發(fā)布時間：2023-06-14 16:20:53
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略概述
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括企業(yè)在運營過程中的各種戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā)展制定了一套相對比較完整的體系，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應該根據(jù)企業(yè)的運營現(xiàn)狀、經(jīng)濟狀況以及企業(yè)的發(fā)展?jié)撃苓M行制定，完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠為企業(yè)規(guī)劃一個比較長遠的發(fā)展方向。財務戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中涉及到資金使用的戰(zhàn)略，能夠平衡企業(yè)的財務支出和收入兩個過程，以此避免外界環(huán)境因素對企業(yè)財務發(fā)展的影響，長遠的財務發(fā)展戰(zhàn)略能夠適當提高企業(yè)競爭力，促進整個企業(yè)的資金流動，加強企業(yè)發(fā)展與財務管理的融合。
二、財務戰(zhàn)略規(guī)劃應該具有的主要特點
(一)符合企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃
財務戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要環(huán)節(jié)，所以財務戰(zhàn)略規(guī)劃的制定應該符合企業(yè)整體的發(fā)展，經(jīng)營者應該在財務戰(zhàn)略規(guī)劃之前對企業(yè)的運營情況進行充分的了解，對企業(yè)整體的成本使用情況等因素進行詳細地分析，財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃也能夠按照企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃進行適當?shù)恼{整，促進企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃的實現(xiàn)。
(二)具有長遠性和相對動態(tài)性
成熟企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃性是有很多種，包括短期規(guī)劃、中期規(guī)劃以及長期規(guī)劃等，而對企業(yè)發(fā)展最有力的規(guī)劃是長期規(guī)劃，能夠充分考慮到企業(yè)的長遠發(fā)展，所以財務戰(zhàn)略規(guī)劃也應該具有一定的長遠性，以便企業(yè)能夠針對公司的運營情況及時做出財務戰(zhàn)略規(guī)劃作出提前安排，同時財務戰(zhàn)略規(guī)劃還應該隨著整體規(guī)劃的改變作出調整。
(三)平衡公司內部與外部環(huán)境
企業(yè)運營過程中涉及的外部環(huán)境十分復雜，在這些環(huán)境中包括對企業(yè)運營有利的因素，也包括不利于企業(yè)長遠發(fā)展的因素，所以需要財務管理能夠對外部環(huán)境進行篩選，盡量引進對企業(yè)發(fā)展有利的因素，保持企業(yè)內外部發(fā)展戰(zhàn)略的相對平衡，這樣的財務戰(zhàn)略規(guī)劃能夠增強整個企業(yè)在市場中的適應能力。
三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下的財務戰(zhàn)略規(guī)劃
(一)及時創(chuàng)新財務管理方法
傳統(tǒng)的財務管理方法過多地注重經(jīng)營者的監(jiān)督作用，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的大背景下，財務管理規(guī)劃應該針對公司運營情況進行調整，及時創(chuàng)新財務管理方法，將財物管理重點集中在財務管理的整個過程，包括財務信息的整理和會計核算，并將計算機等技術工具融入到財務管理方法中，不斷創(chuàng)新企業(yè)的財務管理方法，提升企業(yè)競爭力。
(二)細化對財務管理的規(guī)定
由于財務戰(zhàn)略的規(guī)劃能夠直接影響到企業(yè)的整體發(fā)展，所以財務管理規(guī)定就顯得尤為重要，所以企業(yè)經(jīng)營者應該對財務管理作出明確規(guī)定，細化管理規(guī)定，建立相對完善的財務管理體系，將整個財務管理過程分為收入、成本以及資金控制等幾個方面，并對核算的過程進行相應的完善，同時加強企業(yè)經(jīng)營者對財務管理重視的程度，及時對相關規(guī)定進行細化。
(三)做好預算和成本控制
財務戰(zhàn)略規(guī)劃主要包含預算制定、成本控制以及會計核算，預算制定是整個財務戰(zhàn)略規(guī)劃過程的基礎，只有做出全面的預算規(guī)劃，才能夠使得成本資金的流動方向更為明確，所以企業(yè)經(jīng)營者應該在財務戰(zhàn)略規(guī)劃中做出明確的預算要求，并對企業(yè)成本進行嚴格控制，盡量避免資金的不正常流失，這對企業(yè)的資金利用率也起到了提升作用。
(四)注重培養(yǎng)財務規(guī)劃人才
雖然現(xiàn)階段很多科技產(chǎn)品已經(jīng)被投入到財務規(guī)劃過程中，但整個規(guī)劃過程中還是離不開人工作用，也就需要企業(yè)適當引進財務規(guī)劃人才，或對本企業(yè)的規(guī)劃負責人進行定期培訓，不同企業(yè)的規(guī)劃工作人員應該定期進行交流，在會計核算、成本控制等不同的部門設定相應的專項人才，以確保財務戰(zhàn)略規(guī)劃能夠嚴謹有序的進行。
（一）企業(yè)對預算工作認識不足
一些企業(yè)對于全面預算理解存在著誤區(qū)，傳統(tǒng)預算仍然以財務指標為中心的管理模式，財務部門埋頭做數(shù)字游戲，不關注企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，僅根據(jù)一定的增長比例進行經(jīng)營目標預測，這種工作方式同時也會導致公司其它部門對全面預算工作重視程度不高。
（二）戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性
在制定戰(zhàn)略規(guī)劃目標過程中，企業(yè)不僅要對內部管理現(xiàn)狀進行了解，還要正確掌握外部環(huán)境的變化情況，以此為依據(jù)編制預算管理框架。但是，不少企業(yè)在實際工作中，僅將戰(zhàn)略規(guī)劃作為口號，并沒有如何將戰(zhàn)略規(guī)劃融入全面預算的明確思路，導致預算人員在編制過程中存在局限性，對于如何將公司現(xiàn)有資源進行合理配置缺乏整體考慮。
二、圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)全面預算管理的實例研究
本文主要以A軟件企業(yè)作為研究對象，深入剖析A軟件企業(yè)在原有預算模式下存在的管理問題，并提出如何以戰(zhàn)略為指導實施全面預算管理。
（一） A軟件企業(yè)簡介
A軟件公司是國家重點軟件開發(fā)企業(yè)，某國有上市公司全資子公司，主要經(jīng)營業(yè)務為電信集成供應、電信軟件開發(fā)等。主要客戶是中國聯(lián)通、中國移動及中國電信三大電信運營商，公司在中國北方五省及南方三省均有項目，每年新開工項目幾百個，人員規(guī)模達到600人以上。近年來，依托于電信行業(yè)一系列的重大變革，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是穩(wěn)中求快地推進公司向綜合軟件和應用服務供應商的轉型。
（二）預算管理現(xiàn)狀
A軟件企業(yè)擁有明晰的法人治理結構，機構設置簡單，在管理權責上分配合理，但由于企業(yè)管理層對于預算管理工作重視程度不足，僅將年度預算視為財務部門的主責工作，公司其它部門對預算工作參與意識淡薄，對如何合理使用企業(yè)各類資源缺乏計劃性，導致年度預算無可操作性，無法發(fā)揮全面預算管理在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中作用。
（三） A軟件企業(yè)全面預算管理的實施
1.戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的編制
A軟件企業(yè)應首先制定企業(yè)中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和外部環(huán)境進行分析，深入了解企業(yè)發(fā)展競爭的優(yōu)劣勢及在行業(yè)中的地位，使編制完成的規(guī)劃目標符合企業(yè)的發(fā)展需要，避免閉門造車。比如分析宏觀環(huán)境，國家采用信息化提升工業(yè)化水平的整體政策下，行?I信息化需求規(guī)模進一步放大，屬于政策利好。同時，隨著行業(yè)的不斷向著規(guī)范化及制度化方向發(fā)展，對企業(yè)資質的要求逐漸提高，加之人才競爭的影響，需對市場規(guī)模進行深入分析。在金融、電信等行業(yè)信息化規(guī)模繼續(xù)處于領先地位的同時，水利信息化、IT服務等需求快速增長。在每個行業(yè)的細分領域，市場規(guī)模增長呈現(xiàn)不均衡局面，在增長的整體態(tài)勢下，某些細分領域在某個時期會出現(xiàn)負增長。
企業(yè)根據(jù)一系列分析結果，編制符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的中長期發(fā)展規(guī)劃，并提出指導思想和基本路徑，比如公司的固本轉型運作已經(jīng)初見成效，產(chǎn)業(yè)格局不平衡局面有所改善，還需要繼續(xù)調整。公司已經(jīng)建立了資金運作和對外合作等多種業(yè)務拓展模式，還需繼續(xù)創(chuàng)新。為此，企業(yè)應對研發(fā)工作進行不斷強化，加大資金投入，提高研發(fā)程度，從而維持年度研發(fā)投入占比的穩(wěn)定，促進其在安全狀態(tài)下向上增長。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中往往會充分分析潛在市場和準備深挖的業(yè)務目標后確定規(guī)劃期間內的財務指標，如把銷售收入增長10%，利潤增長8%，凈資產(chǎn)收益率保持在6%，資產(chǎn)負債率低于行業(yè)平均水平等確定為規(guī)劃期內的目標值。
2.經(jīng)營計劃的編制
戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是在一定時期內企業(yè)發(fā)展的綱要，企業(yè)應根據(jù)綱要的要求進行經(jīng)營計劃的編制工作。經(jīng)營計劃的編制過程是公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求對企業(yè)各類資源進行配置的過程，也為下一步全面預算編制打好基礎。
在編制銷售計劃時應考慮，企業(yè)將銷售收入增長10%定為戰(zhàn)略目標，主責部門為市場部及產(chǎn)品部門。市場部門應進行各類產(chǎn)品的盈利性分析，制定針對不同客戶的銷售策略，不斷擴大市場份額。在編制生產(chǎn)計劃時，產(chǎn)品部門應根據(jù)公司的產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)規(guī)劃制定出生產(chǎn)計劃，把握住系統(tǒng)上線、系統(tǒng)初驗、系統(tǒng)終驗及終驗后維護關鍵客戶檢查點。質量管理計劃的編制，應強化監(jiān)督檢查，建立統(tǒng)一內控平臺、統(tǒng)一監(jiān)察體系和統(tǒng)一問責制度。人力資源計劃作為專項計劃編制，涉及公司各部門人員編制的安排，應堅持效益導向的原則。在編制成本管理方案過程中，涉及企業(yè)內部多個部門，因此利潤中心要對如何壓縮成本進行綜合考慮，成本中心應考慮如何利用現(xiàn)有資源進行成本的精細化管理，公司管理層應考慮如何根據(jù)預算目標對成本費用預算監(jiān)控到位。
3.全面預算方案的編制
公司財務部負責預算工作的總體安排、匯總編報，應將全面預算工作劃分為專項預算（如研發(fā)支出、合同、回款、人力資源、資產(chǎn)購置），業(yè)務預算（如各產(chǎn)品部門經(jīng)營預算、市場費用預算、各職能部門費用預算），公共費用預算（如房租水電費、保潔費、物業(yè)費、辦公耗材）等，分別進行歸口編報。以戰(zhàn)略規(guī)劃為指引編制完成的各項經(jīng)營計劃，此時可以作為預算編制數(shù)據(jù)的可靠來源。如銷售計劃在深入了解主要用戶下一年度的項目投資計劃后，據(jù)此可以預測合同及回款的額度，并且可以根據(jù)經(jīng)營計劃進行銷售費用的預算。生產(chǎn)計劃在明確把握住在施項目客戶檢查關鍵點后，結合銷售計劃，即可預測下一年度的生產(chǎn)規(guī)模。
公司財務部將各部門根據(jù)經(jīng)營計劃編制出的預算數(shù)據(jù)分類匯總后，按照財務測算方法，導出未來一年的預測財報及相關財務指標。由于公司各部門負責的經(jīng)營計劃均相互關聯(lián)，并且與戰(zhàn)略規(guī)劃相結合，如存在預算偏差，容易查找問題所在。
4.預算指標的分解與考評
全面預算方案最終確定后，公司應根據(jù)預算主體將預算指標轉化為考核目標值，如為利潤中心設置可支配收益、部門利潤、成本控制等考核指標；為研發(fā)中心設置新產(chǎn)品研發(fā)投入完成率、當期新產(chǎn)品資本化完成率等考核指標；為成本中心設置成本費用完成率、人工效能等考核指標，并以公文形式正式下達。
預算考評可以對企業(yè)的相關預算主體的業(yè)績以及執(zhí)行狀況實行考察及評價，也正是這種特性，要求預算考評制度在預算管理中發(fā)揮承上啟下的作用。各項預算指標被分解下達后，企業(yè)可以根據(jù)承接預算主體的性質，小到單個項目、大到利潤中心、成本費用中心以及公司整體經(jīng)營情況進行全方位的預算考評，對于預算執(zhí)行的相關信息予以有效反饋，隨時關注預算的執(zhí)行的情況，在預算計劃出現(xiàn)偏離時，及時查找問題所在，并對預算進行相應調整。因此，強化考評機制，能夠顯著提高企業(yè)預算執(zhí)行能力。企業(yè)應建立關鍵指標考核體系及相應考核辦法，對各部門預算指標的執(zhí)行情況進行評價和考核，并將考核結果與工資績效掛勾。
關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略思維；規(guī)劃模式；規(guī)劃方法
中圖分類號：G304 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192(2012)02-0075-06
Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods
CHEN Kun
(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)
Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.
Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method
1 引言
通過改革開放30年持續(xù)的高速經(jīng)濟增長，我國綜合國力得到很大提升，已經(jīng)成為全球重要的制造基地，我國企業(yè)已經(jīng)具備了一定的參與國際合作和競爭的能力，但仍面臨著附加值低、核心技術和技術創(chuàng)新落后、“微笑曲線最底端”等深層次的問題，造成了“中國制造還能走多遠？”的窘境。在當前世界經(jīng)濟創(chuàng)新全球化階段，增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力已成為我國科學技術發(fā)展的戰(zhàn)略基點和調整產(chǎn)業(yè)結構、轉變增長方式的中心環(huán)節(jié)。做好企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略規(guī)劃是以企業(yè)長期和短期的關系企業(yè)生存、發(fā)展的問題為目標，將企業(yè)決策者的管理理念作用于企業(yè)運作的過程。隨著經(jīng)濟全球化、信息化的快速發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的模式和方法也隨著時展不斷出現(xiàn)新的特征?；诖?，本文將從企業(yè)戰(zhàn)略思維、規(guī)劃模式和方法的發(fā)展、理論基礎和實踐需要等方面對現(xiàn)有的研究進行梳理、評析，并在此基礎上提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究值得關注的幾個方向。
2 企業(yè)戰(zhàn)略思維分類與發(fā)展
企業(yè)戰(zhàn)略的概念最早起源于國外，隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟發(fā)展而逐步形成的。18~19世紀以歐洲亞當?斯密
、斯圖亞特和美國泰羅等為代表的學者對企業(yè)管理開始思考，他們關注的重點放在組織內部活動管理上。到20世紀初，法約爾在對企業(yè)內部管理活動整合的基礎上提出了管理的五項職能，企業(yè)戰(zhàn)略思想開始萌芽。1938年，巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書中提出管理和戰(zhàn)略是與導人相關的工作，將組織理論從管理理論中分離出來，并首次提出組織和環(huán)境“匹配”的概念［1］。1962年，錢德勒發(fā)表了《戰(zhàn)略與組織：工業(yè)企業(yè)史的考證》，第一次將企業(yè)和戰(zhàn)略及組織概念聯(lián)系起來，指出了企業(yè)戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應，而企業(yè)的組織結構必須與戰(zhàn)略相適應［2］。1965年，美國學者安索夫出版了第一本有關企業(yè)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略論》，提出了“戰(zhàn)略四要素”說，認為戰(zhàn)略的構成要素應當包括產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效果和競爭優(yōu)勢，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點和標志。與安索夫同期的安德魯斯在1971年發(fā)表了《經(jīng)營戰(zhàn)略論》主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優(yōu)勢，是同時期較有影響的戰(zhàn)略管理理論［3］。
從20世紀70年代初期至80年代初期，是戰(zhàn)略理論研究的豐富期，安索夫的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》和《戰(zhàn)略管理論》突出地反映了戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展；霍弗的《戰(zhàn)略制定》和金與克里蘭《戰(zhàn)略規(guī)劃與政策》則代表著戰(zhàn)略管理由理論研究向實際應用研究的新發(fā)展。20世紀80年代隨著世界格局的變化，戰(zhàn)略研究學者開始重視企業(yè)中人的因素、文化因素和非理性因素，重視研究方法的方向性和有效性［4,5］。
自20世紀80年代中后期到90年代中期，是戰(zhàn)略管理的新的轉折期。其標志是Prahald和Hamel在1990年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的“公司核心競爭能力”一文［6］。戰(zhàn)略研究圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢展開，提出了基于資源、基于能力的競爭優(yōu)勢等嶄新觀點，成為90年代戰(zhàn)略研究的核心問題，它的提出大大深化了人們對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，直到目前，資源能力學派仍是企業(yè)戰(zhàn)略研究的前沿之一。
20世紀90年代中后期以來，隨著知識經(jīng)濟、信息技術的快速發(fā)展，許多經(jīng)濟現(xiàn)象是傳統(tǒng)經(jīng)濟理論所無法解釋的，出現(xiàn)戰(zhàn)略進化論觀點、企業(yè)家戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的倫理、動態(tài)競爭分析新概念等等，形成了戰(zhàn)略思想創(chuàng)新的浪潮。管理界開始積極探索知識信息背景下的企業(yè)管理新模式。1996年經(jīng)合組織（OECD）發(fā)表了“以知識為基礎的經(jīng)濟”［7］成為知識經(jīng)濟理論的開篇之作，“制定戰(zhàn)略：邊干邊學”［8］，“戰(zhàn)略作為一種哲學”［9］，“走向戰(zhàn)略的動態(tài)理論”［10］， “不確立條件下的戰(zhàn)略”［11］，“戰(zhàn)略網(wǎng)絡”［12］，等等。企業(yè)戰(zhàn)略理論面臨著系統(tǒng)思考和戰(zhàn)略轉變。
國內在改革開放之前由于企業(yè)根據(jù)國家行政計劃進行生產(chǎn)和銷售，不考慮市場競爭，也就不涉及企業(yè)戰(zhàn)略問題。改革開放以后，中國逐漸走向社會主義市場經(jīng)濟，企業(yè)成為市場的主體，企業(yè)戰(zhàn)略的作用逐步被認識，企業(yè)戰(zhàn)略研究開始起步。國內企業(yè)戰(zhàn)略研究雖然起步晚，但發(fā)展非常迅速，自20世紀90年代之后，企業(yè)戰(zhàn)略的研究成為管理域研究的主流之一。一方面，國內在對國際戰(zhàn)略理論追蹤、學習的基礎上，基本實現(xiàn)與國際最新成果的時間一致性。主要研究有：“戰(zhàn)略管理理論發(fā)展特征”［13］，“試論戰(zhàn)略管理學科的研究框架及發(fā)展趨勢”［14］，“基于核心能力的企業(yè)戰(zhàn)略管理范式研究”［15］，“戰(zhàn)略整合模型研究”［16］，“企業(yè)戰(zhàn)略管理范式的轉型”［17］， “企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究方法”［18］，“轉型經(jīng)濟中的戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效：基于中國制造企業(yè)的實證分析”［19］等等。 另一方面，許多學者注意到中國傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想的價值，將傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想與現(xiàn)代戰(zhàn)略理論結合起來，如：“《孫子兵法》的動態(tài)思維和戰(zhàn)略柔性思想”［20］等，這為國內戰(zhàn)略理論的研究提供了新的視角，無論是對國外戰(zhàn)略理論中國化應用的研究，還是本土戰(zhàn)略理論的研究，都起到了重要的推動作用。
企業(yè)戰(zhàn)略思維隨著企業(yè)戰(zhàn)略理論的不斷演化，可以大致分成以下三種戰(zhàn)略思維模式。
“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式起源于新古典經(jīng)濟學市場完全競爭的背景下，在20世紀整個80年代占主導地位，認為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是要考慮二方面因素：一是企業(yè)的優(yōu)勢和不足。它決定了企業(yè)成功實施戰(zhàn)略的內部條件。二是產(chǎn)業(yè)的機會與威脅。它決定了企業(yè)發(fā)展的競爭環(huán)境和企業(yè)發(fā)展邊界。在貝恩、梅森(SCP)范式的基礎上，以邁克爾?波特為代表的環(huán)境學派 “幾乎完全將企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸因于企業(yè)的市場力量”。波特提出通過對潛在競爭對手、替代品的威脅、產(chǎn)業(yè)內部的競爭以及供應商和顧客討價還價的能力等五種競爭力量的分析來識別、評價和選擇適合產(chǎn)業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略，從而形成成本先、差異化和目標聚集戰(zhàn)略。
“資源能力”戰(zhàn)略思維模式產(chǎn)生于20世紀80，90年代，資源基礎學派的代表人物魯梅爾特、沃勒菲爾特以及巴尼和企業(yè)能力學派的代表人物普拉哈拉德、哈默爾等人指出“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式分析的是結構化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，同時可能企業(yè)盲目地進入利潤率高，但是與自身競爭優(yōu)勢不相關的產(chǎn)業(yè)，進行無關聯(lián)的多元化經(jīng)營從而導致戰(zhàn)略失誤。在此基礎上提出“應從企業(yè)內部尋求競爭優(yōu)勢”。“資源能力”戰(zhàn)略思維模式認為應側重于從企業(yè)內部的資源能力角度來考慮企業(yè)戰(zhàn)略問題，企業(yè)的本質是資源和能力的集合體。一方面，企業(yè)應當從其內部資源與能力出發(fā)來尋求競爭優(yōu)勢，并通過資源和能力的持續(xù)積累提升其競爭優(yōu)勢；另一方面企業(yè)還應當從其內部資源與能力狀況出發(fā)來選擇其經(jīng)營域、業(yè)務范圍及成長方向。
“集成”戰(zhàn)略思維模式產(chǎn)生于20世紀90年代之后，隨著“資源能力”戰(zhàn)略思維模式的應用，問題也逐漸暴露。一是科學技術的發(fā)展使得企業(yè)內部資源越來越易于模仿。二是企業(yè)內部資源缺乏流動性，難以建立有效的價值評估體系。三是基于“資源能力”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏對市場需求、競爭格局的動態(tài)認識，無法有效執(zhí)行。鑒于此，很多企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中，考慮戰(zhàn)略目標要內外兼顧，尋求在企業(yè)的資源能力和市場環(huán)境之間建立一種不斷改進的規(guī)劃思維模式。
三種戰(zhàn)略思維模式的比較如下：
“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略思考方向是行業(yè)內的競爭，企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標是行業(yè)吸引力，它考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，所以，這種戰(zhàn)略思維模式的主要焦點是考慮如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲取競爭優(yōu)勢。該思維模式強調相對于競爭對手更有效率的做事的不同方式，它更注重過程，甚至有可能忽視企業(yè)經(jīng)營的最終目的而導致盲目競爭。采用“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方向是從戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略選擇再到戰(zhàn)略實施由上而下的，主要評價指標是行業(yè)吸引力。
“資源能力”戰(zhàn)略思維模式中，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉來自于企業(yè)掌握的資源和能力，其戰(zhàn)略思考方向是由內而外，企業(yè)的核心能力決定了企業(yè)所服務的顧客，決定了要滿足的顧客的需求。企業(yè)具備什么獨特的資源及如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤是這種戰(zhàn)略考慮的重點。但是，在“資源能力”戰(zhàn)略思維模式下，企業(yè)是從目前擁有的資源和能力出發(fā)，思考在現(xiàn)有資源下如何進行競爭或者為了競爭而去獲取所需要的資源和能力，往往忽視了市場的需求。采用“資源能力”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方向也是由上而下的，主要評價指標是資源利用率。
“集成”戰(zhàn)略思維模式考慮的是如何實現(xiàn)企業(yè)資源能力與環(huán)境的匹配，認為企業(yè)發(fā)展的基礎是充分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源能力的可作為性、戰(zhàn)略實施的有效性，并由此來對企業(yè)進行規(guī)劃。采用“集成”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方向是上下結合的，從現(xiàn)有實施效果和戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略選擇、實施、反饋的過程，其主要評價指標是動態(tài)匹配性。
這三種戰(zhàn)略思維模式的比較如表1所示。
以“環(huán)境”為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃是以環(huán)境為基點，獲得市場競爭優(yōu)勢為中心。以環(huán)境為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式通過對企業(yè)外部環(huán)境主要包括區(qū)域環(huán)境及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析評估，發(fā)掘外部環(huán)境所蘊含的機會，據(jù)此確定企業(yè)區(qū)域和產(chǎn)業(yè)。在環(huán)境分析及產(chǎn)業(yè)和區(qū)域選擇的基礎上進行戰(zhàn)略定位，針對所選產(chǎn)業(yè)，通過成本先、差異化和集中化三種基本戰(zhàn)略建立市場競爭優(yōu)勢，并制定相應的戰(zhàn)略實施方案。以環(huán)境為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式的戰(zhàn)略思考方向是行業(yè)內的競爭，它以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標，主要考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，但其企業(yè)內部資源能力條件基本被排除在戰(zhàn)略過程之外，這容易引發(fā)企業(yè)的非理性擴張，出現(xiàn)決策失誤。
以“資源能力”為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式首先對企業(yè)內部資源與能力進行分析來評估現(xiàn)有的優(yōu)勢和劣勢。利用現(xiàn)有的優(yōu)勢選擇區(qū)域和產(chǎn)業(yè)，并明確戰(zhàn)略定位和制定相應的實施方案。同時，通過戰(zhàn)略的實施進行資源與能力的積累，進一步增強企業(yè)競爭優(yōu)勢?？梢钥闯觯再Y源能力為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式缺乏對環(huán)境因素的考慮，其戰(zhàn)略重心是圍繞資源的積累和能力的提升，這種戰(zhàn)略規(guī)劃模式極有可能因忽視環(huán)境的變化而陷入“閉門造車”的境地。
以“環(huán)境―資源整合”為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式是“環(huán)境”戰(zhàn)略規(guī)劃模式與“資源能力”戰(zhàn)略規(guī)劃模式的整合， 是基于對企業(yè)內外因素的綜合分析與評估，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位和制定相應的實施方案，并根據(jù)戰(zhàn)略實施效果進行戰(zhàn)略反饋與調整。這種戰(zhàn)略規(guī)劃模式較好地規(guī)避了僅從環(huán)境或者資源能力出發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃所導致的極端問題，切合企業(yè)戰(zhàn)略的實質，在實踐也得到廣泛的應用。
隨著經(jīng)濟全球化、信息化的快速發(fā)展，新時期企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)不再限于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主要有以下幾個發(fā)展趨勢：
(1)全球范圍的資源和資本整合
中國經(jīng)歷30多年的改革開放，全球化的進程表現(xiàn)得越來越明顯。這種全球化的趨勢，在給企業(yè)帶來商機和資源的同時，也給企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃帶來更多挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施離不開資源的支撐，戰(zhàn)略規(guī)劃的過程也可以說是尋求資源和配置資源的過程。在新的時代背景下，企業(yè)在開發(fā)自身資源的基礎上重視在全球范圍的資源配置，更加充分地按戰(zhàn)略規(guī)劃目標優(yōu)先程度、可實現(xiàn)程度、資源可獲取性等因素考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與國際市場的融合，打破傳統(tǒng)的思維模式，在全球范圍內建立適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略。同時，隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展及不斷發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略的關注面也在不斷拓展。當前，與資本市場緊密聯(lián)系的市場經(jīng)濟已成為新階段的市場經(jīng)濟發(fā)展主流趨勢。資本運作可以幫助企業(yè)構建再發(fā)展的融資平臺和獲取更好的發(fā)展環(huán)境。因此，越來越多的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定中更加注重與資本市場的對接，這是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要趨勢。
(2)規(guī)劃范圍更加寬泛，內容更加細致
隨著外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟局勢瞬息萬變，企業(yè)從內部結構到外部涉及域都有了很大的拓展。在這種情況下，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也提出了更高的要求。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略有效實施，涉及傳遞給客戶價值理念和產(chǎn)品優(yōu)勢以及企業(yè)內部結構調整都需要有堅韌的連貫性。因此，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要在橫向和縱向全方位的范圍深化和改造，使得企業(yè)在任何一個域受到影響時有足夠的能力去應對。
(3)戰(zhàn)略反饋的及時、動態(tài)特征日趨明顯
很多企業(yè)制定了適合的戰(zhàn)略規(guī)劃但就是執(zhí)行不了或者效果不理想，尤其中國企業(yè)由于僅有20年不規(guī)范的市場經(jīng)濟經(jīng)驗，所以缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略和管理訓練。究其原因主要有兩個方面：一方面，戰(zhàn)略制定過程中具體戰(zhàn)略沒考慮到人力、財力、物力等資源或者是戰(zhàn)略目標沒有細分到具體的實施環(huán)節(jié)，從而導致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)問題。另一方面，戰(zhàn)略執(zhí)行中缺乏相應的戰(zhàn)略監(jiān)控和反饋措施，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果不能實時、持續(xù)地反饋給制定人員進行戰(zhàn)略調整從而不能實現(xiàn)期望的戰(zhàn)略效果。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃中戰(zhàn)略反饋的及時、動態(tài)特征日趨明顯。
從新階段企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定模式來看，戰(zhàn)略規(guī)劃流程呈現(xiàn)“動態(tài)集成”的特點，如圖1所示。
由于企業(yè)具有經(jīng)營環(huán)境多變、管理動態(tài)性、成功軌跡難以模仿等特征，對如何做好企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并有效實施造成了較大挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃實踐中引入動態(tài)集成的信息平臺，為戰(zhàn)略的制定和實施提供輔助。通過對企業(yè)內外因素的綜合分析評估，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位并進一步細分戰(zhàn)略，再通過戰(zhàn)略信息平臺制定細化的實施方案，并將戰(zhàn)略實施效果及時反饋，從而調整企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)動態(tài)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。
4 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法應用研究
企業(yè)在不同時期所處的環(huán)境不同，面臨的機會和挑戰(zhàn)不同，戰(zhàn)略研究的內容也不同。隨著研究主題和內容以及戰(zhàn)略思維的變化，戰(zhàn)略規(guī)劃應用的方法也在不斷的發(fā)展。20世紀80年代之前，戰(zhàn)略規(guī)劃是以環(huán)境為出發(fā)點，戰(zhàn)略規(guī)劃中應用的方法以定性方法為主，具有代表性的有基于產(chǎn)業(yè)組織理論的貝恩-梅森(SCP)范式：市場結構(Structure}、市場行為(Conduct)以及市場績效(Performance)。該范式的主要考察對象是產(chǎn)業(yè)市場，是從產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境出發(fā)來理解和分析企業(yè)的戰(zhàn)略行為與戰(zhàn)略績效。波特的五力模型：任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內的或國際的，無論是生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力（新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的談判能力、供應商的談判能力、現(xiàn)有競爭對手之間的競爭）。企業(yè)戰(zhàn)略應主要著眼于選擇正確的產(chǎn)業(yè)和比競爭對手更深刻地認識五種競爭力。安德魯斯等人提出的SWOT戰(zhàn)略分析框架：在SWOT模型中，優(yōu)勢（S）與劣勢（W）是企業(yè)內部的強項與弱項，機會（O）與威脅（T）是目標環(huán)境中對企業(yè)有利的因素和不利的因素。通過對企業(yè)內外因素的分析，辨識企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢以及環(huán)境所蘊含的機會與威脅，并充分利用自身優(yōu)勢開拓和利用環(huán)境及其變化給企業(yè)帶來的機會，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。20世紀80年代以來，隨著戰(zhàn)略思維向“資源能力”轉變，經(jīng)濟學方法、企業(yè)文化學方法、博弈論方法等逐漸被應用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略理論的研究方法”從對企業(yè)戰(zhàn)略問題的不同理解以及解決問題的不同路徑對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法做出分類闡述［18］。
20世紀90年代以來，隨著信息技術的飛速發(fā)展，具有“動態(tài)集成”特性的方法逐步被應用于戰(zhàn)略規(guī)劃，如系統(tǒng)論方法、技術路線圖方法［21］等等。彼得?圣吉在其名著《第五項修煉》中，就運用了系統(tǒng)動力學的分析方法，從整體和聯(lián)系角度研究問題，分析企業(yè)系統(tǒng)的功能，分析企業(yè)系統(tǒng)與外部環(huán)境的關系,研究開放環(huán)境中企業(yè)系統(tǒng)的適應性。
在操作實踐中，許多世界著名公司都形成了自己特色的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和規(guī)劃方法工具。武亞軍在“艾默生的戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)新及其啟示”［22］一文中分析了艾默生公司規(guī)劃體系的“兩棲型”內容創(chuàng)新、“一體化”組織創(chuàng)新和“獨特性”的規(guī)劃工具創(chuàng)新等特征,指出艾默生的戰(zhàn)略規(guī)劃體系的“三重創(chuàng)新”使企業(yè)戰(zhàn)略在增長與贏利、前瞻與學習、制定與執(zhí)行、普遍與獨特等方面達到協(xié)調和統(tǒng)一,從而驅動了公司贏利的長期持續(xù)增長。
摩托羅拉公司于20世紀70年代開始研究技術路線圖，目的在于改善技術和產(chǎn)品開發(fā)的一致性［23］。Grocnveld和Phaal等人將路線圖作為一種可視化的有效工具引入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃［24,25］。作為應用于企業(yè)的分析框架，路線圖可以起到一種橋梁的作用，通過時間要素將戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施和組織變革聯(lián)系起來，具有較強的靈活性，可以通過自定義來適應大多數(shù)具有不同功能和結構的企業(yè)。
5 研究評析
通過國內外相關文獻的整理回顧，我們發(fā)現(xiàn)，隨著對企業(yè)戰(zhàn)略認識的不斷深入，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究的基本框架已經(jīng)很清晰，企業(yè)戰(zhàn)略思維和規(guī)劃模式、方法的研究基本進入成熟階段，但是，在信息科技高速發(fā)展的階段，企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境變化頻率明顯增快、決策信息量明顯增多，對于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施也提出了新的挑戰(zhàn)。這種趨勢對企業(yè)戰(zhàn)略研究內容和研究方法提出新的要求，首先體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃方法的變化上，動態(tài)、信息集成的戰(zhàn)略規(guī)劃方法逐漸被引入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，可以預期這一變化也會促進戰(zhàn)略思維模式的轉變。具體而言，主要體現(xiàn)在以下三個方面：
首先，在目前關于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究中，大部分的文獻對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思維模式和制定流程以及方法開展了研究，在戰(zhàn)略思維模式和制定流程方面基本形成共識，在規(guī)劃方法方面也在不斷的豐富，取得了很多豐碩的成果。雖然很多學者在戰(zhàn)略實施措施方面進行了不少有益的探索，但目前尚未達成系統(tǒng)性的研究，這使得企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃實踐中缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略實施理論指導。
其次，從現(xiàn)有的文獻來看，戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效之間的關系一直是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心問題之一。雖然已經(jīng)開始對戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效之間的關系進行了研究，但是目前對二者之間關系的研究主要集中于是否實施戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)小范圍樣本的實證層面。存在兩大不足：一是戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)績效是否有正面影響還沒有定論。二是缺乏對不同思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃的績效差異的研究。
最后，雖然近年來戰(zhàn)略規(guī)劃方法呈現(xiàn)明顯豐富的趨勢，但整體來看，目前的戰(zhàn)略規(guī)劃方法還是很難解決制定與實施分離的問題。造成戰(zhàn)略制定者不參與戰(zhàn)略實施，而戰(zhàn)略實施者也不參與戰(zhàn)略制定的局面。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃具體實踐中，使用的方法較為單一，不能動態(tài)及時反饋戰(zhàn)略實施效果，現(xiàn)有文獻中提出的規(guī)劃方法在實踐中又難以實施。
6 研究展望
企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究起源于西方，西方戰(zhàn)略理論之所以出現(xiàn)爭鳴狀況，是與他們密切關注企業(yè)現(xiàn)實存在的問題和挑戰(zhàn)有關的。因此，中國企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究應以“實踐問題”為導向，不能僅僅停留在理論的運用和闡述上。在未來企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論的研究中，可以從以下幾個方面著手：
首先，關于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的深化研究。一方面，擺脫過度重視“戰(zhàn)略定位”的視覺局限，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和具體實踐相結合，梳理企業(yè)各層次的戰(zhàn)略需要、明確規(guī)劃內容的側重點。另一方面，合理選擇所采用的規(guī)劃工具及流程，同時明確規(guī)劃人員和管理人員、實施人員各自不同的作用。
其次，關于戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效關系的研究。一方面，不同環(huán)境、不同類型、不同戰(zhàn)略規(guī)劃模式對企業(yè)績效會產(chǎn)生不同的貢獻，因此，對該方面的研究，可以為戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效之間的關系提供理論依據(jù)和實證支持。另一方面，對戰(zhàn)略規(guī)劃提升企業(yè)績效的量化科學研究，有利于改進戰(zhàn)略規(guī)劃方法和企業(yè)績效提升。
最后，關于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法的改進與創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法研究中已經(jīng)形成了一些相對成熟的方法，但由于每種方法各有優(yōu)缺點與適用的條件和范圍，因此需要考慮綜合集成運用多種方法進行研究，以克服單一研究方法的缺陷。具有“及時反饋”、“動態(tài)”、“集成”等特征的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法是今后研究的一個重要課題。
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內容摘要：我國直接投資發(fā)展迅速，增長勢頭強勁，海外投資規(guī)模的急劇擴大，其中彰顯的突出問題是國家對外直接投資戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失，最終導致的是“中國”和海外直接投資收益率較低，因此制定海外直接投資戰(zhàn)略規(guī)劃意義重大，主要包括：根據(jù)對外直接投資理論，分析國內產(chǎn)業(yè)的實際狀況，制定對外直接投資產(chǎn)業(yè)規(guī)劃；根據(jù)企業(yè)競爭力的強弱制定區(qū)位選擇規(guī)劃；根據(jù)世界經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律制定海外投資時間規(guī)劃，以及企業(yè)微觀規(guī)劃與整體規(guī)劃的協(xié)調。
關鍵詞：對外直接投資 國家戰(zhàn)略規(guī)劃 中國 核心問題
我國對外直接投資國家戰(zhàn)略規(guī)劃研究的意義
我國企業(yè)對外直接投資歷史短但發(fā)展迅速，2000年開始真正意義上的對外直接投資經(jīng)過12年的發(fā)展，無論從規(guī)模上還是從行業(yè)上都發(fā)生了巨大的變化。我國從吸引外國直接投資最多的發(fā)展中國家變成對外直接投資額最大的發(fā)展中國家，以礦業(yè)和油氣領域為主的中國第一輪海外并購熱潮正被農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、金融服務以及汽車領域所取代。2002-2011年，我國對外直接投資年均增速達52%。2008年到2011年，美國經(jīng)濟金融危機和歐洲債務危機使得世界經(jīng)濟發(fā)展速度明顯放緩，很多歐洲國家困難重重，而我國對外直接投資在這一階段卻仍然迅猛發(fā)展，增長勢頭強勁，很多企業(yè)海外并購擴張的過程中也忽視了國家方針政策，整體呈現(xiàn)為一種國家戰(zhàn)略協(xié)調缺失的嚴重混亂狀況，直接導致的結果是企業(yè)海外投資收益率較低。我國海外直接投資實踐比理論發(fā)展迅速得多，盲目性也更大，要讓我國企業(yè)對外投資健康發(fā)展下去，政府應該制定整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃，引導國內企業(yè)選擇正確的投資目標、投資方向和投資策略，切實提高對外直接投資收益率。
我國對外直接投資國家戰(zhàn)略規(guī)劃缺失產(chǎn)生的問題
（一）造成經(jīng)濟損失慘重
石油、天然氣、銅、鋁等國內緊缺的戰(zhàn)略資源，仍然是我國企業(yè)海外投資的重點。國內企業(yè)有著濃厚的買漲不買跌的心態(tài)。因為擔心進一步上漲，價格越漲越買，而且不管多高的價格，只要能夠保證有資源，國家也不會追究這些企業(yè)的責任。結果，重視眼前現(xiàn)貨，忽視投資戰(zhàn)略規(guī)劃，總被國際戰(zhàn)略資源市場牽制著，處處被動，經(jīng)濟損失慘重。
（二）并購成功率較低使得海外直接投資理想較難實現(xiàn)
Dealogic公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年，我國企業(yè)跨境收購的失敗率為全球最高，達到12%；2010年，這一比率降至11%，但仍為全球最高。相比之下，美國和英國公司2010年海外收購的失敗率僅為2%和1%。我國海外直接投資戰(zhàn)略的缺失使得海外直接投資并購成功率較低。
（三）惡性競爭造成哄抬并購價格
市場經(jīng)濟中，企業(yè)之間的競爭不可避免，但在海外并購的很多案例中，經(jīng)常會出現(xiàn)多家中國公司之間相互競價，最終抬高的是并購價格。并購中的企業(yè)相互競價固然不可避免，但是如果考慮整個國家的戰(zhàn)略進行適當?shù)貐f(xié)調，那么有些惡性競價的行為應該是可以避免的。但是企業(yè)海外并購中更多的是考慮公司的利益，而不是整個國家的發(fā)展戰(zhàn)略，而競價的結果往往導致并購成本高升，即使并購成功，高昂的并購成本也使得并購收益大大降低。例如，中國建設銀行、中國工商銀行和中國銀行都與新加坡的淡馬錫控股有限公司接洽，討論購買其在標準渣打銀行的股份；中國石油天然氣股份有限公司和中國石油化工集團公司在蘇丹一個管道項目上互相競爭；因此，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生的惡性競爭哄抬價格，損害了我國企業(yè)海外投資的收益。
（四）對外投資隨意性大造成海外重復投資
我國尚無對外直接投資的整體戰(zhàn)略和行業(yè)規(guī)劃，也沒有明確的產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)導向。由于對外投資缺乏統(tǒng)一的導向、協(xié)調，各部門各地區(qū)之間以及企業(yè)之間各自為政，對外投資隨意性大，例如，高科技領域、勞動密集型領域、基礎建設領域近幾年海外直接投資發(fā)展迅速，造成企業(yè)海外重復投資，在國外市場上我國企業(yè)相互之間惡性競爭，加上西方國家善于搬弄是非、挑撥離間，使我國企業(yè)與當?shù)仄髽I(yè)相互對立，嚴重破壞我國境外投資環(huán)境，影響整體投資收益。
（五）“中國”成為重要投資障礙
實際中由于缺少戰(zhàn)略規(guī)劃，一個小型的外國市場同一行業(yè)突然出現(xiàn)數(shù)家實力雄厚的中國企業(yè)，或者在并購一家外國企業(yè)時同時出現(xiàn)幾家資金雄厚的中國企業(yè)，使得東道國政府和企業(yè)非常擔心，進而對中國企業(yè)層層設限，加上媒體經(jīng)常用夸大的語言報道我國對外直接投資，于是“中國”出現(xiàn)了，現(xiàn)在已經(jīng)成為我國對外投資的重要障礙。
（六）對外直接投資收益不佳
根據(jù)商務部統(tǒng)計，我國企業(yè)海外投資65%都陷入虧損。另有估算指出，2008年我國企業(yè)跨國并購的損失超過2000億元人民幣，已超出當年新增的并購規(guī)模。海外直接投資收益不佳問題已經(jīng)嚴重影響到我國的對外直接投資，這些問題的產(chǎn)生與戰(zhàn)略規(guī)劃缺失密切相關。
我國對外直接投資國家戰(zhàn)略規(guī)劃應解決的核心問題
（一）緩解或避免“中國”的影響并提高我國企業(yè)海外直接投資成功率
隨著我國對外直接投規(guī)模不斷擴大，“中國”成為影響我國海外經(jīng)濟利益的重要障礙。因此，通過積極、正面的溝通，打消投資東道國的疑慮，加強境外公關能力建設勢在必行。要大力宣傳我國對外投資對東道國經(jīng)濟建設的積極影響，比如帶動資金和技術，增加當?shù)氐木蜆I(yè)與稅收，改善當?shù)氐幕A設施，提高經(jīng)濟增長率等。在宣傳中，要注意引用一些鮮活、生動的案例，增強形象宣傳的正面效果。這就為雙邊投資和經(jīng)濟合作創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，從行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、投資區(qū)位、時間段等方面進行限制，避免產(chǎn)生“中國”，提高我國企業(yè)海外直接投資成功率。
關鍵詞：財務開發(fā)；經(jīng)濟發(fā)展；戰(zhàn)略研究
0 前言
我國財務開發(fā)的相關領域因為起步階段落后于國際上同類企業(yè)的起步時間，所以在發(fā)展階段就不可避免的存在著一定的缺陷。然而隨著我國現(xiàn)階段企業(yè)規(guī)模的快速擴大和業(yè)務范圍的不斷增長，這些現(xiàn)實情況的存在都要求我國的財務開發(fā)公司能夠對我國的企業(yè)發(fā)展提供必要的幫助，但是我國財務開發(fā)公司卻存在著種種限制性的因素，甚至部分企業(yè)自身存在都存在著嚴重的經(jīng)濟問題，連生存問題都十分嚴重更談不上對我國的企業(yè)發(fā)展提供幫助。所以，為了我國企業(yè)的發(fā)展，為了幫助我國的財務開發(fā)領域取得與國際同類公司相提并論的程度，適時的進行相關領域的理論研究是十分必要的。在本文中，筆者將通過分析多年來一線財務開發(fā)控制管理的實踐經(jīng)驗，在結合相關財務開發(fā)控制管理相關理論研究的基礎上進行有關于我國財務開發(fā)控制管理領域的戰(zhàn)略規(guī)劃的闡述，來為我國財務開發(fā)行業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展指出一條具有實踐意義的道路，從而使得財務開發(fā)行業(yè)能夠在一個較短時間內走向一個較為成熟的階段。
1 我國財務開發(fā)公司相關經(jīng)濟領域內的現(xiàn)狀研究
在我國現(xiàn)階段的財務開發(fā)公司的相關經(jīng)濟領域內主要存在著以下幾種情況影響著我國的財務開發(fā)領域的長遠健康發(fā)展。要想真正實現(xiàn)我國財務開發(fā)公司相關經(jīng)濟領域的建設與戰(zhàn)略規(guī)劃，解決這些存在與我國財務開發(fā)公司中的主要限制性問題具有十分重要的意義。首先是來自人才資源上的限制，因為我國的財務開發(fā)領域發(fā)展起步階段較晚，所以相關的人才梯隊的建設不夠完善，這在一定程度上限制了相關行業(yè)的發(fā)展。其次就是與財務開發(fā)公司相關的經(jīng)濟領域的理論發(fā)展不夠完善，無法滿足其應用的現(xiàn)實需要，這一切都導致了我國財務開發(fā)公司的經(jīng)濟發(fā)展缺乏一個具有戰(zhàn)略性的規(guī)劃。所以，本文將針對我國財務開發(fā)企業(yè)在經(jīng)濟領域發(fā)展缺乏一個戰(zhàn)略規(guī)劃的問題展開相關解決措施的討論，以求能夠幫助相關領域的發(fā)展邁上一個新的臺階。
（1）缺乏相匹配的經(jīng)濟型復合人才
作為整個財務開發(fā)公司發(fā)展的基石，相關人才的培養(yǎng)對于財務公司的發(fā)展起到了舉足輕重的作用。可以說我國現(xiàn)階段財務開發(fā)公司經(jīng)濟領域的發(fā)展打不到相關行業(yè)的要求最為主要的一個影響因素就是相關人才的極度缺乏，進而制約了相關機構的進一步升級與換代。作為一種較為新型的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)財務開發(fā)公司的發(fā)展可以說完全是建立在我國企業(yè)快速更新?lián)Q代基礎上得到發(fā)展的，而企業(yè)財務開發(fā)公司的經(jīng)濟發(fā)展領域則是一個附屬于我國財務開發(fā)公司的子行業(yè)。作為這個行業(yè)的母行業(yè)財務開發(fā)的發(fā)展在現(xiàn)階段也處在一個并不是十分樂觀的階段，更不用說是我國的經(jīng)濟領域，所以，要想提高我國財務開發(fā)領域相關經(jīng)濟方面的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)，加強對于相關人才的培養(yǎng)是其中最為應該值得注意的地方。
（2）對于相關國家政策的熟悉程度不夠
國家政策是一個行業(yè)發(fā)展的導向型風向標，如果不能夠對國家政策有一個較為深入的了解自然無法對相關行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃做出有針對的現(xiàn)實引導。隨著全球一體化晉城的不斷加快以及我國企業(yè)對外交流程度的不斷加快，越來越多的企業(yè)開始與國外進行對外交流，在這種大的市場先決條件影響下，自然而然的要求與企業(yè)息息相關的財務開發(fā)控制領域要加強對于外國的了解程度。我國的很多企業(yè)因為涉及到對外交流的需要，這就要求我國的財務開發(fā)控制公司能夠提供相對應的財務上的指導，能夠幫助其加快提升其在國外的競爭力。但是我國的財務開發(fā)公司因為長期以來都處在一個競爭相對較少的國內環(huán)境，對于國外業(yè)務的熟悉程度不夠，這也就造成了二者之間十分嚴重的矛盾，所以企業(yè)財務開發(fā)經(jīng)濟領域相關方面的戰(zhàn)略規(guī)劃要針對經(jīng)濟領域進行規(guī)劃。
（3）自身的技能素養(yǎng)達不到相關企業(yè)的業(yè)務需求
除了以上兩點之外，現(xiàn)階段另外一個十分嚴峻的問題就是相關從業(yè)的技能水平較差，無法滿足先關企業(yè)賦予其的行業(yè)要求，承擔不起應該承擔的責任，所以就無法滿足相關的產(chǎn)業(yè)升級的要求。在財務開發(fā)公司發(fā)展之初，在里面擔任主要職能任務的大多數(shù)都是管理專業(yè)畢業(yè)的人才，相對來說經(jīng)濟領域的人才較少，所以這也就使得我國的財務開發(fā)的經(jīng)濟領域得不到專業(yè)人才專業(yè)技能的有效支持，進而影響到了企業(yè)財務公司發(fā)展的進一步需求。所以要想提高我國相關產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)支持力度，實現(xiàn)對于經(jīng)濟型和管理型符合人才的訓練與吸收是行業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃的十分重點的影響因素。
2 如何規(guī)劃我國財務開發(fā)公司的相關經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略
（1）加強對于國際先進財務開發(fā)控制理論的研究與追蹤
要想實現(xiàn)我國的財務開發(fā)公司經(jīng)濟領域戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實施，加強對于國際先進財務開發(fā)控制理論的研究與追蹤就顯得十分必要，只有實現(xiàn)了對國際前沿理論的學習，才能夠不斷的提高自身落后的理論水平。首先，應該定時定期的對國際上的最新理論進行系統(tǒng)的學習與分析，探討存在于其中的可取之處。其次，針對自身服務企業(yè)的實際情況進行具體細致的落實，做到理論知識與實際情況的同步，進而實現(xiàn)通過理論知識的提高達成企業(yè)財務開發(fā)控制相關經(jīng)濟領域的戰(zhàn)略規(guī)劃。因為我國相關行業(yè)的起步階段較晚，理論水平較為落后，選擇這種辦法具有十分現(xiàn)實的意義。
（2）增強財務開發(fā)相關人才梯隊的建設與培養(yǎng)
人才是一個行業(yè)進行不斷發(fā)展的基礎所在，所以要想讓企業(yè)財務開發(fā)相關經(jīng)歷領域的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處，開始有關財務開發(fā)相關人才梯隊的建設就顯得十分必要。我國的財務開發(fā)相關經(jīng)濟領域的人才建設可以從以下兩個方面入手。首先是要提高對于合理人才梯隊的建設，使得人才梯隊年齡合理、專業(yè)技能搭配能夠符合公司的發(fā)展。其次就是要注重引進與經(jīng)濟領域相關人才的工作，經(jīng)濟領域在財務開發(fā)控制工作中具有不可替代的作用，所以不應對其忽視。
（3）轉變傳統(tǒng)的行政管理模式，充分發(fā)揮政府的主要引導性作用
政府是一個國家進行產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的標志性旗桿，關系到企業(yè)禪院發(fā)展的未來道路，所以要想真正呢個讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處，政府就必要主動的發(fā)揮其自身應該擔負的責任，加強對于相關行業(yè)的產(chǎn)業(yè)引導作用。首先，政府應該從轉變傳統(tǒng)的財務開發(fā)控制行業(yè)的審批上入手，使得自身的行政審批流程能夠符合企業(yè)財務開發(fā)的實際需要。其次，政府應該關注該行業(yè)未來發(fā)展的趨勢所在，并針對這種趨勢做出自己的預判，進而引領整個行業(yè)走向正常和健康發(fā)展的長遠道路。
3 結語
我國的財務開發(fā)相關經(jīng)濟領域是關系到我國財務開發(fā)公司發(fā)展的重中之重，而財務開發(fā)公司能否正常運作又關系到我國企業(yè)的競爭力，可以說如果缺少了對于我國財務開發(fā)相關經(jīng)濟領域的戰(zhàn)略規(guī)劃，必然會導致我國的企業(yè)發(fā)展陷入一個較為落后的境地，進而影響到我國整個的經(jīng)濟形勢。所以，相關行業(yè)的從業(yè)人員要注重對于相關理論知識的學習，進而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的長遠健康發(fā)展。
參考文獻：
關鍵詞：企業(yè)管理 ；戰(zhàn)略管理 ；思想規(guī)劃
根據(jù)中國發(fā)展戰(zhàn)略學研究戰(zhàn)略管理思想咨詢中心的調查分析顯示：在我國很多的企業(yè)，特別是多數(shù)大中型企業(yè)都成立了自己的戰(zhàn)略管理思想研究部，制定了可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。由此可以說明我國百分之80以上的企業(yè)非常的重視戰(zhàn)略管理思想在企業(yè)管理中所發(fā)揮到的重要的作用。但是同時呢，根據(jù)最新的市場調研也發(fā)現(xiàn)還是有一部分的企業(yè)管理人員對企業(yè)開展戰(zhàn)略思想持有不一致的看法和意見，他們認為開展戰(zhàn)略管理效果一般或是效果起到反作用，因此，這一調研也充分說明企業(yè)對于實施戰(zhàn)略管理思想的認識存在差異。當然，現(xiàn)存在的這種差異對于中國各個企業(yè)的發(fā)展十分不利，因此本文會對此問題進行深刻的剖析并給出最符合實際情況的對策和建議。
一、大多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略管理思想中存在的問題
（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的制定沒有遠觀性
企業(yè)與企業(yè)之間的競爭是一個很長遠的行為，而戰(zhàn)略管理思想的終極目標是促使企業(yè)在長期的競爭中處于優(yōu)勢，因此，這對企業(yè)的管理人員的要求就極高，最核心的就是需要他們擁有長遠的目光。但是在經(jīng)濟市場的調控下，企業(yè)的管理層關注的重點都是不盡相同的。舉個很簡單的例子來說，企業(yè)的所有者關注的是企業(yè)的長期發(fā)展和社會地位，而企業(yè)的經(jīng)營者關注的只是企業(yè)的競爭力可以提高和企業(yè)的直接利益。而企業(yè)的經(jīng)營者由于和本企業(yè)利益關系只維持到自己的任職期間，所以他們做事情制定規(guī)劃就會存在嚴重的個人利益偏見，他們只會規(guī)劃自己在任職期間的戰(zhàn)略，所以不免目光短淺，沒有遠觀性。因此企業(yè)只要更換管理層，他們的計劃和戰(zhàn)略就會發(fā)生相應的更改，員工就要重新再一次適應新的管理人員所下達的戰(zhàn)略規(guī)劃，時間久了，員工失去信心和熱情，苦不堪言，規(guī)劃實際實施過程中問題諸多，企業(yè)根本就沒有所謂的戰(zhàn)略管理思想可言，更不用說擴大實際的利益了。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的制定沒有創(chuàng)新性
創(chuàng)新是一個企業(yè)長久發(fā)展的重要因素，而根據(jù)最新的市場調研發(fā)現(xiàn)，目前的大多數(shù)企業(yè)在制定本公司的戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃時，都只是單一的照搬教科書，或是借鑒成功的企業(yè)案例，借鑒他們的管理模式和經(jīng)驗做法。完全沒有結合本公司的實際情況，導致企業(yè)與企業(yè)之間的戰(zhàn)略管理思想幾乎如出一轍，也無法形成自己的競爭優(yōu)勢，也沒有自己的創(chuàng)新特色，最后所謂的戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃在實施的過程中艱難而且完全沒有效果，甚至起到反作用，直接影響到企業(yè)的切實利益和實際發(fā)展。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理思想在實際的實施中不到位
目前很多企業(yè)普遍存在一個共同點，那就是“重戰(zhàn)略規(guī)劃，輕戰(zhàn)略實施”，意思就是花費很大的力氣制定戰(zhàn)略管理規(guī)劃，但是在實施的過程中卻是不重視、不配合，完全達不到預期的效果和成果。根據(jù)相關的企業(yè)調研指明，全國有近百分之70的企業(yè)都有戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃，但這些多數(shù)都只有書面的文字，并沒有具體的實施方案。全國的企業(yè)基本可以分為三類，一類是企業(yè)有具體的戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃，但是所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃與實際情況完全脫節(jié)，管理層所說的和所下達的規(guī)劃根本銜接不上，實施過程中困難鑿鑿，不明白重點和核心。第二類是很多企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程中沒有堅定的信念和決心，但凡碰到一點困難或是利益損害，就會輕易的放棄，再次回到傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理模式中，導致之前所做的努力全部付諸東流。第三類就是很多企業(yè)的資金或是社會實力不足，沒有能力進行創(chuàng)新，只能盲目的效仿其他成功的企業(yè)，盲目的推行與自己企業(yè)不符合的戰(zhàn)略規(guī)劃，在實際實施過程中步履艱難，停滯不前。以上三類企業(yè)足以說明我國的很多企業(yè)雖然有戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃，但只是規(guī)劃階段，并不能真正的進入到實施階段，更加談不上企業(yè)的可持續(xù)和快速發(fā)展了。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的可行性建議與決策
（一）戰(zhàn)略管理思想的制定要有前瞻性
在企業(yè)的戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃中，公司的管理層是有著非常重要關鍵的作用的。他們是整個戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中的領頭羊和先驅者。所以只有強化他們的戰(zhàn)略思想觀念，才能在戰(zhàn)略思想的實際實施過程中避免目光短淺以及急功近利的行為。因此企業(yè)的管理層應該進行不斷的學習實踐、多做符合本公司實際情況的市場調研，以求豐富自己的經(jīng)驗，擴大自己的視野，只為可以為企業(yè)做出合理長遠的戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃。另一方面，企業(yè)的管理層也要積極參與到戰(zhàn)略規(guī)劃的每一個細節(jié)中，對已經(jīng)制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃進行嚴格的審查，每一步自己都要親身試驗，甚至要做大量的實踐和調研，嚴謹?shù)拇_保戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃的一致性和可實施性。
（二）根據(jù)實際情況結合企業(yè)的發(fā)展特點制定可實施性的戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃
戰(zhàn)略管理思想的規(guī)劃是企業(yè)在實際中實施管理活動的起點和墊腳石，所以戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃制定的科學性以及創(chuàng)新性直接可以影響到企業(yè)的發(fā)展前景。因此戰(zhàn)略管理思想的制定要注意結合本企業(yè)的現(xiàn)狀和實際情況，合理的制定可實施性的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。當然，戰(zhàn)略的制定要多向成功的企業(yè)借鑒和學習，學習他們的優(yōu)勢和長處，同時也要注意吸取這個企業(yè)曾經(jīng)失敗的經(jīng)驗和教訓，不要盲目和跟從，注意創(chuàng)新，走出一條屬于自己本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展道路。
（三）嚴格控制戰(zhàn)略管理思想的具體實施過程
只有好的戰(zhàn)略管理思想，而沒有實際實施的決心對于企業(yè)是完全沒有幫助的。因此，嚴格控制戰(zhàn)略管理思想的具體實施過程是非常必要和重要的。為了確保戰(zhàn)略管理思想的有效實施，首先要重視前提工作，提高員工對于此戰(zhàn)略規(guī)劃的認同度，最大限度的激發(fā)員工的認同感和熱情，讓他們可以全身心的支持和投入到戰(zhàn)略管理規(guī)劃中。其次要再三審查戰(zhàn)略規(guī)劃的可實施性，多次作出預想和問題方案，準備全面的解決方案，從而避免在實際實施過程中的混亂局面和停滯不前的現(xiàn)象。最后，在實施的過程中還要做全局的監(jiān)控和調控，不斷根據(jù)實際的情況進行戰(zhàn)略規(guī)劃的調整，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的順利開展并取得可觀的成效和利益。
三、結論
本文針對現(xiàn)在企業(yè)在戰(zhàn)略管理思想上存在的普遍問題進行了闡述，并給出了適合國情的決策和建議，由此也可以證明戰(zhàn)略管理思想在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中作用越來越突出和重要。簡單一點說，戰(zhàn)略管理思想實際實施的效果怎么樣，會直接的影響到企業(yè)是否可以長遠的發(fā)展。所以現(xiàn)在企業(yè)的管理層應該更加重視這個問題，在結合本公司的實際情況下，借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，規(guī)劃出適合本企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思想規(guī)劃，以求在眾多企業(yè)中提高自身的競爭力，保持穩(wěn)定的發(fā)展和進步。
參考文獻：
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關鍵詞：證券公司戰(zhàn)略風險管理
全面風險管理不僅著眼于短期風險管理，還要對長遠期風險進行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進行風險控制，還要從戰(zhàn)略層面對風險進行有效管理。不僅要對局部風險進行控制，還要對全局風險進行有效管理。不僅要對風險進行識別和控制，還要分析風險與收益之間的平衡關系，分析證券公司對各種風險的承受能力，從而實現(xiàn)在風險可控的情況下的全面、高效發(fā)展。因此，戰(zhàn)略風險管理是全面風險管理的重要組成部分。全面風險管理是制定科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎，建設全面風險管理體系也就是對風險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。建設全面風險管理體系的目標是提高證券公司的風險管理能力，以適應業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃目標的要求。戰(zhàn)略風險管理是對戰(zhàn)略風險的持續(xù)識別、評估和應對，對經(jīng)濟資本進行戰(zhàn)略性配置，以促進證券公司業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃目標的順利實現(xiàn)。
1.戰(zhàn)略風險管理的現(xiàn)狀與不足
證券公司目前并沒有明確開展戰(zhàn)略風險管理，只是在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時提及風險防范措施。戰(zhàn)略規(guī)劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發(fā)展目標。至于戰(zhàn)略風險的識別、評估和應對，戰(zhàn)略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰(zhàn)略風險管理存在較大不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.1證券公司進行的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰(zhàn)略決策的風險或不確定性進行的分析。
1.2風險管理也只是基于業(yè)務條線的風險控制，是為保障市場競爭而采取的內部控制措施，缺乏對風險的有效管理。
1.3只局限在規(guī)劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據(jù)對戰(zhàn)略風險的持續(xù)識別和評估，進行戰(zhàn)略調整。
1.4只是指明了發(fā)展方向，但是對證券公司的現(xiàn)有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。
2.戰(zhàn)略風險管理的總體構想
2.1戰(zhàn)略風險管理的內涵和意義。
2.1.1戰(zhàn)略風險管理的內涵。
2.1.1.1對戰(zhàn)略規(guī)劃的風險管理。根據(jù)政治、經(jīng)濟、社會等外部環(huán)境和內部資源，對戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和實施方案中的未來一段時期內的潛在風險進行系統(tǒng)的識別，并采取科學的決策方法和風險管理措施來避免或降低戰(zhàn)略決策的風險。以風險為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案是戰(zhàn)略風險管理的最有效辦法；
2.1.1.2對風險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。從長期的角度和戰(zhàn)略的高度，對風險管理和體系建設進行良好的規(guī)劃，確定實施方案，運用經(jīng)濟資本配置，強化競爭優(yōu)勢，確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)。在未來三年里實施全面風險管理，就成為證券公司的風險管理戰(zhàn)略。
2.1.2戰(zhàn)略風險管理的意義。
2.1.2.1有助于對未來的金融創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策（業(yè)務、機構、人員、資本的戰(zhàn)略布局）進行風險評估；
2.1.2.2對未來的風險提前采取應對措施，有助于減少或避免未來的風險損失；
2.1.2.3有助于成體系地對未來風險加以有效地管理和利用，使風險轉化為可以利用的發(fā)展機會，從而促進收益的穩(wěn)定增長。
2.1.2.4有助于減少被動性的風險資本準備，減少風險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。
2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。
2.2戰(zhàn)略風險管理的體系建設。戰(zhàn)略風險管理體系是全面風險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術體系、文化體系等。
2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風險管理戰(zhàn)略和風險管理策略等部分。
2.2.1.1風險管理戰(zhàn)略。風險管理戰(zhàn)略一方面是對戰(zhàn)略規(guī)劃及風險進行的風險管理，另一方面是是風險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。主要包括：確定風險偏好和風險容忍度，確定經(jīng)濟資本配置、對戰(zhàn)略規(guī)劃進行風險管理、制定風險管理的戰(zhàn)略步驟等。戰(zhàn)略風險及風險管理。
2.2.1.1.1行業(yè)風險。證券市場是一個起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個發(fā)展時間短，結構不合理，參與主體不穩(wěn)定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經(jīng)常是牛短熊長，而且風險極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業(yè)務只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業(yè)務證券自營和經(jīng)紀業(yè)務只能在行情處于牛市時期才能獲得理想的利潤，而在熊市時期，證券公司被迫壓縮業(yè)務規(guī)模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經(jīng)營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經(jīng)營造成的沖擊。在市場的不同時期，證券公司的風險管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風險偏好可適當寬松，風險容忍度可適當提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機構，主要業(yè)務是在經(jīng)營風險，通過對風險的有效管理來創(chuàng)造價值。為了適應戰(zhàn)略規(guī)劃風險管理的需要，應當制定風險管理的的戰(zhàn)略規(guī)劃。在未來三年里實施全面風險管理成為證券公司的風險管理戰(zhàn)略。
2.2.1.1.2業(yè)務風險。科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應當以實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展為目標。要實現(xiàn)這一目標，就要尋找能夠實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務增長點，科學分析每一種業(yè)務（包括自營、經(jīng)紀、資產(chǎn)管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個相對較長的時期內所帶來的增長機會，分析這種機會所面臨的風險及其帶來的經(jīng)營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學合理地在各種業(yè)務間進行配置，從而實現(xiàn)在較長時間內的高效發(fā)展。證券公司在進行業(yè)務創(chuàng)新時，會帶來風險分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風險承擔能力，并創(chuàng)造新的業(yè)務增長點。但是，由于對新業(yè)務缺乏成熟的管理經(jīng)驗，存在風險管理能力不相適應的可能性。如果新業(yè)務風險遠遠大于風險分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風險。而且，在未經(jīng)風險評估和經(jīng)濟資本配置的情況下，業(yè)務過于分散，有可能使證券公司主業(yè)受到?jīng)_擊，并且承擔了過多業(yè)務類型的風險。因此，業(yè)務創(chuàng)新需要進行科學合理的風險評估和經(jīng)濟資本配置分析。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時要將長期利益與短期利益有機結合，局部利益與全局利益有機結合，并將之具體落實到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰(zhàn)略規(guī)劃應當明確確定針對證券公司各項業(yè)務、各種風險的風險偏好和風險容忍度，以此來作為全面風險管理的主要基調和標準。
2.2.1.1.3技術風險。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為證券公司越來越重要的管理基礎和技術保障。信息系統(tǒng)的不完善會導致戰(zhàn)略決策風險。因此，安全、高效的信息系統(tǒng)不僅對業(yè)務的正常開展、業(yè)務創(chuàng)新等起到了重要的促進作用，對信息系統(tǒng)帶來的技術風險進行有效管理成為戰(zhàn)略風險管理的重要組成部分，而且對采用先進的風險管理技術、提高風險管理水平有著舉足輕重的影響。
2.2.1.1.4品牌風險。激烈的行業(yè)競爭必然形成優(yōu)勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發(fā)展空間。特別是經(jīng)紀業(yè)務、資產(chǎn)管理業(yè)務、投行業(yè)務等，品牌的影響力決定了業(yè)務發(fā)展的前景。因此，證券公司應當積極培育品牌優(yōu)勢，防范各種對品牌造成不利影響的風險隱患。
2.2.1.1.5競爭對手風險。證券行業(yè)的市場競爭日趨白熱化，同業(yè)之間爭搶市場份額，積極開展業(yè)務創(chuàng)新，取得在競爭中的先發(fā)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和技術優(yōu)勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業(yè)務、爭奪市場份額而采取的違規(guī)行為，同時對競爭對手的惡性競爭行為要有應對措施，要從戰(zhàn)略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風險隱患。
2.2.1.1.6客戶風險。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩(wěn)定性下降，客戶的維權意識和議價能力也日益增強，如果證券公司的服務意識和服務水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業(yè)的監(jiān)管力度不斷加強，客戶操作不規(guī)范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監(jiān)管風險。因此，必須對客戶進行風險教育。
2.2.1.1.7財務、運營等多種風險。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續(xù)發(fā)展造成威脅。如上市、購并、網(wǎng)點設置等，對證券公司經(jīng)營都具有重要的戰(zhàn)略意義。上市能夠迅速增加資本規(guī)模，提高經(jīng)營實力。購并能夠迅速擴大規(guī)模，顯著提高市場份額。網(wǎng)點設置在市場處于牛市階段，隨著業(yè)務的迅速增加，增設網(wǎng)點有利于擴大業(yè)務規(guī)模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設網(wǎng)點就有可能帶來虧損。
2.2.1.2風險管理策略。風險管理策略是風險管理戰(zhàn)略的具體執(zhí)行策略。風險管理策略應當明確風險偏好和風險容忍度，確定風險成本即經(jīng)濟資本成本等。風險管理策略應當確定識別、評估、量化各種風險的基本原則和方法，明確經(jīng)濟資本配置的具體方法和運用原則。
證券公司的經(jīng)營指導思想是傳統(tǒng)業(yè)務爭份額、創(chuàng)新業(yè)務搶先機，穩(wěn)健經(jīng)營。總體來講證券公司是風險厭惡者。但是對于業(yè)務發(fā)展、創(chuàng)新、市場競爭來講，證券公司又是風險的積極承擔者。證券公司的整體風險與收益趨于平衡。證券公司作為金融機構，為了獲取較高收益，必須承擔一定的風險。在某個業(yè)務領域，相對于其它同業(yè)，若某證券公司已經(jīng)具備了較高的針對某種風險的管理能力，或者能夠通過提高風險管理水平來獲得風險收益溢價，就能夠獲得行業(yè)內相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔的風險，作為主要的利潤來源，就是目標風險。而非目標風險是指證券公司在經(jīng)營主營業(yè)務和承擔目標風險的過程中所承擔的附屬或伴生性風險。此類風險不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風險管理的優(yōu)勢所在，或者風險管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標風險的承擔，從而達到規(guī)避風險的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉移等辦法降低風險承擔。
2.2.1.2.1風險類型策略。證券公司面臨的風險主要是市場風險、操作風險、流動性風險和其它風險。總體的風險策略是有效降低市場風險、嚴格控制操作風險、嚴密防范流動性風險。
A．市場風險策略。只要有市場波動，市場風險就始終存在，不可能完全消除，只能通過風險管理措施加以有效降低。而且由于風險具有雙側性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當市場波動處于正向波動周期時，收益往往大于風險，當市場波動處于正向波動末期或者負向波動時，風險往往大于收益。采取適當?shù)娘L險管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產(chǎn)組合管理、對沖、補償?shù)取?/p>
限額管理包括風險資產(chǎn)限額、經(jīng)濟資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應當實行動態(tài)管理。當市場環(huán)境較好時，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風險，在證券公司的承受能力范圍內，限額可適當增加。當市場環(huán)境趨于惡化時，市場波動處于正向波動末期或負向波動周期時，風險大于收益，限額需要適當減少。限額的確定需要根據(jù)風險狀況、資本規(guī)模、承受能力、風險偏好、風險管理能力等因素來確定，主要的計量基礎是經(jīng)濟資本限額。
資產(chǎn)組合管理包括業(yè)務組合管理、產(chǎn)品組合管理和股票組合管理等。資產(chǎn)組合管理有利于分散風險，提高風險承擔能力。不同的業(yè)務、產(chǎn)品、股票承擔的市場風險不同，當市場波動加大，甚至負向波動時，市場風險對不同的業(yè)務、產(chǎn)品和股票造成的影響不同。資產(chǎn)組合管理有利于降低整體市場風險承擔程度。資產(chǎn)組合管理的基礎是現(xiàn)資組合理論。但是對于業(yè)務組合、產(chǎn)品組合等資產(chǎn)組合管理的基礎主要是經(jīng)濟資本配置。根據(jù)每一種資產(chǎn)的風險狀況、盈利能力和資產(chǎn)限額確定每一種資產(chǎn)的在組合中的比例。根據(jù)每一種資產(chǎn)組合的風險狀況、經(jīng)濟資本配置額度、資產(chǎn)限額、風險容忍度和期望盈利率，確定資產(chǎn)組合的總體額度。在預期收益率已定的情況下確定風險最小的資產(chǎn)組合；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資產(chǎn)組合，通常這兩者需要綜合考慮。
對沖和轉移是市場風險管理的重要補充手段。
B．操作風險策略。操作風險與市場風險不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個客戶和單筆業(yè)務來說，操作風險的發(fā)生將直接帶來損失。因此需要嚴格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規(guī)范永遠不可能超過業(yè)務實際的需要，只能是根據(jù)實際需要不斷加以修訂。而且隨著業(yè)務規(guī)模不斷擴大，業(yè)務種類不斷增加，機構不斷增加，人員規(guī)模迅速增長，業(yè)務創(chuàng)新不斷發(fā)展，完全杜絕操作風險是不可能的。完全杜絕操作風險所需要花費的的成本可能會超過了業(yè)務發(fā)展的承受能力。只要能通過加強內控管理，實現(xiàn)比同業(yè)平均水平較高的風險管理能力和規(guī)范化水平，就能獲得超額的風險管理溢價。因此，針對操作風險也要確定合理的風險容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時，積極擴大業(yè)務規(guī)模、機構規(guī)模，就等于積極承擔了更多的操作風險。但是，業(yè)務規(guī)模的擴大必須以相應的風險管理能力作保障。
C．流動性風險策略。流動性風險是指證券公司無力為負債的減少和資產(chǎn)的增加提供融資，造成損失或破產(chǎn)的可能性。流動性風險是市場風險、操作風險、信用風險等發(fā)生劇烈、數(shù)額較大變化的結果。流動性風險管理是資產(chǎn)負債管理的重要組成部分，通過對流動性進行定量、定性分析，從資產(chǎn)和負債等多方面對流動性進行綜合管理。流動性風險管理能夠有效降低證券公司的經(jīng)營成本。流動性風險的危害性很大，必須嚴密防范。但是，由于流動性風險是各種風險綜合作用的結果，因此，流動風險管理必須與其他風險管理結合起來。流動性風險管理的方法主要有，流動性比率管理、現(xiàn)金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。
2.2.1.2.2風險特性策略。不同的業(yè)務有不同的風險特性，如低風險低收益、高風險高收益、低風險高收益、高風險低收益等（見圖1），面對不同特性的風險隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風險轉化為現(xiàn)實的損失之外，還應當采取一系列的風險管理策略，如風險控制、化解、分散、對沖、轉移、規(guī)避和補償?shù)却胧档妥C券公司的風險承擔程度，降低風險轉化為損失的概率，或者降低風險發(fā)生后產(chǎn)生損失的程度。
A．針對低風險高收益業(yè)務，應當在市場環(huán)境允許的情況下，加強風險控制，并采取積極擴大規(guī)模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎，如經(jīng)紀業(yè)務、融資融券業(yè)務等；
B．針對低風險低收益業(yè)務，應當積極擴大市場規(guī)模，成為利潤來源的重要補充，如資產(chǎn)管理業(yè)務、固定收益業(yè)務、投資顧問業(yè)務、套利業(yè)務等；
C．針對高風險高收益業(yè)務，在加強風險控制的基礎上，應當根據(jù)資本配置計劃和市場變化及時調整業(yè)務規(guī)模，及時把握市場機會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業(yè)務、直投業(yè)務等；為了降低風險，還應當采取資產(chǎn)組合管理的辦法來分散風險，提高風險定價、加強保障措施等進行風險補償，提高風險資本準備提高抗風險能力等措施。
D．針對高風險低收益業(yè)務，一般應當采取規(guī)避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉移等辦法將風險轉嫁出去，如衍生品業(yè)務。
2.2.1.2.3市場角色策略。根據(jù)證券公司在市場中所處的角色，可以將業(yè)務分為買方業(yè)務和賣方業(yè)務。相應的風險也可以分為買方風險和賣方風險。買方風險相對較高，賣方風險相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔價格下跌或資產(chǎn)貶值損失，或債券交易的對手方違約風險等，涉及到市場、信用、操作風險，風險相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔員工違規(guī)操作、客戶異常交易被監(jiān)管部門監(jiān)控而證券公司被迫承擔協(xié)同監(jiān)管責任的風險，涉及到操作、合規(guī)風險等，風險相對較低。如經(jīng)紀業(yè)務、資產(chǎn)管理業(yè)務、投資顧問、研究咨詢等。
風險管理策略體系是風險預警體系的延伸，由風險管理委員會統(tǒng)一管理。但是，已發(fā)生問題資產(chǎn)的處理應當由資產(chǎn)保全委員會統(tǒng)一管理。
2.2.2組織體系。戰(zhàn)略風險管理體系應當納入到全面風險管理體系之中，在董事會風險管理委員會和經(jīng)營層風險管理委員會的統(tǒng)一領導之下進行管理。
2.2.3流程體系。戰(zhàn)略風險的管理流程體系包括：識別、評估、監(jiān)測、報告、預警、處置、經(jīng)濟資本配置及考核等。
2.2.3.1戰(zhàn)略風險的識別與評估。戰(zhàn)略風險產(chǎn)生于證券公司運營的各個層面和環(huán)節(jié)，并與市場、操作、信用、流動性等風險交織在一起，需要從行業(yè)、業(yè)務、技術、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財務與運營等多個方面進行識別。
戰(zhàn)略風險是無形的，因此難以量化。對戰(zhàn)略風險進行評估，應當首先由證券公司內部的風險管理專家對一些技術性較強的假設條件進行審核，例如整體經(jīng)濟指標、利率的變化及預期、市場風險參數(shù)等，然后由戰(zhàn)略管理或規(guī)劃部門對各種戰(zhàn)略風險因素的影響效果和發(fā)生的可能性作出評估，據(jù)此進行優(yōu)先排序并制定恰當?shù)膽?zhàn)略實施方案。
戰(zhàn)略實施方案執(zhí)行之前，應當認真評估其是否與證券公司的長期發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，對未來戰(zhàn)略目標的貢獻，以及是否有必要調整戰(zhàn)略規(guī)劃等。
戰(zhàn)略實施方案執(zhí)行之后，無論成功與否，證券公司都應當對戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案的執(zhí)行效果進行深入分析、客觀評估、認真總結并提出改進措施等。
針對未來不確定的經(jīng)濟、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案可能產(chǎn)生的影響。
2.2.3.2監(jiān)測、報告、預警和處置。證券公司應當采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗戰(zhàn)略風險管理是否有效實施。戰(zhàn)略管理和規(guī)劃部門應當對評估結果的連續(xù)性和波動性進行長期、深入、系統(tǒng)化的分析和監(jiān)測，以便及時掌握市場變化、運營狀況的變化，以及各項業(yè)務為實現(xiàn)整體經(jīng)營目標所承受的風險。董事會和經(jīng)營層應當定期審議戰(zhàn)略風險分析和監(jiān)測報告，對未來戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案及時進行調整。
對于風險監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的風險隱患或風險事件，應當及時做出反應，進入報告和預警流程，并按照風險等級由負責部門擬定風險處置措施，并報風險管理委員會審核批準。
2.2.3.3經(jīng)濟資本配置及考核。對資本這一主要資源進行合理配置是全面風險管理的核心目標之一，也是戰(zhàn)略風險管理的重要方法。為了實現(xiàn)資本的合理配置，首先要分析每一種業(yè)務所面臨的增長機會，以及這種機會所面臨的風險；其次要分析這些風險可能造成的損失；然后分析這種增長機會與風險成本之間的平衡關系；最后要在考慮風險成本、機會成本和經(jīng)營成本的情況下，在各種業(yè)務品種之間進行合理配置。一種業(yè)務在短期內也許增長迅猛，但在一個相對較長的時期內，這種業(yè)務的增長機會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導思想之中，進而落實到工作計劃中去。證券公司面臨的風險主要有市場風險、操作風險、流動性風險、信用風險、道德風險、法律風險、合規(guī)風險等。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時主要考慮前三種主要風險。在這三種不同類型的風險和不同的業(yè)務、產(chǎn)品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風險。資本配置運用到全面風險管理之中，表現(xiàn)為經(jīng)濟資本配置。
風險包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風險包括了預期損失、非預期損失和極端損失。預期損失是證券公司在現(xiàn)有的風險管理水平下，正常經(jīng)營所必然發(fā)生的損失。而可接受的預期損失是指預期損失在證券公司經(jīng)營成本的合理范圍之內，并且在同業(yè)的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構成實質性影響的預計會發(fā)生的損失。非預期損失是指由于市場及經(jīng)營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風險管理，可以通過控制、化解、轉移、補償、分散、配置等方法是風險得以轉化，更多地體現(xiàn)為風險收益，更少地體現(xiàn)為損失，降低發(fā)生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業(yè)平均水平的風險管理溢價。極端損失是指在極端情況下，證券公司經(jīng)營可能面臨的重大損失。
經(jīng)濟資本是在一定置信水平下的用于彌補非預期損失的資本準備，數(shù)量上應該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險價值，即VAR，乘上資本乘數(shù)（巴塞爾委員會規(guī)定最低為3）。VAR的計算需要考慮相關系數(shù)和邊際VAR的貢獻值。經(jīng)濟資本配置需要依據(jù)經(jīng)風險調整的資本回報率（即RAROC）來進行調整和考核。所謂RAROC是指某一項投資的預期收入減去預期損失與其所占用經(jīng)濟資本的比值。判斷RAROC的依據(jù)就是股東對其承擔的風險所要求的回報率。經(jīng)濟資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產(chǎn)中就能獲得最多的收益，由于存在極端風險、系統(tǒng)性風險防范，以及風險分散化的要求，考核經(jīng)濟資本配置的效果時，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風險的變化情況。在（股東）預期收益率已定的情況下確定風險最小的資本配置（即上行）；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。
使用RAROC對各個業(yè)務部門進行考核，容易導致業(yè)務部門不愿意開發(fā)具有戰(zhàn)略意義但是短期內收益較低的業(yè)務或產(chǎn)品，需要進行修正，修正的主要依據(jù)就是各項業(yè)務所占用的經(jīng)濟資本的成本，即SVA，其實際含義是各項業(yè)務應當實現(xiàn)的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵業(yè)務部門進行著眼于長期發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新。
經(jīng)濟資本配置及其考核體現(xiàn)了戰(zhàn)略風險管理及收益須經(jīng)風險調整的指導思想，是全面風險管理的核心內容，并且貫穿始終。風險與收益的平衡最終體現(xiàn)為資本在不同業(yè)務之間的有效配置和平衡，全面風險管理在于整合證券公司的風險管理資源，提高整體資源的利用效率。
在風險管理委員會的統(tǒng)一領導下，證券公司內的風險管理部協(xié)同各業(yè)務主管部門制定經(jīng)濟資本配置標準及其考核辦法。
經(jīng)濟資本配置要折算為風險資產(chǎn)限額。經(jīng)過調整的經(jīng)濟資本配置目標需要折算為各項業(yè)務的風險資產(chǎn)限額，從而對各項業(yè)務實施限額管理。
2.2.4技術體系。為了進行戰(zhàn)略風險管理，必須對現(xiàn)有的風險管理信息系統(tǒng)進行完善和改造。尤其是對經(jīng)濟資本配置的管理，對風險管理信息系統(tǒng)提出了全新的要求。為了實施全面風險管理，建設全面風險管理體系，應當著手建立操作風險損失數(shù)據(jù)庫，提高操作風險計量的科學性。
2.2.5文化體系。戰(zhàn)略風險管理應當體現(xiàn)企業(yè)文化和風險管理文化的指導思想。
2.2.5.1確定共同的價值標準。風險管理應當有穩(wěn)定的目標、價值標準和管理原則，形成證券公司共同的風險價值觀，這就是風險管理文化。風險管理文化的集合就形成了風險管理文化體系。在這個體系之下，用風險管理文化的價值標準來指導經(jīng)營中的風險決策。具體的運用包括：培訓、資格認證、考核標準的指導思想等。
2.2.5.2全面風險管理要處理好三大關系：①風險與收益的關系。風險既代表了正收益也代表了負損失，風險管理就是要控制負損失，獲取正收益。收益與風險是相匹配的，高收益就可能帶來高風險，收益是有限的而風險是無限的，高風險不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業(yè)造成致命損失。風險不等于收益，承擔了風險不一定就能獲得收益，過高的風險就意味著賭博。不過，風險也不等于損失。風險是一種可能性或不確定性，而損失是一種結果，從個體來講以及從短期來講承擔風險不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔風險在帶來收益的同時也帶來了損失，如果承擔的風險適度，而且實現(xiàn)了有效地風險管理，就能將損失控制在可以接受的程度內，并且能加以有效地轉化或轉移，從而實現(xiàn)理想的收益。因此，風險管理既要實現(xiàn)風險防范，也要實現(xiàn)積極地風險管理。②風險管理與內控的關系。內部控制是風險管理的基礎。內部控制如果失效，將導致管理混亂，風險管理的機制和手段都將失靈。但是僅僅做好內部控制是不夠的。因為，內部控制著重強調的是對規(guī)范的把握和控制。而風險管理在內部控制的基礎上，強調對證券公司整體風險的識別和評估，采取對風險的轉移和補償措施，實施對資本的有效配置以提高抗風險能力。風險管理不僅要解決不應該做什么的問題，還應該解決應該做什么，再到如何做。③風險管理與發(fā)展的關系。風險管理是手段，發(fā)展是目的。全面風險管理強調的是全員為了發(fā)展，全員也要做好風險管理。風險管理與發(fā)展是相輔相成的關系。只有做好風險管理才能保障了企業(yè)價值的有效積累，才能實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。同樣只有深入到企業(yè)的發(fā)展之中，解決發(fā)展中遇到的實際問題和困難，才能真正做好風險管理。
2.2.5.3風險文化。風險文化是戰(zhàn)略風險管理的重要組成部分。應當形成一系列的文化理念和價值標準，組成較為完善的文化體系。
——通過對風險的有效管理來創(chuàng)造價值。風險管理是手段不是目的，但是企業(yè)價值或股東價值必須通過有效地風險管理來創(chuàng)造。
——要在一個相對較長的時期內實現(xiàn)風險與收益相匹配。
——風險管理有助于實現(xiàn)長效機制：即員工及股東價值回報。
——全員風險管理與全員發(fā)展，防范風險人人有責，管理風險人人有責，促進發(fā)展人人有責。
——審慎對待風險。
——占用資源、承擔風險就意味著機會損失，承擔風險需要付出代價。
——風險管理要做到防患于未然，對風險的早期識別、預警和化解有助于減少和控制損失。
——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補。
3.結論
隨著證券市場的迅速發(fā)展，證券公司合規(guī)管理日趨成熟，但是全面風險管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風險管理的理論和方法，我們借鑒銀行業(yè)及國際上比較成熟的風險管理理論，結合證券公司的實際風險管理需要，初步形成了證券公司全面風險管理的理論體系。本文探討的戰(zhàn)略風險管理是這個理論體系的一個有機組成部分，也是證券公司當前實施全面風險管理最急迫的、也是最薄弱的工作內容。證券行業(yè)實施全面風險管理已經(jīng)勢在必行。本文略去了計量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實用。
參考文獻
［1］《風險管理》，銀行從業(yè)人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年
［2］《金融機構現(xiàn)代風險管理基本框架》，陳中陽，中國金融出版社，2006年
關鍵詞：人力資源、遠景規(guī)劃、管理
中圖分類號：TU984 文獻標識碼：A
一、前言
進入21世紀以來，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理水平也在不斷發(fā)展，與此同時，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理在企業(yè)的人力資源工作中也變得越來越重要。而由于人力資源過于復雜，必須采取合適的方法加強管理，為使企業(yè)得到長足發(fā)展，需對其合理規(guī)劃。
二、人力資源遠景規(guī)劃管理及其重要意義
人力資源遠景規(guī)劃是指為實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展目標，結合企業(yè)實際能力和市場變化狀況，對企業(yè)在勞動力上的需求供給做出大概預測并制定相適應的措施的過程，其目的是對人力資源進行優(yōu)化，保持需求和供給之間的平衡，使企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益。有了詳細規(guī)劃，必然要有相適應的管理，即規(guī)劃管理，人力資源規(guī)劃管理涉及諸多方面，包括人力資源的規(guī)劃、招聘、培訓開發(fā)以及績效管理等，在企業(yè)管理中發(fā)揮著不可代替的作用。
作為企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)管理的重要內容，人力資源規(guī)劃及管理的作用和影響不容小覷。首先，要實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展目標，相關管理部門必須根據(jù)當前狀況對企業(yè)的未來做出預測，了解企業(yè)在未來的需要，對人力資源進行規(guī)劃，并做好相關的管理工作，有利于把握市場對人才的需求，從而為企業(yè)的長遠發(fā)展提供可行的戰(zhàn)略支持，以更好地促進企業(yè)發(fā)展；其次，就目前狀況而言，許多企業(yè)都存在著人力資源浪費的現(xiàn)象，主要是因為在管理中，分配過于混亂，缺乏合理性，通過對人力資源的規(guī)劃和有效管理，可有效保持分配的平衡，加強人員分配的合理性，從而降低人力資源的投入和成本。由于員工的知識和能力得到了展示，對提高其工作積極性大有裨益；再者，人力資源規(guī)劃和管理有利于企業(yè)長遠發(fā)展，同時員工的利益有所保障，從而實現(xiàn)雙贏。因為當前的競爭主要是人才之間的競爭，企業(yè)為實現(xiàn)自身發(fā)展，必須培養(yǎng)高素質、高水平的人才；而員工要想獲得利益，必須保證企業(yè)能夠健康發(fā)展，二者的利益是緊緊連在一起的，具有相互促進的作用。
三、人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有很強的目的性、操作性與控制性，因此我國在執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時應當從自身的實際條件出發(fā)，對人力資源進行科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在人力資源管理的競爭中不斷增強自身的競爭力。以下從幾個角度出發(fā)，對我國人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃進行分析。
1、共同參加
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施離不開具有很強工作能力并具有較強實踐能力的核心團隊，企業(yè)的高層管理，生產(chǎn)、戰(zhàn)略、財務、營銷、業(yè)務的主要部門的負責人都應當在這個核心團隊內。這個團隊的成員在人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)的戰(zhàn)略決策上應當具有足夠的專業(yè)性，從而更好的滿足企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的需求，并且在人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中挖掘出更多可行的方案。企業(yè)在進行人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃時應當促進HR部門與企業(yè)其他部門進行有效的溝通與順利的交流，從而促使不同部門的工作人員能夠共同努力，攜手為企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃貢獻力量。
2、相互合作
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施應當與人力資源管理工作和人力資源募集工作互相合作，并與企業(yè)其他人力資源工作在資金、管理，工資、人員培訓等方面進行合作，從而有助于更好的實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心價值。在企業(yè)人力資源的募集方面，企業(yè)應當以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為指導進行人員的募集與補充，同時及時地對優(yōu)秀的老員工進行提拔，將他們吸收進管理層，并進行企業(yè)預備干部的培訓，防止人力資源流失現(xiàn)象的發(fā)生。
3、保持靈活
商務環(huán)境的惡化導致企業(yè)在人力資源上面臨著越來越大的困難。所以，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應當與企業(yè)在新時期的人力資源需求相適應，在某種程度上保持企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的柔軟性。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應當與企業(yè)的內部環(huán)境相適應，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心與關鍵是保證在現(xiàn)有人力資源的條件下進行新的人力資源開發(fā)。并實施相應的培訓計劃，保持目標的靈活，根據(jù)企業(yè)的需求擴大或縮小企業(yè)員工規(guī)模，并對核心人才進行培訓，在促進員工工作水平提高的基礎上促進企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。
4、改變視角
企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅依賴于專門的HR，并且依賴于企業(yè)的組織人員、策劃人員、開發(fā)人員和其他部門的工作人員。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，與企業(yè)的發(fā)展是相輔相成的。企業(yè)切記不可通過裁員來追求片面的減員增效，而是應當及時的改變視角，合理的對人力資源進行戰(zhàn)略規(guī)劃，從而提高企業(yè)整體的運營效率，并提高日常工作的工作效率。企業(yè)在進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時應當從不同的角度來進行規(guī)劃，從而實現(xiàn)提高運營效率的總體目標，并優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有的人力資源、提高企業(yè)員工的工作效率、提高企業(yè)的整體業(yè)務水平。從而提升企業(yè)的管理和組織能力，在提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率的同時促進整個公司運作效率的提高。在此基礎上，企業(yè)應當適當增加員工的福利并對其職業(yè)生涯進行規(guī)劃和提供職業(yè)培訓，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。
5、注重學習
隨著我國人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的專業(yè)性越來越強，這需要企業(yè)的HR工作人員加強對于人力資源知識的學習，并注重在人力資源管理實踐中對戰(zhàn)略合作伙伴和競爭對手進行分析和學習。在企業(yè)內部，企業(yè)應當加強員工對于人力資源知識的學習，并對HR部門的工作人員進行更進一步的業(yè)務培訓，從而更好的促進企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。
四、人力資源的管理
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理是我國人力資源工作重要的兩個部分。企業(yè)的人力資源管理應當同人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃相符合，從而更好的增加企業(yè)在人力資源上的競爭力。人力資源管理可以使企業(yè)整體的管理水平得到提升。在人力資源越來越重要的今天，企業(yè)在市場上的發(fā)展已經(jīng)離不開對人力資源的管理。以下從兩個方面出發(fā)，分析企業(yè)如何在人力資源管理上做到更好。
1、人力資源管理的規(guī)范化
隨著我國經(jīng)濟水平的快速發(fā)展、人力資源管理水平的不斷提升，企業(yè)對于人力資源管理的規(guī)范化和標準化越來越重視。企業(yè)人力資源管理的標準化和規(guī)范化是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的起點，也是重要的理論指導，人力資源管理的規(guī)范化是企業(yè)做好人力資源管理工作的基礎和前提，是人力資源管理重要組成部分，也是突出人力資源管理優(yōu)越性的重要依據(jù)。因此，企業(yè)應當在人力資源管理中大力推行管理的規(guī)范化和標準化。在此基礎上，在人力資源管理的框架內，進行企業(yè)人力資源管理規(guī)范化改革。從而促進企業(yè)人力資源管理的實踐和戰(zhàn)略規(guī)劃的進步，提升企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和科學性。
2、人力資源管理的系統(tǒng)化
人力資源管理活動在企業(yè)的重要性日益增加，這要求企業(yè)在進行人力資源管理時必須要注意管理的系統(tǒng)化。無論是在企業(yè)的組建、人才招募、員工培訓、企業(yè)福利等諸多方面，人力資源管理的系統(tǒng)化對于以上工作都會起到很大幫助。企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)化是提升企業(yè)人力管理工作水平的重要前提與依據(jù)，更是促進企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行與實現(xiàn)的重要基礎。因此企業(yè)在人力資源工作的實踐中，應當注重人力管理的系統(tǒng)化，從而促進人力資源管理水平的整體進步。
五、結語
綜上所述，人力資源的作用日益突顯，對企業(yè)的長遠發(fā)展有著很大關系。企業(yè)進行人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理還需要相關人力資源的數(shù)據(jù)和技術，因此我國應當加大人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理力度，加強職業(yè)HR的培訓，在促進我國人力資源發(fā)展的同時也能促進我國經(jīng)濟更好的發(fā)展。
參考文獻：
[1] 王菊俠：《企業(yè)人力資源規(guī)劃管理研究》，《東方企業(yè)文化》，2012年08期
[2] 馬青存：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃的研究》，《人力資源管理》，2013年03期
