發(fā)布時(shí)間：2023-08-18 17:32:34
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公司業(yè)績考核指標(biāo)樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關(guān)鍵詞】玻璃；企業(yè)；浮法；業(yè)績考核；指標(biāo)；設(shè)定；持續(xù)發(fā)展
中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號：1006-0278（2014）03-054-01
業(yè)績考核指標(biāo)是企業(yè)結(jié)合部門和崗位職責(zé)，對公司經(jīng)營目標(biāo)的定量（定性）分解和責(zé)任分解，是企業(yè)與員工簽訂業(yè)績合，進(jìn)行業(yè)績評價(jià)考核的基礎(chǔ)。它具有先進(jìn)性、成長漸進(jìn)性、可測量等特點(diǎn)，在一定程度反映企業(yè)管理水平和技術(shù)裝備水平。合理、有效的業(yè)績考核指標(biāo)在整個(gè)業(yè)績考核體系中具有正向激勵(lì)、引導(dǎo)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的作用。脫離實(shí)際，貪大求全或高不可攀的業(yè)績考核指標(biāo)往往會(huì)對整個(gè)考核體系實(shí)施及團(tuán)隊(duì)主觀能動(dòng)性造成較大傷害，妨礙公司經(jīng)營目標(biāo)的完成。
國內(nèi)外通行的基本方法就是運(yùn)用平衡計(jì)分卡和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）設(shè)定業(yè)績考核指標(biāo)。它主要是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。玻璃生產(chǎn)企業(yè)指標(biāo)設(shè)定，除遵循、借鑒平衡積分卡和經(jīng)濟(jì)增加值等基本方法外，還應(yīng)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性、企業(yè)發(fā)展所處階段等特點(diǎn)選擇設(shè)定指標(biāo)項(xiàng)及指標(biāo)量值。本文結(jié)合陜西藍(lán)星玻璃有限公司業(yè)績指標(biāo)設(shè)定情況，探討連續(xù)生產(chǎn)型企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)定及持續(xù)改進(jìn)。
一、企業(yè)情況簡介
陜西藍(lán)星玻璃有限公司設(shè)立于2004年，它是在原國企陜西玻璃廠基礎(chǔ)上破產(chǎn)改制重組的浮法在線鍍膜玻璃專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，年設(shè)計(jì)產(chǎn)能520萬重箱。企業(yè)投運(yùn)初期，企業(yè)考核基本沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期考核模式，業(yè)績指標(biāo)僅下達(dá)到主要生產(chǎn)車間（采供、財(cái)務(wù)、管理處室未下達(dá)）。而生產(chǎn)車間也沒有向工段、班組、崗位逐級分解指標(biāo)。企業(yè)業(yè)績考核較為零亂。隨著企業(yè)質(zhì)量管理體系的推進(jìn)和市場競爭機(jī)制的確立，企業(yè)建立業(yè)績考核體系成為必然。2007年，開始構(gòu)建并實(shí)施業(yè)績考核體系。經(jīng)過約七年時(shí)間的摸索和持續(xù)改進(jìn)，業(yè)績考核體系日漸成熟，業(yè)績考核效果逐步顯現(xiàn)。企業(yè)單位產(chǎn)品綜合能耗由最初的20kg/重箱左右下降到15.5kg/重箱（能耗限額標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)先進(jìn)值為16.5kg/重箱）。
二、業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定原則
1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，由公司擬實(shí)現(xiàn)利潤或投資收益率、玻璃產(chǎn)銷率、單位重箱成本、一等品率、總成品率、社會(huì)責(zé)任（環(huán)境、安全）等戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出。戰(zhàn)略目標(biāo)一般由董事會(huì)或集團(tuán)公司根據(jù)市場預(yù)期、內(nèi)部營運(yùn)預(yù)期綜合確定。
2.成長漸進(jìn)性原則。最初確定指標(biāo)時(shí)，應(yīng)收集近三年實(shí)際完成數(shù)據(jù)，剔除非正常數(shù)據(jù)，例如發(fā)生錯(cuò)料事故時(shí)的質(zhì)量品率，總成品率等。以后每年對全年指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，找出改進(jìn)機(jī)會(huì)，適當(dāng)提高指標(biāo)。過去有句話，指標(biāo)設(shè)定“要讓跳一跳，摸得著”，現(xiàn)在依然適用。
3.關(guān)鍵性性原則：指標(biāo)設(shè)定要突出工作崗位重點(diǎn)或亟待突破薄弱環(huán)節(jié)，而非面面俱到。企業(yè)可根據(jù)企業(yè)運(yùn)行或工序狀況，每年調(diào)整指標(biāo)取向和指標(biāo)考核權(quán)重。
4.可測量原則：業(yè)績考核指標(biāo)必須可衡量，可以是定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也可以是定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
5.可控性原則：業(yè)績考核指標(biāo)與對應(yīng)崗位的職責(zé)范圍相匹配，被評估方對指標(biāo)有足夠影響力。
除以上基本原則外，在指標(biāo)設(shè)定時(shí)還應(yīng)考慮技術(shù)改造和質(zhì)量、能源、職業(yè)健康安全、質(zhì)量管理體系建立前后的差別；能源指標(biāo)要考慮季節(jié)不同變化對能源消耗的影響；對部門設(shè)定指標(biāo)，要按日設(shè)定，以月度實(shí)際天數(shù)疊加確定月度指標(biāo)。月份有大小月，單純按月設(shè)定指標(biāo)，往往會(huì)造成考核偏差。例如能耗指標(biāo)就是這樣；有些指標(biāo)無法直接分解，例如熔窯廢氣排放濃度、單位產(chǎn)品綜合能耗等，可采用燃料含硫量、工序電耗等間接分解法實(shí)現(xiàn)指標(biāo)分解；有些工作雖進(jìn)行了指標(biāo)設(shè)定，長期考核未見效果，管理者就要思考調(diào)整方法了?？梢宰儸F(xiàn)有的橫向考核為縱向考核。例如煤氣生產(chǎn)過程中的灰渣含碳及煤氣質(zhì)量考核；另外就是采取措施，保證測量結(jié)果的準(zhǔn)確性和消除考核替代日常管理情況。
三、定量業(yè)績考核指標(biāo)分值計(jì)算公式：根據(jù)指標(biāo)性質(zhì)不同，可分為三種情況
（一）對于一些趨高指標(biāo)為好的指標(biāo)，例如利潤、玻璃總成品率、玻璃一級品率、客戶滿意度等
業(yè)績分值=（1+（實(shí)際完成值一指標(biāo)值）/指標(biāo)值）×權(quán)重
（二）對于趨低為好指標(biāo)，例如車輛油耗、電耗、煤耗、庫耗、錫耗等
業(yè)績分值=（1+（指標(biāo)值一實(shí)際完成值）/指標(biāo)值）×權(quán)重
（三）對于趨于固定值，過高或過低均不好的指標(biāo)，例如氣體流量、液面波動(dòng)、熔化點(diǎn)位溫度等
業(yè)績分值=（1±（指標(biāo)值一實(shí)際完成值）/指標(biāo)值）×權(quán)重；如實(shí)際完成值>目標(biāo)值，則用“+”，反之則用“一”。
事實(shí)證明，該企業(yè)執(zhí)行上述基本指標(biāo)體系，取得了預(yù)期的效果。這一基本指標(biāo)體系在和其他企業(yè)及其經(jīng)營者交流過程中也得到了認(rèn)可與借鑒?？己私Y(jié)果主要運(yùn)用以下幾個(gè)方面：
1.業(yè)績評估結(jié)果是調(diào)整薪資的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌。一般而言，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)是：薪酬=基本收入十業(yè)績收入?；臼杖胍话闶枪潭ǖ?，主要目的是保障基本生活，包括職務(wù)、崗位和其他補(bǔ)貼：業(yè)績收入是浮動(dòng)的，在激勵(lì)生產(chǎn)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)努力達(dá)成業(yè)績。對于效益好和發(fā)展前景好的企業(yè)，其基本收入部分和業(yè)績收入部分的比例應(yīng)拉大差距，以業(yè)績收入為主：而對于那些效益相對差或需要扶持的企業(yè)，應(yīng)以基本收入為主。
【關(guān)鍵詞】 業(yè)績評價(jià);EVA;BSC;激勵(lì)
廊坊啤酒公司座落于河北省廊坊市的西郊,前身是廊坊啤酒廠,始建于1988年。2000年5月18日, 被某知名啤酒集團(tuán)出資收購,成為其全資子公司。公司注冊資本2 000萬元人民幣,員工430人,資產(chǎn)1.22億元,年啤酒生產(chǎn)能力8萬千升。廊坊啤酒公司嚴(yán)格按照食品質(zhì)量安全市場準(zhǔn)入制度組織生產(chǎn),加強(qiáng)食品安全控制,其產(chǎn)品多次獲得廊坊市消費(fèi)者協(xié)會(huì)授予的“廊坊市消費(fèi)者信得過產(chǎn)品”和河北省消費(fèi)者協(xié)會(huì)授予的“河北省消費(fèi)者信得過產(chǎn)品”榮譽(yù)稱號。
一、公司現(xiàn)狀
廊坊啤酒公司在創(chuàng)建之初,人員少、產(chǎn)量小;被收購之后,產(chǎn)品市場占有率逐年提高,員工增加,迫切需要一種科學(xué)有效的業(yè)績評價(jià)制度。
(一)公司組織結(jié)構(gòu)
廊坊啤酒公司按照生產(chǎn)的產(chǎn)品不同下設(shè)五個(gè)分廠,每個(gè)分廠又分別包括釀造部、生產(chǎn)部、銷售部、品管部、工程部、包裝部、廢品收購部、財(cái)務(wù)部等部門。
(二)業(yè)績評價(jià)現(xiàn)狀
廊坊啤酒公司業(yè)績評價(jià)體系的總體指導(dǎo)思想是以食品安全為保障,以提高生產(chǎn)效率、節(jié)能降耗為重點(diǎn),以資本增值為根本,以工資收入與崗位貢獻(xiàn)相結(jié)合為宗旨,對內(nèi)具有公平性、激勵(lì)性,對外具有競爭力。
公司2010年的經(jīng)營管理目標(biāo)是以平衡計(jì)分卡(BSC)為工具,結(jié)合全面預(yù)算管理,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量7.689 3萬千升,確保利潤1 056萬元。各個(gè)分廠根據(jù)公司整體目標(biāo)分解指標(biāo)到部門、工段、班組,落實(shí)到個(gè)人,做到員工績效明確,收入獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)有根據(jù)。
公司薪酬結(jié)構(gòu)如圖1:
固定工資按合同工資確定;績效工資根據(jù)產(chǎn)量、利潤完成情況確定;公休日加班工資按照日基本工資的2倍發(fā)放,法定假日加班工資按照日基本工資的3倍發(fā)放。獎(jiǎng)金根據(jù)出勤情況、獲獎(jiǎng)情況、質(zhì)量情況和節(jié)能減排情況確定。
二、廊坊啤酒公司業(yè)績評價(jià)制度存在的問題
廊坊啤酒公司提出以平衡計(jì)分卡為工具進(jìn)行業(yè)績評價(jià),充分體現(xiàn)其對非財(cái)務(wù)指標(biāo)和動(dòng)因指標(biāo)的重視,薪酬由確保工資和力爭工資兩部分構(gòu)成,力求調(diào)動(dòng)部門和員工的積極性。但其業(yè)績評價(jià)制度仍存在以下問題:
(一)平衡計(jì)分卡沒有實(shí)際發(fā)揮作用
公司雖然提出以平衡計(jì)分卡作為業(yè)績評價(jià)工具,但公司并未形成完整的平衡計(jì)分卡體系,平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的指標(biāo)只有財(cái)務(wù)指標(biāo),以稅后利潤為核心指標(biāo),顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長三個(gè)方面的指標(biāo)均沒有涉及。平衡計(jì)分卡的運(yùn)用仍然停留在宣傳階段。
(二)注重提高短期經(jīng)濟(jì)效益,缺乏長期戰(zhàn)略的引導(dǎo)
企業(yè)業(yè)績評價(jià)以稅后利潤為核心指標(biāo),績效工資按照利潤的完成情況來確定,使企業(yè)過于依賴?yán)麧?容易使企業(yè)偏離資本增值的根本目標(biāo),為了短期利益,忽視長遠(yuǎn)發(fā)展。業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)首先是為實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)的,有效的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)應(yīng)能反映企業(yè)的戰(zhàn)略。廊坊啤酒公司缺乏對公司戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)和傳達(dá),未能將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解,企業(yè)的操作層面、戰(zhàn)術(shù)層面和戰(zhàn)略脫節(jié)。
(三)績效工資沒有真正落實(shí)
按照公司業(yè)績評價(jià)制度規(guī)定,績效工資根據(jù)產(chǎn)量、利潤的完成情況確定,超額完成任務(wù)績效工資應(yīng)高于標(biāo)準(zhǔn)水平;等額完成任務(wù)績效工資等于標(biāo)準(zhǔn)水平;未完成任務(wù)績效工資小于標(biāo)準(zhǔn)水平。但筆者的調(diào)查結(jié)果顯示,同級員工的績效工資是相等的,績效工資并不能反映預(yù)期目標(biāo)的完成情況,績效工資形同虛設(shè)。
三、廊坊啤酒公司EVA與BSC相結(jié)合的業(yè)績評價(jià)體系的構(gòu)建
(一)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系
本指標(biāo)體系(見表1)以BSC(平衡計(jì)分卡)四個(gè)維度為框架,以(EVA)經(jīng)濟(jì)利潤為財(cái)務(wù)核心指標(biāo),以廊坊啤酒公司為評價(jià)主體,以各個(gè)分廠為評價(jià)客體,以對各部門負(fù)責(zé)人和員工的問卷調(diào)查為基礎(chǔ)。指標(biāo)體系具有如下特點(diǎn):
1.根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)指標(biāo)體系。根據(jù)現(xiàn)行公司業(yè)績評價(jià)的總體指導(dǎo)思想可以看出公司在保證食品安全,提高生產(chǎn)效率,節(jié)能降耗的基礎(chǔ)上,以資本增值為根本目標(biāo)。因此,業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系包涵資本保值增值率,生產(chǎn)能力利用率,安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率等指標(biāo),指標(biāo)體系充分反映了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
2.融合了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度的指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo),其他三個(gè)維度的指標(biāo)是動(dòng)因性指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠顯示出企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施能否為經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn),其他三個(gè)維度的指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)具體目標(biāo)的手段。四個(gè)維度指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系是通過提高員工的技能和出色的內(nèi)部運(yùn)營,使客戶滿意,市場份額增大,最終取得更好的財(cái)務(wù)成果。
3.以EVA作為主要的考核指標(biāo)。EVA指標(biāo)將會(huì)計(jì)利潤調(diào)整為經(jīng)濟(jì)利潤,衡量經(jīng)營者為股東創(chuàng)造的財(cái)富的多少,從而真實(shí)的反映了經(jīng)營者通過生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造的新增股東價(jià)值,維護(hù)了所有者利益,克服了很多企業(yè)所有者權(quán)益不被重視,甚至被侵蝕的弊端。
4.指標(biāo)體系簡化可行。本指標(biāo)體系盡可能簡化,可量化指標(biāo)在指標(biāo)體系中的權(quán)重較大,非量化指標(biāo)在指標(biāo)體系中的權(quán)重較小,增強(qiáng)了評價(jià)指標(biāo)的可操作性。
(二)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值設(shè)置
根據(jù)廊坊啤酒公司近五年的數(shù)據(jù)資料,確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值。其中安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率和及時(shí)完工率要求達(dá)到100%,資產(chǎn)負(fù)債率以理論的最合理比率60%為標(biāo)準(zhǔn),流動(dòng)比率以理論的最合理比率200%為標(biāo)準(zhǔn)。其余指標(biāo)按照廊坊啤酒公司近五年數(shù)據(jù)的平均值確定。
(三)指標(biāo)分值確定
各單項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)分按100分設(shè)定,實(shí)際得分按該項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重計(jì)算。凡達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)值的計(jì)100分;凡沒有完成核定指標(biāo)的按完成程度計(jì)分;凡實(shí)際完成值高于標(biāo)準(zhǔn)值的,在實(shí)際得分的基礎(chǔ)上,按標(biāo)準(zhǔn)增加附加分。
1.經(jīng)濟(jì)利潤≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.2分,超過30%以上加6分;
2.凈資產(chǎn)收益率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.1分,超過30%以上加3分;
3.流動(dòng)比率以200%為標(biāo)準(zhǔn)值,超額部分不增加附加分;
4.資產(chǎn)負(fù)債率以60%為標(biāo)準(zhǔn)值,超額部分不增加附加分;
5.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.1分,超過30%以上加3分;
6.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.1分,超過20%以上加2分;
7.資本保值增值率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.2分,超過30%以上加6分;
8.客戶滿意度≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.2分,最多不超過4分;
9.市場占有率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.2分,最多不超過4分;
10.安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率標(biāo)準(zhǔn)值100%,未達(dá)標(biāo)時(shí)扣30分。
11.生產(chǎn)能力利用率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.1分,最多不超過2分;
12.及時(shí)完工率標(biāo)準(zhǔn)值100%,未達(dá)標(biāo)時(shí)扣20分。
13.員工滿意度≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.1分,最多不超過3分;
14.人均培訓(xùn)費(fèi)≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.1分,最多不超過2分。
各單項(xiàng)指標(biāo)分值確定之后,可確定綜合分?jǐn)?shù):
綜合分?jǐn)?shù)=∑(單項(xiàng)指標(biāo)得分×單項(xiàng)權(quán)重)+附加分
(四)激勵(lì)制度
激勵(lì)制度建立在上述業(yè)績考核的基礎(chǔ)上,薪酬結(jié)構(gòu)仍然包括確保工資和力爭工資,確保工資包括固定工資,績效工資和節(jié)假日加班工資,力爭工資指獎(jiǎng)金。
廊坊啤酒公司給與各個(gè)分廠的績效工資根據(jù)以下規(guī)則計(jì)算:
如果某個(gè)分廠的業(yè)績考核為100分,那么總的績效工資為該分廠現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)績效工資;如果考核超過100分,則每超出1分,增加標(biāo)準(zhǔn)績效工資的1%;如果業(yè)績考核低于100分,則每下降1分,減少績效工資的1%。通過上述計(jì)算,形成各分廠的總績效工資,在分廠內(nèi)部的分配則取決于部門、員工所在的組織層面和自身的業(yè)績完成情況。
獎(jiǎng)金根據(jù)出勤情況、獲獎(jiǎng)情況、質(zhì)量情況和節(jié)能減排情況確定。
本文針對廊坊啤酒公司現(xiàn)行業(yè)績評價(jià)制度的不足,設(shè)計(jì)了EVA和BSC相結(jié)合的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系,將戰(zhàn)略指標(biāo)引入業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系,考慮了所有者投入資本的成本,使企業(yè)著眼資本的保值增值;將財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度的指標(biāo)相結(jié)合,不僅實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡而且將結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)相結(jié)合;根據(jù)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)激勵(lì)制度,廠長和員工的薪酬根據(jù)業(yè)績完成情況確定,能夠激發(fā)員工的積極性,推動(dòng)公司業(yè)務(wù)向前發(fā)展。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 陳良.基于EVA理論的企業(yè)業(yè)績財(cái)務(wù)評價(jià)[J].上海經(jīng)濟(jì)研究,2008(08).
一、社有控參股企業(yè)現(xiàn)狀及業(yè)績考核中有關(guān)問題
市供銷社現(xiàn)有控參股企業(yè)5家，截止2008年底總資產(chǎn)4060萬元，凈資產(chǎn)2028萬元，經(jīng)營總收入3452萬元，利潤總額75萬元，在職職工139人。5家企業(yè)中全資一家，控股3家，參股1家。除山莊和儲(chǔ)運(yùn)公司對外承包外，實(shí)際由市供銷社（由董事會(huì)委托）聘用經(jīng)營者經(jīng)營的只有有限公司、有限公司和有限公司三家。其中公司屬于在城區(qū)專門為蔬菜批發(fā)交易提供服務(wù)的企業(yè)，是具有相對非競爭型企業(yè)；公司屬于既是市場有限競爭型企業(yè)，又是為政府承擔(dān)一定社會(huì)責(zé)任的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料專營公司；公司屬于市場有限競爭型的煙花爆竹專營公司。
近幾年來市供銷社（受董事會(huì)委托）對公司、公司、公司進(jìn)行了年度經(jīng)營業(yè)績考核。這一考核雖然明確了各企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和相關(guān)工作任務(wù)，并對績效進(jìn)行了考評計(jì)獎(jiǎng)。但筆者經(jīng)過調(diào)查研究分析認(rèn)為，現(xiàn)行的績效考評辦法不夠完善，由于經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)獎(jiǎng)指標(biāo)設(shè)置缺陷，還存在以下一些問題：
1、經(jīng)營業(yè)績好于上年，而獎(jiǎng)勵(lì)卻低于上年。如公司2008年總經(jīng)營收入為544萬元，比2007年469萬元增長16%，利潤由28萬元增加到33萬元。而考核分卻由2007年的122.8分下降至2008年的120.5分，經(jīng)營者考核計(jì)獎(jiǎng)由2007年13508元下降至2008年13255元。公司2008年利潤為26.4萬元，比2007年增長10%，而考核分卻由2007年的100.6分下降至2008年的98.7分，2008年考核計(jì)獎(jiǎng)則由2007年的11066元下降為10857元。
2、對企業(yè)發(fā)展做大的指標(biāo)缺乏激勵(lì)，或激勵(lì)作用不強(qiáng)。如在、兩公司業(yè)績考核中，對企業(yè)發(fā)展做大的主要指標(biāo)“營業(yè)收入”的增長卻沒有獎(jiǎng)勵(lì)，對“商品銷售收入”的增長沒有超額獎(jiǎng)勵(lì)。再如現(xiàn)行考核辦法中公司利潤每超基數(shù)3%，經(jīng)營者只得到獎(jiǎng)勵(lì)1%（折算成獎(jiǎng)金為110元）。由此從制度上政策上造成經(jīng)營者對企業(yè)開拓發(fā)展做大積極性和主動(dòng)性不足。
3、各經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)缺乏相互的比例關(guān)系。如在公司與公司考核指標(biāo)中，工資薪金相對控制額與經(jīng)營收入、利潤沒有比例關(guān)系，工資薪金增減沒有依據(jù)經(jīng)營收入的增減，使得工資薪金的確定只與基數(shù)有關(guān)，沒有隨著企業(yè)效益的好壞而變動(dòng)。
4、獎(jiǎng)勵(lì)等效益工資收入在個(gè)人收入中比重過低，使得企業(yè)經(jīng)營者比較注重工資薪金而對考核獎(jiǎng)勵(lì)不很看重。如2008年公司寧可突破工資薪金控制額而被扣減獎(jiǎng)金來增加個(gè)人收入，出現(xiàn)獎(jiǎng)金被扣減了收入?yún)s反而增加了。按測算，公司2008年職工平均工資薪金收入約為3.5萬元，公司約為3.8萬元，而經(jīng)營者工資薪金數(shù)如平均按1.5倍計(jì)算，則分別約為5.25萬元和5.7萬元，與考核獎(jiǎng)的比例約為5：1左右。
二、建議和設(shè)想
1、首先要貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，樹立發(fā)展為第一要?jiǎng)?wù)的理念。同志指出：“發(fā)展是黨執(zhí)政興國的第一要?jiǎng)?wù)，是解決我國所有問題的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。”因此，我們在制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和績效考核辦法時(shí)首先要牢牢樹立發(fā)展的理念，激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者做大做強(qiáng)。只有發(fā)展才能壯大供銷合作事業(yè)實(shí)力，增強(qiáng)為“三農(nóng)”服務(wù)的力度，只有發(fā)展才能解決供銷合作事業(yè)中存在的問題，只有發(fā)展才能增加企業(yè)職工的收入和股東收益，同時(shí)也增加了國家的稅收。
2、增加激勵(lì)經(jīng)營者做大做強(qiáng)的超額獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)獎(jiǎng)指標(biāo)，加大激勵(lì)做大做強(qiáng)的力度。如在公司績效考核計(jì)獎(jiǎng)辦法中增加“銷售收入”、“營業(yè)收入”增長及超基數(shù)的獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)內(nèi)容。在公司業(yè)績考核計(jì)獎(jiǎng)辦法中增加“營業(yè)收入”、“交易量”增長及超額的獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)內(nèi)容。
3、調(diào)整基本工資薪金與績效考核獎(jiǎng)的比例。如各企業(yè)在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)保持現(xiàn)有工資薪金不變，今后根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長只增加績效考核獎(jiǎng)（這也是多數(shù)銷售型企業(yè)的通行做法），使績效考核獎(jiǎng)在職工總收入中所占比重由現(xiàn)在的1：5左右提高到1：1左右。如將公司2008年的業(yè)績（包括利潤、商品銷售額、總經(jīng)營收入、計(jì)獎(jiǎng)?lì)~）作為基數(shù)，將公司2008年的利潤、總經(jīng)營收入、交易量、計(jì)獎(jiǎng)?lì)~作為基數(shù)，以后兩公司新增長（或減少）部分按計(jì)獎(jiǎng)辦法作為新增加（或減少）的獎(jiǎng)金額。
1 質(zhì)量目標(biāo)分解
1.1 公司質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)
質(zhì)量方針：遵紀(jì)守法、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、環(huán)境優(yōu)先、誠信務(wù)實(shí)，以人為本、管理嚴(yán)謹(jǐn)，質(zhì)量求精、與時(shí)俱進(jìn)，打造一流品牌。
質(zhì)量目標(biāo)：
1. 服務(wù)質(zhì)量滿意率達(dá)到96%；
2. 清潔合格率96%；
3. 業(yè)主回訪率98%；
4. 房屋主體及公共設(shè)施完好率100%；
5. 生活垃圾清運(yùn)率100%；
6. 固體有害廢棄物回收率100%；
1.2 目標(biāo)分解
1.2.1 本公司質(zhì)量目標(biāo)分解成三層。公司質(zhì)量目標(biāo)由總經(jīng)理確定，各相關(guān)部門質(zhì)量目標(biāo)由公司總經(jīng)理分解下達(dá)，各相關(guān)部門對本部門的質(zhì)量目標(biāo)再分解到各班組。
公司質(zhì)量目標(biāo)
一級
各部門質(zhì)量目標(biāo)
二級
各班組質(zhì)量目標(biāo)
三級
1.2.2
質(zhì)量目標(biāo)展開
以質(zhì)量目標(biāo)分解圖的形式，其中包括公司質(zhì)量目標(biāo)、目標(biāo)展開、目標(biāo)值及各相關(guān)部門的責(zé)任。質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)提出質(zhì)量目標(biāo)分解圖，經(jīng)管理者代表審核后，公司總經(jīng)理確認(rèn)批準(zhǔn)后下達(dá)至相關(guān)部門。
1.3 質(zhì)量目標(biāo)計(jì)劃
公司質(zhì)量管理部根據(jù)公司的2003年度質(zhì)量/環(huán)境目標(biāo)，結(jié)合各部門涉及的質(zhì)量/環(huán)境要素，分解出各部門2003年度的質(zhì)量/環(huán)境目標(biāo)：
1.3.1行政人事部2003年度分目標(biāo)
a) 固體有害廢棄物回收率100%。
1.3.2 項(xiàng)目部2003年度分目標(biāo)
a) 服務(wù)質(zhì)量滿意率達(dá)到96%。
b) 清潔合格率96%。
c) 業(yè)主回訪率98%。
d) 房屋主體及公共設(shè)施完好率100%。
e) 生活垃圾清運(yùn)率100%。
f) 固體有害廢棄物回收率100%。
1.3.3
經(jīng)營部2003年度分目標(biāo)
a）服務(wù)質(zhì)量滿意率達(dá)到96%；
2 質(zhì)量目標(biāo)考核
2.1 由質(zhì)檢中心根據(jù)《質(zhì)量目標(biāo)管理程序》規(guī)定，匯總各部門上報(bào)的《質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施情況》，提交考核小組，作為考核依據(jù)。
2.2 考核基本方法
考核采用打分的方式，以得分率來評定。以各部門的目標(biāo)值項(xiàng)作為基礎(chǔ)分值，每項(xiàng)1分?？己嗽u定的結(jié)果作為實(shí)際得分，計(jì)算得分率。
2.3 考核評定條件
2.3.1 凡是超額完成計(jì)劃目標(biāo)，且滿足質(zhì)量要求的，每項(xiàng)加分1分。
2.3.2 按計(jì)劃完成目標(biāo)，按基本分計(jì)算。
2.3.3 凡未按計(jì)劃目標(biāo)完成的：
a）由于本部門的目標(biāo)未完成，影響到公司總體目標(biāo)未完成的為不合格；
b）由于本部門原因的，每項(xiàng)減1分；
c）由于相關(guān)部門原因的，但未及時(shí)溝通，每項(xiàng)減0.5分；
d）由于相關(guān)部門原因的，已作溝通，按基本分計(jì)算；
e）由于資源、設(shè)施未配置引起的，本部門已提出要求的，按基本分計(jì)算；
f）由于資源、設(shè)施未配置引起的，本部門未提出要求的，每項(xiàng)0.5分。
2.3.4 由于本部門原因，造成其他相關(guān)部門目標(biāo)未完成的，每項(xiàng)減1分。
2.4 考核結(jié)果評定
2.4.1 得分率在100%以上的，考核結(jié)果為優(yōu)秀；
2.4.2 得分率在85%以上的考核結(jié)果為合格；
2.4.3 得分率在85%以下的，考核結(jié)果為不合格。
考核小組依據(jù)考核結(jié)果，提出本次考核的獎(jiǎng)懲意見，報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。
2.5 考核結(jié)果措施
自于2005年12月31頒布《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》以來，我國A股上市公司中實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量和行業(yè)范圍都呈現(xiàn)快速的增長態(tài)勢。在此背景下，我國學(xué)者對上市公司股權(quán)激勵(lì)的效果――公司業(yè)績提升程度，進(jìn)行了大量研究。在這些研究中從方法上看，主要分為兩類：一是試圖找到影響公司績效的所有因素，將實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的股票數(shù)占總股數(shù)的比例作為其中一個(gè)變量，使用多元線性模型，對公司業(yè)績進(jìn)行回歸分析；二是針對實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)的樣本公司，找到一個(gè)同行業(yè)同資本結(jié)構(gòu)的對比公司（未實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃），通過比較樣本公司和對比公司在實(shí)施前后的業(yè)績是否有差異，研究股權(quán)激勵(lì)是否有效果。
運(yùn)用多元線性回歸分析方法的研究者中，吳曉蘭（2011）以2006年至2011年滬深兩市完成了股權(quán)分置改革且實(shí)施了股票期權(quán)激勵(lì)的上市公司為樣本，分別以每股收益EPS、凈資產(chǎn)收益率ROE和托賓Q作為公司經(jīng)營績效變量，同時(shí)考慮資本結(jié)構(gòu)、公司規(guī)模、成長性、股權(quán)集中度等多個(gè)因素，結(jié)果發(fā)現(xiàn)已實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃的公司經(jīng)營績效與高管持股比例負(fù)相關(guān)。汪玉橋（2011）選取89家上市公司作為研究對象，運(yùn)用凈資產(chǎn)收益率和每股收益作為公司業(yè)績指標(biāo)，控制變量上則選取公司規(guī)模和財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)與上市公司的經(jīng)營業(yè)績之間存在低度相關(guān)關(guān)系，對上市公司績效有一定程度的積極影響。但魏德云（2010）以2006年至2009年實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司為樣本，進(jìn)行多元回歸分析發(fā)現(xiàn)：經(jīng)營者股權(quán)激勵(lì)比例與公司績效呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系。
運(yùn)用對比分析法對股權(quán)激勵(lì)效果進(jìn)行研究的學(xué)者中，張會(huì)（2012）選用2006年至2011年間67家上市公司作為樣本，并對每一個(gè)研究樣本，選取了一個(gè)未實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策的配對樣本進(jìn)行對比分析。在對公司盈利能力和長期發(fā)展能力經(jīng)行因子分析得到績效指標(biāo)后，認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)政策的實(shí)施確實(shí)能夠帶來公司績效水平的改善。但武美君（2012）在以2011年實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的上市公司為樣本時(shí)，同樣選取未實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的同行業(yè)同資本機(jī)構(gòu)的公司，進(jìn)行對比分析，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)公司績效的好壞對于股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施與否并不存在影響。
可以發(fā)現(xiàn)，無論運(yùn)用兩種方法中的哪一種，學(xué)者得出的研究結(jié)論都出現(xiàn)分化：有股權(quán)激勵(lì)對公司績效能夠起到促進(jìn)作用，也有兩者有低度相關(guān)和不相關(guān)。在這些研究中，本文認(rèn)為主要以下缺陷。
從研究方法上看，上述文獻(xiàn)中的兩種方法并不適合研究本問題。對于回歸分析方法，首先運(yùn)用該方法的學(xué)者試圖找到影響公司業(yè)績的所有因素是不太可能的，并且某些像公司文化這樣的影響因素也是無法量化的；另外，用股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中所使用股票數(shù)占公司總股數(shù)（一般稱為激勵(lì)比例）作為自變量，其本身考察的是激勵(lì)物的多少對激勵(lì)效果的研究，而不是對股權(quán)激勵(lì)方案前后道德效果進(jìn)行研究。最后，對于多元線性回歸模型來說，對于變量的假設(shè)要求太多。對于樣本對比分析方法，雖然學(xué)者試圖找到樣本公司在資本結(jié)構(gòu)方面相同的同行業(yè)公司，但是如前面所述，影響企業(yè)的因素眾多，僅僅將資本結(jié)構(gòu)作為控制因素并不合理。
從數(shù)據(jù)的選擇上，由于我國上市公司中實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中其平均有效期為5年（張娟，2013），這種較長的有效期設(shè)計(jì)是為了使激勵(lì)具有長效性，但不少學(xué)者（武美君，2011；汪玉橋，2011；任莉莉，2013等）在研究中只選擇某一年實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的公司作為樣本，并只將其當(dāng)期的業(yè)績指標(biāo)作為實(shí)施效果的代表。
本文并不試圖尋找影響企業(yè)績效的因素有多少，而是將關(guān)注點(diǎn)聚焦在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)前后公司的業(yè)績是否不同。因而本文的思路是將問題進(jìn)行簡化，將上文學(xué)者考慮的股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)杠桿等因素的變動(dòng)對公司績效的影響，看作是公司正常的營運(yùn)活動(dòng)，或是在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃后，管理層基于獲取股權(quán)的期望對企業(yè)發(fā)展的調(diào)整。
二、實(shí)證分析
（一）均值分析思路
配對樣本T檢驗(yàn)的分析方法適用于考察兩個(gè)相關(guān)的樣本是否來自具有相同均值的總體。這種相關(guān)的樣本常常來自這樣的實(shí)驗(yàn)結(jié)果，在實(shí)驗(yàn)中被觀測的對象在實(shí)驗(yàn)前后均被觀測。
配對樣本T檢驗(yàn)實(shí)際是先求出每對觀測值之間的差值，對差值變量求平均。檢驗(yàn)配對變量均值之間差異是否顯著，其實(shí)質(zhì)是檢驗(yàn)差值變量的均值與零之間的差異顯著性。如果差值均值與零無顯著性差異，說明配對均值之間無顯著性差異，即股權(quán)激勵(lì)前后公司績效沒有顯著差異；反之，則說明兩種有顯著性差異，即股權(quán)激勵(lì)前后公司績效存在顯著差異。
（二）指標(biāo)選取
選擇上市公司扣除非經(jīng)常性損益加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率ROE作為公司績效的標(biāo)準(zhǔn)，主要原因有以下方面：一是從實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中獲權(quán)條件看，上市公司使用最多的是凈資產(chǎn)收益率ROE這一指標(biāo)（張娟，2013），從本文研究的樣本看，所有的上市公司均使用了該指標(biāo)作為激勵(lì)對象的業(yè)績考核指標(biāo)，具有較強(qiáng)的可比性；二是凈資產(chǎn)收益率能夠綜合的反應(yīng)公司的獲利能力和公司股東利益關(guān)注點(diǎn)；最后是該指標(biāo)作為財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)最常用的數(shù)據(jù)，具有較好的可得性。
（三）數(shù)據(jù)處理及描述
本文所有的數(shù)據(jù)均是從WIND數(shù)據(jù)庫中獲得。在進(jìn)行配對樣本T檢驗(yàn)之前，需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。為了保證一定的數(shù)據(jù)量，本文采用實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃前、后3個(gè)會(huì)計(jì)年度的半年度數(shù)據(jù)，即每個(gè)上市公司共有12個(gè)數(shù)據(jù)。（在這里需要注意是的，從上市公司半年報(bào)中獲得的扣除非經(jīng)常性損益凈資產(chǎn)收益率可以直接使用，但年報(bào)中的該數(shù)據(jù)計(jì)算包含了上半年的凈利潤，需要在扣除上半年的凈利潤計(jì)算后才能使用。）同時(shí)，股東大會(huì)通過股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)間是股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃正式生效的日期。
由于數(shù)據(jù)時(shí)間段的要求，可以排除在2010年以后實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的公司和在2005年以后實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃但上市不足3年的上市公司。在剔除ST公司和數(shù)據(jù)不全的公司后，本文共獲得從2005年到2010年間65家上市公司的樣本。從樣本的行業(yè)范圍來看，基本覆蓋了證監(jiān)會(huì)二級行業(yè)分類的所有行業(yè)，樣本具有較好的代表性。
在總共64個(gè)樣本中，可以看到2010年實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的上市公司數(shù)量最多，達(dá)到33家，2005年至2009年分別是2、10、4、9、6家上市公司。在行業(yè)分布上，房地產(chǎn)行業(yè)最多，達(dá)到8家，其次是軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)和計(jì)算機(jī)、通信和其他電子設(shè)備制造業(yè)，均是7家上市公司。
三、結(jié)果分析
在95%置信區(qū)間的雙尾檢驗(yàn)中，Sig.小于0.05時(shí)，說明上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)前后的公司業(yè)績有明顯不同。但當(dāng)實(shí)施后的公司業(yè)績指標(biāo)ROE明顯小于實(shí)施前的數(shù)據(jù)時(shí)，Sig.同樣會(huì)小于0.05，故需要找到實(shí)施后的業(yè)績明顯高于實(shí)施前的樣本公司?！扒啊焙汀昂蟆狈謩e代表實(shí)施股權(quán)激勵(lì)前、后的公司凈資產(chǎn)收益率，當(dāng)其差值即mean列數(shù)據(jù)小于0時(shí)，就表示實(shí)施后的公司業(yè)績高于實(shí)施前。在64個(gè)樣本公司中，共有9家上市公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃后公司業(yè)績明顯高于實(shí)施前，占樣本總數(shù)的14%。這9家公司是格力電器、科達(dá)機(jī)電、上海家化、烽火通信、海信電器、青島海爾、華神集團(tuán)、昆明制藥、武漢健民。這9家公司中耐用消費(fèi)品占三家，生物制藥占兩家。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃后，有5家上市公司的業(yè)績出現(xiàn)了明顯的下滑，占樣本總數(shù)的8%。而樣本公司中的78%均是實(shí)施前后沒有明顯的變化。
四、結(jié)論
關(guān)鍵詞：業(yè)績管理 組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略管理 企業(yè)生態(tài)
一、Z集團(tuán)業(yè)績管理現(xiàn)狀分析
（一）Z集團(tuán)簡介
Z集團(tuán)公司始于1958年，是一家位于W市的國有中型冶金工業(yè)和工程項(xiàng)目管理企業(yè)集團(tuán)。其注冊資本為31億元，目前主要從事冶金生產(chǎn)、環(huán)保設(shè)計(jì)和工程總承包；節(jié)能環(huán)保項(xiàng)目的投資、建設(shè)、運(yùn)營等。自從2010年以來，隨著國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)量的過剩，鋼鐵價(jià)格一路走低，公司的業(yè)績受到了很大的影響，但是公司仍然在每年預(yù)算方面給冶金部門大量資源，忽視了其設(shè)計(jì)和工程承包部門，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)斗嚴(yán)重。此外，由于Z集團(tuán)環(huán)保治理部門由于在業(yè)績考核中的貢獻(xiàn)不被公司業(yè)績考核所重視，人員流失嚴(yán)重。
（二）Z集團(tuán)業(yè)績管理存在的問題
1、組織結(jié)構(gòu)形式不合理
目前，Z集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)為經(jīng)典的職能制組織結(jié)構(gòu)，高度集權(quán)化、規(guī)范化、專業(yè)化有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使員工的工作效率得到提高。但是隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，員工數(shù)量已經(jīng)從原先的上百人擴(kuò)展到今天企業(yè)集團(tuán)的幾千人。高長型的組織結(jié)構(gòu)在一定程度上降低了Z集團(tuán)公司的組織效率。適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)的職能制結(jié)構(gòu)，已經(jīng)對Z集團(tuán)公司多業(yè)務(wù)的發(fā)展構(gòu)成一定的阻礙。
2、子公司管控模式與戰(zhàn)略不匹配
Z集團(tuán)公司成立了環(huán)保子公司，其環(huán)保技能的研發(fā)不僅使其承包了更多的環(huán)保工程項(xiàng)目，增加合同金額，提升高了集團(tuán)的營業(yè)收入。同時(shí)，它改善了冶金部門的污染物排放，使冶金部門的環(huán)保措施得到改善，績效也得以提升。然而，企業(yè)內(nèi)部的這部分關(guān)聯(lián)交易并未完全市場化，不僅使得財(cái)務(wù)核算變得困難，難以完全反應(yīng)子公司真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，也使得績效考核變得困難。目前，Z集團(tuán)公司并未落實(shí)子公司將的這種協(xié)同效益，績效獎(jiǎng)勵(lì)偏重傳統(tǒng)的冶金業(yè)，引起內(nèi)耗。
3、業(yè)績評價(jià)反饋存在缺失
Z集團(tuán)公司高度集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部信息傳遞流程冗長。在信息傳遞時(shí)，需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報(bào)，加大了信息溝通的障礙。企業(yè)的反映能力降低，無法及時(shí)根據(jù)市場信息對員工的績效考核指標(biāo)做出相應(yīng)調(diào)整，無法對員工產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，反而讓員工感到不滿。
二、基于企業(yè)生態(tài)視角重構(gòu)業(yè)績管理系統(tǒng)的思路
通過上文的分析可以發(fā)現(xiàn)：目前Z集團(tuán)面臨的業(yè)績管理難題成因是其業(yè)績管理目標(biāo)、業(yè)績管理基礎(chǔ)以及業(yè)績管理能力均存在一定程度上的不合理。這表明Z集團(tuán)公司現(xiàn)有的業(yè)績管理分布零散，且缺乏整體性不能與戰(zhàn)略保持一致。因此，Z集團(tuán)公司有必要重構(gòu)一套業(yè)績管理系統(tǒng)。
當(dāng)今市場競爭環(huán)境越來越強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境的統(tǒng)一以及內(nèi)部環(huán)境的協(xié)調(diào)運(yùn)作。而傳統(tǒng)的業(yè)績管理系統(tǒng)卻存在著過于封閉、忽略外部環(huán)境、各部門之間強(qiáng)調(diào)競爭性，忽略協(xié)同合作等缺陷。相反，自然生態(tài)系統(tǒng)則具備傳統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)所不具備的優(yōu)點(diǎn)。將自然生態(tài)系統(tǒng)應(yīng)用于企業(yè)管理活動(dòng)，越來越多學(xué)者提出了企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念。企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是指企業(yè)與企業(yè)生態(tài)環(huán)境形成的相互作用、相互影響的系統(tǒng)。在一定區(qū)域內(nèi)，和生物一樣，沒有一個(gè)企業(yè)個(gè)體或單個(gè)組織是能夠長期單獨(dú)生存的。
種群本是生物學(xué)上的一種概念，指在一定時(shí)間內(nèi)占據(jù)一定空間的同種生物的所有個(gè)體。種群中的個(gè)體并不是機(jī)械地集合在一起，而是彼此可以，并通過繁殖將各自的基因傳給后代。生物種群構(gòu)成群落，使整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)不斷的發(fā)展。Z集團(tuán)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)已經(jīng)衍生至冶金行業(yè)、設(shè)計(jì)制造等，按照行業(yè)板塊來劃分各個(gè)子公司，容易造成資源分配不均，業(yè)績考核不公，惡性競爭等不良后果。我們借助生物種群的概念，來重新劃分Z集團(tuán)公司各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，將其種群化，重構(gòu)企業(yè)種群。
企業(yè)種群是一定時(shí)間和空間中由同質(zhì)的一群企業(yè)個(gè)體組成的結(jié)構(gòu)和功能單位，企業(yè)種群占有一定的領(lǐng)域，其企業(yè)個(gè)體間通過種內(nèi)關(guān)系有機(jī)地組合成一個(gè)系統(tǒng)。Z集團(tuán)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位是緊密聯(lián)系的，并非絕緣的個(gè)體。Z集團(tuán)公司的非業(yè)務(wù)單位主要是一些專業(yè)所和行政管理支持單位。其中，專業(yè)所包括設(shè)計(jì)院、研究所等技術(shù)支持專業(yè)以及銷售分公司、物流分公司等市場支持專業(yè)。行政管理單位包括行政單位、檔案保存單位等硬件支持單位。非業(yè)務(wù)單位共同支持Z集團(tuán)公司業(yè)務(wù)單位的發(fā)展，因此我們將非業(yè)務(wù)單位劃分為一個(gè)非業(yè)務(wù)種群，該種群的所有非業(yè)務(wù)單位共用一套業(yè)績考核體系。
三、Z集團(tuán)公司業(yè)績管理系統(tǒng)構(gòu)想
（一）重新資源分配
基于企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的理念，冶金子公司和環(huán)保子公司等處于同一個(gè)業(yè)務(wù)種群，他們所享有的資金也處于同一個(gè)資金池。因此，Z集團(tuán)公司的企業(yè)種群內(nèi)的各個(gè)子公司銀行賬戶實(shí)行集中化，縮短企業(yè)銀行賬戶的數(shù)量，加強(qiáng)銀行賬戶的集約，以提高資金池的資金容量和資金的使用效率，使分散的資金發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)種群內(nèi)的各個(gè)子公司必須做好資金的預(yù)算工作。企業(yè)種群內(nèi)的成員子公司上繳的資金是資金池集約管理的重要組成部分。Z集團(tuán)公司根據(jù)各個(gè)子公司的特點(diǎn)，設(shè)定每個(gè)子公司的閑置資金限額，經(jīng)集團(tuán)核定后將閑置資金劃入集約銀行賬戶。因此，Z集團(tuán)公司對于現(xiàn)金大量剩余的冶金子公司就會(huì)設(shè)置較少的資金，對處于高速發(fā)展的節(jié)能環(huán)保子公司就相應(yīng)設(shè)置較多的資金，給予更多的財(cái)務(wù)支持。這使得現(xiàn)金短缺型子公司能夠及時(shí)獲得現(xiàn)金流支持發(fā)展，促進(jìn)資源有效分配。
（二）保持戰(zhàn)略和計(jì)劃聯(lián)動(dòng)
戰(zhàn)略為Z集團(tuán)公司指明了發(fā)展方向，是整合和優(yōu)化企業(yè)資源和能力的依據(jù)和動(dòng)力。Z集團(tuán)公司各個(gè)部門在制定其目標(biāo)時(shí)，從全局考慮，了解整個(gè)企業(yè)生態(tài)體系的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及各自部門在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中所扮演的角色，使所有Z集團(tuán)公司所有成員共同受益。在戰(zhàn)略目標(biāo)分解的過程中，Z集團(tuán)公司管理者和員工全部參與進(jìn)來。然而，基于企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理念的業(yè)績管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)，子公司間的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)不再是一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體值，而應(yīng)該是構(gòu)成一個(gè)企業(yè)種群，相互聯(lián)系，相互作用的。子公司不能閉門造車，只關(guān)注自己的經(jīng)營業(yè)績，還應(yīng)該關(guān)注是否和其他子公司間處于支持與被支持的關(guān)系，加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)性。
（三）實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理
企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理績效評價(jià)作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，是對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)過程做出的一種價(jià)值判斷。Z集團(tuán)公司的完整的業(yè)績考核系統(tǒng)包括：集團(tuán)戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)種群，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，薪資體系，信息系統(tǒng)等多個(gè)要素。業(yè)績管理系統(tǒng)的這些要素并不是彼此孤立的，而是彼此作用、相互關(guān)聯(lián)的。在Z集團(tuán)公司的業(yè)績管理系統(tǒng)中融入全面風(fēng)險(xiǎn)管理，則要關(guān)注三個(gè)維度。第一個(gè)維度是風(fēng)險(xiǎn)維度，包括戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、遵循風(fēng)險(xiǎn)和社會(huì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)；第二個(gè)維度是企業(yè)種群維度，包括業(yè)務(wù)種群，支持種群和管理種群；第三個(gè)是評價(jià)等級維度，包括財(cái)務(wù)，生態(tài)系統(tǒng)貢獻(xiàn)，內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力。
四、結(jié)論與意義
業(yè)績管理系統(tǒng)是支持戰(zhàn)略管理以及日常管理活動(dòng)的重要基礎(chǔ)。本文對Z集團(tuán)公司業(yè)績管理系統(tǒng)進(jìn)行了深入分析。本文基于深受產(chǎn)能過剩困擾的Z集團(tuán)業(yè)績管理現(xiàn)狀，分析了Z集團(tuán)業(yè)績管理存在的一些問題，并創(chuàng)新性地引入了企業(yè)生態(tài)的概念，重塑Z集團(tuán)的業(yè)績管理系統(tǒng)。新的業(yè)績管理系統(tǒng)對原有的集團(tuán)公司業(yè)績管理進(jìn)行理念重塑，以克服Z集團(tuán)公司在業(yè)績管理中遇到的資源分配不均等各種不良影響以及負(fù)面效應(yīng)，使Z集團(tuán)公司的業(yè)績管理系統(tǒng)能夠切實(shí)提高員工的積極性、增強(qiáng)戰(zhàn)略的靈活性和聯(lián)動(dòng)性以及促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部流程的改善。
本文中Z集團(tuán)公司面臨的難題實(shí)質(zhì)上是集團(tuán)公司在相關(guān)經(jīng)營多元化過程中資源如何配置的問題，因此本文提出的問題具有代表性。而本文基于企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念，為Z集團(tuán)公司重構(gòu)了一套具有創(chuàng)新意義以及實(shí)踐意義的業(yè)績管理系統(tǒng)。在這套有別于傳統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)中，它突破了傳統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)的封閉性、競爭性；打破了集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司之間的界限。本文對Z集團(tuán)公司為代表的國有企業(yè)在面臨轉(zhuǎn)型時(shí)重構(gòu)業(yè)績管理系統(tǒng)具有一定的借鑒意義。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA） 價(jià)值創(chuàng)造 管理理念
長期以來，人們常用傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)來評價(jià)公司經(jīng)營業(yè)績，但由于未考慮資本成本因素，極易助長管理者的短期行為，低效運(yùn)轉(zhuǎn)，基于此，“經(jīng)濟(jì)增加值”評價(jià)指標(biāo)應(yīng)運(yùn)而生。
一、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）評價(jià)指標(biāo)基本含義
經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤扣除全部投入資本成本后的差額，以此判斷企業(yè)內(nèi)在價(jià)值是否增值。如果EVA>0，表明公司為股東創(chuàng)造了價(jià)值，股東獲得了超過風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率的價(jià)值。反之，則表明股東價(jià)值遭受損失。
二、國資委EVA評價(jià)體系簡介
為維護(hù)所有者權(quán)益，國資委重新修訂了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，自2013年起施行，該辦法更加突出EVA評價(jià)指標(biāo)的核心地位，并對其計(jì)算公式作了具體規(guī)定：
經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)）×（1-25%）-（平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程）×平均資本成本率
1.利息支出，按稅后凈額調(diào)回、增加稅后凈營業(yè)利潤。
2.研究開發(fā)費(fèi)用和勘探費(fèi)用，按照稅后凈額口徑調(diào)回、增加稅后凈營業(yè)利潤。
3.全額扣除通過變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等取得的非經(jīng)常性收益。
4.無息流動(dòng)負(fù)債，從資本總額中予以扣除。
5.在建工程，從資本總額中予以扣除。
三、現(xiàn)行EVA考核辦法不足之處
1.考核辦法覆蓋范圍過于狹窄。考核辦法針僅涵蓋中央企業(yè)，而上市公司、民營企業(yè)等更需要通過EVA評價(jià)指標(biāo)，為出資人提供企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營業(yè)績報(bào)告。
2.未考慮資產(chǎn)減值準(zhǔn)備對當(dāng)期利潤的調(diào)節(jié)影響。計(jì)提減值準(zhǔn)備，低估了企業(yè)實(shí)際投入經(jīng)營的資本總額和實(shí)際利潤，經(jīng)營者還有可能利用其操縱賬面利潤。
3.非經(jīng)常性損益影響因素考慮不夠完整。未明確對營業(yè)外收入中與主業(yè)無關(guān)的資產(chǎn)置換收益，以及與經(jīng)營活動(dòng)無關(guān)的補(bǔ)貼收入等進(jìn)行調(diào)整。
4.所得稅率差異因素未得到體現(xiàn)。企業(yè)所處行業(yè)、地域分布不同，享受國家稅收政策也不一定相同。
5.規(guī)定統(tǒng)一水平的資本成本率，不符合實(shí)際情況。不同的企業(yè)由于行業(yè)規(guī)模、行業(yè)情況不同，資本成本率差異較大。
四、開展EVA業(yè)績評價(jià)需要關(guān)注的情形
1.虛增利息支出。如果存在內(nèi)部資金拆借而形成的利息收支不抵銷的情形，就可能虛增利息收支，誤將虛增的利息支出計(jì)入EVA指標(biāo)。
2.人為調(diào)整研發(fā)費(fèi)用項(xiàng)目。如果將“管理費(fèi)用”項(xiàng)下“其他費(fèi)用”以及營業(yè)成本、生產(chǎn)成本或制造費(fèi)用等人為調(diào)整為研發(fā)費(fèi)用項(xiàng)目，就會(huì)將其加計(jì)到稅后凈營業(yè)利潤指標(biāo)。
3.調(diào)節(jié)在建工程期末余額。如果將已達(dá)到可使用狀態(tài)的在建工程不轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)或推遲轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)，將會(huì)影響在建工程期末余額，進(jìn)而影響其平均余額。
4.將有息負(fù)債調(diào)整為無息負(fù)債。如果將正常的流動(dòng)借款改變成票據(jù)融資，將短期融資券、委托借款等改在“其他流動(dòng)負(fù)債”或“其他應(yīng)付款”列報(bào)，對計(jì)算無息負(fù)債及資本成本會(huì)產(chǎn)生較大的影響。
五、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）評價(jià)指標(biāo)應(yīng)用環(huán)境分析
1.企業(yè)的資本價(jià)值觀念較為淡漠。在一些企業(yè)中，“權(quán)益資本免費(fèi)使用”的觀念根深蒂固，不少上市公司甚至將從股市中募集的資金視作“無須支付利息的長期借款”，多年不見分紅，只圖索取、不思回報(bào)。
2.社會(huì)對企業(yè)業(yè)績的評價(jià)導(dǎo)向。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，只有也必須按照相關(guān)部門設(shè)定的“門檻”，創(chuàng)造條件滿足要求。
3.法人治理結(jié)構(gòu)不合理，職業(yè)經(jīng)理人制度還未真正建立。經(jīng)理人更注重在其有限任期內(nèi)的公司業(yè)績，短期行為很難避免。
4.對企業(yè)的業(yè)績考核指標(biāo)在理念上相對滯后。傳統(tǒng)的考核指標(biāo)，偏重于銷售、利潤總額及其增長率，對股東的回報(bào)指標(biāo)設(shè)置較少，即使是“凈資產(chǎn)收益率”，也未考慮資本成本因素。
5.EVA考核指標(biāo)的計(jì)算相對繁瑣，指標(biāo)口徑不定多變，企業(yè)存在“嘗鮮吃虧”的顧慮。一般情況下“EVA”比“凈利潤”絕對額要低得多，很多企業(yè)不愿“嘗鮮。
六、改進(jìn)建議
1.提高管理者對EVA的認(rèn)識(shí)，樹立資本成本和價(jià)值創(chuàng)造的理念，提升價(jià)值管理在企業(yè)的核心地位。
要從企業(yè)文化建設(shè)入手，樹立價(jià)值管理理念，把“為股東創(chuàng)造價(jià)值”作為企業(yè)的核心價(jià)值觀。
2.把EVA作為評判企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的管理工具。
企業(yè)要圍繞EVA的構(gòu)成要素，有針對性的完善相關(guān)措施，分解落實(shí)到責(zé)任執(zhí)行者。
3.建立有效的、長期激勵(lì)機(jī)制。
激勵(lì)機(jī)制要不斷創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)。既要考核EVA，也要考核EVA的改善值。
4.增強(qiáng)EVA指標(biāo)計(jì)算的準(zhǔn)確性。要努力提高企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)表信息的可信度。如果企業(yè)提供的報(bào)表數(shù)據(jù)不真實(shí)可靠，則計(jì)算出的評價(jià)指標(biāo)將毫無意義。
5.在上市公司中全面推行EVA考核指標(biāo)。它將利于加強(qiáng)對公司經(jīng)營行為的鞭策與約束，提升其監(jiān)督、管理水平。
參考文獻(xiàn)：
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一、對子公司的控制
中國華能集團(tuán)可以分為三個(gè)層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。在20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)過熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改進(jìn)，華能集團(tuán)現(xiàn)在只有三個(gè)層次。
以前，母公司對子公司只考核“兩張財(cái)務(wù)報(bào)表”（資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表）和“一個(gè)人”（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種模式存在很大弊端，因?yàn)樗鼰o法控制子公司決策錯(cuò)誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的?！笆潞罂刂啤钡娘L(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。
目前，中國華能集團(tuán)對其子公司既給予一定的靈活性，又實(shí)行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個(gè)領(lǐng)域：（1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報(bào)酬的確定，以及對每個(gè)子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（2）投資控制?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準(zhǔn)。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財(cái)務(wù)業(yè)績控制。每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一年的實(shí)際經(jīng)營成果。財(cái)務(wù)業(yè)績從三個(gè)方面來評價(jià)：利潤、凈資產(chǎn)報(bào)酬率和經(jīng)營活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達(dá)到它們的目標(biāo)。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補(bǔ)貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。
二、華能集團(tuán)的業(yè)績考核制度
華能集團(tuán)業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一個(gè)階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費(fèi)等。這個(gè)系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進(jìn)行考核，從而使得子公司投資失控。
第二個(gè)階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段（1992－1996）。該系統(tǒng)除了利潤指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標(biāo)。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到考核經(jīng)營效率的目的。同時(shí)，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。
第三個(gè)階段是“業(yè)績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時(shí)考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團(tuán)在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時(shí)，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債能力，以及改變?nèi)A能集團(tuán)存在的高負(fù)債現(xiàn)象，華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，華能集團(tuán)的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。對于那些主要從事對能源公司進(jìn)行管理的分支機(jī)構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。
1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)
從1997年開始，中國華能集團(tuán)的母公司一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實(shí)際電力生產(chǎn)單位與計(jì)劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時(shí)）；（2）實(shí)際利潤與計(jì)劃利潤；（3）實(shí)際月還款額與計(jì)劃月還款額；（4）工廠的安全措施?？己藰?biāo)準(zhǔn)如下：
①電力產(chǎn)出基本分為40分。實(shí)際產(chǎn)出與計(jì)劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。
②利潤標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分。實(shí)際利潤與計(jì)劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。
③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分。每延期支付1%的款項(xiàng)，則減少1分，直到減完20分為止。
④工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團(tuán)則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。
滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分、100分和50分。
2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)
1997年以來，華能集團(tuán)一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核：（1）實(shí)際凈資產(chǎn)收益率與計(jì)劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計(jì)劃總資產(chǎn)收益率；（3）實(shí)際與計(jì)劃月還款額和利息支付額；（4）實(shí)際資本性支出額與計(jì)劃資本性支出額。計(jì)分方法如下：
①凈資產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率高于計(jì)劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。
②總資產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率比計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。
③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有基本分，但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止。
④資本性支出標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。
滿足所有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別是130分、100分和50分。
三、激勵(lì)制度
華能集團(tuán)的激勵(lì)制度是建立在上述業(yè)績考核基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司給予子公司的年度獎(jiǎng)金額根據(jù)以下規(guī)則計(jì)算：
如果某個(gè)子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎(jiǎng)金額為整個(gè)子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，總獎(jiǎng)金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業(yè)績考核分低于100分，則每下降1分，總獎(jiǎng)金額中扣去工資和薪水總額的0.5%。根據(jù)這個(gè)公式，一個(gè)子公司所能獲得的最大獎(jiǎng)金額是該公司工資和薪水總額的65%。
通過上面的計(jì)算，形成每個(gè)公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個(gè)組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎(jiǎng)勵(lì)基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)行分?jǐn)?，從而得出?分可以獲得的獎(jiǎng)金額。
對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個(gè)業(yè)績指標(biāo)來進(jìn)行（括號中指明了各項(xiàng)的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個(gè)人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。在評定的分?jǐn)?shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%。
在計(jì)算每個(gè)子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額時(shí)，有一個(gè)指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額不能超過公司員工獎(jiǎng)金額的平均數(shù)。
每個(gè)員工每年增加的報(bào)酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎(jiǎng)金發(fā)放。1997年，集團(tuán)支付的最大一筆獎(jiǎng)金額是人民幣30000元。雖然獎(jiǎng)金的數(shù)額不是很大，但是員工們對這種獎(jiǎng)金體系比較滿意，因?yàn)檫@樣的業(yè)績考核制度對每個(gè)員工都是透明的、公正的。
四、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績考核和激勵(lì)制度所產(chǎn)生的積極作用
根據(jù)華能集團(tuán)一些高級管理人員的反饋意見，認(rèn)為集團(tuán)實(shí)施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)積極作用：
第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標(biāo)，有助于子公司將注意力集中到財(cái)務(wù)運(yùn)營效果上來，同時(shí)提高它們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。
第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。以1997年度業(yè)績考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機(jī)構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評價(jià)不同子公司的經(jīng)營業(yè)績。
