發(fā)布時間：2023-04-06 18:40:37
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的項目管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
不同項目之間的發(fā)展目標要和企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標相契合，這就需要企業(yè)在開展不同的項目時，要明確各自項目的實現(xiàn)目標。這不僅要求企業(yè)管理人員能夠擁有各自的目標，還要在方便項目檢查的基礎(chǔ)上制定一些階段性目標。項目的管理人員可以根據(jù)項目的具體實施情況和目標的完成效果，來對各自的項目經(jīng)理進行考核。對于為鐵路工程實施提供零部件的加工企業(yè)來說，就是經(jīng)理層對不同部門、車間管理人員的考核，而這些部門、車間的管理人員還要對相關(guān)技術(shù)和生產(chǎn)人員進行更深層次的考核，這主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量上以及是否符合行業(yè)內(nèi)的具體生產(chǎn)標準等問題上。
2組織的靈活性
一般的組織管理方式是企業(yè)按照不同的分工和專業(yè)，將管理人員和技術(shù)組合在不同的職能部門內(nèi)，這就需要企業(yè)能夠制定針對不同職能的具體組合管理模式。對于從事鐵路零部件的機械加工企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部的部門包括生產(chǎn)部門、市場部門、管理部門等，這些部門之間都具備著明確的分工。采用這種管理模式可以保證每一個部門中的工作人員長期地固定在一個崗位上。但與此同時，這種管理模式也存在一個明顯的問題，那就是缺乏很好的靈活性，當這些人員接觸到其他部門的工作或是一些不確定的任務(wù)時，就不能很好地勝任、完成上級領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)。而采用項目組合管理這種模式打破了傳統(tǒng)意義上的固定模式，根據(jù)項目的具體要求進行資源的整合和組織，將項目看作是一個組織單元。采用這種新型的管理模式可以根據(jù)項目本身的生命周期和不同階段的實際需要來進行多部門項目成員和工作人員的組織和分配，使之為同一個項目目標共同工作。當項目完成后，項目的組織就會被解散，項目人員可以根據(jù)自身的工作需要投入到其他的項目中。
3實現(xiàn)了對于復(fù)雜問題的攻關(guān)
項目管理工作自身具有的獨立性、集成性，給其財務(wù)管控工作帶來一定的困難。而一旦在制度建設(shè)、落實措施等方面沒有行之有效的方法，那么往往項目管理中的財務(wù)管控工作難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，無法真正擔(dān)負起保駕護航的職能。
(一)財務(wù)管控工作的非全程性
財務(wù)管控的性質(zhì)決定了其應(yīng)當從項目立項之初就應(yīng)當進入項目管理之中，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。但在不少企業(yè)中，往往由于對財務(wù)管控認識的不到位，導(dǎo)致財務(wù)管控與項目管理工作本末倒置。往往一些企業(yè)在項目立項之后才開始設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)管控制度，來實現(xiàn)項目管理目標。而對于項目立項之前的財務(wù)風(fēng)險分析、財務(wù)信息決策輔助等工作給予的關(guān)注不夠，導(dǎo)致財務(wù)管控的非全程性，影響項目管理的風(fēng)險防范工作的開展。
(二)財務(wù)數(shù)據(jù)整合的非規(guī)范性
財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性、時效性決定了財務(wù)監(jiān)控的質(zhì)量。但在現(xiàn)行制度中，財務(wù)數(shù)據(jù)信息往往以月為單位進行核算，月底由項目建設(shè)各部門上報資金流量和支出情況，而后又財務(wù)部門進行分析和核算來監(jiān)督資金流動情況。而一些市場的變化是具有動態(tài)性的，這種按月來監(jiān)管的制度具有很大的時間滯后性，一些問題如果能夠及時發(fā)現(xiàn)是可以得到解決的，但由于時間差造成了不可彌補的問題。
(三)成本控制工作的非嚴肅性
財務(wù)監(jiān)控的重要目的是控制項目建設(shè)成本。而控制成本就需要對項目成本進行有效核實，及時預(yù)測項目建設(shè)可能發(fā)生的變化來及時調(diào)整預(yù)算編制。但一些企業(yè)由于制度建設(shè)不健全，制度執(zhí)行不嚴格，導(dǎo)致其成本核算往往具有極大的隨機性，項目管理者隨意更改預(yù)算計劃等問題時有發(fā)生，影響了成本的控制。
二、實現(xiàn)項目管理中財務(wù)管控優(yōu)質(zhì)高效的意見建議
針對當前項目管理中的財務(wù)管控工作的現(xiàn)狀與存在的問題，筆者認為提升財務(wù)管控質(zhì)量，首先應(yīng)當將財務(wù)管控的地位進一步強化，在制度建設(shè)、技術(shù)更新等方面做好工作。
(一)轉(zhuǎn)變觀念，實現(xiàn)財務(wù)管控全過程
無論是企業(yè)決策者，還是項目建設(shè)負責(zé)人員都必須樹立風(fēng)險意識，從項目立項之初就應(yīng)當實現(xiàn)財務(wù)管控的全過程。而不是當前項目開工了，才開始實現(xiàn)監(jiān)管。一是項目建設(shè)前，加強風(fēng)險預(yù)測。財務(wù)部門要在立項前對項目預(yù)算進行有效核算，從而為項目立項決策提供支持。財務(wù)人員作為企業(yè)資金的管理者，應(yīng)當從投資與回報的角度，考量企業(yè)財務(wù)計劃與資金能夠支持項目建設(shè)，特別是在外部融資等方面充分考慮企業(yè)資源，確保企業(yè)整體財務(wù)安全，降低財務(wù)風(fēng)險。二是項目建設(shè)中，實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督。能夠及時對各類財務(wù)數(shù)據(jù)進行匯總、分析，及時發(fā)現(xiàn)和處理出現(xiàn)的財務(wù)問題，確保項目建設(shè)順利。財務(wù)部門要加強與項目管理部門的配合，及時對項目進行工程決算審計，將項目建設(shè)成本、費用以及資產(chǎn)進行分類收集管理，移交項目管理部門，為其工作開展做好依據(jù)，突出對現(xiàn)金流量的控制，及時按照合同要求支付和收攏資金。三是項目完成后，完成財務(wù)決算。項目完成后，及時進行項目決策，對資金收支情況、成本控制情況及時核算，并提交企業(yè)完成項目管理審核。并檢驗評估銷售、采購部門的運作情況，為企業(yè)高層決策提供準確數(shù)據(jù)支撐。
(二)豐富手段，實現(xiàn)財務(wù)管控全時限
項目建設(shè)風(fēng)險從其立項之初就一直存在，特別是在市場變化劇烈以及各類不確定因素大量存在的情況下，項目建設(shè)風(fēng)險是每個項目管理工作都必須正視的問題。對此，一方面，全面搜集財務(wù)信息。財務(wù)部門要將項目建設(shè)過程中的項目清單作為成本核算的基礎(chǔ)，詳細搜集和整理相關(guān)的財務(wù)信息，便于及時獲取成本數(shù)據(jù)，為項目管理提供支持。另一方面，建立項目跟進機制。做好項目費用跟蹤機制的建立，根據(jù)項目規(guī)模和內(nèi)容，來制定不同的管理體制，實現(xiàn)財務(wù)管控的全時限。同時要加強財務(wù)數(shù)據(jù)反饋的及時性，實現(xiàn)財務(wù)管控與項目管理的同步化。特別是要建立完善的項目管理財務(wù)體系，實現(xiàn)以項目管理人為中心，相關(guān)部門為主體的管理體制，明確相關(guān)人員與部門的職責(zé)，制定項目管理責(zé)任制度，用項目成本控制項目建設(shè)，用預(yù)算編制核算項目執(zhí)行，及時完成項目成本核算和審計。
(三)加強監(jiān)管，實現(xiàn)財務(wù)管控全要素
對2012年度進行手術(shù)康復(fù)的828份手術(shù)備案表進行編號，按項目醫(yī)療文書書寫要求及項目特殊書寫要求進行整理內(nèi)容、粘貼照片，一式兩份裝訂備用。并安排專人對項目手術(shù)備案表進行質(zhì)控。
2結(jié)果
(1)手術(shù)經(jīng)過描述與疾病診斷不相符;
(2)疾病診斷名稱簡化不規(guī)范;
(3)患兒基本資料書寫錯誤;
(4)手術(shù)備案表返回不及時，導(dǎo)致手術(shù)備案表不能及時回收上報，影響統(tǒng)計工作;
(5)手術(shù)備案表首頁書寫不仔細，流于形式，填寫錯誤、項目張冠李戴;
(6)照片問題:術(shù)前、術(shù)后照片的背景雜亂，術(shù)前、術(shù)后照片提供不規(guī)范，局部照片未露出拆線的切口，不符合要求。
3應(yīng)對措施
注重思想教育，強化醫(yī)師執(zhí)業(yè)過程中的法律、法規(guī)意識，讓醫(yī)師清楚認識到其所書寫的病歷是具有法律效力的文本，最重要的處理醫(yī)療糾紛的證據(jù)。通過以《醫(yī)療事故處理條例》、《中華人民共和國執(zhí)業(yè)醫(yī)師法》等法律、法規(guī)的學(xué)習(xí)，“典型案例”的教育，從而加強醫(yī)師的意識，完善病歷的書寫，提高病歷書寫質(zhì)量。加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，提高醫(yī)師的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力。特別是加強崗前培訓(xùn)，這對提高醫(yī)師的意識、業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力都有很大的幫助。在醫(yī)院的日常工作中，請專家或聯(lián)網(wǎng)好醫(yī)生網(wǎng)站開展《病歷書寫基本規(guī)范》等系列講座、培訓(xùn)。加強病案質(zhì)量監(jiān)控，形成常態(tài)化，提高病歷書寫質(zhì)量。
(1)醫(yī)院業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重視，成立病案質(zhì)量管理委員會，定期檢查病歷質(zhì)量，病歷中有復(fù)制粘貼的內(nèi)容，主管醫(yī)師根據(jù)自己所管患者的具體情況進行修改，使得病歷達到規(guī)范要求。
(2)質(zhì)控的醫(yī)師認真檢查每一份出科病歷，查出問題及時糾正，層層把關(guān)，嚴抓環(huán)節(jié)質(zhì)量控制。
(3)醫(yī)療項目的術(shù)前、術(shù)后照片應(yīng)指派專人，按照項目的要求暴露手術(shù)區(qū)域，患者全身照片的背景不要有雜亂物品擺放。
1．1管理制度不完善
房屋建筑工程項目管理是一項復(fù)雜的工作，必須要結(jié)合工程實際情況，對每項環(huán)節(jié)管理工作進行詳細分工，由專業(yè)人員負責(zé)項目管理。但是，現(xiàn)在存在嚴重的權(quán)責(zé)部分情況，管理制度并不完善，沒有制定有效的激勵與懲罰制度，無法調(diào)動起管理人員的積極性。例如不存在項目管理工作的績效考核，部分單位即便是考核，也沒有將其應(yīng)用到工作中，項目管理考核評價完全由項目進程來決定，一旦項目完成員工的考核評價也完成，對于工程建設(shè)過程中存在的各種管理問題，沒有進行責(zé)任追究，久而久之就會打擊管理人員的積極性，降低工程項目管理效率［2］。缺乏必要的獎懲制度，不能充分調(diào)動員工積極性，嚴重影響管理工作的開展效率。
1．2施工質(zhì)量管理不合理
很多施工單位，在工程建設(shè)過程中將獲取經(jīng)濟效益放在首位，沒有結(jié)合工程特點來確定施工技術(shù)以及施工工藝，最終導(dǎo)致施工技術(shù)以及信息管理系統(tǒng)與現(xiàn)實不符，或者是工程施工管理意識淡薄，沒有對施工記錄、儲存以及分析等進行記錄。項目管理工作不完善，對工程施工質(zhì)量管理不合理，例如工程施工重點、薄弱以及隱蔽工程管理不當，沒有對此類環(huán)節(jié)施工質(zhì)量進行檢查，導(dǎo)致工程存在很多安全隱患。另外，我國房屋建筑工程施工人員大部分都是農(nóng)民工，無論是專業(yè)知識還是技能都比較低，并且其施工時基本上都是隨機分配，對施工工藝流程要求不清楚，施工技術(shù)不到位，例如混凝土施工裂縫控制處理不當，防滲施工技術(shù)不到位，最終導(dǎo)致房屋建中衛(wèi)生間、浴室等防滲施工不到位，使用后存在嚴重的滲漏問題。施工工序管理不當也是項目施工質(zhì)量管理比較常見的一個問題，例如對于軟土地基施工不當，將會影響到整個建筑的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性與牢固性。
1．3施工要素處理不當
對于房屋建筑工程中施工質(zhì)量、成本以及進度等要素管理不當，也是項目管理中的亟需解決的問題之一。如果三要素之間關(guān)系不明確，將管理重點放在施工質(zhì)量，而忽視了對施工成本以及施工進度的控制，將會直接影響到工程施工工期。在項目管理中，沒有對施工質(zhì)量、成本以及進度等進行統(tǒng)籌管理，將成本作為管理重點，施工材料以此充好，施工過程中偷工減料，這都會直接反應(yīng)到施工質(zhì)量上，增加了建筑不安全因素。又或者施工單位將進度作為首要因素，施工過程中超趕工期，忽略的對施工成本與質(zhì)量的管理，很可能會使得成本超出預(yù)算，或者是施工質(zhì)量不滿足相關(guān)要求。
2房屋建筑工程項目管理改進措施
2．1完善管理制度
制度是保證管理工作順利進行的前提與基礎(chǔ)，管理部門應(yīng)結(jié)合工程建設(shè)需求不斷完善管理制度。首先，制定獎勵制度。對項目管理考核工作進行細化，嚴格按照考核標準進行評價管理，并針對考核結(jié)果對管理人員進行相應(yīng)的獎懲。例如管理效率良好的人員，應(yīng)給與精神與物質(zhì)上的獎勵，將其績效考核與工資待遇掛鉤，不斷提升管理人員的主觀能動性。其次，建立嚴謹?shù)膽土P制度。如果只是對項目管理工作進行獎勵，就會放任部分不作為人員渾水摸魚，導(dǎo)致項目管理工作中出現(xiàn)更多管理漏洞。因此，必須要完善處罰制度，對于管理不合格的人員，應(yīng)進行經(jīng)濟以及降職等處罰，使其認識到嚴格進行項目管理的重要性。最后，執(zhí)行責(zé)任到身制度。即將房屋建筑工程項目管理進行分解，做到責(zé)任到身，將工程施工質(zhì)量與管理人員績效掛鉤。對于管道不當而導(dǎo)致項目反復(fù)整改甚至返工的，對其負責(zé)人進行懲罰，以此來提升項目管理效率。
2．2制定合理施工方案
施工策劃方案是房屋建筑工程項目管理的重要環(huán)節(jié)，只有以科學(xué)合理的施工策劃方案為基礎(chǔ)，才能夠進一步提升項目管理質(zhì)量與效率。首先，明確施工工序。管理部門應(yīng)以施工策劃方案為基礎(chǔ)，明確施工質(zhì)量管理方向，并在管理過程中不斷修正管理方向，明確施工工序，將項目管理落實到位。其次，加強施工材料管理。做好材料進場以及存放管理，確保質(zhì)量合格的材料進場后不會受到環(huán)境以及其他因素的影響。在對施工材料以及設(shè)備管理時，應(yīng)將其與建成產(chǎn)品質(zhì)量與管理績效結(jié)合，對于項目管理中存在的材料以次充好的不良行為進行有效遏制。
2．3明確項目管理要素
明確施工質(zhì)量、成本以及進度之間的關(guān)系，并對三要素進行協(xié)調(diào)管理。首先，施工質(zhì)量管理。以工程施工質(zhì)量為管理中心，并對施工成本與進度進行有效管理，對于成本的降低以及進度的提前都必須要以滿足施工質(zhì)量要求為基礎(chǔ)［3］。其次，綜合管理。即對三要素進行協(xié)調(diào)管理，無論是哪一方面作為管理重點，都必須要結(jié)合其他兩方面的施工要求。例如以施工進度為中心，如果想要趕超工期，就需要做好施工質(zhì)量保障管理，并做好成本投入的計算，確保不會影響到整個工程的順利進行。
3結(jié)束語
一個完整的ERP項目通常包括三大階段：需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實施；在系統(tǒng)實施階段又可細分為實施計劃、業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行、運行后評估五個主要步驟。項目管理圍繞整個ERP項目的全過程，對項目的立項授權(quán)、需求分析、軟硬件的評估選擇，以及系統(tǒng)的實施進行全面的管理和控制。一個典型的ERP項目管理循環(huán)通常包括：項目開始、項目選型、項目計劃、項目執(zhí)行、項目評估及更新和項目完成六項主要內(nèi)容。
1.項目開始
項目開始階段主要針對ERP項目的需求、范圍和可行性進行分析，制定項目的總體安排計劃，并以“項目合同”的方式由企業(yè)與ERP項目咨詢公司確定項目責(zé)任和授權(quán)。在項目開始階段進行的項目管理主要包括以下內(nèi)容：
需求評估對企業(yè)的整體需求和期望作出分析和評估，并據(jù)此明確ERP項目成果的期望和目標。項目范圍定義在明確企業(yè)期望和需求的基礎(chǔ)上，定義ERP項目的整體范圍。
可行性分析根據(jù)項目的期望和目標以及預(yù)計項目的實施范圍，對企業(yè)自身的人力資源、技術(shù)支持等方面作出評估，明確需要為配合項目而采取的措施和投資的資源。項目授權(quán)由企業(yè)與ERP項目咨詢公司簽訂ERP項目合同，明確雙方職責(zé)，并由企業(yè)根據(jù)項目的需要對咨詢公司進行項目管理的授權(quán)。
2.項目選型
在明確了項目的期望和需求后，系統(tǒng)選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇合適的軟件系統(tǒng)和硬件平臺。系統(tǒng)選型的一般過程為：
篩選候選供應(yīng)商項目咨詢公司根據(jù)企業(yè)的期望和需求，綜合分析評估可能的候選軟硬件供應(yīng)商的產(chǎn)品，篩選出若干家重點候選對象。候選系統(tǒng)演示重點候選對象根據(jù)企業(yè)的具體需求，向企業(yè)的管理層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門作針對性的系統(tǒng)演示。
系統(tǒng)評估和選型項目咨詢公司根據(jù)演示結(jié)果對重點候選對象的優(yōu)勢和劣勢作出詳細分析，向企業(yè)提供參考意見；企業(yè)結(jié)合演示的結(jié)果和咨詢公司的參考意見，確定初步選型，在經(jīng)過商務(wù)談判等工作后，最終決定入選系統(tǒng)。
在項目選型階段的主要項目管理工作是進行系統(tǒng)選擇的風(fēng)險控制，包括：正確全面評估系統(tǒng)功能，合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求，綜合評價供應(yīng)商的產(chǎn)品功能和價格、技術(shù)支持能力等因素，以及避免在系統(tǒng)選型過程中可能出現(xiàn)的賄賂舞弊等行為。
3.項目計劃
項目計劃階段是ERP項目進入系統(tǒng)實施的啟動階段，主要進行的工作包括：確定詳細的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風(fēng)險、制定項目實施的時間計劃、成本和預(yù)算計劃、人力資源計劃等。
確定詳細的項目范圍對企業(yè)進行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談，了解用戶的詳細需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細范圍。
定義遞交的工作成果企業(yè)與實施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結(jié)束時需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。評估實施的主要風(fēng)險由實施咨詢公司結(jié)合企業(yè)的實際情況對實施系統(tǒng)進行風(fēng)險評估，對預(yù)計的主要風(fēng)險采取相應(yīng)的措施來加以預(yù)防和控制。制定項目的時間計劃在確定詳細的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預(yù)計的主要風(fēng)險的基礎(chǔ)上，根據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃，編制詳細的實施時間安排。
制定成本和預(yù)算計劃根據(jù)項目總體的成本和預(yù)算計劃，結(jié)合實施時間安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預(yù)算控制計劃。
制定人力資源計劃確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員；對用戶方面參與實施的關(guān)鍵人員，需要對其日常工作作出安排，以確保對實施項目的時間投入。
4.項目執(zhí)行
項目執(zhí)行階段是實施過程中歷時最長的一個階段，貫穿ERP項目的業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行三個步驟中。實施的成敗與該階段項目管理進行的好壞休戚相關(guān)。在項目執(zhí)行階段進行的項目管理的主要內(nèi)容包括：
實施計劃的執(zhí)行根據(jù)預(yù)定的實施計劃開展日常工作，及時解決實施過程中出現(xiàn)的各種人力資源、部門協(xié)調(diào)、人員溝通、技術(shù)支持等問題。時間和成本的控制根據(jù)實施的實際進度控制項目的時間和成本，并與計劃進行比較，及時對超出時間或成本計劃的情況采取措施。實施文檔對實施過程進行全面的文檔記錄和管理，對重要的文檔需要報送項目實施領(lǐng)導(dǎo)委員會和所有相關(guān)的實施人員。
項目進度匯報以項目進度報告的形式定期向?qū)嵤╉椖康乃腥藛T通報項目實施的進展情況、已經(jīng)開展的工作和需要進一步解決的問題。項目例會定期召開由企業(yè)的項目領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)以及實施咨詢?nèi)藛T參加的項目實施例會，協(xié)調(diào)解決實施過程中出現(xiàn)的各種問題。
會議紀要對所有的項目例會和專題討論會等編寫出會議紀要，對會議作出的各項決定或討論的結(jié)果進行文檔記錄，并分發(fā)給與會者和有關(guān)的項目實施人員。
5.項目評估及更新
項目評估及更新階段的核心是項目監(jiān)控，就是利用項目管理工具和技術(shù)來衡量和更新項目任務(wù)。項目評估及更新同樣貫穿于ERP項目的業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行三個步驟中。在項目評估及更新階段常用的項目管理工具和技術(shù)有：
階段性評估對項目實施進行階段性評估，小結(jié)實施是否按計劃進行并達到所期望的階段性成果，如果出現(xiàn)偏差，研究是否需要更新計劃及資源，同時落實所需的更新措施。
項目里程碑會議在項目實施達到重要的里程碑階段，召開項目里程碑會議，對上一階段的工作作出小結(jié)和評估實施進度及成果，并動員部署下一階段的工作。
質(zhì)量保證體系通過對參與實施的用戶人員進行培訓(xùn)和知識傳授，編寫完善實施過程中的各種文檔，從而建立起質(zhì)量保證體系，確保在實施完成后企業(yè)能夠達到對系統(tǒng)的完全掌握和不斷改善的目標。
6.項目完成
項目完成階段是整個實施項目的最后一個階段。此時，工作接近尾聲，已經(jīng)取得了項目實施成果。在這一最后階段，仍有重要的項目管理工作需要開展，切莫掉以輕心：
行政驗收結(jié)合項目最初對系統(tǒng)的期望和目標，對項目實施成果進行驗收。
項目總結(jié)對項目實施過程和實施成果作出回顧和總結(jié)。
經(jīng)驗交流交流分享在實施過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)。
1.管理體制不健全
傳統(tǒng)的項目管理模式嚴重的束縛了國有施工企業(yè)，特別是在管理體制分工上不明確，沒有具體的部門或者機構(gòu)專門負責(zé)項目管理，很多時候只是有項目經(jīng)理負責(zé)，而分管具體工作人員還要肩負其他技術(shù)業(yè)務(wù)工作，導(dǎo)致施工管理人員偏少，隨意減少崗位人員編制，使得一些管理工作無法有效的落實，影響了施工的進度。另外，受計劃經(jīng)濟體制影響，管理觀念尚未轉(zhuǎn)變，項目管理過程不按章辦事，習(xí)慣于憑借經(jīng)驗直接影響到施工的設(shè)計和監(jiān)理，干擾的合同履行進程。
2.工程項目管理人員專業(yè)性不強
作為工程施工單位，在工程項目施工人員的選撥和任用方面還有所欠缺，因為建筑行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，涉及的人員很多，主要包括項目管理人員、項目施工人員、項目技術(shù)支持人員。工作人員的施工質(zhì)量的高低與綜合素質(zhì)的好壞直接影響到項目工程管理。而專業(yè)的項目管理人才急劇的匱乏，現(xiàn)有的能夠勝任工作的管理人才少之又少，公司也缺乏有效的激勵機制和必要的績效考核機制，致使優(yōu)秀人才外流，特別是對符合規(guī)定的、有潛力的人才進行培養(yǎng)和重點提拔還沒有落實到位，在加之工程項目數(shù)量的劇增，而工程項目人員的匱乏，已經(jīng)無法滿足工程部門的需要。為了滿足工程進度的順利開展，只能抽調(diào)一些基礎(chǔ)單位（鐵路電務(wù)段）的人員來救場，沒有經(jīng)過專業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)和相關(guān)業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，就硬性走向前臺，勢必會影響施工項目管理的水平。
3.項目施工質(zhì)量不高，監(jiān)管機制不完善
新型的工程項目管理通常是行政管理的重要組成部分，而國有施工企業(yè)依然使用傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制在項目管理中主要體現(xiàn)在投資建設(shè)管理三位一體的項目管理模式，指揮部負責(zé)全程跟蹤，而項目管理部門與施工工程部門分別管理，違背了市場經(jīng)濟的規(guī)律，造成資源的浪費，施工工期的延長，施工質(zhì)量的下降，已經(jīng)無法與世界先進項目管理模式接軌。與此同時，在項目工程的監(jiān)管方面還不規(guī)范，監(jiān)督管理方還沒有形成獨立的管理主體，在施工中還依附于建設(shè)方，在職能上還只是發(fā)揮著檢查部門的作用，而未達到監(jiān)理的真正意義。另外，監(jiān)理人員的年齡結(jié)構(gòu)不合理，許多是退休返聘的，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)，專業(yè)技術(shù)人員比例過大，而具有管理、技術(shù)、施工三者全懂的復(fù)合型人才少之又少，制約了監(jiān)理作用的發(fā)揮。
二、民營企業(yè)項目管理改革的相關(guān)對策
1.健全管理體制，明確管理主體
在項目管理上要大力引進先進的項目管理理念，建立一整套適合集團企業(yè)運營的項目管理機制。剔除計劃經(jīng)濟體制下存在三位一體的施工管理模式，根據(jù)工程項目管理的實際需要，設(shè)置專業(yè)化的工程項目管理部門，明確項目管理的職責(zé)和范圍，在項目管理的專業(yè)化道路上，加大考核力度，在實施和推進的過程中，發(fā)揮有效的主體管理監(jiān)督機制，保證項目工程的質(zhì)量。同時，明確管理主體，把行政管理機構(gòu)與建設(shè)部門分開，借鑒國外的先進管理模式，在合理的范圍內(nèi)控制各個環(huán)節(jié)的工程預(yù)算費用范圍。
2.提高專業(yè)管理人員的培養(yǎng)
企業(yè)在專業(yè)管理人員隊伍培養(yǎng)方面應(yīng)該實行，“請進來，走出去”的模式聘請專家和經(jīng)驗豐富的管理人員進行現(xiàn)場的實際操作演練，并對有潛質(zhì)的人員到各大管理院校進行培訓(xùn)，重點對優(yōu)秀人才進行儲備。另外，加大項目管理與人力資源管理的結(jié)合，在人才的激勵機制上下功夫，利用合理的薪酬體系與豐厚的待遇，吸引和留住更多的項目管理人才。從而幫助企業(yè)獲得利潤最大化。
3.完善法規(guī)、制度，發(fā)揮監(jiān)理職能作用
施工項目管理是施工企業(yè)對施工項目進行有效的掌握控制。主要有如下特征：一是施工項目管理者是建筑施工企業(yè)，他們對施工項目全權(quán)負責(zé)；二是施工項目管理的對象是項目，具有時間控制性，也就是施工項目的運作周期（投標——竣工驗收）；三是施工項目管理的內(nèi)容是在一個長時間進行的有序過程中，根據(jù)階段及要求的變化，管理內(nèi)容也發(fā)生變化；四是施工項目管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作。
一、施工項目的組織機構(gòu)管理
施工項目組織機構(gòu)管理與企業(yè)組織機構(gòu)管理是局部與整體關(guān)系。組織機構(gòu)設(shè)置的目的是為了進一步充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達到項目管理的最終目標。因此企業(yè)在推行項目管理中合理設(shè)置項目管理組織機構(gòu)是一個至關(guān)重要的問題，高效的組織體系和組織機構(gòu)的建立是施工項目管理成功的組織保證。首先要做好組織準備，建立一個能完成管理任務(wù)，令項目經(jīng)理指揮靈便、運轉(zhuǎn)自如、工作高效的組織機構(gòu)——項目經(jīng)理部。其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證，一個好的組織機構(gòu)，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應(yīng)付各種環(huán)境的變化，形成組織力，使組織系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生集體思想和集體意識，完成項目部管理任務(wù)。
組織系統(tǒng)能否正常運轉(zhuǎn)，首先要看項目部領(lǐng)導(dǎo)核心——項目經(jīng)理。選擇什么人擔(dān)任項目經(jīng)理，看施工項目的需要，不同的項目需要不同素質(zhì)的人才。項目經(jīng)理應(yīng)具備一定的基本素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)才能、政治素質(zhì)、理論知識水平、實踐經(jīng)驗、時間觀念。
二、施工項目質(zhì)量管理
1．建立質(zhì)量保證體系
為全面系統(tǒng)地把質(zhì)量工作落到實處，當務(wù)之急是建立切實可行的質(zhì)量保證體系。同時，施工企業(yè)依據(jù)質(zhì)量保證模式，建立自己的質(zhì)量保證系統(tǒng)，編寫質(zhì)量手冊，制定質(zhì)量方針、技師目標，使之更具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、可操作性、可檢查性。
2．人、材、機的控制
（1）人是質(zhì)量的創(chuàng)造者，質(zhì)量控制應(yīng)以人為核心，把人作為控制的動力，調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性，增加人的責(zé)任感，樹立質(zhì)量第一的觀念。
（2）材料是構(gòu)成建筑產(chǎn)品的主體。顯然在施工項目中，對材料的質(zhì)量控制是舉足輕重的。
（3）施工機械是實現(xiàn)施工機械化的重要標志，是現(xiàn)代化施工項目中必不可少的因素。它對施工項目的進度、質(zhì)量有著直接的影響。因此選好、用好機械設(shè)備至關(guān)重要。
3．控制施工環(huán)境與施工工序
在項目施工中，影響工程質(zhì)量的環(huán)境因素很多，有工程技術(shù)環(huán)境，如工程地質(zhì)、水文、氣象等；工程管理環(huán)境，如質(zhì)量保證體系、質(zhì)量管理制度；勞動環(huán)境，如勞動組合、作業(yè)場所、工作面等。因此，根據(jù)工程項目的特點和具體條件，應(yīng)對影響質(zhì)量的環(huán)境因素，采取有效的措施嚴加控制，尤其是施工現(xiàn)場，應(yīng)建立文明施工和文明生產(chǎn)的環(huán)境，保持材料工件堆放有序，道路暢通，為確保質(zhì)量和安全創(chuàng)造良好的條件。
施工工序是形成施工質(zhì)量的必要因素，為了把工程質(zhì)量從事后檢查轉(zhuǎn)向事前控制，達到“以預(yù)防為主”的目的，必須加強對施工工序的質(zhì)量控制。工序質(zhì)量的控制應(yīng)采用數(shù)理統(tǒng)計方法，通過對工序部分檢驗的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析，來判斷整個工序的質(zhì)量是否穩(wěn)定、正常，其步驟為：實測—分析—判斷。為了更有效地做好事前質(zhì)量控制，一是要嚴格遵守工藝流程，工藝流程是進行施工操作的依據(jù)和法規(guī)，是確保工序質(zhì)量的前提，任何操作人員都應(yīng)嚴格執(zhí)行。二是控制工序活動條件的質(zhì)量，主要活動條件有施工操作者、材料、施工機械、施工方法和施工環(huán)境。只有將它們有效地控制起來，使它們處于被控狀態(tài)，才能保證每道工序質(zhì)量正常、穩(wěn)定。三是及時檢查工序活動效果。工序活動效果是評價質(zhì)量是否符合標準的尺度，因此必須加強質(zhì)量檢驗工作，對質(zhì)量狀況進行綜合統(tǒng)計與分析，及時掌握質(zhì)量動態(tài)，自始至終使工序活動效果的質(zhì)量滿足規(guī)范和設(shè)計要求。四是設(shè)置質(zhì)量控制點，以便在一定時期內(nèi)、一定條件下進行強化管理，使工序始終處于良好的受控狀態(tài)。
三、施工項目的成本管理
施工項目的成本是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值和貨幣形式。具體而言也就是說施工項目在施工過程中所消耗的主材，輔材，構(gòu)配件，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺班費或租賃費，支付給職工的工資、獎金以及項目部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支出。
施工項目的成本形式分為預(yù)算成本、計劃成本、實際成本。預(yù)算成本，是反映各地區(qū)建筑業(yè)的平均水平，根據(jù)施工圖和工程量計算規(guī)則計算出來的工程量，以及有關(guān)取費標準得出。計劃成本，指項目部按計劃期的有關(guān)資料，在實際成本發(fā)生前計算的成本。實際成本，是施工項目在施工期內(nèi)實際發(fā)生的各項生產(chǎn)費用的總和。實際成本與計劃成本比較可揭示成本的節(jié)約或超支，說明經(jīng)營效果。實際成本和預(yù)算成本比較，可反映項目的盈虧情況。
隨著施工項目管理在建筑業(yè)中逐步推廣和普及，項目的成本管理也逐漸被人們所重視，并且已經(jīng)得到應(yīng)用，可以說，項目成本管理正式為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可缺少的內(nèi)容。因為它能夠體現(xiàn)施工項目管理本質(zhì)特征，能夠反映施工項目管理的核心內(nèi)容，能夠提供衡量施工項目管理效績的客觀尺碼。
施工項目成本管理是施工項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，具體內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
制定施工項目成本管理的措施：施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)成本人員的責(zé)任，也是項目管理人員，特別是項目部經(jīng)理的責(zé)任。要按照自己的業(yè)務(wù)分工負責(zé)。圍繞生產(chǎn)經(jīng)營這個中心開展工作。要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，實行項目經(jīng)理負責(zé)制，就是要求項目經(jīng)理對施工進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化全面負責(zé)，特別要把成本的控制放在首位。
建立項目成本管理責(zé)任制：項目管理人員的成本責(zé)任，不同于工作責(zé)任，工作責(zé)任完成不等于成本責(zé)任完成。如：單方強調(diào)質(zhì)量，忽視了成本，單方做到供貨及時，但忽視昂貴的價格等。因此在完成工作責(zé)任的同時，還應(yīng)考慮成本責(zé)任的實施，進一步明確成本管理責(zé)任，使每個管理者都有成本管理意識，做到精打細算。
對施工隊實行分包成本控制：項目部與施工隊之間建立特定勞務(wù)合同關(guān)系，項目部有權(quán)對施工隊的進度、質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理標準進行監(jiān)督管理，同時按合同支付勞務(wù)費用。施工隊成本的控制，由施工隊自身管理，項目部不應(yīng)該過多干預(yù)。
四、施工項目安全生產(chǎn)與文明施工的管理
所謂施工項目安全管理，就是施工項目在施工過程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動，通過對生產(chǎn)因素的具體控制，使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，不引發(fā)事故，從而保證施工項目的正常運行。
1．堅持安全管理原則
即堅持安全與生產(chǎn)同步，管生產(chǎn)必須抓安全，安全寓于生產(chǎn)之中，并對生產(chǎn)發(fā)揮促進與保證作用。堅持“四全”動態(tài)管理，安全工作不是少數(shù)人和安全機構(gòu)的事，而是一切與生產(chǎn)有關(guān)的人的共同事情，缺乏全員的參與，安全管理不會有生機，效果也不會明顯。生產(chǎn)組織者在安全管理中的作用固然重要，全員性參與安全管理也是十分重要的。因此，生產(chǎn)活動中對安全工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的動態(tài)管理。
2．堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)
分析事故的成因，人、物和環(huán)境因素的作用是事故的根本原因，從對人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，都是釀成事故的直接原因。
3．制定安全管理措施
加強施工項目的安全管理，制定確實可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，對生產(chǎn)各因素狀態(tài)的約束和控制，根據(jù)施工生產(chǎn)特點，安全管理也具有明顯的行業(yè)特色。要落實安全責(zé)任，實施責(zé)任管理，加強安全教育，例行安全檢查。
為了能夠盡可能地確保南水北調(diào)工程項目順利開展，同時嚴格遵循施工承包合同中的相關(guān)要求，展開對項目施工的質(zhì)量方面、進度方面、合同方面的綜合控制，遵循現(xiàn)代企業(yè)管理流程規(guī)范施工行為。在施工項目管理中，需要結(jié)合本工程的施工特點，構(gòu)建一個完善的組織機構(gòu)。以本工程為例，項目部所構(gòu)建的組織機構(gòu)包括四個部門（分別為工程管理部、物資機電部、計劃財務(wù)部以及質(zhì)安環(huán)保部）、兩個工作室（分別為辦公室以及總工室內(nèi)）、七個小隊（分別為測量隊、綜合隊、負責(zé)土方機械的施工一隊、負責(zé)倒虹吸施工作業(yè)的施工二隊、負責(zé)橋梁施工作業(yè)的施工三隊、負責(zé)渡槽施工作業(yè)的施工四隊、負責(zé)渠道襯砌施工作業(yè)的施工五隊）。
二成本管理
在本工程項目施工期間，成本管理控制的基本思路是：在項目經(jīng)理的引導(dǎo)下，與計劃合同財務(wù)部進行密切配合，以項目施工期間的生產(chǎn)成本、專項成本以及經(jīng)營管理費用為對象展開全面成本控制。本工程中，施工一隊～施工五隊均遵循經(jīng)濟承包責(zé)任制原則，多勞多得，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，在成本管理與控制上也有一定的差異性：第一，對于負責(zé)土方機械的施工一隊而言，主要施工內(nèi)容是渠道工程以及周邊建筑物的土方開挖、土方運輸、基面夯實等。項目部對施工一隊所承擔(dān)的項目全部實施包工包料單價承包方式，同時配件費以及油料費在計劃合同財務(wù)部的配合下制定正常范圍，以合理的承包單價使施工一隊以及項目部均能夠在獲得相應(yīng)的利潤。第二，對于負責(zé)倒虹吸施工作業(yè)的施工二隊而言，主要施工內(nèi)容是XX區(qū)域排水倒虹吸以及XX區(qū)域排水倒虹吸的澆筑、模板安裝、鋼筋安裝、止水帶安裝等。項目部對施工二隊所承擔(dān)的項目實施包工但不包料的單價承包方式，即包含人工費、耗材費用以及周轉(zhuǎn)費用，但不包含施工期間混凝土、止水帶、鋼筋等主材費用。同時，在混凝土原料運輸中，垂直向運輸，如溜槽入倉環(huán)節(jié)以及搭排架環(huán)節(jié)運輸費用由施工二隊負責(zé)承擔(dān)；水平向運輸，如地面運輸環(huán)節(jié)運輸費用則由項目部負責(zé)承擔(dān)。第三，對于負責(zé)橋梁施工作業(yè)的施工三隊而言，主要施工內(nèi)容是XX橋、XX橋、XX橋墊層、橋墩、蓋梁、橋面鋪裝、混凝土澆筑、鋼筋制作安裝等。項目部對施工三隊所承擔(dān)的項目實施包工但不包料的單價承包方式，即包含人工費、耗材費用，但不包含施工期間各種主材費用，并且混凝土原料的運輸費用全部由項目部負責(zé)承擔(dān)。第四，對于負責(zé)渡槽施工作業(yè)的施工四隊而言，主要施工內(nèi)容是XX渡槽、XX渡槽、XX渡槽混凝土澆筑、鋼筋制作安裝、模板、鋼筋先張拉等。項目部對施工四隊所承擔(dān)的項目實施包工但不包料的單價承包方式，即包含人工費、耗材費用，但不包含施工期間各種主材費用。并且混凝土原料的運輸費用全部由項目部負責(zé)承擔(dān)，混凝土原料的運輸費用全部由項目部負責(zé)承擔(dān)。第五，對于負責(zé)渠道襯砌施工作業(yè)的施工五隊而言，主要施工內(nèi)容是渠道工程混凝土澆筑、土工膜鋪設(shè)、保溫板鋪設(shè)等。項目部對施工五隊所承擔(dān)的項目實施不包工但包料的單價承包方式，即包含施工期間各種主材費用，但不包含人工費、耗材費用。
三施工管理
本工程項目部自成立開始就一直在針對本標段的施工方案以及施工布置進行策劃，從施工組織設(shè)計入手，對重大施工方案、設(shè)備配置方案以及工序安排情況進行綜合對比，優(yōu)選技術(shù)、經(jīng)濟效益最佳的方案，確保施工方案的實施能夠在滿足工程施工質(zhì)量的基礎(chǔ)之上，達到施工進度的要求，兼顧成本最低目標的達成。在優(yōu)化施工方案的方面，項目管理的實踐措施體現(xiàn)在以下兩個方面：第一，在本標段渠道襯砌混凝土施工作業(yè)實施期間，施工隊伍必須嚴格按照建設(shè)單位的要求，采用機械化設(shè)備完成襯砌作業(yè)。當前，國產(chǎn)襯砌設(shè)備生產(chǎn)廠商很少，設(shè)備訂購比較緊張，且設(shè)備購置費用較高。針對此問題，為了合理控制投入，降低成本，項目施工管理中安排專業(yè)技術(shù)人員到本工程其他標段中進行考察學(xué)習(xí)，對其他開工標段的襯砌機施工情況進行分析，然后自主研發(fā)專用的渠道襯砌機，通過反復(fù)調(diào)試，可確保該襯砌機正常用于對渠道的襯砌作業(yè)，在保障襯砌混凝土質(zhì)量的前提下，促進了施工效率的提高，且對控制成本，簡化操作，加強動力性能而言均有重大意義。第二，施工管理中還必須做好現(xiàn)場變更索賠事件的處理。即依據(jù)合同條款、法律法規(guī)，注重原始資料的記錄、收集、整理、分析和監(jiān)理簽證手續(xù)的完善，講究策略、方法和技巧，加強溝通和理解，是處理變更索賠工作的關(guān)鍵，是承包商維護自身的正當合法權(quán)益，也是施工項目管理控制的一個重要方面。
四結(jié)語
