發(fā)布時間：2023-11-22 16:33:08
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的項目管理的要求樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
大約兩周前，筆者應(yīng)邀對相關(guān)工程項目從業(yè)人員進行了商務(wù)談判的溝通培訓(xùn)，目的是提高被培訓(xùn)者的專業(yè)程度和職業(yè)素養(yǎng)，達成較好績效。培訓(xùn)后應(yīng)當說有一定效果。因此，筆者決定在全國范圍的公開媒體上再談?wù)勥@個問題，以拋磚引玉，使更多讀者收益?！?一、 培訓(xùn)和培訓(xùn)后被培訓(xùn)者的效果反映 2012 年 6 月 4 日，筆者應(yīng)邀對某工程項目部門的銷售擔當全體進行了項目談判知識模塊的培訓(xùn)，并要求他們在培訓(xùn)后自己學(xué)習(xí) PMP （ project management professional ）項目管理與談判的基本知識，筆者的培訓(xùn)不過是起到敲門磚的作用。培訓(xùn)后大約一周內(nèi)，有好幾批被培訓(xùn)者在實際工作中的表現(xiàn)，確實有一定提高，回來匯報工作的具體程度、詳細程度、主體責任等方方面面都有提高。幾個銷售擔當?shù)倪M步還是相當明顯的。一個是小 T ，他負責和清建房產(chǎn)的溝通，一個是小 H ，負責萬遠城項目，回來匯報工作的精確程度已經(jīng)大大提高，這些都是可喜的進步。（上述項目名稱均為化名）同時，在具體工作中，有可能還會出現(xiàn)如下情況?！?幾種具體表現(xiàn)方式如下： （1）
有的直接回來報告說：領(lǐng)導(dǎo)！我今天去和項目工地的甲方采購經(jīng)理見面談判了，甲方提出了條件，說如果我們把產(chǎn)品免費送給他們他們就干，領(lǐng)導(dǎo)們決定看怎么辦！這種情況，我們成為“中國足球的馬拉多拉”。這是個比喻，馬拉多拉射門是獲得世界冠軍，加上中國足球，就變了，這叫一腳長傳，把所有問題上交，業(yè)務(wù)擔當不進行任何擔當?！?（2）
有的直接回來報告說：領(lǐng)導(dǎo)！人家要給 10% 的個人回扣，讓我們承諾了才肯談，不然免談。??！領(lǐng)導(dǎo)！啊！怎么辦啊！這種情況 99% 以上的概率出現(xiàn)在剛剛參加工作或剛剛?cè)胄械穆殕T身上，我們成為“單邊流”。就是說我們的業(yè)務(wù)擔當連起碼的維護自身崗位權(quán)益和自身企業(yè)利益的思路都沒有，請了一個員工就相當于購買了一輛二手組裝摩托車。真是當年的交通員。只會交通傳達，啥思路也沒有。當年的交通員是組織紀律要求不允許說，我們的情況是壓根腦子里空白?！?若碰到上述（ 1 ）的情況，有兩種可能性：一種可能性是對方和你實在太熟悉了，都是自己哥們，純是開玩笑，不能當真 ; 另一種情況若對方和你一點不熟悉，并嚴肅地這么跟你講的話，你可以立刻反問：“請問這是貴司對所有供應(yīng)商的政策嗎？”若不是，你立馬可以舉報，砸掉這個經(jīng)辦者的飯碗 ; 也可以請對方介紹有真正話語權(quán)的人給你（很可能此人在此事上毫無權(quán)力） ; 若是，你考慮自己是不是做慈善，若不是就提包走人?！?若碰到上述（ 2 ）的情況，有兩種談法：一種是判斷這個崗位開口的人的身份、角色、組織地位等，看看是個人要求否 ; 二是設(shè)法把這個人和你的談話錄音固定下來，固定下來之后跟他談條件，講明我們的利潤范圍，在我們的范圍內(nèi)，大家可以商量，但不要給具體承諾。后面的主動權(quán)全部就在你的手中，他今后若不給你做，你可以匿名發(fā)錄音給該單位進行舉報，各個單位都有廉政紀律的專門管理部門，若給你做，則根據(jù)具體情況后續(xù)協(xié)商?！?一句話，上述兩種情況，對方都是違反紀律的，只要對方敢于公開跟你講這些事情，其實你的項目已經(jīng)成功了 95% 了。碰到上述兩種情況，對高手來說，已經(jīng)成功了九成了。但對低手來說，就是碰到了大山一樣的阻力，就看什么人用什么認識論來應(yīng)對了。對談判高手來說，要發(fā)現(xiàn)對方的弱點、需求點何其難也，對方居然直接告訴你他想犯錯誤搞錢，他已經(jīng)被鎖定為你在對方組織中的利益支持者了。 還有一種雞肋情況。筆者部下的工程主管 K 先生向筆者匯報，說某個合作者的一個高管，經(jīng)常問 K 先生“借”一百塊、兩百塊的，從來不還， K 先生考慮到合作中和項目執(zhí)行中，也不好意思要。問題是，總“借”小錢，但不辦實事，怎么辦？“大錢不看、小錢不斷、想要法辦、不夠條件”，碰到這種情況，怎么辦？筆者送小 K 兩個字：涼拌?！?二、 項目管理人員商務(wù)談判的素質(zhì)要求 從上述真實案例的實踐中進行總結(jié)，我們可以發(fā)現(xiàn)項目管理人員商務(wù)談判的素質(zhì)要求?！?首先要有正確的觀察判斷力和認識論。兩個業(yè)務(wù)員外出， A 回來向經(jīng)理報告說，今天碰到一個客戶，直接要回扣，人怎么這么壞啊，不好辦 ;B 回來向經(jīng)理報告說，今天碰到一個客戶，對方經(jīng)辦人居然要回扣，這哥們可交往，這事差不多成了！對同樣一件事情， A 的認識論是負面的， B 的認識論是正面的。 A 認為是困難， B 認為是機會。到底是困難還是機會？用禪宗六祖慧能法師的觀點看，你認為是困難，自己放棄了，那要回扣的事情就是困難；你認為是機會，積極把對方轉(zhuǎn)化成你在對方組織內(nèi)部的力量，各取所需，事情成了，那要回扣的事情就是機會。正如慧能法師所說：“菩提本無樹，明鏡亦非臺。本來無一物，何處染塵埃？”認識論很關(guān)鍵。相當來說，本案例中的 A 和 B 兩個人， A 比較不適合項目管理和銷售，而 B 比較適合。兩人若同時入職，每年的差距（包括提成收入差距），將幾何倍數(shù)地拉大?！?其次要有語言能力和應(yīng)變能力。說話是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。生活中我們經(jīng)常會聽說，某某人不會說話，某某人講話有水平。語言反映了思維邏輯，說話反映了人對事物的認識論和表達。表達很重要。美國企業(yè)管理心理學(xué)家哈里西蒙說，談判者首先要是出色的語言表達者。 第三是心理抗壓能力。培根有名言說：“逆境中的美德就是忍耐?！闭勁械娜魏我环皆绞紫瘸敛蛔猓腿菀妆┞蹲约旱娜觞c給談判對方，就越容易在談判中不利。有一本書叫《國家如何進行談判》，根據(jù)相關(guān)引用文獻的描述，說真正心理抗壓能力強的談判高手的境界是：“能取信人，而不輕視對手 ; 能謙恭節(jié)制，而不沖動；能擁巨富，而不為錢財所動 ; 能藏嬌妻，而不為女色所惑?！边@才是真正的高手，高手中的高手?！?三、 結(jié)束語 談判人員的儀表也很重要。比如你代表公司參加一個正式的談判，你穿一個大紅褲衩，邋遢著拖鞋，當你在會議室碰到對方規(guī)范著裝所產(chǎn)生的專業(yè)度輻射力的一瞬間，你已經(jīng)輸了。后面的問題就是你如何被宰割的問題，先砍大腿還是胳膊的問題了，否則就不能合作。同時談吐也重要，特別是不能太輕浮，若再加上滔滔不絕言之無物，那就更死定了?；貋沓讼蛏纤緟R報任務(wù)失敗，把失敗原因歸咎于周圍一切外，很少有人反省檢討自己，在自己的日報中這樣分析：“……這次拜訪失敗，主要是我穿了個大紅褲衩當外套，我下次改進”，或者這樣在日報中寫：“……我感覺自己話太多，但說不到關(guān)鍵點上，不會傾聽，我下次改進”。如果一個員工能始終發(fā)自內(nèi)心地從自我改進的角度寫日報、做事情，這個人不成功都難。 本文中的發(fā)生的案例，都是二十一世紀最近幾年發(fā)生的真實的案例，不過寫作中為了知識產(chǎn)權(quán)法律的規(guī)定變化了名稱包括人名而已，都是有真實案例為依據(jù)而絕非閉門造車的素材，應(yīng)當有珍貴的參考價值和作為文獻研究的價值，特此分享，希望能幫助到相關(guān)讀者?！?上述是筆者觀點，不當之處，敬請批評指正。
【關(guān)鍵詞】新時期；項目管理；管理體系；項目管理方法
前言
項目管理在我國的發(fā)展可以追溯到20世紀中期，經(jīng)濟全球化進程的加快，使得人們對項目管理的要求越來越高。近年來，掀起研究項目管理的熱潮，眾多項目管理的新技術(shù)和新的管理思想方法得到很好的開發(fā)和利用。項目管理是一門深奧的管理技術(shù)學(xué)科，項目管理負責人需要對人力、物力、財力、科技技術(shù)等合理地處理及調(diào)整，項目管理的研究使國家重點項目的實施獲得良好的收益。經(jīng)過近幾十年的發(fā)展，取得了豐碩的研究成果，項目管理的知識理論體系在發(fā)展中不斷完善。進入21世紀，項目管理理論體系應(yīng)與時俱進，在新時期背景下，突破傳統(tǒng)的管理模式，引進現(xiàn)代化的項目管理體系和管理思想，促進項目管理的科學(xué)化和規(guī)范化，更加高效協(xié)調(diào)地完成各項工程。
1基于新時期背景下的項目管理體系構(gòu)架
1.1項目管理成熟度模型
現(xiàn)代企業(yè)對于項目的要求越來越高，項目管理應(yīng)做到精益求精，為更好的實現(xiàn)項目的總體管理，開發(fā)研究了項目管理成熟度模型。項目管理成熟度模型主要包括5個等級，不同的等級對應(yīng)不同的衡量標準。
項目管理成熟度模型主要包括混亂級、簡單級、規(guī)范級、精益級和戰(zhàn)略級?；靵y級是指存在一些基本的管理機制，但是管理無章法、執(zhí)行混亂，項目進行沒有穩(wěn)定的組織。項目管理處于混亂之中，最終會導(dǎo)致失敗。簡單級能夠?qū)椖窟M行簡單的管理，有比較明確的管理組織，能夠?qū)椖康膶嵤┻M行有效的控制，可以完成簡單常用的項目管理。規(guī)范級已經(jīng)實現(xiàn)了對項目的過程控制，確立了統(tǒng)一的標準，項目管理的質(zhì)量有特定的要求，企業(yè)的項目管理進入規(guī)范化的進程，建立相對完善的管理機制，管理團隊基本成熟。精益級管理對項目的過程管理和質(zhì)量管理提出了更高的要求，項目的進程、質(zhì)量有更明確的標準，實現(xiàn)了量化管理。戰(zhàn)略級管理是對企業(yè)項目管理水平的提高，實現(xiàn)對項目的戰(zhàn)略規(guī)劃，從戰(zhàn)略的高度來管理項目。
項目管理成熟度模型是對項目管理的一種體系的評價方法，能夠更真實準確的體現(xiàn)企業(yè)的項目管理的能力，在新的時代背景下，企業(yè)的強弱決定了企業(yè)的成敗，借助項目管理成熟度模型，企業(yè)可發(fā)現(xiàn)其項目管理的薄弱環(huán)節(jié)，對于現(xiàn)代企業(yè)的項目管理水平，組織競爭力具有重要價值。
1.2節(jié)能新型材料的使用
現(xiàn)代社會各種資源的過度使用和浪費造成了環(huán)境問題、資源問題，節(jié)能降耗是新時期我國面臨的重要任務(wù)之一。發(fā)展節(jié)能新型材料，建設(shè)綠色家園和環(huán)保型建筑，符合現(xiàn)階段的發(fā)展政策和人們的消費模式。節(jié)能材料的發(fā)展應(yīng)有利于生態(tài)平衡和對環(huán)境的保護，符合國家產(chǎn)業(yè)政策要求和“綜合利廢、因地制宜、市場引導(dǎo)”的原則。
節(jié)能新型材料的使用是新時期節(jié)能工程的主要特色，節(jié)能新型材料作為現(xiàn)代綠色建筑的重要物質(zhì)基礎(chǔ)，環(huán)保、節(jié)能的根本途徑。在工程項目中使用各種節(jié)能新型材料，性能良好可以提高建筑物的隔熱保溫效果，降低采暖能源損耗；節(jié)能新型材料無污染無傷害，可以極大地改善使用者的生活環(huán)境、工作環(huán)境，使使用者更舒適的享受生活，心情愉悅的工作、學(xué)習(xí)。
節(jié)能新型材料的突出特點就是在產(chǎn)品制造和使用的過程中節(jié)約能源，節(jié)能新型材料的使用主要是在項目進行的過程中采用新的加工工藝技術(shù)，使用具有節(jié)能低耗、可回收利用、節(jié)土環(huán)保的新型材料和產(chǎn)品，從而在整體上改善功能。發(fā)展新型節(jié)能材料，就成為未來材料的主要發(fā)展方向和趨勢，對于落實科學(xué)發(fā)展觀和構(gòu)建資源節(jié)約型社會具有重要的現(xiàn)實意義。
1.3新時期背景下的項目管理評價指標體系
新時期背景下的項目管理評價指標體系的設(shè)計與構(gòu)建是一個系統(tǒng)工程，是由一系列相互關(guān)聯(lián)、互相影響的指標構(gòu)成的，這些指標能夠準確地反映項目管理的狀況和存在的問題，有助于項目管理體系的完善和改進。
隨著經(jīng)濟建設(shè)的逐步發(fā)展，企業(yè)項目管理力求完善，目管理評價指標體系的建立需要明確的標準做基礎(chǔ)，主要體現(xiàn)在以下幾個原則：
（l）評價指標的系統(tǒng)性原則。項目管理應(yīng)考慮各方各面，各元素互相聯(lián)系，互相影響，系統(tǒng)性原則要求從宏觀的角度了解項目整體的進程，評價項目整體內(nèi)在和環(huán)境之間的聯(lián)系與作用。
（2）評價指標的動態(tài)性原則。隨著整個項目的進程，評價項目管理的狀況，從發(fā)展的角度看待問題，考察項目管理的過程，發(fā)現(xiàn)存在的問題。
（3）評價指標的可測性原則。項目管理的評價不能僅僅從感官意識層面進行評價，評價指標要滿足可測試性，對項目管理有一個量化的評價。
（4）評價指標的靈活性原則。對項目管理的評價指標不能是一成不變的，具體情況具體分析，針對具體項目評價指標可以修改、添加。
2基于新時期背景下的項目管理技術(shù)
2.1新時期引進項目管理的可視化技術(shù)
項目管理包含著對人力資源、物資管理、經(jīng)濟財政等多方面的管理，分工的種類多，管理的復(fù)雜性，各部分人員的交流溝通困難，為項目的實施、控制、管理帶來了不便。隨著困難的出現(xiàn)，項目管理的可視化技術(shù)應(yīng)運而生，很好的解決了項目管理的不可見問題。項目管理的可視化主要是借助信息技術(shù)，廣泛的應(yīng)用計算機和網(wǎng)絡(luò)。該可視化技術(shù)應(yīng)用精細的圖表和3D模型，將相關(guān)的項目管理元素結(jié)合在一起，參與項目的團隊成員可以方便的閱覽項目管理的流程，使得項目管理更加簡潔具體，可視化技術(shù)為項目管理團隊的交流溝通提供了平臺。
2.2新時期引進項目管理的集成化和結(jié)構(gòu)化技術(shù)
目前有些企業(yè)仍停留在對某項作業(yè)、某個階段的管理，階段式的項目管理已經(jīng)不滿足現(xiàn)代項目的復(fù)雜性要求，順應(yīng)時代的發(fā)展，新時期的項目管理應(yīng)引進集成化和結(jié)構(gòu)化技術(shù)，提高項目管理的效率。集成化和結(jié)構(gòu)化技術(shù)主要包括項目結(jié)構(gòu)分解技術(shù)（PBS）、費用結(jié)構(gòu)分解技術(shù)（CBS）等，綜合考慮整個項目進程的要求和各元素之間的動態(tài)關(guān)系，以高速發(fā)展的信息技術(shù)為基礎(chǔ)，明確各參與方之間的關(guān)系，實現(xiàn)動態(tài)的高效率的項目組織形式。
2.3新時期引進項目管理的風險管理技術(shù)
在項目管理的問題中，企業(yè)比較最重視的問題之一就是風險問題，對于風險的預(yù)測和管理是項目管理中不可或缺的部分。用戶不同的需求引起不同的后果，對于不同后果的影響能進行預(yù)測和管理，對于項目管理工作至關(guān)重要。對于風險管理主要應(yīng)用風險評級技術(shù)、模糊數(shù)學(xué)方法、風險分析模型，將風險融入到整個項目管理的內(nèi)容中，可以創(chuàng)建風險注冊數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，對于項目的整個進程進行動態(tài)的分析和管理，把損失降低到最小值。
總結(jié)
科技發(fā)展日新月異，工程項目種類多種多樣，客戶要求日益嚴格，在新的商業(yè)環(huán)境下，項目管理己經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的有力保障。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算機技術(shù)迅速的發(fā)展的社會，新的項目管理技術(shù)和項目管理思想被引進，突破傳統(tǒng)的管理模式，引進先進的項目管理技術(shù)和指導(dǎo)方法，制定新的工作計劃，靈活機動的對項目進行管理，降低時間、質(zhì)量、成本的風險，從理論和技術(shù)上改善管理效率，使企業(yè)從戰(zhàn)略層實現(xiàn)項目管理，順應(yīng)現(xiàn)代社會的發(fā)展要求。
參考文獻
[1]王子宗.國際工程項目管理模式及其發(fā)展趨勢.建筑經(jīng)濟，2003（5）
當前的多項目管理出現(xiàn)的比例越來越大，這就意味著多項目管理已經(jīng)成為企業(yè)管理中一項十分重要的內(nèi)容。多項目管理的根本目標就是保證企業(yè)項目的正常運行，從而維護企業(yè)的經(jīng)濟收益。在進行多項目管理時需要對企業(yè)項目的各個階段進行詳細的觀察和記錄，從項目的選擇、評估到執(zhí)行的各個過程都需要加強監(jiān)督和管理，這樣才能保證多項目管理的效率。
關(guān)鍵詞：
多項目管理；理論與方法；財務(wù)視角
隨著社會的發(fā)展，越來越多的項目管理開始出現(xiàn)在各個企業(yè)中，并且對企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營產(chǎn)生了十分重要的影響，當前的企業(yè)項目管理中已經(jīng)開始出現(xiàn)多項目管理，這就意味著企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)量開始不斷增加，已經(jīng)由過去的項目管理轉(zhuǎn)變?yōu)楫斍暗亩囗椖抗芾?，多項目管理的出現(xiàn)對企業(yè)的運行產(chǎn)生了巨大影響。因此，應(yīng)該引起企業(yè)的重視，只有充分把握了多項目管理的內(nèi)容和要求，才能做好多項目管理工作，幫助企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟收益。本文的主要研究對象就是多項目管理，因此，會對多項目管理的相關(guān)理論與具體的實踐方法進行具體的說明解釋，以便更好地認識多項目管理。
一、多項目管理理論概述
1.多項目管理理論的發(fā)展。
隨著社會的飛速發(fā)展，當前已經(jīng)有較多的企業(yè)開始采取多項目管理的方法，因此出現(xiàn)了一大批研究多項目管理理論的學(xué)者，我國研究多項目管理的時間較短，因此成形的多項目管理理論較少，包括了質(zhì)量管理、風險管理、成本管理和變化管理等目標管理理論，而其中最為主要的管理理論則是目標管理理論。下面我們將對目標管理理論進行詳細的介紹，所謂的目標管理就是一種新型的現(xiàn)代管理手段，通過將企業(yè)的發(fā)展目標與管理現(xiàn)狀相結(jié)合，加強對企業(yè)實際業(yè)績的考核，制定出一定的發(fā)展目標來促使企業(yè)獲得進一步的發(fā)展，這種新的項目管理方式主張將企業(yè)的管理與員工業(yè)績相結(jié)合，通過對員工實際績效的考核與評估來分配相關(guān)的薪酬，從而讓員工能夠充分明確自己的職責，積極主動地參與工作，不斷提高工作的熱情度和積極性，這樣才能幫助企業(yè)提高管理效率。因此，目標管理從根本上來說就是將員工的個人利益與企業(yè)的利益相結(jié)合，實行一種自上而下的管理制度，保證企業(yè)員工個人需求與企業(yè)整體利益之間的一致性，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。而目標管理理論最大的特點就是先制定出一定的目標，將企業(yè)的整體目標分散為具體的目標給企業(yè)的每個員工，當員工完成了自身的任務(wù)時，企業(yè)的整體目標就可以得以實現(xiàn)。同時，目標管理理論主張對員工的實際工作績效進行考核，這樣才能給下一步的管理工作提供基礎(chǔ)的依據(jù)。目標管理理論是將相關(guān)的理論與具體的方法相結(jié)合，不斷降低項目的實施成本，保證項目的質(zhì)量，從而使得項目可以順利運行，最終實現(xiàn)企業(yè)的管理目標。
2.多項目管理概念。
多項目管理是針對企業(yè)多個項目的實施而言的，因此多項目管理包括了項目群和項目組合管理這些基本內(nèi)容。所謂的項目群就是指企業(yè)根據(jù)當前已有的項目的相關(guān)特點進行分類，選擇出同類型的項目進行集中管理，項目群的存在可以幫助多項目管理減少管理困難，給多項目管理的工作提供了基礎(chǔ)的框架。而項目組合管理則是指企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展目標對有限的資源進行合理的分配，保證不同類型的項目可以分配到充分的生產(chǎn)要素，然后對這些項目進行優(yōu)化組合，不斷降低項目執(zhí)行過程中的相關(guān)風險，保證企業(yè)的經(jīng)濟收益。由此可見，多項目管理需要全面把握各個項目的不同特征，只有這樣才能保證多項目的選擇、評估、考核與實施過程的順利進行。多項目管理可以在很大程度上促進企業(yè)的進一步發(fā)展，同時也對企業(yè)的多項目管理水平提出了較高的要求，這是因為多項目管理的預(yù)期值較高，而企業(yè)的實際資源十分有限，要想保證企業(yè)多項目管理工作的順利開展，就應(yīng)該做好資源的分配與優(yōu)化工作，只有這樣才能借助有限的資源來擴大企業(yè)的經(jīng)濟收益，這才是企業(yè)實施多項目管理的根本目標。
3.多項目管理理論的重要性。
對于企業(yè)來說，多項目管理已經(jīng)成為企業(yè)管理工作中一項最為重要的內(nèi)容之一，多項目管理的效率將會直接影響企業(yè)的經(jīng)濟收益與長期發(fā)展，因此應(yīng)該不斷提高對多項目管理的重視。我們在實踐中發(fā)現(xiàn)當前盡管已經(jīng)有較多的企業(yè)開始運行多項目管理，但是實際的執(zhí)行效率十分低下，這是因為缺乏對多項目管理的正確認識，無法很好地把握多項目管理的內(nèi)容和要求，這就使得企業(yè)的多項目管理效率一直無法得到提升。下面我們將詳細介紹多項目管理的相關(guān)理論，只有充分了解多項目管理的相關(guān)理論，才能結(jié)合企業(yè)的實際情況選擇出最合適的管理方式，提高企業(yè)多項目管理的效率。
二、多項目管理的方法
在了解了多項目管理的相關(guān)理論后，我們會對多項目管理的方法進行相關(guān)討論。當前存在的多項目管理方法較多：
1.優(yōu)先級管理。
所謂的優(yōu)先級管理就是企業(yè)的項目管理者在資源有限的情況下，根據(jù)項目的重要程度和緊急程度來選擇優(yōu)先實施哪個項目，因此企業(yè)在選擇優(yōu)先級管理方法是應(yīng)該先對項目的重要程度進行劃分，這樣才能減少項目實施的風險，最大限度地保證企業(yè)的經(jīng)濟收益。2.范圍變更管理。范圍變更管理是另一種有效的多項目管理方法，多項目管理相比于一般的項目管理來說更加復(fù)雜，多項目管理的范圍會不斷變化著，這就會導(dǎo)致相關(guān)的管理方案和管理范圍也會隨著變化，無形中加大了企業(yè)多項目管理的風險，因此要根據(jù)多項目管理范圍的變化及時調(diào)整相關(guān)的管理方案。
3.容量計劃。
在進行多項目管理時還可以采取一種方式來實現(xiàn)資源分配的合理化，即：容量計劃，該方法指的是在進行項目管理時要充分把握管理的目標和資源之間的關(guān)系，從而可以根據(jù)項目的實際性質(zhì)來分配好合理的資源，從而不斷提高資源的利用率，減少資源對項目實施的限制，而當一個項目獲得相關(guān)資源時，另一個項目就會失去這種資源，因此要做好資源分配工作。
4.規(guī)劃項目啟動時間。
保證做到合理安排項目啟動時間，這對于多項目管理來說十分必要。每個項目的性質(zhì)和執(zhí)行標準有所不同，因此項目的生命周期有著較大差異，在進行多項目管理時應(yīng)該保證每個項目的生命周期可以得到真實的反映，這樣才能幫助管理者合理分配管理項目的時間，保證和項目生命周期的一致性。
5.綜合分析。
做好多項目管理中的利益相關(guān)者的綜合分析工作對多項目管理來說是不可或缺的。一個項目的實施不僅會影響到企業(yè)的發(fā)展，還會對項目的利益相關(guān)者產(chǎn)生較大影響，項目的性質(zhì)和規(guī)模將會決定其利益相關(guān)者的數(shù)量，因此在進行多項目管理時應(yīng)該根據(jù)項目的實際情況來分析其與利益相關(guān)者之間的關(guān)系，從而制定出合理的管理機制。
6.人才規(guī)劃。
安排專業(yè)的管理人員，多項目管理往往會涉及到較多不同領(lǐng)域的專業(yè)知識，這就需要相關(guān)的管理者既具備專業(yè)的管理知識，又要有著全面的知識儲備，只有這樣才能充分滿足多項目管理的要求，因此企業(yè)應(yīng)該做好組織結(jié)構(gòu)的安排，保證負責企業(yè)多項目管理的是專業(yè)人才。
三、多項目管理的理論與方法契合
1.做好多項目管理的資源分配工作。
當前存在的多項目管理理論正在不斷豐富，越來越多的企業(yè)開始根據(jù)自身的實際情況來選擇相關(guān)的多項目管理方法促進企業(yè)的進一步發(fā)展。企業(yè)實際的多項目管理效率依舊較低，要想改變這種情況不僅需要不斷完善相關(guān)的多項目管理理論，還應(yīng)該將多項目管理理論和實際方法相結(jié)合，這樣才能充分把握不同項目的特點和要求，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標來做好對項目的分類和排序工作，根據(jù)項目的實際需要分配不同程度的資源和管理人員，加強對項目研發(fā)、實施的各個過程的監(jiān)督和考核，充分明確項目的時限、目標和影響等，從而做好多項目管理工作。
2.有機結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
在進行多項目管理工作時應(yīng)該將多項目管理目標和企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，這樣才能充分體現(xiàn)出企業(yè)項目的性質(zhì)和特點，多項目管理要求要根據(jù)項目的需求、特點的變化來調(diào)整項目的管理機制，做好對項目資源的分配工作，保證多項目管理的動態(tài)性，這樣才能根據(jù)外部因素的變化及時調(diào)整多項目的管理方案，減少外部因素對多項目管理工作的消極影響。企業(yè)的戰(zhàn)略目標對于多項目管理工作來說十分必要，這是因為我們之所以要展開多項目管理工作，就是希望可以將有限的資源充分利用，降低企業(yè)項目管理的成本，給企業(yè)帶去更多的經(jīng)濟收益，因此要保證多項目管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性。
3.提高企業(yè)固定資源的利用率。
企業(yè)在運行過程中通常會遇到較多不同類型的項目，而企業(yè)的固定資源十分有限，無論是可以利用的機器設(shè)備還是管理人員都十分有限，因此企業(yè)在進行多項目管理時應(yīng)該對當前存在的固定資源進行一定的統(tǒng)計，這樣才能根據(jù)多項目管理的實際需要分配合理的資源，當前的多項目管理中各個部門的合作度較低，無法提高資源利用率，在今后的工作中應(yīng)該不斷加強各個部門之間的聯(lián)系與合作，實現(xiàn)資源共享和信息共享，幫助企業(yè)提高資源利用率，從而獲得更大的經(jīng)濟收益。
四、結(jié)語
近些年來多項目管理開始出現(xiàn)并且對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了十分重要的意義，盡管當前已經(jīng)有較多的企業(yè)開始運行多項目管理機制，但是由于缺乏對多項目管理理論的全面認識，導(dǎo)致企業(yè)的多項目管理效率一直無法得到提升。在今后的發(fā)展過程中應(yīng)該加強對多項目管理理論的研究，不斷豐富當前的多項目管理理論，為企業(yè)實際的多項目管理工作提供基礎(chǔ)的準確的理論知識。多項目管理是指將企業(yè)多個正在運行的項目相結(jié)合，選擇出最合適的管理機制，不斷降低管理成本、提高資源的利用效率，只有這樣才能充分滿足多項目管理的需要。同時，企業(yè)的資源十分有限，因此在進行多項目管理時首先應(yīng)該對企業(yè)多項目的類型和性質(zhì)進行全面的評估和考核，根據(jù)項目的重要程度來分配相關(guān)的資源和管理人員，還應(yīng)該積極借鑒其他企業(yè)的成功管理經(jīng)驗，保證自身的管理效率可以不斷提高。
參考文獻：
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（一）我國工程項目管理的發(fā)展歷程
施工企業(yè)推行項目管理的總體戰(zhàn)略是在八十年代末，這是將國外目管理引進我國施工企業(yè)的開始。經(jīng)過10多年的實踐，已經(jīng)取得了一定成績。企業(yè)由固定建制式轉(zhuǎn)向工程項目管理，這是為了適應(yīng)國際和國內(nèi)建筑市場激烈的競爭而以傳統(tǒng)管理模式的改革，它帶來了企業(yè)體制、承包方式、分配制度等方面的變化。同時我們也可以看到，國外項目管理作為一門科學(xué)取得了長足進展和巨大的進步。工程項目管理作為一項先進的科學(xué)管理技術(shù)，被越來越廣泛地應(yīng)用到建筑施工領(lǐng)域。因此，提高我國施工企業(yè)的國際競爭力，應(yīng)該把項目管理技術(shù)理作為施工企業(yè)的一項重大戰(zhàn)略任務(wù)來抓。
（二）項目管理的基本涵義
眾所周知，項目管理就是把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的期望目標。這里所說的資源即：人、材料、機械、資金、信息、科學(xué)技術(shù)和市場等。項目通常分為若干階段，其包括：啟動、規(guī)劃（計劃）、實施（執(zhí)行和控制）、結(jié)尾。各階段都有其實施特點，它們相互銜接、相互作用，形成一個不可分割的統(tǒng)一整體。用系統(tǒng)論的觀點可以對項目管理的這些組成部分有一個更深入的理解。
（三）項目管理在我國工程施工中的巨大作用
項目管理在工程中的重要性是不言而喻的。隨著建筑市場競爭的日益加劇，企業(yè)經(jīng)營者也將其廣泛地應(yīng)用到了施工的具體環(huán)節(jié)中去。根據(jù)有關(guān)資料顯示，目前的市政工程大中型項目的平均工作量強度大約達到每天10萬元至50萬元。這就是說，工期提前或滯后一天，意味著經(jīng)濟方面的重大得失。雖然，項目管理的效果有時往往是非顯現(xiàn)性的，容易為人們所忽略，但這種效果的差異是客觀存在的。資料分析表明，同期、同環(huán)境、同結(jié)構(gòu)形式，各工程項目每工日完成工作量差異率可達10%－50%。在工程中應(yīng)用項目管理技術(shù)，可大大降低成本，不僅使施工生產(chǎn)的經(jīng)濟效益提高，而且能使生產(chǎn)有序、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)地發(fā)展。實踐中的成功實例主要有：魯布格水電站引水系統(tǒng)施工、小浪底工程。應(yīng)用項目管理技術(shù)，使施工指揮者有總體概念，目標明確，能定量分析問題，為正確決策創(chuàng)造了條件。
二、知識經(jīng)濟對項目管理的挑戰(zhàn)及當前項目管理中的問題
(一)知識經(jīng)濟對項目管理的要求
正如人們所說，第三次科技革命的知識時代已經(jīng)來臨。知識在社會經(jīng)濟中的作用已愈來愈明顯，知識推動已成為現(xiàn)實現(xiàn)象。而中國傳統(tǒng)項目管理是傳統(tǒng)估算，盲目施工，多退少補的模式，其既不能將項目概算、預(yù)算、決算等重要的控制環(huán)節(jié)有機地結(jié)合起來，面對飛速發(fā)展的信息化，它又顯得缺乏活力。
知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，對項目管理提出了新的要求。首先，在項目管理的實施過程中要以高新技術(shù)來武裝傳統(tǒng)工藝，從一定程度上實現(xiàn)項目施工的工業(yè)化。其次，項目管理要全面轉(zhuǎn)向信息化，尤其是要高度重視信息管理過程中的“反饋”活動的重要性。美國管理專家西蒙說：“沒有反饋就沒有管理”，反饋和控制是項目管理的重要特征。再次，要善于運用知識化的資源來緩解工藝工業(yè)化對資源的需求，如先進的計算機技術(shù)在工程項目管理中的廣泛運用等。最后，在項目管理的實踐過程中，要把先進的科學(xué)技術(shù)和具體的經(jīng)濟指標相結(jié)合，達到項目管理最佳經(jīng)濟效益值。
總而言之，就是要適應(yīng)知識經(jīng)濟的發(fā)展要求，最終實現(xiàn)項目管理的科學(xué)性。這是知識經(jīng)濟時代項目管理活動所面臨的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)代化的項目管理發(fā)展的必然趨勢。因此，我們必須首先明確當前項目管理所存在的具體問題，從而有針對性地找出解決問題的對策。
（二）當前項目管理存在的問題
首先，項目決策者缺乏決策的科學(xué)性。決策者在項目施工管理中起著至關(guān)重要的決定作用，科學(xué)的決策是項目成功的關(guān)鍵因素。而當前的項目管理現(xiàn)狀說明，這方面做得還很不夠。實踐中的“干了再說”，花錢買教練的情況不在少數(shù)。項目決策人應(yīng)從總體的大局出發(fā)，善于傾聽不見意見,通過歸納假設(shè)演繹得出自己的科學(xué)結(jié)論。據(jù)調(diào)查，不少企業(yè)的施工管理是粗放型的，投標時無可靠依據(jù)，施工中順其自然。這使得企業(yè)在決策中無依據(jù)、具體施工管理活動中又無章法，企業(yè)的經(jīng)營活動因而就不會進入良性循環(huán)的軌道。
其次，項目管理者在管理過程中缺乏整體視角和長遠眼光，片面追求經(jīng)濟效益而忽視項目的社會效益和環(huán)境效益。經(jīng)濟的發(fā)展要依托于社會，以資源的過分消耗和環(huán)境的破壞為代價的經(jīng)濟發(fā)展是不可取的。知識經(jīng)濟的到來帶來了經(jīng)濟的快速飛躍，同時也助長了一些企業(yè)經(jīng)營者片面追求經(jīng)濟效益的管理思想。甚至有的企業(yè)不惜以犧牲項目的社會效益和環(huán)境效益為代價來達到所謂的經(jīng)濟目的。例如淮河流域小型造紙廠污染淮河水質(zhì)問題就是個典型的例子。這種觀點應(yīng)該堅決杜絕。
再次，決策者對現(xiàn)代科技理解不深刻、利用不恰當。決策者利用現(xiàn)代科技，片面追求所謂現(xiàn)代化，如許多中小城市也片面追高層建筑越多越好就是一例，管理者應(yīng)正確看待科技，使用科技，使科技真正地成為管理的臂膀，成為推動社會前進的車輪。
三、全面提高現(xiàn)代化的項目管理技術(shù)
如何應(yīng)對知識經(jīng)濟對現(xiàn)階段項目管理所帶來的挑戰(zhàn)，是當前研究的一個重要課題。筆者認為可以從下幾個方面做起。
（一）從宏觀上，把握系統(tǒng)管理的思想及可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略
首先，要用系統(tǒng)論的思想建立項目管理的系統(tǒng)模型。根據(jù)系統(tǒng)論的觀點，將一個項目看作一個系統(tǒng)，按系統(tǒng)的等級特性可以將之分為六個階段，即六個子系統(tǒng)，它們是項目可行性研究階段、設(shè)計階段、施工招標階段、施工段、竣工后物業(yè)管理階段和殘值回收階段。根據(jù)系統(tǒng)分析，項目各階段內(nèi)部有自己的最小成本值。同時，考慮到各階段在系統(tǒng)狀態(tài)下會互相影響，如設(shè)計階段的成果，即對施工階段有影響，也對可行性研究階段產(chǎn)生影響。同時，由于在系統(tǒng)的各個階段中，它們是作為相互先后的工序，共同存在于一個系統(tǒng)中，所以可以對它們進行優(yōu)化，進而求出最佳成本。
其次，要從可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的高度進行項目管理?？沙掷m(xù)發(fā)展是指在滿足當代人需求的同時不危害后代人的需求，以破壞較少、代價較小的發(fā)展來達到最終目標。建筑工程項目的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略要求在項目實施過程中，無論在哪個階段都必須考慮到后一階段的實施。實際上它是項目經(jīng)濟、環(huán)境和各階段協(xié)調(diào)的三位一體的發(fā)展。
用可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略進行現(xiàn)代化項目管理是當今社會全面發(fā)展的必然要求，而建筑工程項目可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是現(xiàn)代項目管理的標志。我們知道，一個項目從它最初的可行性研究開始，就必須有全局的觀念、綜合考慮。在規(guī)劃每一階段計劃的過程中，必須留有相應(yīng)的靈活性，以便在該階段實施過程中能有充分利用進一步獲得的信息做出更細更有效的決策；另一方面，在本階段實施過程中，還必須考慮到對下一個階段實施的影響，達到最佳綜合收益。
施工過程中可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的具體措施需要不斷地發(fā)掘和探討。如減量化、再使用、再循環(huán)三原則規(guī)范項目管理行為，可以使用較少的資源達到同樣或更好的效果；如施工中減少材料的二次倒運、落地灰的回收、廢棄磚石作鋪路材料等。建筑工程項目管理與可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，必將給項目管理注入新的活力，并產(chǎn)生一種全新的現(xiàn)代項目管理模式。
（二）從實施主體上，項目管理者要適應(yīng)科技的發(fā)展趨勢的變化
大規(guī)模協(xié)同合作的集團行為是知識經(jīng)濟對企業(yè)經(jīng)營活動提出的嶄新要求。伴隨著第三次科技革命的浪潮，當前科技總體發(fā)展趨勢是綜合化、加速化、社會化。其具體表現(xiàn)為科技的種類相互滲透，科技發(fā)展無論在量上還是在質(zhì)上都是在加速增長?？萍純?nèi)部的科技工作者之間的關(guān)系已經(jīng)由單兵獨戰(zhàn)轉(zhuǎn)向需要大規(guī)模協(xié)同合作的集團行為。
項目決策者要盡快適應(yīng)和學(xué)會三個轉(zhuǎn)變。隨著科技的發(fā)展，人們對項目管理水平的要求也越來越高，為了適應(yīng)當前科技發(fā)展趨勢，首先，項目決策人必須從專才向通才轉(zhuǎn)變，這是科技綜合發(fā)展的要求；第二，科技發(fā)展的加速化要求項目決策人要多掌握方法型知識，即從知識型學(xué)習(xí)走向智能型學(xué)習(xí)為重點；第三，科技發(fā)展社會化要求項目決策必須從純粹科研轉(zhuǎn)向社會型，利用科研與外部社會的相互影響，達到項目管理目標值的最佳實現(xiàn)。
為了適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變的新要求，要提高項目決策人的素質(zhì)，具體做法除了加強以學(xué)校教育為主的素質(zhì)教育外，還要實行全員的終身崗位教育，不斷更新自身的知識結(jié)構(gòu)。
（三）從實施手段上，要應(yīng)用科學(xué)技術(shù)手段促進項目管理現(xiàn)代化
項目管理要重視科學(xué)技術(shù)，利用國內(nèi)外最新的科技成果，通過自力更生基礎(chǔ)上的引進、吸收、消化、創(chuàng)新來保持技術(shù)優(yōu)勢，提高項目管理的科學(xué)性，進而實現(xiàn)項目管理的現(xiàn)代化。
借助于先進的科學(xué)技術(shù)手段，實施過程中應(yīng)注意以下幾個方面。首先，要加強項目可行性研究，并進行項目目標控制。進度、質(zhì)量、投資三條主線對項目進行優(yōu)化組合，科技先行提高決策水平。其次，要增加項目決策者的科技責任。一方面項目決策者要關(guān)注科技，但不能滿足于純枝術(shù)而要以科學(xué)人的基本素質(zhì)來進行決策；另一方面，項目決策者需不斷提高自身的科技水平，杜絕“三拍”；同時，必須始終站在專業(yè)、科技應(yīng)用的前沿，廣泛應(yīng)用、傳播新科技，提高綜合管理水平。另外，要大力發(fā)展可持續(xù)發(fā)展的科技。每一個項目都必須考慮到項目的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益。項目管理中要創(chuàng)造有利于科技正面作用的社會環(huán)境,在物質(zhì)方面給予支持，組織方面給予幫助，觀念方面獲得弘揚。
四、實踐中還應(yīng)該注意以下幾個問題
通過實踐來看，實施工程項目管理因受企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及項目部自身因素的影響，項目管理有待進一步完善和加強。
從項目管理對工程質(zhì)量的影響的角度來看，建設(shè)工程的項目法施工對推進建設(shè)工程質(zhì)量提供了一個有效便捷的途徑，特別是項目經(jīng)營責任制和質(zhì)量責任終身制的實行和完善，可以說是對工程質(zhì)量起到了保證作用，但是項目施工是施工組織的最小機構(gòu)，它的健全與完善取決于項目部自身的發(fā)展。我認為實踐中具體應(yīng)該把握以下幾個方面：
（一）處理好企業(yè)管理和項目管理之間的矛盾，理順企業(yè)和項目的關(guān)系
建筑施工企業(yè)雖然進行了不同程度的改革，但是企業(yè)與項目在管理上的關(guān)系還沒理順，還沒有真正形成企業(yè)主體對項目的約束體系，一方面是因項目管理重心下，企業(yè)的管理職能有所減弱，致使項目上出現(xiàn)的問題得不到及時解決；另一方面，有些項目經(jīng)理大權(quán)獨攬，隨意指控，分配不均，根本不能調(diào)動項目部成員的積極性，難以保證施工過程的嚴肅性、規(guī)范性，也就無法保證工程質(zhì)量。
因此，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，理順企業(yè)和項目的關(guān)系成為推進項目管理的必要環(huán)節(jié)。實行項目管理，目的是發(fā)揮項目短小精悍的優(yōu)勢，使企業(yè)從全面干預(yù)轉(zhuǎn)向行使決策、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)職能，保障項目經(jīng)理順利行使其職權(quán)，保證工程建設(shè)有序進行，推進現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理和安全生產(chǎn)管理。
（二）提高項目經(jīng)理隊伍素質(zhì)
實行項目管理的目的是提高工程質(zhì)量，這就要求項目經(jīng)理必須懂業(yè)務(wù)、善管理，既能抓住重點，又能調(diào)動項目部成員的積極性。而實際上有很多項目經(jīng)理業(yè)務(wù)水平低，一個項目經(jīng)理承包施工多個工程，或者是高資質(zhì)項目經(jīng)理承包工程而由低資質(zhì)項目經(jīng)理施工。這樣不利于工程的系統(tǒng)和整體把握，從宏觀上影響到了工程質(zhì)量。因此，采取有效措施提高整體素質(zhì)是十分必要的。
推行項目管理，是促進工程項目建設(shè)重要的一步，它對高質(zhì)量、高標準、高效益地搞好工程建設(shè)具有重要意義。加強項目管理就是采取多種措施，充分發(fā)揮項目的優(yōu)越性，發(fā)揮項目管理小而精、小而專、小而活的優(yōu)勢，提高工程的建設(shè)質(zhì)量。
項目經(jīng)理合格與否是保證項目管理成敗的關(guān)鍵。提高項目經(jīng)理隊伍素質(zhì)，第一是實行項目經(jīng)理資質(zhì)認證制度，要經(jīng)過考試和考核相結(jié)合的辦法，實現(xiàn)人盡其才；第二是實行項目經(jīng)理答問制度，對任何工程的投標或承包施工，都應(yīng)由評委根據(jù)工程特點和需要提出問題讓項目經(jīng)理回答，再根據(jù)回答問題的情況，確定是否中標或承擔施工；第三是加強對項目經(jīng)理的跟蹤管理，通過詳細、全面的資料，全面反映其管理水平，并運用市場經(jīng)濟優(yōu)勝劣汰的競爭原則，把外部壓力變?yōu)閮?nèi)部動力，促進項目經(jīng)理自身素質(zhì)的提高。
（三）加強項目內(nèi)部管理
項目內(nèi)部管理是項目管理的核心，更是工程質(zhì)量好壞的落腳點。加強項目管理首先是建立一支能打硬仗的領(lǐng)導(dǎo)班子，精誠團結(jié)，配合默契。加強項目管理，就是要堅持施權(quán)到位、管理到位、責任監(jiān)督到位。其次是要求每個項目部在工程開工前編制項目管理大綱，建立質(zhì)量保證體系，包括組織體系、責任體系、分包監(jiān)控體系和經(jīng)濟約束體系，把工程項目質(zhì)量落到實
處。
一、習(xí)水縣政府項目管理發(fā)展歷史和現(xiàn)狀
我國絕大部分地區(qū)的項目管理已完成計算機網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，但發(fā)展水平參差不齊。習(xí)水處于西部經(jīng)濟秋欠發(fā)達的貴州中北部，在貴州的地方政務(wù)中具有一定的代表性，其項目管理的發(fā)展速度，規(guī)模在一定程度上反映了我國我國項目管理在地方基層的發(fā)展現(xiàn)狀。
（一）習(xí)水縣項目管理建設(shè)的歷史進程
習(xí)水縣的項目管理建設(shè)是從2004年開始部署的。為了進一步推動市信息化建設(shè)，在全縣實施“政府上網(wǎng)”工程。
（二）習(xí)水縣政府部門項目管理建設(shè)現(xiàn)狀
筆者通過對家鄉(xiāng)政府工作人員、電話詢問以及實際瀏覽家鄉(xiāng)網(wǎng)站等方法對家鄉(xiāng)政府門戶網(wǎng)站進行了調(diào)查，調(diào)查的主要內(nèi)容是電子政府的三大指標：政務(wù)公開、在線辦事和公眾參與，希望通過調(diào)查全面客觀的認識我縣當前項目管理及門戶網(wǎng)網(wǎng)站的實施和應(yīng)用，從中發(fā)現(xiàn)不足，進一步明確發(fā)展建設(shè)方向。
二、習(xí)水縣項目管理建設(shè)的幾點看法
習(xí)水縣項目管理系統(tǒng)建設(shè)與項目管理的完善、完備的思想和筆者理想中家鄉(xiāng)的信息化發(fā)展水平相比，還有很多方面都有待改善。根據(jù)習(xí)水縣項目管理建設(shè)的現(xiàn)狀，筆者認為在如下方面急待改進與提高：
（一）項目管理的基礎(chǔ)較為薄弱
在建設(shè)之初，許多部門的辦公設(shè)備比較陳舊落后，根本無法滿足項目管理的信息化要求。
（二）項目管理重建設(shè)輕應(yīng)用
大多數(shù)應(yīng)用項目正在建設(shè)中或者沒有著手建設(shè)。有極少數(shù)部門把計算機作為打字機、游戲機和上因特網(wǎng)瀏覽機。
三、地市級政府項目管理建設(shè)的對策研究
根據(jù)習(xí)水縣項目管理建設(shè)存在的問題，可以看出地方政府要想建設(shè)出高水平的項目管理系統(tǒng)還需要一個不斷前進與探索的過程。我國地方政府項目管理的發(fā)展還很不平衡，實施項目管理還需要很多工作要做，各地方政府可根據(jù)自己的實際情況，從以下幾個方面開展項目管理建設(shè)，以保證其不斷地向前發(fā)展。
（一）明確指導(dǎo)思想與指導(dǎo)原則
1.市級政府發(fā)展項目管理的指導(dǎo)思想。思想是從全局的高度來看待項目管理在政府機構(gòu)中的作用，要適應(yīng)改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)對政務(wù)工作的要求，轉(zhuǎn)變政府職能，提高工作效率和監(jiān)管的有效性，更好地服務(wù)人民群眾；以需求為導(dǎo)向，通過積極推廣和應(yīng)用信息技術(shù)，增強政府工作的科學(xué)性、全面提高依法行政能力，促進國民經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展和社會全面進步。簡而言之，地方政府發(fā)展項目管理的指導(dǎo)思想就是實現(xiàn)有效的行政管理。實現(xiàn)有效行政管理是市場經(jīng)濟對政府的內(nèi)在要求。
2.地市級政府發(fā)展項目管理的指導(dǎo)原則。項目管理的開展不只是需要指導(dǎo)思想這一總的理論前提，同時還需要具體的指導(dǎo)原則，地方政府發(fā)展項目管理應(yīng)遵循以下幾個方面的原則：（1）統(tǒng)一規(guī)劃，加強領(lǐng)導(dǎo)。項目管理建設(shè)必須按照國家的統(tǒng)一部署，制定總體發(fā)展規(guī)劃，避免重復(fù)建設(shè)；（2）需求主導(dǎo)，突出重點。項目管理建設(shè)必須緊密結(jié)合政府職能轉(zhuǎn)變和管理體制改革，根據(jù)政府業(yè)務(wù)的需要，結(jié)合人民群眾的要求，突出重點，穩(wěn)步推進；（3）統(tǒng)一標準，保障安全。要正確處理發(fā)展與安全的關(guān)系，綜合平衡成本和效益，一手抓項目管理建設(shè)，一手抓網(wǎng)絡(luò)與信息安全，制定并完善項目管理網(wǎng)絡(luò)與信息安全保障體系。
（二）明確發(fā)展戰(zhàn)略和制定統(tǒng)一規(guī)則
1.在宏觀層面上制定項目管理發(fā)展戰(zhàn)略。項目管理的建設(shè)、實施以及管理，是一項十分復(fù)雜而又非常艱巨的任務(wù)。地方政府項目管理發(fā)展戰(zhàn)略需有統(tǒng)一的規(guī)劃、方針和統(tǒng)一的標準、規(guī)范加以具體化，這在項目管理的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、信息安全保障、應(yīng)用服務(wù)項目等方面尤為必要。
2.在操作層面上制定一套完整的規(guī)劃。規(guī)劃之所以重要，是項目管理作為和信息技術(shù)的結(jié)合點，其發(fā)展不單單是一個技術(shù)問題，而且還涉及到黨政部門的工作程序、組織結(jié)構(gòu)、人事制度等方面的調(diào)整和協(xié)調(diào)。這項系統(tǒng)工程要想取得成功，就必須有一個統(tǒng)一的發(fā)展規(guī)劃，從而能夠?qū)φ捻椖抗芾斫ㄔO(shè)進行統(tǒng)一的部署和安排。
（三）注重制度建設(shè)與發(fā)展環(huán)境的改善
1.加強領(lǐng)導(dǎo)重視程度。政府部門領(lǐng)導(dǎo)的重視是項目管理成功的關(guān)鍵之一，目前項目管理建設(shè)現(xiàn)狀不盡理想的一個重要原因，就是在領(lǐng)導(dǎo)層中有些人信息意識和信息能力差。他們口頭上對項目管理滿口重視，可在具體實施時卻并沒有放到應(yīng)有的位置上。
2.引入績效考核制度。目前，我國很多地市政府項目管理建設(shè)尚缺乏有效的、來自內(nèi)部的激勵機制，所以，引入項目管理的績效考核制度成為當務(wù)之急。
3.實施信息人才戰(zhàn)略。信息化人才的數(shù)量和素質(zhì)是制約項目管理進展的一個重要因素，所以需要積極實施信息化人才戰(zhàn)略。信息人才戰(zhàn)略主要解決兩個問題：一要充分挖掘現(xiàn)有人員的潛能，切實做好項目管理的培訓(xùn)工作，提升廣大公務(wù)員的實踐操作能力。
4.改善政府工作流程。如何實現(xiàn)由“傳統(tǒng)政務(wù)”到“項目管理”的轉(zhuǎn)變是一個十分復(fù)雜、困難很大的問題。決不是有了投資、買了硬件設(shè)備和各種軟件、政府上網(wǎng)以后，就可以輕而易舉地解決。
1.1工程項目管理內(nèi)容不夠明確
一般情況下，供電配網(wǎng)工程項目管理應(yīng)明確項目管理內(nèi)容，這樣才更有利于供電配網(wǎng)工程項目管理工作的順利實施。然而，作者在對現(xiàn)階段供電配網(wǎng)工程項目管理實施的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多項目實施的過程中，未能明確項目管理的主要內(nèi)容，使得管理工作變得很被動，一些隱性因素未能對其實施有效的管理，不僅會影響到工程整體的管理效率，甚至?xí)?dǎo)致供電配網(wǎng)工程項目出現(xiàn)質(zhì)量問題、安全問題。
1.2工程項目管理落實不足
管理工作作為供電配網(wǎng)工程項目進行的關(guān)鍵工作之一，對工程項目是否能夠順利進行有著直接的影響，而在工程項目管理落實不足的情況下，將會給管理工作效率造成極大的影響，主要表現(xiàn)有:工程項目管理力度落實不足;工程管理落實的不夠全面，工程項目管理涉及到大量的人力、材料、工藝，如果管理落實不夠全面，勢必會影響到工程實施的質(zhì)量。
1.3管理者的綜合素質(zhì)有待提高
隨著社會經(jīng)濟不斷發(fā)展，供電企業(yè)的發(fā)展也極為迅速，尤其是在配網(wǎng)工程項目建設(shè)的過程中，為了滿足人們的用電需求，對配網(wǎng)工程項目建設(shè)的要求有所提升，同時對各個崗位人員的綜合素質(zhì)也提出了更高的要求。而就現(xiàn)階段一些供電配網(wǎng)工程項目管理者來說，由于自我能力提升意識不高，致使管理者的綜合素質(zhì)不斷下降，從而對供電配網(wǎng)工程項目管理質(zhì)量造成極大的影響。
1.4信息化管理水平不高
信息化技術(shù)的發(fā)展，也推動了供電企業(yè)信息化管理的進程，然而，作者通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，供電企業(yè)配網(wǎng)工程項目管理的信息化技術(shù)應(yīng)用不足，很多信息化技術(shù)都已經(jīng)過時，而且，在硬件設(shè)備以及軟件上也存在陳舊的問題，整體信息化管理水平不高，從而影響到供電配網(wǎng)工程項目管理的效率。
2供電配網(wǎng)工程項目管理的策略
2.1明確配網(wǎng)工程項目管理的內(nèi)容
通過以上的分析了解到，當前在供電配網(wǎng)工程項目管理中，由于對項目管理內(nèi)容的不明確，致使供電配網(wǎng)工程項目管理工作未能落實到實處，從而對管理質(zhì)量造成極大的影響，因此，在供電配網(wǎng)工程項目管理中，應(yīng)明確項目管理的內(nèi)容。在社會經(jīng)濟體制不斷變化的過程中，電力企業(yè)的發(fā)展也極為迅速，而且，在電力體制不斷改革下，供電配網(wǎng)也發(fā)生了翻天覆地的變化，不僅要注重對配網(wǎng)的改建，同時也涉及到很多配網(wǎng)工程的維護，同時，配網(wǎng)工程項目管理的內(nèi)容也變得多樣化，而要提升項目管理效率，需要在配網(wǎng)工程項目實施之前明確項目管理的主要內(nèi)容。從現(xiàn)階段供電配網(wǎng)工程項目的實施情況來看，項目主管部門在對項目實施管理時，主要從供電配網(wǎng)工程投資規(guī)模、機構(gòu)以及方向等方面進行管控，當然，由于供電配網(wǎng)工程項目由承辦單位、建設(shè)單位、監(jiān)理單位等多個組織共同進行，因此，要確保項目管理實施的全面性，應(yīng)明確各個單位的工作內(nèi)容，尤其是對管理內(nèi)容的確定更為重要。另外，工程項目管理應(yīng)通過可行性報告、項目建議書、完工驗收交付等環(huán)節(jié)進行完善，這樣才能切實有效的保證供電配網(wǎng)工程項目管理工作的順利實施。
2.2不斷強化配網(wǎng)工程項目的管理
配網(wǎng)工程項目管理涉及到的因素比較多，例如人力管理、材料管理、工藝管理等，一旦項目管理落實力度不足，將會影響到管理的質(zhì)量，甚至是因管理上的失誤而出現(xiàn)工程項目質(zhì)量問題、安全問題，因此，應(yīng)不斷的強化配網(wǎng)工程項目管理。在近些年的發(fā)展中，配網(wǎng)建設(shè)不斷進行著，配網(wǎng)工程項目也趨于規(guī)范化管理，因此，在這個過程中，工程項目管理也應(yīng)趨于規(guī)范化的管理，在這個過程中，要充分發(fā)揮出項目管理的作用，確保供電配網(wǎng)工程項目的順利實施。另外，應(yīng)采用科學(xué)的管理方法來做好工程項目的合同、質(zhì)量、招投標、進度等方面的管理，進一步保證配網(wǎng)工程項目的順利進行，全面提升配網(wǎng)工程的社會效益以及投資效益。
2.3全面提升管理者的綜合素質(zhì)
通過以上對供電配網(wǎng)工程項目管理的現(xiàn)狀分析，供電配網(wǎng)工程項目在進行的過程中，管理者對其項目的順利實施起到?jīng)Q定性的作用，但是，在實際的過程中，卻存在一些管理者的綜合素質(zhì)不高，無法達到崗位要求的問題，而且，在供電配網(wǎng)工程項目要求不斷提升的情況下，很多管理人員缺乏自我素質(zhì)提高的意識，正所謂逆水行舟不進則退，這勢必會給供電配網(wǎng)工程項目管理工作造成影響，對此，應(yīng)全面提升管理者的綜合素質(zhì)。供電企業(yè)應(yīng)重視管理人員的培養(yǎng)，在市場不斷變革的過程中，應(yīng)通過多種方式來提升管理者的綜合素質(zhì)，同時，應(yīng)培養(yǎng)管理人員的能力提升意識，在工作中不斷的強化自身的綜合素質(zhì)，例如:供電配網(wǎng)工程施工技術(shù)、施工用材知識、施工工序等，通過學(xué)習(xí)上述內(nèi)容，能夠確保供電配網(wǎng)工程項目管理工作的順利進行。應(yīng)加強項目管理團隊的建設(shè)，不斷的吸納高素質(zhì)管理人員，壯大管理團隊，并將其作為供電企業(yè)發(fā)展的重點。
2.4加強信息化技術(shù)的引用
隨著信息化時代的不斷發(fā)展，信息化技術(shù)也被廣泛的應(yīng)用到各個領(lǐng)域中，其包括供電配網(wǎng)工程項目管理，也引入了信息化技術(shù)，信息化技術(shù)的引用更有利于工程項目管理工作的順利實施，因此，在原有的基礎(chǔ)上應(yīng)加強信息化技術(shù)的引用。①要加大信息化技術(shù)應(yīng)用的投入，信息化技術(shù)的實施需要硬件以及軟件支持，其中硬件設(shè)備的引用主要以計算機客戶端為主，具體要根據(jù)供電配網(wǎng)工程項目管理的實際情況進行引用。②在信息化技術(shù)應(yīng)用之下，應(yīng)對工程項目管理進行程序化、規(guī)范化，具體應(yīng)結(jié)合供電配網(wǎng)工程項目的實際情況來完善工程項目信息化管理體系。
3結(jié)語
關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；創(chuàng)新
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A 文章編號：
隨著經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展，我國建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主的需求更加苛刻，質(zhì)量要求越來越高，工期越來越短，壓價、墊資的幅度也越來越大，我國建筑施工企業(yè)所面臨的市場環(huán)境正發(fā)生著深遠的變化，許多影響建筑施工企業(yè)發(fā)展的矛盾不斷涌現(xiàn)出來，傳統(tǒng)的項目管理方式也很難適應(yīng)現(xiàn)在的社會發(fā)展，因而造成施工單位機制不活，責任不明，關(guān)系模糊，激勵不夠，約束不嚴，不確定因素過多等，嚴重影響著項自施工管理的正常實施，這些都必須通過創(chuàng)新才能得到順利解決。
一、建筑工程施工的項目管理概述
1、建筑施工項目管理的內(nèi)涵
施工項目管理的管理對象是施工項目，它按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)對工程項目施工活動進行全過程、全方位的組織、計劃、指導(dǎo)、控制和資源的優(yōu)化配置，最終取得最佳的經(jīng)濟效益，它以合同為依據(jù)，以項目經(jīng)理責任制為中心。施工項目管理的目標即是項目的目標，施工項目管理的主要內(nèi)容，即合同管理、費用控制、質(zhì)量控制、進度控制、安全控制、組織協(xié)調(diào)和信息管理。
2、房屋建筑工程施工中項目管理的內(nèi)容
加強房屋建筑工程施工的項目管理，必須詳細分析施工項目的各生產(chǎn)要素，認真研究并對其強化管理。對房屋建筑工程的生產(chǎn)要素進行管理，主要從以下幾個方面：
（1）提高項目管理綜合效益，高效、合理地利用資源，從而實現(xiàn)促進整體優(yōu)化。
（2）動態(tài)管理各生產(chǎn)要素。動態(tài)管理的主要內(nèi)容就是按對應(yīng)項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計劃、協(xié)調(diào)、組織、控制各生產(chǎn)要素，從而使其在項目中能夠合理的流動，并在動態(tài)中尋求平衡。
優(yōu)化組合各生產(chǎn)要素，就是對投入施工項目中的各生產(chǎn)要素，在施工過程中予以適當搭配以便協(xié)調(diào)地發(fā)揮其作用。
對生產(chǎn)要素實施優(yōu)化配置，即投入生產(chǎn)要素要滿足施工需要或適時、比例適當、適量、位置適宜地配備。
二、建筑工程施工項目管理的現(xiàn)狀及主要問題
目前我國的房屋建筑工程施工中的項目管理仍存在一些不足。具體體現(xiàn)如下：
1、科學(xué)合理的績效考核及評估體系有待完善
現(xiàn)今很多建筑施工企業(yè)的績效考核及評估體系都缺乏科學(xué)性，勞動成果分配與業(yè)績考核不掛鉤，擔負的奉獻、責任與個人利益脫節(jié)。過去的問題是吃大鍋飯，忽視項目部的貢獻與作用，嚴重影響了項目的積極性。
2、風險管理與防范、預(yù)警機制不健全大量建筑施工企業(yè)對風險認識不夠充分，對潛在的人才流失風險、產(chǎn)品風險、市場風險、財務(wù)風險簡單歸結(jié)為市場競爭。對利潤大幅滑坡喪失警惕，對人才流動沒有找準深層次的原因，對貸款與日俱增、資金嚴重枯竭、償債風險等財務(wù)危機麻木不仁，對聯(lián)營失控，丟信譽、丟利潤、丟市場的嚴重后果屢錯屢犯，對盲目擴張帶來的資源配置和管理覆蓋問題估計不足，對業(yè)主墊資、惡意壓價、超常規(guī)壓縮工期的要求一應(yīng)承諾，對市場解讀不透，對市場競爭結(jié)構(gòu)中“五力模型”分析不足。沒有預(yù)警機制，缺少防范措施。
3、項目管理運作模式混亂，企業(yè)與項目關(guān)系不夠清晰
企業(yè)的監(jiān)督失控，缺乏完善的項目管理體系，企業(yè)與項目的權(quán)限、職責不清，配套措施不健全或執(zhí)行不力，項目責任考核流于形式。
4、資金短缺制約項目發(fā)展
市場競爭的白熱化、不合理合同的簽訂、低價中標，使得建筑施工企業(yè)常常貸款施工或處于墊款施工的困境，施工管理費用嚴重不足，設(shè)備工具租賃費、材料費、人工費得不到及時支付，最終形成三角債，使相關(guān)資源價格持續(xù)上漲，給生產(chǎn)經(jīng)營管理帶來困難。發(fā)包單位對工程項目的任意分包以及肢解也給項目竣工帶來了大量的麻煩，結(jié)算難按時形成，撥款也遙遙無期，從而形成竣工難、清欠難等現(xiàn)狀。
項目團隊缺乏凝聚力、戰(zhàn)斗力，成本控制系統(tǒng)觀念不強
上述問題都嚴重地影響了建筑工程施工的項目管理質(zhì)量。
三、項目管理創(chuàng)新的必然性
1、建筑工程項目管理創(chuàng)新是時代的要求，縱觀歷史發(fā)展的長河，無論從社會學(xué)的角度還是從政治經(jīng)濟學(xué)的角度，沒有創(chuàng)新就沒有進步。隨著社會的發(fā)展和進步，如何建立不斷適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展需要，適應(yīng)市場需要的建筑工程項目管理模式，是建筑工程項目管理亟需面對的一項艱巨而關(guān)鍵的任務(wù)，只有不斷創(chuàng)新才能使建筑工程項目管理具有強大的生命力。
2、 建筑工程項目管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的需要，現(xiàn)有的建筑工程項目管理嚴重影響著項目施工管理的正常實施，必須通過創(chuàng)新才能使建筑工程項目管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的要求。
3、建筑工程項目管理創(chuàng)新是建筑市場不斷發(fā)展和日趨完善的要求，建筑市場是整個市場經(jīng)濟的一個重要組成部分，建筑市場的逐步完善和國際化必然要求我們的建筑工程項目管理不斷創(chuàng)新來適應(yīng)市場經(jīng)濟運行的規(guī)律。
4、建筑工程項目管理創(chuàng)新是先進的管理科學(xué)理論的要求，當今世界科學(xué)技術(shù)日新月異，發(fā)展迅猛，如何將其及時有效地運用于企業(yè)的管理、生產(chǎn)實踐當中，對于建筑工程項目管理企業(yè)而言關(guān)鍵是結(jié)合工程項目管理進行創(chuàng)新。
四、建筑工程項目管理創(chuàng)新的方案
1、更新觀念，轉(zhuǎn)換機制。通過向廣大建筑工程項目管理人員反復(fù)深入進行形勢與任務(wù)教育，促進管理人員樹立市場、競爭、效益觀念，清除計劃經(jīng)濟影響。從機構(gòu)上，設(shè)立市場合同部、施工管理部、工程技術(shù)部。市場合同部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結(jié)算管理于一體，有利于突出合同管理的中心地位，強化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端。施工管理部賦予其在合同約束下對現(xiàn)場施工進度、技術(shù)、質(zhì)量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協(xié)調(diào)管理職能，有利于形成現(xiàn)場施工管理與合同管理、成本管理協(xié)調(diào)一致的管理機制，解決現(xiàn)場調(diào)度長期存在的重進度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業(yè)經(jīng)濟效益。工程技術(shù)部以適應(yīng)工程技術(shù)新、設(shè)備新、材料新、工藝新的需要，加強對重大施工技術(shù)問題的超前研究和科研攻關(guān)，為建設(shè)一流工程和創(chuàng)造最佳效益提供有力的技術(shù)支持。實踐證明，現(xiàn)有的機構(gòu)設(shè)置和職能界定，與我們預(yù)期的目標基本一致，新的管理體制及其運行機制已初步實現(xiàn)轉(zhuǎn)換，并顯示出強大的生機與活力。
2、推行項目管理責任制。建筑工程項目通常規(guī)模比較大，分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。其中項目管理責任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤＝ㄖこ添椖抗芾肀仨氈鸩浇⒔∪惶醉椖抗芾淼呢熑误w系與規(guī)章制度，其內(nèi)容包括:明確項目管理責任人及建設(shè)承包公司與各施工生產(chǎn)單位的管理責任，規(guī)范項目管理行為，制定項目管理考核辦法及獎懲制度等，促進項目管理責任制的落實。
建立和完善競爭、激勵、約束和監(jiān)督四大機制。要致力于建立和完善一套有效的競爭、激勵、約束和監(jiān)督機制，在建設(shè)一流工程的同時，努力造就一支一流的施工隊伍。
加強成本管理和質(zhì)量管理。項目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的責任體系與運行機制，把公司作為項目成本管理的中心，負責合同成本目標的總控制。為確保工程施工質(zhì)量，要對職工進行質(zhì)量重要性教育，強化全員質(zhì)量意識。開展質(zhì)量宣誓活動，切實做到警鐘長鳴。建立質(zhì)量管理的重獎重罰制度，用鐵的手腕，鐵面精神和鐵的紀律來確保施工質(zhì)量。在對質(zhì)量事故責任者進行嚴厲處罰的同時，設(shè)立高額獎金，用以獎勵工程質(zhì)量好的單位和個人。為更好地發(fā)揮質(zhì)檢部門和質(zhì)檢人員的監(jiān)察作用，提高質(zhì)檢員的責任心和榮譽感，建立施工質(zhì)量檔案管理系統(tǒng)，落實質(zhì)量終身負責制。
強化安全文明施工。落后的安全技術(shù)水平和安全管理水平已成為阻礙國家基本建設(shè)和社會快速發(fā)展的重要因素之一。建筑行業(yè)應(yīng)當始終把“安全第一”作為建筑工程項目管理的基本經(jīng)營方針，樹立“一切事故都是可以預(yù)防并避免”的指導(dǎo)思想，全面開展“事故零目標”推進活動。
五、結(jié)語
建筑工程項目管理的創(chuàng)新對建筑工程項目管理企業(yè)的生存與發(fā)展起著越來越重要的作用，面對惡劣的建筑市場環(huán)境，對于建筑施工企業(yè)來說，必須要不斷完善企業(yè)施工項目管理，提高施工項目管理水平，強化施工項目的科學(xué)管理，才能整體提高企業(yè)在市場上的競爭能力，從而才能謀求建筑企業(yè)更好的生存與發(fā)展。
參考文獻：
[1] 張軍.建筑施工企業(yè)項目管理創(chuàng)新淺談[J].山西建筑，2007
一、建設(shè)工程項目管理概念界定
1、建設(shè)工程項目管理的理論基礎(chǔ)建設(shè)工程項目管理的理論基礎(chǔ)應(yīng)是工程項目管理。工程項目管理是當今世界科學(xué)技術(shù)和管理技術(shù)飛躍發(fā)展的產(chǎn)物，作為一種新的科學(xué)領(lǐng)域和先進管理模式，有著極其豐富的內(nèi)涵。它是運用系統(tǒng)的觀點理論和方法，對某項復(fù)雜的一次性生產(chǎn)或工程項目形成全過程的管理。因為工程項目管理不僅要求“知”，而且要重視“行”，強調(diào)實踐的驗證，所以項目管理必然離不開人，離不開組織者和領(lǐng)導(dǎo)者，離不開方法和手段。作為對某一建設(shè)工程項目進行全過程的管理，必須有一個責任主體，就是項目經(jīng)理；必須有一個管理模式，就是項目管理；必須有一個管理載體，就是項目經(jīng)理部。2、建設(shè)工程項目管理的定義建設(shè)工程項目管理是一門較為年輕的學(xué)科，是管理科學(xué)在建設(shè)工程領(lǐng)域的應(yīng)用和發(fā)展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現(xiàn)預(yù)期的各種目標，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總和。其主要內(nèi)容可歸納為：項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目風險管理和項目采購管理等方面。3、建設(shè)工程項目管理的基本原理建設(shè)工程項目管理的基本手段和方法，也可以說是基本原理，就是目標管理和過程管理。因為項目本身就既是一個目標，又是一個過程，目標和過程是項目這一問題的兩個方面。一是目標管理。首先設(shè)立項目總目標，采用分解結(jié)構(gòu)方法，將總目標層層分解成若干個子目標和可執(zhí)行目標，并將它們落實到項目實施周期的各個階段和各個責任人，并建立由上而下、由整體到局部的目標控制系統(tǒng)，通過一系列的管理活動來保證總目標的實現(xiàn)。對于一個項目，通常是根據(jù)工作范圍、質(zhì)量、成本要求確定項目目標，因為所有的業(yè)主都要求按期完成實施的內(nèi)容，并不超出預(yù)算費用，達到委托合同規(guī)定的質(zhì)量標準。二是過程管理。項目管理是一個整體化的動態(tài)過程，項目管理的過程就是造成某種結(jié)果的一系列行動。對于項目，有五個基本管理過程——啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾，上述管理的過程在項目管理的所有層次上都發(fā)生。
二、強化建設(shè)工程項目管理的措施
1、明確建設(shè)工程項目管理的主要內(nèi)容針對建設(shè)工程項目的特殊性，項目管理的主要內(nèi)容應(yīng)概括為“四控制、三管理、一協(xié)調(diào)”（“四控制”即進度、質(zhì)量、成本、安全控制；“三管理”即現(xiàn)場、信息、合同管理；“一協(xié)調(diào)”即組織協(xié)調(diào)）。項目目標控制要以執(zhí)行法律、規(guī)范、制度等作為靈魂，以組織協(xié)調(diào)為動力，以合同管理、信息管理為手段，以現(xiàn)場管理為保證。2、規(guī)范項目經(jīng)理的定位與管理建設(shè)工程項目經(jīng)理，是負責對建設(shè)工程項目經(jīng)營管理的人，對項目客體實施全方位、全過程的組織管理活動。明確項目經(jīng)理的地位。項目經(jīng)理應(yīng)是企業(yè)內(nèi)的一種崗位職務(wù)，是由企業(yè)法定代表人聘用或任命的在項目上的一次性授權(quán)管理者和責任主體。⑵對項目經(jīng)理的管理。對項目經(jīng)理管理必須實行兩個制度：一是必須是具有相應(yīng)資質(zhì)證并經(jīng)過注冊的人員，方可以項目經(jīng)理的名義從業(yè)。對這項制度，實際上也是對企業(yè)進入市場在資質(zhì)人格化上提出的具體要求。二是必須實行項目經(jīng)理執(zhí)業(yè)資格證書與企業(yè)資質(zhì)證書配套使用制度，將兩個證書配套使用。在市場競爭中，如果只有企業(yè)資質(zhì)的一般條件，而沒有項目經(jīng)理從業(yè)資格這個必要條件相呼應(yīng)，企業(yè)的競爭力就會受到局限，對項目經(jīng)理的管理就會失去約束，就不能有效遏制市場的惡性競爭，不能有利于有效提高管理水平和服務(wù)質(zhì)量。對項目經(jīng)理的要求。第一，對項目經(jīng)理進行項目管理的基本要求：根據(jù)企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍、時間和內(nèi)容進行管理；負責從開工準備到全面竣工驗收階段的項目管理。第二，項目經(jīng)理只宜承擔一個項目的管理。第三，項目經(jīng)理必須取得相應(yīng)等級的建造師執(zhí)業(yè)資格證書”。第四，項目經(jīng)理應(yīng)接受企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)，接受企業(yè)管理層、建設(shè)單位和管理部門的檢查與監(jiān)督。3、實行項目經(jīng)理部的組建原則在推進建設(shè)工程項目管理體制改革中，有必要明確一下項目經(jīng)理部的組建原則和管理形式。項目經(jīng)理部的組建原則應(yīng)是：“精干、高效、優(yōu)化組合、動態(tài)管理”的原則。按照這個原則，項目經(jīng)理部的組建形式應(yīng)為：實行以矩陣制管理（或事業(yè)部制管理）為主的組織結(jié)構(gòu)形式，并堅持“三個一次性”的科學(xué)定位。一是實行矩陣制（或事業(yè)部制）管理為主的組織結(jié)構(gòu)形式。項目經(jīng)理部的組織形式應(yīng)按照項目的所在地域、規(guī)模、復(fù)雜程度組建，項目所在地與單位總部在同一區(qū)域內(nèi)的應(yīng)實行矩陣制管理。項目遠距單位總部的可實行事業(yè)部制管理，公司可授予項目經(jīng)理較大的人、財、物及經(jīng)營管理權(quán)限。二是堅持“三個一次性”的科學(xué)定位。所謂“三個一次性”，即：項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構(gòu)；項目是一次性的成本管理中心；項目經(jīng)理是企業(yè)法人的一次性的授權(quán)管理者。四、總論總之，建設(shè)工程項目管理無論是面對建設(shè)市場相對繁榮的今天還是即將萎縮的明天，都有必要順應(yīng)潮流、未雨綢繆，以先進的理念引導(dǎo)企業(yè)的改革和創(chuàng)新，確保項目管理健康發(fā)展。本文利用動態(tài)工程管理的原理和方法在施工企業(yè)項目管理上提出改進和創(chuàng)新對策，為施工企業(yè)項目管理工作提供借鑒。
作者：胡旭明單位：華鑫置業(yè)集團工程咨詢有限公司
