發(fā)布時(shí)間：2023-09-27 09:26:02
序言：寫(xiě)作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公司的人力資源戰(zhàn)略樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：科學(xué)有效；戰(zhàn)略性；人力資源管理
一、戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)
1.戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵
戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，將人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地位，對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)實(shí)施統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的管理，使人力資源與組織戰(zhàn)略相匹配，達(dá)到獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源配置的管理模式。
2.戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)
（1）關(guān)鍵性。人力資本是公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性資源，公司高層管理者在研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略時(shí)，必須充分考慮公司未來(lái)中期、長(zhǎng)期的人力資源配置，以戰(zhàn)略的視角研究人力資源的開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)和管理。
（2）開(kāi)發(fā)性。戰(zhàn)略性人力資源管理將人力資本視為公司的核心資源，重視對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)投資，以挖掘員工的潛能。
（3）整體性。戰(zhàn)略性人力資源管理以整合的方式統(tǒng)籌環(huán)境、戰(zhàn)略及情景因素。
（4）系統(tǒng)性。戰(zhàn)略性人力資源管理將人力資源管理互相聯(lián)系的環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)化管理，從而產(chǎn)生協(xié)同效果。
（5）競(jìng)爭(zhēng)性。戰(zhàn)略性人力資源管理的重點(diǎn)，在于發(fā)展公司可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，采取與公司戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理制度和政策，提高公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
二、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用
戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)公司的作用主要表現(xiàn)為：（1）對(duì)達(dá)成公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持，確保全部人力資源活動(dòng)產(chǎn)生附加值。（2）加強(qiáng)文化管理，釋放并開(kāi)發(fā)員工的潛能。（3）開(kāi)發(fā)流程使員工的貢獻(xiàn)最大化。對(duì)具有潛力的員工的職業(yè)生涯早期，進(jìn)行組織和管理方面的遠(yuǎn)景規(guī)劃。（4）在全公司范圍內(nèi)，使持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為每個(gè)員工工作生活的重要內(nèi)容。（5）設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓(xùn)，確保員工學(xué)到相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。（6）通過(guò)專(zhuān)家招聘、開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)員工，使員工具有應(yīng)對(duì)商業(yè)變化的廣泛技能和良好態(tài)度。（7）管理一支不斷增長(zhǎng)的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊(duì)伍。
三、戰(zhàn)略性人力資源管理的體系
戰(zhàn)略性人力資源管理是有機(jī)的體系，由戰(zhàn)略性人力資源管理理念、戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃、戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能、戰(zhàn)略性人力資源管理平臺(tái)四部分組成。
戰(zhàn)略性人力資源管理理念的核心是“以人為本”，用以指導(dǎo)人力資源管理體系的建設(shè)。因此公司必須重視員工，將人力提升至資本的高度，客觀公正評(píng)價(jià)員工的能力、行為特征和績(jī)效，實(shí)施科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，關(guān)心尊重員工，以激發(fā)員工在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)為公司創(chuàng)造價(jià)值。
戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃的核心是實(shí)現(xiàn)人和戰(zhàn)略的匹配，用以指明人力資源管理體系構(gòu)建的方向。其在對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)上，明確公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，展現(xiàn)未來(lái)人力資源愿景目標(biāo)及與公司未來(lái)發(fā)展相匹配的人力資源管理體制，并制定將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的可行措施，及對(duì)措施執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)和監(jiān)控體系。
戰(zhàn)略性人力資源管理的核心職能，是造就實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的人力資源隊(duì)伍，確保在人力資源管理中實(shí)現(xiàn)理念和規(guī)劃。其包括人力資源配置、人力資源開(kāi)發(fā)、人力資源評(píng)價(jià)、人力資源激勵(lì)四項(xiàng)職能。
戰(zhàn)略性人力資源管理平臺(tái)，是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎(chǔ)，為構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系提供組織保證和專(zhuān)業(yè)能力。其包括人力資源專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍、人力資源組織環(huán)境、人力資源專(zhuān)業(yè)化建設(shè)、人力資源基礎(chǔ)建設(shè)四方面。
四、戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施
1.樹(shù)立“以人為本”的管理理念
公司高層管理者必須充分意識(shí)人力資源開(kāi)發(fā)管理的重要性，才能在組織和資源上予以支持，從而有效實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理。公司應(yīng)賦予人力資源管理部門(mén)適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵職能，設(shè)計(jì)公司制度、使人力資源管理主管參與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策的制定及其執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督，從人力資源管理的角度提出意見(jiàn)或建議，以整體把握協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略，全面導(dǎo)入、實(shí)施、促進(jìn)人力資源管理。公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)將制度管理與人性化管理相結(jié)合，關(guān)心尊重員工。
2.構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理結(jié)構(gòu)
公司必須將人力資源開(kāi)發(fā)管理活動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建包括戰(zhàn)略層次、管理層次、運(yùn)作層次的戰(zhàn)略性人力資源管理結(jié)構(gòu)。
3.確保人力資源管理者的素質(zhì)
人力資源管理者必須具備一定的能力和素質(zhì)，才能科學(xué)有效地開(kāi)發(fā)和管理人力資源。從事戰(zhàn)略性人力資源管理的人員：必須掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類(lèi)職能活動(dòng)相關(guān)的知識(shí)，具備設(shè)計(jì)和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力；必須了解本公司所在行業(yè)，熟悉本公司開(kāi)展的業(yè)務(wù)，具備一定的經(jīng)營(yíng)管理能力，對(duì)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、技術(shù)、法律和組織問(wèn)題有充分的認(rèn)識(shí)和深刻的了解；必須具備一種能夠確保變革成功的方式來(lái)監(jiān)控變革完成的技能。
4.建立完善的人員招聘錄用系統(tǒng)
戰(zhàn)略性人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，是建立完善的公司人員招聘錄用系統(tǒng)。科學(xué)有效的人員招聘錄用系統(tǒng)，能夠?yàn)楣境掷m(xù)補(bǔ)充員工，減少優(yōu)秀員工的流失，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部人力資源的合理配置，提高員工培訓(xùn)的效率。公司在招聘錄用過(guò)程中必須遵循的主要原則是：（1）目標(biāo)原則。員工招聘錄用以提高公司效率及競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)公司發(fā)展、有利于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為根本目標(biāo)。（2）計(jì)劃原則。員工招聘必須制訂人員招聘計(jì)劃，以指導(dǎo)員工招聘工作。（3）公平、公開(kāi)、公正原則。員工招聘必須公開(kāi)透明、任人為賢、擇優(yōu)錄用。（4）科學(xué)原則。公司必須制訂科學(xué)而實(shí)用的操作程序，確保招聘工作的效率。
5.重視員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)
培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)是公司管理的重要手段，貫穿于戰(zhàn)略性人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，從根本上確保公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，可以改變及提高公司和員工個(gè)人的績(jī)效。公司實(shí)施培訓(xùn)開(kāi)發(fā)必須：（1）以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，充分考慮、尊重員工的自我發(fā)展需要及個(gè)體職業(yè)生涯管理，以確保培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的有效性，實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人雙贏。（2）建立配套的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各種培訓(xùn)開(kāi)發(fā)資源，滿(mǎn)足公司的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需要。（3）發(fā)揮培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)部門(mén)的職能，落實(shí)管理層的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)責(zé)任。（4）建立完善的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)激勵(lì)機(jī)制，將培訓(xùn)開(kāi)發(fā)作為員工考核、提升、晉級(jí)、調(diào)動(dòng)等的依據(jù)，以提高員工參與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的積極性。（5）客觀、科學(xué)地評(píng)估每次培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的效果，反映公司培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的實(shí)效。
6.加強(qiáng)戰(zhàn)略性績(jī)效管理
戰(zhàn)略性績(jī)效管理是戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎(chǔ)工作之一，側(cè)重于信息的溝通和績(jī)效的提高。做好戰(zhàn)略性績(jī)效管理，可以提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)戰(zhàn)略性人力資源管理其它環(huán)節(jié)的有效實(shí)施，有利于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
（1）適用于取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性績(jī)效管理。公司可根據(jù)所處的內(nèi)、外部環(huán)境，選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，公司應(yīng)本著盡量節(jié)約人力、物力、財(cái)力的原則實(shí)施績(jī)效管理；選擇差異化戰(zhàn)略，公司在績(jī)效管理中應(yīng)弱化員工工作的直接結(jié)果，而鼓勵(lì)員工多進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。
（2）適用于不同競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的績(jī)效管理。公司可根據(jù)處于不同的環(huán)境，選擇防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略、跟隨者戰(zhàn)略以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。選擇防御者戰(zhàn)略，在績(jī)效管理的各種溝通環(huán)節(jié)中，重點(diǎn)是調(diào)動(dòng)員工潛能，發(fā)揮員工工作的積極性；選擇探索者戰(zhàn)略，在績(jī)效管理的各種溝通環(huán)節(jié)中，重點(diǎn)是將公司目標(biāo)融入員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，使公司和員工的利益趨向一致；選擇跟隨者戰(zhàn)略，在績(jī)效管理的各種溝通環(huán)節(jié)中，可采用與標(biāo)桿公司作對(duì)照的方式與員工分析績(jī)效現(xiàn)狀，并加以改進(jìn)。
7.構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制
科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，有利于提高管理效率，推動(dòng)公司發(fā)展。公司應(yīng)以人為本，遵循“公平、公開(kāi)、公正，人性化管理，體現(xiàn)公司目標(biāo)要求”的原則，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，運(yùn)用設(shè)計(jì)基本薪酬制度、獎(jiǎng)金制度、福利制度、職業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、職業(yè)生涯管理、企業(yè)文化等全方位激勵(lì)員工，以促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
五、結(jié)束語(yǔ)
科學(xué)有效的戰(zhàn)略性人力資源管理，是公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。公司高層管理者必須樹(shù)立“以人為本”的管理理念，實(shí)施科學(xué)有效的戰(zhàn)略性人力資源管理，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：人力資源管理；平衡計(jì)分卡；評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：16738268（2015）04009609
一、引言
人力資源管理效能作為人力資源管理實(shí)踐的重要評(píng)價(jià)指標(biāo)＼[1＼]，可以使組織發(fā)現(xiàn)內(nèi)部人力資源管理中可能存在的問(wèn)題，提高人力資源管理的效益，更好更快地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。其發(fā)展經(jīng)歷了單項(xiàng)性研究到整體戰(zhàn)略性研究的歷程：1990年，Tsui將人力資源管理效能界定為其能否完成組織的目標(biāo)和能否對(duì)組織有財(cái)務(wù)或者附加價(jià)值貢獻(xiàn)＼[2＼]；1997年，Huselid和Jackson ＼[3＼]將其界定為“高質(zhì)量技術(shù)性和戰(zhàn)略性人力資源管理活動(dòng)的交付”，著重其戰(zhàn)略性和高質(zhì)量；2001年，Richard等＼[4＼]將其界定為“人力資源實(shí)踐創(chuàng)造獨(dú)特人力資本的程度”，強(qiáng)調(diào)其核心是為組織發(fā)展創(chuàng)造人力資本的數(shù)量和質(zhì)量；2009年克雷曼認(rèn)為其能夠?yàn)榻M織獲取更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)＼[5＼]；2010年，趙瑞美將人力資源管理效能界定為人力資源管理的效果或者能夠?yàn)榻M織完成的任務(wù)和期望的程度＼[6＼]。
與此相對(duì)應(yīng)，人力資源管理效能評(píng)價(jià)的研究也歷經(jīng)了從只針對(duì)效果和效率的評(píng)價(jià)，如對(duì)員工的工作動(dòng)機(jī)＼[7＼]、對(duì)組織的滿(mǎn)意度＼[8＼]、對(duì)生產(chǎn)效率等績(jī)效的變化＼[9＼] 等，發(fā)展到對(duì)效能變化的評(píng)價(jià)＼[10＼]，再到后來(lái)的人力資源管理導(dǎo)致的結(jié)果的評(píng)價(jià)＼[11＼]，后又發(fā)展到對(duì)于人力資源管理的有效性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系＼[12＼]。在這個(gè)過(guò)程中，國(guó)內(nèi)外的學(xué)者們探索了很多研究方法的測(cè)定，使得人力資源管理效能評(píng)價(jià)逐步發(fā)展成熟起來(lái)。但整體表現(xiàn)出的問(wèn)題也比較明顯，即大多數(shù)指標(biāo)的合理性與實(shí)用性還沒(méi)有得到具體的實(shí)證，有些指標(biāo)還處在理論階段，無(wú)法具體量化，很多評(píng)價(jià)研究?jī)H停留在理論層面。
平衡積分卡最初應(yīng)用在企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值評(píng)估上。2004年國(guó)外學(xué)者羅伯特?卡普蘭等認(rèn)為平衡計(jì)分卡的建立是為了測(cè)量公司發(fā)展戰(zhàn)略，是根據(jù)客戶(hù)、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、公司內(nèi)部的運(yùn)作流程四個(gè)基本指標(biāo)與其他多個(gè)子指標(biāo)構(gòu)建起來(lái)的綜合指標(biāo)體系＼[13＼]。劉國(guó)玲認(rèn)為其核心的思想是公司要通過(guò)不懈的努力和學(xué)習(xí)改進(jìn)，完善公司內(nèi)部的運(yùn)作流程，盡最大的努力使得客戶(hù)滿(mǎn)意度最大，為公司贏得穩(wěn)定持續(xù)的最大財(cái)務(wù)利潤(rùn)＼[14＼]。從這個(gè)理論中可以看出財(cái)務(wù)收益與公司內(nèi)部運(yùn)作流程、公司顧客群和學(xué)習(xí)發(fā)展三方面具有高度的關(guān)聯(lián)性。平衡計(jì)分卡是基于系統(tǒng)分析的有效工具，其核心思想是激勵(lì)個(gè)人去進(jìn)行創(chuàng)新，從而推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)不斷改進(jìn)創(chuàng)新，也就是通過(guò)個(gè)人的學(xué)習(xí)創(chuàng)新，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)得到了改進(jìn)和提升，進(jìn)而更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，更好的客戶(hù)體驗(yàn)也將帶來(lái)更多的銷(xiāo)售量，最終使企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟(jì)收益。平衡計(jì)分卡的理論方法為人力資源這一企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源的管理提供了一系列有效工具。
基于此，學(xué)者們將人力資源管理平衡計(jì)分卡設(shè)置四個(gè)新的平衡面：一是財(cái)務(wù)視角。主要衡量人力資源管理實(shí)施和執(zhí)行對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值的影響，其中人力資源管理的投資報(bào)酬率（ROI）和所有提供服務(wù)效益的成本是兩個(gè)核心指標(biāo)。二是驅(qū)動(dòng)視角。這一平衡面主要關(guān)注人力資源管理中與組織績(jī)效顯著相關(guān)的環(huán)節(jié)（招聘選拔、員工技能的培訓(xùn)、績(jī)效管理和員工職業(yè)發(fā)展），進(jìn)而去預(yù)測(cè)未來(lái)組織內(nèi)績(jī)效的高低。三是客戶(hù)視角。主要是了解組織和員工對(duì)于人力資源管理實(shí)施的反應(yīng)，其中組織內(nèi)工作的協(xié)調(diào)性和員工對(duì)人力資源管理的滿(mǎn)意度和敬業(yè)度是主要指標(biāo)。四是支持視角。主要評(píng)價(jià)企業(yè)的基礎(chǔ)和戰(zhàn)略上的成績(jī)對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是否有非常顯著的影響。可以認(rèn)為，將平衡記分卡理論引入人力資源管理效能評(píng)價(jià)的模型中，既可以考慮到多個(gè)利益相關(guān)者的需求，又能合理安排他們?cè)谀Ｐ椭械奈恢?，使其在全面、科學(xué)的前提下，具有更強(qiáng)的實(shí)用性和操作性。
現(xiàn)代信息技術(shù)的高速發(fā)展，除了給人力資源管理帶來(lái)豐富的研究、實(shí)踐工具之外，越來(lái)越專(zhuān)業(yè)、成熟的公眾網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)更是為企業(yè)人力資源研究者提供了便捷的途徑和手段，問(wèn)卷設(shè)計(jì)的邏輯相關(guān)性驗(yàn)證，問(wèn)卷發(fā)放與收集的便利性，數(shù)據(jù)樣本的整理與分析，研究成果的應(yīng)用與驗(yàn)證，均可依托現(xiàn)有成熟的公眾網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)得以實(shí)現(xiàn)，本文即采用相對(duì)成熟的公眾化問(wèn)卷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)開(kāi)展了相關(guān)研究。
二、人力資源管理效能指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)與驗(yàn)證本文根據(jù)平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)分析思想，擬定人力資源管理效能的測(cè)量維度，設(shè)計(jì)相關(guān)題項(xiàng)，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查與統(tǒng)計(jì)分析，探索創(chuàng)建出一套標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理效能評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
（一）維度確定與問(wèn)卷編寫(xiě)
首先，按照平衡計(jì)分卡理論從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部管理流程、客戶(hù)和財(cái)務(wù)四個(gè)方向構(gòu)成問(wèn)卷的初始題項(xiàng)，評(píng)價(jià)組織的人力資源管理效能。初步構(gòu)建了人力資源管理效能的4個(gè)一級(jí)、16個(gè)二級(jí)和34個(gè)三級(jí)指標(biāo)及編碼。然后，通過(guò)公共網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)邀請(qǐng)分別來(lái)自企業(yè)、咨詢(xún)公司、院校的3名專(zhuān)家對(duì)編碼進(jìn)行確認(rèn)和補(bǔ)充，研究者在3名專(zhuān)家的歸類(lèi)基礎(chǔ)上進(jìn)行再次歸納和比較，得到最初的編碼表，構(gòu)成和結(jié)合人力資源管理效能工作的各個(gè)層面，為了保證問(wèn)卷題項(xiàng)的質(zhì)量，請(qǐng)不同院校人力資源管理4名和相關(guān)方向6名，共10名碩士研究生對(duì)所編制的問(wèn)卷項(xiàng)目逐一進(jìn)行語(yǔ)義和概念的評(píng)估，再將評(píng)估后的問(wèn)卷隨機(jī)排列，然后給出維度的定義，最后讓人力資源管理方向的研究生根據(jù)定義進(jìn)行分類(lèi)，檢驗(yàn)項(xiàng)目的構(gòu)想和概念。形成的預(yù)測(cè)問(wèn)卷如表1所示。量表均采用5點(diǎn)利克特式量表計(jì)分方法，調(diào)查研究對(duì)象確定為川、渝、滇的機(jī)械制造類(lèi)本土企業(yè)，通過(guò)問(wèn)卷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)共邀請(qǐng)432名被試參與調(diào)查，獲得有效問(wèn)卷412份（分兩次調(diào)查）。
（二）項(xiàng)目分析
利用預(yù)測(cè)問(wèn)卷，對(duì)預(yù)測(cè)被試進(jìn)行施測(cè)，得到預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。運(yùn)用所得數(shù)據(jù)，首先進(jìn)行項(xiàng)目分析，包括項(xiàng)目得分的平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差、題總相關(guān)，如表2所示。
根據(jù)項(xiàng)目得分情況，項(xiàng)目E12題總相關(guān)不顯著，且 E33、E34的題總相關(guān)度較低，因此刪除項(xiàng)目E12、E33、E34。
表1人力資源管理效能評(píng)價(jià)指標(biāo)（基于平衡計(jì)分卡）
一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)三級(jí)指標(biāo)三級(jí)指標(biāo)題項(xiàng)學(xué)習(xí)
與成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力人力資源
隊(duì)伍建設(shè)員工勝任經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核公司的高層領(lǐng)導(dǎo)的能力較強(qiáng)，綜合素質(zhì)較高民主測(cè)評(píng)公司的中層干部的執(zhí)行力較強(qiáng)，綜合能力較高領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)公司的管理者在員工中有較高的威信專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)我們公司從事人力資源管理工作的人員基本上是學(xué)人力資源管理相關(guān)專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)我們公司的人力資源管理者平時(shí)也接受人力資源管理專(zhuān)業(yè)方面的培訓(xùn)員工勝任力我們公司的員工具備豐富的崗位知識(shí)和業(yè)務(wù)技能人才規(guī)劃我們公司有科學(xué)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃人才結(jié)構(gòu)合理性我們公司的人才結(jié)構(gòu)十分合理內(nèi)部管
理流程組織管控分配機(jī)制考核機(jī)制選拔任
用機(jī)制人才培
養(yǎng)機(jī)制信息
化建設(shè)部門(mén)職責(zé)清晰管控有力、高效分配傾向合理性?xún)?nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性制度健全程序完備考核效果機(jī)會(huì)公平性制度健全選人用人滿(mǎn)意度培訓(xùn)有效性核心人才儲(chǔ)備人力資源管理
進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)，一個(gè)新的職業(yè)伴隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，社會(huì)的進(jìn)步，以及人文觀念逐漸加深之后，開(kāi)始在了不斷的發(fā)展。人力資源管理部經(jīng)理，英文縮寫(xiě)：HR?？吹饺肆Y源管理行業(yè)在飛速的發(fā)展，我們不禁回過(guò)頭來(lái)，回望我們的企業(yè)發(fā)展，是什么因素讓一個(gè)原本不存在的行業(yè)在現(xiàn)如今變得如此炙手可熱。在二十一世紀(jì)，在企業(yè)人力資源管理的職能核心是企業(yè)人力資源管理，為了更好的發(fā)展企業(yè)的利益，我們必須將每一位員工都放在他最合適的地位，打破原有的，老版的管理公司人員的方法，把公司內(nèi)部的每一位員工都看成可以幫助公司發(fā)展的潛力因素，爭(zhēng)取讓每一個(gè)人都發(fā)揮自己的最大作用，從而獲得企業(yè)利益的最大化。因此，企業(yè)人力資源管理便發(fā)展成企業(yè)生存與發(fā)展，并且充滿(mǎn)活力的在社會(huì)圈中生存下去的重要條件之一。一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理模式，并不是將每位員工禁錮住，讓他們處于極度緊張并且嚴(yán)格的監(jiān)督控制下，而是把主動(dòng)權(quán)交到公司的每一位員工手上，全力配合他們的要求，發(fā)動(dòng)一切資源為他們創(chuàng)造條件，將他們變成公司的主人，從而感受自己到公司的地位以及自身的重要性，從而更加用心的為公司工作，從而為公司帶來(lái)最大化的利益。
二、戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效影響的主要因素
（一）概念模型
人力資源管理模型就是指企業(yè)的人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的這個(gè)最大的中心，以人和崗位兩個(gè)立足點(diǎn)開(kāi)始，圍繞素質(zhì)管理，、崗位管理，績(jī)效管理，薪酬管理，來(lái)實(shí)現(xiàn)人與崗位，人與企業(yè)，崗位與崗位的分配。
（二）研究假定
回歸到人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效影響的主要因素，企業(yè)的人力資源管理中對(duì)我們的企業(yè)管理有著很大的影響，不單單是我們的素質(zhì)需要，更是我們?cè)诰褚约敖?jīng)濟(jì)方面的支撐，一個(gè)好的人力管理資源團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員都是充滿(mǎn)著正能量，充滿(mǎn)著自己所需要的目標(biāo)，公司會(huì)給每位員工他們所需要的條件來(lái)更好的幫助每一位員工更好的去完成自己的工作，也就是因此，一個(gè)好的人力資源管理團(tuán)隊(duì)，可以讓員工感受到自己在團(tuán)隊(duì)的重要性，會(huì)愿意去為團(tuán)隊(duì)付出自己的一切。甚至是寶貴的時(shí)間與青春，這也就要求我們需要更好的去做到自己能做的，相輔相成，在公司的幫助下，不但發(fā)展自身，更要為公司創(chuàng)造利益。
三、戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析
（一）人力資源管理現(xiàn)狀
在現(xiàn)代化企業(yè)中，很少能有幾個(gè)企業(yè)能夠把企業(yè)的權(quán)利下放給每一位員工，讓公司黨委員工感受到自己對(duì)公司的重要性，大部分的員工都沒(méi)有辦法真正的去做到去做自己想做的事，讓公司的每一步都和自己息息相關(guān)，讓公司更好的在自己的陪伴下健康成長(zhǎng)，這可能是國(guó)內(nèi)公司的普遍現(xiàn)狀，權(quán)利絕大部分掌握在高層領(lǐng)導(dǎo)級(jí)別的人中，不能讓員工更好的為公司公司工作，而是一種監(jiān)督員工工作，禁錮員工思想的工作，也就是因此，我國(guó)的人力資源管理現(xiàn)狀并不容樂(lè)觀。
（二）人力資源管理問(wèn)題分析
現(xiàn)如今，企業(yè)人力資源管理的主要問(wèn)題，就是沒(méi)能為公司的員工提供最好的條件，讓公司的員工更好的去發(fā)揮自主的能力，因此我們需要更好的去把企業(yè)最核心地位事情放手到公司的每一個(gè)人，讓每一個(gè)公司的潛力股去完成這些事情，企業(yè)的人力資源的目標(biāo)通過(guò)吸引人，用好人，挖掘潛力，激發(fā)每個(gè)員工的活力，堅(jiān)持以人為本，從實(shí)際出發(fā)，做到為公司的每一位員工更好的去工作，公司一定要做到為每位員工最好自己現(xiàn)在所需要的，把主動(dòng)權(quán)下放，讓公司員工真正的感受到自己是企業(yè)的主人，讓企業(yè)員工可以堅(jiān)持為公司做到利益最大化，因此讓我們的企業(yè)利益最大化的發(fā)展讓企業(yè)平穩(wěn)面對(duì)社會(huì)的壓力。
四、戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)
（一）更新人力資源管理觀念
隨著時(shí)代的變化，世紀(jì)的變化，我們所需要的人力資源管理觀念也有所不同，我們不能讓公司允許人才浪費(fèi)的現(xiàn)象出現(xiàn)，因此，這就要求我們必須更新自己的人力資源管理觀念。從而達(dá)到公司利益的最大化，我們要把公司的人力資源看作是為子孫后代保留財(cái)富一般，從而去保護(hù)、愛(ài)護(hù)我們的人力資源，而不能保持一種無(wú)所謂的態(tài)度，不重視人力資源的開(kāi)發(fā)，不重視人力資源的投入，為了能夠更多的提高公司已有的利益，我們應(yīng)該利用好公司已有的資源，例如我們的人力資源，充分讓你的人調(diào)動(dòng)每個(gè)人的士氣，將每個(gè)人的士氣擴(kuò)大，一鼓作氣，把自己的人力資源擰成一股繩，一起為公司效力！
關(guān)鍵字：政策；分析；評(píng)估
一、現(xiàn)有人力資源的診斷與評(píng)估
要做好人力資源規(guī)劃，首先就要對(duì)企業(yè)自身的人力資源狀況做到心中有數(shù)，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源診斷與評(píng)估著重對(duì)靜態(tài)數(shù)據(jù)的羅列，如人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職稱(chēng)結(jié)構(gòu)等，這些并不能完全體現(xiàn)企業(yè)人力資源的真實(shí)狀況。人力資源診斷與評(píng)估還必須清查員工所具有的能力以及與未來(lái)要求的差距，從而使企業(yè)明了在人員類(lèi)別、數(shù)量、質(zhì)量等方面還需做何準(zhǔn)備才能為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保障。
人力資源的診斷與評(píng)估的內(nèi)容應(yīng)包括如下幾個(gè)方面：
1、基本的人事信息診斷與評(píng)估
按照部門(mén)和職位分別對(duì)任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，制作《職位結(jié)構(gòu)分析表》、《年齡結(jié)構(gòu)分析表》、《人力資源數(shù)量分析表》等一系列的統(tǒng)計(jì)表。除了統(tǒng)計(jì)這些表格之外，我們還要進(jìn)一步的分析這些數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，比如員工在不同年齡階段業(yè)績(jī)和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關(guān)系等，以及特定的員工類(lèi)型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結(jié)構(gòu)是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協(xié)調(diào)。
2、人力資源能力的評(píng)估
（1）員工的個(gè)體能力素質(zhì)剖析數(shù)據(jù)，可以對(duì)員工職業(yè)定位與發(fā)展方向進(jìn)行分析，并對(duì)其進(jìn)一步接受個(gè)性化培訓(xùn)提出指導(dǎo)和建議。
（2）企業(yè)員工的總體素質(zhì)剖析數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)員工群體的能力優(yōu)勢(shì)和差距進(jìn)行分析，可以為企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（如培訓(xùn)、人員調(diào)整、人才引進(jìn)等）提供決策依據(jù)。
（3）企業(yè)的關(guān)鍵性人才的能力素質(zhì)的剖析數(shù)據(jù)。關(guān)鍵性人才決定著企業(yè)的發(fā)展，對(duì)他們進(jìn)行能力素質(zhì)的全面評(píng)估，并提出一些合理的建議和指導(dǎo)，使其適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
3、人力資源政策的診斷與評(píng)估
人力資源政策是企業(yè)人力資源順利實(shí)施的依據(jù)和保障，因此非常有必要對(duì)公司的人力資源政策進(jìn)行系統(tǒng)性的梳理，評(píng)估其是否適合公司的發(fā)展，是否能為公司整體目標(biāo)的達(dá)成提供幫助。
二、人力資源規(guī)劃要與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合
制定與實(shí)施人力資源規(guī)劃，最終的目的是為了達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此人力資源規(guī)劃必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，然而在現(xiàn)實(shí)中，特別是一些業(yè)務(wù)部門(mén)往往把人力資源規(guī)劃看成是人力資源部門(mén)一個(gè)部門(mén)的事情。其實(shí)人力資源規(guī)劃不僅僅是一項(xiàng)人力資源管理職能，它是在協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)發(fā)它們各自的計(jì)劃，從而把其匯合成一個(gè)整體的計(jì)劃，因此各部門(mén)有義務(wù)協(xié)助人力資源部提供一些基本的數(shù)據(jù)，需要其與人力資源部共同協(xié)作。
做到人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的四個(gè)步驟：
1、確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；
2、確定所需的知識(shí)技能；
3、確定追加的（凈）人力資源需求；
4、開(kāi)發(fā)行動(dòng)計(jì)劃。
四個(gè)步驟把人力資源規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規(guī)劃才不會(huì)脫離企業(yè)發(fā)展的實(shí)際。
三、人力資源規(guī)劃不是一層不變的
人力資源規(guī)劃制定后，并不表示它就永遠(yuǎn)的不變了，有時(shí)公司出現(xiàn)重大政策或者公司戰(zhàn)略調(diào)整了，那么人力資源規(guī)劃也應(yīng)該根據(jù)其進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
1、人力資源規(guī)劃要保持與企業(yè)政策和戰(zhàn)略一致；
企業(yè)的政策和戰(zhàn)略也絕非一層不變的，它們也會(huì)隨著環(huán)境的變化而適時(shí)的調(diào)整，比如2008年的金融危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)的戰(zhàn)略必定隨之發(fā)生極大的變動(dòng)，一些企業(yè)的擴(kuò)張進(jìn)度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動(dòng)的就應(yīng)該是人力資源規(guī)劃的變動(dòng)了，以達(dá)到人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及政策的一致性。
2、隨時(shí)了解企業(yè)政策和戰(zhàn)略的變動(dòng)情況。
人力資源部的人員還要隨時(shí)去了解關(guān)注企業(yè)政策及戰(zhàn)略的變動(dòng)，利用PEST工具分析影響公司變動(dòng)的外部環(huán)境，做到未雨綢繆。
四、人力資源規(guī)劃忌諱“閉門(mén)造車(chē)”
很多人力資源管理者每制定一個(gè)方案和計(jì)劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計(jì)劃是沒(méi)有效果的。一方面人力資源規(guī)劃不是靠在電腦前想出來(lái)的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規(guī)劃的。
要避免人力資源規(guī)劃閉門(mén)造車(chē)就要走出辦公室。
1、多看。
主要方法是觀察法、文獻(xiàn)查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態(tài)是否好。也可以去查閱一些歷史的數(shù)據(jù)資料。這樣才能更多的了解企業(yè)的現(xiàn)狀，為人力資源規(guī)劃提供政策的依據(jù)。
2、多談。
主要通過(guò)訪(fǎng)談法。多與一些部門(mén)主管進(jìn)行深度訪(fǎng)談，了解各個(gè)部門(mén)的具體情況，獲取第一手材料和真實(shí)的業(yè)績(jī)狀況。
3、多問(wèn)。
方法為問(wèn)卷調(diào)查法。主要是指開(kāi)展一些問(wèn)卷調(diào)查，了解更多有用的信息。
五、人力資源規(guī)劃還要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
任何一個(gè)規(guī)劃做出來(lái)都是有一定的潛在風(fēng)險(xiǎn)的，人力資源規(guī)劃也不例外，比如公司效益因?yàn)樵庥鼋鹑谖C(jī)而大減，隨之而來(lái)的是培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的削減，如何在經(jīng)費(fèi)短缺的情況下做好公司的培訓(xùn)工作呢？因此我們必須要做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并能拿出一些預(yù)案來(lái)應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)。
防范人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)需要做到：
1、樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)；
倡導(dǎo)大家樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，時(shí)刻要有危機(jī)感，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，能快速反應(yīng)，迅速建立起補(bǔ)救的措施。
2、風(fēng)險(xiǎn)管理制度化；
把風(fēng)險(xiǎn)管理納入制度管理中，關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)中的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都安排合適的人去負(fù)責(zé)監(jiān)控。
摘要：隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，亞洲市場(chǎng)越來(lái)越成為經(jīng)濟(jì)巨頭的進(jìn)行經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的目標(biāo)，中外合資企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展越來(lái)越迅猛。除了給中國(guó)的經(jīng)濟(jì)帶來(lái)受益的同時(shí)，同時(shí)也帶來(lái)了巨大的人才市場(chǎng)，對(duì)人才的需求與要求也面臨了新的挑戰(zhàn)?？焖俪砷L(zhǎng)型合資企業(yè)有著什么樣的人才需求，企業(yè)應(yīng)該以什么樣的人才戰(zhàn)略方針去應(yīng)對(duì)這個(gè)速度變化的市場(chǎng)，以達(dá)到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功，這對(duì)于人力資源管理者來(lái)說(shuō)將面臨什么樣的挑戰(zhàn)呢？其中最重要的一點(diǎn)就是多重角色的扮演。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略人力資源；跨文化；核心人才
隨著人力資源的發(fā)展，它在公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中起著越來(lái)越重要的作用。那么對(duì)于并購(gòu)，收購(gòu)型的快速成長(zhǎng)型的合資公司，來(lái)自不同文化和利益的不同群體，迅速發(fā)展對(duì)人才的需求的膨脹，人力資源有著不同的歷史使命，而人力資源在其中角色的扮演又有了更深一層的意義。那么我們首先來(lái)從下面幾個(gè)方面來(lái)討論這個(gè)角色。
一、人力資源是戰(zhàn)略的合作伙伴
在快速成長(zhǎng)型的合資型企業(yè)中管理中，因?yàn)樗奶厥怅P(guān)系，人力資源要從傳統(tǒng)型的發(fā)展要轉(zhuǎn)型到更高的戰(zhàn)略發(fā)展高度來(lái)。人力資源如何成為戰(zhàn)略的合作伙伴，下面我們從四個(gè)方面來(lái)探討：
1.了解企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并參與到業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去；合資公司的人力資源管理者了解并參與到戰(zhàn)略實(shí)務(wù)操作的過(guò)程中去，才能了解企業(yè)對(duì)人才的需求類(lèi)型，才能配置合適子公司在經(jīng)營(yíng)國(guó)的人才管理，為合資以后進(jìn)行管理的滲透打好人才的基石。
2.以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略管理。
戰(zhàn)略人力資源管理就是根據(jù)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，有規(guī)劃地、有戰(zhàn)略地采取一系列的人力資源管理措施。戰(zhàn)略人力資源與傳統(tǒng)的人力資源相比較，它除了提供服務(wù)型的人才管理，它更強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的方法。通過(guò)人才的配置去推動(dòng)戰(zhàn)略的發(fā)展。
3.以人力為本，推進(jìn)企業(yè)的技術(shù)及管理變革和戰(zhàn)略推動(dòng)。人力資源管理者通過(guò)建立有效的激勵(lì)機(jī)制，人才發(fā)展規(guī)劃使人在公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)揮最大的潛能，從而實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與推動(dòng)。
4.提高人力資源管理者的戰(zhàn)略眼光和管理技能。人力資源管理者的眼界和管理技能決定了戰(zhàn)略人力資源的高度、廣度和深度，人力資源政策在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的游刃性，最后共同完成企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
二、人力資源是跨文化的管理中協(xié)調(diào)者和整合者
文化：是影響某一群體總體行為的態(tài)度、價(jià)值觀和準(zhǔn)則，是一定環(huán)境中人們的集體精神的程序編制。當(dāng)一種文化跨越了不同的價(jià)值觀、宗教、信仰、原則、溝通模式等不同文化時(shí)，我們稱(chēng)之為跨文化。跨文化管理就是突破文化差異的影響，建立獨(dú)特的企業(yè)文化，最終取得管理上的成功。
每一個(gè)名族和國(guó)家都有它特有的文化淵源，每一種文化都有它的優(yōu)勢(shì)，而正是這種文化而形成了民族特色；然而，正因?yàn)檫@種文化差異，在管理的過(guò)程中才會(huì)出現(xiàn)文化沖突。如果避免了這些沖突，發(fā)揮了這個(gè)文化的優(yōu)勢(shì)，管理將取得巨大的成功。人力資源管理者在跨文化的管理的過(guò)程中提供跨文化咨詢(xún)和整合。
通過(guò)了解每個(gè)民族所表現(xiàn)出來(lái)的特征進(jìn)行跨文化的管理。當(dāng)雙方的行為動(dòng)機(jī)因?yàn)槲幕挠绊懚憩F(xiàn)出不一致時(shí)，更重要地是通過(guò)這種認(rèn)知去溝通與協(xié)調(diào)。把雙方的理解通過(guò)第三方的角度去傳達(dá)與協(xié)調(diào)，而最終達(dá)到協(xié)同的效果。讓我們一起來(lái)了解文化管理中的幾個(gè)影響因素。吉爾特·霍夫斯泰德在文化的維度歸納總結(jié)了以下幾點(diǎn)：(1）個(gè)人主義-集體主義；（2）權(quán)力差距；（3）不確定性規(guī)避；（4）雄性-雌性維度；（5）長(zhǎng)期-短期取向性。每一個(gè)文化產(chǎn)物下的人，都會(huì)深刻的受到該文化的影響，在人際交往的過(guò)程中就表現(xiàn)出了該文化的特征，而在群體的活動(dòng)中就會(huì)表現(xiàn)出這種文化的差異，尊重與理解是贏得信任的基礎(chǔ)。當(dāng)部門(mén)與部門(mén)之間，或上下級(jí)意見(jiàn)發(fā)生沖突時(shí)，也主要是因?yàn)槲幕牟町惍a(chǎn)生的影響。而合資公司里更容易出現(xiàn)矛盾的地方在于管理的理念不一致而出現(xiàn)意見(jiàn)的分歧。人力資源作為第三方的角色提供必要的幫助與協(xié)調(diào)。
1.而人力資源管理者除了扮演者協(xié)調(diào)的角色外，更重要的是對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行必要的整合。要了解兩個(gè)合資公司的文化背景，對(duì)母公司的文化背景要有深刻的理解，承傳母公司的文化理念，并能根據(jù)這一理念，找到認(rèn)同這一理念并能一起去參與管理的管理層，進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，彼此了解合資公司的母公司及子公司文化背景。而更好在子公司實(shí)行本土化管理，創(chuàng)建即承傳母公司的文化特色又帶著本土文化的優(yōu)良特色，型成雜交后的優(yōu)良子公司文化。
2.成功的跨國(guó)公司管理經(jīng)驗(yàn)告訴大家，能尊重并承傳本土文化的產(chǎn)品更能贏得市場(chǎng)，如日本的富士和韓國(guó)的三星，在最初進(jìn)駐中國(guó)時(shí)，都開(kāi)設(shè)了跨文化溝通培訓(xùn)課程，這為后來(lái)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理中取得成功打下了文化的基石。肯德基的雞翅配方在中國(guó)做法就是通過(guò)改良美國(guó)配方后產(chǎn)品，而受到中國(guó)大眾的喜愛(ài)。而很多合資公司管理的失敗，重要的原因也就是沒(méi)有突破跨文化沖突的管理。
3.那么在快速成長(zhǎng)型合資公司里文化整合的過(guò)程中人力資源面臨什么樣的問(wèn)題，需要有哪些對(duì)策呢？
(1）首先是人才的整合：在合資公司里由于不同體制下的合并或并購(gòu)必然引起管理的分歧與職位崗位的重疊，必然采取不同的人才整合政策，保留甚至高薪聘用認(rèn)同母公司管理理念的管理者，留用核心和績(jī)效考核優(yōu)秀的員工，合理合法地處理職位重疊的裁員，減少因不合理裁員引起的員工糾紛，來(lái)樹(shù)立企業(yè)口碑，減少人力資源管理過(guò)程中的阻力。
(2）建立規(guī)范與激勵(lì)的績(jī)效機(jī)制，在合資公司的管理過(guò)程中，更加注重的是公正公平，采用的是在公平的原則下建立清晰的績(jī)效考核指標(biāo)，更重要的是與績(jī)效結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。
例如在食品檢測(cè)行業(yè)里，由于食品安全問(wèn)題越來(lái)越受到國(guó)家的關(guān)注，對(duì)檢測(cè)人員的上崗提出了新的，更高標(biāo)準(zhǔn)的要求，國(guó)家要求企業(yè)必須要有相應(yīng)比例的人員持有上崗證上崗。那么，這個(gè)時(shí)候就要建立有效的激勵(lì)去鼓勵(lì)員工去考取上崗證，并對(duì)取得資格證的關(guān)鍵崗位建立激勵(lì)的保留與獎(jiǎng)勵(lì)政策。這樣就既保留企業(yè)的資質(zhì)更保留了企業(yè)的核心人才競(jìng)爭(zhēng)力。
三、人力資源管理者的教練角色
教練(Coaching)這個(gè)詞我們通常在體育競(jìng)技領(lǐng)域接觸得較多，而今天，它卻被廣泛地應(yīng)用于企業(yè)管理中。教練的特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)人，強(qiáng)調(diào)人的培訓(xùn)。它不僅強(qiáng)調(diào)職業(yè)技能的培訓(xùn)，更關(guān)注的是一種心態(tài)的培訓(xùn)。人力資源的教練角色在于倡導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理的教練培訓(xùn)和為員工提供心態(tài)培訓(xùn)。而在快速成長(zhǎng)的合資公司里，而更需要教練式的經(jīng)理人。
快速成長(zhǎng)型合資公司的人員幾大特點(diǎn)：1）企業(yè)凝聚力不強(qiáng)2）人員流動(dòng)性高。而解決這兩大問(wèn)題的核心問(wèn)題就是引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，通過(guò)培訓(xùn)認(rèn)同企業(yè)文化的企業(yè)經(jīng)理人來(lái)對(duì)企業(yè)文化做更深的詮釋?zhuān)ㄟ^(guò)職業(yè)經(jīng)理人的管理能力來(lái)影響員工行為動(dòng)機(jī)和提高員工工作效率。而人員的流動(dòng)性高必然引起崗位招聘的一時(shí)供應(yīng)不足，或找不到特別合適的人選來(lái)填補(bǔ)特別崗位的空缺。不僅需求建立附合企業(yè)實(shí)際要求的崗位勝任力模型及提高招聘的速度與效果，但更加需要及時(shí)培訓(xùn)，使新員工能盡快的迅速地適應(yīng)崗位要求。與此同時(shí)，及時(shí)培養(yǎng)崗位繼承人，建立人才梯度及培養(yǎng)計(jì)劃，不僅從質(zhì)和量上達(dá)到的及時(shí)供應(yīng)，并且建立了可持續(xù)的人才發(fā)展機(jī)制。
一、 人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景制定的，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一部分，并主要通過(guò)促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。
遠(yuǎn)景是要回答：企業(yè)將成為、想成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則是實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的策略，人力資源戰(zhàn)略是其中的重要組成部分。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景需要倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀是什么？采取什么樣的理念來(lái)開(kāi)展人力資源工作？如何制定人力資源規(guī)劃？
例如，一家管理咨詢(xún)公司的遠(yuǎn)景是成為向中國(guó)企業(yè)提供咨詢(xún)方案的最佳服務(wù)機(jī)構(gòu)。由于遠(yuǎn)景目標(biāo)的知識(shí)性特點(diǎn)，其人力資源規(guī)劃可以是初期選拔經(jīng)驗(yàn)豐富并具有咨詢(xún)業(yè)素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人士，隨著公司的成長(zhǎng)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)的完善，再加入畢業(yè)生由公司自己培養(yǎng)，以便盡快壯大隊(duì)伍。其核心價(jià)值觀可以是"信任、團(tuán)隊(duì)、智慧、創(chuàng)新"，以激發(fā)員工的價(jià)值認(rèn)同感。一流企業(yè)之所以能吸引并凝聚優(yōu)秀的員工，認(rèn)同感是其中的關(guān)鍵因素。
二、 大人力資源管理涵括組織建設(shè)、文化建設(shè)與系統(tǒng)建設(shè)，通過(guò)企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，落實(shí)到各個(gè)相互配套的操作系統(tǒng)。
組織建設(shè)包括"硬"的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃設(shè)計(jì)和"軟"的人力資源隊(duì)伍建設(shè)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略決定組織建構(gòu)并透過(guò)組織得以實(shí)現(xiàn)。文化建設(shè)首先確立核心價(jià)值觀，再將其有系統(tǒng)的向組織滲透，并有意識(shí)的融入管理系統(tǒng)、制度和程序。系統(tǒng)建設(shè)既要求操作系統(tǒng)的科學(xué)與規(guī)范，更強(qiáng)調(diào)各系統(tǒng)間的配套銜接，這體現(xiàn)在兩個(gè)方面：
1. 人力資源操作系統(tǒng)是對(duì)戰(zhàn)略由宏觀到微觀操作層面的細(xì)化，其間必須經(jīng)過(guò)一個(gè)更為基礎(chǔ)的普適性的技術(shù)分析過(guò)程，我們稱(chēng)之為"人力資源平臺(tái)"。人力資源平臺(tái)即通過(guò)對(duì)工作、人、職位的分析、評(píng)估，整理、明確三者之間的關(guān)系，為各操作系統(tǒng)提供技術(shù)支撐。招聘、績(jī)效管理、培訓(xùn)發(fā)展、薪資福利及人員管理等子系統(tǒng)就是建立在此平臺(tái)上。
2. 操作系統(tǒng)是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)的問(wèn)題，在員工招聘時(shí)就應(yīng)該加以考慮。面試評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)關(guān)注應(yīng)聘人的價(jià)值觀念是否符合公司的核心價(jià)值觀，應(yīng)聘人的發(fā)展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘進(jìn)來(lái)也很難長(zhǎng)期保留。只有綜合、系統(tǒng)地制定各操作方法，才能保證其有效性。
三、 人力資源不只是企業(yè)人力資源部門(mén)的事，所有管理者，上至總經(jīng)理下到每個(gè)主管以至員工都應(yīng)承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。
大人力資源觀強(qiáng)調(diào)職業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專(zhuān)家。因?yàn)槿肆Y源管理是一項(xiàng)全局性工作，其各項(xiàng)職責(zé)如招聘、績(jī)效管理、員工保留、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時(shí)，各層管理者直接承擔(dān)著下屬輔導(dǎo)培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等職責(zé)。員工也越來(lái)越多地負(fù)起自我管理的責(zé)任。
關(guān)鍵詞：民營(yíng)中小企業(yè)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，民營(yíng)中小企業(yè)對(duì)促進(jìn)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、緩解就業(yè)壓力所作出貢獻(xiàn)日益顯著。目前，民營(yíng)中小企業(yè)占GDP總量的半壁江山，就業(yè)人數(shù)占社會(huì)就業(yè)總數(shù)的92.7%，投資額占社會(huì)投資總量的3成左右。但縱觀我國(guó)民營(yíng)企業(yè)特別是現(xiàn)階段的民營(yíng)中小企業(yè),真正能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做大做強(qiáng)的可謂少之又少。一項(xiàng)調(diào)查顯示,民營(yíng)中小企業(yè)平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態(tài)。民營(yíng)企業(yè)特別是民營(yíng)中小企業(yè)存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問(wèn)題,直接制約著民營(yíng)中小企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅占據(jù)先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性地位，而且在實(shí)踐企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的過(guò)程中也具有舉足輕重的作用。越來(lái)越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層正逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源規(guī)劃對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，但對(duì)于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無(wú)奈。
一、民營(yíng)中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實(shí)施效果不盡理想的原因
（一）對(duì)人力資源規(guī)劃的認(rèn)識(shí)不全面
人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。然而，企業(yè)主、管理層未能充分認(rèn)識(shí)到人力資源規(guī)劃的重要性，諸如招聘、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)沒(méi)有能夠形成戰(zhàn)略規(guī)劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權(quán)責(zé)不明晰，溝通協(xié)調(diào)性差，一定程度上制約了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。要做好人力資源管理必須經(jīng)過(guò)3個(gè)過(guò)程：明確戰(zhàn)略規(guī)劃――人力資源規(guī)劃――人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計(jì)劃。其中，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而人力資源規(guī)劃的內(nèi)容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員接替與晉升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、評(píng)估與激勵(lì)計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等提供了方向指引和依據(jù)。
（二）沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃不清
由于民營(yíng)中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源規(guī)劃方面也不可能有明確的計(jì)劃，往往是走一步，看一步。等到發(fā)現(xiàn)缺少合格人員時(shí)，才考慮招聘；發(fā)現(xiàn)人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，才考慮培訓(xùn)。人力資源部門(mén)經(jīng)常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時(shí)又找借口無(wú)章法降低薪酬，以此來(lái)減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。由于規(guī)劃的缺失或缺陷，導(dǎo)致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動(dòng)性較大，影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。
（三）缺乏人力資源規(guī)劃的專(zhuān)門(mén)技術(shù)與人才
人力資源工作是一項(xiàng)非常獨(dú)特的工作，對(duì)個(gè)人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅要掌握系統(tǒng)的理論知識(shí)，及時(shí)接受行之有效的職業(yè)培訓(xùn)，同時(shí)需要具備對(duì)工作的深刻體驗(yàn)和對(duì)社會(huì)的敏銳洞察。目前，大多數(shù)民營(yíng)中小企業(yè)雖然已經(jīng)成立了人力資源部，但是在行使部門(mén)職能的時(shí)候普遍存在一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：1.因招聘不來(lái)高質(zhì)量人才，專(zhuān)業(yè)人員少，人力資源工作人員整體素質(zhì)不高，專(zhuān)業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備不足，專(zhuān)業(yè)技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長(zhǎng)，缺乏系統(tǒng)、良好的職業(yè)培訓(xùn)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理的進(jìn)步，現(xiàn)在很多民營(yíng)中小企業(yè)逐漸重視人力資源規(guī)劃工作，人力資源規(guī)劃的很多實(shí)際工作也一直在進(jìn)行，但是，這些工作開(kāi)展得大多不系統(tǒng)，不能形成一個(gè)有機(jī)的整體。比如，招聘規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃雖然也在進(jìn)行，但沒(méi)有統(tǒng)一在一個(gè)規(guī)劃框架下制定，使得各個(gè)模塊之間不能形成合力，最終導(dǎo)致企業(yè)人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
(五)企業(yè)缺乏培訓(xùn)體系
民營(yíng)中小企業(yè)缺乏員工培訓(xùn)工作，原因有以下幾個(gè)方面：1.企業(yè)本身缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，安排培訓(xùn)隨意性較大，員工缺乏提高的機(jī)會(huì);2.每個(gè)員工的事務(wù)性工作量較大，自身沒(méi)有參加再培訓(xùn)的時(shí)間和精力; 3.企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)持消極態(tài)度，在中小型民營(yíng)企業(yè)中，員工的流失率高是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，這使得企業(yè)為其付出的培訓(xùn)投資轉(zhuǎn)化成企業(yè)的淹沒(méi)成本，甚至是成就了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這種矛盾的存在，使得企業(yè)所有者對(duì)員工培訓(xùn)持消極態(tài)度。
(六)激勵(lì)措施缺乏科學(xué)性規(guī)范性
中小企業(yè)的激勵(lì)措施或行為隨意性較大，常根據(jù)老板的心情或感覺(jué)來(lái)做，往往使下屬無(wú)所適從，員工更加茫然，激勵(lì)行為達(dá)不到預(yù)期目的。另外，企業(yè)內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)出崗位的價(jià)值，表現(xiàn)在工資收入與業(yè)績(jī)銜接不合理，員工感覺(jué)不公平，對(duì)收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀員工離職。即激勵(lì)措施規(guī)劃不合理，執(zhí)行后達(dá)不到預(yù)期效果。
二、對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的建議
（一）充分認(rèn)識(shí)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)生存發(fā)展中的突出地位
企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是人，人是思維、知識(shí)、技術(shù)、創(chuàng)新的載體，是企業(yè)生存和發(fā)展最重要的動(dòng)力。民營(yíng)中小企業(yè)因其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)，在資金、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)等綜合實(shí)力上同大型企業(yè)是無(wú)法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以己之長(zhǎng)，克敵之短，使人力資源發(fā)揮最大的效能，方有可能在競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利。
（二）制定適合本公司發(fā)展的戰(zhàn)略
美國(guó)管理學(xué)大師德魯克指出：“民營(yíng)企業(yè)的成功依賴(lài)于它在一個(gè)小的生態(tài)領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)先地位。”就是說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)力，選擇一個(gè)可以發(fā)揮自己特長(zhǎng)、適合自身發(fā)展的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。但是，不少公司的戰(zhàn)略是由老板拍腦袋產(chǎn)生的，經(jīng)過(guò)調(diào)查考察的不多。根據(jù)波特的理論，一個(gè)公司的戰(zhàn)略應(yīng)是富于競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，而富于競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略要考慮4種關(guān)鍵因素：公司的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)、產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)與威脅（經(jīng)濟(jì)與技術(shù)上）、關(guān)鍵實(shí)施者的個(gè)人價(jià)值、廣泛的社會(huì)期望。因而，一個(gè)公司的戰(zhàn)略應(yīng)是從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的方面來(lái)考慮，不能因?yàn)榭赡艿亩唐诶麧?rùn)而扼殺了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展.。應(yīng)全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定出適合本公司的較長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略。
（三）制定彈性的人力資源規(guī)劃
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日漸復(fù)雜，充滿(mǎn)變數(shù)的同時(shí)又存在著無(wú)限商機(jī)。人力資源規(guī)劃必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要，保持一定的彈性， 以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)出現(xiàn)人力資源僵化的局面，妨礙企業(yè)發(fā)展。要進(jìn)一步強(qiáng)化人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源管理活動(dòng)的前瞻性和預(yù)見(jiàn)。
（四）建立三維立體人力資源管理模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門(mén)、一線(xiàn)經(jīng)理科學(xué)地分工負(fù)責(zé)人力資源管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)并進(jìn)行相應(yīng)的協(xié)作的管理模式。切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內(nèi)部充分溝通、相互協(xié)作基礎(chǔ)之上的。根據(jù)中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，建立一個(gè)在決策層、一線(xiàn)經(jīng)理和人力資源管理部門(mén)之間科學(xué)分工協(xié)作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實(shí)施。
總的來(lái)說(shuō)，決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持人力資源部門(mén)、一線(xiàn)經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)崗位分析、崗位評(píng)價(jià)等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并協(xié)助一線(xiàn)經(jīng)理做好核心業(yè)務(wù)，協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線(xiàn)經(jīng)理負(fù)責(zé)在人力資源管理的核心業(yè)務(wù)中把持關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源部門(mén)做好崗位分析和崗位評(píng)價(jià)等基礎(chǔ)工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
（五）培養(yǎng)企業(yè)的核心人力資源
中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免過(guò)高的人員流動(dòng)率。根據(jù)我國(guó)人力資源專(zhuān)家彭劍鋒的觀點(diǎn)，核心人力資源因具備了價(jià)值性、稀缺性、獨(dú)特性、難以模仿性、組織化的特征，在現(xiàn)代企業(yè)中成為支撐企業(yè)核心能力的一個(gè)重要因素，是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關(guān)鍵所在。因此，企業(yè)要制定合適的招聘計(jì)劃、激勵(lì)機(jī)制、教育培訓(xùn)計(jì)劃，設(shè)計(jì)合適的職業(yè)生涯計(jì)劃，以確保核心人力資源群體量的擴(kuò)充和質(zhì)量的提高，并盡可能地使企業(yè)的核心人才能長(zhǎng)期的駐留于企業(yè)。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是關(guān)系到企業(yè)興旺與否的重要舉措，相比于大型民營(yíng)企業(yè)，人力資源對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)更重要。因此，民營(yíng)中小企業(yè)要重視人力資源管理，要根據(jù)自身的特點(diǎn)，細(xì)心扎實(shí)地做好規(guī)劃的制定，這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)生存與發(fā)展戰(zhàn)略最重要、最核心的因素，是中小企業(yè)構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。
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本期專(zhuān)題策劃將通過(guò)如下幾篇文章，與您一起探討如何提升HR自身的影響力。
兩個(gè)案例引發(fā)的HR功能定位思考
全球知名人力資源管理咨詢(xún)專(zhuān)家，密歇根州立大學(xué)商學(xué)院教授Dave Ulrich將人力資源的功能定義為四方面：?jiǎn)T工參謀、專(zhuān)業(yè)的日常管理、變革先鋒和戰(zhàn)略伙伴。但在實(shí)際管理操作中，許多企業(yè)的人力資源管理者由于對(duì)HR的角色定位不清晰、不準(zhǔn)確，往往使人力資源管理工作受到種種質(zhì)疑。
比如，某咨詢(xún)公司的高級(jí)顧問(wèn)常經(jīng)理，在給某企業(yè)做管理咨詢(xún)時(shí)被該企業(yè)的羅總高薪聘用為其人力資源部經(jīng)理，該企業(yè)為民營(yíng)制造型企業(yè)，正處于高速發(fā)展時(shí)期。常經(jīng)理到位后，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)了人力資源的定位應(yīng)從服務(wù)型向管理型轉(zhuǎn)變，大力開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)、戰(zhàn)略績(jī)效管理、素質(zhì)模型開(kāi)發(fā)等專(zhuān)項(xiàng)工作。雖然這些專(zhuān)項(xiàng)工作開(kāi)展得風(fēng)風(fēng)火火，但是企業(yè)最急需解決的人員引進(jìn)、干部培養(yǎng)等基礎(chǔ)性工作并未有突出性進(jìn)展。兩個(gè)月過(guò)去了，30多人的招聘計(jì)劃還沒(méi)有落實(shí)，用人部門(mén)一時(shí)間怨聲載道，抱怨常經(jīng)理“太虛”，總是盯著戰(zhàn)略、企業(yè)文化等高端問(wèn)題，并沒(méi)有幫助企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題。
再如，馬總在人力資源領(lǐng)域從事管理和研究工作20多年，最近被某大型集團(tuán)公司招聘為集團(tuán)人力資源總監(jiān)。老板對(duì)馬總寄予厚望，期望他來(lái)之后能徹底提升人力資源體系的整體管理水平。馬總到崗位后，工作勤勤懇懇，在人力資源工作的各個(gè)模塊充分體現(xiàn)出了極強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性。但是，作為一個(gè)“空降兵”，馬總與其他高管的關(guān)系處理得不是很好，導(dǎo)致橫向的配合不順暢，很多工作的推進(jìn)不順利。對(duì)于下屬，馬總的要求很高，批評(píng)多，表?yè)P(yáng)少，主要崗位采用外部引進(jìn)的方式，這在一定程度上影響到了內(nèi)部員工的成長(zhǎng)期望，不少人選擇調(diào)離部門(mén)或辭職。年終，集團(tuán)給予馬總的考核為“基本稱(chēng)職”，這一結(jié)果讓馬總很是苦惱，為什么自己擁有20多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)的知識(shí)積累，在這家企業(yè)的實(shí)際操作中卻折戟沉沙？
對(duì)于第一個(gè)案例中的常經(jīng)理來(lái)說(shuō)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到人力資源定位從服務(wù)型向管理型轉(zhuǎn)變的前提是做好服務(wù)，試想連服務(wù)職能都做不好又如何能獲得業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)同，如何發(fā)揮人力資源的管理職能。對(duì)于第二個(gè)案例中的馬總來(lái)說(shuō)，他沒(méi)有認(rèn)識(shí)到：要成為戰(zhàn)略伙伴、要開(kāi)展人力資源變革，首先要考慮現(xiàn)有資源的利用、與周邊系統(tǒng)的協(xié)同，而非排除一切，單獨(dú)蠻干。
可見(jiàn)，在任何一個(gè)企業(yè)，人力資源管理要獲得認(rèn)同，HR從業(yè)者要同時(shí)做到員工參謀、專(zhuān)業(yè)的日常管理、變革先鋒和戰(zhàn)略伙伴這四個(gè)定位，但也必須要考慮企業(yè)所處發(fā)展階段、HR從業(yè)者所處層級(jí)、以及老板對(duì)HR的認(rèn)識(shí)，否則就會(huì)像上述案例中的常經(jīng)理和馬總那樣，顧此失彼、角色錯(cuò)位。
人力資源在不同企業(yè)發(fā)展階段的定位要求
在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程可能都不正規(guī)，但大家高度團(tuán)結(jié)，創(chuàng)業(yè)的核心人物能夠?qū)γ總€(gè)人施加影響，因此效率很高，企業(yè)面對(duì)的主要問(wèn)題是市場(chǎng)和產(chǎn)品的創(chuàng)新。這一時(shí)期HR的定位應(yīng)傾向于專(zhuān)業(yè)的日常管理和員工參謀。要把人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬管理等基礎(chǔ)工作做好，并善于觀察和發(fā)現(xiàn)員工的需求，及時(shí)幫助員工解決困難，以幫助企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的工作氛圍，并逐步建立起科學(xué)的管理體系。
在成長(zhǎng)期，企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，往往會(huì)由單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)向多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)；人員大量增加，跨部門(mén)的協(xié)調(diào) 越來(lái)越多，且越來(lái)越復(fù)雜和困難；企業(yè)面臨的主要問(wèn)題是組織均衡成長(zhǎng)和跨部門(mén)協(xié)同。這些問(wèn)題的解決要求HR利用科學(xué)有效的管理工具方法，幫助企業(yè)進(jìn)行變革，逐步進(jìn)入規(guī)范化、科學(xué)化管理。所以，該階段必然要求HR的定位傾向于變革管理與專(zhuān)業(yè)的日常管理，以解決組織成長(zhǎng)及溝通協(xié)調(diào)問(wèn)題。
在成熟期和持續(xù)發(fā)展期，由于創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神的漸漸淡薄，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和流程的僵化日趨嚴(yán)重，流程運(yùn)作困難，效率低下；部分企業(yè)由此走向衰落，也有少數(shù)企業(yè)經(jīng)過(guò)劇烈的業(yè)務(wù)變革，進(jìn)入持續(xù)發(fā)展期，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的追求。這一階段要求HR的定位要更加傾向于戰(zhàn)略伙伴和變革管理方面。要求HR站在企業(yè)老板的高度考慮問(wèn)題，將各項(xiàng)工作與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。同時(shí)，要作為變革的先鋒力量，為企業(yè)的變革提供參考，做公司變革的高級(jí)參謀。
人力資源對(duì)不同層級(jí)HR從業(yè)者的定位要求
一般來(lái)說(shuō)，公司主管人力資源的副總、人力資源總監(jiān)或者經(jīng)理這些高層管理者，應(yīng)定位于做公司的戰(zhàn)略伙伴和變革的先鋒；要把公司業(yè)務(wù)和人力資源規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，制定人力資源的戰(zhàn)略，建立公司的能力素質(zhì)模型和員工發(fā)展通道，設(shè)計(jì)兼顧內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬績(jī)效體系和激勵(lì)機(jī)制，管理推動(dòng)變革并引導(dǎo)員工適應(yīng)變革。
人力資源的各個(gè)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理及各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人力資源的經(jīng)理級(jí)中層管理者，應(yīng)定位于變革的先鋒及專(zhuān)業(yè)的日常管理。一方面，要堅(jiān)定不移地完成所轄部門(mén)/專(zhuān)業(yè)模塊的組織績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃，及時(shí)進(jìn)行組織與流程的優(yōu)化和周邊協(xié)調(diào)；另一方面，要積極配合公司的管理變革，主動(dòng)消除變革中的阻力，獲取員工對(duì)變革的支持。
人力資源主管、專(zhuān)員等基層人員，應(yīng)定位于專(zhuān)業(yè)的日常管理。需要具有扎實(shí)的管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，具有從事管理工作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)及熟練解決問(wèn)題的技能。通過(guò)專(zhuān)業(yè)的日常管理，提高整個(gè)組織的人均貢獻(xiàn)率。
所有HR工作人員都應(yīng)定位于做員工的參謀，傾聽(tīng)員工的心聲，及時(shí)與員工進(jìn)行溝通和疏導(dǎo)，只是由于其層級(jí)不同，所需對(duì)應(yīng)關(guān)注的員工層級(jí)也不同。高層人員主要關(guān)注公司高層，中層人員主要關(guān)注公司中層干部和業(yè)務(wù)骨干，基層人員則應(yīng)全面了解、掌握和關(guān)注基層員工的思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)向中高層傳達(dá)信息，做到上對(duì)老板負(fù)責(zé)，下對(duì)員工負(fù)責(zé)。
老板對(duì)人力資源管理者的定位要求
調(diào)查發(fā)現(xiàn)：22.6%的企業(yè)老板將HR人員定位為“服務(wù)員”。他們對(duì)人力資源管理仍停留在人事管理的層面，認(rèn)為人力資源管理部仍舊是“人勞科”，就是做些招人、發(fā)工資、交社保等基礎(chǔ)性的工作。
67%的企業(yè)老板將HR人員定位成“管家”和“參謀”。他們對(duì)HR又愛(ài)又恨：所謂愛(ài)，是期望HR能協(xié)助企業(yè)提升人員素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力，甚至幫老板出謀劃策；所謂恨，是感覺(jué)HR不能設(shè)身處地站在老板的立場(chǎng)考慮問(wèn)題。
11.3%的企業(yè)老板將HR人員定位為“戰(zhàn)略的參與者和決策者”。他們期望HR能夠站在公司的層面為公司整體的績(jī)效提升、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提出專(zhuān)業(yè)的意見(jiàn)和建議，參與公司戰(zhàn)略決策的制定與執(zhí)行。
企業(yè)高層對(duì)于人力資源管理的意義所持看法不同，HR的定位自然是要根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。
認(rèn)準(zhǔn)定位，提升價(jià)值感和影響力
對(duì)HR來(lái)說(shuō)，既要強(qiáng)調(diào)日常專(zhuān)業(yè)管理和員工參謀的作用，又要強(qiáng)調(diào)變革管理與戰(zhàn)略伙伴的職能，HR應(yīng)如何改變自身定位不準(zhǔn)確的狀況，通過(guò)轉(zhuǎn)變角色、勝任角色而提升自己的價(jià)值感和影響力呢？基于多年人力資源管理工作的經(jīng)驗(yàn)，筆者提出以下幾個(gè)方面的建議。
建立有針對(duì)性的工作策略
上述三個(gè)方面――企業(yè)的發(fā)展階段、人力資源管理者所處層級(jí)、老板對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)――都是人力資源從業(yè)者確定自身定位的重要依據(jù)。前文案例中的兩位人力資源管理者，專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)都是非常勝任的，但由于其沒(méi)有把握好企業(yè)的特點(diǎn)，沒(méi)有做好相應(yīng)的定位，并設(shè)計(jì)有針對(duì)性的工作策略，而導(dǎo)致工作雖然做了不少，但被認(rèn)可的程度不高。由此可見(jiàn)，人力資源工作者工作策略的確定很重 要，企業(yè)的人力資源管理工作不一定要從大的、全的方向切入，更適宜從基礎(chǔ)的、緊迫的、大家都關(guān)注的角度入手，把問(wèn)題解決好，把資源整合好，從而獲得大家的信賴(lài)與支持。
同時(shí)，作為企業(yè)的人力資源工作者，特別要強(qiáng)調(diào)與周邊環(huán)境的融合問(wèn)題，你是嵌入系統(tǒng)的一顆“芯片”，而不是打進(jìn)去的一顆“炮彈”，二者的不同在于，前者進(jìn)去之后要依賴(lài)與周邊線(xiàn)路的協(xié)作而完成工作，而后者進(jìn)去的使命就是爆炸和炸毀原有系統(tǒng)。在絕大多數(shù)情況下，企業(yè)都希望人力資源管理者是前者，因此，進(jìn)入系統(tǒng)的第一天我們就需要考慮，如何充分利用現(xiàn)有的資源，如何與周邊系統(tǒng)開(kāi)展有效配合。這些問(wèn)題也是人力資源工作策略中必須要考慮的內(nèi)容。
務(wù)實(shí)履行專(zhuān)業(yè)職能
只有用專(zhuān)業(yè)的日常管理，切實(shí)為其他部門(mén)和所有員工做好必要的服務(wù)工作，才能贏得他們的信任與支持。某公司新上任的人力資源總監(jiān)，為了提升人力資源的形象和地位，對(duì)人力資源體系所有從業(yè)人員提出幾項(xiàng)政策，一是開(kāi)展“千手觀音計(jì)劃”，通過(guò)一切可以使用的渠道幫助業(yè)務(wù)部門(mén)用最短的時(shí)間招到最合適的人選；二是改善服務(wù)質(zhì)量，優(yōu)化人力資源服務(wù)大廳，用銀行業(yè)、酒店業(yè)的服務(wù)態(tài)度要求HR的服務(wù)質(zhì)量；三是廣開(kāi)培訓(xùn)渠道，高層EMBA商學(xué)院培訓(xùn)、中層領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、基層的專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)；通過(guò)半年的改造，人力資源體系在公司的地位和影響力逐步提升，半年度滿(mǎn)意度調(diào)查時(shí)，人力資源體系的滿(mǎn)意度由倒數(shù)第三名提升到正數(shù)第三名。可見(jiàn)，務(wù)實(shí)履行專(zhuān)業(yè)職能多么重要。
立足大局考慮問(wèn)題
隨著企業(yè)的發(fā)展，變革將永遠(yuǎn)存在。面對(duì)變革，HR在實(shí)踐工作中要善于觀察企業(yè)變革趨勢(shì)，要能從企業(yè)的高度來(lái)看待人力資源管理問(wèn)題，把人力資源各項(xiàng)實(shí)踐與組織變革的戰(zhàn)略要求連接起來(lái)，做好軟性管理，關(guān)注變革的培訓(xùn)、溝通與交流，通過(guò)細(xì)致的工作、充分的溝通，消除變革的阻力，支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。例如，某企業(yè)新建的生產(chǎn)線(xiàn)即將投入使用，人力資源部門(mén)不等不靠，確定了三項(xiàng)重點(diǎn)工作：一是分析當(dāng)前人員構(gòu)成狀況，制定長(zhǎng)期的人員培養(yǎng)與招聘計(jì)劃；二是加強(qiáng)企業(yè)培訓(xùn)工作，特別是對(duì)于新進(jìn)儲(chǔ)備人員的培訓(xùn)工作；三是加大優(yōu)秀員工的選拔和培養(yǎng)，以保證在新生產(chǎn)線(xiàn)啟動(dòng)時(shí)能有一批績(jī)優(yōu)的員工成為業(yè)務(wù)和管理骨干。通過(guò)這些工作的落實(shí)，積極支持新生產(chǎn)線(xiàn)快速投產(chǎn)的戰(zhàn)略要求。
搭建員工交互平臺(tái)
