發(fā)布時間：2023-10-13 16:07:58
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的房建工程項目管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
Abstract： In the traditional construction project management mode， the storage of all kinds of information in the project is mainly based on paper forms like document， and the processing and arranging of the information are completely done by hand. In short， the generation and the processing in the process of information are in a relatively slow form. However， with the gradual expansion of the scale of the current construction project， the difficulty of the construction is also increasing， while the requirements of the construction quality are also higher. For this kind of situation， the difficulty and problems of engineering project management of construction enterprises are more and more serious， the traditional management mode has been unable to meet the demand. Facing the current fierce competition， it is necessary to ensure the enterprises with strong competitiveness to implement the information management of construction projects. This paper mainly studies the specific effect of the application of BIM information management system in housing construction project management.
關(guān)鍵詞：工程管理信息化；房建工程；BIM
Key words： engineering management information；housing construction project；BIM
中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）12-0071-03
0 引言
房建項目建設(shè)具有高投入、高風(fēng)險的特點(diǎn)，不僅技術(shù)、資金高度密集，而且技術(shù)復(fù)雜、工程投資大、質(zhì)量要求高、集成程度高、關(guān)聯(lián)范疇廣、涉及專業(yè)多、建造周期長。企業(yè)投資效益、建設(shè)項目的成敗、是否能夠持續(xù)有效發(fā)展都與工程建設(shè)項目管理水平的高低息息相關(guān)。工程項目建設(shè)的目標(biāo)是少投入、多產(chǎn)出、快建設(shè)、高質(zhì)量、保投產(chǎn)。因此，必須注重建設(shè)工程項目管理工作，對工程項目建設(shè)全過程進(jìn)行系統(tǒng)全面的管理，確保建設(shè)工程項目能夠順利安全的進(jìn)行。
隨著信息時代的到來，企業(yè)逐漸意識到了信息化的重要性，紛紛開始運(yùn)用信息技術(shù)來改革和完善自身企業(yè)，使其能夠在激烈的市場競爭中取得一席之地?，F(xiàn)階段對于企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)信息化成為企業(yè)提升競爭力、提高效益的必由之路，如此，將有利于企業(yè)信息化的實(shí)現(xiàn)，有利于企業(yè)管理的規(guī)范化、科學(xué)化、自動化和系統(tǒng)化。
1 信息化管理系統(tǒng)建設(shè)的意義所在
項目管理企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)不僅拋棄了傳統(tǒng)的手工信息處理方式，使用現(xiàn)代信息技術(shù)，還使用了計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫等來進(jìn)行科學(xué)的信息收集、加工、整理、存儲以及處理應(yīng)用并且輔助決策，以此來提高項目管理企業(yè)的管理水平，在降低成本的同時提高了管理效率，并為企業(yè)與社會帶來了經(jīng)濟(jì)效益。
最近幾年，大多數(shù)管理企業(yè)已經(jīng)邁向了信息化管理系統(tǒng)的，其信息交流以及管理都被信息化管理系統(tǒng)所取代。這些企業(yè)大多數(shù)都有了自身的網(wǎng)站，里面的內(nèi)容大多是企業(yè)業(yè)績的展示，是以信息為主要目的的。在企業(yè)信息化管理系統(tǒng)中其建設(shè)的主要意義體現(xiàn)在：①企業(yè)通過信息化管理系統(tǒng)這個平臺，來進(jìn)行辦公管理。這個平臺在加快信息交流速度的同時，還減少了傳統(tǒng)管理方式下的弊端，使得每個員工在自己的工作范圍內(nèi)就可以進(jìn)行信息的共享。比如文件的接收以及資料上傳、公告通知等。還可以對信息進(jìn)行及時的采集和存儲分析等操作，這樣有效地提高了工程項目的管理。②在信息化管理系統(tǒng)這個平臺上，可以建立資源以及信息庫等，以便員工進(jìn)行及時的查閱。而且還可以進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)控的管理方式，各個項目管理部將采集到的各類相關(guān)信息通過資料上傳的方式上傳到了這個系統(tǒng)平臺上，項目管理部與企業(yè)之間既可以進(jìn)行信息的溝通，又能滿足企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目的遠(yuǎn)程監(jiān)控管理。針對現(xiàn)代企業(yè)的承接范圍遍布全國各地，其遠(yuǎn)程管理在項目管理上占據(jù)了突出優(yōu)勢。
2 房建工程傳統(tǒng)項目管理的弊端
傳統(tǒng)項目管理模式組織構(gòu)架如圖1所示，該模式是以工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構(gòu)。該模式的優(yōu)勢是縱向管理比較順暢，而且能夠比較充分地利用現(xiàn)有資源和條件，但是其缺點(diǎn)也很明顯，比如該模式下管理效率低/人員素質(zhì)參差不齊等。房建工程傳統(tǒng)項目管理的弊端主要體現(xiàn)在以下方面：一是業(yè)主直接委托設(shè)計單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設(shè)計、施工建設(shè)協(xié)調(diào)和工程安全質(zhì)量監(jiān)督。二是工程建設(shè)各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復(fù)雜。三是項目管理混亂，相關(guān)工作人員沒有各司其職。四是工程管理隊伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專業(yè)工程管理隊伍。
3 應(yīng)用BIM進(jìn)行工程項目管理構(gòu)建優(yōu)勢分析
傳統(tǒng)的建設(shè)工程項目管理信息系統(tǒng)由于諸多客觀原因的限制，在實(shí)際的應(yīng)用過程中面臨很多問題，甚至?xí)斐尚畔⒐聧u現(xiàn)象的出現(xiàn)?；贐IM構(gòu)建的工程項目管理信息系統(tǒng)除了具有傳統(tǒng)管理信息系統(tǒng)的特征優(yōu)勢外，還能滿足以下要求：（模型圖如圖2所示）
3.1 可視化
在傳統(tǒng)的建筑模式下，通常起導(dǎo)向作用的是平面的施工圖紙，而應(yīng)用平面的施工圖紙作為導(dǎo)向缺點(diǎn)明顯，即立體感不足，在這種情況下，相關(guān)人員在實(shí)際施工中必須加入自己的理解和想象，難免出現(xiàn)誤差，很可能會影響施工質(zhì)量。然而BIM技術(shù)的引入，以其三維、四維、甚至N維的可視化強(qiáng)大功能，能夠?qū)⒔ㄖ锏姆椒矫婷孢M(jìn)行數(shù)字化表達(dá)，以一個近乎真實(shí)的立體建筑物模型展現(xiàn)在公眾的面前。
3.2 協(xié)同性
由于建筑項目工程涉及的部門較多，在傳統(tǒng)的施工模式下，即使各部門施工前對項目各方面進(jìn)行了充分的溝通和討論，因為施工現(xiàn)場變化各異，也難免會在實(shí)際施工中紛爭不斷，影響施工質(zhì)量，甚至造成施工安全事故。因此，為最大限度的避免安全事故的發(fā)生，應(yīng)在事故發(fā)生前加強(qiáng)各個部門之間的溝通和交流，而BIM技術(shù)所特有的對項目各方的意見、建議進(jìn)行交流和匯總的強(qiáng)大功能，并通過計算機(jī)程序來對施工工序進(jìn)行模擬，不僅有效解決了傳統(tǒng)施工模式中存在的問題，還有利于及時將可能存在的問題排除，做到“未雨綢繆”。
3.3 模擬性
BIM的模擬性技術(shù)特點(diǎn)，是指BIM不僅能在項目設(shè)計階段實(shí)現(xiàn)對建筑物的模型模擬，通過三維、四維的效果圖來消除以往圖紙設(shè)計的缺少直觀性的缺陷，還能夠在項目實(shí)施過程中達(dá)到模擬的效果，即是說模擬施工建設(shè)的整個過程。在整個建筑物施工過程中，通過利用BIM能夠?qū)⑺械牧鞒毯铜h(huán)節(jié)模擬出來，具體如圖2所示，而在模擬施工建設(shè)整個過程的過程中，可以將項目中可能存在的問題顯現(xiàn)出來，便于項目各方及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，如此有利于工程造價成本的有效控制，具有良好的經(jīng)濟(jì)效益。
3.4 關(guān)聯(lián)性和一致性
關(guān)聯(lián)性是指在BIM技術(shù)下，項目設(shè)計模型中的各項數(shù)據(jù)都是相互關(guān)聯(lián)的，一旦某項數(shù)據(jù)發(fā)生變化，與其相關(guān)的其他參數(shù)就會發(fā)生相應(yīng)的變化，以確保項目能夠正常順利的進(jìn)行。另外，項目數(shù)據(jù)信息在項目的全生命周期具有一致性，只需輸入一次技術(shù)數(shù)據(jù)參數(shù)即可，不會因項目進(jìn)度的變化而出現(xiàn)改變。
通過上述對BIM技術(shù)特點(diǎn)的分析不難發(fā)現(xiàn)，BIM技術(shù)的基礎(chǔ)是信息技術(shù)，載體是計算機(jī)，它是一種能夠?qū)ㄖこ倘芷诠芾磉^程中的各種信息數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析和整合的信息管理模式。
4 BIM的應(yīng)用
與傳統(tǒng)的二維設(shè)計信息相比，BIM的三維信息傳遞方式，把建筑物的三維形態(tài)展示在信息使用者面前，提高了決策質(zhì)量和決策效率。可以說，BIM以信息技術(shù)為核心編織了一張大網(wǎng)，通過這張網(wǎng)，各單位在各個階段都可以準(zhǔn)確、及時地得到工程建設(shè)的相關(guān)信息，據(jù)此進(jìn)行決策。
4.1 工程項目質(zhì)量管理
應(yīng)用于設(shè)計階段，BIM準(zhǔn)確的稱呼應(yīng)該為“3D參數(shù)化設(shè)計”。設(shè)計人員通過使用各種工程參數(shù)來創(chuàng)建、驅(qū)動三維建筑模型，同時利用三維模型對建筑的各種性能進(jìn)行多方面分析與模擬。通過對建設(shè)項目的可建設(shè)性進(jìn)行仿真實(shí)驗，實(shí)現(xiàn)實(shí)時的三維可視化，在施工之前便可發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，進(jìn)行及時的修改與補(bǔ)充。完善的設(shè)計方案和設(shè)計圖紙給施工帶來了極大的便捷，為安全和高效施工奠定了基礎(chǔ)。在管理過程中，BIM數(shù)字化設(shè)計圖紙能充分發(fā)揮計算機(jī)在檢索、識別、數(shù)據(jù)整理等方面的優(yōu)勢的采用，使管理者可以快速、準(zhǔn)確地得到建筑物構(gòu)件的特征信息，減少因修改方案而造成的工程損失和成本增加，保證了管理質(zhì)量。
4.2 工程項目進(jìn)度管理
基于BIM的4D虛擬建造技術(shù)是將設(shè)計階段所完成的3D建筑信息模型附加以時間的維度，構(gòu)成4D模擬動畫，通過在計算機(jī)上建立模型并借助于各種可視化設(shè)備對項目進(jìn)行虛擬描述。通過可視化的工程進(jìn)度安排，BIM的4D技術(shù)可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)的平面網(wǎng)絡(luò)計劃的不足，使進(jìn)度計劃更加直觀。在虛擬的環(huán)境下，BIM通過與網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的集成，可以按月、周、天直觀地顯示工程進(jìn)度計劃。管理人員可以在這種虛擬的環(huán)境下對不同的施工方案進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)與計劃進(jìn)度之間的偏差及可能存在的風(fēng)險，進(jìn)行及時調(diào)整與控制，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)方案的優(yōu)化。
4.3 工程項目成本管理
BIM比較成熟的應(yīng)用領(lǐng)域是成本管理，也被稱為5D技術(shù)。實(shí)際成本核算因其數(shù)據(jù)量大、資金支付情況復(fù)雜等特點(diǎn)，給財務(wù)分析人員的工作帶來了極大的考驗，給項目管理造成了很大困難。BIM通過建立成本的5D（3D實(shí)體、時間、工序）關(guān)系數(shù)據(jù)庫，通過實(shí)際數(shù)據(jù)的及時輸入，使成本匯總、統(tǒng)計、拆分對應(yīng)瞬間可得。實(shí)際成本BIM模型的建立，使業(yè)主可以便捷、準(zhǔn)確地得到不同建設(shè)方案的投資估算或概算，比較不同方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多維度（時間、空間、WBS）匯總分析成本報表，使成本控制更易于落實(shí)，實(shí)行總部與項目部的信息對稱，使總部成本管控能力大大加強(qiáng)。
5 BIM技術(shù)應(yīng)用實(shí)例
BIM技術(shù)在施工過程的應(yīng)用，可以有效地打破傳統(tǒng)工程施工中信息閉塞，提高工程施工中各個環(huán)節(jié)造價管理工作的效率，使工程施工過程中各部門、各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)合作，從根本實(shí)現(xiàn)建筑施工全過程造價動態(tài)管理，避免施工過程中出現(xiàn)的潛在成本損失。
5.1 工程概況
某醫(yī)院遷址新建工程，總建筑面積88470m2，地下三層，地上2棟（醫(yī)療主體部分和行政辦公部分），其中醫(yī)療主體部分地上20層，建筑高度90.6m（裙樓5層，建筑高度24.0m），行政辦公部分地上6層，建筑高度32.95m。上部建筑物主要為門急診、醫(yī)技樓、住院樓及辦公附屬用房。地下三層和地下二層為平戰(zhàn)結(jié)合地下室，平時為車庫及設(shè)備用房。地下一層為車庫及功能用房。該工程立面造型新穎、線條流暢，晶瑩剔透的幕墻與結(jié)構(gòu)渾然一體。該工程涉及很多的流程和環(huán)節(jié)，比如機(jī)械設(shè)備、弱電智能化、機(jī)電安裝、鋼結(jié)構(gòu)、鋁合金隱框玻璃幕墻、景觀及附屬工程，同時該工程還具有標(biāo)高多、跨度大、總包管理難度大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點(diǎn)，面對這種形勢，要想將復(fù)雜多樣的混凝土結(jié)構(gòu)與幕墻能夠有機(jī)結(jié)合起來，困難重重。但也正因為如此，項目部更應(yīng)該在工程中積極推動技術(shù)應(yīng)用，確保項目的高速/高質(zhì)量建設(shè)。
5.2 BIM技術(shù)在某醫(yī)院遷址新建工程施工中的具體應(yīng)用
工程通過4D進(jìn)行進(jìn)度管理，不僅工程進(jìn)度管理更加精細(xì)化、信息化，而且有效降低了項目成本，具有良好的經(jīng)濟(jì)效益，具體應(yīng)用如下：
①利用BIM軟件平臺的碰撞檢測功能，可實(shí)現(xiàn)不同專業(yè)圖紙之間的碰撞，在碰撞的過程中各專業(yè)管理人員不僅較之前加深和全面的理解了圖紙，更將各專業(yè)管理人員對圖紙問題的解決效率提高了。由于BIM軟件平臺具有碰撞檢測功能，在正式施工前通過利用該軟件平臺的這項功能，能夠及早發(fā)現(xiàn)圖紙中存在的問題，從而未雨綢繆，將可能造成損失的問題及時清除，不僅降低了由于圖紙問題導(dǎo)致返工以及停工造成的損失，還大大提高了項目管理效率，有利于整個工程項目的順利實(shí)施。在第一版模型中，本工程共發(fā)現(xiàn)圖紙問題164處。
②該工程地質(zhì)情況復(fù)雜，地下水系豐富，面積9368m2，開挖深度達(dá)17m。針對這種特點(diǎn)，為確?；影踩?，項目部事先通過BIM技術(shù)的施工模擬，通過分析比較多種方案，最終確定了最優(yōu)的支護(hù)體系。同時，通過相關(guān)的軟件配合BIM模型，輸出直觀的施工方案模擬動畫，對施工管理人員及操作人員進(jìn)行視頻交底，提高認(rèn)知度，加快施工速度，提高效率20%以上。
③該醫(yī)院遷址新建工程功能特殊，設(shè)有眾多的高大空間結(jié)構(gòu)，其中主舞臺高支模凌空高度高，凌空跨度大。支模架難以選擇，項目創(chuàng)新性地選用塔式支架支撐體系之后，通過BIM技術(shù)分別對塔式支架及滿堂腳手架進(jìn)行建模并優(yōu)化，精確計算出各腳手架的用鋼量，發(fā)現(xiàn)塔式支架總用鋼量僅為普通鋼管架的60%，僅此一項鋼管用量就減少60噸。該工程結(jié)構(gòu)復(fù)雜、標(biāo)高多，項目部對混凝土工程量分別采取了手算BIM及計算，計算結(jié)果顯示，兩者工程量接近度為99%。
④項目部通過整合BIM模型，把幕墻結(jié)構(gòu)與土建、機(jī)電、裝修等深化模型集成起來，進(jìn)行多專業(yè)協(xié)調(diào)優(yōu)化調(diào)整，然后給各分包方直觀地展示出來，如此不僅能夠大大減少項目溝通時間，還能夠有效提高項目設(shè)計的準(zhǔn)確性。利用高精度全站儀對主體關(guān)鍵部位點(diǎn)進(jìn)行坐標(biāo)測量，根據(jù)實(shí)際坐標(biāo)點(diǎn)對模型進(jìn)行調(diào)整，然后再來調(diào)整鋼結(jié)構(gòu)、幕墻等構(gòu)件的尺寸，最后輸出精細(xì)的明細(xì)表及構(gòu)件圖、節(jié)點(diǎn)圖、加工圖，不僅使預(yù)制構(gòu)件有據(jù)可依，而且保證了各個構(gòu)件現(xiàn)場項安裝的高精度。
⑤該項目所采用的照明設(shè)備在設(shè)計初期只有美國公司擁有，而經(jīng)過幾年的發(fā)展，我國也研制出類似的照明設(shè)備，并通過測試符合本項目使用。因此，設(shè)計單位在第一時間通過BIM平臺，改變了原有的訂購計劃，采用國內(nèi)生產(chǎn)的照明設(shè)備。該方案的通過BIM平臺成功的執(zhí)行，給工程建設(shè)有效地降低了上120萬元的成本，同時借助于BIM技術(shù)的協(xié)調(diào)性，防止在工程施工中出現(xiàn)重復(fù)采購的現(xiàn)象，各個環(huán)節(jié)第一時間獲得了材料更換的消息，實(shí)現(xiàn)了工程施工中動態(tài)造價管理。
6 結(jié)束語
隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，建筑信息模型也得到了飛快的開發(fā)和利用，它的發(fā)展和建筑項目發(fā)展相得益彰，在這個信息化時生著舉足輕重的作用。一個優(yōu)秀的建筑項目必須在保證項目質(zhì)量的前提下，盡量降低項目成本，而這離不開工程項目管理的支持。但在實(shí)際的施工中工程項目管理往往面臨很多問題和挑戰(zhàn)，為應(yīng)對這種局面，我國應(yīng)積極借鑒發(fā)達(dá)國家的成功經(jīng)驗，在工程項目管理中應(yīng)用BIM模型，以確保建設(shè)工程項目能夠順利安全的進(jìn)行。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：房建工程；項目施工；質(zhì)量管理
中圖分類號：E271文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、建筑施工項目管理的涵義
施工項目管理的管理對象是施工項目，它按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實(shí)現(xiàn)對工程項目施工活動進(jìn)行全過程、全方位的組織計劃、指導(dǎo)、 控制和資源的優(yōu)化配置，最終取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，它以合同為依據(jù)，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心。施工項目管理的目標(biāo)即是項目的目標(biāo)，施工項目管理的主要內(nèi)容，即質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、安全控制、組織協(xié)調(diào)和信息管理。
二 建筑工程項目管理的特點(diǎn)
1、目標(biāo)的明確性
任何工程項目都有明確的建設(shè)目的，有明確的工期和投資限額要求，有明確的質(zhì)量和功能標(biāo)準(zhǔn)。工程項目管理所追求的目標(biāo)，就是在項目的各限制條件的約束下，將項目順利建成。
2、責(zé)任的明確性
首先是簽訂嚴(yán)謹(jǐn)合理的工程建設(shè)合同，明確項目管理各方的責(zé)任和義務(wù)，并且在項目實(shí)施過程中，相互監(jiān)督和促進(jìn)對合同的履行。
其次是工程項目管理的當(dāng)事人在組建自己的項目管理組織機(jī)構(gòu)時，要根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)的需要，設(shè)置部門和崗位，并明確其職責(zé)、權(quán)利和任務(wù)，明確組織中各工作人員的責(zé)任，制定完備的工作制度。
3、管理的復(fù)雜性
工程項目管理是對項目發(fā)展周期全過程的管理，跨越了從項目選擇、論證、決策，到項目設(shè)計、招標(biāo)投標(biāo)、建筑安裝，一直到項目運(yùn)營后和評價，跨度大、時間長。而工程項目管理的內(nèi)容又包括質(zhì)量、進(jìn)度和投資(或成本)控制，包括項目組織的建立與管理、合同管理和信息管理多個方面，因此是一個綜合的、復(fù)雜的管理。
三、房屋建筑工程施工中項目管理存在的問題
1、風(fēng)險管理和預(yù)警機(jī)制不健全
目前，許多建筑企業(yè)對風(fēng)險沒有給予足夠的重視，對潛在的人才流失風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等簡單的歸結(jié)為市場的競爭。對于風(fēng)險沒有一個全面的認(rèn)識。對利潤的滑坡沒有給予足夠的警惕、對人才的流動沒有找尋深層次的原因；丟信譽(yù)、丟利潤、丟市場的嚴(yán)重錯誤多次觸犯；盲目的答應(yīng)業(yè)主的一切要求，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失；缺少預(yù)警機(jī)制，缺少防范措施。這些都給整個項目帶來了非常巨大的損失。
2、強(qiáng)調(diào)工程進(jìn)度，忽視工程質(zhì)量
在施工過程中，影響項目經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素有很多，其中進(jìn)度是比較重要的一個因素。在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)的建筑商都認(rèn)識到了進(jìn)度的重要性，因此他們一味地追求經(jīng)濟(jì)效益，加快施工進(jìn)度，而忽略了施工安全，往往造成了返工等事件出現(xiàn)，反而影響了工程進(jìn)度，因此建筑施工安全管理也是非常重要的。
3、人員繁雜，控制力度不夠
建筑施工過程中需要的人員眾多，往往會投入大量的人力物力，分別對不同的方面進(jìn)行操作，施工單位需要對所有的建筑材料，施工人員進(jìn)行管理，范圍較大，部門較多，難以及時有效的發(fā)現(xiàn)問題，導(dǎo)致會有一些意外情況的出現(xiàn)。
4、資金不足制約整個項目的發(fā)展
隨著市場的競爭越來越激烈，許多企業(yè)為了追求生存簽訂了一些不合理的、低價中標(biāo)的合同，使企業(yè)長期處于貸款施工或者墊款施工的困境中。企業(yè)沒有充足的資金，就會導(dǎo)致一部分費(fèi)用的拖欠，如材料費(fèi)、人工費(fèi)等，最終形成三角債。相關(guān)的資源也會由于債務(wù)的拖欠造成價格的上漲，給管理帶來了相當(dāng)大的困難。
四、房屋建筑工程施工過程中項目管理的措施
1、做好項目資金周轉(zhuǎn)，保證項目資金充足
做好整個項目的資金運(yùn)作，對于整個項目有很深遠(yuǎn)的意義。在具體的工作中，我們要加強(qiáng)對資金的管理，勤儉節(jié)約，統(tǒng)籌兼顧，做好工程款的管理，從而使整個項目的資金運(yùn)作良好。
2、加強(qiáng)對人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)的控制
在人工費(fèi)控制上實(shí)耗工日數(shù)不得超過定額工日數(shù)，并結(jié)合實(shí)際發(fā)放工資與定額工資的情況對各工種直接費(fèi)用進(jìn)行控制。材料控制上應(yīng)著重把好價格關(guān)和數(shù)量關(guān)，實(shí)行材料臺賬管理。材料采購要盡量減少中間環(huán)節(jié)或直接從廠家進(jìn)貨，拉大與預(yù)算價的降幅，爭取更大的利潤空間，實(shí)現(xiàn)工程項目的低成本目標(biāo)控制；材料采購數(shù)量原則上不得超過預(yù)算數(shù)，實(shí)耗數(shù)與預(yù)算數(shù)有差異時，應(yīng)認(rèn)真進(jìn)行分析。如有正式設(shè)計變更或口頭變更應(yīng)及時簽證補(bǔ)充預(yù)算，按時計算進(jìn)度款和價差。關(guān)于施工機(jī)械費(fèi)的控制，要切實(shí)加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。在項目總成本上，造價編制與管理人員應(yīng)負(fù)責(zé)各工種直接費(fèi)的審核和匯總，項目財務(wù)部門可以采取定額包干的形式對各種費(fèi)用核算進(jìn)行控制。
3、增強(qiáng)質(zhì)量管理，控制好返工率
在房屋建筑工程施工過程中，必須按照已定標(biāo)準(zhǔn)對工程質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢查，而負(fù)責(zé)工程質(zhì)量的各管理人員也要進(jìn)一步檢查和管理好施工工序的實(shí)際質(zhì)量，保證確切落實(shí)到整個建筑工程中，采取相應(yīng)的防范措施，有效消除各種常見質(zhì)量問題，防止資金在人力、物力、財力方面的大量投入，進(jìn)而加大工程造價成本。
4、建立完善的施工項目管理制度
完善的管理制度是保證施工項目管理質(zhì)量的基礎(chǔ)，在建筑項目施工的過程中，施工單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)工程的實(shí)際情況有針對性的制定合理的管理措施，并借鑒國內(nèi)外成功的管理策略與管理經(jīng)驗，形成適合自身特點(diǎn)的管理模式。同時，想要確?？茖W(xué)的管理制度能夠得到落實(shí)，需要建立健全工程管理的責(zé)任制度，將相關(guān)的責(zé)任細(xì)化到人，提高管理者的工作積極性，最終全方面的促進(jìn)工程施工項目管理質(zhì)量的提高。
5、建立完善的質(zhì)量監(jiān)督體系
組成專業(yè)的質(zhì)量監(jiān)督小組，對施工現(xiàn)場的施工活動、材料使用、及樣品制度和質(zhì)量管理體系進(jìn)行實(shí)時監(jiān)督，加大執(zhí)行力度，保證建筑施工的正常進(jìn)行，確保工程質(zhì)量。
6、強(qiáng)化安全意識
強(qiáng)化安全意識，即將安全和生產(chǎn)同步，使安全寓于生產(chǎn)之中，并反過來作用于生產(chǎn)計劃；對施工項目的安全管理工作必須加強(qiáng)管理力度，制定切實(shí)可行的安全管理措施和制度，加強(qiáng)管理的措施是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的重要保證，是對生產(chǎn)要素的狀態(tài)的約束，建筑企業(yè)應(yīng)該堅持安全第一的施工原則，努力達(dá)到施工的“零事故率” 要落實(shí)安全責(zé)任，例行安全檢查，加強(qiáng)安全教育，實(shí)施責(zé)任管理。在具體的施工過程中，要務(wù)必杜絕不戴安全帽、亂搭安電線等問題，要建立專門的安全監(jiān)督部門和檢查部門，使安全管理的工作落實(shí)的具體的工程建設(shè)當(dāng)中。
7、對施工進(jìn)度的控制
從實(shí)際出發(fā)，注意施工的連續(xù)性和均衡性；按合同規(guī)定的工期要求，確定進(jìn)度控制目標(biāo)，編制年度、季度、月度和周作業(yè)計劃 ，并控制其執(zhí)行，執(zhí)行中應(yīng)根據(jù)工程實(shí)際完成的進(jìn)度，隨時對計劃進(jìn)行調(diào)整或修定，在保證工程質(zhì)量的前提下，確保按期完成整個施工項目的任務(wù)；做好施工進(jìn)度記錄，填好施工進(jìn)度統(tǒng)計表，在實(shí)施進(jìn)度計劃的過程中經(jīng)常地、定期地收集實(shí)際進(jìn)度數(shù)據(jù)、質(zhì)量數(shù)據(jù)、時間數(shù)據(jù)和造價數(shù)據(jù)，將收集的資料整理和統(tǒng)計，形成實(shí)際數(shù)據(jù)，用施工項目實(shí)際數(shù)據(jù)與計劃數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，看運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常。
結(jié)束語：
建筑行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，建筑行業(yè)在推動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時，也得到了極大的發(fā)展?？傊?，建筑的施工中出現(xiàn)的問題往往會造成資金的額外投入及工期的增加，只有把建筑施工項目管理中的主要環(huán)節(jié)做好，才能使得房屋建筑施工按期保質(zhì)的完成，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
[1]張瑞生．建筑工程質(zhì)量與安全管理［M］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2009．
關(guān)鍵詞：建設(shè)方；工程施工；項目管理
中圖分類號: TU721.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
建筑產(chǎn)品不同于其他商品。建筑產(chǎn)品只有通過建設(shè)、設(shè)計、施工、監(jiān)理等各方的共同努力，才能使其合格地交付使用，但是在各個環(huán)節(jié)所起到的作用是不容忽視的，在這個過程中建設(shè)方扮演著重要的角色。現(xiàn)結(jié)合徐州礦務(wù)集團(tuán)棚改安置房建設(shè)就建設(shè)方如何進(jìn)行工程項目管理作簡要分析與探討。
1 通過設(shè)計招標(biāo)，確定合理設(shè)計方案，提高設(shè)計質(zhì)量
1.1 通過設(shè)計招標(biāo), 優(yōu)選設(shè)計單位和優(yōu)化設(shè)計方案
一個好的設(shè)計方案應(yīng)該是功能適宜, 技術(shù)先進(jìn), 經(jīng)濟(jì)合理的統(tǒng)一體, 應(yīng)該是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)有機(jī)的結(jié)合體。在具體設(shè)計過程中, 設(shè)計方案的優(yōu)劣除受設(shè)計人員自身技術(shù)水平影響外, 還要受地質(zhì)狀況、氣候條件、周邊環(huán)境、材料設(shè)備供應(yīng)、施工安裝、建設(shè)投資形式等多種條件的約束。徐州礦務(wù)集團(tuán)棚改安置房地點(diǎn)分散，地質(zhì)條件復(fù)雜，有的項目建設(shè)在采煤塌陷區(qū)，有的項目建設(shè)在山坡的上，基礎(chǔ)處理復(fù)雜，難度較大，因此想要達(dá)到方案最優(yōu)、質(zhì)量最好、造價最低的目的, 就必須對設(shè)計單位進(jìn)行招標(biāo)，優(yōu)選設(shè)計單位，以確保設(shè)計質(zhì)量，已便于施工，減少施工過程中的設(shè)計變更和工程量簽證。
1.2實(shí)行限額設(shè)計
限額設(shè)計是促使設(shè)計單位改善管理、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高設(shè)計水平, 真正做到以最小投入取得最大產(chǎn)出的有效途徑。由于棚改安置房面向的是礦區(qū)低收入群體，降低工程造價顯得尤為重要，因此設(shè)計人員應(yīng)按批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書和投資估算, 嚴(yán)格控制施工圖設(shè)計。在實(shí)行限額設(shè)計的同時注重優(yōu)化設(shè)計, 兼顧使用功能。
1.3施工圖會審
建設(shè)方應(yīng)協(xié)調(diào)施工方各專業(yè)技術(shù)人員對各種施工圖紙進(jìn)行認(rèn)真會審, 從設(shè)計圖紙上進(jìn)行各專業(yè)優(yōu)化配置, 減少或避免專業(yè)間的技術(shù)沖突, 將交叉專業(yè)提前尋找到更合理的配置方案,以最大限度地提高設(shè)計質(zhì)量的同時，為方便施工、合理縮短工期創(chuàng)造條件。
2 通過施工招投標(biāo)招、擇優(yōu)選擇施工單位, 杜絕不符合要求的施工單位投標(biāo)中標(biāo)
2.1 嚴(yán)格施工單位資質(zhì)審查
資質(zhì)審查過程中，必要時應(yīng)進(jìn)行實(shí)地考察, 防止施工質(zhì)量低劣、財務(wù)狀況差、信譽(yù)差的施工單位入圍, 特別要防止施工隊伍的掛靠。尤其是在進(jìn)行招標(biāo)預(yù)審時, 必須搞清楚是否有掛靠施工單位參與投標(biāo),不可只聽從有些施工單位介紹，而要根據(jù)施工單位已完工程業(yè)績通過實(shí)地調(diào)查, 對考察項目的現(xiàn)場管理、項目經(jīng)理管理協(xié)調(diào)能力、有無工程質(zhì)量安全事故、合同履行的能力等進(jìn)行了解，必要時可征求完成的建設(shè)單位、監(jiān)理單位意見最終確定入圍單位，條件許可的情況下可建立合格承包商的名錄。
2.2 推行工程量清單計價模式下的招投標(biāo)
工程量清單由建設(shè)方或委托招標(biāo)單位編制, 作為招標(biāo)文件的一部分, 投標(biāo)人根據(jù)自己的企業(yè)定額自主報價。評審?fù)稑?biāo)報價時不僅注重總價, 更注重價格構(gòu)成, 各投標(biāo)報價工程量相同, 價格構(gòu)成清晰可比, 便于進(jìn)行投標(biāo)的響應(yīng)性、報價是否合理的評價。各投標(biāo)人的優(yōu)勢體現(xiàn)在報價中, 使報價結(jié)合質(zhì)量及工期的綜合合理低價評標(biāo)得到有效的保證, 同時一定程度地消除了串標(biāo)、抬標(biāo)等不良現(xiàn)象, 避免了工程造價被惡意扭曲, 也將有效改變招標(biāo)人盲目壓價的行為, 有利于規(guī)范投標(biāo)人在投標(biāo)中的行為, 從而真正體現(xiàn)公開、公平、公正的原則。
3 加強(qiáng)建筑工程施工合同管理
建筑工程施工合同是建設(shè)工程合同中非常重要、非常典型的一種常見合同方式, 它是為完成某建筑安裝工程項目, 明確甲、乙雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。它一經(jīng)簽訂, 即成為約束合同雙方的最嚴(yán)格的法律文件, 是嚴(yán)格受到國家法律保護(hù)的, 合同中的每一條都與雙方利害相關(guān)。所以在簽訂合同時, 如對其中合同條款未做詳細(xì)推敲和認(rèn)真約定, 特別是對違約責(zé)任、違約條件、風(fēng)險約定未做具體約定, 即草率簽訂, 則容易導(dǎo)致工程合同糾紛的產(chǎn)生。所以，必須增強(qiáng)對合同的法律意識, 把握合同條款的內(nèi)涵, 精心推敲合同文字的措詞, 增強(qiáng)合同條款的嚴(yán)密性。在合同中, 要明確合同的內(nèi)容和范圍以及合同文本界限, 做到資料齊全、文字嚴(yán)密、避免含糊其詞, 這樣才能保證合同的順利履行。完善的、有效的合同也可以預(yù)防糾紛的發(fā)生, 有效地減少、避免施工索賠, 減少工程費(fèi)用的發(fā)生。例如，新河花園項目, 建筑總面積約5萬平方米,擬建住宅14棟。在項目施工合同簽訂時, 建設(shè)方與施工單位對施工合同的條款, 特別是專用合同條款部分，逐條進(jìn)行談判協(xié)商，整整花了將近7天時間, 才就施工合同基本達(dá)成一致。在合同談判中對一些日后在施工合同實(shí)施過程中可能會遇到的問題如何去處理，在合同中能先明確的, 雙方盡量先明確好, 能細(xì)的盡量細(xì), 避免出現(xiàn)問題后再去協(xié)商處理辦法。
4 加強(qiáng)對監(jiān)理單位的管理, 采取各種方法, 確保工程質(zhì)量
由于建設(shè)方對施工的具體質(zhì)量控制主要是委托監(jiān)理工程師進(jìn)行。所以必須對監(jiān)理單位進(jìn)行考察，根據(jù)工程類別、投資大小來合理選擇監(jiān)理單位。只有這樣，由監(jiān)理公司依據(jù)建設(shè)方與施工方簽訂的工程承包合同, 對建設(shè)項目進(jìn)行全面監(jiān)理, 使承包商的工程質(zhì)量活動才能完全處在監(jiān)理的控制之中, 從而有效地開展質(zhì)量控制。建設(shè)方對監(jiān)理的監(jiān)督控制, 主要通過監(jiān)理工作月報和進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督。根據(jù)監(jiān)理月報反映的質(zhì)量情況, 并通過現(xiàn)場勘察來督促監(jiān)理和施工單位對有關(guān)質(zhì)量問題采取相應(yīng)措施, 共同搞好質(zhì)量控制, 達(dá)到質(zhì)量控制的預(yù)期目標(biāo)。新河花園項目施工過程中, 建設(shè)方對監(jiān)理每天進(jìn)行考勤, 確保監(jiān)理人員在位在崗, 并在每周四下午3: 00 的工地例會上對監(jiān)理工作情況進(jìn)行總結(jié), 如果違反了有關(guān)規(guī)定, 建設(shè)方將對監(jiān)理相關(guān)人員進(jìn)行必要的經(jīng)濟(jì)處罰；對情節(jié)嚴(yán)重的監(jiān)理人員予以清退。監(jiān)理工作到位了,施工現(xiàn)場管理和施工質(zhì)量也能得到有效保證。
5 嚴(yán)格控制設(shè)計變更并及時現(xiàn)場簽證，控制工程造價
（1）在施工階段, 工程現(xiàn)場情況多變, 設(shè)計變更在所難免, 但設(shè)計變更應(yīng)盡量提前, 變更發(fā)生得越早, 損失越小, 反之就越大, 尤其對影響工程造價的重大設(shè)計變更, 更要用先算賬后變更, 使工程造價得到有效控制。建設(shè)方要根據(jù)實(shí)際情況，對技術(shù)類變更嚴(yán)格控制, 并要建立一套完整的制度和審批程序, 用制度來規(guī)范設(shè)計變更。例如，華美和園三期棚改安置房工程, 因局部地基在池塘塘內(nèi), 原設(shè)計為樁基礎(chǔ), 通過現(xiàn)場考察，建設(shè)方協(xié)調(diào)設(shè)計、勘察等單位進(jìn)行反復(fù)論證,由于住宅樓只有6層, 且池塘已開挖，最后決定，采用碎石壓實(shí)回填, 既方面了施工，有可縮短工期，且工程質(zhì)量有保障, 還節(jié)約了工程造價。
（2）及時辦理好現(xiàn)場簽證。現(xiàn)場簽證應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確, 避免失真、失實(shí), 做到不該簽的內(nèi)容不盲目簽證, 也要防止有些施工單位利用建設(shè)單位管理人員不了解結(jié)算方面的知識來達(dá)到虛報、多報工程量而增加工程造價的企圖。簽證不及時, 不準(zhǔn)確, 給工程結(jié)算會帶來很多麻煩。
6 竣工驗收后, 相關(guān)資料要及時存檔
關(guān)鍵詞：可行性；成本管理；職能；投資控制
Abstract: In house building engineering, some quality problems are prevalent, these common problems tend to have a serious impact on the construction engineering quality problems, generally similar with regular site meeting solution, regular site meeting is inspect manage personnel at the construction site quality control important channel, it is a concentrated solution of construction engineering quality generally one of the main channel; such as technical problems may invite relevant experts and technical staff to coordinate the construction units, research, in order to solve the problem at the same time can help enterprises to improve the technical level of construction. But also improve the management efficiency; this paper analyzes construction engineering project management of some functions.
Key words: feasibility; cost management; function; investment control
中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）06-0020-02
在房建工程施工之前，工程監(jiān)理部門要對工程的具體的施工方案進(jìn)行審核，全面運(yùn)用質(zhì)量管理的統(tǒng)計方法，對工程的設(shè)計方案中涉及到的工程質(zhì)量的因素進(jìn)行全面的分析，確保工程在設(shè)計中不存在重大的質(zhì)量缺陷，找到可能引發(fā)質(zhì)量問題的因素以及設(shè)計的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)行重點(diǎn)防范，確保施工方案的成熟以及與施工現(xiàn)場的實(shí)際情況的相匹配，具體來說，管理職能主要有以下五個方面：
1計劃職能
對于施工一定要做一個提前性的規(guī)劃，從整體和細(xì)節(jié)各個方面都要打提前量，詳細(xì)標(biāo)注各細(xì)節(jié)需要的數(shù)據(jù)，通過計算檢測是否合乎實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)，對于可能發(fā)生的問題給予提前的解決方案，盡量減少突發(fā)事件的發(fā)生，這是降低成本，提升運(yùn)行效率的一個可靠手段。計劃是一個文件性的工作，能夠大力指導(dǎo)接下來工作發(fā)生和發(fā)展的方向，必須予以重視。
1.1 數(shù)據(jù)的收集和整理能夠為接下來的工作提供可靠的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，能夠得出接下來的工作是繼續(xù)進(jìn)行還是稍作修改甚至返工，通過實(shí)際的調(diào)整對方案本身不合理之處給予整改，這個過程對下一步有決策性的意義。
1.2 其他的工作都是以計劃為出發(fā)點(diǎn)來開展的。通過計劃約束了實(shí)際工作的走向，使工作進(jìn)程有所依據(jù)，既科學(xué)又大大減少錯誤率的發(fā)生，是一項指示性非常強(qiáng)的工作，這樣以來為接下來的工作指明了道路。
2 協(xié)調(diào)職能
對施工階段和部位的不同有各自負(fù)責(zé)的監(jiān)管部門，這些監(jiān)管部門對于施工的針對性作業(yè)效果良好。但是也引發(fā)了另一個問題，就是對自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作認(rèn)真細(xì)致，而對于模糊邊界，兩個單位中間的交接點(diǎn)卻疏于管理，這需要兩個單位共同協(xié)商出合適的辦法予以解決。這就被稱為協(xié)商。協(xié)商的主題包括工程的不同時間、不同位置、不同等級等經(jīng)過兩方或多方的討論達(dá)成一致性的意見，將兩個相互矛盾相互占用時間，模糊施工主體等的問題得到合理溝通解決。從而指導(dǎo)下一步工作正常進(jìn)行。對此可以看出協(xié)調(diào)的重要性。
3 組織職能
了解并把握了施工建設(shè)具體流程，有了經(jīng)驗性認(rèn)識之后，將各方因素整合協(xié)調(diào)達(dá)到管理層所期待的發(fā)展方向。建立有效的機(jī)制，平衡執(zhí)行人員的權(quán)力和義務(wù)，整合材料的選購和篩除標(biāo)準(zhǔn)，最終達(dá)到有投入有回報的良性循環(huán)模式，尤其是對于員工方面，應(yīng)該充分調(diào)動各方面的積極性，通過鼓勵和懲罰性措施來給予員工適當(dāng)?shù)拇龠M(jìn)。另外要有一個良好的企業(yè)氛圍，為員工提供一個很好的發(fā)展平臺，使得其思想和業(yè)務(wù)上的實(shí)力能夠有充分施展的余地，實(shí)現(xiàn)工作與企業(yè)發(fā)展的雙盈利。
4 控制職能
工程項目的控制主要體現(xiàn)在目標(biāo)的提出和檢查、目標(biāo)的分解、合同的簽訂和執(zhí)行、各種指標(biāo)、定額和各種標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、規(guī)范的貫徹執(zhí)行，以及實(shí)施中的反饋和決策來實(shí)現(xiàn)的。
4.1 合同管理：通過與承包人或供應(yīng)商簽訂合同的形式，將工程項目的任務(wù)和目標(biāo)分解后，由承包人或供應(yīng)商嚴(yán)格按合同要求的有關(guān)條款為工程項目的部分任務(wù)和目標(biāo)服務(wù)，合同的有關(guān)條款就是一種控制和約束手段，同時也是體現(xiàn)合同雙方利益的依據(jù)。
4.2 招投標(biāo)管理：招投標(biāo)工作是通過公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)或在特定范圍內(nèi)議標(biāo)的形式，將工程項目的任務(wù)分解后，給予資質(zhì)符合要求并能承諾各項指標(biāo)的承包公司承攬，或?qū)C(jī)電設(shè)備和主要材料分類后給予符合技術(shù)要求、價格合理、售后服務(wù)好的供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)。招投標(biāo)管理工作實(shí)際是目標(biāo)分解的過程，也是合同管理環(huán)節(jié)前的必要的一種手段和準(zhǔn)備工作。招投標(biāo)管理工作認(rèn)真與否，將直接影響到機(jī)電設(shè)備及主要材料的供貨質(zhì)量、供貨時間、建筑安裝工程的施工質(zhì)量、工期和工程造價等指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4.3 工程技術(shù)管理，是工程項目能否全面地實(shí)現(xiàn)各項目標(biāo)的非常關(guān)鍵的工作，它主要包括下列內(nèi)容：
4.3.1技術(shù)準(zhǔn)備階段：如設(shè)計任務(wù)的委托，施工圖紙的審查、設(shè)計交底、編制和審批施工組織設(shè)計及重大技術(shù)問題的技術(shù)交底等。
4.3.2工程項目實(shí)施階段：如處理和辦理工程變更、洽商，技術(shù)方案和措施（包括季節(jié)性施工的技術(shù)措施）的審定，材料及半成品的技術(shù)檢驗，技術(shù)問題的處理，規(guī)范、規(guī)程和工藝標(biāo)準(zhǔn)的貫徹實(shí)施等。
4.3.3技術(shù)開發(fā)活動：如科學(xué)研究，技術(shù)改造，技術(shù)革新，新技術(shù)、新材料、新工藝的推廣使用及技術(shù)培訓(xùn)等。
4.3.4其它方面的技術(shù)工作：如技術(shù)裝備、技術(shù)文件、資料檔案的收集整理歸檔，技術(shù)責(zé)任制的落實(shí)等。
關(guān)鍵詞：房建工程；施工工程；成本管理
中圖分類號：TL372文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、施工項目成本運(yùn)行過程控制
(一)采購費(fèi)用的控制
采購費(fèi)用的控制，主要就是對建筑材料的采購中所發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行控制，在這當(dāng)中主要有采購費(fèi)以及儲藏費(fèi)用，還包括工地的管理費(fèi)以及材料的損耗費(fèi)用。在對材料的采購控制中需要從多方面進(jìn)行入手，分別是價格以及質(zhì)量和數(shù)量方面。
(一)采購的價格控制
在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)中，材料的價格是由市場來決定的，材料預(yù)算價格和市場材料價格之間存在的差距往往就會造成采購成本的失控。所以，需要加強(qiáng)對市場原材料價格信息的關(guān)心，同時對各種原材料的價格趨勢加強(qiáng)分析，按照材料的價格變化情況對采購時間進(jìn)行確定，防止由于材料價格的變化而增加材料的成本。
(二)供應(yīng)商的選擇及材料質(zhì)量控制
(1)供應(yīng)商的選擇
項目中的采購和使用部門需要按照企業(yè)實(shí)際的情況來選擇供應(yīng)商，將供貨商的服務(wù)、信譽(yù)以及所提供材料的質(zhì)量以及價格作為依據(jù)來選擇供應(yīng)商。
(2)材料質(zhì)量控制
從以下幾個方面實(shí)現(xiàn)材料的質(zhì)量控制；為了能夠?qū)崿F(xiàn)材料的控制方法的合理性，就需要加強(qiáng)對材料的驗收以及檢查，深入材料的管理理念，對材料的儲存以及運(yùn)輸和收發(fā)等統(tǒng)一管理，防止材料出現(xiàn)浪費(fèi)。
(三)勞動力及生產(chǎn)資料的消耗控制
按照工程的實(shí)際情況對用工的來源以及數(shù)量進(jìn)行控制，并且從整體上控制人工費(fèi)用。在工程施工中，對工程進(jìn)度有效組織和計劃，防止出現(xiàn)浪費(fèi)的情況；另外，對于工程中的安全生產(chǎn)以及文明施工等，也要加強(qiáng)對成本管理的重視，而在大多數(shù)施工工程中，這一方面通常都被忽略，以致于造成成本上升，因此，這部分是否控制的好，對施工成本的支出將有著直接的影響。
(四)質(zhì)量成本和工期成本的控制
1.質(zhì)量成本的有效控制
對質(zhì)量成本的控制主要出現(xiàn)的問題有兩方面。一是對其產(chǎn)品質(zhì)量在提高中所產(chǎn)生的費(fèi)用；二是由于產(chǎn)品的質(zhì)量沒有達(dá)到所要求的標(biāo)準(zhǔn)以及沒有符合消費(fèi)者的要求，在這當(dāng)中所產(chǎn)生的損失。對其控制主要還是從兩方面來進(jìn)行：
(1)編制并實(shí)施質(zhì)量成本計劃，對數(shù)據(jù)有效合理的統(tǒng)計和分析，并實(shí)現(xiàn)質(zhì)量成本全面的動態(tài)控制；
(2)制定質(zhì)量成本控制目標(biāo)，加強(qiáng)檢查以及監(jiān)督，保證施工中分項工程的交驗合格，并加強(qiáng)建筑項目的施工質(zhì)量，防止返工現(xiàn)象出現(xiàn)和質(zhì)量事故的出現(xiàn)。
2.工期成本的控制
在工程項目中施工單位為了能實(shí)現(xiàn)工期的目標(biāo)通常都會利用相關(guān)的對策來應(yīng)對，而在這過程中所花費(fèi)的費(fèi)用就是工期成本。加強(qiáng)對進(jìn)度的管理在一定程度上就是實(shí)施對工期的目標(biāo)管理的工作。
在施工中，若是出現(xiàn)進(jìn)度滯后，就會提高設(shè)備的管理費(fèi)用，最后就對增加企業(yè)的信譽(yù)成本。然而，我們一味的為了趕進(jìn)度就會給工程帶來一定的額外負(fù)擔(dān)。
對工期的控制，主要還是按照科學(xué)合理的組織設(shè)計以及工序來提高施工進(jìn)度，如此以實(shí)現(xiàn)工期成本的降低。比如，在施工現(xiàn)場對水、電以及設(shè)施等采取臨時性的利用，同時對勞動力的利用也可以采取臨時的應(yīng)用，另外對于施工現(xiàn)場的施工設(shè)備以及流動設(shè)備等采取租賃的方式進(jìn)行管理。
(四)管理費(fèi)的控制
本小節(jié)主要就是對現(xiàn)場施工中對現(xiàn)象管理的費(fèi)用以及臨時設(shè)施費(fèi)的控制進(jìn)行闡述。
1.現(xiàn)場管理費(fèi)用的控制
現(xiàn)場管理費(fèi)用，主要包括對施工工程的人員的酬薪、現(xiàn)場固定資產(chǎn)、勞保等各種用品、醫(yī)療和辦公以及其他等費(fèi)用的管理。
實(shí)質(zhì)上施工現(xiàn)場的管理費(fèi)用在整個工程中所占的比例不是很大，然而這些費(fèi)用也是需要計算的，因此，就需要制定相關(guān)的規(guī)章制度來對現(xiàn)場管理費(fèi)用進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)項目成本費(fèi)用的有效節(jié)約。
2.臨時設(shè)施費(fèi)用的控制
在施工現(xiàn)場，臨時設(shè)施主要有生活區(qū)以及施工場所和后勤場所等。生活區(qū)主要是宿舍樓、沐浴間、食堂廁所等，施工場所主要有定型加工棚、水泥庫、材料庫房，后勤主要有門衛(wèi)室、醫(yī)務(wù)室、晾衣區(qū)等。
在施工項目中，現(xiàn)場的臨時設(shè)施的特點(diǎn)主要是：投資大、回收周期較長等。所以，按照工程的實(shí)際情況，對臨時設(shè)施進(jìn)行布置，并且還需要按照人員的數(shù)量，對生活以及生產(chǎn)所需來科學(xué)合理的安排臨時設(shè)施，在滿足相關(guān)條件的基礎(chǔ)上，盡可能的將臨時設(shè)施的數(shù)量進(jìn)行控制，有效降低成本。
二、工程索賠與現(xiàn)場簽證費(fèi)用的管理
(一)工程索賠的管理
1.工程索賠的概念
在工程項目中，在合同簽訂之后，如果任何一方?jīng)]有根據(jù)正確的行為來履行其所必須履行的義務(wù)，同時由于此導(dǎo)致產(chǎn)生一定的損失，合同簽訂的另一方就有權(quán)利向其要求索賠，而對方也能義務(wù)進(jìn)行索賠。
2.索賠的范圍
(1)發(fā)包商造成的違約，對合同中所規(guī)定的相關(guān)條款沒有履行，例如，發(fā)包商在合同所規(guī)定的期限內(nèi)完成項目工作，承包商可以對此索賠。
(2)發(fā)包商盡管沒有對合同中相關(guān)條款違反，但是由于其他原因?qū)е陆?jīng)濟(jì)損失，例如，出現(xiàn)違法情況帶來的經(jīng)濟(jì)損失，承包商可以提出補(bǔ)償。
3.索賠的依據(jù)和證據(jù)
(1)索賠的依據(jù)
在工程項目施工中合同是工程雙方所需要參照的最高準(zhǔn)則，最終的索賠依據(jù)還是需要將合同作為依據(jù)。在實(shí)際的索賠事項中，對索賠起主要作用的還是合同分析最終的結(jié)果。
(2)索賠的證據(jù)
在索賠中起著決定因素的還是索賠證據(jù)。通常如果索賠證據(jù)缺少或者不全面就很容易造成索賠失敗，因此，必須要求索賠證據(jù)具有一定的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，同時具有相應(yīng)的法律效力。
(二)現(xiàn)場簽證費(fèi)用的管理
現(xiàn)場簽證費(fèi)用主要就是由于對工程中實(shí)際需求沒有預(yù)料到并且需要進(jìn)行各種工作，在這當(dāng)中所消耗的勞動力以及材料和其他費(fèi)用。
如果在沒有相關(guān)的計工單價下，現(xiàn)場簽證還包含用工與機(jī)械臺班、材料的數(shù)量和單價等。如果承包商在施工過程中發(fā)包商沒有進(jìn)行簽證，那么所產(chǎn)生的一些爭議則是需要承包商來承擔(dān)。
(三)項目費(fèi)用和進(jìn)度的糾偏控制
在項目經(jīng)理的正確引導(dǎo)下，堅持對項目負(fù)責(zé)的原則，在對工程費(fèi)用控制的基礎(chǔ)上，人員相互配合，利用科學(xué)合理的方法，實(shí)現(xiàn)工程各分項的糾偏責(zé)任。
1.經(jīng)濟(jì)措施
采取的經(jīng)濟(jì)措施，在實(shí)際施工過程中我們不能只簡單的將其理解為對預(yù)付款和進(jìn)度款支付的手續(xù)。在施工中，例如，工程提前完成給予一定的獎勵、工程加急的獎勵、工程延誤收取一定的損失賠償?shù)取?/p>
2.技術(shù)措施
技術(shù)措施，例如，在施工中，需要進(jìn)行技術(shù)方案的變更等，我們從成本角度來考慮，大多數(shù)技術(shù)措施不僅僅是由于出現(xiàn)了技術(shù)問題而需要的措施，也有可能是由于技術(shù)的偏差導(dǎo)致的成本偏差而引起的。因此，需要在整體性上利用不同的方案對成分進(jìn)行有效評價。
3.組織措施
在項目成本管理中，比如對相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)以及組織人員進(jìn)行明確，并且將責(zé)任以及權(quán)利有效的落實(shí)到具體人身上，對管理工作的流程以及內(nèi)容有效完善等；想要使組織措施實(shí)現(xiàn)其良好的結(jié)果一定要充分發(fā)揮其實(shí)際的作用。
4.合同措施
主要是在糾偏過程中對索賠的管理，另外也是表現(xiàn)在索賠方對合同的簽訂以及變更時進(jìn)行對索賠合同相關(guān)協(xié)議的附加中。所以，在對合同有效期內(nèi)，對合同的管理不但需要熟悉彼此的實(shí)際狀況，還需要嚴(yán)格遵守合同中相關(guān)的條款，以避免被對方索賠。
如果在施工成本控制中采用糾偏措施還是難以完成目標(biāo)時，就需要對原先的成本目標(biāo)有效調(diào)整。比如，因為主觀或者客觀的原因?qū)е轮暗某杀灸繕?biāo)不是很科學(xué)或者合理，也就難以實(shí)現(xiàn)施工成本的目標(biāo)。
結(jié)語
綜上所述，目前企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)了復(fù)雜的變化，對企業(yè)的管理也進(jìn)入了戰(zhàn)略管理的時代，要摒棄過去傳統(tǒng)的成本管理方法，適應(yīng)新形勢的要求，通過制定科學(xué)的成本管理目標(biāo)和科學(xué)的成本管理的手段進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成本管理多元化格局。
參考文獻(xiàn)
[1]周四名.大型房建工程項目成本管理研究[D].西南交通大學(xué),2003.
論文摘要:本文從建筑工程項目加強(qiáng)分承包管理的必要性，常見問題及應(yīng)對措施和未來的探討三方面進(jìn)行了分述。
1建筑工程項目加強(qiáng)分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1.2.1為增強(qiáng)核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實(shí)際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實(shí)際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機(jī)會。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
1.2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運(yùn)營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
1.2.3提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強(qiáng)，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
1.3國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。
2實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施
2.1分包商工程質(zhì)量不佳
2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點(diǎn)，無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實(shí)驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實(shí)驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。 2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。
2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策:總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期;了解實(shí)際的情況制定計劃;根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關(guān)資料。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強(qiáng)化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
2.5總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策:分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商:必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
3對未來建筑工程項目分包管理的探討
3.1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
關(guān)鍵詞：建筑工程；項目承包；管理模式；分包；轉(zhuǎn)包
1建筑工程承包管理項目特點(diǎn)
我國建筑工程項目管理的主要特點(diǎn)包括：第一，需要較多的施工人員、較大投資、管理復(fù)雜、存在多個利益主體，環(huán)境對其有著重要影響。第二，項目中不同利益主體存在較大的不確定性，因此外部諸多因素都會對其產(chǎn)生重大影響。第三，我國建筑工程項目管理已經(jīng)推行了較長時間，建筑工程項目管理逐步實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代項目管理，但還不能與國外發(fā)達(dá)國家相比。
2建筑工程項目承包的基本方式
不同建筑項目有著不同的特點(diǎn)，國際上關(guān)于建筑工程項目承包有著不同模式，但通常包括下面七種模式：第一，全程承包：承包方負(fù)責(zé)自項目可行性研究到勘察、設(shè)計、施工、交付使用、驗收等全部環(huán)節(jié)。第二，一體化承包：業(yè)主與承包商共同出資，承包商開展項目的可行性研究、規(guī)劃設(shè)計、施工全程，交付使用后還繼續(xù)管理幾年或者更長的時間，再交給業(yè)主管理；第三，總承包：承包商墊付建設(shè)項目的支出資金，對規(guī)劃、設(shè)計、施工全部負(fù)責(zé)，一旦通過驗收則交給業(yè)主。第四，某個承包公司負(fù)責(zé)，組織民間資金共同取得建設(shè)經(jīng)營項目的許可，對施工建設(shè)負(fù)責(zé)。第五，聯(lián)合承包：幾個承包商組成聯(lián)合體承包工程，制訂承包合同，不同承包商分別負(fù)有不同的責(zé)任。第六：設(shè)計施工承包：負(fù)責(zé)項目的勘察、設(shè)計、施工全過程，一直到項目的驗收為止。第七：施工總承包：承包商只負(fù)責(zé)項目的施工全過程。
3建筑工程項目承包管理方法
3.1依據(jù)承包內(nèi)容的不同
依據(jù)不同承包內(nèi)容可以分為建筑工程勘察設(shè)計、施工、設(shè)備采購的總承包，在項目的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購等過程中承包其中的一項或者多項。發(fā)包方將建筑工程的勘察設(shè)計、施工、設(shè)備的采購、安裝調(diào)試等工程全部并給一個具有合格資質(zhì)的承包單位負(fù)責(zé)，該承包單位主要負(fù)責(zé)全部工程的建設(shè)過程，一直到工程竣工驗收交付使用后，發(fā)包方在審核后滿足自身合格要求的承包方式。建筑工程的參發(fā)包全部實(shí)行總承包，主要針對那些本身不具備專業(yè)技術(shù)人員的單位，本身沒有能力組織建設(shè)項目的施工建設(shè)，與社會化大生產(chǎn)科學(xué)管理、專業(yè)分工的要求相一致。
3.2依據(jù)承包對象的組織形式
依據(jù)承包對象的不同可以分為單獨(dú)承包與聯(lián)合承包。單獨(dú)承包就是承包工程的主體屬于一個法人實(shí)體，可以獨(dú)立完成建筑工程的承包。此類承包方法主要針對于那些不同建筑工程的勘察設(shè)計與施工而言。聯(lián)合承包就是指二個以上的承包商共同組成一個聯(lián)合體，共同承包一項建筑工程的承包方式。我國《土木工程施工合同條件》中提出“遇有建筑規(guī)模過大的建筑工程，可以由幾個承包商共同組成一個聯(lián)合體共同承包，其中適應(yīng)于單一承包商的規(guī)定也適用于聯(lián)合體”，當(dāng)前國際上這種由幾個承包方共同組成一個聯(lián)合體的做法較為流行，通常針對于那些規(guī)模較大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的工程項目而言。應(yīng)用這種聯(lián)合承包的做法承包建筑工程也存在一定的優(yōu)勢：第一，不同承包方分別具有不同的優(yōu)勢，組成聯(lián)合體共同作戰(zhàn)可以防止出現(xiàn)惡性競爭，有利于中標(biāo)。第二，由于工程規(guī)模較大，需要承擔(dān)的風(fēng)險也較大，利用聯(lián)合承包可以分別承擔(dān)一定的風(fēng)險，利于承包商得到更多利潤。利用聯(lián)合承包也可以增進(jìn)企業(yè)間的了解，相互取長補(bǔ)短，提高管理水平，有利于建筑企業(yè)的長期發(fā)展。聯(lián)合承包有下面這些特點(diǎn)：第一，通常聯(lián)合承包針對大型工程或結(jié)構(gòu)復(fù)雜的工程而言，可以有效節(jié)約人力物力財力。第二，不同承包商都要對承包合同負(fù)責(zé)，由于具有共同的經(jīng)濟(jì)利益，承包各方都會在合同履行中積極操作。第三，企業(yè)承包建筑工程不能超過自身等級，這是我國要求承包方必須具備的資格。
4承包方的資格管理
承包單位的主體資格主要有企業(yè)以前的施工情況、人員水平、管理能力、資金能力、技術(shù)裝備等。建筑承包單位不但要依據(jù)法律規(guī)定擁有企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照，同時還需具備一定的資質(zhì)證書，同時要求具有較高的管理水平。
4.1承包單位
承包工程依法取得資質(zhì)后，承包過程中不得超過本身資質(zhì)范圍建筑工程涉及今后較長時期內(nèi)的社會繁榮穩(wěn)定，因此廣大人民群眾迫切要求不斷提高建筑質(zhì)量。將從事建筑活動的單位依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)分為不同的資質(zhì)等級，要求其必須在自己的資質(zhì)范圍內(nèi)承包建筑工程是合理合法的。第一，建筑單位一定要具有一定資質(zhì)的建筑能力。第二，建筑工程不同，對承包單位的資金能力、技術(shù)水平、管理水平也具有不同的要求。工程規(guī)模越大、技術(shù)越高，則要求承包單位必須擁有雄厚的資金實(shí)力、較高的技術(shù)水平與管理水平。
4.2管理承包單位資質(zhì)
當(dāng)前建筑市場當(dāng)中，有的資質(zhì)較低的建筑企業(yè)利用與資質(zhì)較高的施工企業(yè)聯(lián)合，以資質(zhì)較高的企業(yè)牽頭承包建筑工程，這是一種不合理的社會現(xiàn)象，對建筑市場的穩(wěn)定運(yùn)行造成了一定的影響。企業(yè)的資質(zhì)等級是管理部門在全面衡量建筑企業(yè)的人員素質(zhì)、管理能力、資金能力、技術(shù)裝備等條件的基礎(chǔ)上確定的。
5管理分包和轉(zhuǎn)包
5.1分包
建筑工程中的分包，指的是總承包建筑工程后，再將此項工程分解為不同模塊分別轉(zhuǎn)包給不同承包單位，同時簽訂分包合同的做法。我國《建筑法》提出，總承包單位可以將自己承包的建筑工程轉(zhuǎn)包給滿足資質(zhì)要求的單位，但只能轉(zhuǎn)包一部分，同時工程分包要征得建設(shè)單位的同意，一定要在分包范圍內(nèi)分包。為了防止出現(xiàn)層層分包、材料不合格、責(zé)任不明確等情況，我國《建筑法》規(guī)定總承包單位只能進(jìn)行一次分包。
5.2轉(zhuǎn)包
承包單位將中標(biāo)工程轉(zhuǎn)包給其他單位主要目的就是為了謀利，但工程轉(zhuǎn)包行為還存在其他一些目的，我國《建筑法》提出，工程轉(zhuǎn)包通常是發(fā)包人全面考察承包人的各種能力后才采取的行為，尤其是利用招標(biāo)與投標(biāo)的做法簽訂轉(zhuǎn)包合同，發(fā)包方依據(jù)公開公平公正的要求，在經(jīng)過嚴(yán)格審核后，選擇資質(zhì)最優(yōu)的中標(biāo)企業(yè)作為承包者，再簽訂承包合同。
6結(jié)束語
總之，建筑工程項目承包管理對建筑行業(yè)的發(fā)展具有非常重要的影響，同時與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、人民生活水平提高也具有不可分割的聯(lián)系。只有提高建筑工程項目承包質(zhì)量才能保證人民居住安全、擁有和諧的工作環(huán)境，只有保證管理手段科學(xué)合理、不斷創(chuàng)新經(jīng)營模式才能促進(jìn)建筑工程項目承包管理的順利發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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[2]陳宇哲.完善工程項目承包商費(fèi)用管理策略的思考[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2016（12）.
1.房建工程項目成本的構(gòu)成
房建工程項目成本主要由以下幾部分構(gòu)成:
1.1 直接工程費(fèi):由直接費(fèi)、其他直接費(fèi)和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)組成。
(l)直接費(fèi):包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi);
(2)其他直接費(fèi):
(3)現(xiàn)場經(jīng)費(fèi);
1.2 間接費(fèi):由企業(yè)管理費(fèi)、財務(wù)費(fèi)和其他費(fèi)用組成。
2.項目成本管理的主要內(nèi)容
項目成本管理從大的方面可以分為:項目成本計劃、項目成本控制、項目成本核算三大部分內(nèi)容,如圖1所示。具體來說,依照成本管理的過程,項目成本管理的內(nèi)容可以做如下劃分：
圖1 項目成本管理結(jié)構(gòu)圖
2.1 成本預(yù)測
現(xiàn)代成本管理著眼于未來,要求項目通過制定科學(xué)的成本預(yù)測計劃,環(huán)境調(diào)查,搜集整理成本預(yù)測資料,建立預(yù)測模型,選擇成本預(yù)測方法,進(jìn)行成本預(yù)測,提出預(yù)測報告,分析預(yù)測誤差等成本預(yù)測程序,借以科學(xué)地預(yù)見未來成本水平的發(fā)展趨勢,充分挖掘項目內(nèi)部潛力,制定出目標(biāo)成本,然后在施工活動中,對成本指標(biāo)加以有效的控制,克服盲即性,提高預(yù)見性,引導(dǎo)項目施工人員努力實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)。
2.2 成本決策
成本決策,是對企業(yè)未來成本進(jìn)行計劃和控制的一個重要步驟,是施工項目成本管理水平高低的重要標(biāo)志,是根據(jù)成本預(yù)測情況,由參與決策人員認(rèn)真細(xì)致地分析研究,運(yùn)用一定的專門方法,結(jié)合決策人員的經(jīng)驗和判斷能力而作出的決策。項目施工活動錯綜復(fù)雜,所涉及的部門、單位、人員很多,所謂“麻雀雖小,樣樣俱全”。為了順利完成施工項目的建設(shè)任務(wù),實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo),這就需要參與決策的人員認(rèn)真研究,選擇最優(yōu)的成本方案。
2.3 成本計劃
成本計劃是以施工項目生產(chǎn)計劃和成本資料為基礎(chǔ),對計劃期施工項目的成本水平所做的籌劃,是施工項目制定的成本管理目標(biāo),是施工項目成本決策結(jié)果的延伸。它是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費(fèi)用成本水平,降低成本率和降低成本額所采取的主要措施和規(guī)劃的方案。
項目在具體確定計劃指標(biāo)時,應(yīng)從實(shí)際出發(fā),尚有余地,做到既能挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力,又能調(diào)動項目各級人員積極性。成本計劃一經(jīng)批準(zhǔn),其各項指標(biāo)就可以作為成本控制、成本分析、成本檢查的依據(jù)。
2.4 成本控制
成本控制是加強(qiáng)成本管理,實(shí)現(xiàn)成本計劃的重要手段,是項目成本管理的中心步驟?？茖W(xué)、先進(jìn)的成本計劃,只有加強(qiáng)成本控制,才可以得以落實(shí)。項目必須狠抓成本控制,對影響項目成本的各種因素實(shí)行有效的控制,井采取有效的措施,隨時發(fā)現(xiàn)和制止施工中發(fā)生的損失和浪費(fèi),嚴(yán)格審查各項費(fèi)用是否符合標(biāo)準(zhǔn),是否按照原計劃在運(yùn)行,井推廣節(jié)約施工費(fèi)用的先進(jìn)技術(shù),先進(jìn)方法和先進(jìn)工作經(jīng)驗,促使實(shí)現(xiàn)和超過預(yù)期的成本目標(biāo)。
施工項目成本控制,應(yīng)貫穿于施工項目。從招標(biāo)、投標(biāo)階段開始,直到施工項目竣工驗收的全過程,它是企業(yè)全面成本管理的核心功能,成本失控將阻礙整個成本管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行。
2.5 成本核算
成本核算,是對施工項目所發(fā)生的施工費(fèi)用支出和工程成本形成的核算。項目應(yīng)當(dāng)根據(jù)其工程施工的特點(diǎn)和施工經(jīng)營管理的需要,正確組織施工費(fèi)用核算和工程成本計算,要求項目會計核算人員嚴(yán)格遵守國家財經(jīng)制度、稅收法規(guī)、施工企業(yè)會計制度、會計準(zhǔn)則,真實(shí)、準(zhǔn)確和及時地進(jìn)行成本核算,不斷提高核算質(zhì)量,為成本管理各環(huán)節(jié)提供必要的資料,便于成本預(yù)測,決策、計劃、分析和檢查工作的進(jìn)行。
2.6 成本分析
成本分析,是對工程賣際成本進(jìn)行分析、評價,為未來的成本管理工作和降低成本途徑指明努力方向。對施工項目成本要經(jīng)常地和定期地進(jìn)行分析,分析工作要貫穿于施工項目成本管理的全過程,要認(rèn)真分析成本升降的主觀因素和客觀因素、內(nèi)部因素和外部因素,以及有利因素和不利因素,把成本計劃執(zhí)行情況的各項不利因素都揭示出來,以便抓住主要矛盾,采取有效措施,把成本管理水平提高一步。
2.7 成本考核
成本考核,是對成本計劃執(zhí)行情況的總結(jié)和評價,項目應(yīng)根據(jù)國家的要求和成本管理的需要,建立和健全成本考核制度,定期地對項目成本計劃完成情況進(jìn)行考核、評比,把成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和物資獎勵結(jié)合起來,通過成本考核,做到全面完成施工項目各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo),實(shí)行有獎有罰,獎罰分明,調(diào)動項目職工在各自的崗位上努力完成成本目標(biāo)的積極性,為降低施工項目成本,提高經(jīng)濟(jì)效益,做出自己的貢獻(xiàn)。
在項目成本管理中,以上七個過程形成了項目成本管理的循環(huán),在項目成本形成之前,項目要進(jìn)行成本預(yù)測,決策和計劃,可以說是計劃階段產(chǎn)成本形成過程中,項目要進(jìn)行核算和控制,即項目管理的執(zhí)行階段;在成本形成之后,企業(yè)要進(jìn)行分析和考核,也可以說是成本的考核階段。
3.房建工程項目成本管理與進(jìn)度、質(zhì)量管理的協(xié)調(diào)
成本、進(jìn)度、質(zhì)量是項目管理的三要素。從本質(zhì)上講,質(zhì)量、進(jìn)度、成本這三者之間既矛盾又統(tǒng)一,既相互制約又相互依存,沒有不講質(zhì)量的進(jìn)度和成本,也沒有不講成本的進(jìn)度和質(zhì)量。當(dāng)進(jìn)度不斷加快超過某一值時,質(zhì)量就會下降,成本就會增加。因為加快施工進(jìn)度壓縮工期必然要投入一定數(shù)量的工料機(jī),使工程直接費(fèi)大大增加;當(dāng)工期縮短到極限值時(即在技術(shù)上不能再縮短),直接費(fèi)達(dá)到最高,由于隨著工期的縮短,間接費(fèi)降低,因此,進(jìn)度與成本之間的關(guān)系為非線性關(guān)系;而過分壓縮工期,即過分強(qiáng)調(diào)進(jìn)度時,就有可能不顧客觀條件和技術(shù)要求,減少施工工序,粗制濫造,就會影響質(zhì)量,甚至還可能留下質(zhì)量隱患,同樣,過分強(qiáng)調(diào)質(zhì)量,提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),超出規(guī)定要求和用戶的期望時,即質(zhì)量過剩,就勢必增加產(chǎn)品成本。
