發(fā)布時間：2022-10-20 04:23:25
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的項目管理工具樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵字：CIOB；鐵路；管理
1 項目背景
1.1 項目概況
某項目全長43.934公里。位于佛山市順德區(qū)和中山市境內(nèi)，主要工程量有：雙線橋11座共計37908米（分別是新廣州站停車場大橋、陳村1#特大橋、陳村2#大橋、跨廣珠西線高速公路特大橋、都寧崗大橋、都寧崗特大橋、順德水道特大橋、順德大學(xué)特大橋、容桂水道特大橋、桂洲水道特大橋、小欖水道特大橋），單線橋2座共計5790米（分別是新廣州上、下行聯(lián)絡(luò)線特大橋），車站橋6座共計5625米（碧江站特大橋、北窖站特大橋、順德站特大橋、順德學(xué)院站特大橋、容桂站特大橋、南頭站特大橋），區(qū)間路基400米，隧道1座325米，新廣州動車應(yīng)用所，正線鋪軌286km、到發(fā)線9.1km，鋪設(shè)無砟道岔42組。
1.2 基地規(guī)劃技術(shù)參數(shù)
1）使用面積一覽表
2.項目特點
2.1工程特點
1）工程技術(shù)標準高、地質(zhì)復(fù)雜、施工難度大
本項目是一條城際軌道交通的高速度目標值的客運專線，它的建設(shè)是高科技的集成，集中了當(dāng)代最先進工程建設(shè)技術(shù)、材料技術(shù)、信息技術(shù)、控制技術(shù)和機械制造技術(shù)。全線鋪設(shè)無碴軌道，工后沉降控制標準極為嚴格，主體結(jié)構(gòu)物的設(shè)計年限為100年。為了滿足高平順性、高舒適性、高安全性和免維修要求，相關(guān)技術(shù)標準均要達到當(dāng)今國際先進水平。
2）橋隧比例大、工后沉降要求嚴、施工干擾大
本段橋隧工程比例大，工程規(guī)模龐大，工期緊。工程廣泛采用了大量新技術(shù)、新工藝、新裝備、新材料、新檢測方法。特別是全線鋪設(shè)無碴軌道對路、橋、隧等線下工程提出了嚴格的控制工后沉降要求?，F(xiàn)有高速公路橋梁施工對部分鐵路橋梁施工影響大。
3）箱梁型式多、預(yù)制架設(shè)難度大、技術(shù)標準高
箱梁有：單線單箱單室、雙線單箱雙室、雙線雙箱單室、雙線三箱單室、雙線四箱單室及四線七箱單室等梁型，以滿足旅客列車高速運行對軌道高穩(wěn)定性、高平順性和安全性的要求。箱型簡支梁預(yù)制和架設(shè)與傳統(tǒng)鐵路干線梁相比，采用了全新的制造工藝與運、架設(shè)備，需利用建成的路基、橋梁作運、架梁的運輸通道。因此，必須統(tǒng)籌兼顧，妥善處理好橋梁制、運、架與線下工程施工進度及工序間的合理銜接，形成秩序井然，快速、高效的施工作業(yè)線，將對客運專線建設(shè)的工期、質(zhì)量、成本具有重大意義。
4）高性能混凝土工藝要求高、使用年限長
本段混凝土結(jié)構(gòu)按100年使用年限設(shè)計，必須采用高性能混凝土，懸灌連續(xù)梁要求采用低收縮高性能混凝土。對混凝土材料、配合比設(shè)計、施工工藝、質(zhì)量控制提出了更高要求。
5）無碴軌道要求高平順性、滿足高舒適性
本段線路采用板式無碴軌道屬全新技術(shù)，需配套的設(shè)備及精細的工藝及控制方法保證軌道高平順性、高舒適度和施工工藝的要求。
6）環(huán)保要求高、文明施工要求高
線路經(jīng)過地區(qū)均為經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)。沿線城鎮(zhèn)密布，植被茂密，河流眾多，交通發(fā)達。施工中，搞好施工組織，保護好周圍環(huán)境，保護好文物古跡，減少對既有交通及城鎮(zhèn)居民的影響，環(huán)保要求高、文明施工要求高是本標段的一大特點。
2.2 重點及難點工程
重點工程有：陳村2＃特大橋、跨廣珠西線高速公路特大橋、順德水道特大橋、容桂水道特大橋、桂洲水道特大橋、小欖水道特大橋施工?？刂乒こ淌切焖捞卮髽?。
難點工程有：軟土路基施工；深水墩基礎(chǔ)施工；小欖水道特大橋V型墩及鋼拱架施工；箱梁預(yù)制；無碴軌道道床預(yù)制及安裝。
3.施工階段項目管理工具的應(yīng)用
3.1 項目管理流程模式
1）全線建設(shè)采用增量式管理流程
增量式的優(yōu)點是整個項目的資金不會被提前消耗。其特點是：每個增量過程交付一個可操作的產(chǎn)品； 采用連續(xù)增量的方式，可將用戶經(jīng)驗融入到細化的產(chǎn)品；分而治之的策略使問題分解為可管理的小部分，避免團隊由于長時間的需求滿足任務(wù)而沮喪； 在每次增量交付的結(jié)尾，可以重新修訂成本和進度的風(fēng)險；很快完成初始交付計劃，可以根據(jù)市場作出反應(yīng)；降低了失敗和更改需求的風(fēng)險；更易于控制用戶需求，因為每次增量開發(fā)的時間很短；客戶能盡早看到最重要、最有用的功能；風(fēng)險分布到幾個更小的增量中，而不是集中在一個大型開發(fā)中；由于用戶能從早期的增量階段中了解系統(tǒng)，所以更加理解后面增量中的需求。
為縮短工期，降低工程建設(shè)風(fēng)險，全線建設(shè)采用增量式管理流程，將建設(shè)分為三期進行，一期工程為關(guān)鍵工程，預(yù)制場的建設(shè)，特點是一期工程的開展影響整個項目的工期及后續(xù)工程的延續(xù)。如都寧崗隧道、大跨連續(xù)梁深水作業(yè)、梁場建設(shè)等。二期為連續(xù)關(guān)鍵工程主要項目，特點是投資大，結(jié)構(gòu)單一集中，保證率高。如梁體預(yù)制、多座小跨連續(xù)梁的流水作業(yè)等。三期工程為預(yù)留區(qū)，特點是設(shè)計不明確，征地拆遷有困難。但其不會對一期二期的施工產(chǎn)生影響。
2）單體采用瀑布式管理流程
瀑布式是從模型的左上角開始，按順序逐步執(zhí)行。他假定每個后續(xù)活動都在當(dāng)前活動完成后才開始。每個階段定義了入口和出口規(guī)則：輸入和輸出。通過正式的審查后，就完成了從前一階段到下一階段的轉(zhuǎn)變；
瀑布式的優(yōu)點： 用戶熟悉該模型；以有序的方式解決復(fù)雜的問題，適用于易于理解但很復(fù)雜的項目；易于理解，目標簡單； 當(dāng)進展從一個階段到另一個階段進行時易于使用；為欠缺技術(shù)和經(jīng)驗的員工提供了一個結(jié)構(gòu)； 提供了生命周期的模版；可以嚴格控制項目管理；使項目經(jīng)理易于計劃和分配人員；已完成自己階段的員工可參與到其他項目中去；里程碑易于理解；采用甘特圖跟蹤項目進度，每個階段的結(jié)尾作為一個里程碑。
基地內(nèi)建設(shè)的各單體相對獨立，且建設(shè)管理流程受前后工序限制，單體工程從設(shè)計開始，必須經(jīng)過基礎(chǔ)施工，構(gòu)筑物施工，橋面軌道體系施工，設(shè)備安裝施工，等前后關(guān)系密切的施工步驟，只能按照步驟逐步進行，因此采用瀑布式管理流程，管理思路清楚，里程碑易于理解，易于控制。
3）鋪架及線上工程建造采用原形式管理流程
線上工程設(shè)計與建造相對比較復(fù)雜，設(shè)計方案會直接影響后期的使用效果，因為城軌車速高，對線路平順性及剛度要求較高，線上工程與線下工程設(shè)計與施工的和諧統(tǒng)一至關(guān)重要，宜采用原形式管理流程。在設(shè)計過程中，項目設(shè)計團隊收集實用原型，并與業(yè)主溝通，尋求最合理的符合業(yè)主要求的方案，能夠減少混亂、錯誤傳達和誤解，最大限度減少業(yè)主與設(shè)計人員之間的交流產(chǎn)生的問題，更有利于風(fēng)險控制。
3.2 項目團隊組織
1）組織機構(gòu)設(shè)計
照精干高效、職責(zé)明確、協(xié)調(diào)負責(zé)的原則，在全系統(tǒng)內(nèi)抽調(diào)各專業(yè)技術(shù)精英與管理人才，建立基地建設(shè)項目部，并聘請國內(nèi)外有經(jīng)驗的建設(shè)顧問進行專業(yè)指導(dǎo)。
2）人力資源配置
根據(jù)該項目的需要，建設(shè)前期主要工程事業(yè)部人員50人。建設(shè)期第二年，計劃新增管理人員達到 150名，最終計劃管理人員為200名。同時加強對主要技術(shù)人員和管理人員的培訓(xùn)與培養(yǎng)。
3.3 發(fā)包模式選擇
工程建設(shè)項目專業(yè)多，管理難度大，因此采用復(fù)合式的發(fā)包模式，多種發(fā)包方式相結(jié)合：
3.4 項目總體計劃
在項目策劃階段明確項目的里程碑計劃，并通過不斷的監(jiān)督和修正，對整個項目的進度進行有效的控制。
4.總結(jié)
CIOB已經(jīng)成為目前工程管理領(lǐng)域內(nèi)具世界領(lǐng)先地位的團體，旨在建筑實踐與科學(xué)方面為公眾謀利益，促進上述建筑實踐與科學(xué)的公共教育，經(jīng)過多年的努力，培養(yǎng)了具備管理建設(shè)全過程技能和經(jīng)驗的專業(yè)項目管理人士，積累了大量理論結(jié)合實際，高效的項目管理技術(shù)和工具，并利用先進的網(wǎng)絡(luò)平臺傳播和推廣。
關(guān)鍵詞：系統(tǒng)；組織結(jié)構(gòu)；項目結(jié)構(gòu)圖；工作流程圖；分工
工程項目管理為工程建設(shè)提供了管理的理論基礎(chǔ)和操作依據(jù)。根據(jù)現(xiàn)代組織論的觀點，系統(tǒng)思想是項目管理的基本思想。建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比有其明顯的特征：
單次性 建設(shè)項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目；
全壽命周期持續(xù)時間長 建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務(wù)和工作目標不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù)時間長；
參與單位多 一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個單位共同完成，它們的合作關(guān)系多數(shù)不是固定的，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。
自建設(shè)項目開始至建設(shè)項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制。影響建設(shè)項目系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素有組織、人的因素、方法與工具。其中人的因素包括：（1）建設(shè)單位和該項目所有參與單位如設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等的管理人員的數(shù)量和質(zhì)量；（2）該項目所有參與單位如設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等的生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量。其中方法與工具包括：（1）建設(shè)單位和所有參與單位管理的方法與工具；（2）所有參與單位生產(chǎn)的方法與工具。
系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。組織工具是組織論的應(yīng)用手段，是用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，它包括：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。對于系統(tǒng)目標的實現(xiàn)要有得力的工具作為依托，組織工具對項目目標的實現(xiàn)具有重要意義。[1]
1 項目結(jié)構(gòu)圖
項目結(jié)構(gòu)圖（Project Diagram，或稱WBSWork Breakdown Structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。矩形框表示工作任務(wù)，或第一層、第二層子項目等，矩形框之間的連接用連線表示。
項目結(jié)構(gòu)分解并沒有統(tǒng)一的模式，但應(yīng)結(jié)合項目的特點并參考以下原則進行[2]：
（1）考慮項目進展的總體部署；
（2）考慮項目的組成；
（3）有利于項目實施任務(wù)的發(fā)包和有利于項目進行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；
（4）有利于項目目標的控制；
（5）結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。
2項目管理的組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。
2.1職能結(jié)構(gòu)
職能型組織結(jié)構(gòu)是通過設(shè)立各個權(quán)責(zé)明確的職權(quán)部門，職能領(lǐng)導(dǎo)者配備相應(yīng)的下屬人員，以集權(quán)化的方式縱向的控制企業(yè)各個層級，使企業(yè)得以有效地運轉(zhuǎn)。該種模式是項目管理的基本組織結(jié)構(gòu)。一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，每一個職能部門可以根據(jù)它的的管理職能對其直接或者間接的的下屬工作部門下達工作指令，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。
職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是將同類專家歸在一起可以產(chǎn)生專業(yè)化的優(yōu)勢并減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，成員有一個在他們具體專業(yè)知識和技能上交流進步的工作環(huán)境，技術(shù)專家可以同時為不同的項目效力，部門內(nèi)比較容易溝通，工作效率高，重復(fù)工作少。
職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點是部門間溝通不暢，各部門往往為追求職能部門的目標而看不到全局目標，不以項目或客戶為主，不注重與其他職能部門的團隊協(xié)作，使整個組織具有一種狹隘性，致使責(zé)任不明確、部門間協(xié)作成本增大，當(dāng)項目任務(wù)出現(xiàn)問題時，互相推諉與指責(zé)，解決問題速度緩慢。
2.2線性結(jié)構(gòu)
每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只能有一個直接的上級部門，每一個工作部門只有唯一的一個指令源，是國際上建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式。特大型組織系統(tǒng)中，路徑過長，不適用。應(yīng)用于軍事組織系統(tǒng)，建設(shè)項目管理組織等。
2.3矩陣結(jié)構(gòu)
一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進行協(xié)調(diào)或決策，也可以采用以縱向工作部門指令為主或橫向工作部門指令為主。用于大型組織系統(tǒng)。
矩陣型組織結(jié)構(gòu)是在組織內(nèi)既按履行職能的不同設(shè)立職能部門，又按項目任務(wù)的不同設(shè)立項目部門，項目負責(zé)人對項目結(jié)果負責(zé)，職能部門提供完成項目所需資源，二者共同發(fā)揮作用完成項目任務(wù)。
矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是組織成員及相應(yīng)設(shè)備屬于職能部門，他們能夠為適應(yīng)項目的變化需要而在各項目之間流動，成員的基礎(chǔ)核心職業(yè)技能及設(shè)備可供所有項目應(yīng)用，從而能有效利用資源，減少重復(fù)和冗余。不同部門的專家可通過項目實施過程進行交流和合作，信息傳遞迅速，發(fā)現(xiàn)問題及時，反應(yīng)迅速。
矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點是項目團隊成員有兩個匯報關(guān)系，若分配某個成員同時在數(shù)個項目中工作，這個成員就會有好幾個經(jīng)理，這會由于工作優(yōu)先次序而產(chǎn)生不安和沖突。項目經(jīng)理和職能經(jīng)理在涉及到工作優(yōu)先次序、項目中具體人員的分配、工作中的技術(shù)方案，以及項目變化等方面時有可能產(chǎn)生矛盾沖突，如果二者之間權(quán)力分配模糊不清，會因權(quán)力斗爭而導(dǎo)致項目運行困難。
3施工管理的任務(wù)分工
業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。
為了編制項目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對項目實施的各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細分解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上確定項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理及組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)[3]。
每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。在編制項目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項目的特點，對項目實施各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細分解。在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項目經(jīng)理和上述管理任務(wù)主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負責(zé)，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。在項目的進展過程中，應(yīng)視必要性對工作任務(wù)分工表進行調(diào)整[4]。
4職能分工與工作流程
管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：（1）提出問題；（2）籌劃――提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析；（3）決策；（4）執(zhí)行；（5）檢查[5]。
業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。
管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。
工作流程組織是一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。
5項目組織機構(gòu)的設(shè)置與選擇
隨著社會經(jīng)濟發(fā)展和技術(shù)進步，不斷產(chǎn)生新的項目投資需求，但同時市場競爭也更加激烈。正確組織策劃和決策，才能取得項目建設(shè)成功?！霸S多工程項目失敗的原因不在于缺少專業(yè)技術(shù)和項目參與者的專業(yè)技能，而在于組織的混亂”。 由于項目的一次性與獨特性的特點，在決定一個項目以后，就需要根據(jù)這一項目的具體情況，建立項目的管理班子，負責(zé)項目的實施、負責(zé)項目的費用控制、時間控制和質(zhì)量控制，按項目的目標去實現(xiàn)項目。項目結(jié)束后，項目的管理組織完成自己的任務(wù)，也就不復(fù)存在。
根據(jù)組織論原理，項目管理的目標決定了項目管理的組織，項目管理的組織是項目管理目標能否實現(xiàn)的決定性兇素。所以，必須系統(tǒng)地分析和研究項目管理的組織問題，進行項目管理的組織設(shè)計，其目的就是從組織的角度分析和采取措施確保項目目標的盡可能好的實現(xiàn)。從這個意義上說，項目管理的組織設(shè)計對項目建設(shè)成功起到重要的和基本的保證作用。
參考文獻
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[2] 陳子龍. 如何做好建筑工程的質(zhì)量控制[J]長春理工大學(xué)學(xué)報(高教版), 2009,(03) .
[3] 姜長富. 新形勢下如何進行建筑工程施工管理[J]硅谷, 2009,(11) .
關(guān)鍵詞： 進度控制；項目；管理
一、項目進度管理
1.1項目進度管理的主要內(nèi)容
對項目的進度進行管理首先要對項目的總體情況有所了解，防止以偏概全出現(xiàn)管理上的偏差。項目進度管理的內(nèi)容包括：項目活動分解與界定，活動排序和工期估算，編制進度計劃，進度控制。項目活動分解與界定，確定項目完成必須進行的諸項具體活動，構(gòu)造項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。
活動排序，找出各個活動之間的邏輯關(guān)系，并形成相應(yīng)的活動文檔。工期估算，估計出各個項目活動的工期長度。編制進度計劃，主要是計算整個工期的長度，確定起始時間及結(jié)束時間，設(shè)置階段性里程碑，建立時間儲備庫，找出項目工期的關(guān)鍵路線，為后續(xù)的進度控制制定好衡量標準。進度控制，檢查項目的實際進度情況，盡量縮小進度計劃與實際進度的偏差，實現(xiàn)對項目的主動控制。
1.2傳統(tǒng)的項目進度管理方法
（1）甘特圖
甘特圖也叫橫道圖，它是以橫線來表示每個活動的開始和完工時間。甘特圖的優(yōu)點是直觀、簡明、便于編制，因此它是小型項目管理中常用的工具。即便是在大型項目中，甘特圖也是項目高層管理者了解項目全局和基層進度的重要工具。繪制甘特圖時可以很明確的表示出各項活動的起始時間和完成時間，但是卻不能有效的表示出各個活動之間的關(guān)系和影響項目壽命周期的關(guān)鍵，因此對于復(fù)雜的項目活動甘特圖并不適用。圖2.1為某轉(zhuǎn)爐工程項目甘特圖。
（2）關(guān)鍵路線法（CPM）
關(guān)鍵路線法（CPM）是美國杜邦公司和蘭德公司于1957年通過研究提出的，并現(xiàn)己在各類項目管理中得到廣泛應(yīng)用的一種網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，其特點是借助網(wǎng)絡(luò)圖對項目的進度及各個任務(wù)間邏輯關(guān)系進行綜合描述。
利用關(guān)鍵路線法編制項目計劃時，某些活動的最早開始時間等于最晚開始時間，兩者之間沒有可以調(diào)整的機動時間，執(zhí)行活動必須嚴格按照規(guī)定的時間開工、完工，否則將影響之后活動的作業(yè)時間，甚至影響整個工程的進程。這種沒有機動時間的活動被稱為關(guān)鍵性作業(yè)活動。在網(wǎng)絡(luò)圖中由各個關(guān)鍵性活動組成的路線就是關(guān)鍵路線。把關(guān)鍵路線上所有活動的時間加起來就是整個項目的周期的最短完工時間。關(guān)鍵路線圖的編制一般按以下幾個步驟：確定作業(yè)和作業(yè)時間、按項目各項活動的內(nèi)在邏輯關(guān)系和先后順序繪制網(wǎng)絡(luò)圖、計算最早開始時間和最早完成時間、計算最晚開始和最晚完成時間、確定關(guān)鍵路線。
二、項目進度控制的過程
2.1確定控制依據(jù)
（l）項目進度管理計劃。任何控制都是以計劃為尺度的，項目進度管理計劃是項目進度控制的依據(jù)，這是項目管理的客觀規(guī)律。
（2）進度績效報告。進度績效報告的作用是對項目的實際實施進度進行跟蹤。項目進度控制就是要比較項目進度計劃和項目的實際實施績效，找出兩者之間的偏差，以便采取糾偏措施。
（3）計劃調(diào)整申請批準。在項目進度計劃的不斷完善過程中，需要經(jīng)常對項目進度計劃進行調(diào)整，當(dāng)調(diào)整申請被批準后，調(diào)整申請就會被作為新的進度計劃納入控制系統(tǒng)中。
（4）控制工作制度安排?？刂乒ぷ髦贫劝才攀菍椖靠刂品秶鷥?nèi)各項工作跨度的時間安排，如例會制度，里程碑檢查制度，業(yè)績報告制度等工作的時間跨度。
2.2進度檢查
進度檢查是利用進度管理技術(shù)和工具比較項目進度計劃與進度實施績效，找出兩者之間的差距。進度管理技術(shù)和工具包括：
（l）控制系統(tǒng)。確定控制部門和職能，制定檢查制度。
（2）進度績效衡量。確立進度績效衡量標準，對進度績效進行衡量。
（3）進度偏差分析。對實際實施中出現(xiàn)的偏差進行分析，找出造成偏差的原因。
（4）甘特圖跟蹤法。利用項目工期甘特圖對項目進度進行跟蹤。
2.3偏差調(diào)整
進度控制管理中糾正偏差是針對計劃與實際狀況的偏差進行的，其內(nèi)容包括進度糾偏措施、活動清單更新、進度變更申請、進度計劃更新和過程資產(chǎn)更新等。因為項目進度計劃與實際實施過程中出現(xiàn)偏差是必然的，所以糾正偏差是不可避免的。糾正偏差一般包括兩種情況：
第一種情況是采取糾偏措施，這說明原來的計劃依然是可行的，實施過程中出現(xiàn)的偏差是執(zhí)行過程中發(fā)生了問題，因此需要對照計劃去糾正實際操作過程中出現(xiàn)的問題。
第二種情況是更新進度計劃，包括對活動清單的更新。這種情況說明實際的進度遠遠偏離了計劃的軌道，現(xiàn)有的計劃已經(jīng)失去了可行性，采取的措施已經(jīng)不是解決實際操作的問題，而是必須修改計劃。
三、進度變更的控制程序和進度績效跟蹤
3.1進度變更的控制程序
進度控制中，不管是對實際實施過程的糾偏措施，還是對項目進度計劃的變更方案，都需要通過一定的程序來施行。項目進度變更的控制程序分為以下幾個步驟：
（l）啟動績效跟蹤系統(tǒng)，按照一定的規(guī)范模式，定期檢查和報告項目進度績效；
（2）績效分析，對比項目進度計劃，找出項目進度實施的偏差；
（3）偏差反饋，采取措施糾正偏差，并采取一些獎懲措施；
（4）如果偏差過大，則提出修改申請，并說明進度計劃修改的必要性；
（5）進度計劃修改申請按照變更審批權(quán)限進入審批程序，通過層層論證，最后交由最高主管批準；
（6）實施新的進度計劃，進度計劃修改申請被批準之后，將追加的進度計劃納入整體項目進度管理計劃中予以實施。
3.2進度績效跟蹤
項目進度計劃確定之后，如何跟蹤項目的進度績效，通過進度績效判斷項目的實施情況是否偏離進度計劃以及偏離度等問題成為項目進度控制的主要問題。項目進度的績效跟蹤一般有下面幾個步驟：
（l）確定績效跟蹤的時間跨度，即確定每次績效報告和績效考察的間隔時間。通過確定周例會、月度報告、季度報告和里程碑報告的時間，以點到面的方式確定項目的跟蹤周期。
（2）確定指標。通過確定項目進度的掙值指標、計件指標、完工率指標和里程碑指標，為進度績效跟蹤確定依據(jù)。
（3）信息收集。利用統(tǒng)計方式、報告方式、檢查方式和驗收方式收集項目的具體執(zhí)行信息。
（4）信息處理。首先對收集上來的信息進行分析，找出有偏差的地方；接著評估偏差，確定糾偏措施，如果需要修改進度計劃，則要把調(diào)整措施納入新的計劃；最后對調(diào)整措施的功效和后續(xù)影響進行評估。
3.3基于關(guān)鍵鏈技術(shù)的進度控制
關(guān)鍵鏈技術(shù)保證項目順利進行的重要方法是設(shè)定緩沖區(qū)，通過緩沖區(qū)來化解各條鏈路上出現(xiàn)的任務(wù)延期問題。在確了項目進度變更程序和進度績效跟蹤體系后，項目管理者通過對緩沖區(qū)消耗情況的觀察，能夠很容易的判斷出項目進度情況，從而根據(jù)具體情況做出相應(yīng)的調(diào)整。
關(guān)鍵鏈的具體控制方法如下：將緩沖區(qū)平均分為三個部分，即綠色部分、黃色部分和紅色部分，然后根據(jù)不同緩沖區(qū)消耗情況采取不同的調(diào)整措施。當(dāng)緩沖區(qū)的消耗量不超過1/3，即處于綠色部分時，可以認為任務(wù)延期屬于正常范圍，暫時不采取措施；當(dāng)緩沖區(qū)消耗量在1/3-2/3之間，即處于黃色部分時，說明鏈路上的任務(wù)執(zhí)行情況出現(xiàn)問題，應(yīng)密切關(guān)注執(zhí)行情況或采取改進措施；當(dāng)緩沖區(qū)消耗量超過2/3，即處于紅色部分時，說明項目進展非常不順利，必須采取果斷措施改進項目的執(zhí)行或調(diào)整項目進度計劃，但一般情況下不主張調(diào)整項目進度計劃。
全縣外經(jīng)貿(mào)工作的指導(dǎo)思想是：，我們將繼續(xù)認真貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，按照縣委“六大工程”的工作要求，穩(wěn)住外貿(mào)出口，強化招商引資，努力服務(wù)企業(yè)，重點突出“外貿(mào)保量促調(diào)，外資量質(zhì)并舉，服務(wù)求實創(chuàng)新”十八個字，扎實有效地推進全縣外經(jīng)貿(mào)運行企穩(wěn)回升。
按照上述指導(dǎo)思想，重點是做好三方面工作：
（1）保量促調(diào)，力爭外貿(mào)出口有新增長。一是開拓市場。組織企業(yè)參加國內(nèi)外知名展銷會，引導(dǎo)企業(yè)在繼續(xù)鞏固歐、美等既有市場的同時，下大力氣開拓新興市場。并利用行業(yè)“抱團”參展的方式，擴大參展的影響力和實際效果。堅持勞動密集型產(chǎn)品和機電產(chǎn)品、高新技術(shù)產(chǎn)品出口并重發(fā)展，引導(dǎo)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)有企業(yè)加大技術(shù)改造力度，加快轉(zhuǎn)型升級，提高市場占有率。二是政策支持。通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)、政策匯編等多種有效方式，幫助企業(yè)了解政策，熟練運用政策。積極向上爭取扶持政策，加強對商務(wù)部、省廳配套政策的研究，爭取我縣更多的企業(yè)獲得資助。利用縣級外經(jīng)貿(mào)扶持政策，以政策激勵的形式引導(dǎo)企業(yè)擴大出口、加強創(chuàng)新、開拓市場。三是培育重點行業(yè)。要在鞏固提高我縣現(xiàn)有出口企業(yè)、出口行業(yè)的基礎(chǔ)上，對有較大市場需求和發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)業(yè)用布行業(yè)、建材行業(yè)、醫(yī)藥生物行業(yè)，要想方設(shè)法扶持行業(yè)內(nèi)企業(yè)，引導(dǎo)企業(yè)充分利用金融危機形成的倒逼機制，加強內(nèi)部管理，提高自主創(chuàng)新能力，逐漸形成我縣新的出口增長點。另外，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、服務(wù)外包等新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展也很快，要積極研究這些新生事物，努力引進培育一二個新興產(chǎn)業(yè)，以外貿(mào)帶動外經(jīng)，外經(jīng)促進外貿(mào)，加快產(chǎn)業(yè)升級和結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
關(guān)鍵詞：工程施工；質(zhì)量控制
[中圖分類號]F284 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-9646（2012）4-0047-02
一、鐵道工程施工管理控制原則
對鐵道施工項目而言，質(zhì)量控制就是為了確保合同的履行，規(guī)范約定的質(zhì)量標準。
1.質(zhì)量第一，用戶至上。鐵道工程項目作為一個特殊商品標的物，使用年限長，是百年大計，直接關(guān)系到所有用戶的切身利益，我們在施工過程中應(yīng)自始至終把質(zhì)量第一用戶至上的信條作為質(zhì)量控制的基本原則。
2.以人為核心，充分發(fā)揮人的主導(dǎo)作用。人，作為施工的直接組織者和操作者、指揮者，是生產(chǎn)力的第一要素，調(diào)動人的積極性，加強質(zhì)量意識教育，遵循施工規(guī)則規(guī)范和標準，提高員工的技術(shù)水平、業(yè)務(wù)水平和心理素質(zhì)，，把人的綜合素質(zhì)搞上去了，施工的質(zhì)量問題也就好辦了。
3.切記以預(yù)防為主。務(wù)必轉(zhuǎn)變觀念，把事后檢查把關(guān)轉(zhuǎn)變到事前控制，杜絕事故苗條，在施工過程中繼續(xù)加強質(zhì)量控制，有關(guān)檢查每一個過程關(guān)節(jié)點，既要檢查工程項目的質(zhì)量，更要檢查工作工程的質(zhì)量以及每一個工序的質(zhì)量。
4.堅持用數(shù)據(jù)說話，狠抓質(zhì)量標準。質(zhì)量標準是衡量工程項目質(zhì)量的第一尺度，數(shù)據(jù)是質(zhì)量控制的基礎(chǔ)和基本依據(jù)，這些數(shù)據(jù)是經(jīng)過血的教學(xué)的實踐基礎(chǔ)上總結(jié)出來的，在科學(xué)充分論證的基礎(chǔ)上而制定的，鐵道項目質(zhì)量是否符合標準，必須用實踐來說話，來評定。
5.在實踐中，必須堅持貫徹科學(xué)、公正、守法的職業(yè)規(guī)范和職業(yè)道德。鐵道工程項目經(jīng)理在處理質(zhì)量問題的過程中，務(wù)必面對事實，尊重科學(xué)，正直公正，不允許持如何脫離科學(xué)的偏見，務(wù)必遵紀守法，杜絕不正之風(fēng)，做到堅持原則，嚴格要求，秉公辦事，還要謙虛謹慎實事求是。
二、介紹鐵道工程項目施工管理控制的幾個要素
眾所周知，影響鐵道施工項目質(zhì)量的因素很多，如人、材料、機械、措施、環(huán)境等因素，只要我們做到事前控制，多做調(diào)查，就一定能達到保證質(zhì)量標準的目的。
1.人員控制。人也就是員工，是直接參與施工的，我們在鐵道施工項目的管理中，首先要質(zhì)量好人的質(zhì)量，也就是人的基本素質(zhì)，務(wù)必避免產(chǎn)生用人的失誤，充分調(diào)動人的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，發(fā)揮人的主導(dǎo)作用。為此，除了加強對施工人員的政治思想工作以及勞動紀律、職業(yè)道德教育外，還要加強對員工的職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，健全崗位責(zé)任制，改善勞動條件，激勵每一個勞動者的高度熱情。同時要根據(jù)各個崗位的工作性質(zhì)，從確保工程質(zhì)量出發(fā)，對技術(shù)復(fù)雜，難度大精度高的工序或操作程序，選派技術(shù)熟練、經(jīng)驗豐富的員工去完成，并嚴格禁止沒有技術(shù)資格的員工上崗操作。
2.材料控制。對于鐵道工程項目來說，質(zhì)量是關(guān)鍵，器材是保障，項目經(jīng)理要了解器材的質(zhì)量、性能、特點、技術(shù)參數(shù)，把好材料質(zhì)量關(guān)，合理使用。特別是鐵道工程施工設(shè)備，更應(yīng)該注重適用于使用地點的氣候條件，地理環(huán)境因素，掌握信息，驗證產(chǎn)品的合格證，使用許可證、入網(wǎng)證，杜絕"三無"產(chǎn)品。
3.機械控制。鐵道工程項目經(jīng)理要正確合理地使用機械設(shè)備和儀表，根據(jù)不同工藝特點、測試方法、技術(shù)要求，選用合理的機械設(shè)備，正確使用、管理和保養(yǎng)好機械設(shè)備。健全"操作證"、崗位責(zé)任、交接班、技術(shù)保養(yǎng)、安全使用、機械設(shè)備檢查等制度，確保機械設(shè)備最佳狀態(tài)。
4.方法控制。制定施工方案，做出施工組織設(shè)計，應(yīng)切合實際。
三、注意鐵道工程施工管理控制的幾個方法
1.在實際施工中，對施工項目管理全面負責(zé)的管理者，是鐵道施工項目的管理中心，在整個施工活動中起著舉足輕重的作用。因此在具備有知識有經(jīng)驗的前提下，必須抓好施工項目的進度控制、質(zhì)量控制、成本控制和安全控制。特別是質(zhì)量控制，關(guān)系到工程的適用性，直接影響到國家經(jīng)濟建設(shè)的速度，甚至同國家財產(chǎn)和安全、社會環(huán)境的安定有著密切關(guān)系。鐵道工程質(zhì)量是一個極其重要的問題，項目經(jīng)理在實際工作中，既要對建設(shè)單位的成果性目標負責(zé)，又要對企業(yè)效率性目標負責(zé)，切切實實抓好每項工程的質(zhì)量。
2.注意做好施工質(zhì)量檢測。不重視鐵道施工過程中的質(zhì)量檢查、控制，不在施工過程中嚴肅認真排除一切有害于工程質(zhì)量的因素，不按施工規(guī)范要求，是很難保證工程質(zhì)量的。由于工程項目施工涉及面廣，是一個極其復(fù)雜的綜合過程，再加上工程項目生產(chǎn)流動、結(jié)構(gòu)類型、質(zhì)量要求、施工方法、建設(shè)周期、自然條件等不同情況，施工階段質(zhì)量控制是工程質(zhì)量控制的重點，必須抓住、抓好。施工質(zhì)量控制原則，對鐵道施工項目而言，質(zhì)量控制，就是為了確保合同，規(guī)范所規(guī)定的質(zhì)量標準，所采取的一系列檢測，監(jiān)控措施，手段和方法，進行施工。
近年來，中央加大了水利建設(shè)投入，各地抓住機遇，積極向上爭資爭項，使一大批水利工程開工建設(shè)，且取得了較大成效。但在項目建設(shè)過程中，也不同程度地存在建設(shè)管理和資金管理不規(guī)范的問題。為抓緊對存在問題的整改，防止類似問題再次發(fā)生，現(xiàn)就進一步加強水利工程建設(shè)項目管理特作通知如下。
一、當(dāng)前水利項目建設(shè)中存在的主要問題
去冬今春，國家審計署對我市5縣（市）的7座大中型病險水庫除險加固實施情況進行了專項審計，今年二季度還將對我市農(nóng)村飲水安全工程建設(shè)項目開展專項審計。從病險水庫除險加固的審計反饋意見，以及平時對水利項目稽查情況看，當(dāng)前水利建設(shè)中存在的主要問題有：地方配套資金不到位；中央補助資金用于非主體工程建設(shè)；有的挪用、擠占、套取中央資金；有的大額現(xiàn)金提現(xiàn)；有的白條、假發(fā)票入賬；有的擅自變更設(shè)計；有的農(nóng)村飲水安全項目實施與計劃下達情況不相符；有的把集中供水工程項目改為分散式供水，對農(nóng)戶簡單地發(fā)放單戶水泵或水塔（鐵筒），水質(zhì)和水壓力達不到自來水標準；有的農(nóng)飲土建項目沒有實行招標、管材設(shè)備由鄉(xiāng)村及工程承包人自行在市場上購買，產(chǎn)品質(zhì)量反映較差；有的農(nóng)村飲水安全項目資金管理不規(guī)范，沒有按規(guī)定設(shè)立專戶；有的農(nóng)村飲水安全項目擴大資金使用范圍，降低了規(guī)劃項目區(qū)內(nèi)人均補助標準和工程質(zhì)量標準；個別地方20*～20*年的農(nóng)飲項目至今還沒有完工；有的集中供水工程建后管理主體不明確，供水工程不能正常供水等等。對這些存在的問題務(wù)必引起高度重視。
二、認真開展自查自糾，切實抓緊整改
各縣（市、區(qū)）人民政府要高度重視水利建設(shè)項目實施情況的自查自糾工作，從現(xiàn)在起對已實施的建設(shè)項目重點做好以下方面的自查自糾工作：一是中央補助資金是否用于非主體工程建設(shè)；二是是否按批準的實施計劃建設(shè)；三是是否挪用、擠占、套取補助資金，財務(wù)建賬是否規(guī)范；四是建設(shè)程序是否規(guī)范；五是農(nóng)村飲水安全項目補助標準是否達到國家規(guī)定；六是建后管理是否落實到位，已建工程能否正常發(fā)揮效益。
針對自查發(fā)現(xiàn)的問題，各地要立即制定整改方案，落實整改責(zé)任人，限期整改到位。
三、加強領(lǐng)導(dǎo)，強化工作措施落實，進一步強化水利工程建設(shè)項目管理
（一）加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。各縣（市、區(qū)）人民政府對本轄區(qū)內(nèi)水利建設(shè)工作負總責(zé)，政府主要領(lǐng)導(dǎo)為本轄區(qū)水利項目規(guī)范建設(shè)第一責(zé)任人，并明確分管責(zé)任人，按照隸屬關(guān)系和分級管理的原則，層層落實行政和建設(shè)管理責(zé)任人，明確各責(zé)任人的職責(zé)。要進一步加強領(lǐng)導(dǎo)，積極籌措水利建設(shè)資金，強化工程建設(shè)調(diào)度，協(xié)調(diào)解決工程建設(shè)中的困難和問題，確保工程建設(shè)順利進行。
（二）嚴格要求，規(guī)范管理。加強工程建設(shè)管理，嚴格執(zhí)行項目法人責(zé)任制、招標投標制、建設(shè)監(jiān)理制、竣工驗收制等制度。加強資金管理，嚴格執(zhí)行各類項目相應(yīng)的資金管理辦法，規(guī)范財務(wù)建賬，確保中央補助資金使用在計劃項目上，確保中央補助資金用于主體工程建設(shè)，嚴禁擠占、挪用、滯留、套取建設(shè)資金；嚴禁大額現(xiàn)金提取和白條、假發(fā)票入賬。
關(guān)鍵詞：矩陣組織結(jié)構(gòu)； 建筑工程；項目管理；
中圖分類號:C93
文獻標識碼:A
文章編號：1672-3198（2011）06-0054-02
1 矩陣組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用于建筑工程項目實體管理的背景
改革開放以來，隨著國民經(jīng)濟的持續(xù)、快速發(fā)展，工程建設(shè)規(guī)模逐年擴大。建筑企業(yè)勞動力密集，建筑市場急劇膨脹，導(dǎo)致目前整個行業(yè)出現(xiàn)“僧多粥少”的局面。各個建筑企業(yè)為追求規(guī)模經(jīng)濟，不斷擴大市場區(qū)域，其過程中組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整。傳統(tǒng)的直線職能組織具有部門之間缺乏橫向溝通，最高領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)困難，有決策失誤的風(fēng)險，矛盾較多等弊端。因此建筑工程企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，會成立一些區(qū)域機構(gòu)，與項目部共同完成項目管理工作。項目部與區(qū)域機構(gòu)在項目管理運作中逐漸呈現(xiàn)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，其職責(zé)也逐漸明確。
2 矩陣組織結(jié)構(gòu)下的建筑工程項目管理現(xiàn)狀
2.1矩陣組織結(jié)構(gòu)的含義
矩陣結(jié)構(gòu)，是由專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展而來的一種組織結(jié)構(gòu)。其工作小組一般是由一群不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部門的人員組成的，通常人數(shù)不多。組成工作小組后，大家為某個特定的任務(wù)而共同工作。
2.2矩陣組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點
（1）將職能組織型縱向優(yōu)勢和項目組織型橫向優(yōu)勢有效結(jié)合,集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，加強了各職能部門同各項目之間的協(xié)作關(guān)系。矩陣結(jié)構(gòu)是按項目進行組織的，打破了直線職能結(jié)構(gòu)中上級對下級單一指令系統(tǒng)狀況，克服了各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。
（2）人力、設(shè)備等資源在不同的服務(wù)之間靈活分配，組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。各個職能部門的人員能夠為適應(yīng)項目的變化需要在各項目間流動，可以為某一個具體項目專職工作，也可以同時在兩個或更多個項目中兼職工作，合理化的資源配置，提高項目完成的效率。
（3）矩陣組織結(jié)構(gòu)具有靈活性的特點，職能與任務(wù)很好地結(jié)合，既滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，又滿足每一項目任務(wù)快速反應(yīng)。
（4）在統(tǒng)一項目中將各部門人員進行組合,有利于信息交流,增加互相學(xué)習(xí)機會,基礎(chǔ)核心職業(yè)技能可供所有項目共享，項目管理中的技能能得到很好應(yīng)用。
（5）項目結(jié)束后，項目組成員回到原來的職能部門，不必擔(dān)心日后生計。
2.3矩陣組織給建筑工程項目管理帶來的若干問題
在矩陣式組織里，關(guān)鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關(guān)鍵組織成員包括：高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和員工。矩陣組織下建筑工程項目管理過程中出現(xiàn)的問題就往往會體現(xiàn)在關(guān)鍵組織成員的主體行為上。
（1）高層領(lǐng)導(dǎo)者不能真正做到?jīng)Q策委托，使矩陣式的管理架空。高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是維持職能主管和項目主管之間的權(quán)力平衡，鼓勵職能主管和項目主管直接接觸共同解決問題，一旦決策失誤，整個工程管理群龍無首，無法系統(tǒng)地運作。
（2）建筑工程的項目主管對員工進行有效率的工作難于掌控。矩陣組織結(jié)構(gòu)存在著雙重命令系統(tǒng)，從而出現(xiàn)員工接受兩個主管同時領(lǐng)導(dǎo)的局面，不自覺的員工會利用身兼兩職這個機會鉆空子，造成管理不到位，工作拖沓。
（3）建筑工程的項目主管與職能部門主管間產(chǎn)生矛盾。當(dāng)接到新任務(wù)后，項目經(jīng)理就要與有關(guān)職能經(jīng)理協(xié)商，從各個部門中抽調(diào)人員并為項目分配工作人員。項目主管與職能主管處于同一地位，同時領(lǐng)導(dǎo)著項目成員，這樣便出現(xiàn)了“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象，必然導(dǎo)致在涉及到項目優(yōu)先次序，資源配備（包括人員、資金、時間等）等問題上造成沖突，引起兩個管理部門主管的矛盾。
3 靈活運用矩陣組織結(jié)構(gòu)下的建筑工程項目管理探究
基于矩陣組織以上所述的優(yōu)、劣勢，就需要企業(yè)在實際應(yīng)用中靈活運用，合理規(guī)劃，著力于解決矩陣組織的弊端，將矩陣組織的管理模式運用到了項目管理中，并通過建立相應(yīng)機制有效地發(fā)揮矩陣組織的的優(yōu)勢而避免各種阻滯項目發(fā)展的問題產(chǎn)生。
3.1提升管理者管理能力
在一個組織中，作為“掌舵手”的管理者需要不斷提升自身各方面能力以適應(yīng)市場環(huán)境的變化，開展組織變革。項目經(jīng)理作為項目的第一責(zé)任人，在確定做什么（工作內(nèi)容、工期、進度計劃）、為相關(guān)部門劃分具體工作任務(wù)等問題時應(yīng)注重系統(tǒng)思維判斷力和綜合分析能力的提升；在下達命令、聘用人員和決定獎勵與懲罰上不斷提升對所擁有的絕對權(quán)力的合理駕馭能力；適度下放權(quán)力，適度地授權(quán)于組織成員，及時的與部門主管溝通、協(xié)調(diào)，不斷提升個人魅力。
部門主管在決定如何完成好項目經(jīng)理分配給本部門的任務(wù)，并確定每項任務(wù)由誰負責(zé)的問題上要注意提升自身思維判斷力；在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項目中的本部門工作人員時要注重加強實踐能力及解決問題的能力；對其他部門內(nèi)人員的工作任務(wù)保持監(jiān)控，并根據(jù)各個項目情況的變化――如進度拖延或客戶要求作出變化等直接與項目主管協(xié)商并進行重新配置。
3.2推動橫向交流
在建筑工程中，部門與部門之間的橫向交流相對較少，造成了技術(shù)信息閉塞，項目運作過程中走了不少彎路。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的管理中成立專業(yè)攻關(guān)組，在橫向界面上進行經(jīng)驗交流，實現(xiàn)該項目全方位的交流與合作，將彼此的經(jīng)驗、教訓(xùn)都共同分享，少走彎路，節(jié)約成本。
3.3減少組織縱向?qū)蛹?/p>
一般來說，管理層級越多，會增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍墻，向員工進行授權(quán)并裁減冗余人員，定期培訓(xùn)員工，實現(xiàn)管理層級扁平化，既有利于提高組織對環(huán)境的適應(yīng)力，也有利于組織降低日常運行成本。
3.4建立有效的激勵和懲罰機制
人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)組織的先天缺陷，加之項目組的不穩(wěn)定性，人員易產(chǎn)生臨時觀念及消極怠工情緒。在本職工作與項目組工作發(fā)生沖突時，人力資源的分配協(xié)調(diào)困難。為避免此情況發(fā)生，就需要建立起有效的激勵和懲罰機制來激勵并約束項目組的人員以及相關(guān)部門的管理者，使項目的順利實施得到保障。
4結(jié)束語
矩陣組織就是圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)，力圖做到條塊結(jié)合，保證任務(wù)的完成。在新的項目小組里，項目團隊進行縱橫向的溝通與融合，把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起。項目部對從各部門抽調(diào)來的人員的信任以及成員自身的榮譽感，增加了他們的責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目目標的實現(xiàn)。 同時它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了以往直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象，是大型企業(yè)進行項目管理的有效的形式。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：工程項目；裝備設(shè)計；數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)；工程設(shè)計；人力支出；快速設(shè)計 文獻標識碼：A
中圖分類號：TP311 文章編號：1009-2374（2016）20-0014-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.20.007
1 概述
計算機CAD繪圖取代人工手繪已經(jīng)有很長的一段歷史了，這是工程設(shè)計史上的里程碑。隨著CAD參數(shù)化、ERP管理系統(tǒng)等各種概念的提出，在現(xiàn)代工程設(shè)計中，計算機的應(yīng)用不僅僅是完成CAD繪圖工作，進行簡單的文件歸檔、管理，而是應(yīng)該加入數(shù)據(jù)存儲分析、匯總統(tǒng)計、共享、并行工作、人工智能等功能，這樣能夠更大程度上解放勞動力，提高生產(chǎn)效率。更為關(guān)鍵的是通過將企業(yè)的技術(shù)經(jīng)驗進行數(shù)據(jù)化存儲，這些技術(shù)經(jīng)驗?zāi)軌蛴行У貍鞒胁⒛軌蚩焖賾?yīng)用于工程實際，確保企業(yè)利益，可以說計算機技術(shù)的應(yīng)用已遠遠超出原有CAD的概念。
目前許多公司都擁有了自己的設(shè)計管理系統(tǒng)，其主要是用于設(shè)計文件（如CAD圖紙、計算書等）歸檔存儲，所有的工程信息存放在文件中，如Word文檔，而不是以數(shù)據(jù)的形式存放在系統(tǒng)中，這就造成無法通過搜索獲得工程項目信息，只能是有目標的下載具體文檔文件，通過打開文檔才能看到具體信息。同樣的某個具體設(shè)備的信息也是存放在CAD文件中，必須通過打開文檔才能獲知設(shè)備參數(shù)等信息。這些都阻止了信息的快速獲取，也是此類管理系統(tǒng)最大的弊端。要想讓工程設(shè)計能夠快速反應(yīng)、迅速形成施工文檔，復(fù)用以往類似工程設(shè)計是一個捷徑。復(fù)用可以節(jié)省設(shè)計人員、審核人員的人力支出，與參數(shù)化設(shè)計系統(tǒng)共同構(gòu)成了快速設(shè)計的兩大要素，因此復(fù)用管理也是企業(yè)工程設(shè)計數(shù)據(jù)管理所必備的重要內(nèi)容。當(dāng)前的大部分數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)不能有效地實現(xiàn)工程設(shè)計的復(fù)用功能，人為操作量大，系統(tǒng)體系不夠完善，比如在企業(yè)承接一個新的工程后，該工程是否能夠復(fù)用以往工程需要有熟知本企業(yè)工程情況的專家才能夠確定。在不能整體復(fù)用的情況下，能否局部復(fù)用也是需要較資深的設(shè)計人員才能夠確定，并且在確認后如何組織復(fù)用，如何有效分工也是一項繁瑣的工作，一般都是逐個下載零部件資料再進行分發(fā)。過程中如果發(fā)現(xiàn)有些許不一樣，甚至?xí)霈F(xiàn)復(fù)用不如新建的現(xiàn)象，造成設(shè)計人員、審核人員額外人力支出，并增加系統(tǒng)數(shù)據(jù)冗余。
本文以降低工程設(shè)計過程中的人力支出為出發(fā)點，探討一種工程設(shè)計數(shù)據(jù)管理的方法，能夠在最大程度上實現(xiàn)工程設(shè)計快速復(fù)用。本文將計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、CAD技術(shù)有機結(jié)合起來設(shè)計出一種基于項目的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要面向冶金工程裝備設(shè)計。
2 系統(tǒng)構(gòu)思
2.1 “自上而下”模式
冶金工程是一項非常復(fù)雜、多樣化的工程，每一個工程都有其不同的特點，對所有設(shè)備、零部件進行系列化工作需要投入很多的人力，并且不能夠完全預(yù)期未來實際工程特點。目前很多企業(yè)采用“自下而上”的模式，投入大量人力去構(gòu)建底層零部件，以滿足未來可能工程設(shè)計，縮短工程設(shè)計周期，但由于前面所述冶金工程的特殊性，這種模式并不適合冶金工程設(shè)計應(yīng)用。
本文中設(shè)計的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)采用的是“自上而下”模式，即將數(shù)據(jù)以工程項目為單元進行存儲，并通過不斷積累，最終實現(xiàn)冶金工程的快速設(shè)計。工程數(shù)據(jù)存儲采用樹形層次關(guān)系結(jié)構(gòu)，并將工程設(shè)計中的所有信息以數(shù)據(jù)的型式存入到數(shù)據(jù)中心，其中文檔（如CAD/CAE文件）以地址鏈接形式存放，這樣便于企業(yè)原有管理系統(tǒng)的維護，每個層級的信息都有獨立的標簽。
2.2 基于工程項目的數(shù)據(jù)存放模式
系統(tǒng)的數(shù)據(jù)存儲以項目為單元進行存放，項目采用完整的組織結(jié)構(gòu)，并可以包含空項。以連鑄機工程作為例子，連鑄機工程下級存放了公司已建各種連鑄機工程，如圖1所示：
在具體的一個連鑄機工程項目中又劃分了若干區(qū)域，如平臺上設(shè)備、主機去設(shè)備、后區(qū)設(shè)備等，每個區(qū)域下包含了該區(qū)域所有可能存在的設(shè)備，如圖2所示：
每一個設(shè)備下面又包含了所有的零部件，如扇形段設(shè)備，如圖3所示：
在完成以上的數(shù)據(jù)架構(gòu)后，系統(tǒng)中需要設(shè)計每一級對應(yīng)的數(shù)據(jù)輸入窗口界面，能夠錄入每一級類目的特征、關(guān)系信息。如在第一級工程信息中，需包含工程建設(shè)時間、連鑄機機型等見表1：
又如在每一個零件中應(yīng)包含該零件所有的特征信息，這些特征信息能夠體現(xiàn)其唯一的特性，如扇形段設(shè)備中的分節(jié)輥零件，它應(yīng)包含的信息見表2：
此外，設(shè)備層次的零部件中不僅僅包含特征信息，還應(yīng)根據(jù)上下級關(guān)系錄入關(guān)系數(shù)據(jù)、文件關(guān)聯(lián)、使用反饋等信息，見表3。此類數(shù)據(jù)信息，在經(jīng)過計算機匯總統(tǒng)計后，能夠快速地為后期的BOM表自動生成、圖紙目錄自動生成、制造采購等提供支撐。
2.3 數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)構(gòu)成
本文中的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)包括數(shù)據(jù)中心、檢索模塊、生成模塊、校驗?zāi)K、歸檔模塊和管理模塊。其中數(shù)據(jù)中心是系統(tǒng)的核心，是其他模塊的根本。檢索模塊是關(guān)鍵，檢索功能的成功代表著系統(tǒng)功能的成功。生成模塊、校驗?zāi)K、歸檔模塊是具體操作，最少的人為參與是其設(shè)計的目標。管理模式用于權(quán)限用戶的管理，系統(tǒng)數(shù)據(jù)的管理，如用戶權(quán)限范圍、設(shè)備屬性的增減等。圖4表達了各個模塊之間的關(guān)系：
2.3.1 數(shù)據(jù)中心。數(shù)據(jù)中心是系統(tǒng)的核心，以數(shù)據(jù)庫作為實際存在，其包含了工程所有的類目的信息如CAD/CAE文件、工程信息數(shù)據(jù)、用戶數(shù)據(jù)等。還應(yīng)包括內(nèi)部的信息數(shù)據(jù)，如零部件間的上下級關(guān)系，零部件重量、數(shù)量等，如圖5所示，具體實例見2.2節(jié)。
2.3.2 檢索模塊。檢索的目的是讓無知者獲取已有的信息，能夠快速得到工程所需資料，快速響應(yīng)工程設(shè)計、工程報價。
本文中的系統(tǒng)的檢索功能能夠?qū)崿F(xiàn)針對性檢索，即通過選擇屬性標簽，如鑄坯厚度、設(shè)備型式等，輸入對應(yīng)的參數(shù)，得到對應(yīng)的已有工程或設(shè)備。
企業(yè)承接到的連鑄機新項目中鑄坯厚度為200mm，結(jié)晶器的振動要求液壓驅(qū)動，扇形段要求采用三鉸點型式。項目設(shè)計負責(zé)人通過選擇以上對應(yīng)的屬性標簽，輸入對應(yīng)的參數(shù)，如果本企業(yè)有承接過類似的工程，系統(tǒng)將反饋這些工程的結(jié)果。設(shè)計負責(zé)人通過查看這些結(jié)果的其他數(shù)據(jù)信息，確定是否復(fù)用結(jié)果中的工程或者是采用整體復(fù)用或者局部復(fù)用。
成功的檢索功能能夠使企業(yè)的技術(shù)經(jīng)驗積累得到良好的展現(xiàn)，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
2.3.3 生成模塊。管理系統(tǒng)是服務(wù)于人，減少人的工作量，并設(shè)置規(guī)則，減少人為的錯誤。因此，生產(chǎn)模塊的設(shè)計需要考慮到智能、全面。根據(jù)企業(yè)的工作流程，應(yīng)用計算機技術(shù)實現(xiàn)自動化作業(yè)，提高生產(chǎn)效率，降低錯誤發(fā)生率。
設(shè)計負責(zé)人在承接到新的設(shè)計任務(wù)后需要在系統(tǒng)中生成一個新的項目，并根據(jù)檢索結(jié)果，選擇項目下設(shè)備是為新設(shè)計、復(fù)用還是部分復(fù)用。確定新項目構(gòu)成方案后，進行任務(wù)分配，并指引設(shè)計人員獲取設(shè)計資料，設(shè)計人員在此基礎(chǔ)上進行設(shè)計或修改，并錄入相關(guān)數(shù)據(jù)信息。
2.3.4 校驗?zāi)K。校驗功能服務(wù)于生產(chǎn)模塊和歸檔模塊。在工程設(shè)計過程中，按照企業(yè)規(guī)則實現(xiàn)對過程進行校驗，降低返工頻率。
2.3.5 歸檔模塊。企業(yè)的每一個新項目的完成又是一次技術(shù)經(jīng)驗積累，是對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的完善。
新項目的工程設(shè)計在校驗合格后，進入歸檔工作。歸檔中上傳的文檔需在數(shù)據(jù)中心中進行二進制碼比對，如果數(shù)據(jù)中心中已含有該文檔，文檔不上傳，系統(tǒng)將指定已存在文檔鏈接到對應(yīng)類目中。如此操作可以有效地避免數(shù)據(jù)冗余，增強系統(tǒng)的可持久性。
2.3.6 管理模塊。企業(yè)的技術(shù)經(jīng)驗積累是企業(yè)的核心價值，其重要性不言而喻，因此系統(tǒng)的各級別用戶權(quán)限范圍需要進行設(shè)定，該設(shè)定功能在管理模塊下實現(xiàn)。
系統(tǒng)數(shù)據(jù)的管理也是一項重要內(nèi)容，如及時備份能夠避免因突發(fā)事件造成數(shù)據(jù)的丟失。
此外，隨著技術(shù)的不斷進步，裝備的功能、結(jié)構(gòu)型式將不斷變化，其屬性標簽將不斷變化，管理模塊還將實現(xiàn)設(shè)備屬性標簽的管理。
3 結(jié)語
相比于當(dāng)前的管理系統(tǒng)，本文中的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)要求設(shè)計人員輸入較多的數(shù)據(jù)信息，在系統(tǒng)數(shù)據(jù)不完善情況下，需要花費較多的人力。然后隨著工程項目逐漸增多，系統(tǒng)數(shù)據(jù)逐漸完善，數(shù)據(jù)錄入的工作將會簡化成為數(shù)據(jù)選擇或數(shù)據(jù)局部修改。前期的數(shù)據(jù)錄入為后續(xù)的工作提供了數(shù)據(jù)支撐，通過計算機技術(shù)，可以實現(xiàn)BOM表自動生成、套圖目錄自動生成、采購清單自動匯總、制造信息自動生成，甚至將系統(tǒng)應(yīng)用于項目前期，自動生成技術(shù)附件等。
本文中的管理系統(tǒng)不是否定以往系統(tǒng)，它可以借用原系統(tǒng)信息，尤其是CAD信息。它是針對有冶金工程的特點，對冶金裝備設(shè)計進行管理，有效地利用原有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)地址，不與其他系統(tǒng)沖突。
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