發(fā)布時間：2023-07-06 16:21:09
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程項目管理的研究方法樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
[關(guān)鍵詞]工程預(yù)算方法財務(wù)管理工程項目管理
一、概述
工程建設(shè)行業(yè)一直是國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱行業(yè),其興衰成敗關(guān)系到整個社會的發(fā)展和穩(wěn)定!對于施工企業(yè)而言,一個個工程項目完成的好壞和盈利程度,往往取決于整個工程項目管理中的關(guān)鍵階段:施工前期工程預(yù)算的確定。
工程項目管理與企業(yè)財務(wù)管理密不可分,企業(yè)財務(wù)管理的思想和方法能夠指導(dǎo)施工前期工程預(yù)算的確定和施工中期對于工程預(yù)算的控制。投資管理是財務(wù)管理最重要的方面之一。這個方面對應(yīng)體現(xiàn)在工程項目管理上,重點就是工程資金預(yù)算。要如何將財務(wù)管理的相關(guān)理論和研究成果運用于現(xiàn)代項目管理,尤其是工程項目管理,是時展急需解決的問題。
二、問題提出
隨著我國加入WTO,單純的工程項目技術(shù)管理已經(jīng)不能夠適應(yīng)現(xiàn)代工程項目管理的需要,很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展,如何在工程項目管理的過程中引用財務(wù)管理的主流理論,對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益意義重大。就工程項目的工程預(yù)算階段本身而言,現(xiàn)有的工程項目造價管理在造價確定方法上還是按照基于活動與過程的成本確定和核算方法建立的,存在著以下一些缺陷:
1.基于資源消耗的成本確定造價的問題
我國現(xiàn)有的工程項目造價確定方法首先是基于資源的,或者說是基于資源消耗的造價確定方法。這種方法對項目造價的確定是從項目所需消耗資源的多少入手,從項目所需各種資源的消耗和占用數(shù)量(如直接人工、設(shè)備、材料等)入手,并依次做出預(yù)算的造價確定方法。我國以套用標(biāo)準(zhǔn)定額為主,按照國家制定的工程項目概預(yù)算定額、取費標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算價格信息、資料的匯編,以及工程項目概預(yù)算工作組織管理的規(guī)定為核心,,去開展我們的工程項目造價管理?，F(xiàn)在我們雖然已經(jīng)對這一制度做了許多改革,但是在工程項目造價確定方法上還是以標(biāo)準(zhǔn)和定額作為主導(dǎo)依據(jù)。
2.基于部門的成本確定造價的問題
這種工程項目造價確定方法將那些不直接形成項目工程實體的活動所發(fā)生的費用,按照以部門津貼發(fā)放和分攤的方式,去確定出它們的費用。例如,構(gòu)成我國建筑安裝工程費的間接費之中的企業(yè)管理費、其它費用等工程項目造價的科目就屬于這一類。這類費用的確定,多數(shù)是按照項目直接費(形成工程實體的項目造價部分),乘上一個規(guī)定的取費比率來確定的。
這種基于部門造價確定方法存在兩個方面的問題。首先,這種辦法按照部門分攤來確定工程項目的間接費,而不是依據(jù)工程項目實現(xiàn)過程中真實需要的管理活動和其它輔活動與過程去確定這類費用。同時,這種方法會出現(xiàn)由于國家規(guī)定的取費比率和取費計算方法的不科學(xué)和不準(zhǔn)確造成的造價不準(zhǔn)確,而且還會造成(在取費比率和方法上的)由于國家的干預(yù)形成對于一些企業(yè)的保護或偏袒,從而破壞市場競爭的合理化。
3.造價確定依據(jù)方面的問題
我國全國和各省市的造價管理部門仍在不斷地制定和有關(guān)工程項目的工程量、工程造價、取費指標(biāo)等方面的標(biāo)準(zhǔn)定額以及工料價格指數(shù)、取費調(diào)整指數(shù)等各種各樣的定額修訂參數(shù)等待,這些都是我國官方規(guī)定的工程造價確定依據(jù)。雖然這些年來我國一直在按照量價分離原則改革工程造價的確定方法,但是至今尚未制定出一套放棄國家或地方統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)定額,根據(jù)項目具體情況確定工程造價的新方法。雖然在建設(shè)部有關(guān)十五規(guī)劃中提出了逐步降低工程標(biāo)準(zhǔn)定額指令性作用的目標(biāo),但是還有很長一段路要走。
三、問題解決
既然傳統(tǒng)的工程預(yù)算方法存在著這么多缺陷,那么我們就要從以下幾個方面給予修正:
1.收集相應(yīng)精度的項目活動與過程信息
工程項目資金預(yù)算管理要求收集相應(yīng)精度的項目工程技術(shù)與成本的數(shù)據(jù)資料和其它信息。例如,如果要確定的是工程預(yù)算造價,就要收集工程項目的施工圖設(shè)計圖紙、設(shè)計說明書等文件資料,以及相應(yīng)的施工組織設(shè)計方案、施工計劃進度要求和安排、施工技術(shù)與施工條件等一系列的數(shù)據(jù)與信息。預(yù)算須同時考慮項目實際成本、成本潛力、企業(yè)外部的競爭環(huán)境,對項目做出投標(biāo)估價,以判斷其是否具有投標(biāo)價值,并做出合適的資金預(yù)算方案。這樣既能保證施工企業(yè)中標(biāo),又能保證企業(yè)中標(biāo)后有利可圖。
2.確定項目各項具體活動的能力占用與資源消耗清單
工程項目資金預(yù)算管理要求分析并確定出項目各項具體活動的能力,占用與資源消耗的數(shù)量、質(zhì)量和大致時間,從而形成項目具體活動所占用和消耗資源的清單。這種清單是一種圍繞項目具體活動展開的,以基于活動的成本核算原理確定的,有關(guān)各項具體活動的能力占用與資源消耗的清單。在計算工程量之前,必須充分熟悉定額、了解定額,熟練掌握運用工程量計算規(guī)則。認真閱讀圖紙,尤其是總平面布置圖,了解工程全貌,了解設(shè)計意圖及圖紙表達內(nèi)容所涉及的有關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)圖集,對施工前已發(fā)生的設(shè)計變更也應(yīng)做到心中有數(shù)。
3.確定項目各項具體活動的造價
工程項目資金預(yù)算管理在確定出了各項具體活動占用的能力和消耗的資源之后,就需要按照這些資源的市價、市場預(yù)測價等一系列價格信息,逐項分析計算得出各項具體活動的成本與造價。對于具體活動所消耗的人力、財力、物力資源來說,通常都是按照市價或市場預(yù)測價確定的,而對于“占用的能力”來說,需要參照機會成本和租賃價格等方法去確定。材料與設(shè)備價格由市場確定,預(yù)算人員要認真調(diào)查市場,選取最能反映市場的定額。材料與設(shè)備價格由市場確定,預(yù)算人員要認真調(diào)查市場,選取最能反映市場的定額。預(yù)算還要考慮現(xiàn)場簽證?，F(xiàn)場簽證是施工期產(chǎn)物,產(chǎn)生的原因多種多樣。包括:基坑排水、土方坍塌、地下障礙、自然災(zāi)害等,預(yù)算中要予以考慮。。預(yù)算應(yīng)對成本按成本習(xí)性進行劃分,對工程成本進行科學(xué)的、合理的估價,確定工程的真實成本或成本的變動范圍。
4.匯總確定整個項目的造價
工程項目資金預(yù)算管理最后將由上述步驟所得到的各項具體活動的造價進行匯總,并最終確定出整個工程項目的總造價。計算其他各項費用和利稅匯總時,取費標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)從實際出發(fā),了解工程項目內(nèi)容及參加競標(biāo)隊伍的實力,通過對工程項目重要程度的認識,爭取做到公正、合理計費。要根據(jù)工程的特點、預(yù)算定額、取費標(biāo)準(zhǔn)或者國家的其他有關(guān)的造價指數(shù),并利用各種渠道和方法取得一切有關(guān)信息,以指導(dǎo)預(yù)算。這是基于活動的工程造價確定方法的最后一項工作,這項工作首先要對各項具體活動的成本造價進行必要的審核與校對,然后要將各項具體活動的成本造價進行整理和匯總,最終在匯總的基礎(chǔ)上加上必要的項目不可預(yù)見費等內(nèi)容,從而得到整個工程項目基于活動的成本造價。
四、總結(jié)
從工程項目發(fā)展歷史過程來看,工程項目管理中財務(wù)管理領(lǐng)域的理論發(fā)展還不夠完善。尤其是工程項目預(yù)算方法理論還沒有作為一個獨立部分進行系統(tǒng)的理論研究,項目管理者感覺到工程預(yù)算的重要性,卻又沒有較成型的理論指導(dǎo)于實踐,以致實踐管理過程中存在不少的盲目性。未來,工程項目管理將向柔性、全面、全過程性等方向發(fā)展,工程項目資金預(yù)算在項目管理中的重要性將進一步得到加強。資金預(yù)的方法也將成為項目管理研究的核心問題。
參考文獻:
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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)； 建筑工程項目； 項目管理； 協(xié)調(diào)；平衡
中圖分類號：TU71
文獻標(biāo)識碼：B
文章編號：1008-0422(2008)05-0149-02
1前言
近年來，房地產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位日趨重要，它的迅猛發(fā)展已使其成為了國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。從產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史來看，我國的房地產(chǎn)業(yè)仍然處于成長期，仍然處于以市場化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化的房地產(chǎn)生產(chǎn)和供應(yīng)機制取代傳統(tǒng)的、自給自足的生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)軌期。房地產(chǎn)的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中的工程管理貫穿于項目的整個開發(fā)運營周期之中，其主要內(nèi)容按過程順序可分為規(guī)劃設(shè)計管理、開發(fā)管理、施工管理和物業(yè)管理四個部分。對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，做好工程全過程的決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新是樓盤獲得成功的先決條件。本文主要分析房地產(chǎn)工程管理之間的協(xié)調(diào)平衡銜接問題。
2開發(fā)管理
開發(fā)管理是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為順利完成工程項目的開發(fā)而對公司內(nèi)部的人事、財務(wù)、工程、銷售及后勤部門進行的組織和管理，也是企業(yè)為成功實現(xiàn)規(guī)劃管理、施工管理及物業(yè)管理所采取的經(jīng)營模式。
工程部門代表開發(fā)商對工程項目的建設(shè)進行管理，其主要內(nèi)容包括物料的采購及庫存、施工企業(yè)的確定與協(xié)調(diào)、施工質(zhì)量及進度的控制、相關(guān)合同的管理、必要的細部結(jié)構(gòu)設(shè)計的變更、報建等。
財務(wù)部門負責(zé)企業(yè)的資金管理，并提供能夠顯示企業(yè)財務(wù)狀況及經(jīng)營成果的定期報表，其主要內(nèi)容有三塊：建立工程項目的融資（財務(wù)）計劃、施工單位的工程款的發(fā)放以及開發(fā)企業(yè)自身營業(yè)費用的處理。
銷售部門就是要把企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品――樓房賣出去，其工作內(nèi)容有以下幾個：促銷方式的選擇、銷售價格的制定以及銷售渠道的建立。企業(yè)人事部門的管理工作是：對項目開發(fā)相關(guān)人員的工作進行分配、對人員的資料進行管理、績效考核及激勵體系的建立等。而后勤部門就是對項目建設(shè)提供生活上的保障。
開發(fā)管理其目標(biāo)及原則就是要整合企業(yè)的人力、物力和財力，建立一系列科學(xué)、規(guī)范的運作流程，以現(xiàn)代化的信息管理為依托，不斷開發(fā)出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發(fā)管理的重點在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營，核心在于工程項目的開發(fā)過程，而控制成本、保證質(zhì)量、縮短工期及市場創(chuàng)新是開發(fā)運營過程中的具體要求。
3規(guī)劃管理的重要涵義
規(guī)劃管理就是對規(guī)劃設(shè)計過程的管理，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將建筑樓盤的規(guī)劃設(shè)計委托給相應(yīng)設(shè)計單位來完成就必然要對規(guī)劃設(shè)計的成本、進度及目標(biāo)進行控制和管理。房地產(chǎn)企業(yè)可建立或采用規(guī)劃管理系統(tǒng)來對規(guī)劃設(shè)計進行管理。即規(guī)劃管理應(yīng)用軟件與規(guī)劃設(shè)計軟件是相對獨立的“兩套”專業(yè)化軟件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“設(shè)計”。
規(guī)劃管理和規(guī)劃設(shè)計關(guān)系非常密切，規(guī)劃管理系統(tǒng)建設(shè)的重要目標(biāo)之一就是提高規(guī)劃設(shè)計成果審查和管理水平。規(guī)劃管理信息系統(tǒng)與規(guī)劃設(shè)計關(guān)系的核心是：保證規(guī)劃設(shè)計成果滿足工程項目規(guī)劃的要求，通過計算機提供的各種審查工具，提高規(guī)劃設(shè)計管理的水平。要做的具體工作包含以下幾點：
3.1開發(fā)商對于工程項目的規(guī)劃設(shè)計要點、原則進行確定，作為管理系統(tǒng)中輸入要件，在規(guī)劃完成后要對規(guī)劃方案進行檢驗與評估，適當(dāng)?shù)夭扇》答伡靶拚目刂品绞竭M行調(diào)整，并最終選擇設(shè)計方案。
3.2規(guī)劃管理應(yīng)盡量減少對規(guī)劃設(shè)計工作習(xí)慣的改變。為了可以在計算機中自動計算、查詢、分析各種規(guī)劃指標(biāo)，需要將以前面向制圖的規(guī)劃圖，改成面向GIS空間分析的數(shù)字化規(guī)劃圖。但是，應(yīng)該盡量減少對規(guī)劃設(shè)計人員原有工作習(xí)慣的改變，可以只對需要計算的要素提出標(biāo)準(zhǔn)要求，要求規(guī)劃設(shè)計人員在制作這些圖層時，按照一定的圖層分層和編碼進行設(shè)計，其他要素包括一些修飾性的圖素可以放寬要求。
3.3提出合理的規(guī)劃設(shè)計分層編碼標(biāo)準(zhǔn)。由于目前許多規(guī)劃設(shè)計單位都使用AutoCAD進行規(guī)劃設(shè)計，因此需要根據(jù)上述原則，在已有國家標(biāo)準(zhǔn)、部門標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上建立一套完整的《規(guī)劃圖AutoCAD分層標(biāo)準(zhǔn)》，向有關(guān)的規(guī)劃設(shè)計單位發(fā)放。同時，制定相應(yīng)措施，保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及規(guī)劃管理部門可以使用規(guī)劃管理信息系統(tǒng)對設(shè)計單位提交的規(guī)劃設(shè)計方案進行審查。
3.4通過計算機進行規(guī)劃設(shè)計成果審查。如果規(guī)劃設(shè)計單位報送上來的設(shè)計方案符合系統(tǒng)規(guī)定的一定的格式標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)劃管理系統(tǒng)可以將規(guī)劃圖導(dǎo)入系統(tǒng)，與地形圖、管線圖等圖層進行疊加顯示，同時可以對規(guī)劃設(shè)計方案進行指標(biāo)計算、比較，進行查詢、統(tǒng)計、分析等。
3.5將規(guī)劃設(shè)計成果轉(zhuǎn)成基礎(chǔ)資料。審批通過的規(guī)劃圖（如控制性詳規(guī)等），可以成為規(guī)劃管理信息系統(tǒng)的參考資料，為審批、方案研究及后續(xù)分析等工作服務(wù)工程流程可由圖1表示：
4施工管理的重要性分析
所謂施工管理就是對工程項目的施工建設(shè)過程進行管理。房地產(chǎn)開發(fā)公司一般由工程管理部門具體負責(zé)施工管理，而工程整體的管理模式及承發(fā)包模式由公司高層根據(jù)項目特點和公司實際情況來確定。常見的建設(shè)項目承發(fā)包模式有：平行承發(fā)包模式（分別發(fā)包）、施工總承包模式（GC）、施工總承包管理模式（MC）、（設(shè)計加施工）承包模式、項目總承包模式、CM（Construction Management）承發(fā)包模式等。在我國，房地產(chǎn)的施工建設(shè)一般采用前兩種形式來進行，即要么對工程的施工完全發(fā)包給一個施工單位完成，要么對不同建筑項目（建筑結(jié)構(gòu)、綠化、建筑設(shè)備、市政管線等）分別發(fā)包給不同的施工單位來完成。對大型的工程項目、或者高檔的樓盤，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該考慮采用MC模式或CM承發(fā)包模式來進行施工管理。施工總承包管理模式（MC）是指業(yè)主（開發(fā)商）和某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位或聯(lián)合體簽訂施工總承包管理協(xié)議，負責(zé)整個項目的施工組織和管理。一般該MC單位不參與具體工程的施工，而再進行分包的招標(biāo)和分包。MC模式可以加快施工進度，其費用一般按照建筑安裝費的某一比例提取。CM承包模式是由開發(fā)企業(yè)委托CM單位，以一個承包商的身份，采取Fast Track（快速路徑）的生產(chǎn)組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，一般它和開發(fā)商訂立“cost plus”方式的合同。其特點是設(shè)計與施工充分搭接，且工程項目的保證最大費用使CM企業(yè)承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險。
對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的卻是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高質(zhì)量的工程項目。為了達到這個目標(biāo)，開發(fā)企業(yè)必然在施工質(zhì)量控制、進度控制以及成本控制上發(fā)揮重要的作用，即通過施工資質(zhì)驗證、招投標(biāo)、現(xiàn)場施工檢查（包括材料質(zhì)量、施工技術(shù)及程序、精確與安全等）、監(jiān)理單位的督察、工程款的有序發(fā)放等等措施，開發(fā)商能夠?qū)こ添椖拷ㄔO(shè)的質(zhì)量、進度及成本進行掌控。當(dāng)然施工管理也包括與供貨商關(guān)系的協(xié)調(diào)。
5建筑工程開發(fā)管理、規(guī)劃設(shè)計管理與施工管理之間的相互協(xié)調(diào)與促進
房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中的工程管理包括上述的規(guī)劃管理、開發(fā)管理、施工管理和物業(yè)管理，顯然，如果要完成一項成功的工程項目就必須在這四個方面都做得出色才能夠?qū)崿F(xiàn)。因此，協(xié)調(diào)這四個管理內(nèi)容之間的關(guān)系，并使之相互促進和合作是開發(fā)企業(yè)的重要內(nèi)容（部分地體現(xiàn)在開發(fā)管理工作中）。
房地產(chǎn)開發(fā)中的建筑設(shè)計與施工的分離有利于各自專業(yè)化水平的提高；但是設(shè)計與施工的分離也帶來了很多問題。比如，設(shè)計者不了解施工工藝，從而使設(shè)計方案施工困難，影響項目建設(shè)的成本和進度；或者施工單位經(jīng)驗不足，不太懂建筑設(shè)計，未能“按圖施工”。為了解決這類問題，工程管理中的可施工性分析成為一種最近常用實用的管理方法?？墒┕ば裕–onstructability）是指“將施工知識和經(jīng)驗最佳地應(yīng)用到項目的策劃、設(shè)計、采購和現(xiàn)場操作中，以實現(xiàn)項目的總體目標(biāo)”。在房地產(chǎn)開發(fā)中，也即建筑師、工程師根據(jù)開發(fā)商的要求規(guī)劃設(shè)計出滿足計劃目標(biāo)的、最經(jīng)濟、最容易施工的方案；項目的開發(fā)管理人員依據(jù)該方案，考慮各種人力、材料、施工設(shè)備的調(diào)度和使用時間，提出最佳的進度計劃；施工管理人員或承包商根據(jù)自身的施工（管理）經(jīng)驗對該方案采用適當(dāng)?shù)牟牧虾凸し?，在?guī)劃設(shè)計階段對建筑師、工程師提出建議，在一定程度上影響設(shè)計方案，從而避免浪費及施工上的困難。可施工性強調(diào)工程建設(shè)施工的可行性和容易性，比如場地大小、施工設(shè)備、時間氣候以及勞動成本等方面的限制在設(shè)計中未能加以考慮，可施工性研究就是對有關(guān)的設(shè)計的內(nèi)容進行討論、分析和改進。
另一方面，施工單位或開發(fā)商的工程管理部門未能和設(shè)計單位溝通達成理解和協(xié)調(diào)，不少建筑竣工后和規(guī)劃設(shè)計不一致。因此，可施工性研究的實施以及設(shè)計的正確施工都需要具備以下幾個要素：
5.1房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的強力支持。作為投資者，開發(fā)商應(yīng)該把可施工性研究及設(shè)計的研究放在相當(dāng)重要的位置上，即在規(guī)劃設(shè)計之初、規(guī)劃設(shè)計完成以及施工完成的時候召集設(shè)計人員、施工人員、相關(guān)專家以及本企業(yè)的組織者、協(xié)調(diào)人員定期召開研究會議。通過有效的溝通交流和討論，集成化、系統(tǒng)化、專業(yè)化地完成工程項目的目標(biāo)。
5.2盡早實施。在項目的早期，項目決策的成本很少，但這些決策卻能夠?qū)椖康恼w成本產(chǎn)生重要影響，可施工性研究的對工程造價的影響從規(guī)劃階段、設(shè)計階段到施工階段、物業(yè)管理階段成明顯的遞減趨勢，產(chǎn)生的效益也是如此。工程的施工圖紙及設(shè)計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發(fā)企業(yè)和施工單位應(yīng)該盡早參與到規(guī)劃設(shè)計的可施工性研究中去，而其中開發(fā)商更加要做好前期的項目決策。
5.3持續(xù)開展研究。一方面，可施工性研究強調(diào)在項目實施的全過程中進行系統(tǒng)的研究，充分發(fā)揮相關(guān)人員的知識和經(jīng)驗。即可施工性研究和設(shè)計研究成為項目總體規(guī)劃的一部分。另一方面，實習(xí)“知識管理”，即通過計劃和總結(jié)，將研究過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)很好地紀(jì)錄和升華，將業(yè)務(wù)流程中無序的知識進行系統(tǒng)化管理，使之成為“可利用再生資源”，實現(xiàn)知識共享和再利用。
6結(jié)語
綜上所述，企業(yè)都以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也不例外。這就需要房產(chǎn)商以優(yōu)秀的人力資源為基礎(chǔ)、以不斷創(chuàng)新的施工技術(shù)為依托、以專業(yè)化的管理模式為核心在房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的全過程中實施顧客滿意管理，即在規(guī)劃設(shè)計、開發(fā)運營、施工建設(shè)及物業(yè)管理階段以控制成本、進度、質(zhì)量為原則持續(xù)改善經(jīng)營，加強管理，并不斷提供讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。
參考文獻：
[1] 畢星，翟麗.項目管理.上海復(fù)旦大學(xué)出版社，2002-12.
關(guān)鍵詞：EPC；成本管理；方法
中圖分類號：TU723文獻標(biāo)識碼： A
EPC(Engineering工程設(shè)計、Procurement采購、Construction建設(shè))工程總承包是指工程總承包商受業(yè)主委托，按照工程總承包合同約定對工程的設(shè)計、采購、施工實行全過程的承包。針對EPC工程總承包項目的成本問題進行分析，對提高EPC工程總承包項目的成本管理效率，以及實現(xiàn)項目的經(jīng)濟價值與社會價值的統(tǒng)一具有積極意義。
一、EPC工程總承包項目成本管理范圍
EPC工程總承包項目成本管理是以正確反映EPC工程總承包項目實施的經(jīng)濟成果，不斷降低EPC工程總承包項目成本為宗旨的一項綜合性管理工作。EPC工程總承包項目成本管理的中心任務(wù)是在健全的成本管理經(jīng)濟責(zé)任制下，以目標(biāo)工期、約定質(zhì)量、最低的成本，建成工程項目。為了實現(xiàn)項目成本管理的中心任務(wù)，必須提高EPC工程總承包項目成本管理水平，改善經(jīng)營管理，合理補償活動耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進行，同時加強經(jīng)濟核算，挖潛力、降成本、增效益。
二、EPC工程總承包項目成本管理中存在的問題
（一）項目管理人員經(jīng)濟觀念不強
目前，我國的EPC項目管理人員普遍存在一種現(xiàn)象，表面上看來職責(zé)清晰、分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理和控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，僅選用可行但卻不經(jīng)濟的方案施工。就必然會在保證質(zhì)量的前提下造成成本上升；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度考慮，采購高強優(yōu)質(zhì)的高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。最終使施工項目的盈虧原因說不清楚，也無人負責(zé)。
（二）責(zé)任成本管理流于形式
目前在項目成本管理過程中，仍存在著許多問題，要么是不簽訂責(zé)任合同，要么是簽訂合同后不考核、不兌現(xiàn)。通常是誰都有責(zé)任，但誰也不能負責(zé)，致使管理松懈，造成責(zé)任成本管理工作在許多項目部“流于形式”，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。
（三）成本管理控制的先進方法沒有得到推廣
如果只注重人事，單憑人盲目地去做，而不講究方法和使用輔助工具，是不能高效地實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的。EPC項目成本的管理不光需要全體成員的共同參與，還需要采用先進的控制方法或技術(shù)手段，如采用限額設(shè)計、價值工程優(yōu)化設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)化管理和動態(tài)控制等。目前，項目成本管理中，這些控制方法沒能得到廣泛的推廣和行之有效的實施，出現(xiàn)很多“有頭無尾”的成本管理控制現(xiàn)象，制度貫徹執(zhí)行的力度不足。
三、EPC工程總承包項目成本管理的方法探討
（一）增強全員、全過程項目成本控制意識
項目成本是一項綜合性很強的指標(biāo)，它涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績，也與每個職工的切身利益有關(guān)。因此，項目的成本控制不僅需要全體項目成員共同參與，還需要全體成員全過程共同努力做好自身本職工作。項目成本的全員控制，應(yīng)包括一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，其中包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，防止成本控制人人有責(zé)又人人不管。成本管理貫穿于整個項目管理的全過程，從項目設(shè)立到施工準(zhǔn)備，再到現(xiàn)場施工，最后到竣工驗收及保修階段，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。
（二）EPC總承包項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的構(gòu)建
對EPC總承包項目而言，一個經(jīng)濟、合理、有效的工作分解結(jié)構(gòu)(work Breakdown Structures，WBS)是項目成本管理的基礎(chǔ)。WBS為項目的所有信息建立一個共同的定義。在此基礎(chǔ)上再進行資源的分配、進度計劃和估計項目成本。WBS隨著項目規(guī)模的差異所起的作用不盡相同。小的項目只需要很簡單的WBS結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)的劃分基本上是一目了然，結(jié)果容易得到認可。項目規(guī)模越大，WBS也越重要，從另一個角度來講也越難做好。WBS將所有的要素建立在一個共同的基礎(chǔ)上相關(guān)聯(lián)，使之成為信息溝通的共同基礎(chǔ)和系統(tǒng)綜合與控制的有效手段。
（三）EPC總承包項目成本管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計
在對項目活動進行了有效分解后，下一步要解決的問題是如何設(shè)計以項目成本管理為核心的組織結(jié)構(gòu)體系，使人、事動態(tài)平衡。EPC總承包項目管理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能滿足EPC總承包項目成本管理和控制的需要，其項目管理團隊?wèi)?yīng)該非常清楚地知道組織系統(tǒng)是怎樣影響項目的。應(yīng)建立一種“以設(shè)計為中心，以全面成本管理為手段，準(zhǔn)確地預(yù)測成本，進而以降低成本、提高效益為目的，實施實際成本核算、目標(biāo)成本控制、責(zé)任成本管理”的成本管理模式，并形成責(zé)任成本核算體系、責(zé)任成本控制體系和責(zé)任成本組織體系三位一體，有利于責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合，落實內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制。
（四）項目設(shè)計階段項目成本控制措施―推行限額設(shè)計
針對當(dāng)前普遍存在的工程造價“概算超估算，預(yù)算超概算”問題，EPC工程總承包項目應(yīng)在設(shè)計階段推行限額設(shè)計，以保證預(yù)期目標(biāo)的順利實現(xiàn)。限額設(shè)計的原則：(1)限定項目所需的性能，但不限定達到預(yù)定結(jié)果的途徑；(2)限定達到所需使用能力的總時間，但不限定詳細的中間時間；(3)在設(shè)計過程中應(yīng)盡早確定成本目標(biāo)，并在設(shè)計過程各階段中都要把其作為管理目標(biāo)和設(shè)計參數(shù)加以評審；(4)采用靜態(tài)價格和動態(tài)價格相結(jié)合的方式限定成本目標(biāo)值。
（五）項目實施階段項目成本控制措施――掙得值法
實施階段成本控制是實現(xiàn)總體控制目標(biāo)的重要階段，它的控制效果直接影響總體的控制效果。一種有效的方法是運用掙得值法測定項目的費用偏差和進度偏差，進行費用、進度綜合控制。并根據(jù)項目實際情況進行預(yù)測。掙得值法是通過測量和計算已完成工作的計劃費用與完成工作的實際費用和擬完成工作的計劃費用，得到有關(guān)計劃實施的進度偏差和費用偏差，從而達到判斷項目預(yù)算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。它是一種行之有效的項目管理技術(shù)，可以實現(xiàn)工程造價的在線與適時控制，使得措施更為得力、落實效果更為顯著。EPC工程總承包項目中，可以建立一套健全的動態(tài)的費用和進度監(jiān)督措施，及時發(fā)現(xiàn)、及時解決，最終實現(xiàn)預(yù)期的造價控制。
結(jié)語
隨著EPC工程總承包市場的快速發(fā)展和全球化，工程總承包企業(yè)間的競爭越來越激烈，為適應(yīng)以市場為導(dǎo)向，以顧客滿意為最終目標(biāo)的新形勢，如何降低工程建設(shè)過程中的成本支出，較好地實現(xiàn)項目的經(jīng)濟效益，已成為眾多工程總承包企業(yè)的一大現(xiàn)實課題，同時也把工程總承包項目成本管理推到了管理學(xué)科的前沿。
參考文獻：
[1]張淳．費用控制在EPC項目建設(shè)過程中的運用[J]．鋼鐵技術(shù)，2006(2)：68―70．
【關(guān)鍵詞】工程管理；質(zhì)量；風(fēng)險；人力資源；進度
當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工程管理的水平普遍不高，企業(yè)的經(jīng)濟效益低于當(dāng)前國際的一般水平，很多房地產(chǎn)開發(fā)項目存在著質(zhì)量不合格、交房脫期、空置率高等問題，這很大程度上制約了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展，因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想提高自身的競爭力，加強開發(fā)項目的工程管理是迫在眉睫的，本文以Y項目為例，旨在強調(diào)工程管理的重要性，希望能給讀者以借鑒。
一、工程管理過程出現(xiàn)的問題及對策
（1）以工程質(zhì)量為根本，保證安全質(zhì)量的前提下，節(jié)約成本。為了使業(yè)主滿意，此公司從設(shè)計階段就嚴(yán)格考究，為了使業(yè)主滿意，開發(fā)商經(jīng)過多次市場調(diào)查，按照適用性、經(jīng)濟性等原則，與設(shè)計單位多次商討，提出合理化的建議，最終共同確定室內(nèi)平面設(shè)計，使得室內(nèi)設(shè)計無論從使用方面還是布局方面都接近市場需求，并而取得良好的效果，房屋銷售情況很好。作為開發(fā)商，對成本的控制尤為重要，這就要求開發(fā)商項目部技術(shù)人員將成本控制好，根據(jù)工程所處環(huán)境，土質(zhì)等因素制定合理的方案，此項目地處山丘地帶，高低起伏較大，就如何合理的分布建筑，節(jié)約成本的問題，同設(shè)計方進行認真商討，經(jīng)過雙方的共同努力，最終將設(shè)計最優(yōu)化，既達到整體美觀的效果，又節(jié)約了成本。（2）做好風(fēng)險管理，才能穩(wěn)坐船頭。政治、社會、經(jīng)濟、政策環(huán)境風(fēng)險對建筑行業(yè)具有巨大的影響，就開發(fā)商而言要認真對待風(fēng)險因素，在工程實施過程中，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險因素采取對策，避免風(fēng)險的發(fā)生。此項目進行過程中，發(fā)現(xiàn)承包商施工方法不當(dāng)，施工工藝落后，還存在偷工減料的行為，開發(fā)商及時發(fā)現(xiàn)問題，并對承包商進行解約與控告，同時及時招標(biāo)了一家信譽良好的承包商，避免了此類事件的再次發(fā)生，保證了工程按時、保質(zhì)、保量的完工。（3）人力資源對企業(yè)的推動作用。隨著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的日益擴大，企業(yè)對專業(yè)化經(jīng)營人才的需求也顯著增大，由此，開發(fā)商企業(yè)要加大對此類人才的收納與培養(yǎng)，給企業(yè)增加人才儲備，同時要采取“適才原則”，充分發(fā)揮每個人的才能與力量。在此工程建設(shè)中，Y房地產(chǎn)開發(fā)公司根據(jù)工程的需要，專門組織了一支專業(yè)隊伍，這支隊伍有不同專業(yè)技能人才組成，在工作中專人負專工，在工程建設(shè)中發(fā)揮了重要的作用，解決了很多工程建設(shè)中遇到的難題，使得工程得以順利而高效的完成。（4）工程溝通管理的重要作用。要對房地產(chǎn)開發(fā)管理人員進行培訓(xùn)和再學(xué)習(xí)，讓他們加強對溝通管理重要性的認識，從而在工作中能更好的與內(nèi)部和外部等不同職能部門加強溝通，使信息能更好的流通。在工程進行過程中，在澆筑某樓層樓板時，由于道路不便的原因，混凝土運輸過程耽誤時間，使承包商安排的人員與機械等了很長時間，結(jié)果運來時混凝土離析嚴(yán)重，不能使用，使得承包商人力物力白白浪費，從而使得承包商不滿，而混凝土運輸公司也是滿心的抱怨，雙方發(fā)生爭執(zhí)，差點造成暴力事件，在開發(fā)商的協(xié)調(diào)下，雙方經(jīng)過商討達成賠付協(xié)議，此事得以解決，由此看出溝通的必要性，假如雙方能及時的溝通，便能使雙方信息得以流通，就可避免此類事件的發(fā)生。（5）工程進度目標(biāo)控制不可小覷。計劃是控制的依據(jù)，目前我國的開發(fā)商企業(yè)普遍忽視制定合理計劃的重要性，從而缺乏對工程進度過程的控制，對此，Y房地產(chǎn)開發(fā)公司根據(jù)合同及總體進度目標(biāo)的要求，認真編制工程進度總體控制計劃，在施工過程中，讓承包商按計劃的進度施工，共同研究，合理的配置人員、機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料，使工程進度目標(biāo)得以實現(xiàn)。
二、小結(jié)
在整個工程建設(shè)中，工程管理是整個工程建設(shè)過程中主要的職能工作；是工程建設(shè)過程中疏通一切社會關(guān)系的樞紐；是整個工程建設(shè)過程中的綜合性管理工作。工程項目的綜合性的管理，使得項目本身的復(fù)雜性得以系統(tǒng)化的管理，從而提高了工作效率，實現(xiàn)了優(yōu)化，取得良好的社會效益和經(jīng)濟效益，工程管理的重要作用由此可見。
參 考 文 獻
關(guān)鍵詞：工程項目 管理
Abstract: Project management refers to the project management organization applying the systematic theory and methods to carry out planning, organizing, directing, coordinating and controlling such specialized activities. The article analyzes the property, working patterns and problems of project management, as well as how to strengthen the engineering project management.
Key words: engineering project; management
中圖分類號：TU71文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
一、工程項目管理工作性質(zhì)和作用
工程項目管理是由業(yè)主根據(jù)需要而選擇的，一般沒有硬性規(guī)定，但在一些出臺代建制的省份對于由各級政府投資主管部門主導(dǎo)的非經(jīng)營性工程建設(shè)項目則有專門要求。政府特定投資項目實行工程項目管理既是現(xiàn)實需要，也是強制要求。其他的投資項目，包括民營投資、 私人投資，雖無強制要求，但由于業(yè)主更加重視投資效果和收益，對工程項目管理的作用越來越認同，需求越來越大。
工程項目管理全面承擔(dān)管理項目的責(zé)任，包括從前期手續(xù)、招標(biāo)采購、勘察設(shè)計，再到工程施工、竣工驗收、交付使用等全過程全方位的管理工作。工程項目管理的目標(biāo)是通過一系列專業(yè)化的管理活動實現(xiàn)工程項目的成功。工程項目管理相對于工程監(jiān)理而言比較宏觀， 具有靈活性和目的性的特點，它更注重項目的計劃、管控、措施和效果等。工程項目管理公司在建設(shè)工作不到位時要有管理手段和管理方法，這也正是體現(xiàn)管理公司價值的地方。比如，在合同條款中規(guī)定，每月工程進度款的1％作為各承包商質(zhì)量管理專項基金，該基金按項目部組織監(jiān)理方每月的質(zhì)量檢查綜合評分作為當(dāng)月專項基金的支付比率，且一旦發(fā)生扣除后不得索回。事實證明效果不錯。
工程項目管理的目標(biāo)是實現(xiàn)工程項目的成功，對結(jié)果負責(zé)，對項目起主導(dǎo)作用，是項目成功的內(nèi)因。衡量工程項目管理工作的成效就看工程項目是否獲得成功，工程項目失敗，則工程項目管理必定是失敗的。管理機構(gòu)擁有資源配置和最終決策的權(quán)力，因此對工程項目的成功負有必然的、不可推卸的責(zé)任。所以，管理人員應(yīng)該想方設(shè)法克服困難、解決問題，包括使用創(chuàng)造性思維、特殊性手段，來保證工程項目的最終成功。
二、工程項目管理的工作方式及責(zé)任
代建管理特指由各級政府投資主管部門主導(dǎo)的非經(jīng)營性工程建設(shè)項目的管理承包行為， 它的管理特點是既決策，又執(zhí)行，承擔(dān)實現(xiàn)工程項目管理目標(biāo)的管理承包責(zé)任。業(yè)主方不設(shè)立專業(yè)的工程項目管理架構(gòu)，只派出管理代表或監(jiān)管代表，管理咨詢單位不但承擔(dān)合同范圍內(nèi)的管理工作，而且還對合同約定的管理目標(biāo)進行承包，即如不能實現(xiàn)管理目標(biāo)，該管理咨詢單位應(yīng)承擔(dān)以管理承包額為基數(shù)的經(jīng)濟處罰，如項目總投資或工程總造價目標(biāo)；如超支， 則超出部分一般將由管理承包的咨詢單位承擔(dān)；如有節(jié)支，該管理咨詢單位也將分享。在管理承包的方式下，項目的合同體系將調(diào)整為以管理承包方為中心的體系，即全部的設(shè)計與施工合同均將由承包工程項目管理目標(biāo)的管理咨詢單位與對方簽署，從而與承包的法律責(zé)任體系相一致。
委托管理的特點是不決策，僅執(zhí)行，承擔(dān)管理責(zé)任。業(yè)主方不設(shè)立專業(yè)的工程項目管理架構(gòu)，只派出管理代表或監(jiān)管代表做項目的決策與監(jiān)督性工作，而將狹義管理工作的主體部分委托專業(yè)的管理咨詢單位承擔(dān)。除主體管理工作外，業(yè)主有可能還將其他咨詢工作委托該管理咨詢單位一并承擔(dān)，如工程監(jiān)理、工程咨詢、招標(biāo)等，只要該管理咨詢單位具備相應(yīng)的資質(zhì)與能力，其中按法律法規(guī)必須通過招標(biāo)采購的監(jiān)理服務(wù)，應(yīng)與工程項目管理服務(wù)一同招標(biāo)采購，或單獨采購。業(yè)主具有委托工程項目管理咨詢服務(wù)后另行委托其他咨詢服務(wù)的權(quán)利。管理咨詢業(yè)務(wù)整合或分散，取決于管理咨詢單位的實際能力。但過于分散會造成有更多的工作界面需要協(xié)調(diào)，也會浪費部分管理資源，因為許多咨詢業(yè)務(wù)是互為因果的，由一家單位承擔(dān)可減少界面，咨詢質(zhì)量容易保證，管理咨詢責(zé)任也較清楚。在此方式下，不是沒有業(yè)主方的管理工作了，因重大事項的決策仍由業(yè)主方掌握， 如業(yè)主指定分包工程的決標(biāo)、 簽約、工程款的支付等。而管理咨詢單位需按委托合同的約定承擔(dān)管理責(zé)任，在違約情況下以管理費為基數(shù)承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟賠償責(zé)任。
三、當(dāng)前工程項目管理存在的主要問題
從工程項目管理的視角剖析我國工程建設(shè)現(xiàn)狀，以下四個方面應(yīng)該引起密切關(guān)注：一是缺少專門的人員或機構(gòu)進行工程項目管理工作，項目中的個人或部門往往是針對自己工作中的項目目標(biāo)獨立地采取一定對策，缺乏系統(tǒng)性和全局性的項目管理方法缺乏全程項目管理的概念及意識；二是項目管理基本上是一種被動式管理，以臨時性或一次性的救火式行為作為項目常態(tài)管理三是項目管理活動往往是瞬時性或間斷性管理，事后則無相應(yīng)的總結(jié)和數(shù)據(jù)積累；四是缺乏系統(tǒng)和科學(xué)的項目整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的理論方法指導(dǎo)。具體表現(xiàn)為：
1．對項目的可行性研究不夠。重視可行性研究是研究項目是否合理可行，在實施前對其進行調(diào)查研究及全面的技術(shù)經(jīng)濟分析論證。由此考察項目經(jīng)濟上的合理性、監(jiān)利性，技術(shù)上的先進性、適用性、實施上的可能性、風(fēng)險性，同時為銀行貸款以及合作簽約等提供依據(jù)和基礎(chǔ)資料。然而，目前我國的許多投資項目都不夠重視項目可行性研究方面的工作，要么一哄而起，要么草草了事。項目匆匆上馬，盲目投資．這不僅造成經(jīng)濟上的巨大損失，而且也為后來的工程事故埋下了禍根。
關(guān)鍵詞：工程項目管理 發(fā)展趨勢
一、工程項目管理的概念
“工程項目管理”，即以建設(shè)工程項目為對象,系統(tǒng)的、規(guī)范的、全過程的管理?；蛘哒f是:具備相關(guān)資質(zhì)的項目管理組織,接受項目業(yè)主的委托,在項目管理委托合同的約定范圍內(nèi),遵照有關(guān)法律法規(guī),運用系統(tǒng)的觀點、理論和科學(xué)技術(shù)對工程項目進行計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程的管理。工程項目管理按服務(wù)階段劃分可分為:勘察階段的項目管理、設(shè)計階段的項目管理、發(fā)包階段的項目管理、項目實施階段的項目管理?？辈祀A段的項目管理主要是接受項目業(yè)主的委托對項目勘察全過程進行管理,主要是協(xié)助業(yè)主組織勘察招標(biāo)、監(jiān)督工程勘察、監(jiān)督工程檢測、協(xié)調(diào)勘察單位的關(guān)系、勘察要求及經(jīng)濟性分析等。設(shè)計階段的項目管理在接受項目業(yè)主的委托對項目設(shè)計全過程進行管理的前提下,主要是協(xié)助業(yè)主組織設(shè)計招標(biāo)、確立項目目標(biāo)、表述設(shè)計意圖、協(xié)調(diào)設(shè)計單位的關(guān)系、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)及經(jīng)濟性分析等。發(fā)包階段的項目管理在接受項目業(yè)主的委托對項目發(fā)包全過程進行管理的前提下,主要是協(xié)助業(yè)主擬定招標(biāo)文件、考察審核投標(biāo)單位、編制工程量清單、指引投標(biāo)人踏勘現(xiàn)場、書面解答投標(biāo)人提問、選擇最佳承發(fā)包模式和合同計價方式等。項目實施階段的項目管理在接受項目業(yè)主的委托對項目實施全過程進行管理的前提下,主要是協(xié)助業(yè)主進行合同管理、質(zhì)量控制、成本控制、進度控制、信息管理、對監(jiān)理及其他單位或部門的管理與協(xié)調(diào)等。
二、我國工程項目管理發(fā)展趨勢
1、項目管理國際化
我國從2001年11月加入世界貿(mào)易組織，對于包括工程監(jiān)理在內(nèi)的工程咨詢服務(wù)行業(yè)來說，既要面對外國企業(yè)涌入中國工程服務(wù)市場的壓力，又必須敢于挑戰(zhàn)，積極投身于國際競爭中去。所以，我國的項目管理必須與國際接軌，適應(yīng)國際項目管理模式。我國的企業(yè)要更多地與國外公司合作，在合作中不僅要學(xué)習(xí)其先進的管理技術(shù)，也要在實踐中鍛煉出一批高素質(zhì)的項目管理人才，造就一批能夠勝任大型項目管理業(yè)務(wù)的人才隊伍。
2、工程項目管理一體化趨勢日益明顯
隨著建筑市場競爭的加劇，建筑技術(shù)得到進一步提高，項目管理日趨完善，作為買方的業(yè)主對建筑業(yè)的要求和期望越來越高，希望建筑產(chǎn)品的成本逐步降低，建筑產(chǎn)品的質(zhì)量逐步提高。業(yè)主方更多地希望設(shè)計和施工緊密結(jié)合，傾向設(shè)計加施工；希望建筑業(yè)提供形成建筑產(chǎn)品的
全過程的服務(wù)，包括項目前期的策劃和開發(fā)以及設(shè)計、施工，以至物業(yè)管理。傳統(tǒng)的對工程某個環(huán)節(jié)的單一承包方式被越來越多的綜合承包所取代。
3、工程項目專業(yè)化管理的特征顯著
隨著社會分工的發(fā)展，工程建設(shè)領(lǐng)域在技術(shù)方面向?qū)I(yè)化發(fā)展，形成建筑設(shè)計專業(yè)化和結(jié)構(gòu)設(shè)計專業(yè)化，以后又逐漸形成各種工程設(shè)備設(shè)計的專業(yè)化，施工專業(yè)化的發(fā)展形成了各種施工對象的專業(yè)化、施工階段的專業(yè)化和施工工種的專業(yè)化。由于專業(yè)化分工，導(dǎo)致管理工作
的復(fù)雜性，增加了業(yè)主的管理難度和強度。工程項目管理由政府或業(yè)主自行管理逐步過渡到委托工程咨詢機構(gòu)管理，由施工階段委托監(jiān)理發(fā)展到全過程委托或“代建制”全過程管理。
4、項目管理內(nèi)容的豐富化、擴大化和多樣化
由于我國以前的項目管理內(nèi)容是以工程監(jiān)理為主，工程咨詢服務(wù)的內(nèi)容過于單一和單薄。為了適應(yīng)項目管理國際化的潮流，我國的項目管理內(nèi)容將不斷豐富和擴大，工程項目管理服務(wù)方式也會呈現(xiàn)多樣化發(fā)展?，F(xiàn)在處于工程項目管理前沿研究的全生命周期工程項目管理就是內(nèi)容包括項目管理策劃、項目前期準(zhǔn)備、設(shè)計準(zhǔn)備管理、設(shè)計管理、施工準(zhǔn)備管理、施工管理、竣工運行階段和運營維護階段的咨詢和管理。
5、項目管理人才的高素質(zhì)化
我國目前在項目管理人才方面存在的主要問題是項目管理公司應(yīng)具備的資質(zhì)、人才及相關(guān)條件尚未明確，開展項目管理所需人才在類別、數(shù)量及其質(zhì)量方面缺口很大。所以，大專院校工程管理專業(yè)的招生數(shù)量應(yīng)逐步擴大，課程設(shè)置應(yīng)適應(yīng)項目管理的市場情況。為國內(nèi)項目管理企業(yè)參與國際合作與競爭，培養(yǎng)造就一批具有國際背景，能夠勝任大型工程項目管理的高素質(zhì)人才。
6、工程項目管理的集成化
所謂工程項目管理的集成化就是利用項目管理的系統(tǒng)方法、模型、工具對工程項目相關(guān)資源進行系統(tǒng)整合，并達到工程項目設(shè)定的具體目標(biāo)和投資效益最大化的過程。
例如，“SIPOC”工程項目管理模型將工程項目的過程簡單描述為:S- 供應(yīng)商(Suppliers)；I- 工程項目輸入(lnput)；P- 工程項目的系統(tǒng)處理過程(Process}；O- 輸出(Ouput)；C-客戶 (Customers)。它將工程項目的利害關(guān)系者集合(Stakehoklers) 和工程項目的過程作為一個完整的整體進行研究，揭示了工程項目的系統(tǒng)集成是工程項目內(nèi)在本質(zhì)的要求。
7、精益建設(shè)與廉潔管理成為工程項目管理的新內(nèi)容
目前，發(fā)達國家的建設(shè)規(guī)范正在逐漸向性能化轉(zhuǎn)變。質(zhì)量管理也從確?？山桓秾嶓w產(chǎn)品的質(zhì)量范疇延伸到建設(shè)產(chǎn)品的全面性能、功能和工程項目全過程管理(服務(wù))的質(zhì)量保證，如可行性研究的質(zhì)量、設(shè)計的質(zhì)量以及通過資格預(yù)審等確保采購的質(zhì)量、運營和維護管理的質(zhì)量(如為產(chǎn)品增值)，要求對工程管理目標(biāo)的再認識、對整個建設(shè)過程的重組，各專業(yè)和各個階段工作的協(xié)調(diào)等問題。2001年，國際咨詢師聯(lián)合會出版了工程咨詢業(yè)的廉潔管理指南，提出了廉潔管理的原則和工程咨詢公司的廉潔管理框架，包括道德規(guī)范、檢查表格等可操作的管理工具。
我國近幾年來工程項目管理蓬勃發(fā)展，在我國經(jīng)濟發(fā)展、知識創(chuàng)新中發(fā)揮著日益重要的作用。在全球化這個宏觀環(huán)境里，應(yīng)了解和研究我國工程項目管理的發(fā)展趨勢，群策群力，獻言獻策，使我國的工程項目管理更好地朝著正確、健康的方向發(fā)展。
參考文獻：
[1]劉伊生.建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢―――集成化[J].建筑經(jīng)濟，2008,(1).
第一，將質(zhì)量放在第一位。建設(shè)工程是和廣大群眾的日常生活密切相關(guān)的，工程質(zhì)量管理工作質(zhì)量的優(yōu)劣直接關(guān)系著居民的人身與財產(chǎn)安全。所以，做好建設(shè)工程質(zhì)量管理是我們建設(shè)者不可推卸的重大責(zé)任。項目管理工作的核心就是保證建筑產(chǎn)品的質(zhì)量，給居民建造合格的建筑物，保證人民群眾的生命與財產(chǎn)安全。第二，堅持不斷優(yōu)化方案原則。建設(shè)工程項目管理的關(guān)鍵是質(zhì)量、工期以及造價、安全等方面的內(nèi)容，這些都要求對設(shè)計以及施工方案進行不斷地優(yōu)化才能實現(xiàn)。成功的建筑產(chǎn)品，關(guān)鍵在于好的設(shè)計加上好的施工，并在這二者共同的作用之下，才能真正建設(shè)好建筑物。項目管理的整個過程當(dāng)中，必須堅持方案優(yōu)化的理念，才能將施工過程當(dāng)中存在的與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不符、與項目造價不符、與工期要求不符的各項因素消除，并確保工程建設(shè)的安全施工。第三，堅持用各項數(shù)據(jù)說話。項目管理工作，應(yīng)該是建立在建設(shè)項目建設(shè)過程中所產(chǎn)生的各項準(zhǔn)確、可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上。運用能夠反映實際工程情況匯的各項客觀實際的數(shù)字與資料，并將其作為依據(jù)有針對性地加強管理，運用數(shù)理統(tǒng)計的方法，從大量的數(shù)據(jù)當(dāng)中找到質(zhì)量控制、工期控制、安全控制等各個環(huán)節(jié)存在的規(guī)律，科學(xué)地分析并研究工程實際情況，才能使項目管理工作更加科學(xué)，項目管理的可靠性也更高。
2建設(shè)工程項目管理現(xiàn)存問題
2.1建筑工程管理相關(guān)政策、制度不完善
就目前而言，我國缺少建筑工程市場方面的政策和法規(guī)，缺少相關(guān)監(jiān)督審查制度，這讓一些實力不夠的建筑公司進入市場，這些公司的建設(shè)質(zhì)量難以保證。有些建筑公司在管理方面不重視或者缺少有效的管理措施，直接影響建筑工程的整體質(zhì)量。
2.2缺乏專業(yè)的管理型人才
建筑工程管理對專業(yè)的要求非常高，要求工作人員具足夠的專業(yè)知識，專業(yè)知識包括工程學(xué)，經(jīng)濟學(xué)等多個方面，專業(yè)技能水平要達標(biāo)。除了理論知識，管理人員還需要具備豐富的實踐經(jīng)驗。由于我國在建筑工程管理方面的發(fā)展比較落后，所以相關(guān)對管理人才的培養(yǎng)也比較缺乏，市場上綜合素質(zhì)符合要求的建筑工程管理人才稀缺。
2.3工程項目管理工作中信息化技術(shù)應(yīng)用不夠
實現(xiàn)建筑項目的實施和運營的信息化是建筑行業(yè)的發(fā)展趨勢，目前我國建筑項目管理在信息化建設(shè)方面還很落后，在網(wǎng)絡(luò)發(fā)達的現(xiàn)代社會，隨著電子商務(wù)、虛擬企業(yè)等經(jīng)營模式的出現(xiàn)，對建設(shè)的要求也越來越高，建筑行業(yè)只有應(yīng)用信息化技術(shù)才能取得進一步發(fā)展。
3建設(shè)工程項目管理優(yōu)化路徑
3.1創(chuàng)新管理理念
將全面管理作為建筑工程項目管理的重要創(chuàng)新性理念，將全面管理作為優(yōu)化建筑工程項目管理的重要目標(biāo)，加大投入力度，健全和完善管理機制。要學(xué)習(xí)發(fā)達國家建筑企業(yè)以及國內(nèi)同行業(yè)建筑企業(yè)在創(chuàng)新工程項目管理模式方面的好經(jīng)驗和好做法，并與自身企業(yè)以及相關(guān)工程項目實際情況相結(jié)合，推進建筑工程項目管理模式的科學(xué)化和效能化。
3.2落實管理制度
建筑企業(yè)在開展建筑工程項目管理過程中，既要高度重視建筑工程項目管理制度的制定和完善，更要高度重視制度的“執(zhí)行力”，加大制度建設(shè)的系統(tǒng)化和規(guī)范化。要加大對建筑企業(yè)廣大員工的教育和引導(dǎo)，制度的制定要讓員工了解和認可，同時還要開展經(jīng)常性的教育培訓(xùn)活動。要將建筑企業(yè)工程項目管理制度建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)緊密結(jié)合起來，使管理制度能夠融入到企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中，比如安全管理制度應(yīng)當(dāng)融入到企業(yè)文化當(dāng)中，形成安全文化，這樣能夠提升制度的執(zhí)行力。
3.3完善管理體系
對于建筑工程項目來說，一個好的管理模式，必須有好的管理體系作為支撐，只有這樣才能提高建筑工程項目管理的有效性。這就需要我國建筑企業(yè)在開展建筑工程項目管理過程中，要建立標(biāo)準(zhǔn)化項目部，項目部組建之后要將優(yōu)秀的人員委任為項目經(jīng)理，同時要配強配齊項目管理人員，還要建立自上而下的管理體系，形成健全和完善的管理模式。在此基礎(chǔ)上，還要建立設(shè)計單位、建設(shè)單位、施工單位“三位一體”的建筑工程項目管理協(xié)調(diào)機制，出現(xiàn)問題共同研究解決，這將有助于提升建筑工程項目管理的效能性。對于建筑企業(yè)內(nèi)部，還要建立設(shè)計人員、管理人員、技術(shù)人員、施工人員組成的建筑工程項目管理小組，共同研究建筑工程項目管理工作，特別是對于一些重點問題和重要環(huán)節(jié)，共同參與研究管理工作，做好分工明確、分工不分家。
3.4創(chuàng)新管理方法
建筑工程企業(yè)在開展項目管理工作過程中，要著眼于進一步優(yōu)化項目管理模式，積極創(chuàng)新管理方法，要將科技信息化技術(shù)應(yīng)用于項目管理工作當(dāng)中，積極推動“互聯(lián)網(wǎng)+項目管理”，特別是通過“大數(shù)據(jù)”的廣泛應(yīng)用，能夠使管理工作更具有創(chuàng)新性。要將剛性管理與柔性管理緊密結(jié)合起來，充分發(fā)揮技術(shù)人員、施工人員自我管理的積極性和主動性，使人人參與管理、人人監(jiān)督管理、人人促進管理作為建筑企業(yè)工程項目管理的重要創(chuàng)新性方法。
結(jié)語
建設(shè)工程項目管理，涉及到建設(shè)工程的方方面面，是極為復(fù)雜的一項綜合管理工作。在建設(shè)工程施工的過程當(dāng)中，項目管理機構(gòu)，雖然主要的作用是負責(zé)施工現(xiàn)場技術(shù)的協(xié)調(diào)管理工作，但是卻需要對工程建設(shè)必要的控制?？茖W(xué)地實施工程項目管理工作，是建設(shè)項目能夠獲取最終成功的關(guān)鍵。對于建設(shè)工程項目來說，確保建設(shè)工程項目可以保質(zhì)保量的完成，是建設(shè)工程項目管理工作的整體目標(biāo)。
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關(guān)鍵詞：基本概念；計算機軟件；工程項目管理；問題；對策
中圖分類號：TP3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-9599 （2012） 15-0000-02
1 計算機軟件和工程項目管理的基本概念
1.1 計算機軟件的基本概念
計算機軟件的英文名是computer software，計算機軟件是指計算機系統(tǒng)中的程序及其文檔，程序是計算機任務(wù)的處理對象和處理規(guī)則的描述，文檔是為了便于了解程序所需的闡明性資料。程序必須裝入機器內(nèi)部才能工作，文檔一般是給人看的，不一定裝入機器。計算機軟件的分類有：（1）總述；（2）系統(tǒng)軟件。系統(tǒng)軟件是負責(zé)管理計算機系統(tǒng)中各種獨立的硬件，使得它們可以協(xié)調(diào)工作；（3）應(yīng)用軟件。應(yīng)用軟件是為了某種特定的用途而被開發(fā)的軟件。
1.2 工程項目管理的基本概念
工程項目管理是指從事工程項目刮泥的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或者是勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。
1.3 軟件工程項目管理內(nèi)容
（1）組織管理人員進行項目計劃。在計算機軟件工程項目中，人員的管理是貫穿于整個工程項目開發(fā)過程始終的一項工作，從某種意義上說，人員的組織與管理是影響軟件工程項目能否成功的關(guān)鍵因素。一方面，要根據(jù)工程項目的工作量以及涉及的專業(yè)知識對人員進行科學(xué)的配置，組成一個高效的開發(fā)小組；另一方面，小組內(nèi)的人員要進行分工合作和密切配合，對工程項目的實驗范圍進行確定，對項目實施過程中的風(fēng)險進行正確的評估，同時制定科學(xué)的人力資源計劃以及成本控制方案，同時對整個項目的進度進行有效的組織，確保工程項目的順利進行。（2）軟件質(zhì)量和配置管理。軟件質(zhì)量管理是在總體管理功能中決定著質(zhì)量方針與責(zé)任的所有活動，通過保證手段在質(zhì)量體系范圍中得以實施，主要有質(zhì)量計劃編制、項目質(zhì)量保證和項目質(zhì)量控制等過程。項目質(zhì)量保證就是定期對項目總體績效進行評估，考察工程項目是否達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。項目質(zhì)量控制是從總體上監(jiān)測項目的結(jié)果，還要對不合格的找出解決的方法。軟件配置管理是記錄軟件產(chǎn)品的演變過程，進而保證開發(fā)者在軟件生命周期的各個階段能夠獲得精確的產(chǎn)品配置。（3）風(fēng)險分析及管理。風(fēng)險管理包括風(fēng)險的識別與評估，并且根據(jù)評估結(jié)果采取適當(dāng)?shù)慕鉀Q措施，對計算機軟件工程項目的風(fēng)險進行有效的預(yù)測與管理，能夠避免或者是降低風(fēng)險產(chǎn)生的幾率，最大限度的減少由于風(fēng)險對項目所造成的損失，也能夠有效的保證項目相關(guān)利益主體的權(quán)益不受影響。
2 計算機軟件工程項目管理中存在的問題
2.1 計算機軟件工程項目管理中存在管理團隊的協(xié)作的問題
目前，我國是處于一個信息化的時代，因此，很多工作都需要團隊一起合作完成的，就如計算機軟件工程項目管理的工作，更是需要團隊的力量，大家一起合作完成的。但是目前，我國計算機軟件工程項目管理的團隊合作和溝通都存在著一些問題，如下：
（1）計算機軟件工程項目管理的團隊中存在分工不清的問題。計算機軟件工程項目管理中如果團隊之間的分工不清楚，那么就會導(dǎo)致了時間已經(jīng)到了，工作卻還沒有完成，團隊之間就會相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象出現(xiàn)。（2）計算機軟件工程項目管理中團隊的不合作問題。如果做到了第1點團隊之間的分工比較清楚了，但是如果團隊之間每個人都是各做各的工作，不理會其他人，發(fā)現(xiàn)問題了也不和其他人合作，那么就會導(dǎo)致了計算機軟件工程項目管理的工作效率不斷的下降。
2.2 計算機軟件工程項目管理中存在需求分析和實際中的業(yè)務(wù)存在差距的問題
由于，計算機軟件工程項目管理在需求的工作中，沒有對實際生活中需求的實體和實際活動要求，以及實際的數(shù)據(jù)進行有效的調(diào)查，這項工作很多計算機軟件工程項目管理的工作人員都覺得沒有必要對實際的需求實體和實際活動要求，以及實際的數(shù)據(jù)進行調(diào)查，因此，導(dǎo)致了計算機軟件工程項目管理最后的工作中出現(xiàn)設(shè)計完整的產(chǎn)品和實際的業(yè)務(wù)有很大的差誤。
2.3 計算機軟件工程項目管理中存在風(fēng)險管理的問題
眾所周知，如今的社會不論做什么樣的項目都會存在著一定的風(fēng)險，如果風(fēng)險管理沒有做好，那么發(fā)生風(fēng)險的話，就會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失，由此可知，風(fēng)險管理這一工作對企業(yè)來說是非常重要的。但是在計算機軟件工程項目管理中，很多工作人員都不知道風(fēng)險管理的重要性，對風(fēng)險管理的工作都只是敷衍了事，對風(fēng)險管理的內(nèi)容沒有充分的掌握，最后變導(dǎo)致了一旦發(fā)生風(fēng)險的話，企業(yè)就會遭受巨大的損失。
3 計算機軟件工程項目管理的對策
3.1 計算機軟件工程項目管理的對策有對風(fēng)險管理和工作進度進行有效的管理
（1）建立一個完善的風(fēng)險管理制度。計算機軟件工程項目管理的工作人員，應(yīng)對風(fēng)險管理的知識、風(fēng)險識別的知識、量化的方法，以及風(fēng)險控制的方法進行有效的掌握和認知，為計算機軟件工程項目管理做好有效的風(fēng)險管理報告，并且做好有效的風(fēng)險預(yù)防工作。（2）定期的對計算機軟件工程項目管理進行風(fēng)險控制和識別。在一個完整的項目中，不是只做一次風(fēng)險管理工作就可以的，因為，在整個計算機軟件工程項目管理的過程中，隨時都可能出現(xiàn)風(fēng)險，因此，需要定期的對計算機軟件工程項目管理進行風(fēng)險管理工作。對于風(fēng)險處理的方法有以下幾點：減緩、規(guī)避、轉(zhuǎn)移等處理方法。（3）不斷的加強計算機軟件工程項目管理工作的進度。首先，制定好一個完整的計算機軟件工程項目管理的工作表，有效的監(jiān)督計算機軟件工程項目管理工作的進度，以及嚴(yán)格的、有效的、合理的控制好計算機軟件工程項目管理所有工作的任務(wù)狀態(tài)。
3.2 計算機軟件工程項目管理的對策有建立完善的管理體系
（1）建立一個完善的計算機軟件工程項目管理的人才管理體系。計算機軟件工程項目管理的體系要先對人才進行有效的管理，建立一個完善的、合理的人力資源管理體系。（2）不斷的加強計算機軟件工程項目管理的知識學(xué)習(xí)。要不斷給計算機軟件工程項目管理的工作人員就進行有效的培訓(xùn)計算機軟件工程項目管理的知識學(xué)習(xí)，有效的將經(jīng)驗和實踐，以及知識結(jié)合在一起，不斷的提高計算軟件工程項目管理工作人員的管理水平和素質(zhì)。（3）嚴(yán)格執(zhí)行計算機軟件工程項目管理的獎懲制度。嚴(yán)格的執(zhí)行計算機軟件工程項目管理的獎懲制度，才能激發(fā)工作人員的積極性和主動性，為企業(yè)帶來更好的效益。
3.3 計算機軟件工程項目管理的對策有建立合作的團隊
（1）建立完善的、有效的溝通制度。采取不同的、多種的、有效的溝通方法，不斷的增強計算機軟件工程項目管理工作團隊的溝通意識，讓團隊達到合作的目的。（2）分工清楚。對計算機軟件工程項目管理的工作進行合理的、有效的、清楚的分工給每一個工作人員，讓他們認識到自己的職責(zé)，做好每一項工作。（3）不斷增強團隊的積極性。不斷的增強計算機軟件工程項目管理團隊每個工作人員的積極性，才能有效的激發(fā)工作人員的動力，激發(fā)團隊的合作能力，最終才能把計算機軟件工程項目管理工作做的更好，并且有效的給企業(yè)帶來效益的提高。
4 總結(jié)
計算機軟件工程項目管理是一項系統(tǒng)的、復(fù)雜的工作，其根本的目標(biāo)在于保證軟件工程項目能夠在計劃的進度、成本以及質(zhì)量的要求下，順利的完成并且交付使用。在當(dāng)前的計算機軟件企業(yè)中，軟件工程項目的管理效率對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響，只有保證軟件項目管理的科學(xué)、有效，才能夠保證軟件工程項目的成功，進而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
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