發(fā)布時(shí)間：2023-09-08 17:06:11
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及目標(biāo)樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
我接觸過很多民企的老板，大多在其企業(yè)管理的過程中，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營(yíng)管理隨意性特別強(qiáng)，沒有企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣就會(huì)使企業(yè)就象一只無(wú)頭的蒼蠅，亂飛亂撞，成功時(shí)不知如何成功，失敗時(shí)不知為什么失敗。企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就談不上工作計(jì)劃的合理性，企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就談不上有效執(zhí)行，企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就不能進(jìn)行目標(biāo)管理，企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就談不上遠(yuǎn)期利益和近期利益的結(jié)合。
一個(gè)好的企業(yè)是要有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的，這種企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要有全局性，長(zhǎng)遠(yuǎn)性，抗?fàn)幮?，綱領(lǐng)性的特征，戰(zhàn)略管理是指對(duì)一個(gè)組織的未來方向制定決策和實(shí)施這些決策。分為戰(zhàn)備規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施兩部。
戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括：1、規(guī)定企業(yè)的使命。2、制定出指導(dǎo)企業(yè)去建立目標(biāo)、選擇和實(shí)施戰(zhàn)略的方針。3、建立實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命長(zhǎng)期目標(biāo)和短期的目標(biāo)。4、決定用以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的策略。
戰(zhàn)略實(shí)施是包括以下三方面內(nèi)容。1、建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要的組織結(jié)構(gòu)；2、確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的活動(dòng)能有效地進(jìn)行；3、監(jiān)控戰(zhàn)略在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過程中的有效性。
在企業(yè)里，要確定使命就要首先確定現(xiàn)有的顧客是誰(shuí)？潛在的顧客是誰(shuí)？他們?cè)谀?？為何來?gòu)買我們的產(chǎn)品？我們又如何去接近顧客？顧客購(gòu)買什么？顧客的價(jià)值觀是什么？市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)及潛力如何？隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，消費(fèi)風(fēng)尚的改變，或競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生怎樣的變化？何種革新會(huì)改變顧客的購(gòu)買習(xí)慣？目前，顧客還有哪些要求不能靠現(xiàn)有為品和服務(wù)得到充分的滿足？
方針是企業(yè)組織行為的準(zhǔn)則，它概述了建立目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)，制定時(shí)要考慮，方針要有助于成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的的目標(biāo)和戰(zhàn)略和實(shí)施。
[關(guān)鍵詞]經(jīng)營(yíng)；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)；研究
[中圖分類號(hào)]F274 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2014）30-0039-02
1 前 言
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)影響因素的不斷增多，給我國(guó)傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來一定的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。為了使我國(guó)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)能夠有效應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，把握機(jī)遇，進(jìn)一步拓寬生存與發(fā)展空間，就必須對(duì)傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)型，也可以說，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型是傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)[1]。
2 傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)理論概述
21 傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)容
傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面：
①傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向與目標(biāo)要明確。傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展方向是企業(yè)改革的原則、方向與動(dòng)力。而企業(yè)發(fā)展目標(biāo)則是企業(yè)對(duì)發(fā)展方向的進(jìn)一步深化，體現(xiàn)出企業(yè)在某一時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)方向；②對(duì)傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)當(dāng)前的內(nèi)部、外部環(huán)境進(jìn)行深入分析，了解企業(yè)存在哪些優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅與機(jī)遇，進(jìn)而有效促進(jìn)企業(yè)資源的有效整合與應(yīng)用；③對(duì)傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，分析出企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的差異性，進(jìn)而有利于企業(yè)制訂具有可行性的戰(zhàn)略方案。此外，企業(yè)也可以根據(jù)差異性分析的結(jié)果，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)與成本問題，制訂出有效、可行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案[2]。
22 傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的原則
傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境發(fā)展的需求，因此傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)遵循以下原則：
①長(zhǎng)期性，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型應(yīng)考慮到企業(yè)未來的生存與發(fā)展，是企業(yè)在未來發(fā)展過程中，對(duì)生存與發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行的規(guī)劃；②競(jìng)爭(zhēng)性，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要目的就是提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以說，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容；③動(dòng)態(tài)性，由于企業(yè)生存與發(fā)展面臨的影響因素較多，如經(jīng)營(yíng)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、宏觀環(huán)境等，只有在這些影響因素相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，才能確保企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略處于一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的狀態(tài)；④整體性與全局性，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)以企業(yè)的整體為研究對(duì)象，強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中各個(gè)部門之間的相互協(xié)調(diào)發(fā)展，如生產(chǎn)、人力資源、研發(fā)、銷售等，可以說，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要追求的目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的全局性[3]。
3 傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析
31 傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢(shì)
由于傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)從事外貿(mào)事業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)外貿(mào)行業(yè)的相關(guān)政策、操作流程等相對(duì)熟悉，有相對(duì)穩(wěn)定的合作伙伴與交易渠道，且國(guó)有外貿(mào)企業(yè)屬于國(guó)有資產(chǎn)，其背后有國(guó)家政府的支持，工作收入穩(wěn)定，待遇優(yōu)厚。
32 傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的劣勢(shì)
傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的劣勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
①企業(yè)戰(zhàn)略定位不明確，隨著經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革與發(fā)展，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)實(shí)行的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已無(wú)法滿足現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的需求，也不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其原因主要是傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位不明確；②企業(yè)管理機(jī)制嚴(yán)重落后，傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)由于受到傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，經(jīng)營(yíng)管理模式仍采用粗放式管理制度，缺乏完善的監(jiān)督與管理機(jī)制，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)缺乏一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；③企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式存在較大的風(fēng)險(xiǎn)性，大多數(shù)傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)都實(shí)行的方式，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，方式的利益逐漸下降。而企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中還需要承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)物流、匯兌、收匯等風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中存在風(fēng)險(xiǎn)性較大、收益較小的現(xiàn)象[4]。
33 傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的威脅
傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的威脅主要體現(xiàn)以下兩個(gè)方面：
一是貿(mào)易方式的轉(zhuǎn)變，隨著高新技術(shù)的不斷發(fā)展，先進(jìn)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用，大大降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，提高了企業(yè)工作效率，而電子商務(wù)的飛速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了交易的無(wú)國(guó)界、無(wú)區(qū)域等的限制，對(duì)傳統(tǒng)實(shí)體外貿(mào)經(jīng)營(yíng)方式帶來很大的威脅；二是日益嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，隨著經(jīng)濟(jì)體制與改革開放的不斷深入與發(fā)展，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)不再獨(dú)自享有許可證、配額等優(yōu)惠政策，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)制度的轉(zhuǎn)變。
34 傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機(jī)遇
傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機(jī)遇主要體現(xiàn)在體制改革與國(guó)際貿(mào)易環(huán)境兩個(gè)方面。在體制改革方面，隨著改革開放的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)不再歸屬于國(guó)家相關(guān)行業(yè)管理，而歸屬于國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)管理，這種管理形式的轉(zhuǎn)變，使得傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)與其他形式的外貿(mào)企業(yè)一樣，其經(jīng)營(yíng)的主要目標(biāo)就是獲得利益與保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；國(guó)際貿(mào)易環(huán)境方面，隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織（WTO），一方面給我國(guó)各個(gè)行業(yè)的發(fā)展帶來巨大的壓力與挑戰(zhàn)，另一方面擴(kuò)大了我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)范圍，為我國(guó)企業(yè)走出國(guó)門帶來了機(jī)遇，促進(jìn)了國(guó)際貿(mào)易環(huán)境的不斷優(yōu)化[5]。
4 傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路
41 以整條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈為重心
傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)將企業(yè)現(xiàn)有資源進(jìn)行有效整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整條產(chǎn)業(yè)鏈，開發(fā)整條產(chǎn)業(yè)鏈上與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的產(chǎn)品，進(jìn)而使企業(yè)獲得整條產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
42 以產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的某一個(gè)環(huán)節(jié)為重心
傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)在進(jìn)行現(xiàn)有資源整合過程中，致力于整條產(chǎn)業(yè)鏈中的某一個(gè)環(huán)節(jié)方面，進(jìn)而有利于企業(yè)獲得該環(huán)節(jié)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如我國(guó)進(jìn)出口主要業(yè)務(wù)之一紙制品，經(jīng)過長(zhǎng)期的發(fā)展，紙制品已具有國(guó)際貿(mào)易的主要市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
5 結(jié) 論
通過對(duì)傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)行深入研究，有效促進(jìn)我國(guó)國(guó)家外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與發(fā)展，有利于提高國(guó)有外貿(mào)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，有效實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)利益最大化，進(jìn)而促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。
參考文獻(xiàn)：
[1]張景臣，李佳佳，劉心如案例研究對(duì)制度基礎(chǔ)觀戰(zhàn)略理論建構(gòu)的貢獻(xiàn)――中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究[C]第六屆（2011）中國(guó)管理學(xué)年會(huì)――組織與戰(zhàn)略分會(huì)場(chǎng)論文集，2011：131-132
[2]賈曉軍，劉玉玲，李曉麗新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析及發(fā)展戰(zhàn)略研究[J]對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版），2012，14（11）：101-102
[3]彭曉平，李建偉，張雙城中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)因素識(shí)別――基于出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷型中小企業(yè)的案例研究[J]對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報(bào)（自然科學(xué)版），2012，35（14）：123-124
[4]王曉云，王劍敏，秦玉平河北省國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式重構(gòu)研究――基于價(jià)值鏈分析的視角[J]中小企業(yè)管理與科技研究（上半月），2009，20（2）：126-127
[5]雷利君，陳石堅(jiān)，時(shí)玉梅SM中國(guó)分公司加工貿(mào)易經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究貿(mào)易戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究[J]陜西師范大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2010，25（7）：122-123
[6]羅孟波，范穎彥我國(guó)中小商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)績(jī)效研究[J].中國(guó)市場(chǎng)，2013（48）
【關(guān)鍵詞】：建筑業(yè)；企業(yè)；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，建筑企業(yè)的發(fā)展環(huán)境愈來愈趨于復(fù)雜，不確定因素大大增多，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)條件出現(xiàn)了深刻的改變。為獲取有利的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，一定要強(qiáng)化企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，既建立本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包含建筑企業(yè)的成長(zhǎng)、創(chuàng)新、技術(shù)發(fā)展、人才開發(fā)、經(jīng)營(yíng)發(fā)展、工程質(zhì)量、企業(yè)形象、企業(yè)文化等戰(zhàn)略。[1]在這里，我們主要探討一下建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
.一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的涵義
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略即企業(yè)為了適宜今后環(huán)境的改變，謀求長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展而架構(gòu)的全面長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃與方略。細(xì)致來講，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略即企業(yè)的最高管理層為了讓企業(yè)在今后劇烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中得到持續(xù)發(fā)展而編繪的一張藍(lán)圖。[2]其是在對(duì)今后外部環(huán)境的改變趨勢(shì)與企業(yè)本身實(shí)力實(shí)施足夠分析的基礎(chǔ)上，借助一整套科學(xué)決策之程序編繪出來的，可謂企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的集中反映，其本質(zhì)即達(dá)到外部環(huán)境和企業(yè)實(shí)力以及戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡。
二、建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析
建筑企業(yè)若在競(jìng)爭(zhēng)激烈的建筑市場(chǎng)占居一席之地，一定要在詳細(xì)分析探討建筑市場(chǎng)狀況的基礎(chǔ)上，明確正確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。通常建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可歸納為如下三種類型：
（一）競(jìng)爭(zhēng)型
建筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略即面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)所實(shí)施的直接應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挑戰(zhàn)，同時(shí)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，得到長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略。通常企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略有如下三種方式：
1.成本領(lǐng)先式
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即用很低的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本抑或費(fèi)用取勝，目的在于通過給企業(yè)構(gòu)建低成本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而尋求成本領(lǐng)先位置，應(yīng)對(duì)企業(yè)面臨的各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力量。
2.差異化式
所謂差異化戰(zhàn)略，即用建筑經(jīng)營(yíng)的特征特點(diǎn)取勝。也就是企業(yè)借助特色化經(jīng)營(yíng)讓企業(yè)的產(chǎn)品抑或服務(wù)構(gòu)成行業(yè)之中最佳的品質(zhì)，進(jìn)而保障需求者愿意接受的特色產(chǎn)品抑或服務(wù)，給企業(yè)在行業(yè)之中構(gòu)建起一個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)地位，切實(shí)保護(hù)企業(yè)不被抑或少被上述威脅沖擊，讓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)處在主導(dǎo)地位。
3.集中式
集中戰(zhàn)略是指企業(yè)借助集中其所有力量適應(yīng)一個(gè)具備特定需求群體的模式，為本身構(gòu)建防范威脅的系統(tǒng)。針對(duì)相對(duì)實(shí)力略弱的企業(yè)來講，愈加適合實(shí)施此發(fā)展戰(zhàn)略。
（二）穩(wěn)定型
企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略也叫防御型戰(zhàn)略抑或維持型戰(zhàn)略，它的特點(diǎn)及企業(yè)適應(yīng)于現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)成果，只謀求與以往相同抑或相近的目標(biāo)，未來每年獲得的期望值只具備略微的增長(zhǎng)抑或基本保持一致，此種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)不大。
（三）緊縮型
企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略還叫退卻戰(zhàn)略，它的核心思想即想方設(shè)法積極撤退，努力達(dá)到平穩(wěn)過渡危機(jī)，伺機(jī)實(shí)施其他企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠劃分為如下三種方式：
1.轉(zhuǎn)變式
即企業(yè)盡管陷入危機(jī)地步，可仍有挽救與值得挽救經(jīng)營(yíng)管理所采取的一項(xiàng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
2.撤退式
此種戰(zhàn)略可以保存企業(yè)實(shí)力，伺機(jī)則能發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。確立撤退戰(zhàn)略的主要方法包括如下兩方面：
――出賣一些資產(chǎn)，縮減支出，縮減廣告與促銷費(fèi)用；
――強(qiáng)化庫(kù)存管控，縮減一些管理者，撤退出一部分市場(chǎng)目標(biāo)，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源集中至企業(yè)主導(dǎo)項(xiàng)目與核心市場(chǎng)方面。
撤退戰(zhàn)略包含放棄與分離兩方面戰(zhàn)略。一旦企業(yè)遭遇較大困難，預(yù)計(jì)很難以借助轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)格局抑或?qū)嵤┺D(zhuǎn)換戰(zhàn)略遭遇失敗，企業(yè)要選擇放棄戰(zhàn)略。
3.清理式
也叫清算戰(zhàn)略，也就是企業(yè)因無(wú)力清償債務(wù)，借助出售抑或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的所有資產(chǎn)，用來償清債務(wù)抑或終止所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，進(jìn)而宣告企業(yè)業(yè)務(wù)終止的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略可劃分自動(dòng)與強(qiáng)制清算兩類戰(zhàn)略，前者通常由股東掌握，后者需求法律決定。清算戰(zhàn)略可謂全部戰(zhàn)略選擇中最痛苦的一項(xiàng)，因此一般狀況下屬于全部企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略失敗時(shí)實(shí)施的一項(xiàng)戰(zhàn)略，在喪失恢復(fù)正常經(jīng)營(yíng)的希望時(shí)，企業(yè)選擇早期清理相較選擇被迫破產(chǎn)要好得多。
三、促進(jìn)建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展
從我國(guó)倡導(dǎo)綠色建筑觀念以來，此一不但在提倡注重健康環(huán)保、節(jié)能降耗、低碳減排工作的前提下，同時(shí)關(guān)鍵在于可持續(xù)發(fā)展的觀念正逐漸深入人心，并且正在改變著建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展局面。可是，怎樣不斷把綠色建筑的觀念愈快愈好地廣泛普及，在國(guó)內(nèi)范圍設(shè)計(jì)推廣更多的綠色建筑，此是現(xiàn)階段綠色建筑推廣工作的關(guān)鍵。對(duì)于建筑領(lǐng)域來講，綠色建筑不但對(duì)國(guó)家大力發(fā)展低碳綠色經(jīng)濟(jì)、達(dá)到節(jié)能減排發(fā)展目標(biāo)有著重要意義，[3]從產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與一個(gè)具體建筑項(xiàng)目的視角來看，推進(jìn)綠色建筑的發(fā)展也具備非常關(guān)鍵的現(xiàn)實(shí)意義，具體可概括為如下四點(diǎn)：
1.其是社會(huì)對(duì)今后建筑發(fā)展戰(zhàn)略方向之需求。
2.綠色建筑的發(fā)展能夠促進(jìn)相關(guān)技術(shù)和產(chǎn)品以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展戰(zhàn)略。
3.其是建筑行業(yè)將來參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略之需要。
4.其代表了建筑品質(zhì)之綜合發(fā)展戰(zhàn)略提高。
結(jié)語(yǔ)
總之，發(fā)展戰(zhàn)略可謂企業(yè)持續(xù)發(fā)展之動(dòng)力源泉，經(jīng)營(yíng)開發(fā)工作屬于企業(yè)各項(xiàng)工作之龍頭，不僅是企業(yè)綜合管理能力的反映，而且亦是聯(lián)系面廣泛的一項(xiàng)系統(tǒng)工程。建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作者一定要從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理念的高度出發(fā)，將經(jīng)營(yíng)工作當(dāng)成戰(zhàn)略性的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)來抓，促進(jìn)建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作不斷取得新進(jìn)展。
【參考文獻(xiàn)】：
[1]周海鴻.淺談建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略[J].中小企業(yè)管理與科技:上旬刊,2011(01).
【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目；質(zhì)量管理；質(zhì)量經(jīng)營(yíng)
一、質(zhì)量經(jīng)營(yíng)是建筑工程企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)
現(xiàn)代質(zhì)量管理不僅僅關(guān)注產(chǎn)品本身，把質(zhì)量的內(nèi)涵從產(chǎn)品品質(zhì)擴(kuò)展到企業(yè)的全部活動(dòng)。除了滿足顧客對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)方面的要求外，還包括使顧客對(duì)企業(yè)的管理具有滿意感，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任。質(zhì)量經(jīng)營(yíng)是以質(zhì)量為核心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，把滿足顧客要求作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)和最終目標(biāo)，把所有與質(zhì)量相關(guān)的因素納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)的范圍，企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的目的就是找到質(zhì)量相關(guān)因素的最佳結(jié)合點(diǎn)。它的內(nèi)涵以企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為對(duì)象，著眼于企業(yè)質(zhì)量，通過企業(yè)質(zhì)量來保證產(chǎn)品質(zhì)量，而不僅僅以產(chǎn)品為對(duì)象，著眼于產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量經(jīng)營(yíng)把企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作為一個(gè)整體，企業(yè)的所有活動(dòng)包括質(zhì)量的、技術(shù)的、生產(chǎn)的等都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的組成部分，靠質(zhì)量樹信譽(yù)，靠信譽(yù)拓市場(chǎng)，靠市場(chǎng)增效益，靠效益求發(fā)展，是企業(yè)生存和發(fā)展的生命鏈。對(duì)企業(yè)來說，把質(zhì)量管理作為企業(yè)管理的重點(diǎn)，走質(zhì)量效益型經(jīng)營(yíng)發(fā)展之路，是目前工程界企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的方向。基于此情況下，承包商應(yīng)該加強(qiáng)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，通過企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來建立一個(gè)讓顧客滿意的企業(yè)。目前，建筑工程企業(yè)包括監(jiān)理咨詢公司，如何建立以質(zhì)量戰(zhàn)略為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)方針，如何圍繞這一方針開展全面的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是企業(yè)和企業(yè)管理者急需解決的關(guān)鍵性課題，而且這也是事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的問題。
二、企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的初步探討
（1）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者在確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，首先要讓顧客完全滿意，只有讓顧客完全滿意，市場(chǎng)最大化才有可能長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)，才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和價(jià)值最大化；其次是讓員工得益，員工，包括經(jīng)營(yíng)管理者和全體勞動(dòng)者，它們是企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值的主體，沒有企業(yè)員工的努力參與，企業(yè)的任何經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都很難實(shí)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果給他們一定回報(bào)，讓員工獲得盡可能多的薪俸及獎(jiǎng)勵(lì)，讓他們受益，員工才能與企業(yè)共同發(fā)展。（2）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展質(zhì)量經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵本身要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)與企業(yè)、顧客、社會(huì)三者長(zhǎng)期協(xié)調(diào)發(fā)展，既要發(fā)展又要持續(xù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)有效、資產(chǎn)環(huán)境穩(wěn)定、人際環(huán)境公平。企業(yè)通過人力資源開發(fā)，發(fā)展繼續(xù)教育，提高員工素質(zhì)，夯實(shí)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的“全員”基礎(chǔ)，為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展培養(yǎng)、儲(chǔ)備人才，從人才與知識(shí)培養(yǎng)上獲取質(zhì)量效益，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（3）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的根本是質(zhì)量文化建設(shè)企業(yè)質(zhì)量文化的培育作為質(zhì)量戰(zhàn)略的根本，涉及企業(yè)中每一個(gè)部門和每一個(gè)人，涉及經(jīng)營(yíng)管理尤其是質(zhì)量管理的所有方面。它通過建立共有的信念和價(jià)值觀，來形成無(wú)形的、非正式的和不成文的質(zhì)量行為準(zhǔn)則，使員工自覺接受準(zhǔn)則的規(guī)范和約束，依照質(zhì)量?jī)r(jià)值觀的指導(dǎo)進(jìn)行自我調(diào)節(jié)、管理和控制。對(duì)于廣大建筑企業(yè)來說，無(wú)論是從當(dāng)前的質(zhì)量實(shí)際出發(fā)，還是從轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要考慮，都迫切需要重視和大力建設(shè)企業(yè)質(zhì)量文化，以其自身的質(zhì)量文化為基礎(chǔ)制定企業(yè)的質(zhì)量戰(zhàn)略。（4）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的途徑是市場(chǎng)導(dǎo)向企業(yè)要有自己明確的市場(chǎng)定位，這不僅包括以顧客和顧客需求為關(guān)注焦點(diǎn)，還應(yīng)包括了解市場(chǎng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，做到“知己知彼”的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。把握市場(chǎng)導(dǎo)向的操作程序：通過市場(chǎng)調(diào)研，明確顧客明示的、隱含的需求和期望；了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況和實(shí)力；準(zhǔn)確把握市場(chǎng)趨勢(shì)；從最初的設(shè)想到最終顧客的作用，都從質(zhì)量的角度計(jì)劃和運(yùn)作。高層管理者要更加關(guān)注如何從戰(zhàn)略層面上加強(qiáng)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)，系統(tǒng)的將企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，與不斷增長(zhǎng)的顧客期望和社會(huì)發(fā)展的要求結(jié)合起來，以獲得持久的成功。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)就是產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，是人對(duì)質(zhì)量認(rèn)知、踐行的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)以質(zhì)量管理為中心，以經(jīng)營(yíng)效益為目的，建立實(shí)用、精簡(jiǎn)、節(jié)約和高效的經(jīng)營(yíng)管理體系。經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)要逐步完成向以質(zhì)量為核心促進(jìn)效益目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的過渡，實(shí)現(xiàn)管理的創(chuàng)新，逐步形成有自己特色的質(zhì)量管理模式，強(qiáng)調(diào)過程方法和系統(tǒng)方法，以及持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)。
總之，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代每一個(gè)企業(yè)都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和良好的機(jī)遇，企業(yè)要生存和發(fā)展就必須盡快實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)體制和增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)換，反映在質(zhì)量經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上，為了適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求，企業(yè)必須著力培育以“質(zhì)量第一、顧客第一”的經(jīng)營(yíng)理念為核心的質(zhì)量文化，通過技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，這是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本特征。
參考文獻(xiàn)
[l]謝勤娟．抓質(zhì)量管理．創(chuàng)精品工程[J]．工程質(zhì)量．2001（5）
一、企業(yè)集團(tuán)類型與預(yù)算管理控制體系
對(duì)于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展而言，其發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于解決以下兩大問題：（1）公司戰(zhàn)略定位及各子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與中長(zhǎng)期規(guī)劃；（2）集團(tuán)管理控制模式，它是通過組織調(diào)整、權(quán)力配置來管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系，以保持集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，并保證其整體收益最大化。
從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略定位上，我們可以將企業(yè)集團(tuán)分為兩大類型，即資本型（控股型）企業(yè)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)型（混合型）企業(yè)集團(tuán)（王斌、張延波，2000）。對(duì)于資本型企業(yè)集團(tuán)，其總部的作用在于進(jìn)行投資規(guī)劃與產(chǎn)權(quán)管理，它類似于port（1987）所提出的組合管理模式（portfolio management）；對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，則是一種以產(chǎn)業(yè)鏈為支持的企業(yè)集團(tuán)，母子之間、子公司之間存在很強(qiáng)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，管理總部的主要任務(wù)是戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及資源配置，因此它同時(shí)要求對(duì)戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)和業(yè)務(wù)三方面進(jìn)行全方位管理。
針對(duì)這兩種不同的集團(tuán)類型，人們開始討論其各自的內(nèi)部管理控制風(fēng)格與體系，及其這些內(nèi)部管理機(jī)制對(duì)其整體業(yè)績(jī)的影響。goold和campbell等人的研究表明，集團(tuán)母公司管理導(dǎo)向與控制機(jī)制是影響公司整體收益能力的關(guān)鍵因素之一。也就是說，產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很高的企業(yè)集團(tuán)，如果母公司總部不能有效地強(qiáng)化其內(nèi)部管理控制，也可能無(wú)法將其潛在協(xié)同效益發(fā)揮出來，因此產(chǎn)業(yè)間的高協(xié)同性并不完全代表整體高效益；反之，產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很低的企業(yè)集團(tuán)，如果母公司總部能夠強(qiáng)化其內(nèi)部管理控制職能，其集團(tuán)整體效益也可能完全會(huì)得到充分體現(xiàn)。
為此，goold和campbell等以總部與各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位間的管理關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，將企業(yè)集團(tuán)管理控制分為三種不同模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）。goold和campbell關(guān)于企業(yè)集團(tuán)管理控制分類方法，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制意味著：（1）不論何種管理類型的企業(yè)集團(tuán)，母公司總部都應(yīng)將預(yù)算控制作為其管理控制的重要組成部分；（2）不同管理導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)，其預(yù)算控制導(dǎo)向、管理重點(diǎn)與方式存在某些差異。我們將按照goold和campbell和思路，來重點(diǎn)闡述企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制模式。
二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制模式及總部管理重點(diǎn)
（一）戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)-集權(quán)預(yù)算模式
戰(zhàn)略規(guī)則型企業(yè)集團(tuán)的主要特征是業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度強(qiáng)（如橫向一體或縱向一體化）。母公司與子公司之間、各子公司之間較強(qiáng)的業(yè)務(wù)協(xié)同性，使得總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)成本，如總部統(tǒng)一采購(gòu)和營(yíng)銷、統(tǒng)一對(duì)外籌資等經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，會(huì)提高公司整體效益?；诖?，母公司總部在進(jìn)行集團(tuán)控制時(shí)，一般均將預(yù)算管理定位于：第一，集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一的資源規(guī)劃系統(tǒng)；第二，集團(tuán)內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)；第三，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績(jī)控制系統(tǒng)。
這種定位的目的在于通過集權(quán)化預(yù)算控制方式，來強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)規(guī)劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。在戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)看來，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是第一位的，集團(tuán)內(nèi)部的所有分部或經(jīng)營(yíng)單位都是實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。從預(yù)算與戰(zhàn)略管理的結(jié)合來看，這類集團(tuán)的預(yù)算控制系統(tǒng)一般具有以下特征：
（1）預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，母公司與子公司的預(yù)算目標(biāo)明確，且市場(chǎng)導(dǎo)向（如占有率）及相應(yīng)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果可能成為母子公司各自預(yù)算目標(biāo)確定的主要依據(jù)；
（2）強(qiáng)化預(yù)算的資源規(guī)劃功能，在預(yù)算目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，將一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所消耗的財(cái)務(wù)資源全部納入預(yù)算體系；
（3）總部具有對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位的預(yù)算控制權(quán)，下屬經(jīng)營(yíng)單位往往只是預(yù)算執(zhí)行主體而非預(yù)算決策主體；
（4）資本分配以支持公司總部戰(zhàn)略為主要標(biāo)準(zhǔn)，而不以財(cái)務(wù)可行性為主導(dǎo)，子公司沒有投資決策權(quán)，各子公司都只是利潤(rùn)或成本中心而非投資中心；
（5）詳細(xì)地規(guī)定了下屬經(jīng)營(yíng)單位的作業(yè)程序與財(cái)務(wù)運(yùn)作規(guī)則（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合），在考核預(yù)算時(shí)主要根據(jù)各子公司所占有資產(chǎn)總額的收益情況來進(jìn)行；
（6）強(qiáng)調(diào)總部的基礎(chǔ)設(shè)施和財(cái)務(wù)集中服務(wù)（如要求資金集中結(jié)算、收支兩條線管理）。因此，不難看出，這類企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理是全面的，它既強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，同時(shí)又強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃與全程控制、財(cái)務(wù)（預(yù)算）與非財(cái)務(wù)（作業(yè)）統(tǒng)一性等特點(diǎn)。
（二）財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)-分權(quán)預(yù)算模式
這類集團(tuán)的主要特征是下屬各子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)同效益差，母公司將自身定位于從事資本運(yùn)作的實(shí)體，以股東的權(quán)利來行使其買入-持有-賣出決策。在這一定位下，母公司更多考慮的是下屬子公司的業(yè)績(jī)是否達(dá)到母公司期望，因此，母公司的預(yù)算控制體系是基于業(yè)績(jī)上的財(cái)務(wù)控制而做出的。
其預(yù)算導(dǎo)向及相關(guān)特征主要表現(xiàn)為：
（1）母公司對(duì)下屬子公司的預(yù)算導(dǎo)向是目標(biāo)型的，即目標(biāo)或期望資本報(bào)酬率（roe）會(huì)成為子公司業(yè)績(jī)預(yù)算目標(biāo)的起點(diǎn)，目標(biāo)控制與目標(biāo)管理成為預(yù)算管理的主要特征；
（2）子公司根據(jù)母公司集中認(rèn)定的預(yù)算目標(biāo)來編制自身的預(yù)算，這一預(yù)算要符合子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，母公司對(duì)預(yù)算形成沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)意見；
（3）利用預(yù)算監(jiān)控來保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但預(yù)算監(jiān)控以不損害-各子公司獨(dú)立財(cái)務(wù)運(yùn)作為前提；
（4）預(yù)算指標(biāo)是核心式的關(guān)鍵指標(biāo)體系，過程指標(biāo)相對(duì)較粗，但結(jié)果考核指標(biāo)很嚴(yán)，預(yù)算考核成為評(píng)價(jià)母公司是否對(duì)子公司進(jìn)行再投資或其他決策的主要參考依據(jù)；
（5）母公司對(duì)子公司是否追加投資，主要從財(cái)務(wù)上看各子公司是否已達(dá)到了母公司所規(guī)定的資本競(jìng)價(jià)條件。其中競(jìng)價(jià)條件主要是母公司進(jìn)行資本投資時(shí)所能接受的最低收益率，總部負(fù)責(zé)資本競(jìng)價(jià)管理，審定資本預(yù)算，并分配資本。
經(jīng)營(yíng)上的分權(quán)必然要求財(cái)務(wù)控制上的相對(duì)集權(quán)。在這類企業(yè)集團(tuán)看來，結(jié)果考核上的集權(quán)是其主要控制特征，預(yù)算控制是實(shí)施財(cái)務(wù)控制的主要手段，“用預(yù)算數(shù)據(jù)說話”成為一種管理文化。但由于它只強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不考慮過程，因此，短期預(yù)算目標(biāo)的合理確定就非常重要，母公司過高或過低的目標(biāo)導(dǎo)向都不利于集團(tuán)整體的盈利和可持續(xù)發(fā)展；同時(shí)，由于信息不對(duì)稱，子公司是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)、是否存在人為的利潤(rùn)操縱等等，都是母公司關(guān)注的焦點(diǎn)。
（三）戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)-折中預(yù)算模式
戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)試圖將上述兩種模式的優(yōu)勢(shì)整合在一起，即在關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和過程控制的同時(shí)也關(guān)注預(yù)算結(jié)果。它代表了自20世紀(jì)80年代末與90年代初以來戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制的趨勢(shì)。在這種模式下，母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，主要從事以下工作：（1）制定集團(tuán)主要政策；（2）在各子公司業(yè)務(wù)計(jì)劃與母公司資源可供性協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，按照集團(tuán)整體最優(yōu)化原則向各子公司分配財(cái)務(wù)資源；（3）母公司提供預(yù)算大綱和預(yù)算思想，具體預(yù)算由子公司編制，但需經(jīng)過上級(jí)主管（包括業(yè)務(wù)歸口部門主管和上一級(jí)預(yù)算管理部門等）認(rèn)定與初審，由母公司最高權(quán)威組織審批下達(dá)；（4）母公司嚴(yán)格評(píng)估各子公司的業(yè)績(jī)。
在這種管理控制模式下，預(yù)算管理采用折中型的做法，其管理要點(diǎn)主要有：
（1）母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略，提出母公司戰(zhàn)略目標(biāo)，如明確進(jìn)入（或鞏固）哪些產(chǎn)品領(lǐng)域、這些領(lǐng)域的銷售增長(zhǎng)率或利潤(rùn)增長(zhǎng)率等；
（2）根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由母公司提出企業(yè)集團(tuán)的資本預(yù)算，以確定對(duì)各子公司的資本分配政策（如哪個(gè)子公司的投資應(yīng)當(dāng)追加，追加多少等）；
（3）采用自下而上式預(yù)算編制模式，強(qiáng)化對(duì)下屬預(yù)算的審批權(quán)；
（4）重點(diǎn)審核各子公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位的監(jiān)控；
（5）加強(qiáng)對(duì)各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)估與考核。等等。應(yīng)該說，戰(zhàn)略控制型管理導(dǎo)向是當(dāng)代企業(yè)集團(tuán)管理的主要方式，預(yù)算模式擺脫了“事無(wú)巨細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃型”的各種不足，同時(shí)也避免了“粗放管理的財(cái)務(wù)控制型”的諸多缺陷，具有很強(qiáng)的“資源規(guī)劃與結(jié)果控制相結(jié)合”的綜合特征。
三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的基本取向：折中預(yù)算模式
預(yù)算管理已成為我國(guó)企業(yè)管理的一種機(jī)制，為此國(guó)家有關(guān)部門都相繼出臺(tái)了一些在國(guó)有大中型企業(yè)推行全面預(yù)算管理的政策與辦法。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，我們認(rèn)為預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)而且必須成為母公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的重要機(jī)制，但是如何強(qiáng)化預(yù)算控制職能，還有一些基礎(chǔ)性的研究工作必須做。其中，最為關(guān)鍵的工作是明確我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的基本取向，即對(duì)上述所討論的三種模式進(jìn)行取舍。
（1）從企業(yè)集團(tuán)類型看。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的組建興起于20世紀(jì)90年代初，在1991年至1997年間，國(guó)家先后確定了兩批共120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)，這些企業(yè)集團(tuán)都是典型意義上的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，而純粹資本型的企業(yè)集團(tuán)還為數(shù)不多。對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，其組建的基本動(dòng)機(jī)也是為了規(guī)范集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)系、提高內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力和增強(qiáng)集團(tuán)整體效益。因此，采用分權(quán)式的財(cái)務(wù)控制型管理導(dǎo)向不可能成為這類企業(yè)集團(tuán)管理之首選。在母公司管理內(nèi)容上，戰(zhàn)略管理、產(chǎn)權(quán)管理和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)管理三位一體，這一特征就決定了企業(yè)集團(tuán)管理控制模式是戰(zhàn)略規(guī)劃型，或是戰(zhàn)略控制型。
（2）從集權(quán)與分權(quán)角度看。在全球范圍內(nèi)，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與組織模式間存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，如果將企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分為單一產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和無(wú)關(guān)產(chǎn)業(yè)四個(gè)層次的話，則管理模式上所采用的集權(quán)與分權(quán)程度也順次選擇高度集權(quán)、相對(duì)集權(quán)、高度分權(quán)和完全分權(quán)四個(gè)形式。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大都介于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)這一區(qū)間，相對(duì)集權(quán)和高度分權(quán)模式都是可供選擇的。這就意味著，戰(zhàn)略規(guī)劃型和戰(zhàn)略控制型兩種管理控制導(dǎo)向都是可取的，與之相對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理模式也可能是戰(zhàn)略規(guī)劃型預(yù)算控制模式，或者是戰(zhàn)略控制型預(yù)算控制模式。
（3）從母公司的管理能力看。母公司預(yù)算控制能力是在戰(zhàn)略規(guī)劃型或者戰(zhàn)略控制型兩者間進(jìn)行選擇的重要決定因素。如前所述，戰(zhàn)略規(guī)劃型預(yù)算控制模式要求母公司是全能式的，而這一點(diǎn)在我國(guó)是做不到的，更何況它還會(huì)帶來很多負(fù)面影響（如子公司積極性不易調(diào)動(dòng)、母公司預(yù)算是否具有權(quán)威性值得懷疑等）。相反，戰(zhàn)略控制型預(yù)算控制模式對(duì)母公司提出的要求會(huì)更高，但所要做的工作量并未加大，它關(guān)注戰(zhàn)略、關(guān)注重點(diǎn)業(yè)務(wù)規(guī)劃、關(guān)注結(jié)果考核，母公司并不替代子公司進(jìn)行直接管理，而是在集權(quán)基礎(chǔ)上分權(quán)控制。因此，這一模式同樣適合我國(guó)當(dāng)前現(xiàn)實(shí)。
四、國(guó)企業(yè)集團(tuán)折中預(yù)算模式下需要關(guān)注的兩個(gè)重要問題
（一）關(guān)于預(yù)算權(quán)
從公司治理角度，預(yù)算作為監(jiān)督、控制經(jīng)營(yíng)者行為的一種機(jī)制，其預(yù)算權(quán)（包括預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算審批權(quán)限、預(yù)算追加權(quán)限和預(yù)算考核權(quán)限）均由公司董事會(huì)行使，經(jīng)營(yíng)者自定預(yù)算、自我考核預(yù)算并不符合決策與執(zhí)行相分離的原則。我國(guó)《公司法》對(duì)此也有所規(guī)定。在這一前提下，問題是作為母公司是否有權(quán)力并直接對(duì)下屬子公司下達(dá)經(jīng)營(yíng)預(yù)算？如果有的話，子公司董事會(huì)的地位如何考慮？如果沒有的話，如何保證母公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通過預(yù)算方式來實(shí)現(xiàn)，即如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制型管理？通常，母公司對(duì)子公司預(yù)算的直接影響通過以下方面來體現(xiàn)：（1）通過戰(zhàn)略來影響子公司預(yù)算目標(biāo)與導(dǎo)向，如，母公司將短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位于市場(chǎng)份額增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)或者兩者兼顧，這種導(dǎo)向會(huì)通過母公司預(yù)算管理大綱的方式來下達(dá)給子公司，子公司編制形成的預(yù)算必須符合這一導(dǎo)向，從而貫徹母公司戰(zhàn)略意圖；（2）通過在子公司中所占有股權(quán)的份額，以及由此而形成的在子公司董事會(huì)中的席位，來間接控制子公司預(yù)算形成，這一形式并沒有破壞子公司作為獨(dú)立法人應(yīng)有的法律地位；（3）母公司預(yù)算管理部門具有對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算進(jìn)行業(yè)務(wù)審核的權(quán)力，從而保證子公司預(yù)算管理不偏離母公司的戰(zhàn)略控制目標(biāo)。
（二）關(guān)于短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算的整合：預(yù)算大綱
集團(tuán)發(fā)展離不開戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃有長(zhǎng)有短。適用于年度預(yù)算的是短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或規(guī)劃，它以集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以母公司年度預(yù)算編制大綱的方式體現(xiàn)，對(duì)所有成員企業(yè)具有約束力。母公司在戰(zhàn)略制定過程中，主要考慮以下兩大因素：
（1）市場(chǎng)導(dǎo)向還是利潤(rùn)導(dǎo)向。市場(chǎng)導(dǎo)向以市場(chǎng)占有率或增長(zhǎng)率來體現(xiàn)，在預(yù)算管理思想中，它要求將子公司業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)額作為核心指標(biāo)，圍繞市場(chǎng)預(yù)測(cè)來編制預(yù)算。利潤(rùn)導(dǎo)向則以利潤(rùn)額（率）為目標(biāo)，要求預(yù)算編制圍繞毛利、息稅前利潤(rùn)（ebit）、息稅前利潤(rùn)加折舊（ebitda）、利潤(rùn)總額或稅后凈利潤(rùn)等來編制，體現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)所需要的業(yè)務(wù)規(guī)劃、資源配置、作業(yè)安排等一系列預(yù)算過程中。不同的導(dǎo)向還帶來不同的預(yù)算思想，從而形成不同的預(yù)算編制體系。
（2）財(cái)務(wù)導(dǎo)向與經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向。財(cái)務(wù)導(dǎo)向要求一切為財(cái)務(wù)目標(biāo)而服務(wù)，預(yù)算目標(biāo)即為短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的體現(xiàn)，財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以預(yù)算實(shí)現(xiàn)為保障，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)成為評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)好壞的唯一或主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)；財(cái)務(wù)導(dǎo)向還要求預(yù)算規(guī)劃必須穩(wěn)健，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展速度以不超過財(cái)務(wù)資源所能提供的支持為限（即不高于財(cái)務(wù)上的可持續(xù)增長(zhǎng)率），同時(shí)負(fù)債規(guī)模必須控制在一定的額度之內(nèi)；利潤(rùn)的質(zhì)量要求以相應(yīng)的現(xiàn)金流為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量利潤(rùn)率等指標(biāo)會(huì)成為預(yù)算考核的關(guān)鍵指標(biāo)之一。經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的預(yù)算體系以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為重，一切圍繞經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開展而配置資源，財(cái)務(wù)資源成為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，預(yù)算管理的核心是經(jīng)營(yíng)規(guī)劃及相應(yīng)的作業(yè)規(guī)劃，財(cái)務(wù)規(guī)劃是次要的。
五、本文小結(jié)
企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制是強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)管理控制的一種有效方式。通過對(duì)集團(tuán)控制類型的區(qū)分，以及預(yù)算模式的選擇，為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制提供一種想法和思路。在具體操作過程中，可能還會(huì)出現(xiàn)很多更為具體的問題，如預(yù)算與計(jì)劃、預(yù)算管理與目標(biāo)管理、預(yù)算委員會(huì)的定位與權(quán)責(zé)等，都因不同的集團(tuán)類型、不同的管理理念、不同的企業(yè)文化等而存在不同的預(yù)算解決辦法。
主要參考文獻(xiàn)
王斌、張延波。2000.《企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行中財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)問題研究》，財(cái)政部1999重點(diǎn)會(huì)計(jì)科研課題。
王鳳彬。2000.集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)管理中幾種組織模式比較。改革。5
fredrik nilsson. 2000. parenting styles and value creation：a management control approach. management accounting re search，11，89 ~ 112.
goold & campbell. 1987. strategies and style：the role of the center in managing diversified corporation. oxford，basil blackwell.
goold，campbell & alexander. 1994. corporate-level strategy：creating value in the multibnsiness company，john wiley and sons.
bettis，r. a. 1981. performance differences in related and unrelated diversified firms. strategic management journal，2，379 - 393.
關(guān)鍵詞:中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 重要性 戰(zhàn)略選擇
中圖分類號(hào):F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
文章編號(hào):1004-4914(2010)06-250-02
一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要性
所謂經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,就是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)為謀求自身長(zhǎng)期的生存和穩(wěn)定的發(fā)展,在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析研究的基礎(chǔ)上,對(duì)影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全局性問題所做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的總體謀劃與對(duì)策。筆者認(rèn)為,企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略:一是建立企業(yè)認(rèn)知,它是培養(yǎng)企業(yè)員工工作習(xí)慣的一個(gè)大前提,讓企業(yè)所有人都有共同的方向感,知道今天做什么,為什么而做,明天去哪里,為什么要去,這一點(diǎn)非常重要。二是讓企業(yè)與眾不同,它是行為感觀的不一樣,也是企業(yè)賣點(diǎn),進(jìn)而轉(zhuǎn)換成價(jià)值。三是打敗對(duì)手,一切為了競(jìng)爭(zhēng)。四是找出并選擇企業(yè)焦點(diǎn)。五是企業(yè)在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方向。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”一般主要由經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方針及戰(zhàn)略措施等組成有機(jī)的統(tǒng)一體。
為什么有些企業(yè)成長(zhǎng)緩慢?為什么有些企業(yè)難以持久?為什么有些企業(yè)做到一定程度竟然“不會(huì)做”了?――因?yàn)槊つ?目標(biāo)不清晰或好高騖遠(yuǎn);因?yàn)槊?一聽說什么賺錢便一哄而起,趕時(shí)尚;因?yàn)槊ご?心中無(wú)數(shù),不講戰(zhàn)略,四面出擊,急于求成。
有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)言:今天創(chuàng)業(yè)的企業(yè),十年之后將有十分之九不復(fù)存在。在這些起起落落的背后是什么在發(fā)揮著作用?企業(yè)該如何正確地走向未來?一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)一時(shí)一事把事情做正確,是很容易做到的,難的是永遠(yuǎn)做正確的事情。永遠(yuǎn)做正確的事情靠什么?靠的就是戰(zhàn)略。
記得一位管理大師有個(gè)形象的比喻:沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無(wú)家可歸。不少企業(yè)就有這種“流浪傾向”,它們?nèi)狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”,“溜”到哪兒算哪兒。許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者,因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為“大忙人”,以至于無(wú)暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。管理大師彼德?德魯克認(rèn)為,使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要原因,恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。試想一下,一家沒有方向意識(shí)和連貫一致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司,在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中,將會(huì)是什么結(jié)局?當(dāng)一家企業(yè)像流浪漢一樣,不知道應(yīng)往哪里走時(shí),企業(yè)命運(yùn)是極其危險(xiǎn)的,因?yàn)樗ǔ?huì)走到不想去的地方。所以,有管理專家曾大聲疾呼:有戰(zhàn)略,才會(huì)有未來。生產(chǎn)制勝已成歷史,中小企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了戰(zhàn)略制勝的新時(shí)代。
二、戰(zhàn)略選擇
中小企業(yè)要想快速高效的發(fā)展,除了需要良好的外部發(fā)展環(huán)境之外搞好自身的建設(shè)才是至關(guān)重要的,尤其是要具有戰(zhàn)略眼光,形成自己的發(fā)展戰(zhàn)略。唯有如此,中小企業(yè)才能在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下,看準(zhǔn)方向,把握時(shí)機(jī),獲得更快更好的發(fā)展。筆者認(rèn)為“專”“新”戰(zhàn)略、差別戰(zhàn)略、特許權(quán)戰(zhàn)略、名牌戰(zhàn)略、綠色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的最佳選釋。
1.“專”“新”戰(zhàn)略。即鼓勵(lì)中小企業(yè)向“專、精、特、新”方向發(fā)展。中小企業(yè)實(shí)力較弱,往往無(wú)法經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品以分散風(fēng)險(xiǎn),難以形成規(guī)模生產(chǎn)和銷售,難以有較強(qiáng)的研究開發(fā)能力,質(zhì)量、技術(shù)、信譽(yù)以及市場(chǎng)營(yíng)銷一般都不如大型企業(yè),無(wú)法形成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差別戰(zhàn)略所要求的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。所以,明智的中小企業(yè)就要善于集中力量,堅(jiān)持“有所不為而有所為”的原則,運(yùn)用市場(chǎng)聚焦策略,揚(yáng)長(zhǎng)避短,把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域和目標(biāo)上來,或者謀求成本領(lǐng)先地位,或者爭(zhēng)取產(chǎn)品差別優(yōu)勢(shì),如有可能兩者兼而有之。在形成相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后,要乘勢(shì)而行,使企業(yè)在該目標(biāo)區(qū)域內(nèi)呈鼎立之態(tài),形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。其實(shí)這也是一個(gè)企業(yè)定位問題,企業(yè)要根據(jù)自己的技術(shù)、自己的產(chǎn)品、以及自己所服務(wù)的市場(chǎng),客觀地評(píng)價(jià)自己的優(yōu)劣條件,準(zhǔn)確地確定自己的位置,中小企業(yè)要發(fā)揮自己的特長(zhǎng),專注于某一、兩個(gè)方面,形成有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。企業(yè)生存和發(fā)展取決于是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力,所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力是保持企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展獨(dú)有的、其他企業(yè)難以模仿的能力。中小型企業(yè)應(yīng)該徹底拋棄"小而全”的經(jīng)營(yíng)思想,圍繞自己的核心能力進(jìn)行經(jīng)營(yíng),專心致志地做最專長(zhǎng)的業(yè)務(wù),專注于“?！焙汀靶隆?這是中小企業(yè)生存和發(fā)展的最基本的戰(zhàn)略。
2.差別戰(zhàn)略。中小企業(yè)在沒有成本優(yōu)勢(shì)的情況下,又沒有質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì),只有搞出特色,以抽象價(jià)值吸引一部分消費(fèi)者。差異化是企業(yè)提供的產(chǎn)品標(biāo)新立異,形成具有獨(dú)特性的東西。差異化的方式可以是設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨(dú)特性。堅(jiān)持差異化原則可以利用客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)以及由此產(chǎn)生的對(duì)價(jià)格敏感性的下降使中小企業(yè)避免與大企業(yè)發(fā)生正面沖突,它可以增加利潤(rùn)卻不必追求低成本。中小企業(yè)為保持在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)地位,不以擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模為目標(biāo),而是以開發(fā)高附加值的、有別于大企業(yè)的產(chǎn)品為方向,力求達(dá)到無(wú)人可敵的境地,這樣做自然可獲得豐厚回報(bào)。差異化要求中小企業(yè)要有一定的創(chuàng)新能力,這種創(chuàng)新不一定必須是實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)新開發(fā),重要的是顧客能感覺到的創(chuàng)新。中小企業(yè)貼近市場(chǎng),可根據(jù)消費(fèi)需求,采用差異化戰(zhàn)略,即用與大企業(yè)產(chǎn)品有差異的特色產(chǎn)品吸引消費(fèi)者。中小企業(yè)如果能以特色產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)得到消費(fèi)者的信任,就能樹立起良好的市場(chǎng)形象,提高消費(fèi)者或用戶對(duì)該企業(yè)產(chǎn)品的依賴程度和購(gòu)買頻率。
3.特許權(quán)戰(zhàn)略。所謂特許權(quán),是指一家大企業(yè)選擇若干家中小企業(yè),授予大企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)或品牌的經(jīng)營(yíng)權(quán),收取一定的特許費(fèi),但不損害中小企業(yè)的獨(dú)立自主性,與大企業(yè)大集團(tuán)分工協(xié)作、專業(yè)互補(bǔ)。特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是根據(jù)中小企業(yè)力量單薄、產(chǎn)品單一的特點(diǎn)而制定的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。大企業(yè)為了獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,必然要擺脫‘大而全”生產(chǎn)體制的桎梏,求助于社會(huì)分工與協(xié)作。這在客觀上增加了大企業(yè)對(duì)中小企業(yè)的依賴性,為中小企業(yè)的生存和發(fā)展提供了可靠的基礎(chǔ),所以稱這種相互依賴關(guān)系為生存互補(bǔ)戰(zhàn)略。中小企業(yè)在決定自己的生產(chǎn)方向時(shí),不是著力于開發(fā)新產(chǎn)品,而是接受一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)的長(zhǎng)期固定的訂貨,與大企業(yè)建立緊密的分工協(xié)作關(guān)系。中小企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于與大企業(yè)所建立的相互依賴、共同發(fā)展的關(guān)系。中小企業(yè)通過獲得特許權(quán)與大企業(yè)合作。特許權(quán)經(jīng)營(yíng)成為大型企業(yè)使用的一種戰(zhàn)略,它把大中小企業(yè)比較成功的結(jié)合起來,中小企業(yè)可采用這種戰(zhàn)略。
4.品牌戰(zhàn)略。中小企業(yè)實(shí)施品牌戰(zhàn)略可從以下兒個(gè)方面入手。一是樹立品牌戰(zhàn)略意識(shí)首先是品牌定位,樹立名牌意識(shí)就要選好牌子,需要從產(chǎn)品特點(diǎn)、消費(fèi)心理、文化現(xiàn)象中精心研究和策劃。品牌定位成功企業(yè)也就有了一個(gè)走向市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)、走向未來的信譽(yù)載體。其次是戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)要從產(chǎn)品的開發(fā)、研制、服務(wù)宣傳等各個(gè)層面使消費(fèi)者接受所生產(chǎn)的產(chǎn)品,這就要有品牌的統(tǒng)籌策劃和戰(zhàn)略的全面謀劃來提升品牌形象,整合品牌資源,從而提高消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度、忠誠(chéng)度,最終樹立起企業(yè)良好的品牌形象。二是重視產(chǎn)品品牌商標(biāo)注冊(cè)在品牌和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面,一些企業(yè)的管理者對(duì)產(chǎn)品商標(biāo)品牌的重要性認(rèn)識(shí)不足,不去用法律來保護(hù)企業(yè)的商標(biāo)使用權(quán)。因此,企業(yè)在制定品牌戰(zhàn)略時(shí),一定要把設(shè)計(jì)、注冊(cè)商標(biāo)、擁有自己的品牌放在企業(yè)發(fā)展的重要位置。商品未出,商標(biāo)先行,世界上一些著名的企業(yè)都是重視商標(biāo)注冊(cè)的。為此,目前尚無(wú)商標(biāo)的中小企業(yè)應(yīng)立即注冊(cè)白己的商標(biāo),已有商標(biāo)的企業(yè)也要注意擴(kuò)大注冊(cè)國(guó)別、增加注冊(cè)類別的問題。只有擁有了屬于自己的品牌,企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中才會(huì)取得優(yōu)勢(shì)。三是努力提高品牌的含金量商標(biāo)注冊(cè)后在法律上獲得了承認(rèn)和保護(hù),但這并不意味著企業(yè)就已經(jīng)有了自己的品牌。只有商標(biāo)隨商品一起進(jìn)入市場(chǎng)被廣泛使用后,被消費(fèi)者所認(rèn)識(shí),經(jīng)營(yíng)者再輔以良好的質(zhì)量、服務(wù)、信譽(yù)和宣傳,一個(gè)好的商品和品牌才能被人們認(rèn)可和接受。四是做好品牌宣傳工作創(chuàng)品牌不僅要通過媒體大力宜傳自己的產(chǎn)品,提高產(chǎn)品知名度,而且企業(yè)在與消費(fèi)者進(jìn)行溝通過程中,也必須隨著階段的不同變化而不斷變換內(nèi)容,從不同方面表達(dá)對(duì)消費(fèi)者的關(guān)愛,啟發(fā)消費(fèi)者對(duì)品牌的好感。所以,對(duì)于中小企業(yè)來說,應(yīng)該在一個(gè)短時(shí)間內(nèi)專門讓市場(chǎng)認(rèn)同其品牌,需要利用媒體的組合策略來達(dá)成。五是塑造誠(chéng)信的企業(yè)品牌作為企業(yè)不能把信用當(dāng)作一種“裝飾品”,信用是一種形象,可以用來展示素質(zhì),要通過扎實(shí)的工作來對(duì)企業(yè)本身進(jìn)行信用建設(shè)。缺失了信用,就喪失了市場(chǎng)。
5.綠色戰(zhàn)略。一是樹立綠色營(yíng)銷的觀念。樹立綠色營(yíng)銷觀念,要求企業(yè)寓環(huán)保意識(shí)于經(jīng)營(yíng)決策之中,在營(yíng)銷時(shí)不僅要考慮企業(yè)利益、消費(fèi)者利益,更要考慮公共利益和對(duì)環(huán)境的影響,要切實(shí)把環(huán)境保護(hù)貫穿于新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、包裝、使用以及服務(wù)等各項(xiàng)環(huán)節(jié)中,不僅保證自己在滿足消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上獲得利潤(rùn),同時(shí)還要達(dá)到社會(huì)、經(jīng)濟(jì)與生態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的目標(biāo)。二是加強(qiáng)綠色產(chǎn)品的研發(fā)。企業(yè)首先應(yīng)從了解消費(fèi)者的綠色需求入手,建立有效、快捷的情報(bào)信息網(wǎng)絡(luò),捕捉綠色信息,進(jìn)行綜合處理,分析綠色市場(chǎng)變化動(dòng)向、綠色消費(fèi)發(fā)展趨勢(shì),為綠色技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)提供依據(jù)。其次,企業(yè)必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí),多方籌集資金,通過科技成果的轉(zhuǎn)化,加大技術(shù)開發(fā)、引進(jìn)、消化、吸收和改造的力度,提高企業(yè)技術(shù)水平,特別是提高節(jié)能降耗水平和環(huán)保能力,努力使產(chǎn)品既符合環(huán)境保護(hù)的要求,同時(shí)具有一定的科技含量。再次,企業(yè)在綠色產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等過程中,應(yīng)遵循國(guó)際通行的綠色5R原則,即節(jié)約資源、減少污染(Reduce),重復(fù)使用、多次利用((Reuse)、分類回收、再循環(huán)利用((Recy-cle)和保護(hù)自然、萬(wàn)物共存(Rescue)。最后,采用綠色營(yíng)銷策略組合, 在產(chǎn)品營(yíng)銷策略上,應(yīng)注重生產(chǎn)綠色產(chǎn)品,盡量采用天然的、有利于消費(fèi)者生命健康、不污染環(huán)境的能源及原材料,使用有利于環(huán)境保護(hù)和生態(tài)平衡的綠色技術(shù),在適當(dāng)時(shí)候?qū)刖G色標(biāo)志認(rèn)證。在價(jià)格策略上,應(yīng)根據(jù)綠色產(chǎn)品價(jià)值,將開展綠色產(chǎn)品過程的環(huán)境成本內(nèi)在化,在價(jià)格上反映環(huán)境成本的價(jià)值。綠色產(chǎn)品的價(jià)格應(yīng)略高于一般同類產(chǎn)品的價(jià)格,以體現(xiàn)綠色產(chǎn)品的附加值,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在銷售渠道策略上,精心挑選有信譽(yù)、關(guān)心環(huán)保、熱心公益服務(wù)、有良好公眾形象、對(duì)綠色產(chǎn)品有認(rèn)識(shí)的商、批發(fā)商、零售商,借助其信譽(yù)、形象推出綠色產(chǎn)品,利用中間商的銷售網(wǎng)絡(luò),將綠色產(chǎn)品推廣。同時(shí)強(qiáng)化綠色企業(yè)形象以引導(dǎo)綠色消費(fèi),加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部綠色宣傳和教育,制訂綠色制度,培育企業(yè)綠色文化,監(jiān)督企業(yè)綠色行動(dòng)落實(shí)等;宣傳綠色產(chǎn)品保護(hù)環(huán)境、造福人類的內(nèi)涵,以及所帶來的社會(huì)、環(huán)境效益;宣傳企業(yè)在保護(hù)生態(tài)環(huán)境、節(jié)約資源等方面的綠色表現(xiàn),擴(kuò)大企業(yè)的影響面,使企業(yè)的綠色形象得以有效傳播,引導(dǎo)消費(fèi)者的綠色消費(fèi)。
參考文獻(xiàn):
1.趙煥焱.企業(yè)戰(zhàn)略管理設(shè)計(jì).商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究,1996(10)
2.張茂林,吳皚.企業(yè)“戰(zhàn)略危機(jī)”九種表現(xiàn).江蘇企業(yè)管理,2003(10)
(一)能力目標(biāo)
能力目標(biāo)就是通過薪酬管理促使員工擁有其工作所要求具備的知識(shí)和技能。工作分析可以識(shí)別組織需要多少員工以及他們應(yīng)具備什么樣的知識(shí)能力結(jié)構(gòu)。薪酬調(diào)查可以了解各種能力的員工的市場(chǎng)供需狀況及使用成本，統(tǒng)籌考慮競(jìng)爭(zhēng)性薪酬與成本因素、人力資本因素之間的關(guān)系。崗位評(píng)價(jià)可以按組織的價(jià)值觀建立重點(diǎn)突出、合理有序的崗位關(guān)系，可通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，在組織內(nèi)合理分配員工能力，并使其整體能力高效發(fā)揮。目標(biāo)設(shè)定能夠充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，激發(fā)員工的潛能?？?jī)效考評(píng)和薪酬制度能激勵(lì)員工發(fā)揮自己的工作能力，并加強(qiáng)學(xué)習(xí)以不斷提高工作能力。
1．薪酬管理能促進(jìn)個(gè)體能力建設(shè)，提高公司績(jī)效
能力目標(biāo)不是終極目標(biāo)，提高績(jī)效才是公司永恒的追求。無(wú)論以什么作為薪酬基礎(chǔ)，我們最終追求的還是這種薪酬基礎(chǔ)所帶給企業(yè)的顯性或隱性績(jī)效?？?jī)效可以分為公司績(jī)效、部門績(jī)效和個(gè)體績(jī)效三個(gè)層次。對(duì)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置合理的公司來講，個(gè)體績(jī)效的積累和疊加形成部門績(jī)效，部門績(jī)效的積累和疊加形成公司績(jī)效，因此，個(gè)體績(jī)效決定公司績(jī)效。誠(chéng)然，我們不可能設(shè)置理想化的組織結(jié)構(gòu)和崗位體系，在這種情況下，這種積累和疊加不是簡(jiǎn)單的算術(shù)加法關(guān)系，而是某種復(fù)雜的向量合成關(guān)系，盡管如此，我們不難看出，個(gè)體績(jī)效仍是影響公司績(jī)效的關(guān)鍵因素。個(gè)體績(jī)效的產(chǎn)生一方面取決于薪酬管理體系、績(jī)效管理體系及其他的管理體系，另一方面取決于個(gè)體能力，其中個(gè)體能力的發(fā)揮和提高又受這些管理體系的影響。由于薪酬仍是目前激勵(lì)員工的最重要手段，且績(jī)效管理體系必須和薪酬管理體系聯(lián)系在一起方能起到績(jī)效管理的作用，因此，我們可以得到這樣一個(gè)結(jié)論:薪酬管理可以促進(jìn)個(gè)體能力建設(shè)，提高組織績(jī)效。
2．薪酬與個(gè)體績(jī)效、組織績(jī)效掛鉤，利于全面發(fā)揮個(gè)體能力
個(gè)體能力的提高和發(fā)揮不僅與個(gè)體績(jī)效考核有關(guān)，也與組織績(jī)效考核有關(guān)。縱觀我國(guó)企業(yè)，現(xiàn)行的績(jī)效考核體系常常失去提升企業(yè)績(jī)效的作用，這是因?yàn)橛行┕具^分強(qiáng)調(diào)個(gè)體績(jī)效，而有些公司則過分強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效。過分強(qiáng)調(diào)個(gè)體績(jī)效會(huì)損傷組織的協(xié)調(diào)性，進(jìn)而損傷組織績(jī)效;而過分強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效則會(huì)損傷員工個(gè)體的創(chuàng)造性和積極性，進(jìn)而損傷個(gè)體績(jī)效。所以，在一個(gè)有效的薪酬體系中，薪酬不僅要與個(gè)人績(jī)效掛鉤，還要與組織績(jī)效掛鉤，當(dāng)把個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效捆綁在一起時(shí)，上級(jí)會(huì)關(guān)注下級(jí)績(jī)效的提高，個(gè)人會(huì)關(guān)心組織績(jī)效的提高，此時(shí)，通過績(jī)效考評(píng)就能激勵(lì)上級(jí)關(guān)注并幫助下級(jí)員工，同時(shí)激勵(lì)員工關(guān)注自身個(gè)體能力的提高。
3．薪酬與目標(biāo)相聯(lián)系，利于激勵(lì)員工發(fā)揮和提高能力
目標(biāo)在心理學(xué)上通常被稱為激勵(lì)“誘因”，即能滿足人們需要的外在刺激物，它是人的行動(dòng)所需要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果的一種強(qiáng)化劑。提供動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)是目標(biāo)的主要功能之一。員工通過工作進(jìn)程與目標(biāo)的比較，就可以得到他還應(yīng)該做出多少努力的信息，所以，努力是依據(jù)目標(biāo)或任務(wù)需要而發(fā)動(dòng)的。指導(dǎo)行為是目標(biāo)的另一種主要功能，即目標(biāo)為員工提供了完成具體行為的線索，指導(dǎo)員工的注意力和活動(dòng)的指向。目標(biāo)的再一個(gè)主要功能就是當(dāng)員工的行為遇到阻礙或困難時(shí)，能提供巨大的精神力量，幫助其克服困難。無(wú)論人本主義心理學(xué)的需要層次理論還是行為科學(xué)學(xué)派的科學(xué)管理理論，都為目標(biāo)作為薪酬基礎(chǔ)奠定了理論基礎(chǔ)。所以，一個(gè)有效的薪酬體系應(yīng)該把目標(biāo)納入薪酬基礎(chǔ)。目標(biāo)的激勵(lì)性表現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一，一個(gè)明確的、具體的、較高的目標(biāo)能夠激發(fā)人們的潛能，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。目標(biāo)的激勵(lì)作用在一定的條件下才能有效，具有價(jià)值性、挑戰(zhàn)性和可能性的目標(biāo)才有激勵(lì)作用。目標(biāo)的價(jià)值性要求目標(biāo)必須具有一定的高度，目標(biāo)的挑戰(zhàn)性要求目標(biāo)必須具有一定的難度，目標(biāo)的可能性要求目標(biāo)要有實(shí)現(xiàn)的可能性。這三點(diǎn)都滿足的目標(biāo)才會(huì)真正對(duì)員工有激勵(lì)作用。第二，參與目標(biāo)的制訂可以實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。有效的薪酬管理體系應(yīng)該讓員工參與目標(biāo)設(shè)定，并把員工薪酬與崗位目標(biāo)掛鉤，從而發(fā)揮目標(biāo)激發(fā)潛能和有效激勵(lì)的作用。此外，薪酬和目標(biāo)設(shè)定掛鉤后，員工要實(shí)現(xiàn)較高的目標(biāo)需要掌握較高的技能，進(jìn)而能直接激勵(lì)員工注重學(xué)習(xí)、努力提高自身能力。
4．以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系，可以直接激勵(lì)員工提高技能
在這種薪酬管理體系中，員工薪酬取決于他們自身所擁有的能力，薪酬增長(zhǎng)取決于他們能力的提高程度和新能力的獲得情況。由于薪酬仍然是目前激勵(lì)的最重要因素，因此以能力為基礎(chǔ)的薪酬管理體系可以直接激勵(lì)員工提高能力。然而以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系操作起來有些困難，比如難以精確測(cè)量能力、所掌握的能力可能沒有機(jī)會(huì)發(fā)揮等。所以，僅以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系往往難以發(fā)揮其應(yīng)有的效能，還應(yīng)該結(jié)合其他的薪酬基礎(chǔ)。
(二)行為目標(biāo)
行為目標(biāo)主要是建立員工對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感，提高員工對(duì)組織的滿意程度，培養(yǎng)員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度和獻(xiàn)身精神。薪酬調(diào)查、工作分析和崗位評(píng)價(jià)可以建立外部和內(nèi)部都比較公平的、符合組織文化的薪酬體系，從而建立和加強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感，提高員工對(duì)組織的滿意程度。員工不僅僅是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的載體，他們也會(huì)有自己需要完成的個(gè)人目標(biāo)。當(dāng)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)完美結(jié)合時(shí)，員工就會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感，增加對(duì)組織的忠誠(chéng)度、責(zé)任感，提高工作積極性和創(chuàng)造性。這些正是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉。而當(dāng)個(gè)人目標(biāo)游離于組織目標(biāo)以外時(shí)，員工的工作積極性、創(chuàng)造性就會(huì)大幅度降低，工作效率下降，完成崗位目標(biāo)的幾率就會(huì)較低，甚至?xí)斐蓡T工的流失，對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響。所以，一個(gè)高效的薪酬體系要求員工積極參與目標(biāo)設(shè)定，在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，激發(fā)個(gè)人的成就取向和員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的心理需求，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)在較高水平上的協(xié)調(diào)一致。員工積極參與目標(biāo)設(shè)定也是人性化管理的要求及表現(xiàn)，會(huì)提高員工對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感和滿意度。
二、組織層面的薪酬管理
組織層面的薪酬管理圍繞組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略展開，其目的就是把薪酬管理作為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)強(qiáng)有力工具，使之服務(wù)于組織戰(zhàn)略并支持組織戰(zhàn)略。組織層面的薪酬管理通過以下兩個(gè)方面達(dá)到支持組織戰(zhàn)略的目的:一是薪酬的戰(zhàn)略匹配管理，二是薪酬的戰(zhàn)略彈性管理。戰(zhàn)略匹配管理是通過薪酬管理保證薪酬與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)一致;戰(zhàn)略彈性管理是指通過薪酬管理保證薪酬對(duì)組織戰(zhàn)略變化的適應(yīng)能力和反應(yīng)能力。匹配是指在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上的一致性，而彈性是指在一段時(shí)間內(nèi)的一致性。
(一)薪酬的戰(zhàn)略匹配管理
在傳統(tǒng)薪酬管理中，薪酬僅僅被當(dāng)作人力資源管理中的一種戰(zhàn)術(shù)手段，不被當(dāng)作是組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組成部分，也不被認(rèn)為是組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所依據(jù)的能力。而在現(xiàn)代先進(jìn)的薪酬管理體系中，公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略延伸到了人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略形成并影響薪酬戰(zhàn)略的框架，但薪酬戰(zhàn)略在較高層次上與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合，從而形成一個(gè)匹配的戰(zhàn)略系統(tǒng)。這樣就要求薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)在組織戰(zhàn)略表述中起到主要的作用，同時(shí)反映利益攸關(guān)者的愿望(Gomez-MejiaandBalkin，1992)。有效的薪酬管理系統(tǒng)通過以下幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的匹配。
1．配合公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，有效利用勞動(dòng)力成本
一方面，勞動(dòng)力成本通常在一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中占很大的比例，所以勞動(dòng)力成本將極大地影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過設(shè)計(jì)高效的薪酬管理體系，使勞動(dòng)力和其他生產(chǎn)資料高效結(jié)合，能夠幫助企業(yè)高效地利用勞動(dòng)力成本，保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬方案，能幫助企業(yè)吸納、保留和激勵(lì)優(yōu)秀人才，使企業(yè)保持人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。
2．反映員工相對(duì)價(jià)值
擁有不同技能的員工和處于不同崗位上的員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)也是不同的。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展需要，可以對(duì)企業(yè)內(nèi)部各層各類的員工進(jìn)行價(jià)值排序，并制訂對(duì)應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到相對(duì)公司戰(zhàn)略而言的內(nèi)部公平性，進(jìn)而保證公司戰(zhàn)略的順利展開。
3．支持組織核心能力
企業(yè)的核心能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。企業(yè)應(yīng)該深入分析實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所依靠的核心能力，并在價(jià)值評(píng)價(jià)中給予體現(xiàn);對(duì)核心崗位和核心員工，應(yīng)在薪酬分配上給予傾斜，以最大限度地激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性。
4．支持組織優(yōu)先業(yè)務(wù)
有效的薪酬管理要識(shí)別組織的優(yōu)先業(yè)務(wù)，并給予優(yōu)先支持。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)依賴一系列關(guān)鍵業(yè)務(wù)，企業(yè)資源應(yīng)該優(yōu)先配置給這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)。薪酬管理應(yīng)該有效配置企業(yè)資源，從而保證和促進(jìn)組織優(yōu)先業(yè)務(wù)的順利開展。
5．支持組織管理風(fēng)格
每個(gè)組織都有其獨(dú)特的管理風(fēng)格，薪酬管理要支持組織的管理風(fēng)格。比如:具有開放管理風(fēng)格的組織，其薪酬管理體系講究員工的參與以及透明的薪酬制度。
6．反映組織文化和價(jià)值觀
薪酬管理要強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀，反映組織的文化。比如:一個(gè)強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)，則薪酬要與績(jī)效掛鉤，相應(yīng)的浮動(dòng)工資比例要大;一個(gè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)，則個(gè)人薪酬應(yīng)該與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤。
7．適應(yīng)與優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
一方面，薪酬要與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，如扁平式結(jié)構(gòu)組織需要建立寬帶薪酬制度;另一方面，薪酬管理要促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。有效的薪酬管理應(yīng)該是建立在組織分析和崗位分析基礎(chǔ)上的，通過組織分析和崗位分析可以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。
8．提高組織績(jī)效
企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)依賴于每個(gè)員工和部門的績(jī)效，當(dāng)薪酬與績(jī)效緊密結(jié)合時(shí)，可以激發(fā)員工的工作積極性，提高員工績(jī)效。有效的薪酬管理，不僅要將薪酬與員工個(gè)體績(jī)效掛鉤，也要與員工所在的部門甚至企業(yè)整體績(jī)效掛鉤，從而使企業(yè)協(xié)調(diào)一致，提高整體績(jī)效。
(二)薪酬的戰(zhàn)略彈性管理
企業(yè)處在不斷變化的環(huán)境中，其內(nèi)外部環(huán)境都在變化，因此企業(yè)的戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)也會(huì)隨之發(fā)生變化。一個(gè)完善的薪酬體系在保證其相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，應(yīng)該能適應(yīng)這些變化并及時(shí)調(diào)整自身，起到有效支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的作用。薪酬的戰(zhàn)略彈性管理主要包括兩個(gè)方面:一是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化的自適應(yīng)，二是企業(yè)薪酬體系的自我完善。
1．薪酬的自適應(yīng)性
薪酬管理體系一旦建立，企業(yè)就應(yīng)該在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定并切實(shí)有效地加以執(zhí)行。但企業(yè)的環(huán)境會(huì)變，企業(yè)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)也會(huì)變，因此，薪酬管理一方面應(yīng)該具有一定的彈性，能夠自動(dòng)適應(yīng)這種變化;另一方面，薪酬管理體系應(yīng)該具有對(duì)應(yīng)的反應(yīng)機(jī)制，能夠快速地對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
2．薪酬管理體系的自我完善
一、完善企業(yè)供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的環(huán)境下，企業(yè)已意識(shí)到僅靠?jī)r(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)已無(wú)法贏得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，僅靠自身的資源已不能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，必須把經(jīng)營(yíng)過程中的相關(guān)企業(yè)融入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地抵御各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。有關(guān)學(xué)者曾指出，市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈，沒有企業(yè)，真正的競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)由供應(yīng)鏈連接的企業(yè)群之間的競(jìng)爭(zhēng)，也就是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商直至最終的用戶聯(lián)成一體的功能性網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈隨著經(jīng)濟(jì)全球化而出現(xiàn)，它是原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商、批發(fā)分銷商、零售商等企業(yè)從商品生產(chǎn)、采購(gòu)、運(yùn)輸、存儲(chǔ)、配送、分銷、零售直至最終送到顧客手中的全過程所包含的計(jì)劃、管理、營(yíng)銷、服務(wù)等一系列銜接活動(dòng)，以及它們?cè)陬櫩团c供應(yīng)商之間形成的一個(gè)個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條。每個(gè)企業(yè)都是實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈轉(zhuǎn)換的戰(zhàn)略性相關(guān)活動(dòng)的一部分，只有供應(yīng)鏈中的每一個(gè)企業(yè)都比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展這些戰(zhàn)略活動(dòng)，才能取得綜合競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)從而實(shí)現(xiàn)共贏。
企業(yè)獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅取決于對(duì)供應(yīng)鏈的理解以及如何建立供應(yīng)鏈，而且更取決于企業(yè)如何適應(yīng)供應(yīng)鏈和完善供應(yīng)鏈，動(dòng)態(tài)開放和協(xié)調(diào)一致的企業(yè)供應(yīng)鏈將為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造有利條件。通過影響供應(yīng)商或生產(chǎn)商的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)或者改善銷售商與供應(yīng)商之間的關(guān)系，可以減少流通環(huán)節(jié)，縮短流通時(shí)間，降低物流的費(fèi)用，使銷售商與供應(yīng)商雙方受益。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇使人們發(fā)現(xiàn)任何一家企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為最杰出者，必須聯(lián)合與本企業(yè)的技術(shù)開發(fā)及新產(chǎn)品研制、物品的采購(gòu)及供應(yīng)、產(chǎn)品制造及工藝革新、產(chǎn)品的終端銷售及售后服務(wù)等業(yè)務(wù)相關(guān)的上下游企業(yè)，建立一條經(jīng)濟(jì)利益相連、核心優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，充分利用一切可利用的資源來適應(yīng)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，共同增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因此，企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理要延伸和發(fā)展成為全行業(yè)的供應(yīng)鏈管理，使多個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)作經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)資源和信息共享，加速供應(yīng)鏈的物流速度，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的整體優(yōu)勢(shì)。
二、建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化，企業(yè)（尤其是跨國(guó)企業(yè)）的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，無(wú)論是競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度、方式、手段和策略，還是競(jìng)爭(zhēng)的范圍及結(jié)果都大大超出了以往。企業(yè)為了增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化產(chǎn)品、技術(shù)、資本、市場(chǎng)和人才等資源結(jié)構(gòu)，紛紛尋求與其他企業(yè)建立各種形式的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)要想在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，在充分發(fā)揮自身核心專長(zhǎng)的同時(shí)，必須在新技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新工藝采用、新質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制、新市場(chǎng)拓展等方面與其他企業(yè)合作，建立企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源和外部資源的優(yōu)化組合，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在科技進(jìn)步日益加快的全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，越來越多的企業(yè)（尤其是跨國(guó)公司）已認(rèn)識(shí)到，單憑企業(yè)自身的資源能力已很難在較短的時(shí)間內(nèi)研制出更先進(jìn)的產(chǎn)品和技術(shù)，很難在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中生存和發(fā)展，更無(wú)法實(shí)現(xiàn)其更高層次的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和應(yīng)對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系已開始進(jìn)行戰(zhàn)略性的調(diào)整，紛紛從對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向合作競(jìng)爭(zhēng)，其合作競(jìng)爭(zhēng)的主要形式就是建立企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)既合作又競(jìng)爭(zhēng)從而避免兩敗俱傷的局面。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟作為現(xiàn)代企業(yè)組織制度的創(chuàng)新，既是企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要選擇，也是企業(yè)強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的興起與迅速發(fā)展推動(dòng)了企業(yè)管理理論和實(shí)踐的進(jìn)步，從而使企業(yè)管理逐步形成了以合作競(jìng)爭(zhēng)替代單純競(jìng)爭(zhēng)為特征的新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式。
所謂企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目標(biāo)，通過公司間的協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種復(fù)合式網(wǎng)絡(luò)化的聯(lián)合體。它可以使來自不同國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享資源、共得利益、獲取知識(shí)、進(jìn)入新市場(chǎng)。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅包括股權(quán)合資企業(yè)、互相持股企業(yè)，還包括聯(lián)合開發(fā)、物品采購(gòu)、技術(shù)秘訣、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、許可證生產(chǎn)、聯(lián)合銷售、分銷網(wǎng)絡(luò)等各種類型的非股權(quán)性質(zhì)的契約式協(xié)議單位。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某種經(jīng)營(yíng)資源的共同運(yùn)用，謀求共同的經(jīng)濟(jì)利益和尋求優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在合作的基礎(chǔ)上強(qiáng)化其核心優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代科技的發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品的研發(fā)和老產(chǎn)品的改造需要涉及多項(xiàng)先進(jìn)技術(shù)，單個(gè)企業(yè)既沒有足夠的技術(shù)力量也沒有必要去研究每項(xiàng)技術(shù)。企業(yè)間通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟將可能獲取聯(lián)盟企業(yè)的互補(bǔ)性技術(shù)并促使各自的技術(shù)專長(zhǎng)相互融合，從而解決單個(gè)企業(yè)無(wú)力解決的問題。面對(duì)市場(chǎng)全球化競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大壓力，企業(yè)（尤其是跨國(guó)公司）在通過不斷地購(gòu)并和部分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，紛紛將目光轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，在新技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)值供應(yīng)鏈、新工藝流程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、新區(qū)域市場(chǎng)拓展和商品售后服務(wù)等許多方面與有關(guān)企業(yè)甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行廣泛地合作，結(jié)成各種形式的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是對(duì)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)方式的突破，企業(yè)為了自身的生存和成功，需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，既為競(jìng)爭(zhēng)而合作，也靠合作來競(jìng)爭(zhēng)。這樣，企業(yè)才能對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)重組再造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化組合，在外部與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，充分發(fā)揮各自的核心專長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。
企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須不斷擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高產(chǎn)品的科技含量和附加值，通過與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，使自身的核心優(yōu)勢(shì)得到進(jìn)一步增強(qiáng)，而使自身的劣勢(shì)和短處得以彌補(bǔ)。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟可使企業(yè)在聯(lián)盟范圍內(nèi)有效地組織和利用經(jīng)營(yíng)資源，使企業(yè)內(nèi)部的各類資源得以充分有效地利用，進(jìn)一步節(jié)約某些固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)儲(chǔ)備費(fèi)用，最大限度地降低經(jīng)營(yíng)成本。降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本是企業(yè)內(nèi)部精細(xì)生產(chǎn)、外部組織內(nèi)部化、尋求合作伙伴并建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要?jiǎng)訖C(jī)。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種創(chuàng)新的組織形態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)模式，因其不涉及企業(yè)內(nèi)部的膨脹，而又能有效地?cái)U(kuò)大企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的分界線，從而實(shí)現(xiàn)既可避免企業(yè)組織機(jī)構(gòu)過于龐大，避免因購(gòu)并企業(yè)的管理風(fēng)格不同和企業(yè)文化的差異所帶來的沖突，又可以通過聯(lián)盟企業(yè)分享技術(shù)和市場(chǎng)等外部資源，并克服市場(chǎng)交易的不確定性帶來的種種不利因素，把經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度，可以說戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)以降低經(jīng)營(yíng)成本的有效手段。
三、塑造企業(yè)品牌的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
企業(yè)已由傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展到培育品牌、發(fā)展品牌、創(chuàng)造知名品牌，并運(yùn)用品牌拓展市場(chǎng)、吸引用戶、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)的品牌所傳遞的是企業(yè)對(duì)顧客在商品質(zhì)量、功能、服務(wù)和價(jià)值等方面的承諾，是顧客判斷并決定購(gòu)買的重要依據(jù)。現(xiàn)在顧客的消費(fèi)觀念已發(fā)生了很大變化，從數(shù)量和質(zhì)量消費(fèi)型發(fā)展到品牌和文化消費(fèi)型。顧客不僅關(guān)注商品價(jià)格的高低和質(zhì)量的好壞，而且對(duì)商品品牌、售后服務(wù)、心理感受等也十分關(guān)注。顧客追求的是購(gòu)買名牌所帶來的自豪感、滿足感和成就感，因而也關(guān)注商品核心功能以外的富有文化內(nèi)涵的附加功能?？梢哉f誰(shuí)擁有了知名品牌，誰(shuí)就擁有了吸引顧客、擴(kuò)大市場(chǎng)份額并在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的本錢。企業(yè)品牌的內(nèi)涵至少應(yīng)包含商品品牌和服務(wù)品牌，并在兩者基礎(chǔ)上衍生出企業(yè)品牌。只有與企業(yè)的商品品牌相匹配的超值服務(wù)，也就是企業(yè)建立有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的富有企業(yè)文化內(nèi)涵的獨(dú)特的服務(wù)品牌，才能不斷提升商品品牌的價(jià)值含量和提高企業(yè)的美譽(yù)度，否則企業(yè)品牌的內(nèi)涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和無(wú)形的服務(wù)品牌相互結(jié)合，才成就了提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)品牌。
企業(yè)品牌是企業(yè)極其重要的無(wú)形資產(chǎn)，尤其是知名品牌具有較好的市場(chǎng)形象、較大的知名度和美譽(yù)度。企業(yè)品牌是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀念的集中體現(xiàn)，它是企業(yè)的名稱、字號(hào)、商標(biāo)、圖案、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品功能、市場(chǎng)形象、服務(wù)承諾和競(jìng)爭(zhēng)能力的綜合反映。縱觀世界成功的企業(yè)，無(wú)不把塑造和培育企業(yè)的品牌，提高品牌的價(jià)值含量作為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略。西方發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)已經(jīng)歷了“培育品牌、發(fā)展品牌、經(jīng)營(yíng)品牌”的發(fā)展三部曲，利用品牌效應(yīng)拓展市場(chǎng)，既可帶來高額利潤(rùn)，又可降低進(jìn)入新市場(chǎng)的費(fèi)用。現(xiàn)代企業(yè)品牌包含的價(jià)值功能已大大增加，產(chǎn)品的價(jià)值構(gòu)成也發(fā)生了很大變化。據(jù)有關(guān)研究報(bào)告表明，在產(chǎn)品的價(jià)值構(gòu)成中，產(chǎn)品物料消耗占25％～30％、產(chǎn)品質(zhì)量占30％～35％、產(chǎn)品功能和款式占25％～30％、品牌占15％～20％?？梢娖髽I(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中不僅要靠?jī)r(jià)格、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，也要靠功能、品牌去競(jìng)爭(zhēng)。
四、實(shí)行以顧客滿意為核心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)越來越認(rèn)識(shí)到爭(zhēng)取并長(zhǎng)期留住顧客的重要性，認(rèn)識(shí)到企業(yè)的使命就是要真正了解市場(chǎng)和顧客的需求，提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，滿足市場(chǎng)或顧客的需求是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)和中心。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)是服務(wù)經(jīng)濟(jì)，誰(shuí)能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，誰(shuí)就擁有穩(wěn)定的顧客。否則，即使品牌知名度高且質(zhì)量好，如果沒有滿意的服務(wù)，顧客也會(huì)棄你而去。據(jù)1989年美國(guó)波士頓的佛魯姆咨詢公司的調(diào)查表明，顧客從一家公司轉(zhuǎn)向另一家公司的主要原因，10人中有7人是因?yàn)榉?wù)不滿意。服務(wù)質(zhì)量每提高1％，銷售額也相應(yīng)提高1％。一個(gè)滿意的顧客會(huì)給銷售商帶來8筆潛在的生意，而且至少有一筆成交。而一個(gè)不滿意的顧客會(huì)影響25個(gè)人的購(gòu)買意愿，爭(zhēng)取一位新顧客的成本是留住一個(gè)老顧客成本的6倍。所以，以顧客滿意為核心，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和規(guī)范化的服務(wù)，也就成了企業(yè)爭(zhēng)取顧客、求生存和求發(fā)展的關(guān)鍵。
