發(fā)布時間：2023-11-22 16:33:08
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的現(xiàn)在最好的商業(yè)模式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
微軟董事長比爾?蓋茨的財富一度達到850億美元,即使在2009年《福布斯》全球富人榜上,他的資產(chǎn)依然有400億美元。為什么他如此富有?或許,研究全球首富,可以讓我們更好地了解商業(yè)模式的價值。
蓋茨是一個天才,他21歲創(chuàng)辦微軟公司,30歲時就已是億萬富翁。其實,蓋茨所擁有的財富,并不是他已經(jīng)實現(xiàn)的盈利收入,而是他的公司上市后,股票市場對微軟未來的收入非?？春?然后給了微軟的股票很高的價格。也就是說,蓋茨今天的財富更多的是反映微軟未來的收入,反映微軟未來能賺多少錢,是股市幫助蓋茨把未來的收入提前變現(xiàn)。他今天的財富是未來收入的提前累計。所以,是股市幫了他的忙。
那么,為什么微軟比其他公司更值錢?原因很多。第一個原因可能是軟件商業(yè)模式的特點,因為一旦微軟花成本開發(fā)出一種軟件,比如像大家喜歡用的Windows,每多賣一份Windows系統(tǒng)軟件,就可獲得260美元,但微軟公司的成本接近于零。也就是說,這260美元是純利潤,凈賺。世界上今天有6億多的電腦用戶,那怕中間只有1億人付這個價錢,這也是260億美元的收入!這么大數(shù)量的銷售市場,況且其邊際成本又幾乎為零,這種商業(yè)模式怎么不賺錢?
所謂邊際成本,就是一個企業(yè)已經(jīng)投入了開發(fā)成本、廣告成本,但是為了再多賣一份產(chǎn)品,還要多付出的成本。比如,一輛價格4萬美元的高檔轎車,很可能讓人覺得汽車公司賺了很多錢。但是,每輛車的制造成本很高,而且每制造一輛,成本基本一樣。也就是說,為了多賣一輛車,汽車廠商必須購買汽車部件,還要付很多工人的工資、退休金以及其它福利,所以每輛汽車的邊際成本很高,汽車公司的利潤空間永遠無法跟微軟相比。這就是為何投資者喜歡微軟的股票,而不會太喜歡汽車公司的股票。
正因為邊際成本高,所以人們開餐館開了幾千年,沒有造就一個億萬富翁――連鎖餐廳除外。實際上,農(nóng)業(yè)的利潤空間更小。比如,在湖南農(nóng)村,如果種一畝地賺10元,那么為了賺1000元就要種100畝地,因為每畝地需要的資源投入和勞動投入都是一樣的,邊際成本是常數(shù),沒有規(guī)模效應(yīng),不要說跟微軟的商業(yè)模式比這要差很多很多,而且跟汽車公司比也差很多,原因是汽車公司能通過機械化生產(chǎn),利用規(guī)模效應(yīng)減少每輛車的制造成本。所以,農(nóng)業(yè)遠不如工業(yè),而工業(yè)又不如微軟這樣的行業(yè)。這就是為什么西方國家通過工業(yè)革命在過去250年領(lǐng)先中國,而今天美國又通過像微軟這樣的行業(yè)領(lǐng)先世界所有其他國家,超過包括工業(yè)革命的發(fā)源地――英國的原因。
所幸,類似微軟這樣的商業(yè)模式已越來越多,比如網(wǎng)絡(luò)游戲。中國的陳天橋創(chuàng)辦盛大網(wǎng)游,他的特點也是“零邊際成本”,一旦開發(fā)好互聯(lián)網(wǎng)游戲軟件,多一個客戶對盛大的成本是零,來自千百萬個新客戶的付費都是凈利潤。基金管理業(yè)也是基本如此。一些對沖基金公司只有10個員工,所管理的資金在1億美元至幾十億美元之間,他們不用增加太多費用開支,收入的邊際成本也幾乎為零。
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是否沒有出路?
邊際成本為零,看來是許多產(chǎn)業(yè)騰飛的共同點。既然如此,服務(wù)業(yè)、制造業(yè)等運營成本、材料成本很高的行業(yè),為什么還繼續(xù)發(fā)展,不斷有人進入呢?這本身不就說明他們有錢賺嗎?
其實,各個行業(yè)都可以有賺錢機會,關(guān)鍵還得看有沒有辦法降低成本,或者巧妙地創(chuàng)新商業(yè)模式。比如說,人們經(jīng)常去的星巴克咖啡店,就是一個案例。現(xiàn)在,咖啡館的數(shù)量早已成千上萬,無數(shù)人也都嘗試過開咖啡館,像這么老的行業(yè),還能有多少創(chuàng)造億萬富翁的機會呢?
但是,這并沒阻擋美國人霍華德•舒爾茨通過開咖啡館成為億萬富翁,他于1985年創(chuàng)立星巴克,到今天星巴克的市值是200多億美元。短短21年就創(chuàng)造這種奇跡,而且是在有300多年歷史的老行業(yè)里創(chuàng)造這種奇跡!
星巴克的成功,首先在于規(guī)模。星巴克擁有1.3萬家分店,遍及全球,這是星巴克跟微軟、谷歌類似的地方,都有廣大的消費者群體。全球各地星巴克一周銷售4000多萬杯咖啡,每月銷售差不多2億杯,按每杯3美元算,僅咖啡銷售就是每月6億美元。這個規(guī)模是過去300多年沒有人做到的。
星巴克的另一個訣竅在于,廣告成本為零。幾乎所有公司的品牌都靠花大量資本做廣告,以便在消費者群體中建立信任和形象,廣告費的投入極為關(guān)鍵。但是,到目前為止,星巴克沒有花過一分錢做廣告,可它的品牌卻是咖啡行業(yè)最好的,這是星巴克最大的成功所在。正因為它不花錢做廣告也能有最好的品牌,它每賣出一杯咖啡的邊際成本就很低,賺錢的空間就大了。
為什么星巴克可以免俗呢?有三方面因素。第一,從一開始,星巴克就只選擇在最繁忙的市區(qū)交叉路口開咖啡店,雖然這些地段租金很高,但非常醒目的位置給星巴克帶來了最自然的廣告效果,來來往往的人不可能不看到招牌門面,看的次數(shù)多了,品牌信任自然就來了。
更重要的是第二個因素,那就是全球化。全球范圍內(nèi)的人口流動,為星巴克這樣的品牌連鎖店帶來空前的機會。商務(wù)人士經(jīng)常在世界各地跑,不管到倫敦、米蘭、新加坡,還是到巴西、北京,他們沒有時間、可能也沒興趣去了解當(dāng)?shù)亓宅槤M目、林林總總的咖啡館。只要看到有星巴克,很自然會去那里,因為他們熟悉那里的咖啡單、熟悉那里的咖啡口味。換句話說,一旦紐約的星巴克把一個人變成了顧客,他也就成了世界各地星巴克的顧客。
自去年在北京國際科技產(chǎn)業(yè)博覽會上榮獲 “2007中國十佳最具PE投資價值的高成長企業(yè)”以來，面對PE 不斷拋出的橄欖枝派克蘭帝迄今卻沒有接受任何投資，這在企業(yè)借助資本力量迅速擴張已成趨勢的當(dāng)下，派克蘭帝顯得有些特立獨行。
成立于1994年的派克蘭帝經(jīng)過十幾年已經(jīng)成長為一家集設(shè)計、研發(fā)、銷售于一體的專業(yè)兒童服飾及用品公司。旗下?lián)碛信煽颂m帝（Paclantic）、加菲貓（Garfield）、貝美依（BabyMe）、咖啡豆（Coffee beans）等多個知名品牌。憑借其在童裝行業(yè)已成規(guī)模的市場、領(lǐng)先的商業(yè)模式和高效團結(jié)的團隊，派克蘭帝公司和創(chuàng)始人、總裁羅建凡吸引了無數(shù)PE的目光。
“誤”入“衣”途
“Little Fish，Big Ocean…自信的小魚，繽紛的大?！?；“Good Health for Every Baby…健康在身，體貼在心”；“Creating Ever-Cool…創(chuàng)造永遠的酷”……派克蘭帝名片上面活潑溫馨而充滿童趣的品牌詮釋與羅建凡出身理工的背景和經(jīng)歷似乎有些距離，正是一連串的“不經(jīng)意”令這兩者最終碰撞出了一段不一樣的“中國制造”故事。
1990年在清華大學(xué)理工專業(yè)讀了兩年后，為了體驗“正宗的美式校園文化”，羅建凡決定轉(zhuǎn)學(xué)到美國讀書，清華在美國認可度很高，他沒費太大力氣就拿到了去紐約繼續(xù)讀物理學(xué)本科的offer，并輕松申請到了獎學(xué)金。赴美后僅用一年時間羅建凡就修滿學(xué)分提前畢業(yè)，原本在導(dǎo)師的設(shè)計下，按照那個年代“華人精英”的常規(guī)路徑他應(yīng)該繼續(xù)深造直到拿到Ph.D，之后留美從事研究工作……，但這“看得見的未來”并不能讓年輕的羅建凡興奮，他發(fā)現(xiàn)自己對運營和管理企業(yè)更有興趣，于是決定“下?！薄３鲇趯﹄娔X的特別偏好，申請的第一份工作與“security”有關(guān)，原本以為就此開始類似FBI電腦專家般“刺激”職業(yè)生涯的羅建凡，報到后才發(fā)現(xiàn)公司是華爾街的一家證券公司（英文中security一詞多義，“有價證券”、“安全”都可以解釋）。兩年后薪資飆升到六位數(shù)。
在國外的幾年時間里一切都非常順利，“來得太容易就不會太珍惜” 羅建凡如是解釋他回國創(chuàng)業(yè)的動機。1994年回國后羅建凡開始了創(chuàng)業(yè)之旅，最初的生意也意外的順利，上世紀(jì)90年代初，擁有海外生活背景和資源、國內(nèi)IT市場剛剛起步，利用中美之間信息不對稱做貿(mào)易，很容易就掘到了他的“第一桶金”。但“一是來得太容易，二是感覺有‘原罪’最終放棄了?！痹跊Q定與哥哥羅杰凡聯(lián)手做童裝生意之前，羅建凡還嘗試了餐飲、裝修等數(shù)個行業(yè)，一次羅杰凡為出生不久的女兒買衣服的有趣經(jīng)歷，讓兄弟倆最終認識到了這個在當(dāng)時的中國還屬于“藍?！毙袠I(yè)的巨大前景，于是他們決定放下一切，專注童裝。
“開始是在新街口租了一間店面，后來經(jīng)營的不錯，逐漸開了三個店，就算是連鎖了?！绷_建凡始終用輕松的口吻描述他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，但透過羅建凡“創(chuàng)業(yè)初期，每個合作伙伴都扛過包、拉過車”回憶，仍然讓我們看到了最初的艱辛。
不走尋常路
生意紅火了，羅建凡卻沒有按照慣常模式開工廠、建庫房，擴大生產(chǎn)規(guī)模，他選擇了“虛擬生產(chǎn)”，即專注于產(chǎn)品的設(shè)計和營銷而把生產(chǎn)外包。這在當(dāng)時并不被理解，甚至被嘲笑為“開皮包公司”。
“當(dāng)時國內(nèi)的服裝加工技術(shù)已經(jīng)非常成熟，和國內(nèi)同行比起來我們確實不擅長生產(chǎn)，而且建廠投資大卻沒有太大的附加值，我們應(yīng)該發(fā)揮自己的優(yōu)勢，做一些跟別人不一樣的事情。”國外的生活使得“品牌”和“連鎖”的概念以及由此帶來的巨大附加值令羅建凡對公司未來的發(fā)展有了不一樣的思考。整個創(chuàng)業(yè)團隊決定選擇“耐克模式”，“耐克和阿迪達斯，沒有自己的工廠但卻擁有暢銷全球的品牌和巨大的利潤空間?！?/p>
“企業(yè)體只有不斷往附加價值高的區(qū)塊移動與定位，才能持續(xù)發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營?！绷_建凡坦言。派克蘭帝的商業(yè)模式在一開始就與宏集團創(chuàng)始人施振榮提出的“微笑曲線”理論十分契合：制造環(huán)節(jié)產(chǎn)生的利潤很低，但是研發(fā)與營銷的附加價值高，因此產(chǎn)業(yè)未來應(yīng)朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強研發(fā)、設(shè)計，在右邊加強客戶導(dǎo)向的營銷與服務(wù)。
沒有“包袱”的輕資產(chǎn)公司，向來是PE很看好的類型。“這種將生產(chǎn)外包、加強品牌運作的模式更符合國際公司的套路，更能讓投資人看懂，也容易放在國際背景上比較。”羅建凡的創(chuàng)新商業(yè)模式和理念，正是派克蘭帝吸引PE投資目光的重要因素。
此外，巨大的行業(yè)前景同樣被投資人非?？春谩！巴b領(lǐng)域是一個很有潛力的消費品市場，由于沒有跨國公司介入，國內(nèi)也沒有特別強勢的對手，從成長到成熟期市場空間特別大?！?/p>
商業(yè)模式和市場前景之外，投資人最關(guān)注的還是管理團隊?！皬膭?chuàng)業(yè)到現(xiàn)在已經(jīng)十幾年，我們的團隊一直比較穩(wěn)定，大家都從低層做起，都是思考型的人，背景非常國際化，知識層面很好，我是團隊中學(xué)歷最低的?！闭勂饎?chuàng)業(yè)團隊羅建凡從來不吝嗇任何溢美之詞。
PE會重點考察團隊的思想是否一致、利益分配是否合理?！澳阍趺磳Υ愕暮献骰锇?，合作伙伴彼此之間如何看待和評價，很能說明一個團隊是否具有戰(zhàn)斗力和凝聚力?！?/p>
對此，羅建凡特別舉例說，一次PE和團隊在談到“效率”這個話題時，合作伙伴說了一句很富哲理的話――“效率和權(quán)力是成正比的”，這句話讓投資人對團隊成員之間的信任和合理的授權(quán)制度感到非常有信心。派克蘭帝團隊十幾年來長期穩(wěn)定的管理架構(gòu)充分佐證了這個團隊的合作精神和包容性。
實際上，像派克蘭帝這樣家族性特征非常明顯的企業(yè)往往在企業(yè)形成一定規(guī)模后遭遇分崩離析，而正是“制度”這個最沒有家族溫情的字眼令派克蘭帝沒有遭遇這一危機。創(chuàng)始人在實踐中磨合和建立的“四人管理委員會”分工明確、責(zé)權(quán)到位：羅建凡現(xiàn)在主要負責(zé)公司的人力和財務(wù)；來自臺灣的太太現(xiàn)在負責(zé)設(shè)計；哥哥羅杰凡負責(zé)采購；負責(zé)營銷的則是當(dāng)年一起創(chuàng)業(yè)的伙伴。
在企業(yè)成規(guī)模和管理團隊專業(yè)化之后，派克蘭帝也沒有按慣例刻意將家族成員從企業(yè)中淡化出去。在羅建凡看來，“是不是親戚不重要，重要的是合適的人做合適的事，隨著企業(yè)的發(fā)展必然有些人不適合原來的崗位，或者有了自己的想法，這樣的人就會淡出公司，幸運的是，我們團隊素質(zhì)比較高，所以在這方面沒遇到什么阻力。”
即便如此，羅建凡仍然堅持有合適的流程、制度保證企業(yè)正常運營才是企業(yè)管理的核心?！耙庾R到這一點很重要。家族企業(yè)的血緣關(guān)系解決了信任的問題，但發(fā)展到一定程度時就需要公司化、架構(gòu)化來淡化潛在的危機。現(xiàn)在誰坐哪個位子，無非是他最稱職那個位子而已。本身既是家族成員但同時也是非常稱職的職業(yè)經(jīng)理人是派克蘭帝這樣的家族企業(yè)得以順利發(fā)展的關(guān)鍵?！懊咳烁魉酒渎殻瑳]有什么暗流涌動，也沒有什么權(quán)力之爭，與其說他們是我最好的親戚，不如說他們是我最好的合作伙伴?！?/p>
向左還是向右？
從獲得“2007中國十佳最具PE投資價值的高成長企業(yè)”之后一年的時間里，羅建凡選擇性地接觸了幾家PE，盡管他對投資者擺在桌面的offer始終沒有最終接受，但在與投資者打交道的過程中，從最初的興奮到后來的謹慎，他收獲了很多思考。
羅建凡坦言，剛開始和PE接觸時確實比較興奮，也很熱衷與其合作，因為預(yù)見到能給企業(yè)帶來管理上的提升，也看到了很多企業(yè)通過資本的力量迅速擴張的先例。但隨著和資本接觸日深，PE追逐短期利益的特性越發(fā)讓他擔(dān)心自己一手創(chuàng)立的企業(yè)被資本“改造”得偏離了一以貫之的方向。
有些事情明明是對企業(yè)的長期發(fā)展有好處的，但對投資者未必是感興趣的。假如派克蘭帝現(xiàn)在要引進一個新的品牌，前期要做很多投入，從市場導(dǎo)入到成熟可能需要兩到三年的時間，從長期來講肯定對企業(yè)有很多戰(zhàn)略意義，但資本方可能興趣不大，他更希望你兩年之內(nèi)上市，三年以后可能這個企業(yè)和他不一定有關(guān)系了，這時就需要去跟PE做解釋、做斗爭?！斑@中間增加了很多判斷和選擇，要顧及股東需求，平衡股東的短期利益和企業(yè)的長期利益，但平衡的結(jié)果未必是使企業(yè)長期利益最大化的?！绷_建凡解釋道。
也許十幾年前進入這個行業(yè)時有些“誤打誤撞”的前因，但現(xiàn)在的羅建凡已經(jīng)對派克蘭帝的發(fā)展有了清晰的設(shè)想?！捌髽I(yè)在社會里是有影響力的，你到底想要什么樣的影響力，給社會和員工帶來什么，都是我要考慮的。如果引入PE卻不能保證企業(yè)沿既定軌道前行，對我而言就是得不償失?！?/p>
“如果把企業(yè)做成逐利的機器，那對經(jīng)營管理者而言無異于像每天盯著數(shù)字買賣股票一樣，會非常沒有樂趣?！绷_建凡直言。
面對資本的青睞，羅建凡卻越發(fā)堅定了要做好運營的理念。“對顧客產(chǎn)生最大價值的事情，一定是最終為股東創(chuàng)造最大價值的，但有資方介入時，你可能很難堅持，資本的介入在一定程度上會侵蝕你對公司的掌控，或者增加做事的復(fù)雜程度。他不可能像你十幾年來一路打拼的伙伴一樣對未來目標(biāo)高度一致?！?/p>
在看過身邊的企業(yè)家朋友們在資本助推下或成功或痛苦的案例后，羅建凡對引入投資這件事的態(tài)度變得謹慎。不過，羅建凡承認，在和PE打交道的一年里最大的收獲是學(xué)會了站在股東角度思考企業(yè)的發(fā)展?！昂屯顿Y者接觸過程中最大的收獲是讓我們重新審視了企業(yè)治理本身，后來我們做了很多工作，把公司的法律、財務(wù)等梳理了一遍，原來企業(yè)像一部戰(zhàn)爭機器，現(xiàn)在才是完整的企業(yè)。”
PE的短板
站在PE的角度，一家成長型的企業(yè)如果被一家知名的基金“相中”，無疑是投資人對公司最大程度的認可，知名的投資人本身可以增加企業(yè)的光環(huán)；同時PE會重新幫助企業(yè)厘清、把握戰(zhàn)略發(fā)展方向；當(dāng)企業(yè)達到標(biāo)準(zhǔn)能夠上市時，他們也能輕車熟路地幫助企業(yè)找到與資本市場的契合點，并在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)上市的目的。此外，PE一般會強調(diào)能給企業(yè)提供某些商業(yè)資源、職業(yè)化的高管團隊。
“我并不排斥資本的價值，但對目前派克蘭帝來說，資本帶來的價值還沒有足夠的吸引力?！绷_建凡直言不諱。PE似乎在派克蘭帝遭遇了投資短板。
首先，在戰(zhàn)略層面資企雙方依然存在股東短期利益和企業(yè)長期價值的沖突；其次，羅建凡在充分肯定了PE在幫助企業(yè)上市方面的專業(yè)價值后分析道：“派克蘭帝目前的資金沒有問題，”資金不饑渴的同時擔(dān)心上市會導(dǎo)致“失控”，所以暫時沒有上市計劃；第三，派克蘭帝團隊目前的國際化背景和資源以及對本土市場的充分理解令其在商業(yè)資源和人力資源方面都還游刃有余。因此，在PE價值存疑而威脅卻清晰的情況下，謹慎的選擇是明智之舉。
“資本市場的豐富、多元化程度的加強以及企業(yè)的迅速成長，企業(yè)在融資上的選擇更多，話語權(quán)也不一樣了，大家都能從成功和失敗的案例中學(xué)到很多東西，所以資方確實也需要調(diào)整自己的思路，真正找到企業(yè)的需求?！绷_建凡建議道。
“把投資對象當(dāng)做自己的合伙人，以平視的目光認真地幫助企業(yè)解決一些核心問題是我所期待的PE?！绷_建凡說自己更喜歡和大陸背景的投資人打交道，因為他們是在這個環(huán)境中成長的、現(xiàn)在又扎根于此，更能看懂本土企業(yè)。
微信開發(fā)平臺在微信被公眾接受的時候，果斷推出，它對移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)生態(tài)到底有哪些影響？對許多追求商業(yè)模式先進性的人又有什么樣的啟發(fā)？當(dāng)然對于微信自身來說，現(xiàn)在的優(yōu)勢還是一個相對的比較優(yōu)勢，其未來還有許多不確定性，因為我們不知道，當(dāng)微信成為移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的重要因素的時候，有沒有另外一個現(xiàn)在完全未知的力量又超越了它。
這些不確定性的存在，讓我們的世界變得更加美麗，包含著期待、惶恐與無知。
在許多地方，IOS和android的開發(fā)人員一將難求，甚至有院校開設(shè)了專門的培訓(xùn)班，速成之，一些單位要招聘，往往是兩撥人都要招聘，委托開發(fā)，一個APP的付出普遍都在20萬左右。在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)（以PC為主要訪問載體的）向移動互聯(lián)網(wǎng)遷徙的進程中，蘋果和谷歌推波助瀾，構(gòu)造出一個完全嶄新的生態(tài)，響應(yīng)與創(chuàng)造出更多的適應(yīng)著大眾的需求。APP需求幾何級數(shù)的增長，恰是這個生態(tài)繁榮的表現(xiàn)。企業(yè)推出自己的APP，不僅僅是滿足用戶的需要，更是彰顯與時俱進態(tài)度的利器。一個連OA都舍不得投入的企業(yè)，也要在蘋果市場、安卓市場上有一席之地，某種程度上確實和賣腎買蘋果手機的做法很相似。這些極致的表現(xiàn)讓我們不得不驚嘆生態(tài)的力量。
然而，這些，隨著微信開發(fā)平臺的推出，正在發(fā)生著不斷增強的加速度、不可逆的變化，那就是很多獨立的APP變得不再那么急迫的需要了，甚至是沒有意義了。一個用戶手機上安裝了太多的APP，審美疲勞漸生，開發(fā)成本和上線周期也往往是企業(yè)難以接受?，F(xiàn)在只要你關(guān)注某個微信公眾帳號，也就實現(xiàn)了某個APP的核心功能，這些帳號可能也會增加新的煩惱，但是，你只需要停止關(guān)注即可，不需要心疼下載APP的流量。對企業(yè)來說，這個開發(fā)周期縮短到幾乎可以忽略，而開發(fā)人才也是普通的程序員，工作就是在你的系統(tǒng)里面做一下對接。有人說，微信就是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的瀏覽器，具有類似“鍵盤”、“顯示器”的功能。通過對話式的輸入和輸出，迅速實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的實時處理，其創(chuàng)新性在于將具體的業(yè)務(wù)應(yīng)用以最簡潔的方式實現(xiàn)，配合微信原生的功能可以實現(xiàn)更多的便利性。
微信以及今后類似微信一樣定位的角色出現(xiàn)，為什么特別是對蘋果的帝國架構(gòu)有了極強的挑戰(zhàn)？我們清楚蘋果是一個封閉的系統(tǒng)，它的商業(yè)模式精深之處是將每一個硬件持有者變成其APP的銷售渠道，史上最大規(guī)模的生產(chǎn)與消費的扁平化關(guān)系就是在這里構(gòu)成的。
微信的開發(fā)平臺，可以讓許多APP變換方式從微信的通道分發(fā)給用戶，而且這些用戶不需要通過APP的傳播通道去推廣，其推廣模式是用傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)方式和人際傳播（這是微信生態(tài)的一個重要特征）來實現(xiàn)的。換句話說，微信硬生生地在蘋果的收費站中切出了一塊，而且還要自然而然地越切越多，蘋果的生態(tài)積累恰恰形成了微信生態(tài)發(fā)育的土壤，而且是沃土，所謂“站在巨人的肩膀上”，或是其最好的闡釋！
當(dāng)然微信最終是不是能真的對蘋果生態(tài)進行迭代，那還要拭目以待的。
這么長的引言，是想探討一下閉環(huán)與閉關(guān)的關(guān)系，資本的地心引力是什么？就是托拉斯，自從托拉斯被資本主義國家視為國民之威脅之后，就演化為照顧多方利益的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在構(gòu)造這些系統(tǒng)的時候，講究的重要一點就是閉環(huán)，角色產(chǎn)生的利益要首先被系統(tǒng)中的其他角色分享，實際上是形成了一個排他性的利益集團。這樣就具有了閉關(guān)的屬性，在一定的角色規(guī)模后，非常容易被其他力量迭代。在商業(yè)世界里面，你構(gòu)造好一個生態(tài)系統(tǒng)之后，不尋求對其他角色利益的尊重，那結(jié)果往往就形同二戰(zhàn)時期著名的“馬奇諾防線”。
反觀蘋果的應(yīng)用商店生態(tài)，就要去做這樣的適應(yīng)性調(diào)整。
我們可以在最近幾年就能很快證明的事件有：騰訊對傳統(tǒng)電信運營商的迭代，支付寶對傳統(tǒng)銀行的迭代，京東這樣的大電商對物流行業(yè)的迭代。這些迭代不是誰的力量大，而是一個有人幫你解開了那個環(huán)，你那個生態(tài)成了他的沃土。
Project
項目描述
拉比盒子是采用按月訂購模式出售的幼兒教育產(chǎn)品。與國內(nèi)幼兒教育產(chǎn)品多是采用DVD＋光盤的模式不同，拉比盒子注重兒童手腦并用的啟蒙教育，每個月寄給用戶一個盒子，內(nèi)容包括探索（從好奇心出發(fā)）、創(chuàng)作（2個到3個創(chuàng)作項目）、發(fā)現(xiàn)（提供戶外工具和指導(dǎo)方案）、親子（父母與孩子共同參與）、在線擴展（視頻、游戲、圖書等）。比如在以“恐龍”作為主題的盒子里，就有微型考古工具、恐龍蛋模型、恐龍玩偶、卡片等等。
Idea From
這個主意來自
王雯吉一直想做與幼兒教育有關(guān)的事情。看到巧虎在中國的成功以及Kiwi Crate、BabbaBox在美國的成功，就想做出適應(yīng)中國本土化的幼兒教育產(chǎn)品。
Team
團隊
目前有14個人。10個人負責(zé)線上及產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，4個人負責(zé)線下推廣。大多有幼教工作背景。
Market Potention市場機會
首先國內(nèi)的幼兒教育產(chǎn)品做的還不夠好；其次，Kiwi Crate和BabbaBox已經(jīng)證明了按月定購模式可行；就目前來說拉比盒子進入市場比較早。兒童啟發(fā)教育的理念也受到年輕父母的認可。
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客戶
主要客戶是30歲左右的年輕父母。產(chǎn)品的真正使用者是3歲到6歲孩子。
Business Model商業(yè)模式
用戶在按月訂購、預(yù)先付費后，公司快遞產(chǎn)品。產(chǎn)品有三個價格方案：1個月體驗價136元，3個月計劃136元/月，12個月體驗118元/月。
Question
Q1：產(chǎn)品的核心是什么，從設(shè)計到生產(chǎn)是怎么進行的？
拉比盒子團隊中從事產(chǎn)品設(shè)計的工作人員在幼教方面有十多年經(jīng)驗，我們的核心是“解決孩子世界中的為什么”，讓孩子自己動手，親眼看到發(fā)生的變化。項目提出之后，我們會做實驗測評，目前在北京有三家幼兒園與我們合作，幫助我們給孩子做測評，根據(jù)孩子和父母的反饋我們會再修改產(chǎn)品內(nèi)容。今后我們希望能搭建一個平臺讓更多的人參與進來，幫助我們改進產(chǎn)品。其實幼教產(chǎn)品應(yīng)該是安全第一、教育第二。在產(chǎn)品生產(chǎn)方面，一個盒子里有五六十個素材，不同的東西都來自不同的廠商。拉比盒子提供設(shè)計圖，供應(yīng)商做好模具，交給我們通過了再量化生產(chǎn)。例如一般的剪刀是尖的，我們設(shè)計的是圓形。我們選擇合作的廠商遵循外貿(mào)標(biāo)準(zhǔn)，保證安全。
Q2：父母給孩子買玩具最看重品牌和安全，而且孩子的年齡在增長，你們的用戶其實是流動的，對如何建立讓年輕父母相信的品牌，你怎么考慮？
首先我想品牌就是口碑，幼兒教育有個最大的特點是傳播性很好，并且有延續(xù)性。父母要給孩子買最好的東西是個主動的過程；作為創(chuàng)業(yè)公司，我想現(xiàn)在最重要的還是把產(chǎn)品做到最好，這體現(xiàn)在兩點，第一絕對保證安全，選用最好的材質(zhì)是一方面，另一方面是孩子具有不確定性，一個產(chǎn)品看上去是簡單的塑料，但是給孩子用就還要保證是高溫?zé)o毒的。第二是真正能給孩子起到啟發(fā)作用，按月訂購的模式在國外已經(jīng)很成功，現(xiàn)在我們的產(chǎn)品上線一個多月，有1000多個盒子的訂購量，在小范圍內(nèi)可以形成口碑。
Q3：對定價怎么考慮的，年輕的父母為什么要每個月花這些錢來買個拉比盒子？
我們每個月都會設(shè)計新的主題，相比較早涉足幼教領(lǐng)域的公司目前還在線下操作，我們用互聯(lián)網(wǎng)的方式來完成。啟發(fā)孩子這個概念并不是我們提出的，在許多幼兒園已經(jīng)開始實行。
定價方面主要考慮兩個因素，一個是產(chǎn)品的成本，國內(nèi)現(xiàn)在看到是幾十到一百不等，我們用外貿(mào)標(biāo)準(zhǔn)本身成本比較高；第二是用戶的接受程度，正常的幼教產(chǎn)品利潤是很高的，我們希望產(chǎn)品被大眾所接受，其實價格低于行業(yè)的普通標(biāo)準(zhǔn)。
Last Shot
Ask Mentor
最后一問
問徐小平：在目前國內(nèi)的教育體制下，像拉比盒子這樣新的教育理念和產(chǎn)品如何在市場中尋求平衡？
CBN Note
創(chuàng)始人的自我顛覆只是第一步。
這是一家能改變世界的公司。
過去20多年，這家總部在美國西雅圖的咖啡連鎖公司把西方最常見的商品變成了一樁大生意，成為美國人日常生活不可或缺的一部分，品牌文化附著其上。在當(dāng)今的中國，星巴克代表著一種國際化的生活方式。
星巴克創(chuàng)始人兼全球CEO霍華德?舒爾茨(Howard Schultz)信誓旦旦地表示，將在大中華區(qū)開設(shè)一千家以上的星巴克。舒爾茨預(yù)計，2015年，這里的星巴克門店將達到1500家，整整翻三番。屆時，中國將超越日本，成為星巴克除北美之外的第二大市場。
2010年11月公布的截至10月3日的本年財年第四季度財報好得出人意料：凈收益同比上漲86%；此前，第三季度的凈利潤增長也達到37%，美國與海外市場均衡增長――這是星巴克誕生39年來的最好業(yè)績。
為夢想驅(qū)動
舒爾茨出生在紐約布魯克林，在“公屋”里誕生的。他的父親一年工資從來沒有超過10萬元人民幣。在他七歲的時候發(fā)生的一件事，最終改變了他的世界觀。那天放學(xué)回家，舒爾茨走進小小的屋子，他父親躺在沙發(fā)上，身上蓋了一條毯子?！八撬{領(lǐng)，就是卡車司機，沒有受過教育，生活很不容易；他在生活場所、工作場所沒有得到尊敬，很多人不尊敬他，因為他沒有受過教育，沒有文化。而那一天，1960年左右，他摔了跤，摔傷了臀部――其實在那個年代的美國，上世紀(jì)60年代的時候，你出了工傷，沒有醫(yī)保，也沒有工傷賠償，你的職業(yè)生涯就終結(jié)了。”在那一刻，舒爾茨看到所謂“美國夢”的真諦，“我不知道有這么一天會承擔(dān)這么大的責(zé)任，而那一天讓我學(xué)著怎么去看這個世界。”
星巴克的成長史絕對是一部溫暖的勵志片。1983年，受到意大利之旅啟發(fā)的舒爾茨，決定把喝咖啡的優(yōu)雅體驗帶給當(dāng)時只喜歡喝可樂和啤酒的“美國佬”。舒爾茨行事依賴直覺且一向很準(zhǔn)，年輕的他沒有經(jīng)驗也沒有資金，甚至不懂這略帶苦澀的飲料，單有一腔熱情。1987年，當(dāng)他從星巴克創(chuàng)始人手里買下6家咖啡店的時候，他就預(yù)感到星巴克以后一定能做大做強。
舒爾茨一貫主張的“不要害怕與傳統(tǒng)智慧抵牾”的理念，在他領(lǐng)導(dǎo)星巴克的歷史上可見一斑。舒爾茨了解客戶的方式就是親自到門店去考察，他表示至今仍然會每星期訪問25個不同區(qū)域的店面；別的老板會給員工制定極為嚴格的工作守則，舒爾茨卻讓員工隨心所欲地以自己喜歡的方式來沖調(diào)關(guān)于心情的咖啡。
舒爾茨討厭廣告和促銷這些常規(guī)的宣傳手段，過去若干年中，星巴克的廣告投入不到銷售額的1%。畢竟每天行色匆匆的上班族手里拿著的星巴克咖啡杯就是最好的廣告。而大部分時間里，舒爾茨也不怎么關(guān)心成本開支問題。當(dāng)時星巴克每年要新開上千家門店，最好地段的租金固然不菲，但速度永遠比效益更重要，“利潤”一詞在舒爾茨的字典里從來就不是被優(yōu)先考慮的項目。
當(dāng)他2000年辭去CEO一職時，星巴克在全球已經(jīng)開了3500家連鎖店。1992年到2006年，星巴克的股票飆升了58倍！2007年的時候，星巴克在全球50多個國家擁有16000家門店，市值達到100億美元，每天全世界約有700萬顧客在星巴克喝咖啡。人們無法想象，一個出生于美國貧民窟、連血液都是咖啡色的猶太人，居然白手起家將咖啡的版圖擴至如此之大。
我們必須對錯誤負責(zé)
2008年，由于經(jīng)濟衰退，以及公司本身的戰(zhàn)略失誤，星巴克陷入了舉步維艱的境地。美國門店增長遭遇瓶頸，客流量不斷下降。此前，舒爾茨寫給時任CEO唐納德(Jim Donald)的一封信流傳開來，其中指出，星巴克的品牌被過度商品化，而偏離了原有的核心特質(zhì)?？瓷先ィ诿绹闶蹣I(yè)廣受贊譽的唐納德無法真正理解星巴克的精神主旨。
董事會極力游說作為董事長的舒爾茨重新回歸CEO之位，在幾個月近乎拉扯的反復(fù)游說之后，舒爾茨終于同意。他之所以如此糾結(jié)，不僅因為要放棄來之不易的家庭生活，重新回到每天工作15小時的高強度公司，更重要的是，回馬槍不是那么好殺的，舒爾茨苦心搭建的出色領(lǐng)導(dǎo)者形象可能毀于一旦。重返公司，舒爾茨身負一個充滿挑戰(zhàn)的使命：帶領(lǐng)自己親手打造的公司扭虧為盈。
在舒爾茨眼里，星巴克不是一個完美的公司?！拔覀兠刻於荚诜稿e誤。我們的商業(yè)模式可能不比人家好，可卻是與眾不同的，這跟我的背景有關(guān)系。從第一天開始，我們的商業(yè)模式就是要在賺錢和社會責(zé)任之間取得平衡，我們既要賺錢也要回饋?，F(xiàn)在回頭看看星巴克的成長和成功，首要的原因不是說我們在房地產(chǎn)方面做得好，不是說我們咖啡做得好――當(dāng)然我們的咖啡質(zhì)量是最好的，我們做的方法也非常精細，但都不是因為這些，而是因為人們對星巴克這樣一個公司，這樣一個消費品牌充滿了信任?！?/p>
向根本回歸
“經(jīng)濟危機改變了所有的事情，所有的人?！笔鏍柎恼f。
為支持高強度的工作，舒爾茨強迫自己每周有六天要去健身房，每天都要進食一大袋水果和農(nóng)家奶酪。創(chuàng)業(yè)的歲月仿佛瞬間重現(xiàn)。每天清早6點半，他的黑色梅賽德斯開進公司停車場，周末，他恢復(fù)了給公司管理層打電話的習(xí)慣。當(dāng)初，每當(dāng)舒爾茨想到什么令人興奮的事，都急于跟管理層分享。
在最困難的時光，舒爾茨經(jīng)常記起公司初創(chuàng)歲月。彼時，整個團隊都在為生存奮斗，對于成功的渴望極大地激勵著這群年輕人。舒爾茨試圖將這種感覺重新注入星巴克，正如員工感受到的那樣：舒爾茨就像是重新啟動了一家公司。
回歸后，舒爾茨主動改變了很多曾帶來成功的做法。在公共場合，舒爾茨少了些許銳氣，看起來更為謙遜和易感。他本人觀念的改變引發(fā)了公司運營層面的悄然變化。在美國本土市場，顧客調(diào)查數(shù)據(jù)被進一步夯實，舒爾茨甚至從雅虎挖角信息官;門店的物流管理也變得更為細致；2011年5月，屬于星巴克的第一則廣告出現(xiàn)在美國本地報紙上。
在經(jīng)濟危機最為深重、門店銷售無法提振時，舒爾茨推出了讓人們能“隨時隨地品嘗到星巴克咖啡”的速溶咖啡Via。速溶咖啡讓那些無法負擔(dān)門店體驗的人繼續(xù)享受星巴克的質(zhì)量體驗，雖然價格意識上的增強不是明智的選擇，但卻為消費者提供了另一種選擇，以保護市場份額。
目前，速溶咖啡Via在北美、英國和日本市場銷量不錯，舒爾茨的下一步計劃是將其帶入中國。在回歸根本的道路上，沒有哪個地方比中國更適合詮釋“體驗”的意義。在舒爾茨的復(fù)興戰(zhàn)略中，中國被視為全球版圖中的要塞，地位提升至 “除美國外的第二大本土市場”。而作為本土市場，與作為海外市場截然不同，前者意味著星巴克完全從中國消費者的角度出發(fā)制定策略。
什么是最好的創(chuàng)新
很多人僅把創(chuàng)新理解為科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新。其實，創(chuàng)新有很多種。創(chuàng)新可以是一個新穎而有效的商業(yè)模式，可以是一種新的管理模式，也可以是文學(xué)藝術(shù)領(lǐng)域里一次開創(chuàng)性的實踐，甚至可以是家居生活中的一個新鮮而有趣的創(chuàng)意。簡單地說，創(chuàng)新就是在知識積累和生活、工作實踐的基礎(chǔ)上，由一個新穎的創(chuàng)意而產(chǎn)生的，對人們有用，同時又具備可行性的一種創(chuàng)造性活動。所以說，新穎、有用和有可行性是創(chuàng)新之所以為創(chuàng)新的三大要素。
新穎是創(chuàng)新的必備要素。但是，新穎并不意味著，每一次創(chuàng)新都是一種開天辟地式的革命，或者是對已有知識領(lǐng)域的全面顛覆。像相對論那樣的具有革命意義的理論成果，誠然是創(chuàng)新的一種，但實際上大部分的創(chuàng)新，是在某個較小的范圍里，用新穎的思考方式，通過前人未經(jīng)留意的視角來觀察和解決問題。這種新穎的思考方式也不見得是前所未有的，而很可能是從別的領(lǐng)域借用的。這樣的創(chuàng)新離我們的生活更近，其價值同樣不可低估。
許多人會認為創(chuàng)新最重要的元素是新穎，但我認為創(chuàng)新的實用價值更應(yīng)著重考慮。我曾經(jīng)有過一次新穎但實用價值不高的慘痛創(chuàng)新體驗。當(dāng)年我在SGI工作的時候，曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)過一個三維瀏覽器的產(chǎn)品。僅從這個產(chǎn)品本身，或者從技術(shù)角度出發(fā)，幾乎每一個人都認為這是一個非?？岬漠a(chǎn)品。想象一下，在三維的視圖里訪問互聯(lián)網(wǎng)，像玩游戲一樣，從一個網(wǎng)站鏈接到另一個網(wǎng)站的操作，就像從一個房間走進另一個房間那樣逼真，在當(dāng)時，這是一個多么有創(chuàng)意的產(chǎn)品呀!但很遺憾，這樣的產(chǎn)品并不是根據(jù)用戶的需求開發(fā)的。事實上，人們訪問網(wǎng)頁的時候，最關(guān)心的是信息的豐富程度和獲取信息的效率，一個三維的視圖既不能帶給用戶更多的信息內(nèi)容，也會嚴重妨礙信息的高效傳遞，無法使用戶在最短的時間內(nèi)獲得最有價值的信息。這樣一個對用戶沒有用的創(chuàng)新，最終只能走向失敗的結(jié)局。
所以，我認為具有實用價值是創(chuàng)新的目的。我深深相信“需求是創(chuàng)新之母”這句話。許多了不起的創(chuàng)新就是來自于實際需求，而解決需求的創(chuàng)新就一定有價值。
創(chuàng)新的第三個要素是有可行性。任何創(chuàng)新都要考慮在現(xiàn)有條件下的實施問題。如果利用了所有可以利用的資源、條件，仍然無法讓某個創(chuàng)新成為現(xiàn)實，那么，再新穎、美妙的想法，也只能是空中樓閣。依我的博士論文為例。當(dāng)時，這是一個重要的科研成果，發(fā)明出世界上第一套非特定語者的連續(xù)語音識別系統(tǒng)。從新穎的角度講，這個創(chuàng)新可以得99分。語音識別也相當(dāng)有用，可以用在聲控電器、聽寫打字、人機交流、自動翻譯器等等“科幻級”的產(chǎn)品上，實用性也能得99分。但是，我做論文的時候是在實驗室里做的研究，沒想到，這樣的創(chuàng)新拿到真實環(huán)境中就碰上了種種“可行性”的問題，例如噪音處理的問題，如何分離各種同時說話的語音的問題，麥克風(fēng)太遠的問題，還有不可避免的識別錯誤的問題等等。因為這些問題，這項創(chuàng)新的可行性只能達到59分，直至今日這個創(chuàng)新的普及還有待更多研究者能有針對性地解決這些實際問題。
創(chuàng)新的價值，取決于一項創(chuàng)新在新穎、有用和有可行性這三個方面的綜合表現(xiàn)。最好的創(chuàng)新，都是有著最新穎的創(chuàng)意，對人們的工作和生活最有用，并且能夠在現(xiàn)實生活中實現(xiàn)的創(chuàng)新。相應(yīng)地，好的創(chuàng)新者應(yīng)該是一個既有新穎的想法，又理解用戶的需求，并能夠用實踐將創(chuàng)意變成現(xiàn)實的人。第一種品質(zhì)像一個科學(xué)家的特質(zhì)，第二種像市場人員的，第三種則像工程師的。一旦結(jié)合了這三種品質(zhì)于一身，做出最好的創(chuàng)新，就不再是一個可望而不可即的目標(biāo)了。
如何做最好的創(chuàng)新
沒有什么比親自走在創(chuàng)新之路上更讓人興奮的了。但是，究竟該怎樣做，才能不斷得到最好的創(chuàng)新呢？建議大家思考和實踐以下五項創(chuàng)新的準(zhǔn)則，它們是：洞悉未來、打破陳規(guī)、追求簡約、以人為本、承受風(fēng)險。
洞悉未來就是要求創(chuàng)新者了解未來的用戶需求，以便研發(fā)出適用于未來的產(chǎn)品或技術(shù)。要做到洞悉未來，雖然應(yīng)該重視用戶，但是，不能完全聽取用戶的意見，因為用戶不可能有足夠的前瞻性，也不可能完全理解技術(shù)的發(fā)展規(guī)律。所以，創(chuàng)新者需要有洞悉未來的才智，能根據(jù)目前的市場情況和用戶需求，結(jié)合技術(shù)的發(fā)展規(guī)律，對未來做出正確的預(yù)測和判斷。這個道理就像踢足球一樣，優(yōu)秀的球員要到球?qū)⒁竭_的地方，而不是球現(xiàn)在所在的位置。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的初期，當(dāng)時的用戶沒有準(zhǔn)確地提出針對搜索引擎的需求，因為用戶習(xí)慣于使用分類目錄來查找自己需要的網(wǎng)頁。那時，用戶可能并不知道搜索引擎是什么，不清楚自己是否真正需要這樣的功能，也不清楚技術(shù)上是否具有可行性，但是，能夠洞悉未來的創(chuàng)新者可以推測：隨著網(wǎng)頁數(shù)量的不斷增長，總有一天，分類目錄將無法更好地容納更多的新網(wǎng)頁。這時，創(chuàng)新者便先于用戶想到，未來的用戶需求一定會轉(zhuǎn)向比分類目錄瀏覽更加便捷的方式。例如，是不是可以允許用戶使用任何關(guān)鍵詞進行查詢，并獲取網(wǎng)頁結(jié)果呢？在技術(shù)上，是不是可以自動為海量網(wǎng)頁創(chuàng)建索引并獲得最好的排序呢？谷歌公司的創(chuàng)始人正是洞悉了這個用戶的潛在需求，而投身于搜索技術(shù)的研發(fā)。當(dāng)用戶對于網(wǎng)絡(luò)搜索的需求越來越明顯時，以谷歌為代表的搜索引擎就自然而然地走向前臺，取得了巨大的成功，并直接帶動了網(wǎng)絡(luò)廣告產(chǎn)業(yè)的興起。
做最好的創(chuàng)新的第二項準(zhǔn)則是打破陳規(guī)。其實，創(chuàng)新的最大障礙就是無法脫離固有的思維定勢或思維框架，總是在已有的方式、方法里打轉(zhuǎn)。如果不能打破陳規(guī)，那么，無論對未來用戶的需要有多么清楚的認識，創(chuàng)新者也無法想出最有效的、最新穎的解決之道。無法打破陳規(guī)的一個例子就是一位發(fā)明家在發(fā)明汽車的時候，腦子里依然還是想用操作馬車的陳規(guī)來操作汽車。結(jié)果，他不是用方向盤，而打算使用韁繩來調(diào)整汽車的方向。在科技發(fā)展史上，通過打破陳規(guī)來獲得有價值創(chuàng)新的例子不勝枚舉。當(dāng)無線通信剛被發(fā)明出來的時候，幾乎所有人都認定了這個技術(shù)演變的最終目標(biāo)肯定是，每個人都會有一臺無線通信裝置，能夠成為“無線”的電話。但在當(dāng)時的技術(shù)條件下，無線通信設(shè)備有兩個部分：無線發(fā)射器體積龐大，價格昂貴，但是無線接收器體積小，而且便宜。所以，要實現(xiàn)這個終極目標(biāo)需要有長遠的打算。這時，一位打破陳規(guī)的創(chuàng)新者想到，是不是可以把發(fā)射器和接收器分開，讓每個人都有一部非常便宜的接收器，來接受某個中心發(fā)射器的信號。就這樣，廣播這種最早依賴無線電技術(shù)的大眾傳播方式誕生了。
追求簡約也是通向創(chuàng)新的必由之路。在很多情況下，復(fù)雜的東西并不一定有效，只有最簡單的設(shè)計和組合才能發(fā)揮最大的效力。最初做搜索引擎的時候，研究人員發(fā)現(xiàn)，如果用戶搜索時多輸入幾個字，搜索結(jié)果就會準(zhǔn)確得多。那么，有沒有什么方法能提示用戶多輸入幾個字呢？當(dāng)時，有人想到，我們能不能做一個智能化的問答系統(tǒng)，引導(dǎo)用戶提出較長的問題呢？但是，這個方案的可行性會遇到許多挑戰(zhàn)。也有人想到，我們能不能主動告訴用戶，請盡量輸入更長的句子，或者根據(jù)用戶的輸入主動建議更長的搜索詞呢？但是，這樣似乎又會干擾用戶。最終，有一位技術(shù)人員想到了一個最簡單，也最有效的點子：把搜索框的長度增大一半。結(jié)果，當(dāng)用戶看到搜索框比較長時，就會有更大的可能性輸入更多的字詞。今天搜索引擎上長長的搜索框就是這么來的。
以人為本是企業(yè)能否保持持久的創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。21世紀(jì)人才最重要。在19世紀(jì)的一個普通工廠里，最能干的工人與普通工人相比，他們的生產(chǎn)力最多相差一倍。但是，在21世紀(jì)的IT企業(yè)、研發(fā)機構(gòu)中，一個最有創(chuàng)造力的研發(fā)人員和一個普通的工程師相比，他們的生產(chǎn)力卻可能差距幾十倍、幾百倍甚至上千倍。如果你的企業(yè)能夠吸引、用好幾百個、幾千個天才的創(chuàng)新者，即便是在最激烈的競爭環(huán)境里，也一定能脫穎而出。為了吸引和留住人才，就要為人才創(chuàng)造最好的工作環(huán)境，給予他們最大的信任，賦予他們足夠的權(quán)限。在谷歌，每一位工程師都可以利用工作中20%的時間，來做自己最有激情做的事情。這是一種真正的放權(quán)和信任，也是營造自下而上的創(chuàng)新氛圍的有效方法。事實上，谷歌的許多創(chuàng)新產(chǎn)品，最早都誕生于20%的時間里。正是因為有了諸多鼓勵創(chuàng)新的舉措，谷歌才能在10年多的時間里，一直在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里保持技術(shù)優(yōu)勢，不斷用最好的創(chuàng)新改進互聯(lián)網(wǎng)用戶的使用體驗。
承受風(fēng)險也是創(chuàng)新過程中重要的一點。任何創(chuàng)新都有風(fēng)險，在創(chuàng)新的過程中，我們必須用正確的態(tài)度對待失敗。失敗不是對我們的懲罰，而是一次最好的學(xué)習(xí)機會。在谷歌，有許多20%時間里開始的創(chuàng)新工作，但其中很大一部分都失敗了。沒有這些失敗，就不可能有成功的創(chuàng)新脫穎而出；沒有接受和承擔(dān)風(fēng)險的能力，就不可能營造出真正鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境。在我負責(zé)研究工作時，我的主管曾對我說，如果你每一個項目都成功了，那么，你實際上是失敗的。因為你并不是在做研究，而是在回避風(fēng)險，只選擇那些十拿九穩(wěn)，沒有什么創(chuàng)新價值的項目。
如何培養(yǎng)創(chuàng)新力
對個人來說，特別是對渴望創(chuàng)新、渴望成功的學(xué)生們來說，該怎樣培養(yǎng)自己在創(chuàng)新方面的素質(zhì)和能力呢？
我的第一個建議是，在學(xué)習(xí)中，要知其然，也要知其所以然。例如，中學(xué)生學(xué)到三角形面積定理時，可能人人都會背誦底乘以高除以二的公式，但是，除了公式以外，聰明的學(xué)生還會記住這個公式是如何推理出來的，為什么三角形的面積是這樣計算的。只有懂得了知識背后的道理，才能夠在遇到新的問題時舉一反三，才能在需要創(chuàng)新的時候，靈活地將自己掌握的知識付諸實踐。
我的第二個建議是，遇到問題時，試著從不同的角度來思考。一個很好的例子是即時貼的發(fā)明。美國3M公司有一位研究員，有一次，他想發(fā)明一種粘合力非常強的膠水，但因為種種原因，他失敗了，實驗得到的只是一種粘合力很差的液體，根本無法用作膠水。但一段時間后，他發(fā)現(xiàn)人們有這樣一種需求：把便條或書簽貼到桌上或墻上，在需要時可以隨時揭下來――他此前發(fā)現(xiàn)的粘合力差的液體不正可以派上用場嗎？就這樣，因為思考角度的不同，一種險遭廢棄的技術(shù)促成了“即時貼”的發(fā)明。
第三個建議是多問問題，才能更深理解。我的女兒在學(xué)習(xí)指數(shù)的時候，不理解指數(shù)是什么，更不相信在真實生活中指數(shù)有什么用，就主動來問我。我指導(dǎo)她計算銀行存款，比如存入100元，每年的利息是10%，那么10年后，你的存款是多少？通過這樣的計算，她終于明白了，原來指數(shù)知識和日常生活息息相關(guān)。因此，只有像這樣不懂就問，才能真正學(xué)到有用的知識。
第四個建議是動手實踐。沒有一種創(chuàng)新是可以靠憑空想象而得到的。只有親自動手，你才能了解一種創(chuàng)意的可行性，才能把創(chuàng)新變成現(xiàn)實。我記得小時候，我的父親曾讓孩子們解答這樣一個問題：用6根火柴拼成4個大小一模一樣的正三角形。通過動手實踐，我們都找到了正確的答案。這樣的實踐讓我對于相關(guān)的幾何和空間知識記憶深刻，也訓(xùn)練了我使用新穎的思維解決問題的能力。
第五個建議是追隨自己的興趣、愛好。只有自己真正喜歡做的事情，才能做到最好。在谷歌，我們寧愿讓員工做一個自己有激情的項目，也不愿意因為項目本身的緊急和重要，強迫員工做他自己完全不感興趣的事情。
在一種鼓勵探索，支持興趣，重視實踐的教育環(huán)境下，創(chuàng)新并不難。只要培養(yǎng)出靈活的頭腦和扎實的基本功，再兼具了科學(xué)家、市場人員、工程師的特質(zhì)，同時熱愛自己所從事的工作，你就一定可以做出最新穎、最有用、也最有可行性的創(chuàng)新來。
文
創(chuàng)新有很多種。創(chuàng)新可以是一個新穎而有效的商業(yè)模式，可以是一種新的管理模式，也可以是文學(xué)藝術(shù)領(lǐng)域里一次開創(chuàng)性的實踐，甚至可以是家居生活中的一個新鮮而有趣的創(chuàng)意。
【關(guān)鍵詞】 金融資產(chǎn);公允價值;攤余成本
引言
全球金融危機發(fā)生后,國際會計準(zhǔn)則理事會(IASB)和美國財務(wù)會計準(zhǔn)則委員會(FASB)受到了巨大的政治壓力和輿論的指責(zé),迫于壓力,IASB和FASB聯(lián)手啟動了“金融工具確認和計量”改進項目,旨在降低金融工具會計的復(fù)雜性,改善財務(wù)報告質(zhì)量。本文將對IASB和FASB金融資產(chǎn)新分類的方法進行初步探究。
一、IASB和FASB關(guān)于金融資產(chǎn)的新分類方法
(一)IASB方面
IASB在2009年7月份了《金融工具:分類和計量》征求意見稿。其具體的關(guān)于金融工具分類條款如下。
1.關(guān)于計量基礎(chǔ)。征求意見稿針對金融工具的確認和計量提出了兩種計量基礎(chǔ),分別是公允價值和攤余成本。與此相對應(yīng),金融工具分為兩類,即按照公允價值計量和按照攤余成本計量的金融工具。在意見稿中,IASB認為,以下兩條標(biāo)準(zhǔn)將能有效保證使用攤余成本計量的金融工具能對財務(wù)報表使用者提供決策有用的信息:(1)該金融工具是否具有貸款的基本特征(即會導(dǎo)致償還本金和支付利息的合同條款);(2)該金融工具是否基于合同收益率管理(如果主體的商業(yè)模式是在持有或發(fā)行金融工具時收付合同現(xiàn)金流的,則這項金融工具就是基于合同收益率管理)。
2.關(guān)于公允價值選擇權(quán)。征求意見稿中延續(xù)了IAS39的對公允價值選擇權(quán)的規(guī)定,即在可以消除或者顯著降低確認或者計量的不一致性的情況下,允許主體在初始確認時將任意一項金融資產(chǎn)或者金融負債指定為以公允價值計量且變動計入當(dāng)期損益的金融資產(chǎn)。
3.關(guān)于嵌入衍生金融工具。其規(guī)定,包括嵌入衍生工具特征的混合工具要么以公允價值計量,要么以攤余成本計量,不再進行分拆處理。
4.關(guān)于權(quán)益性投資。權(quán)益性工具一直是公允價值應(yīng)用的代表領(lǐng)域,在征求意見稿中,所有的權(quán)益性工具應(yīng)當(dāng)以公允價值計量,并取消了IAS39中當(dāng)某項金融工具屬于非上市工具或其公允價值不能可靠計量時,其不以公允價值計量的例外規(guī)定。
2009年11月12日,IASB了《國際財務(wù)報告準(zhǔn)則第9號――金融工具》(IFRS9),用以替換現(xiàn)行的IAS39,簡化現(xiàn)行金融資產(chǎn)分類和計量的處理。IFRS9基本延續(xù)了征求意見稿的內(nèi)容,將現(xiàn)在的金融資產(chǎn)以公允價值計量且變動計入當(dāng)期損益的金融資產(chǎn)、貸款和應(yīng)收款項、持有至到期投資和可供出售金融資產(chǎn)四分類,最終確定變成二分類,即以公允價值和攤余成本計量的金融資產(chǎn)。分類的基礎(chǔ)是主體管理金融資產(chǎn)的商業(yè)模式和金融資產(chǎn)的合同現(xiàn)金流量特征。除非企業(yè)改變其管理金融資產(chǎn)的商業(yè)模式,否則新準(zhǔn)則不允許重分類。對于混合合同,不再需要進行分拆處理,而是以整個混合合同為基礎(chǔ)判斷采用公允價值還是攤余成本計量。
(二)FASB方面
FASB關(guān)于金融工具的分類計量的意見如下:
1.所有金融工具應(yīng)在資產(chǎn)負債表中以公允價值反映,公允價值變動計入凈利潤或者是其他綜合收益,對于某些情況下自有債務(wù)將以攤余成本計量;
2.在其他綜合收益中確認某項金融工具的公允價值變動,基于主體的管理意圖和該工具的現(xiàn)金流量可變性,在期初確定的金融工具分類將不再改變。
(三)對IASB和FASB金融資產(chǎn)新分類方法的對比分析
1.共同點。雙方都沒有按照原有的IAS39中持有意圖和能力對金融工具進行分類,而是以計量屬性入手進行分類,以公允價值和攤余成本作為金融工具的計量屬性,皆不允許金融工具的重分類。
2.不同點。IASB的建議是兩分法,劃分為以公允價值計量和以攤余成本計量的兩類金融工具,同時保留公允價值的選擇權(quán);而FASB的建議是所有金融工具都以公允價值來計量,僅以公允價值變動計入凈利潤還是其他綜合收益來劃分金融工具,而以攤余成本計量的長期負債僅為一個例外情形。關(guān)于分類的依據(jù),IASB提出的兩個標(biāo)準(zhǔn)分別是主體管理金融資產(chǎn)的商業(yè)模式和金融資產(chǎn)的合同現(xiàn)金流量特征;而FASB提出的標(biāo)準(zhǔn)是管理意圖和現(xiàn)金流量可變性。
二、金融資產(chǎn)新分類方法對會計信息的影響
(一)對企業(yè)會計利潤的影響
根據(jù)IAS39的規(guī)定,雖然將金融資產(chǎn)按持有意圖和能力分為四類,即以公允價值計量且變動計入當(dāng)期損益的金融資產(chǎn)、持有至到期投資、貸款和應(yīng)收款項、可供出售金融資產(chǎn),但在計量金融資產(chǎn)時也終歸于以公允價值計量和以攤余成本計量兩種計量情況。
對于金融資產(chǎn)交易費用,以公允價值計量的金融資產(chǎn)的交易費用確認為當(dāng)期損益,從而減少利潤;按攤余成本計量的金融資產(chǎn)的交易費用作為初始入賬價值,不會對會計利潤產(chǎn)生影響。對于公允價值的變動,以公允價值計量的金融資產(chǎn)公允價值的變動影響其持有期間的損益;以攤余成本計量的金融資產(chǎn)公允價值的變動直接影響資本公積,不影響其持有期間的損益。但確認攤余成本計量的金融資產(chǎn)減值損失時會減少當(dāng)期利潤。而在最終處置時,這兩種計量屬性的金融資產(chǎn)的影響都相同,都是將處置收入與賬面價值的差額確認為投資收益,且都將公允價值的累計變動轉(zhuǎn)出,確認為投資收益。由此可知,兩種計量的差別就在于交易費用的處理。在不考慮取得時所發(fā)生的交易費用時,不管一項金融資產(chǎn)如何被歸類,公允價值的變動不會使該資產(chǎn)發(fā)生減值期間的利潤產(chǎn)生差異,因而對其減值期間及處置時利潤的沒有影響。
在IFRS9和FASB的階段性意見中,IASB和FASB至少在金融工具的計量屬性的選擇上已經(jīng)有了一定的共識,即以公允價值和攤余成本作為金融工具的計量屬性,盡管這兩種計量屬性的定位有很大的差異,但兩者的方向是一致的,從資產(chǎn)確認到確認終止,不管是以公允價值計量或是以攤余成本計量,在不考慮交易成本的情況下,其對企業(yè)的利潤影響是大致相同的。
(二)對企業(yè)管理層操縱盈余的影響
根據(jù)IAS39的規(guī)定,企業(yè)所擁有的金融資產(chǎn)在符合一定的條件下,可以重分類。這種規(guī)定,一定程度上給予了企業(yè)管理層的盈余操縱的空間。當(dāng)金融資產(chǎn)可以按歷史成本或攤余成本計量,這樣管理層可以通過逐期計提減值準(zhǔn)備來平滑損失,對持有債券較多的金融機構(gòu)最為有利。在IFRS9和FASB征求意見稿中,對金融資產(chǎn)重分類的條件規(guī)定較苛刻,相對而言減少了利用重分類操縱盈余。
在IFRS9和FASB征求意見稿中,IASB對金融資產(chǎn)的分類作了嚴格的規(guī)定,擴大了原來以公允價值計量金融資產(chǎn)的范圍,FASB更是只規(guī)定除了以攤余成本計量的長期負債為例外情形的情況下,所有金融資產(chǎn)都以公允價值計量。公允價值計量范圍的擴大,使企業(yè)提供的財務(wù)報表的相關(guān)性更強。
三、對IASB和FASB金融資產(chǎn)新分類方法的評論
IASB和FASB的新分類方法受美國金融危機的影響甚大,除了改進金融工具的會計分類和計量復(fù)雜性的長期目標(biāo)外,短期的目標(biāo)是要應(yīng)對自美國本土向世界擴散的金融危機,故新分類方法也打上了諸多的美國烙印。對于FASB的意見稿,其在金融工具的分類和計量上是比較大膽的,可以從根本上降低金融工具會計問題的復(fù)雜性。但這一提議的實施,還要取決于金融工具的范圍、長期負債的界定、金融資產(chǎn)減值等問題的解決,更還依賴于能否制定出一套有效的金融工具的公允價值計量模型。
對于IASB而言,雖然減少了分類的層次,但復(fù)雜性依然存在,因為對商業(yè)模式和合同現(xiàn)金流量特征兩個標(biāo)準(zhǔn)的評測,與之前的以判斷管理意圖和能力的評測標(biāo)準(zhǔn)相比同樣令人迷惑。IFRS9提出了商業(yè)模式后,并沒有給商業(yè)模式下一個明確的定義,只是進行了舉例。一方面管理層對商業(yè)模式的決定大多依賴對外部環(huán)境的判斷并結(jié)合本企業(yè)的目標(biāo)和風(fēng)險;另一方面實務(wù)中的許多金融資產(chǎn)的運作無法與商業(yè)模式直接聯(lián)系。因此,使用了商業(yè)模式這個評測標(biāo)準(zhǔn),其主觀性并沒有減少。所以,不解決金融工具的混合計量屬性問題,這種方式很難降低金融工具的會計問題的復(fù)雜性。
四、IASB和FASB金融資產(chǎn)新分類方法對我國的影響
我國現(xiàn)在正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期,與發(fā)達國家成熟的市場經(jīng)濟相比還有很大差距。因此,當(dāng)前在我國進一步擴大公允價值計量的應(yīng)用范圍有一定的困難。但從會計準(zhǔn)則的國際趨同來看,公允價值計量范圍的不斷擴大是一個趨勢,因此需要做好以下工作,以應(yīng)對公允價值計量應(yīng)用范圍的不斷擴大。
(一)不斷推進市場化程度
我國企業(yè)在金融資產(chǎn)中,貸款及應(yīng)收款、持有至到期投資占有相當(dāng)大的比例,而這三個類別正是按IFRS9分類和計量標(biāo)準(zhǔn)中建議取消的類別,除了少數(shù)一些金融工具可以繼續(xù)以攤余成本計量外,其余均需要按照公允價值計量。由于公允價值的最好的依據(jù)是在一個活躍健全的市場中形成的市價,而我國的市場經(jīng)濟還沒有充分發(fā)展,市場化程度比較低,在某些領(lǐng)域缺乏公開、活躍的市場,導(dǎo)致公允價值計量在實務(wù)中操作還比較困難。首先是沒有公允價值估值的有效機制保障;其次是公允價值估值成本提高;最后是公允價值估值技術(shù)不成熟,結(jié)果誤差較大,由此而得出的會計信息的有用性必將會大大降低。因此,在我國擴大公允價值計量的應(yīng)用范圍,需要進一步提高市場化程度。
(二)提高我國會計、審計從業(yè)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)
公允價值的運用要求會計人員有較強的業(yè)務(wù)素質(zhì)、職業(yè)判斷和分析的能力,并且更多地關(guān)注現(xiàn)在和未來。這就使得會計人員除了熟悉企業(yè)自身的業(yè)務(wù)、市場狀況,理解管理層的意圖外,還需要更多地了解企業(yè)的潛在風(fēng)險,熟練掌握計算機與其他技術(shù),對我國的會計人員提出了更高的要求。對于審計人員,由于以商業(yè)模式進行判斷存在較大的主觀性,增加了審計的難度和工作量,將會增加審計的成本和風(fēng)險,對我國的審計人員的專業(yè)勝任能力帶來巨大的挑戰(zhàn)。因此,在我國擴大公允價值計量的應(yīng)用范圍,需要進一步提高我國會計、審計從業(yè)人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。
(三)構(gòu)建我國的公允價值的理論框架或指南
我國到目前為止還沒有一套專門的有關(guān)公允價值的理論框架或指南,公允價值的具體運用是由各個具體會計準(zhǔn)則規(guī)范的,這使得公允價值的具體運用缺少統(tǒng)一的理論依據(jù),計量還沒有形成一套比較規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)的方法體系,從而影響了公允價值會計信息的質(zhì)量。因此,我國會計理論界應(yīng)當(dāng)盡快構(gòu)建我國公允價值的理論框架或指南,以提高我國公允價值信息的質(zhì)量。
結(jié)束語
IASB和FASB的新分類方法雖然尚存差異,但可以看到減少分類層次和提升公允價值的地位是必然的方向。IFRS9的強制執(zhí)行日為2013年1月1日,但現(xiàn)階段我國市場化還不成熟,如果盲目跟風(fēng),修改我國的金融工具會計準(zhǔn)則,可能會對我國的企業(yè)造成極為不利的影響,我們需要制定符合我國國情,并能與國際會計準(zhǔn)則趨同的金融工具會計準(zhǔn)則。
【參考文獻】
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錢途黯淡的萬人迷
10月8日，國外著名Web2.0網(wǎng)站Twitter再次發(fā)生宕機事件，整整一個小時主頁都無法打開。大洋彼岸的回車鍵和鼠標(biāo)敲成一片，然而高峰時間的Twitter依然不能滿足的需求，盡管事后一再進行了解釋，可是Twitter的問題也已凸顯在人們的面前。
盡管最近又拿到了一筆風(fēng)險投資，但Twitter因為一系列問題的困擾，用戶怨聲載道。Twitter 解決的辦法就是開辟一個子站點以便報告服務(wù)狀態(tài)。同時其對技術(shù)提問也非常認真。但技術(shù)問題已經(jīng)成為Twitter嚴重的瓶頸，即使Twitter號稱把性能提升上百倍，仍然不能滿足要求。
根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)流量監(jiān)測機構(gòu)Pingdom的統(tǒng)計數(shù)據(jù)， Twitter宕機時間有時甚至一周之內(nèi)就會超過5個小時，很多時候連續(xù)十天之內(nèi)整天正常的情況只有一天，連續(xù)數(shù)日會有超過一小時的宕機情況發(fā)生。Twitter 宕機問題也帶來了對其應(yīng)對不斷增加的流量能力的質(zhì)疑。由于Twitter正試圖以廣告服務(wù)營收，服務(wù)穩(wěn)定性成為企業(yè)投放廣告的主要顧慮。
企業(yè)在通過Twitter的廣告平臺購買關(guān)鍵詞后，可以讓Twitter用戶在搜索信息時看到頁面頂部的廣告，這當(dāng)然需要商家支付費用。但由于Twitter上的信息量無限膨脹，一方面給網(wǎng)站自身的處理能力帶來極大挑戰(zhàn)，仿佛需要獨立處理全球電郵，這使得Twitter不斷采取的改進措施無法跟上不斷膨脹的信息量，宕機情況反而越來越多，這也是網(wǎng)站發(fā)言人不能不承認的。另一方面也讓廣告本身的投放效果產(chǎn)生了消極效果。
云外的Twitter
在云計算蓬勃發(fā)展的今天，互聯(lián)網(wǎng)的新老巨頭都已投入其中，這里面既有老字號的英特爾和微軟，也有新興的Facbook，甚至靠終端設(shè)備一躍成為最有價值的蘋果，也再云計算里邊做出了自己的努力，更何況，逝去的喬布斯賴以支撐自己的蘋果設(shè)備的App Store本身就是云計算中的經(jīng)典模式，可是在這一發(fā)展大潮中，我們至今仍不能看到Twitter的身影。
坊間曾傳Twitter要放棄RoR，惹得Twitter急忙辟謠，表示不會發(fā)生，然而Ruby on Rails在從事這類密集的消息服務(wù)工作的同時，確實面臨前所未有的壓力。
當(dāng)然，自己不做云計算這一問題并不難解決。云計算發(fā)展的初衷本身就是為了讓大多數(shù)企業(yè)可以不在大規(guī)模發(fā)展自己的服務(wù)器上做功夫，盡管巨頭們一而再再而三的投入這一領(lǐng)域，并不意味著每個稍微有點頭臉的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就都要在這一領(lǐng)域投入資金和力量，特別是對于Twitter這種幾乎前途一片光明卻只管要錢不管賺錢的企業(yè)，租賃服務(wù)器是一件完全靠譜的發(fā)展方法，畢竟無論是亞馬遜、谷歌，還是微軟，發(fā)展云計算目的就是為了讓一部分精進于IT技術(shù)的大企業(yè)可以以盈利的方式解脫小企業(yè)于盲目擴建服務(wù)器的水火之中。
作為媒體性質(zhì)明顯的Twitter，自然可以通過租賃的方式解決自己服務(wù)器準(zhǔn)備不足，特別在突發(fā)事件中服務(wù)器驟然需求量擴大的尷尬。
不做非營利機構(gòu)
今天的微博客，更多的是作為一種新媒體出現(xiàn)在商業(yè)領(lǐng)域的，其主要的收入來源也在于廣告。但早已挖掘這一盈利模式的Twitter，其2010年的收入只有一億五千萬美元，只不過是Facebook四年前的成績。
主要依靠風(fēng)險投資存活的Twitter顯然有著理想主義者的尷尬，但現(xiàn)實就是這樣讓人頭破血流，如果一再放任下去結(jié)果必定會讓Twitter變成大學(xué)一樣的依靠捐款生存，這讓帶著CEO頭銜的Dick Costolo顯然難以面對投資者的目光。
事實上，無論是作為社交網(wǎng)絡(luò)還是微博客本身，Twitter一籌莫展之際，早有Facebook這樣舉世皆知的成功者打前陣，而作為微博客的后續(xù)有人，國內(nèi)的新浪微博也在賺錢上做著自己的努力。
作為至今仍作為主要收入來源的網(wǎng)絡(luò)廣告，微博在這一領(lǐng)域并不具有優(yōu)勢。作為新興溝通分享模式，微博客可以迅速增加人氣和用戶粘度，可是這一特點卻不能順利轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。為了便捷出現(xiàn)的簡單頁面無法承載在線廣告，用戶的快速瀏覽也不利于廣告鏈接的實現(xiàn)。病毒式游戲營銷，也是目前商業(yè)模式探尋中很成功的一例。這些都是依靠微博的粘性，借助人氣實現(xiàn)的商業(yè)探尋。但商業(yè)模式到底如何打造，卻又不知方向在哪，這也讓微博今后如何發(fā)展沒有了定位。
這時應(yīng)用的下載使用就呈現(xiàn)了價值，而在推出應(yīng)用方面，新浪微博一直不遺余力。雖然網(wǎng)友的活躍程度仍然根源于新浪微博的媒體性質(zhì)，但應(yīng)用仍然是為一種獲得收入的有效途徑，通過吸引用戶的應(yīng)用無論是游戲抑或其它應(yīng)用，支撐著iPhone帶來的App Store時代。
通過為熟人搭建平臺使社交化媒體傳遞信息具有了更現(xiàn)實的意義，互聯(lián)網(wǎng)進入互動時代，用戶作為信息享用者的同時也是信息提供者甚至生產(chǎn)者，現(xiàn)實生活中的感情、工作等也隨之實現(xiàn)。
互聯(lián)網(wǎng)成為工具和平臺的Twitter中，適合需求的產(chǎn)品，需要幫助用戶在情感關(guān)系和未來中提供幫助，并幫助實現(xiàn)把現(xiàn)實中的關(guān)系在網(wǎng)絡(luò)上處理，真正滿足用戶的需求盈利自然實現(xiàn)。這也是Twitter這樣的理想主義者網(wǎng)站需要關(guān)注的地方。畢竟持久地維護職場關(guān)系也是網(wǎng)民關(guān)注重點。
