發(fā)布時間：2022-08-04 06:10:38
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的集團醫(yī)院財務管理模式探討樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【摘要】 醫(yī)院集團如何進行財務管理，要依據(jù)自身情況而定。集權式財務管理，是管理上的創(chuàng)新，它便于醫(yī)院集團統(tǒng)一調配資源，取得規(guī)模效益，有利于醫(yī)院集團的可持續(xù)發(fā)展。本文就醫(yī)院集團進行集權式財務管理，提出一些粗淺的看法和建議。
【關鍵詞】 醫(yī)院集團 財務管理 集權式財務管理
目前，醫(yī)院集團的發(fā)展方興未艾，醫(yī)療改革也在穩(wěn)步推行之中。在這種大環(huán)境下，在集團內部管理還處在探索階段，沒有成熟經(jīng)驗可以借鑒的情況下，醫(yī)院集團財務管理也面臨著一個全新的管理環(huán)境，是集權還是分權或是集權與分權相結合，尚未有定論。如何選擇合適的財務管理模式，如何進一步加強與完善集團醫(yī)院財務管理，不斷提高社會效益和經(jīng)濟效益，都是醫(yī)院集團財務管理面對的新課題。但可以肯定的是，不論集權還是分權，一定要選擇適合自己的財務管理模式，才能對整個醫(yī)院集團的發(fā)展起到積極的作用。從世界500強企業(yè)集團管理的經(jīng)驗來看，大部分都采用集權式財務管理模式。本文認為，對醫(yī)院集團來說集權式財務管理，在合理配置醫(yī)院資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率方面將發(fā)揮重要作用。這種管理模式應當是醫(yī)院集團實現(xiàn)財務管理目標的較好選擇。
一、醫(yī)院集團集權式財務管理的涵義
集權式財務管理是指財務管理的決策權集中于集團總部，下屬醫(yī)院的資金籌集、資金運用、資產(chǎn)重組、財務人員任免等重大財務事項都由集團統(tǒng)一管理。集團將信息技術與先進的管理理念有機融合，把整個集團的會計核算和監(jiān)督、財務管理、政策支持等融為一體，執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策、核算制度，通過財務人員的集中統(tǒng)一管理等實現(xiàn)集中監(jiān)督控制，以提高整個集團的財務管理水平，實現(xiàn)醫(yī)院集團價值的最大化。
二、醫(yī)院集團集權式財務管理的優(yōu)點及缺陷
1、醫(yī)院集團集權式財務管理的優(yōu)點。（1）有利于醫(yī)院集團制定和實施統(tǒng)一的財務政策，更有效地貫徹執(zhí)行國家的財經(jīng)法規(guī)，避免政策差異造成的不公平或資源浪費，有效降低管理成本。（2）可充分利用有限資源，實現(xiàn)財務資源整合和優(yōu)化配置，實現(xiàn)財務管理的專業(yè)化、規(guī)范化，更有利于實現(xiàn)財務管理目標。（3）充分利用集團的資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢，保證資金來源。同時利用集團財務專家的作用，降低財務風險和經(jīng)營風險。（4）有利于集團加強對下屬醫(yī)院的調控，規(guī)范經(jīng)營行為，優(yōu)化經(jīng)營結構，取得規(guī)模效益，實現(xiàn)集團價值最大化。
2、醫(yī)院集團集權式財務管理的缺陷。（1）財務決策權高度集中于集團總部，下屬醫(yī)院沒有財務自主權，不利于調動下屬醫(yī)院的積極性和主動性。（2）集團下屬醫(yī)院靈活性差，對出現(xiàn)的問題不能做出及時反應，依賴于集團總部的決策，容易導致下屬醫(yī)院財務的不作為。而集團總部如果不深入調查研究，很容易脫離實際，造成決策失誤，以及對財權的誤用。
三、醫(yī)院集團如何進行集權式財務管理
1、建立健全醫(yī)院集團組織機構，是進行集權式財務管理的前提。集團要進行集權式財務管理，首先要有組織機構上的保證。對此，一種可行的辦法是在集團總部下分設各類專職部門，如醫(yī)院事務部、財務會計部、審計部等采取兼職制度，吸收集團醫(yī)院的負責人或其授權代表為成員，由集團主要領導擔任主任。集團財務集中管理的財務部門一般應包括集團財務會計總部、各會計核算機構、成員醫(yī)院財務機構(或財務人員)。
2、制定集團統(tǒng)一的會計政策、會計制度，建立標準的報表體系。集團各醫(yī)院雖然可進行單獨的會計核算，但其執(zhí)行的會計政策、核算口徑、核算標準等都由集團總部統(tǒng)一制定、集中控制，這是做好集團財務管理工作的基礎，也是集團并賬的前提。
3、建立集中的、與業(yè)務一體化的財務信息管理系統(tǒng)。這是實現(xiàn)高效財務管理的必要手段，能夠保證財務信息傳遞的及時性、真實性。依托網(wǎng)絡環(huán)境，合理的規(guī)劃集團財務集中核算的框架、內容、流程，對下屬醫(yī)院的財務數(shù)據(jù)和經(jīng)濟信息都從經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生的源頭直接采集，做到醫(yī)院集團的財務信息實時傳遞、共享和集中管理，保障信息真實、準確、完整、有效，從而實現(xiàn)對下屬各單位財務核算的進行集中監(jiān)控的目的。各級管理人員在權限允許的范圍內利用自己設計的控制標準對經(jīng)濟業(yè)務進行實時控制。
4、實現(xiàn)全面預算管理。全面預算管理是在對醫(yī)院集團未來各項經(jīng)濟活動進行預測和決策的基礎上，集戰(zhàn)略、系統(tǒng)、控制理念為一體的管理模式。它通過對資金、需求、信息的整合，使決策數(shù)據(jù)化，合理配置資源，協(xié)調所屬各單位、各部門之間的經(jīng)營活動，實現(xiàn)集團的發(fā)展目標。預算制度完備是醫(yī)院集團醫(yī)療經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是醫(yī)院進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。
5、資產(chǎn)集中管理。（1）統(tǒng)一資金管理。資金是醫(yī)院集團正常運行的保證，集團總部掌握了資金，也就掌握了對下屬醫(yī)院的主要決策權。統(tǒng)一管理資金應從編制資金計劃開始，到對資金的籌集、使用過程的實時監(jiān)控，及對資金效用的評價，以達到加速資金運轉，降低資金風險的目的。統(tǒng)一資金管理，主要表現(xiàn)為：資金在集團內部的統(tǒng)一調配，對外籌資的統(tǒng)一管理，對外投資的統(tǒng)一管理。
（2）統(tǒng)一固定資產(chǎn)管理。固定資產(chǎn)是醫(yī)院集團資產(chǎn)的重要組成項目，在資產(chǎn)總額中占絕對比重，它是醫(yī)院開展醫(yī)療、科研、教學等各類活動必不可少的物質基礎，是醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的重要資源。醫(yī)院固定資產(chǎn)種類多、分布廣、價值差別大、使用部門散，因此醫(yī)院集團應建立固定資產(chǎn)綜合監(jiān)管機構，實行“統(tǒng)一領導、綜合監(jiān)管、歸口管理、分級負責、責任到人”的管理原則，設立固定資產(chǎn)管理領導小組，下設資產(chǎn)管理辦公室，對下屬醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)進行管理監(jiān)控。主要包括：購置前的可行性論證、招標及采購過程的監(jiān)督、入庫、保管、使用、調配、報廢等全過程的管理。要建立定期的財產(chǎn)核對制度，做到賬賬相符、賬實相符，保證資產(chǎn)的安全完整。
6、全面成本核算。醫(yī)院集團要實現(xiàn)效益最大化，應引入成本機制，全面成本管理法是進行成本核算的較好選擇。全面成本管理，一方面可根據(jù)定額成本或標準成本以及成本權重對人、財、物的消耗實現(xiàn)控制，達到盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化增量資產(chǎn)的目的。另一方面，它是提高內部資源配置效率的有效手段，對于建立成本核算組織和管理網(wǎng)絡，規(guī)范收入費用項目和收支范圍，建立成本考核指標體系，開展成本效益分析具有較強的促進作用。在全面成本核算的基礎上，可積極創(chuàng)造條件開展項目成本核算和單病種成本核算，為醫(yī)院集團構建成本和價格競爭優(yōu)勢提供支持。
7、提高財務人員素質。要想充分發(fā)揮會計工作在衛(wèi)生經(jīng)濟建設中的職能作用，就必須對財務人員的綜合能力提出更高的要求。因此，醫(yī)院集團財務人員必須不斷提高自身素質，包括政治思想素質、理論素質和業(yè)務素質，加強財務法規(guī)和財會管理、計算機等知識的學習，加強財務人員的再教育，有效地提高財務人員的專業(yè)水平。財務人員在不斷更新專業(yè)知識的同時，還要不斷學習與財務有關的其他學科的知識，不僅僅要做一個“核算型”人才，而應做一個知識面廣，具有創(chuàng)新能力的復合型人才。
四、醫(yī)院集團進行集權式財務管理應注意的問題
1、轉變觀念。由單一醫(yī)院發(fā)展成為一個醫(yī)院集團，其管理模式要隨之調整，人員的觀念也要隨之轉變，尤其是實行集權式的財務管理，從集團決策層到全體財務人員，均需要在觀念上有個大的轉變。財務人員要務必轉變單一醫(yī)院的傳統(tǒng)性、習慣性做法的觀念，以適應集團化管理的需要。
2、做好財務集中核算過渡的銜接工作。醫(yī)院集團進行集權式財務管理是管理創(chuàng)新。舊的醫(yī)院財務軟件在總部和下屬醫(yī)院之間存在斷層，總部不能了解下屬醫(yī)院的經(jīng)營情況。建立財務集中管理系統(tǒng)，重要的是引進規(guī)范化工作標準和與經(jīng)濟信息化快速發(fā)展相適應的財務工作新方式，保證財務核算真實完整，實現(xiàn)網(wǎng)絡財務、無縫銜接、信息共享，使財務核算的全過程都處于有效地監(jiān)督之下，以達到管理效益的最大化。
3、一定程度的分權。醫(yī)院集團進行集權式財務管理，并不是要絕對集權，要在一定范圍內和一定程度上進行有原則、有導向的分權，以便保護下屬醫(yī)院的積極性、能動性，讓整個醫(yī)院集團既有秩序，又有活力。
摘要:為適應醫(yī)院集團化管理思路,醫(yī)院從維護總體戰(zhàn)略、加強財務控制、降低成本、減少經(jīng)營風險四個方面出發(fā),制定了戰(zhàn)略導向的財務管理體系。文章對廣東省中醫(yī)院集團化醫(yī)院管理戰(zhàn)略導向財務管理體系的建立和對未來的發(fā)展需求進行了闡述與探索。
關鍵詞:集團化醫(yī)院管理;戰(zhàn)略導向;財務管理體系;建立;探索
一、背景
廣東省中醫(yī)院始建于1933年,在1997年進入高速發(fā)展期:1997年二沙島分院竣工并投入使用;2002年廣州市慈善醫(yī)院建成并委托廣東省中醫(yī)院管理(成為廣東省中醫(yī)院芳村分院),同年接管珠海市中醫(yī)院(成為廣東省中醫(yī)院珠海分院);2003年大德路總院門診住院綜合大樓竣工并投入使用;2007年大學城醫(yī)院建成并投入使用;2008年門診量超過490萬人次,年收治病人達5萬人次,連續(xù)數(shù)年成為全國年服務患者人數(shù)最多中醫(yī)院。
在1997-2009年短短的12年里,醫(yī)院已壯大成為一間擁有大德路總院、二沙島分院、芳村分院(廣州市慈善醫(yī)院)、珠海醫(yī)院、大學城醫(yī)院5間三甲醫(yī)院,廣州下塘、天河、羅沖圍及香港4個分門診、60多個臨床科室的全國規(guī)模最大、實力最強的中醫(yī)醫(yī)院,完成了從單一個體經(jīng)營向集團化經(jīng)營的方向的轉變。但是,醫(yī)院在快速發(fā)展的過程中也遇到了一系列的難題:首先,為了促進醫(yī)院的進一步發(fā)展,醫(yī)院提出了“中醫(yī)水平站在前沿,現(xiàn)代醫(yī)學跟蹤得上,管理能力匹配到位,為患者提供最佳的診療方案,探索構建人類最完美的醫(yī)學”的發(fā)展戰(zhàn)略,如何保證醫(yī)院集團中各分院、分門診、各科室,甚至全體員工能統(tǒng)一朝著這個方向共同努力,成為現(xiàn)時醫(yī)院一個致力于解決的問題。其次,醫(yī)院總院、分院及分門診較多且分布較廣、臨床科室及員工隨著醫(yī)院的擴大不斷增加,如何利用現(xiàn)有的成果,把經(jīng)過事實驗證有效的體系復制過來,或如何更好地共享經(jīng)驗教訓,發(fā)揮最大的管理協(xié)同效應,是醫(yī)院在發(fā)展過程中一直積極探索的問題。另外,醫(yī)院壯大的同時帶來人力成本、經(jīng)營場地占用、設備購置、日常維持費用等固定成本支出,無形中增加了醫(yī)院的經(jīng)營風險,醫(yī)院要持續(xù)發(fā)展,必須在節(jié)省成本和費用上下功夫。針對上述問題,醫(yī)院經(jīng)過多年的探索,結合自身需求,在完善管理的過程中,走上了集團化管理之路,采取了“統(tǒng)一調配醫(yī)院集團的人、財、物,成立管理中心,對各分院垂直管理,提供后勤、醫(yī)技、財務、人事的支持;各分院不設分院機關,只派少數(shù)管理人員辦理事務性工作”的完全緊密型的管理模式,其核心思路可歸納為“132”:1個集中:凡重大事項均由相關科室提交申請并經(jīng)專家組經(jīng)可行性論證報告,由院長會集體審批通過;3個統(tǒng)一:統(tǒng)一對外采購,統(tǒng)一人、財、物管理;統(tǒng)一醫(yī)、教、研指導與監(jiān)控;2個放權:放權給各分院、分門診:包括經(jīng)營自主權、考核分配權。
目前,醫(yī)院集團的發(fā)展方興未艾,醫(yī)療改革也在穩(wěn)步推行之中。在這種大環(huán)境下,在集團內部管理還處在探索階段,沒有成熟經(jīng)驗可以借鑒的情況下,醫(yī)院集團財務管理也面臨著一個全新的管理環(huán)境,相應地如何選擇合適的財務管理模式,如何進一步加強與完善集團醫(yī)院財務管理,不斷提高社會效益和經(jīng)濟效益,都是醫(yī)院集團財務管理面對的新課題。但可以肯定的是,一定要選擇適合自己的財務管理模式,才能對整個醫(yī)院集團的發(fā)展起到積極的作用。
因此,為適應醫(yī)院集團化管理思路,醫(yī)院從維護總體戰(zhàn)略、加強財務控制、降低成本、減少經(jīng)營風險四個方面出發(fā),制定了戰(zhàn)略導向的集團財務管理體系。所謂戰(zhàn)略導向的集團財務管理體系,就是從集團目標出發(fā)確定集團及下屬財務目標,通過預算管理配置財務資源;通過財務核算全面反映集團戰(zhàn)略執(zhí)行情況;通過財務內控與風險管理體系監(jiān)控集團戰(zhàn)略執(zhí)行情況;通過各種財務信息的分析評價集團及各下屬戰(zhàn)略執(zhí)行情況;通過財務報告全面反映集團及下屬戰(zhàn)略目標完成情況并為集團戰(zhàn)略決策提供財務信息支持。
二、集團化醫(yī)院管理戰(zhàn)略導向的財務管理體系的建立
(一)管理體系
根據(jù)相關會計制度的要求,醫(yī)院對財務實行垂直管理控制體系:院長下設財務總監(jiān)(相當于總會計師)直接對院長負責,財務總監(jiān)對醫(yī)院財務活動和會計活動進行管理和監(jiān)控。
(二)資源配置
廣東省中醫(yī)院對資源的配置應主要抓住以下方面:首先,統(tǒng)一管理集團資金:資金是醫(yī)院集團正常運行的保證,也是財務管理的核心,集團總部掌握了資金,也就掌握了對下屬醫(yī)院的主要決策權。廣東省中醫(yī)院從編制用款計劃開始統(tǒng)一管理資金。根據(jù)“1個集中”的思路,廣東省中醫(yī)院規(guī)定,對于“單價超過3萬元或批量超過5萬元的設備”、“超萬元的工程”必須由相關科室編制用款計劃,然后經(jīng)院長會討論,正院長簽名確診后方可支付。其次,統(tǒng)一采購管理:在醫(yī)院支出中,藥品、材料與設備購置支出占了七成以上,所以,加強對采購控制非常有必要?，F(xiàn)時,醫(yī)院實行藥品、材料及設備統(tǒng)一采購及供應的管理模式,《廣東省中醫(yī)院招(議)標管理暫行辦法》、《廣東省中醫(yī)院招投標管理暫行規(guī)定》、《關于藥品購入程序的決定》、《關于新藥進藥管理試行規(guī)定》等相關政策規(guī)定,在審計部門監(jiān)督下,在藥事委員會同意購進新藥后,由藥學部具體負責全集團醫(yī)院的藥品招標與采購,由設備處負責全院材料、設備的采購及維修服務,因此財務處在支付相關款項時,也根據(jù)相關的規(guī)定對采購過程進行審核。
(三)財務核算
首先,采用人員集中模式,醫(yī)院設置財務處,統(tǒng)一集中管理;同時,根據(jù)醫(yī)院會計制度,財務處制定統(tǒng)一的會計規(guī)定如核算口徑、核算標準,做好集團財務管理工作和賬務結算工作,建立標準的報表體系。其次,建立集團財務信息管理信息系統(tǒng):廣東省中醫(yī)院從1997年開始使用用友單機版財務系統(tǒng),總院、分院、分門診各在一個單獨的賬戶中核算,相互之間沒有聯(lián)系,但是,隨著醫(yī)院業(yè)務量的不斷增加,其不足日益突現(xiàn):一是由于不同賬戶由不同財務人員負責,單個賬戶的會計科目、人員、供應商、客戶等的變動,影響了整個集團的合并報表生成;二是如需要做完成整個醫(yī)院經(jīng)營狀況分析時,必須把每個賬戶的數(shù)據(jù)另外導出加工合并,既浪費了人力與時間,更重要是不能及時地獲取各項有效的財務數(shù)據(jù)。因此,廣東省中醫(yī)院自2008年起使用了基于大型集團的EAS財務管理系統(tǒng),基于同一個數(shù)據(jù)中心,建立一套既擁有相互隔離的賬套,又是一套集中的、可查詢、可匯總、可分析的集團賬,設置統(tǒng)一的科目管理、人員權限、業(yè)務流程、應收款管理、供應商管理、資金管理及監(jiān)控等。
(四)分析評價
通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法,建立統(tǒng)一的財務分析體系。分析體系把時間段分為月、季、年,根據(jù)時間段的不同要求,制定不同層次的財務指標,把總院、分院與分門診間及以前年度相同財務指標進行對比,如由于時間間隔相對較短,每月的分析注重于醫(yī)院基本情況分析,注重于收入支出總額、醫(yī)藥收入構成比例、每百元收入支出比、應收賬款構成及收回情況、參保病人平均基本定額等指標;每季總院、分院、分門診需要對其經(jīng)濟運行情況進行相對深入分析,以綜合評價其每季度以來方針政策的正確性,因此,在每月指標的基礎上增加對門診住院病人平均費用、預算執(zhí)行情況、各類(醫(yī)保、公費、自費)病人構成比例、資產(chǎn)周轉率等指標的分析;每年再對總院、各分院、分門診及整體財務狀況進行匯總分析對比,同時向全院職工匯報醫(yī)院一年來的經(jīng)營狀況。通過定期開展財務情況分析,進行同期對比、分院、分門診間對比,發(fā)現(xiàn)存在問題,揭示潛在風險,及時查明原因并加以針對改進。
上述戰(zhàn)略導向的集中統(tǒng)一的財務管理模式,通過對財務管理工作的統(tǒng)一管理,對醫(yī)院的人、財、物進行一個統(tǒng)一的監(jiān)控,使得醫(yī)院能統(tǒng)一制定并落實醫(yī)院的規(guī)章制度,降低行政管理成本;實現(xiàn)資源共享,以便于調動資源、合理配置并提高資金利用率,降低資金成本;實行統(tǒng)一采購,降低采購成本,節(jié)省費用,發(fā)揮規(guī)模效應,實現(xiàn)管理效益最大化。
三、集團化財務管理模式面臨的困境及對未來發(fā)展的設想
現(xiàn)時,廣東省中醫(yī)院已初步建立集團化的財務管理系統(tǒng),能快速實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的分解、合并與分析,能從整體反映整個集團醫(yī)院的財務狀況。但現(xiàn)時仍有部分業(yè)務數(shù)據(jù)與財務軟件未能做到連接,無法對相關的數(shù)據(jù)進行實時的反映,另外,要獲取相關的數(shù)據(jù)還需要增加人力,在人工匯總數(shù)據(jù)及加工數(shù)據(jù)的過程中,還存在出錯的可能,影響會計數(shù)據(jù)的真實性。針對上述問題,廣東省中醫(yī)院正著手建立一體化模式的財務信息管理軟件,實現(xiàn)由人事變動直接反映到勞資變動的人力資源系統(tǒng)、對申購-采購-入庫-付款一系列采購流程管理的采購及設備材料管理系統(tǒng)、對藥品庫存進行實時監(jiān)控的藥品管理系統(tǒng)、對集團-各醫(yī)院及門診部-科室三個層次收入成本的自動采集系統(tǒng)。信息化的財務軟件對集團所有分院的財務數(shù)據(jù)和經(jīng)濟信息都從經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生的源頭直接采集,做到醫(yī)院集團的財務信息實時傳遞、共享和集中管理,保障信息真實、準確、完整、有效,從而實現(xiàn)對各單位財務核算的進行集中監(jiān)控的目的。各級管理人員在權限允許的范圍內利用自己設計的控制標準對經(jīng)濟業(yè)務進行實時控制。
(作者單位:廣東省中醫(yī)院)
摘 要 醫(yī)院集團化管理是醫(yī)院把人力、財力、物力高度統(tǒng)一，實現(xiàn)衛(wèi)生資源有效配置，降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風險，提高衛(wèi)生資源的使用效率，為人民群眾提供“高質量、低價格”的醫(yī)療服務，切實解決 “看病難，看病貴”的問題。在集團化管理的過程中加強財務監(jiān)管，實行集中化財務管理模式，是實現(xiàn)醫(yī)院集團化戰(zhàn)略目標有序、有效、有力的支持。本文以A醫(yī)院為例，對集團化醫(yī)院實施財務管理集中化模式的必要性、實施措施和潛在的改進方向進行了深入探討。
關鍵詞 集團化醫(yī)院 財務管理 集中化模式
A醫(yī)院創(chuàng)建于1954年，是一家集醫(yī)療、科研、教學、預防、康復為一體的三甲綜合性醫(yī)院。2009年在市政府的指導下，緊密型整合了市婦幼保健院（三甲）、市中醫(yī)骨傷聯(lián)合醫(yī)院（三乙）組建成立，實行集團化管理。通過近三年的運作，集團化這一組織形式比較有效地解決了當?shù)匦l(wèi)生資源配置的結構性矛盾，達到了降低醫(yī)療成本、提高衛(wèi)生資源使用效率、實現(xiàn)資源共享的效果。A醫(yī)院財務管理中心面對醫(yī)院集團化快速發(fā)展的態(tài)勢，積極轉變管理理念，加強財務管理，實行財務管理集中化模式，為實現(xiàn)醫(yī)院集團化戰(zhàn)略目標提供有序、有效、有力的財務支持，也為集團化醫(yī)院財務管理集中化提供了可借鑒的思路。
一、A醫(yī)院實施“集中化”財務管理模式的必然性
1.“集中化”財務管理模式的特點
“財務管理集中化”不等于傳統(tǒng)的“集權”管理，它是在信息網(wǎng)絡的支持下，通過數(shù)據(jù)集中、信息集中，實現(xiàn)集團財務統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一核算口徑、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一內控監(jiān)督的一種新的財務管理模式。“集中化”模式不是過程的控制，而是關鍵點的控制，強調的是結果。它是在集權的基礎上適當?shù)姆謾?，將各院區(qū)業(yè)務管理融入到財務管理中，實行源頭管理，通過遠程處理、在線控制，實行財務的動態(tài)管理，真正實現(xiàn)事前計劃、事中控制、事后反饋。
2.A醫(yī)院“集中化”財務管理模式的必然性
傳統(tǒng)的“集權化”財務管理模式雖然便于實現(xiàn)集團化醫(yī)院的整體財務目標，有利于院區(qū)間的人、財、物的合理調配，充分發(fā)揮資金和財務的調節(jié)功能，降低資金成本和管理費用的作用，符合A醫(yī)院緊密整合的發(fā)展和要求，但因歷史原因，我院各院區(qū)仍保留著獨立法人地位，因而在法律上有其獨立的法人財產(chǎn)權和經(jīng)營權，在這種狀態(tài)下實行集權化管理很容易被誤解為對院區(qū)管理層的不信任，影響院區(qū)職工積極性和創(chuàng)造性。為了實現(xiàn)醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)我院實際情況，把集權和分權巧妙的結合起來，實行“集中化”財務管理模式是必然的，也是最合適的。
二、A醫(yī)院實施“集中化”財務管理模式的措施
A醫(yī)院“集中化”財務管理模式主要措施是在組織架構、預算體系、財務制度、內部流程、績效考核、資金管理和會計方法七大系統(tǒng)中做到集中管理，使各院區(qū)財務深度融合，會計核算規(guī)范，財會信息集成，從而提升醫(yī)院財務綜合能力和競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)醫(yī)院集團化戰(zhàn)略發(fā)展目標，具體措施如下：
1.重建財務組織架構
集團醫(yī)院分設總院財務管理中心和院區(qū)財務科，院區(qū)財務科負責人的人事任免在總院，實行委派制，負責所在院區(qū)的全面財務工作，保證實行會計職責的獨立性，對分院管理者進行財務監(jiān)督，其向總院財務管理中心主任負責?？傇贺攧展芾碇行母鶕?jù)業(yè)務集中化的需要，在內部設立了預算管理辦、資金結算辦、會計核算辦、成本績效考核辦，形成了以全面預算為前提，以資金管理為中心，各部門分工協(xié)作的集中化財務管理組織構架。
2.建立全面預算體系
各院區(qū)財務預算執(zhí)行的控制和考核由總院預算管理辦集中管理。財務管理中心根據(jù)集團醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，提出收支結余、成本費用、均次費用等定量財務指標及人員配置、基礎建設、設備采購和重點項目等發(fā)展計劃，預算管理辦將各項指標分解下達給各分院，分院財務科根據(jù)總院下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，上報總院預算管理委員會審批。各院區(qū)按批準后的預算指導其經(jīng)營活動。如院區(qū)有超過預算的支出時，應由院區(qū)財務科按審批程序編報追加資金預算申請，否則總院不予撥款?？傇侯A算管理辦嚴格實施預算控制，及時反饋和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，保證預算的完成。年終，各院區(qū)年終決算和年度預算向結合，根據(jù)預算執(zhí)行的符合率對各院區(qū)進行績效考核，充分發(fā)揮預算的激勵作用。
3.統(tǒng)一財務管理制度
根據(jù)財務管理集中化的要求，財務管理中心進一步明確了院區(qū)財務科的職能，統(tǒng)一了各院區(qū)財務人員崗位職責和票據(jù)管理、收費退費管理、固定資產(chǎn)管理、庫存物資管理、往來賬款管理和資金收付管理等財務管理制度，形成一套完整的財務管理、財務監(jiān)督制度體系，做到財務管理制度適用對象明確、財務事項便于執(zhí)行、財務責任界定清晰，杜絕徇私舞弊。
4.規(guī)范內部流程管理
根據(jù)財務管理集中化的要求，財務管理中心在全院范圍內統(tǒng)一使用用友會計核算軟件，分院區(qū)設置不同帳套，實行獨立的會計核算?？傇阂?guī)范各院區(qū)的原始憑證審核、記賬憑證填制，現(xiàn)金日記賬和銀行存款日記賬登錄，科目匯總表編制，總賬登記以及會計報表的編制方式、方法和報告時限、會計檔案管理的等內部業(yè)務流程，各院區(qū)必須強制性地執(zhí)行，實行全院一盤棋。嚴格財務保密制度，執(zhí)行不相容職務的分離，防范管理風險，提高財務管理效率。
5.制定績效考核原則
總院成本績效考核辦考慮各院區(qū)規(guī)模、專業(yè)特點和原發(fā)放績效工資水平的差異，決定績效考核不實行一刀切，只制定了績效考核的總原則：借鑒美國RBRVS（以資源消耗為基礎的相對價值比率）支付醫(yī)師勞務費用法，將以往“收支結余”為主導的考核指標，改為以加權工作量和可控成本為主要考核指標，各分院的績效工資實行總量控制，在績效考核的總原則下，按照總院規(guī)定的績效工資提取辦法，院區(qū)財務科自主分配。
6.實現(xiàn)資金集中管理
財務管理中心搭建好了以“資金結算辦”為主的貨幣資金管理、運作平臺，對資金實施集中統(tǒng)一管理，保證醫(yī)院資金的安全，提高資金利用率。A醫(yī)院從以下三個方面來實現(xiàn)資金集中管理：
⑴總院加強對分院開戶的控制， 改變多頭開戶、資金分散的狀況，各院區(qū)共同使用一個銀行基本賬戶，總院負責整個醫(yī)院的資金歸集和調撥，分院只能在總院指定的開戶銀行開設一般賬戶，用于辦理日常小額支出和接受總院賬戶的撥款，實行“收入統(tǒng)進，計劃支出”的資金管理制度。
⑵制定財務開支審批制度，明確總院領導和院區(qū)領導的簽字審批權限，推行“一支筆”的財務審核方式，明確規(guī)定5萬以上的開支需報送總院紀委審核，實行聯(lián)簽制度，并由總院“資金結算辦”統(tǒng)一支付。
⑶總院“資金結算”辦加強往來款的管理，規(guī)范客戶名稱統(tǒng)一命名，各院區(qū)不得隨意添加，防止結算差錯，并及時與銀行對賬，理清應收應付款項，加強內控，保證貨幣資金的安全。
7.統(tǒng)一會計核算辦法
根據(jù)財務管理集中化的要求，總院制訂統(tǒng)一的會計核算辦法，會計科目（一級、二級以及明細科目），科室成本單元的名稱和編碼，院區(qū)不能隨意增減變動，切實提高醫(yī)院的會計信息質量。
三、A醫(yī)院“集中化”財務管理尚需改進的方面
盡管A醫(yī)院“集中化”財務管理取得了較好的成績，但仍存在一些不足和尚需改進的地方，具體如下：
1.捋順管理體制，建立扁平化的組織結構
“集中化”是一種新型的財務管理模式，作為獨立法人的院區(qū)管理者只負責經(jīng)營管理和總原則下績效分配，對其經(jīng)營成果收繳，財權受限感到不理解，影響其執(zhí)行力。集團內部管理層應統(tǒng)一思想，提高認識，捋順管理體制，盡快建立扁平化的組織結構。
2.信息化水平有待提高
集團化醫(yī)院的管理模式已經(jīng)不同于以前單一實體，傳統(tǒng)的財務管理系統(tǒng)所提供的憑證、科目、賬戶、報表等一些歸檔系統(tǒng)，無法使財務人員及時有效的提供分析判斷的數(shù)據(jù)來滿足多層次管理部門的需要，必須借助于ERP（資源管理系統(tǒng)）跨區(qū)域、跨部門整合實時信息，當前為適應醫(yī)院集團化管理的需要，提升醫(yī)院信息化水平勢在必行。
3.迫切需要加強財務隊伍的建設
財務管理工作已經(jīng)逐步滲透到醫(yī)院的各個領域和醫(yī)療服務的各個環(huán)節(jié)中，“集中化”財務管理模式使財務人員的工作職能的重心由會計核算向財務管理轉換，為保證財務工作的順利開展，需要醫(yī)院統(tǒng)一規(guī)劃，實施培養(yǎng)，加強醫(yī)院財會隊伍建設。
摘 要：醫(yī)院集團化作為一種新興的醫(yī)療模式，其財務管理體系的構建尚未從理論和實踐中得到完善。文章先介紹了常用的集團財務管理模式，然后分析了集團化醫(yī)院如何選擇財務管理模式，最后闡述了如何構建集權型財務管理模式。
關鍵詞：集團化醫(yī)院 財務管理 集權
二十世紀九十年代以來，組建和發(fā)展醫(yī)院集團以及醫(yī)院集團的連鎖化經(jīng)營現(xiàn)象的出現(xiàn)，昭示著中國衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)的又一個發(fā)展方向。醫(yī)院集團通過發(fā)揮品牌效應和群體優(yōu)勢，合理配置集團內的管理、技術、資本等資源，不斷優(yōu)化醫(yī)院運營環(huán)境，更有利于醫(yī)院適應市場競爭的需要，從而不斷提高社會效益和經(jīng)濟效益。這種醫(yī)療機構的重組與聯(lián)合既是衛(wèi)生行政管理部門對衛(wèi)生資源合理調整的結果，也是各醫(yī)療機構進一步改革創(chuàng)新和平穩(wěn)實施區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃的有益探索。
1. 集團化管理常用的財務管理模式
1.1 集權型財務管理模式
財務決策權高度集中，財務、人事、內部控制等重大財務事項均由集團統(tǒng)一管理。優(yōu)點：有利于集團決策的貫徹和實施，最大限度降低成本，達到優(yōu)勢互補，保證集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。缺點：成員缺乏靈活性和創(chuàng)造性；財務管理人員工作區(qū)域遠離集團成員，往往忽略了集團領導意識的差異性、管理手段的不同性、經(jīng)濟活動的各異性。
1.2 分權型財務管理模式
財權相對分散，集團總部只保留對重大財務事項的決策權和審批權，其他管理權限下放給成員，可根據(jù)市場環(huán)境和單位情況作出財務決策。優(yōu)點：成員對市場行為反應快速，容易捕捉盈利機會，減少集團總部決策的壓力；缺點：集團成員有時可能從利己角度出發(fā)，追求局部利益而忽視整體利益，不利于集團資源的整合和利用。
1.3 集權與分權結合型財務管理模式
將財權在集團總部與成員之間適度分配，內部財務管理權限配置無統(tǒng)一標準，因勢而異、因時而異、因單位而異，財務管理細致到位。
2. 集團化醫(yī)院如何選擇財務管理模式
我國現(xiàn)有集團化醫(yī)院總體上規(guī)模仍然尚小，基本上由小區(qū)域范圍內2～3家醫(yī)院組建而成，導致多數(shù)集團化醫(yī)院資金自我積累能力較差，集團內相關院區(qū)及部門間自我約束機制尚未形成，加上財務人員素質參差不齊等因素，決定了我國大多數(shù)集團化醫(yī)院只能采用相對集權的財務管理體制。即集團內各院區(qū)的財務決策權高度集中，并依照集團的政策、預算運行。
集團化醫(yī)院實行集權財務管理模式的優(yōu)勢在于：可以更有效地貫徹執(zhí)行國家的財經(jīng)制度，發(fā)揮財務監(jiān)督核算的職能；有利于集團加強對成員醫(yī)院的宏觀調控，控制各成員醫(yī)院的成本與費用；有利于確保財務信息的真實性和準確性；有利于實現(xiàn)集團財務管理的專業(yè)化、規(guī)范化和信息化。
3. 集團化醫(yī)院財務管理模式構建
3.1 建立并完善集團財務機構
集團要進行財務集中管理，首先必須有組織機構上的保證。對此，一種可行的辦法是在集團總部下分設各類專職部門，如醫(yī)務部、財務部和護理部等，采取兼職制度，吸收下屬醫(yī)院的負責人或其授權代表為成員，由集團主要領導擔任主任。醫(yī)院集團財務集中管理的財務部門一般應包括集團財務總部、各會計核算機構和成員醫(yī)院財務機構或財務人員。
集團財務總部具體負責財務會計管理體系的運行，主要從事財務與會計的業(yè)務管理、集團內部財務人員的管理等工作，以保證集團財務與會計工作的規(guī)范和高效。具體工作應該有以下方面：建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集團下屬醫(yī)院統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團的財務與會計政策；檢查監(jiān)督集團內部各單位的財務會計工作；統(tǒng)一管理集團財務部下派財務人員，對財務人員負有教育培訓、工作指導、業(yè)務考評、資格管理等職責；統(tǒng)一對應由總醫(yī)院核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬醫(yī)院及時提交各種會計資料，據(jù)此進行匯總，以及編制合并會計報表；加強集團會計電算化網(wǎng)絡系統(tǒng)的建設；實施對下屬醫(yī)院會計信息的隨時調用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團財務分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各醫(yī)院的醫(yī)療活動情況和財務狀況。
3.2 統(tǒng)一配置會計人員
根據(jù)集團的管理模式，考慮會計核算的實際需求，依據(jù)會計法和內控制度的管理要求，集團財務部對會計崗位分區(qū)域合理設崗，集中管理。本部、各院區(qū)分別設現(xiàn)金出納、銀行出納一名，負責各院區(qū)日常報銷、付款及收入、支出原始憑據(jù)的歸集。同時集團設總出納一名，負責集團各銀行賬戶的對賬、支票的購買、發(fā)放、稽核等工作。
其他會計崗位根據(jù)需求各設置1～2人，在集團財務部集中辦公，保證核算口徑標準化、工作效率一致化、政策執(zhí)行統(tǒng)一化。
3.3 全面預算
預算作為一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效模式。一個健全的預算制度實際上是醫(yī)院完善的財務集中管理的體現(xiàn)。預算制度完備是醫(yī)院醫(yī)療經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是醫(yī)院進行監(jiān)督、控制、審計和考核的基本依據(jù)。
總部在財務預算控制體系中的主要工作內容如下：制訂預算編制規(guī)程，指導各下屬醫(yī)院及直屬單位編制年度財務預算，匯總編制全集團財務預算，檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核下屬醫(yī)院提出的預算目標調整申請；組織集團內部各單位財務預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執(zhí)行單位的預算外支出申請。
3.4 資金集中收付
收入賬戶用于各院區(qū)業(yè)務收入的歸集和上劃，“收入”戶只收不付。各院區(qū)每天將業(yè)務收入及其他所有現(xiàn)金收入繳入該賬戶，由銀行于當日自動歸集到集團賬戶。支出賬戶用于辦理各項支出和接收集團賬戶的撥款，“支出”戶只付不收，支出賬戶的資金每月由集團賬戶依據(jù)資金預算下?lián)?。各院區(qū)的資金支出需嚴格控制在經(jīng)審批的資金預算內，并編制月度資金使用計劃，集團按資金使用計劃撥款。院區(qū)有超過資金預算的支出時，應由各院區(qū)編報追加資金預算，按原審批程序獲得追加資金預算計劃，否則不予撥款。同時規(guī)定，凡10萬元以上的醫(yī)療設備、藥品及大宗衛(wèi)生材料由集團統(tǒng)一組織招投標，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一支付，大額設備維護費用也由集團統(tǒng)一支付。
3.5 利用網(wǎng)絡技術進行財務集中管理
計算機網(wǎng)絡技術和統(tǒng)一的財務管理軟件是先進的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實施資金集中管理和有效監(jiān)督、控制的必然選擇。利用現(xiàn)代信息技術建設數(shù)據(jù)共享與轉化平臺，將各自獨立的HIS、藥劑、人力、體檢等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集中到共享平臺上，再根據(jù)集中管理需要轉化成及時準確的財務數(shù)據(jù)信息，減少人為的匯總、分析與匯報。
總之，公立醫(yī)院在集團化管理過程中建立財務集中管理機制，推行全面預算管理、資金集中收付制度，共享財務資源，完善財務控制制度，有利于提高醫(yī)院的競爭力和應變能力，提升醫(yī)院整體運營效益，是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略的有力保障。
自20世紀90年代中后期，我國全面實施醫(yī)療機構改革，2000年2月國務院辦公廳轉發(fā)國務院體改辦等八部委的《關于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導意見》明確指出，要對醫(yī)療服務量長期不足、難以正常運轉的醫(yī)療機構“通過兼并、撤銷等方式進行調整，鼓勵各類醫(yī)療機構合作合并，共建醫(yī)療服務集團”。隨后，上海、天津、江蘇、廣東、遼寧等地逐漸以大醫(yī)院為核心，聯(lián)合相關企業(yè)和地方中小型醫(yī)療機構組成一批醫(yī)院（醫(yī)療）集團。據(jù)非官方統(tǒng)計，我國已有各類醫(yī)院集團和醫(yī)療投資管理集團120余家。但是，由于沒有成熟的理論指導實踐，大多數(shù)醫(yī)院集團隨著時間推移出現(xiàn)了內部管理問題。在醫(yī)院集團的發(fā)展過程中，管理制度和運行機制是最根本的組織保障，財務管理在醫(yī)院集團管理中占有非常重要的地位，如何選擇合適的財務管理組織機構成為學者們關注的熱點問題。
一、醫(yī)院集團財務管理組織結構現(xiàn)狀
在多變的社會經(jīng)濟環(huán)境下，醫(yī)院集團處于非常復雜的內外部環(huán)境中，沒有哪種組織結構可以適應任何經(jīng)營環(huán)境與戰(zhàn)略，對處于不同發(fā)展時期、不同類型和規(guī)模的醫(yī)院集團而言，要根據(jù)自身發(fā)展和環(huán)境變化不斷調整、改革和創(chuàng)新，選擇適合集團特定條件的組織結構。
（一）醫(yī)院集團經(jīng)營模式分析 醫(yī)院集團是由一些具有相對獨立性的醫(yī)院為了適應醫(yī)院內部組織和外部市場經(jīng)營環(huán)境的變化，借助某些機制并按照特定要求相互結合而組成的醫(yī)院有機聯(lián)合體。目前，我國醫(yī)院集團共有五種經(jīng)營模式：
（1）醫(yī)院集團（醫(yī)院系統(tǒng)）直接經(jīng)營管理其所屬醫(yī)院的模式。醫(yī)院集團直接投資開辦或兼并、購買醫(yī)院，然后直接進行經(jīng)營管理。采用這種模式管理的醫(yī)院，屬于醫(yī)院集團的核心層，是醫(yī)院產(chǎn)業(yè)集團的基礎，被稱為為集團總部醫(yī)院。
（2）合同經(jīng)營管理模式。由醫(yī)院管理公司與醫(yī)院產(chǎn)權人簽訂合同，接受委托經(jīng)營管理醫(yī)院，收取經(jīng)營管理費，承擔合同條款規(guī)定的經(jīng)營風險。合同期內，醫(yī)院使用集團的名稱和LOGO，加入醫(yī)院集團營銷網(wǎng)絡系統(tǒng)。醫(yī)院按集團規(guī)定的經(jīng)營管理方法和操作規(guī)程進行日常經(jīng)營管理，以保證達到集團確立的醫(yī)療服務技術質量標準。醫(yī)院集團委派包括職業(yè)院長在內的各部門主要管理人員。
（3）租賃經(jīng)營模式。通過簽訂租約，醫(yī)院集團長期租賃業(yè)主的醫(yī)院，并作為法人直接經(jīng)營。租賃書中明確規(guī)定雙方的責任范圍，醫(yī)院集團承擔租賃經(jīng)營任務，經(jīng)營醫(yī)院所得利潤歸醫(yī)院集團（管理公司）所有。醫(yī)院集團每年需支付的租賃費是最低限度租金（由雙方約定）加上一定比例的年營業(yè)收入。
（4）合作聯(lián)營模式。隨著醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院集團逐漸增多，醫(yī)療市場競爭激烈，獨立經(jīng)營的醫(yī)院處于弱勢地位。為了生存發(fā)展，獨立經(jīng)營的醫(yī)院自愿聯(lián)合起來，使用統(tǒng)一公認LOGO，執(zhí)行統(tǒng)一質量標準和統(tǒng)一營銷策略，以圖與醫(yī)院集團相抗衡，于是合作聯(lián)營醫(yī)院集團產(chǎn)生了。這是一種較為松散的組織形式，成員醫(yī)院之間保持財務的獨立性。各醫(yī)院合作聯(lián)營的主要目的是創(chuàng)造整體形象，增強宣傳和營銷力度，互相轉送病人。成員醫(yī)院分攤聯(lián)合行動所需費用。
（5）集團特許經(jīng)營模式。醫(yī)院集團向外讓渡特許經(jīng)營權，允許受讓者醫(yī)院使用該集團的標志、名稱和管理模式，加入集團統(tǒng)一的營銷網(wǎng)絡，成為集團的成員。但受讓者在財務和產(chǎn)權上保持獨立，不受集團控制，受讓者每年向集團支付特許權使用費。
后兩種經(jīng)營模式中集團所屬醫(yī)院在財務和產(chǎn)權上具有獨立性，故本文探討的醫(yī)院集團財務管理組織是針對前三種經(jīng)營模式而言的。
（二）醫(yī)院集團財務管理組織設置及存在的問題 目前，我國醫(yī)院基本都采取直線職能型組織架構（如圖1所示），財務管理過程中主要存在以下問題：
（1）財務管理與業(yè)務管理分離。醫(yī)院集團大多簡單套用計劃經(jīng)濟的管理模式，重預算輕管理的現(xiàn)象普遍存在，財務人員不能自覺主動的參與到醫(yī)院管理和決策過程中，財務管理部門也缺乏對醫(yī)院其他部門的成本核算、利潤考核，這非常不利于結構優(yōu)化和管理創(chuàng)新。
（2）資金利用率低，管理不嚴格。醫(yī)院集團在資金管理中出現(xiàn)的問題主要有：一是由于大多數(shù)醫(yī)院集團是依據(jù)行政命令組成的醫(yī)院聯(lián)合體，成員醫(yī)院均有自己的勢力范圍，資金難以統(tǒng)一調配、集中管理，集團的資金優(yōu)勢根本發(fā)揮不出來。二是受計劃經(jīng)濟的影響，資金沉淀現(xiàn)象非常嚴重，集團能運作的資金很少，而且周轉緩慢，嚴重制約了醫(yī)院集團的成長。三是隨著醫(yī)院集團規(guī)模的增大和組織結構的調整，資金管理中的矛盾日漸激化，成員醫(yī)院隨意開立賬戶，投資有一定的盲目性，給集團造成一些不必要的虧損。
（3）財務監(jiān)管力度不強，缺乏統(tǒng)一性。財務人員的專業(yè)優(yōu)勢沒有充分發(fā)揮，只充當算賬、記賬的工具，財務部門成為“出納”，僅承擔現(xiàn)金保管員的職責。雖然事前預算控制和事中控制更為重要，卻往往被省略。財務控制大多是事后控制，而且事后分析也是因為要進行年終考核，所以未必有效，致使醫(yī)院集團錯失許多機會。另外，財務部門只負責付款以滿足醫(yī)院的“需要”，至于款項的用途、數(shù)目是否恰當、項目是否合理，都無權提出自己的意見和建議?？傊?，由于監(jiān)管不當、領導不重視、官僚主義等外力干擾和其他方面的壓力，財務部門無法有效實現(xiàn)監(jiān)督職能。
（4）分散管理。作為醫(yī)院集團功能型組織機構的一部分，財務核算呈現(xiàn)多層次特點，財務核算層級與組織架構層級完全一致，這種做法既耗費大量人力、財力、物力，又容易滋生操作風險。
二、醫(yī)院集團財務管理組織機構選擇理性分析
目前，我國醫(yī)院集團所處外部環(huán)境正發(fā)生巨大變化，新醫(yī)改方案要求醫(yī)院用較為低廉的費用為患者提供相對優(yōu)質的服務，因此，醫(yī)院集團必須樹立全面預算管理的觀念，結合醫(yī)院集團自身和整個醫(yī)療市場的特點，采取靈活的管理手段執(zhí)行預算。2012年5月18日伴隨《公立醫(yī)院改革試點方案》的公布，北京市公立醫(yī)院改革試點正式啟動。新醫(yī)改政策取消了以藥養(yǎng)醫(yī)，取消診療費、掛號費和藥品銷售加成；建立醫(yī)事服務費制度，實行藥品耗材集中采購，推行醫(yī)保資金總額預付和按病種分組制度改革，對醫(yī)院收入來源進行結構性調整；建立財政價格補償調控機制、醫(yī)療保險調節(jié)機制和醫(yī)院法人運行治理機制。為適應政策環(huán)境的變化，醫(yī)院集團必須加強各財務職能部門的溝通，采取多渠道、多形式籌措資金，提高資金利用率，提升財務管理水平，選擇符合本集團特點的財務管理組織結構，協(xié)助醫(yī)院領導搞好經(jīng)營管理，充分發(fā)揮財會人員的“參謀”作用。管理學家設計了幾種典型的組織結構，分析這些結構的設計原理和運用條件，有助于為醫(yī)院集團選擇設計合理的財務管理組織機構，改善醫(yī)院集團理財效果。
（一）直線職能制組織結構 該組織結構的特點是：以直線為基礎，在各級行政主管下設置一定的職能部門（如計劃、銷售、采購、財務等部門）作為該級主管的參謀，職能部門參謀指導與主管統(tǒng)一指揮相結合。下級機構既受上級垂直部門的領導，又受同級職能部門的監(jiān)督和業(yè)務指導。各級行政領導逐級負責，高度集權，各部門間有專業(yè)分工，如果協(xié)調溝通不好，就會妨礙工作效率；信息傳遞的路線很長，反饋較慢。這種組織形式比較適合于中等規(guī)模的醫(yī)院，我國區(qū)縣中心醫(yī)院大多采用直線職能制組織結構。
（二）矩陣型組織結構 這是為了改進直線職能制結構缺乏彈性，橫向聯(lián)系差的缺點而形成的一種組織形式，這種組織結構既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按項目（產(chǎn)品）劃分的橫向領導關系。其特點是圍繞某項特定任務成立跨職能部門的臨時機構，可以適應組織的多變需要。矩陣型組織結構將集權與分權有機結合，可以提高醫(yī)院集團管理的靈活性和科學性，有利于專門人才的培育和學科發(fā)展，能協(xié)調促進一系列復雜的基礎項目取得進展，同時還可以體現(xiàn)各專業(yè)組合在一起所具有的經(jīng)濟性。但是容易產(chǎn)生混亂，也隱藏著權力斗爭的可能性。醫(yī)療任務重、輔助診療技術高、業(yè)務情況復雜、科研任務多的大型醫(yī)療單位適合采用這種組織結構。
（三）事業(yè)部制組織結構 事業(yè)部制是一種高層集權下的分權管理結構，主要解決企業(yè)規(guī)模擴大和多樣化經(jīng)營對組織結構的需要。適用于規(guī)模龐大，技術復雜，品種繁多的大型企業(yè)，國外較大的聯(lián)合公司常用這種組織形式。一般而言，事業(yè)部必須具有三個基要素：相對獨立的自主權；相對獨立的利益；相對獨立的市場。其主要特點是集中決策和分散經(jīng)營。各事業(yè)部獨立經(jīng)營、獨立核算，公司總部保留預算控制、人事決策和監(jiān)督大權，借助利潤等指標對事業(yè)部進行監(jiān)督控制。
以上三種常見組織形式的優(yōu)缺點如表1所示。
目前企業(yè)財務管理組織架構逐漸向扁平化和彈性化發(fā)展。扁平化趨勢下，企業(yè)進一步加強對財務部門的集中管理，財務機構高度信息化，在結構上只保留戰(zhàn)略管理層和日常管理層，網(wǎng)絡化的信息傳遞模式取代了以往承擔傳遞信息任務的中層管理組織。以經(jīng)營信息、會計信息和財務信息為中心，扁平化的財務組織對環(huán)境反應更加靈敏，應變能力強，能迅速做出科學決策。彈性化的組織結構是指為了實現(xiàn)某個特定目標，把具有不同知識和技能的、在不同領域工作的人集中在一個動態(tài)團隊中，共同完成這個項目，等項目完成后團隊成員仍回原單位。這種動態(tài)團隊非常靈活，機動性強，組織結構伸縮自如，各種資源優(yōu)勢能夠被有效利用。因此，以醫(yī)院財務制度為準繩，參照相關行業(yè)的構建方法，借鑒各種管理組織架構的優(yōu)缺點，本文建議我國醫(yī)院集團建立矩陣型院財務管理組織架構。
三、醫(yī)院集團矩陣型財務管理組織構建
矩陣型財務管理組織是指醫(yī)院集團對下屬各分院（利潤中心）進行垂直的專業(yè)化管理，各成員醫(yī)院均有自己的財務管理組織，集團借助管理會計方法對各分院實施成本控制和績效評估。這種形式財權相對分散，集團總部除了保留對各分院重大財務項目的審批權和決策權外，其他管理權限均已下放給，各成員醫(yī)院可以根據(jù)市場環(huán)境和單位情況獨立作出財務決策。具體做法如下：
（一）設置醫(yī)院集團財務結算中心 財務結算中心在醫(yī)院集團內部具有一定的獨立性，作為職能部門相當于集團的內部銀行，主要業(yè)務是按照統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一監(jiān)控、使用有償?shù)脑瓌t，對各成員單位的資金進行協(xié)調、管理。集團內部各醫(yī)院都有自己的財務部門，擁有獨立的決策權和經(jīng)營權，以單獨的銀行賬號進行獨立核算?？偛繉ο聦籴t(yī)院進行收支兩條線管理，各成員醫(yī)院根據(jù)結算中心核定的最高留存限額，將每天的超額現(xiàn)金收入全部轉入集團總部的結算中心賬號。
（二）實行財務總監(jiān)制 財務總監(jiān)制是在醫(yī)院集團下屬成員醫(yī)院經(jīng)營權與所有權分離的體制下，由特定機構、人員、措施、制度等因素有機組成的財務管理與監(jiān)督機制的總稱。醫(yī)院集團統(tǒng)一財會人員管理和財務機構設置，實行財務總監(jiān)制，以出資者的身份控制、監(jiān)督醫(yī)院的收支過程和全部財務活動，旨在保障醫(yī)院所有者利益、實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。醫(yī)院集團總部設首席財務官，負責集團的財務管理工作，直接對集團董事會負責。集團總部任免各成員醫(yī)院的財務負責人并對其進行垂直管理。成員醫(yī)院財務職能部門是首席財務官的下一條線，主要職責是對各分院的日常財務活動進行管理。
（三）實行財務主管委派制 為確保集團的利益，醫(yī)院集團直屬的財務機構在集團決策層的授權下委派各成員醫(yī)院的財務負責人，對其進行統(tǒng)一考核、統(tǒng)一管理。各分院的日常財務會計活動由被委派的財務負責人負責組織實施和監(jiān)控。被委派的財務主管有權參與分院的重大經(jīng)營決策，負責將集團關于資源配置、結構調整、技術發(fā)展、重大投資等重要決策貫徹到分院的預算當中，控制監(jiān)督成員醫(yī)院的各種預算執(zhí)行，對分院的財務報告進行審核，管理各分院所屬財務人員的業(yè)務活動。為確保各分院會計財務信息的準確、真實、客觀，維護醫(yī)院集團利益，被委派的財務主管需要定期向醫(yī)院集團報告所在分院的財務和資產(chǎn)運行情況，以保證投資目標的最終實現(xiàn)。
（四）集團所屬各分院實行“醫(yī)管分治” 醫(yī)院集團的業(yè)務主線是以院長、科室主任和主治醫(yī)生為代表的醫(yī)療團隊，他們應專心于臨床和科研；集團的管理團隊以總執(zhí)行長和各職能部門負責人為代表，他們負責對醫(yī)院的日常運行進行管理，為醫(yī)院集團的業(yè)務主線提供支持和保障，如圖2所示。在這種架構下，醫(yī)院財務管理部門下設“會計處”、“管理處”和“醫(yī)事收費處”?！皶嬏帯必撠熀怂汜t(yī)院的收支，借助強大的資訊系統(tǒng)，專注于協(xié)調異常，核對賬項，其工作重點是“監(jiān)督”；“醫(yī)事收費處”下的醫(yī)事科設醫(yī)事組，負責門診掛號、手術計價、批價收費、住院報到、病房及出院結賬等收款工作；“管理處”下的管理科設置出納崗位，根據(jù)“會計處”報送的各種數(shù)據(jù)信息執(zhí)行出納付款的職責?？梢姡t(yī)院現(xiàn)金的收入和支出職能分別由“醫(yī)事收費處”和“管理處”來執(zhí)行，這種“分而治之”的模式，會計與現(xiàn)金出納崗位分屬不同部門主管，出納完全獨立于會計部門。現(xiàn)金收支從執(zhí)行到管理完全隔離，因“集中”而造成的腐敗可以被有效預防，是一種非常有效的監(jiān)督管理與內部牽制手段。這種組織結構強調會計的內部牽制和監(jiān)督職能，貨幣資金控制得以強化，能夠確保資金安全，保證了事前預防和事后監(jiān)督機制的有效性。
（五）設置橫向項目小組 針對“分散模式”中各分院之間、職能部門之間協(xié)調困難，對外部環(huán)境調整反應緩慢的缺陷，將上述第四點建議中財務管理架構的職能部門做為垂直領導系統(tǒng)，醫(yī)院集團可以建立一個橫向項目小組。項目小組并非常設機構，遇到突發(fā)事件或重大項目需要各分院或各職能部門協(xié)調時，可以從各成員醫(yī)院的管理處、醫(yī)事收費處、會計處中選調對所負責業(yè)務熟練的人員組成項目小組，迅速整合各方資源，協(xié)同解決處理問題。這樣各職能部門管理人員的作用可以更加充分地得以發(fā)揮，非常有利于醫(yī)院集團靈敏應對環(huán)境變化，促進自身發(fā)展。
（六）充分利用網(wǎng)絡財務 網(wǎng)絡財務具有遠程管理和及時處理的功能，數(shù)據(jù)傳遞實現(xiàn)集中化和電子化，從而使集團總部對各分院的遠程報表實行遠距離財務監(jiān)控和遠程查賬成為可能。借助網(wǎng)絡的互動性，迅速集結各方的才智與信息，進行更為有效科學的決策，從而更好地調控整個醫(yī)院集團的資源配置和資金流動。另外，網(wǎng)絡財務可以有效避免分權模式下，各分院為保證自己相對獨立的權益，利用手中的決策權，向集團總部傳遞虛假財務信息的弊端。更為重要的是網(wǎng)絡財務能帶來醫(yī)院集團管理結構的創(chuàng)新，實現(xiàn)從桌面財務到無紙化財務管理的飛躍，從而大量節(jié)省人力物力，壓縮財務管理的中間層次，實現(xiàn)組織結構的扁平化，將復雜財務管理結構變得簡單化。
總之，矩陣型財務管理組織結構在保證醫(yī)院集團資金安全性和完整性的前提下，使各分院的合作溝通更加順暢，是保障貨幣資金安全，改善經(jīng)營管理，促進醫(yī)院集團穩(wěn)定發(fā)展的有效措施。