建立成本管理戰(zhàn)略，在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下盡大限度地降低企業(yè)成本。但我國的市場經(jīng)濟體制尚不完善，多數(shù)企業(yè)還沒有建立起現(xiàn)代的企業(yè)管理制度，這也導(dǎo)致企業(yè)在成本管理工作中存在著諸多弊端。
一、我國企業(yè)成本管理所存在的主要問題
(一)成本管理觀念的落后
多數(shù)企業(yè)對成本管理的認識還僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，特別是認為降低成本只存在于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程中，沒有樹立起全面成本管理的理念，不善于從企業(yè)整體方面來進行成本管理。另外，多數(shù)企業(yè)的成本管理也僅限于降低生產(chǎn)成本，沒有考慮到成本的效益問題，只是單純地求的成本的降低，不能應(yīng)用成本效益原則，從而以一定的成本支出來實現(xiàn)更大的效益。
(二)企業(yè)全體員工參與意識落后
傳統(tǒng)上，在我國企業(yè)的成本管理工作中，存在著一種錯誤的意識：僅僅把成本管理看成是企業(yè)財務(wù)部門的工作，降低企業(yè)運營成本是企業(yè)高層人員的職責(zé)，和普通職工無關(guān)，一線員工與成本目標(biāo)制定、成本執(zhí)行、成本監(jiān)督與改進的工作無關(guān)，幾乎不參與企業(yè)成本管理目標(biāo)的制定，只是被動地執(zhí)行企業(yè)高層所制定的工作規(guī)則，現(xiàn)代企業(yè)管理理論認為，只有充分地調(diào)動職工的積極性，使他們在成本管理中最大限度地發(fā)揮作用，對企業(yè)成本管理工作是有極大益處的。但目前我國的企業(yè)中，職工很少參與企業(yè)成本戰(zhàn)略的制定，其成本意識淡漠，職工控制成本的積極性也無法調(diào)動起來，這會在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費，成本管理的力度也會受到削弱。
(三)偏重于企業(yè)內(nèi)部成本管理
對大多數(shù)企業(yè)來說，成本管理僅僅涉及到企業(yè)內(nèi)部，很少有企業(yè)將上游供應(yīng)商和下游銷售商之間的業(yè)務(wù)往來納入到企業(yè)的成本管理工作中去，現(xiàn)代社會的信息技術(shù)高度發(fā)達，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，企業(yè)間的聯(lián)系也更為緊密和方便，企業(yè)在與其他企業(yè)的業(yè)務(wù)往來過程中的成本在企業(yè)的總成本中也占有很大的比例，因此，也應(yīng)將外部的成本納入到企業(yè)的成本管理中進行全面的分析與管理，以從更大程度上降低企業(yè)的運營成本。
二、提高成本管理工作質(zhì)量的對策
(一)改變落后的成本管理理念，加強成本管理
在企業(yè)中建立全方面、全過程的成本管理制度，詳細考察企業(yè)成本發(fā)生過程和環(huán)節(jié)，針對每一項成本支出，都應(yīng)該有詳細的成本管理方法和成本管理責(zé)任制度，將成本管理責(zé)任落實到具體的責(zé)任人，促使企業(yè)所有員工都參與到企業(yè)成本管理中來，“建立起一個從上到下，包括各層次、各部門以及個人在內(nèi)的組織體系。對組織體系內(nèi)的各責(zé)任單位實行責(zé)任成本核算，采取責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，對各責(zé)任單位實行嚴格考核，充分調(diào)動各部門人員的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)全體員工的成本管理意識”。建立企業(yè)全過程的成本管理制度，將傳統(tǒng)的只關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本管理工作向前延伸至材料采購、產(chǎn)品的設(shè)計、試開發(fā)階段，向后延伸至產(chǎn)品銷售階段和售后服務(wù)階段，使企業(yè)的成本管理包括了對采購成本、產(chǎn)品設(shè)計成本、制造成本和營銷、消費者服務(wù)成本的管理。
(二)建立戰(zhàn)略成本管理制度
利用波特教授的價值鏈分析理論，全面、詳細、充分地分析企業(yè)的成本發(fā)生環(huán)節(jié)，加大企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，了解企業(yè)所處行業(yè)的整體競爭情況，從而對企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢有充分的認識，在對企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基礎(chǔ)上，對整個市場的競爭情況和企業(yè)競爭對手進行價值鏈分析，達到知己知彼、洞察全局，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
(三)采取一定的措施保證成本信息的準確性
建立良好的企業(yè)內(nèi)部控制制度，使企業(yè)各項成本費用的支出都能夠及時準確地得到反映，采取措施保證成本信息的可靠性，檢查相應(yīng)的會計資料以合適信息，提高企業(yè)管理者和會計人員的職業(yè)道德，使其提供成本信息能夠有效地服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略決策。加強市場調(diào)查和信息反饋在成本管理中的應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)不斷地提高信息管理的質(zhì)量，使各項成本都能夠得到及時準確地反饋，以利于戰(zhàn)略決策。
市場競爭的全球化、以及買方市場的形成，給經(jīng)營者產(chǎn)生了空前的壓力。業(yè)務(wù)員在前方拼殺搏得一單，卻又擔(dān)心價格太低而賠本攢吆喝，全因當(dāng)前成本心中沒底；市場的生產(chǎn)資料
與成品的價格波動劇烈，由于銷售訂貨或報價已經(jīng)確定，不知道生產(chǎn)出來是否還有盈利。
面對如此市場環(huán)境，企業(yè)急需及時掌握自己生產(chǎn)過程中每個加工單的日成本情況，及時把握銷售訂單的邊際貢獻，以動態(tài)地對經(jīng)營風(fēng)險進行控制。但是傳統(tǒng)的成本會計無法進行很好的支持，因為傳統(tǒng)成本計只能按月獲得歷史成本，當(dāng)前市場即時成本很難獲取，標(biāo)準成本與成本定額制度的建立也多以會計期為調(diào)整時點，沒有相應(yīng)的機制來保證動態(tài)即時成本的獲取。作業(yè)成本制度的構(gòu)建則是解決成本項目結(jié)構(gòu)中，特別是制造費用相關(guān)項目，分配方法的合理性問題，是部分的改進，而且還是建立在歷史成本核算與會計分期為前提的。
二、 動態(tài)成本體系構(gòu)建的訴求
銷售的控制，無論是按單生產(chǎn)還是現(xiàn)貨銷售，在訂單洽談過程中，到底該訂單是否盈利，訂單的盈利能力如何，不是看歷史成本，而是看當(dāng)前市場價立即采購材料進行生產(chǎn)加工該產(chǎn)品是否盈利。對于按單設(shè)計的訂單，還需要根據(jù)實際的bom結(jié)構(gòu)進行成本構(gòu)成分析。
生產(chǎn)的監(jiān)控，對于備貨生產(chǎn)，在成品的價格基本不變的情況下，要充分監(jiān)控生產(chǎn)計劃執(zhí)行過程中，各種生產(chǎn)資料價格變動對制造單成本構(gòu)成的影響。
目前實施動態(tài)成本管理的企業(yè)已不再鮮見，如青島鋼鐵控股集團的“五個日”全控聯(lián)動管理思想與管理模式、天津利豐源達日成本核算管理、江西銅業(yè)集團的成本要素行情分析、東方希望集團飼料類公司的銷售訂單貢獻毛益分析與禁止無邊際貢獻銷售。
以前的成本管理，都建立在會計分期的基礎(chǔ)之上，進行研究與應(yīng)用。突破會計分期的束縛，突出強調(diào)成本對于決策的時效性，即時獲取成本構(gòu)成資料，這就是動態(tài)成本。
三、 如何實施動態(tài)成本
動態(tài)成本區(qū)別于歷史成本，嚴格意義上講動態(tài)成本應(yīng)該是一種即時重置成本，也就是按當(dāng)前市場的材料實際價格與當(dāng)前的工費成本核定的，隨著市場環(huán)境的變化而動態(tài)變化的。在實際成本項目變化不大的情況下，特別是按單定制的需求下，也可以按標(biāo)準成本進行動態(tài)核算分析。
其構(gòu)成應(yīng)該以成本構(gòu)成要素的行情變化登記為基礎(chǔ)，以動態(tài)成本核算為核心，支持是否接單的決策與生產(chǎn)過程的成本監(jiān)控。
圖1：動態(tài)成本的體系結(jié)構(gòu)
四、成本管理進入第四階段
成本管理從傳統(tǒng)的歷史成本核算階段，發(fā)展的以成本預(yù)測、成本核算、成本控制、成本分析等完整程序所構(gòu)成，強調(diào)標(biāo)準成本與定額成本管理的階段，再發(fā)展到為精確期間費用核算為核心的作業(yè)成本階段。但現(xiàn)代企業(yè)管理對成本管理提出了更高的要求，以更精確地指導(dǎo)管理。
圖2：成本管理的發(fā)展階段
為更好地支持管理，提高成本管理對管理支持的時效性，作為成本管理的下一個階段，必將是以動態(tài)成本管理為主題的發(fā)展階段。
【關(guān)鍵詞】建筑工程；成本管理；人力問題；對策
前言：只有進行成本的有效管理才能促進建筑業(yè)的后續(xù)發(fā)展，分析目前建筑工程成本管理存在的人力問題，并提出相應(yīng)的措施，有利于企業(yè)更好地發(fā)展。
1強化建筑工程成本管理的實踐意義
1.1是提升企業(yè)自身發(fā)展?jié)摿Φ闹匾獥l件
傳統(tǒng)的發(fā)展模式，計劃經(jīng)濟的時代早就已經(jīng)告別，市場經(jīng)濟下企業(yè)自身才是決定自身發(fā)展?jié)摿Φ囊?。在市場?jīng)濟日益活躍的今天，建筑企業(yè)的數(shù)量越來越多，我國的一些建筑企業(yè)也相應(yīng)的走出了國門，在這樣一種環(huán)境下，大力提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿κ顷P(guān)鍵。而制約企業(yè)的自身發(fā)展的一系列要素中最重要的就是企業(yè)的成本。企業(yè)的成本是企業(yè)進行日常施工活動的重要條件，只有企業(yè)進行有效的成本管理才能夠使企業(yè)在市場經(jīng)濟中占據(jù)自己的有利地位。
1.2是合理利用社會資源的重要保障
在人類社會的整個發(fā)展過程中社會的資源總是有限的，可以供給建筑單位使用的建筑資源也是有限的，建筑單位必須最大化的使用建筑資源、有效的降低建筑過程中的成本，才能夠?qū)崿F(xiàn)自身利益的最大化，也才能夠促進社會資源的有效利用。這一發(fā)展模式也在本質(zhì)上同目前的節(jié)約型社會相適應(yīng)。只有進行有效的成本管理才能夠促進資源的全面協(xié)調(diào)的可持續(xù)發(fā)展。
1.3是提升我國建筑水平、提升國際形象的重要措施
科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和全球經(jīng)濟水平的進行，國家與國家之間的合作和發(fā)展也不斷地加快和密切。我國的建筑企業(yè)在國際化大環(huán)境中也開始走出去。在這種走出去的環(huán)境下，我國企業(yè)的成本管理成為展示我國建筑企業(yè)水平的一面鏡子。只有建筑企業(yè)進行合理的成本管理，才能夠給世界上其他國家的人民留下好的映像。
2現(xiàn)階段建筑工程成本管理中人力問題分析
2.1在建筑施工的過程中沒有能夠樹立成本管理的理念
雖然我國的建筑項目工程量在總體上來說很大，但是我國的建筑企業(yè)在規(guī)模和技術(shù)施工水平上都存在著很大的差異。就發(fā)展到目前來說一些大型的建筑單位都已經(jīng)能夠意識到對建筑工程成本進行管理的重要性，也都采取了一些有效的措施來控制建筑工程施工過程中的成本，從而實現(xiàn)了自身的發(fā)展。但是更多的小企業(yè)目前還沒有一種成本管理的理念，在市場經(jīng)濟的大潮中，很多建筑施工單位還是盲目的進行施工，憑借自身的發(fā)展經(jīng)驗進行建筑施工活動，沒有能夠樹立起成本管理的理念，這也是很多建筑企業(yè)不能夠存活下去的原因。
2.2成本管理沒有能夠把握動態(tài)化發(fā)展原則
自從中國加入國際社會以來，經(jīng)濟水平日益增長，國內(nèi)的發(fā)展環(huán)境也不斷地變化著。我國的建筑行業(yè)具有悠久的歷史，具有我國的自主特色，這是我國建筑行業(yè)的優(yōu)點。但是，在筆者的調(diào)查過程中筆者發(fā)現(xiàn)，我國有關(guān)的企業(yè)雖然進行了成本管理但是明顯的顯示出同時代產(chǎn)生的不適應(yīng)。之所以存在著這種不適應(yīng)現(xiàn)象的原因就在于我國的建筑施工企業(yè)一直以來都以靜態(tài)性的方法把握在施工過程中與成本有關(guān)的系列要素。時代總是處于一種發(fā)展的過程中，如果只是一味地依靠過去的成本管理數(shù)據(jù)和要素進行管理，難免會導(dǎo)致同時代的斷裂。
2.3缺乏有效的成本管理審核獎懲、監(jiān)督機制
在整個施工的過程中離不開成本的有效管理，而成本管理是一個由人為因素構(gòu)成的基本活動。在施工單位的發(fā)展過程中進行成本管理離不開相關(guān)的財務(wù)管理人員對企業(yè)成本的有效核算和管理。作為管理主體的人員都需要一定的獎懲措施才能夠提升工作的積極性和認真程度，而目前最缺乏的就是獎懲制度。而且作為管理部門本身不受到監(jiān)督，導(dǎo)致財務(wù)管理人員在施工過程中疏于成本管理，給企業(yè)的發(fā)展帶來了損害。然而，在目前的環(huán)境下，這些人員通常都沒有能夠進行有效的追責(zé)，對成本管理優(yōu)秀的人員也沒有進行獎勵，降低了他們工作的積極性。
2.4成本管理人才的缺乏
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，建筑工程成本也在不斷增加，這不僅僅是數(shù)量增加，成本的范圍和內(nèi)容也在增多，但是，很多管理人員并沒意識到這些問題，只遵循以往的成本管理或模式進行預(yù)測或管理，這遠遠不符合經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律，也不利于建筑業(yè)的成本控制。
3強化建筑工程成本管理人力的相應(yīng)對策
3.1積極進行市場調(diào)查，及時更新有關(guān)的數(shù)據(jù)信息
在建筑工程的進行過程中，市場總是不斷地變化的。因此，在市場變化的今天，建筑企業(yè)應(yīng)該指派專門的管理人員進行市場的資源調(diào)查。在資源調(diào)查的過程中要學(xué)會使用先進的計算機統(tǒng)計技術(shù)，必要時可以設(shè)置成共享，建立區(qū)域互利共贏制度。根據(jù)市場的環(huán)境變化及時統(tǒng)計有關(guān)的成本信息，從而提供給公司的決策層，能夠幫助建筑單位在建筑施工過程中能夠合理的進行成本管理控制。
3.2提升微小企業(yè)的成本管理意識，提高微小型建筑企業(yè)的競爭力
國家近些年來也不斷地強調(diào)提升微小企業(yè)的競爭力，給這些微小企業(yè)在政策上一些支持。但是，說到底這些微小企業(yè)的發(fā)展還取決于自身的成本管理。在微小企業(yè)日益活躍的今天，如何憑借微小企業(yè)的活力，促進其自身的發(fā)展關(guān)鍵就在于進行有效地成本管理。在微小企業(yè)的發(fā)展過程中，國家有關(guān)部門應(yīng)該加大宣傳力度，引導(dǎo)微小建筑企業(yè)進行自身的成本管理，在工程施工環(huán)節(jié)貫徹落實成本管理政策。
3.3建立有效的監(jiān)督體系和獎懲機制
在施工單位的發(fā)展過程中進行成本管理離不開相關(guān)的財務(wù)管理人員對企業(yè)成本的有效核算和管理。作為管理主體的人員都需要一定的監(jiān)督措施才能夠提升工作的積極性和認真程度，避免一些低級錯誤的發(fā)生。因此，在建筑施工過程中應(yīng)該建立專門的監(jiān)督體系，加大對成本管理人員的正當(dāng)性和準確性的監(jiān)督，及時通報有關(guān)的監(jiān)督結(jié)果。對于成本管理的優(yōu)秀人員在建筑工程結(jié)束后可以進行物質(zhì)獎勵，提升工作的積極性、同時，對于成本控制水平較低的人員應(yīng)該進行懲罰或者積極引導(dǎo)他們進行培訓(xùn)，提高成本管理水平。
3.4提高管理人員的素質(zhì)
對于成本管理的人員，要結(jié)合當(dāng)時經(jīng)濟背景和發(fā)展動態(tài)及相關(guān)政策，定時進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高在成本管理方面的認知，同時，還要結(jié)合工作實際，進行相關(guān)的匯總和分析，不斷地提升自身業(yè)務(wù)水平。
3.5提高全員成本管理與控制能力，管好工、料、機
不斷的通過學(xué)習(xí)、工作、總結(jié)、分析等途徑在項目的施工過程中不斷的提高全員的成本管控的能力，在學(xué)習(xí)時加強領(lǐng)會、在工作中準確的運用、在過程中不斷的總結(jié)，分析工作的得失、找出各店的優(yōu)劣，不斷完善來提高管控能力，在過程中做好各種記錄，特別是原始記錄，例如工費的多少、勞務(wù)數(shù)量的變化、臺班的消耗、材料的領(lǐng)用、使用、損耗、節(jié)超等等，根據(jù)原始記錄進行匯總，找出其相應(yīng)的特點和規(guī)律，以便在后續(xù)的工作中不斷的提高，在提高業(yè)務(wù)能力的同時，要不斷的提高全體人員的生活能力、社交能力等，都對工作是有利的。管控能力提高了才能管好工、料、機，工、料、機的成本占了項目施工絕大多數(shù)的成本，是管控中重中之重。
4總結(jié)
建筑工程實施的過程中離不開相關(guān)的人工、材料的、設(shè)備等的使用，這寫物質(zhì)性和非物質(zhì)性資源都是建筑工程施工中的成本。只有正確地進行成本管理才能夠保障企業(yè)能夠以最合適的方式施工、才能最有效率的使用社會資源，從而進一步推動建筑行業(yè)的發(fā)展。
參考文獻：
[1]王冬陽.建筑工程項目成本管理研究[D].東北大學(xué)，2009.
[2]葉義.計算機技術(shù)在建筑工程成本管理中的運用[D].上海交通大學(xué)，2008.
[3]李競.Z公司項目成本管理問題研究[D].重慶大學(xué)，2008.
關(guān)鍵詞：裝飾企業(yè)；財務(wù)管理；成本管理；問題
Abstract: Along with our country decorates the market competition turns white-hot, decoration enterprise survival and development is facing a new challenge, wants to be in market competition remain invincible, must strengthen the financial cost management. This article from the financial and cost management problems, put forward a few improve decoration enterprise financial cost management measures.
Key words: decoration enterprises; financial management; cost management; problem
中圖分類號：F279.23
前言：建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占有重要的地位，建筑企業(yè)的財務(wù)管理對建筑企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。隨著我國財政政策的變化，尤其是受到銀行金融企業(yè)的貸款限制，全國各地建筑房地產(chǎn)市場開始陷入困境，市場競爭越來越激烈，整個行業(yè)進入了新一輪的洗牌階段。裝飾業(yè)是建筑業(yè)的一個分支，要想在強手林立的裝飾行業(yè)生存，重視財務(wù)管理工作是不可忽視的。
一、當(dāng)前建筑裝飾工程財務(wù)成本管理存在的問題
1、成本管理的意識落后
意識角度來看，工程成本管理應(yīng)該是一個全員參與全過程的管理。從裝飾企業(yè)管理層面來說，部分企業(yè)沒有從企業(yè)管理層面加以控制，由于裝飾工程推行項目法施工，各工程項目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法對工程成本施加影響。對于項目部而言，由于深受合同條款的約束，在保證工程生產(chǎn)方面易達成共識，對工程成本及項目盈虧卻無暇顧及。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化，盲目地趕工期要進度，就會造成工程成本的額外增加，效益向生產(chǎn)低頭的現(xiàn)象發(fā)生。
2、內(nèi)部成本管理
從項目部內(nèi)部成本管理層面來說，內(nèi)部分工缺乏協(xié)調(diào)與溝通合作，部門之間以為成本管理是財務(wù)部門的事，技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，施工人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、虧損嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費及機械費用的增加；如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加；如果技術(shù)人員采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使工程成本增大。
3、應(yīng)變能力差，缺乏競爭意識
近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，裝飾市場招標(biāo)競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少裝飾企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；還有的裝飾企業(yè)不計成本盲目發(fā)展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。
4、 成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要
4.1 預(yù)算成本
根據(jù)施工圖計算的工程量和預(yù)算單價確定的工程預(yù)算成本，反映了為完成工程裝修任務(wù)所需的直接費用和間接費用，這也是工程裝修項目合同簽訂的直接依據(jù)。
4.2 實際成本
項目在施工生產(chǎn)過程中實際發(fā)生的生產(chǎn)費用支出的總和。
4.3 目標(biāo)成本
按施工預(yù)算確定工程項目的目標(biāo)成本，目標(biāo)成本是在裝飾工程項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下合理組織施工、充分挖掘潛力、加強管理經(jīng)濟核算的基礎(chǔ)上預(yù)先確定的。
由于缺乏工程項目成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，只靠制度被動地沒有預(yù)控地投入。一旦反映在財務(wù)帳面上，成本失控已是既成事實。這種管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。
二、健全完善企業(yè)財務(wù)成本管理的幾點優(yōu)化措施
1、發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督控制職能，完善財務(wù)內(nèi)部控制制度建設(shè)。
一般裝飾企業(yè)的內(nèi)部控制制度包括投資籌資的申請審批制度、人工預(yù)算制度、材料管理制度（包括材料的計劃、招標(biāo)、采購驗收、出入庫及款項申請審批支付等）、費用預(yù)算制度、備用金的審批報銷制度及目標(biāo)成本責(zé)任制等，完善公司的內(nèi)部控制制度就是要完善這一系列的申請審批報銷制度。
裝飾企業(yè)財務(wù)管理中的一個根本問題就是要盡量“開源節(jié)流”。最好的成本控制方法就是要建立有效的內(nèi)部控制制度。而內(nèi)部控制制度說準了就是要控制人的貪婪的源頭，遏止住這些貪婪的機會?？刂频母締栴}就是要做好財務(wù)管理內(nèi)部的控制制度建設(shè)，同時在實施過程中不斷完善改進。
2、推行全面預(yù)算標(biāo)準，完善以財務(wù)管理為中心的管理體制。
適應(yīng)市場要求，根據(jù)裝飾企業(yè)的特點和市場信息，提出財務(wù)預(yù)算，有計劃、有步驟地實施財務(wù)決策，使財務(wù)管理從被動和機械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財。通過預(yù)算管理，發(fā)揮各級預(yù)算分管部門和預(yù)算責(zé)任單位的職能作用，對預(yù)算期內(nèi)的全部投入和產(chǎn)出所反映的收入、成本、費用、盈利和財務(wù)狀況，逐級編制全面預(yù)算，分級實施控制并嚴格考核，從而最優(yōu)地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。使現(xiàn)在財務(wù)管理的事后反映變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中控制和事后考評，變結(jié)果控制為過程控制；通過實行全員、全過程和全方位控制，在企業(yè)內(nèi)部形成控制網(wǎng)絡(luò)，橫向到邊、縱向到底、逐點聯(lián)動，使企業(yè)經(jīng)營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。通過財務(wù)預(yù)測和決策，確定財務(wù)管理目標(biāo)與相應(yīng)的實施方案，為財務(wù)計劃的編制與執(zhí)行打下基礎(chǔ)。
3、樹立全員成本管理意識，實現(xiàn)成本最低化
首先，裝飾企業(yè)要從實際出發(fā)，編制最佳的工作流程，制定相應(yīng)的崗位職責(zé)，定期對職員進行培訓(xùn)；加強流程化團隊建設(shè)，在管理上不斷總結(jié)、改進，以實現(xiàn)全面成本控制。其次，要嚴格考察和慎重選擇勞務(wù)隊伍，嚴格執(zhí)行勞務(wù)合同，建立公司合同標(biāo)準工時定額和材料損耗定額，合理安排施工工序，防止窩工，提高勞動效率；防止預(yù)算外用工，實行“工完場清”制度，建立部門業(yè)績考評制度，實行有獎有罰。
4、完善財務(wù)預(yù)算管理
財務(wù)預(yù)算的編制，對財務(wù)目標(biāo)實行綜合衡量，將目標(biāo)分工到各部門、各責(zé)任人，并通過財務(wù)預(yù)算來制約企業(yè)的財務(wù)行為，保障企業(yè)各項計劃得到完成。企業(yè)新建投資項目的財務(wù)預(yù)算，重點為投資預(yù)算，包括投資項目目標(biāo)總預(yù)算、現(xiàn)金流出量的計劃、資金籌集計劃、可行性分析，在財務(wù)管理制度中，確立決策程序及預(yù)算控制方法，堅持企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，重點為盈利，包括銷售成本預(yù)算、費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、盈利目標(biāo)預(yù)算，要進行重點監(jiān)控的是費用預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。為了更好的控制費用，對被管理的企業(yè)或單位要實行費用支出預(yù)算控制；經(jīng)營性現(xiàn)金流入量和流出量是現(xiàn)金流量預(yù)算的重點，企業(yè)應(yīng)嚴格遵守“收支兩條線”，保證資金回籠，提升資金的應(yīng)用效率。經(jīng)濟效益最大化是企業(yè)的最終目標(biāo)，成本控制的一切工作全是為了效益，一旦確定工程裝飾項目的價格，最終效益的決定因素就會是項目成本。裝修項目成本只有穩(wěn)健地控制住，才能打開利潤空間，那么，這個現(xiàn)代企業(yè)所共同追求的目標(biāo)企業(yè)價值最大化才能實現(xiàn)。
5、加強應(yīng)收賬款的管理
應(yīng)收拖欠款是裝飾企業(yè)普遍存在的老問題。對于承包工程，在進行事前可行性論證時，要考慮建設(shè)單位是否有可靠的工程資金來源，并根據(jù)建設(shè)單位以前的資信情況評價其資信程度。項目經(jīng)辦人應(yīng)根據(jù)合同約定的付款時間積極催收工程款，以免因建設(shè)單位按合同付款不及時造成工程項目墊資現(xiàn)象的發(fā)生；工程裝修項目結(jié)束時一般都有5%的質(zhì)保金，質(zhì)保期滿時，往往因建設(shè)單位在此期間自行維修產(chǎn)生了維修費用而只能部分收回或收不回來，從而導(dǎo)致這部分應(yīng)收賬款長期掛賬而無法沖減，對此項目經(jīng)辦人應(yīng)積極主動地盡最大努力索要維修原始單據(jù)及催要工程尾款。
