發(fā)布時間：2023-03-14 15:10:07
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的集團(tuán)管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、目前電視新聞的尷尬處境
電視臺設(shè)立新聞節(jié)目，本意都是做本地黨委、政府的"宣傳中心"和"政令的主渠道"，所以新聞部是電視臺歷史最長、人數(shù)最多、投入最大的宣傳部門。但我國不像西方國家那樣存在不同的黨派利益，各臺都是圍繞中心工作搞時政報道，不可能有多大區(qū)別，競爭越激烈，節(jié)目越趨同。以同處一城的"上視"（STV）和"東視"（OTV）的主檔新聞為例，有論者認(rèn)為，它們之間的競爭產(chǎn)生了"壓力下走向單一"的結(jié)果。條數(shù)都不太多，均以本埠新聞為主；報道內(nèi)容主要是事件型的"硬新聞"，報道方式常用口播導(dǎo)語加采訪錄像等。特別是新聞的重合度較高，頭條、二條高達(dá)83．3％和80％，3一10條多在60％以上。（張克旭《電視新聞節(jié)目趨同化的分析--上視與東視新聞節(jié)目比較》載《電視研究》7／2000）。這種趨同的結(jié)果顯然背離了競爭的本意。
在我國，新聞類節(jié)目和文藝類節(jié)目并稱兩大基本節(jié)目，雖然新聞在電視節(jié)目構(gòu)成中所占的比重一直偏小，但占據(jù)著最好的時段，這在過去不失為一種平衡?，F(xiàn)在，地方臺越來越倚重電視劇，江浙滬許多電視臺已將主檔新聞提前到18：30播出，讓出《新聞聯(lián)播》后面的最好的時段給電視劇。《中國電視報》對各省衛(wèi)視的新聞節(jié)目也是不預(yù)報的，它只關(guān)注各臺的電視劇，這都反映了業(yè)內(nèi)和觀眾對待新聞和娛樂節(jié)目的不同態(tài)度。
二、辦好電視新聞爭奪媒體市場
現(xiàn)在，省市級的媒體市場呈割裂狀態(tài)。報紙的市場在新聞，電視臺的市場在電視劇，雙方幾乎不交手。2000年初進(jìn)行的"電波集團(tuán)化研究"，訪問了北京、上海、廣東等地150多名媒介經(jīng)營主管，同時也向全國省市級無線電視、有線電視及廣播電臺的經(jīng)營臺長發(fā)放了長達(dá)16頁的"關(guān)于廣電媒介經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的問卷調(diào)查"，百分之百的受訪者都回答感受到市場競爭的壓力。關(guān)于壓力的來源，回答最多的是"來自同行"，其次才是報紙（黃升民《2001廣電競爭新版圖》載《國際廣告》5／2001）。這一方面說明了電視業(yè)競爭的激烈，也說明了媒體市場的割裂。成立廣電集團(tuán)，應(yīng)該可以理順電視業(yè)的內(nèi)部關(guān)系，使我們能在電視劇已占領(lǐng)娛樂市場的情況下，辦好新聞節(jié)目，與報紙展開媒體競爭。報紙的市場份額僅次于電視，為第二大，我們與報紙的爭奪將是擴(kuò)張型的競爭。
三大媒體中，報紙的新聞做得最好。雖然近年來報業(yè)的廣告經(jīng)營額一直低于電視業(yè)，但電視業(yè)能超過報業(yè)，主要靠中央電視臺。以1999年為例，中央電視臺當(dāng)年廣告營業(yè)額達(dá)47億元，占電視業(yè)的近1／3。如果除去它，電視業(yè)與報業(yè)相比甚至還略遜一籌。當(dāng)年中國媒介廣告經(jīng)營單位前10強(qiáng)中只有4家電視臺，而報紙有6家；當(dāng)年有30家報紙的廣告營業(yè)額過億元，而過億元的電視臺，連中央電視臺在內(nèi)只有19家（《現(xiàn)代廣告》7／2000），報紙以新聞?wù)碱I(lǐng)市場的做法，值得我們研究。
南京地區(qū)的報紙，《揚(yáng)子晚報》一家獨秀，在全國報業(yè)中也名列前茅。從揚(yáng)子晚報，我們可以發(fā)現(xiàn)，報紙新聞的優(yōu)勢至少有三個。
第一，信息量大而全。這是報紙新聞最基本的優(yōu)勢。以2000年6月27日的《揚(yáng)子晚報》為例，它的新聞（含簡訊）A、B兩版合計約180條，而同期本地各家電視臺每天的主檔新聞一般不超過20條。這種數(shù)量上的差別，最簡單的意義是：一份報紙就可以滿足讀者基本的新聞需求，而任何一個電視頻道提供的新聞都是殘缺不全的。
第二，視野廣闊。《揚(yáng)子晚報》是一家省級報紙，但它決不是"省內(nèi)報紙"，這幾年的衛(wèi)星發(fā)射、世界杯、奧運會都有自己的特派記者到場，重大事件的獨家報道成為它在新聞競爭中的優(yōu)勢。而省市電視臺的新聞往往以本地消息為主，畫地為牢，視野狹小。
第三，分版編排?，F(xiàn)在的報紙?zhí)幚硇侣劦姆绞绞?類聚"，分版分得很精細(xì)。《揚(yáng)子晚報》的A版除了頭版"要聞"，還有南京新聞、上海新聞、焦點新聞、國際新聞、體育新聞6類；B版有江蘇新聞、文化新聞、證券新聞、都市生活新聞、晚報新聞網(wǎng)、熒屏導(dǎo)看等7類。分版既方便了讀者的閱讀，又有利于市場的競爭，任何一個版，只要是讀者的興趣點，就會成為市場上的賣點。分版編排還可以保證常態(tài)報道與熱點報道的均衡。2000年，《揚(yáng)子晚報》為"歐洲杯"、"六藝節(jié)"、"全國書市"等熱點事件出專版。相形之下，電視新聞還是大呼隆的編排方式，重大事件發(fā)生時，常常是大事把本地報道沖得稀里嘩啦，靈活性明顯趕不上報紙。
三、建立多元化的電視新聞節(jié)目體系
與報紙爭奪新聞市場，我們首先要改變觀念。前些年廣州電視臺提出了"大新聞"的觀點，"將廣州電視新聞辦成一個包括本地新聞、國內(nèi)重大時政、社會新聞和重大國際新聞的新聞總匯，最大限度地滿足廣州大都市及珠江三角地區(qū)受眾對新聞信息的需求"，據(jù)稱傳播效果因此得到飛躍性的提高，不僅成為廣州電視臺的主打節(jié)目，而且成為廣州及珠江三角地區(qū)電視新聞類節(jié)目中的主要收視品種（袁東亮葉青《淺談電視新聞的管理--廣州電視新聞工作思考）載《南方電視學(xué)刊》4／1999）。
這就是對"宣傳中心"觀念的一種修正?，F(xiàn)在，觀眾的需求已經(jīng)多元化，適應(yīng)觀眾的需求，北京、上海、沈陽、大連等地已經(jīng)出現(xiàn)了體育、影視、生活、信息等多種專業(yè)頻道，有的地方甚至出現(xiàn)了民航交通信息頻道、女性頻道、廉政頻道等更為特別的定位。建立廣電集團(tuán)以后，整合旗下多個頻道，分眾化、多元化將成為基本模式，電視新聞的多元化勢在必行。
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電視新聞多元化有兩個方面：一是主檔新聞的綜合化、一是建立專業(yè)新聞系統(tǒng)。
主檔新聞歷史長、影響大，應(yīng)該在它現(xiàn)有的權(quán)威性、指導(dǎo)性之外加強(qiáng)綜合性，使之成為真正的綜合要聞。湖南經(jīng)視的主檔新聞《經(jīng)視新聞》，18：00一19：30連續(xù)播出，其中有20分鐘財經(jīng)新聞、25分鐘時政社會新聞和國內(nèi)國際新聞、20分鐘娛樂新聞、15分鐘體育新聞、5分鐘IT新聞及5分鐘氣象新聞。這樣的容量，新聞（簡訊）應(yīng)該不少于100條，大致相當(dāng)于目前報紙的水平，可以滿足觀眾的基本需要，也是建立新聞頻道的骨干欄目。
專業(yè)新聞是針對不同的收視需求設(shè)計的，如財經(jīng)新聞、體育新聞、娛樂新聞、軍事新聞等，還可以進(jìn)一步細(xì)化為股市新聞、足球新聞、影視新聞等。廣電集團(tuán)的新聞戰(zhàn)略就是要根據(jù)各頻道的定位，推出各級各類專業(yè)新聞，使之形成合理的節(jié)目系統(tǒng)，使自己成為覆蓋區(qū)內(nèi)主要的信息提供者。
要成為一個好的信息提供者，我們提供的信息必須是全面的、有用的；界面必須是容易操作的。所以要注意以下幾點：
（一）信息的全面性。廣電集團(tuán)的電視新聞要向報紙看齊，在報道的總量上要有較大的增加；在報道面上要有較大的擴(kuò)展。這主要不能依靠自身的采制力量，因為地方臺把日常采訪的范圍擴(kuò)大到全國、甚至全球是不現(xiàn)實的。一要靠買。目前外購的財經(jīng)新聞、娛樂新聞等已有不少，成立集團(tuán)后通過資源整合，可以在一定程度上解決問題。二要靠編。要加強(qiáng)編輯力量，做好對通訊社、各地報紙新聞的加工。
（二）內(nèi)容的可期待性。我們知道，收視是對電視的消費，現(xiàn)在有那么多的頻道和節(jié)目、那么多的選擇，節(jié)目的內(nèi)容和風(fēng)格應(yīng)該讓觀眾有明確的收視預(yù)期，所以專業(yè)新聞的定位一定要明確。
（三）編排上與頻道定位的同一性。娛樂頻道安排娛樂新聞、影視新聞，體育頻道安排體育新聞，科教頻道安排科技新聞、教育新聞，財經(jīng)頻道安排財經(jīng)新聞、股市新聞，這樣才能讓觀眾"鎖定頻道"。
在這樣一個新聞節(jié)目體系中，主檔新聞是基本消費，專業(yè)新聞是個性消費。它們之間是提要與詳細(xì)報道的關(guān)系。兩類節(jié)目同時運作，分別適應(yīng)不同觀眾的需要或觀眾的不同需要，兼顧大眾傳播和分眾傳播，既擴(kuò)大了新聞的覆蓋面，又加深了開掘的深度。
四、專業(yè)新聞的重要性
專業(yè)新聞是新聞多元化的關(guān)鍵，也是廣電集團(tuán)建立專業(yè)頻道的關(guān)鍵。我們很難設(shè)想與專業(yè)頻道匹配的"專業(yè)電視劇"能夠突出頻道的定位，但專業(yè)新聞可以做到。
專業(yè)新聞的重要性是在基本的新聞傳播的同時，提供有用的信息服務(wù)。這一方面是利益上的"有用"，如股市動態(tài)，信息的有無關(guān)系到投資者的盈虧；另一方面是心理上的"有用"，如偶像的飲食起居追星族事事關(guān)心。2000年，時為揚(yáng)子晚報負(fù)責(zé)人的劉守華撰文稱，從"可讀"到"必讀"是報紙新聞競爭的必然趨勢，電視新聞也是同理。"對于專業(yè)頻道來說，收視群已經(jīng)窄化，其內(nèi)容的必看性尤其重要。"（張海潮《頻道設(shè)計方略》載《電視研究》5／2001）。
專業(yè)新聞，單個地看，觀眾面較窄。但每一個專業(yè)新聞都有自己的定位，劃分得越細(xì)則定位越明確，原來被忽視的群體就可以得到開發(fā)。我們以新聞一經(jīng)濟(jì)新聞一股市新聞這三級細(xì)化為例，"新聞"幾乎是無定位的（或者說它的定位就是時政）；"經(jīng)濟(jì)新聞"的定位不太明確，可能是政策宣傳、可能是生產(chǎn)情況，也可能是二類新聞；相對而言，"股市新聞"的定位最明確。一位股民觀眾，他可能不會看"新聞"和"經(jīng)濟(jì)新聞"，但"股市新聞"他必看，所以，專業(yè)新聞系統(tǒng)建立以后，增加了新聞的必看性，觀眾將會更多，這就是我們開發(fā)市場的方法。
建立專業(yè)新聞，使新聞有了"區(qū)別"，為觀眾提供了選擇的可能。我們?nèi)匀灰越?jīng)濟(jì)新聞為例，它可以被細(xì)化為股市、匯市、房地產(chǎn)、收藏、企業(yè)、飲食、服裝等之后，觀眾可以選擇自己需要的節(jié)目，躲開他不感興趣的內(nèi)容，對電視的消費實現(xiàn)利益的最大化。
專業(yè)新聞還便于發(fā)揮電視的優(yōu)勢。以股市新聞為例，中央二套每天在上午開市前、下午閉市后均設(shè)有《證券時間）節(jié)目。多家衛(wèi)視（廣東、湖北、北京等）均在中午設(shè)有證券分析節(jié)目，這么快的時效，報紙是無法應(yīng)對的。
結(jié)論
2000年，我國廣告經(jīng)營總額增長了14．57％，四大媒體廣告經(jīng)營額相對上一年的增長率，報紙為30．39％，電臺21．33％，雜志為27．13％，電視最小，只有8．17％（《現(xiàn)代廣告》3／2001）。比電視更重視新聞、重視市場的其它媒體明顯地趕了上來。
業(yè)內(nèi)曾有一種觀念，稱新聞為"計劃"的，電視劇為"市場"的，把新聞與創(chuàng)收對立起來，這顯然是錯誤的。中央電視臺在90年代中期，新聞時段的廣告額就達(dá)到全臺總額的近二分之一，且投入產(chǎn)出比大約達(dá)到1：8（李丹、李東生主編《電視新聞文集》P127一128），從這里我們也可以看出中央臺大力推進(jìn)電視新聞改革的經(jīng)濟(jì)動因。
1．1一般資料
本院是1所三級甲等綜合性醫(yī)院，設(shè)有1個總院、7個分院（兒童、精神、傳染、康復(fù)、口腔、腫瘤、急救7個?？漆t(yī)院）、71個護(hù)理單元，開放床位3000張；護(hù)士總數(shù)1655人，其中男89人、女1566人；年齡19～59歲，平均（31．78±9．67）歲；中專140人，大專958人，本科557人；護(hù)士829人，護(hù)師465人，主管護(hù)師280人，副主任護(hù)師77人，主任護(hù)師4人；身體基本健康。
1．2方法
1．2．1完善護(hù)理安全管理組織機(jī)構(gòu)
按照新三級甲等標(biāo)準(zhǔn)，建立由院長、護(hù)理部主任、護(hù)士長、各職能科室正主任組成的護(hù)理質(zhì)量安全管理委員會，各臨床科室設(shè)立護(hù)理安全管理小組，安全管理委員會辦公室設(shè)于護(hù)理部，配備3名專職人員（副主任1名）負(fù)責(zé)全院護(hù)理安全信息的收集、整理、分析、反饋、整改、督查與追蹤工作。實施護(hù)理部－總（科）護(hù)士長－病區(qū)護(hù)士長三級質(zhì)量控制和護(hù)士自我控制的護(hù)理安全管理體系，遵循PD－CA循環(huán)程序開展集團(tuán)醫(yī)院的護(hù)理質(zhì)量控制，促進(jìn)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。
1．2．2完善護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及工作流程
護(hù)理工作流程應(yīng)以最短的時間、最小的范圍、最有效的措施，減少護(hù)理安全隱患對醫(yī)院、患者及護(hù)士造成的傷害。集團(tuán)護(hù)理部對全院護(hù)理缺陷進(jìn)行原因分析，將差錯原因看作質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)要點及護(hù)理風(fēng)險預(yù)警項目。護(hù)理部針對因護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及護(hù)理流程等方面的缺陷而造成的護(hù)理差錯事故，按照新三級甲等標(biāo)準(zhǔn)及重慶市規(guī)范，結(jié)合本院實際修訂的集團(tuán)醫(yī)院統(tǒng)一的護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步完善了重點環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程。
1．2．3排查安全隱患，制訂預(yù)警控制方案
護(hù)理安全管理委員每月定期進(jìn)行護(hù)理安全評估，按科室、崗位仔細(xì)評估護(hù)理工作各方面的安全漏洞和隱患，對評估發(fā)現(xiàn)的問題和隱患及時反饋給臨床科室落實整改，將實施整改后仍存在的不安全因素確定為對護(hù)理安全具有警戒或防范意義的預(yù)警信號，并針對每一個預(yù)警信號制訂出預(yù)警控制方案下發(fā)相關(guān)科室。
1．2．4分級實施護(hù)理安全巡查與安全信息網(wǎng)絡(luò)直報及反饋機(jī)制
由護(hù)理部制訂電子版的護(hù)理安全信息周報表，該表包括護(hù)理核心制度的執(zhí)行、技術(shù)操作規(guī)范、設(shè)施與設(shè)備管理、藥品管理、病區(qū)環(huán)境、投訴與糾紛、醫(yī)療費用等項目。按照周報表項目分級實施護(hù)理安全巡查、安全信息網(wǎng)絡(luò)直報及反饋機(jī)制。（1）臨床一線護(hù)士：每班進(jìn)行崗位隱患巡查，發(fā)現(xiàn)隱患立即列出相關(guān)護(hù)理安全預(yù)警內(nèi)容，及時落實整改，并以書面形式交班，對各班護(hù)士進(jìn)行預(yù)警；（2）臨床護(hù)士長：每天對本科室進(jìn)行安全巡查，及時處理安全隱患，將巡查結(jié)果每周上報護(hù)理部，對本科室不能解決的問題則列出預(yù)警內(nèi)容以書面形式上報相關(guān)職能部門協(xié)調(diào)解決；（3）總（科）護(hù)士長：每周對分管區(qū)域進(jìn)行安全巡查1次，指導(dǎo)并協(xié)助臨床科室解除安全隱患，并追蹤整改效果，每月將本片區(qū)巡查結(jié)果上報護(hù)理部；（4）護(hù)理部：每月對全院護(hù)理單元進(jìn)行護(hù)理安全巡查1次，并將本月全院上報的安全信息進(jìn)行歸納分析，按安全隱患的性質(zhì)、級別啟動安全預(yù)警機(jī)制，進(jìn)行安全防范部署。
1．2．5實施患者風(fēng)險預(yù)警評估，落實安全防護(hù)措施
按新三級甲等標(biāo)準(zhǔn)對患者實施風(fēng)險預(yù)警評估，患者入院時立即給予入院評估（含生理、心理）、疼痛評估、跌倒／墜床及壓瘡、管道滑脫危險因子評估等?；颊咦≡浩陂g護(hù)士會根據(jù)其用藥及病情變化對上述危險因子實施動態(tài)評估，根據(jù)評估結(jié)果有針對性地制訂并實施風(fēng)險預(yù)警方案，落實安全防護(hù)措施。
1．2．6完善設(shè)施設(shè)備，打造安全環(huán)境
在醫(yī)院建筑設(shè)計中全方位體現(xiàn)安全理念，病區(qū)地面全部安裝防滑地板，墻面安裝有扶手，配備有多功能雙側(cè)床欄的病床，病區(qū)廁所、盥洗間鋪設(shè)防滑墊并安裝防護(hù)窗，電梯及樓道安排保安人員保護(hù)患者行走的安全，醫(yī)院的各種服務(wù)設(shè)施均貼有醒目的標(biāo)識及使用說明，為行動不便的患者配備了手推車、輪椅、徒手電梯等。醫(yī)院在硬件配備上處處體現(xiàn)了保障患者安全的人文服務(wù)理念，力圖營造以患者為中心的安全療養(yǎng)環(huán)境。
1．2．7實施護(hù)理人力資源的彈性調(diào)配
人力資源管理缺陷也可構(gòu)成護(hù)理安全隱患，屬于安全預(yù)警范疇。合理排班，實行彈性排班制、層級管理制、新老護(hù)士搭配制，以減輕超負(fù)荷工作狀態(tài)、減少職業(yè)倦怠、提高護(hù)理質(zhì)量，使患者安全系數(shù)增加。護(hù)理部以新三級甲等標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)制訂了各病區(qū)護(hù)士配備原則和緊急狀態(tài)下護(hù)理人力資源調(diào)配預(yù)案，并根據(jù)各病區(qū)實際床位使用率、患者護(hù)理等級比例、工作量進(jìn)行人力資源彈性調(diào)配，做到合理、靈活、高效，以達(dá)到人力資源利用的合理性和均衡性。
1．2．8落實安全警示教育，提升護(hù)士風(fēng)險防范意識
實施科室、片區(qū)及護(hù)理部三級護(hù)理安全警示教育。科室護(hù)士長每周五組織召開安全教育會，對本周安全問題進(jìn)行總結(jié)分析，提出下一步安全預(yù)警內(nèi)容，布置整改方案；總（科）護(hù)士長每月組織分院（片區(qū)）安全警示教育會，對分院（片區(qū)）存在的安全預(yù)警問題進(jìn)行分析點評，提出管理對策，并部署安全預(yù)警控制方案；護(hù)理部每季度召開全院護(hù)理缺陷總結(jié)暨安全警示教育會議，對季度護(hù)理缺陷的性質(zhì)、類別、發(fā)生率等進(jìn)行系統(tǒng)講評，對護(hù)理不良事件典型案例進(jìn)行原因分析，制訂切實可行的安全預(yù)警方案，下發(fā)臨床科室落實整改。通過分級安全警示教育，以警醒全體護(hù)理人員吸取教訓(xùn)，做到警鐘長鳴，提升護(hù)理風(fēng)險防范意識。
1．2．9評價方法
將2011年（實施前）與2012年（實施后）護(hù)理缺陷發(fā)生率及上報率、護(hù)理質(zhì)量及患者滿意度進(jìn)行比較。護(hù)理缺陷包括警告事件、意外事件、不良事件、未造成后果事件、隱患事件5項內(nèi)容，每周上報統(tǒng)計1次；護(hù)理質(zhì)量包括基礎(chǔ)護(hù)理、特級和一級護(hù)理、優(yōu)質(zhì)護(hù)理、護(hù)理文書、病區(qū)管理、急救物品、消毒隔離7項內(nèi)容，使用本院統(tǒng)一的護(hù)理質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)，每月檢查1次；患者滿意度包括對服務(wù)技能、服務(wù)禮儀、人文關(guān)懷、生活照護(hù)、心理支持、安全保障、健康指導(dǎo)的滿意度及對護(hù)理工作的意見和建議等8項內(nèi)容，使用本院統(tǒng)一的患者滿意度調(diào)查表，每季度調(diào)查1次。護(hù)理質(zhì)量及患者滿意度以分值表示，護(hù)理缺陷發(fā)生率及上報率以百分率表示。
1．3統(tǒng)計學(xué)處理
采用SPSS19．0統(tǒng)計軟件進(jìn)行分析，計量資料符合正態(tài)分布、方差齊的數(shù)據(jù)用x±s表示，組間比較采用t檢驗；計數(shù)資料以率表示，組間比較采用χ2檢驗，檢驗水準(zhǔn)α＝0．05，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。
2結(jié)果
2．1護(hù)理缺陷
護(hù)理安全預(yù)警機(jī)制實施后較實施前護(hù)理缺陷發(fā)生率明顯下降，上報率顯著提升。
2．2護(hù)理質(zhì)量
護(hù)理安全預(yù)警機(jī)制實施后較實施前護(hù)理質(zhì)量評分全面提升。
2．3患者滿意度
護(hù)理安全預(yù)警機(jī)制實施后患者滿意度得到明顯提高。護(hù)理安全預(yù)警機(jī)制實施前后者滿意度分別為（91．72±3．27）分、（97．64±2．36）分，兩者比較差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0．01）。
3結(jié)論
識別護(hù)理風(fēng)險是確保護(hù)理安全的前提，護(hù)理風(fēng)險始終存在于操作、處置、配合搶救等環(huán)節(jié)中，作為管理者應(yīng)不斷發(fā)現(xiàn)護(hù)理安全的薄弱環(huán)節(jié)，評估風(fēng)險管理的重點，識別并確定現(xiàn)存的和潛在的護(hù)理風(fēng)險，制訂護(hù)理風(fēng)險管理計劃和護(hù)理風(fēng)險防范等措施?，F(xiàn)代護(hù)理安全管理強(qiáng)調(diào)實施前瞻性管理和全程動態(tài)管理，這對降低護(hù)理缺陷發(fā)生率、提高臨床護(hù)理質(zhì)量和節(jié)約衛(wèi)生資源具有重要意義，也體現(xiàn)了護(hù)理質(zhì)量管理預(yù)防為主的原則。近年來，如何保證患者安全已受到世界衛(wèi)生組織和各國的廣泛關(guān)注，美國醫(yī)療機(jī)構(gòu)評鑒聯(lián)合會（JCAHO）在促進(jìn)患者安全方面有更具體明確的做法。我國三級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)（2011年版）已將護(hù)理安全管理列為獨立評審標(biāo)準(zhǔn)。如何在集團(tuán)化醫(yī)院中同質(zhì)化實施新三級甲等安全管理標(biāo)準(zhǔn)，最大程度地減輕損失，是醫(yī)院護(hù)理安全管理的最終目標(biāo)。
3．1健全的管理體制是保障集團(tuán)化醫(yī)院護(hù)理安全的關(guān)鍵
管理體制不健全、規(guī)章制度不完善、管理監(jiān)督不得力等影響護(hù)理安全的組織管理因素，是對患者安全的最大威脅。護(hù)理風(fēng)險管理是一項長期、持續(xù)工作，需不斷更新、完善安全管理制度，健全安全管理組織機(jī)構(gòu)。只有建立完善護(hù)理安全管理體系，才能有效地防范不良事件的發(fā)生，提高護(hù)理質(zhì)量、患者和護(hù)理人員的服務(wù)滿意度。本院按照新三級甲等標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步完善了護(hù)理安全管理組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化了各級安全管理職能，實現(xiàn)了分級護(hù)理安全預(yù)警的管理體系，切實發(fā)揮了個人護(hù)理風(fēng)險預(yù)控的主觀能動性，從而達(dá)到了規(guī)避風(fēng)險的目的，與傳統(tǒng)方法比較，護(hù)理缺陷的發(fā)生率顯著下降（P＜0．01）。
3．2無懲罰性護(hù)理不良事件報告機(jī)制在集團(tuán)化醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化的實施，可提升護(hù)理安全的預(yù)警作用
無懲罰性護(hù)理不良事件呈報機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)化實施，有利于消除護(hù)理人員抵觸情緒，體現(xiàn)了管理者和被管理者的和諧一致，增強(qiáng)了護(hù)理人員參與安全管理的責(zé)任心與主動性；使護(hù)理人員在缺陷發(fā)生時均能以積極、輕松的心態(tài)應(yīng)對，自覺分析護(hù)理程序中發(fā)生安全事件的原因，并對系統(tǒng)和流程提出改進(jìn)意見，變被動管理為主動參與，能盡早發(fā)現(xiàn)隱患苗頭并及時報告與處理。與傳統(tǒng)方法比較，全院護(hù)理缺陷發(fā)生率顯著降低、上報率顯著上升（P＜0．01），表明無懲罰性護(hù)理不良事件呈報機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)化實施，可實現(xiàn)集團(tuán)化醫(yī)院護(hù)理安全管理質(zhì)量的同質(zhì)化提升，有效控制護(hù)理風(fēng)險的發(fā)生，使安全關(guān)口前移，起到安全預(yù)警的作用。
3．3護(hù)理安全信息網(wǎng)絡(luò)直報系統(tǒng)及反饋機(jī)制的建立與實施，可實現(xiàn)護(hù)理風(fēng)險的前饋性控制
集團(tuán)化醫(yī)院護(hù)理安全信息網(wǎng)絡(luò)中心的建立使總院護(hù)理部及相關(guān)職能科室能及時收到全院各護(hù)理單元的安全信息，在第一時間給予歸納、分析與處理，并迅速提出預(yù)警項目與控制方案反饋給相關(guān)科室實施。同時，對預(yù)警控制方案的實施進(jìn)行追蹤評價，在風(fēng)險可能發(fā)生前及時采取前瞻性預(yù)警干預(yù)，實現(xiàn)了護(hù)理風(fēng)險的前饋性控制，與傳統(tǒng)書面護(hù)理不良事件報告方法比較，上報率顯著上升。
3．4護(hù)理風(fēng)險預(yù)警評估及安全警示教育，可增強(qiáng)護(hù)士風(fēng)險意識，提升護(hù)理質(zhì)量及患者滿意度
目前，我國多數(shù)的大型集團(tuán)企業(yè)的投資管理模式是參照政府行政審批管理模式，即，按照投資規(guī)模、投資類別為主要區(qū)分標(biāo)志的分級審批管理模式。投資審批與管理流程有項目立項、可行性研究、初步設(shè)計、竣工驗收及后評價幾個環(huán)節(jié)。在這種模式下，投資項目承擔(dān)單位根據(jù)管理規(guī)定，逐級履行投資審批程序后組織實施，實施完成后再申請項目竣工驗收。如，中國南車的投資管理辦法就是按照項目投資規(guī)模、投資地點、投資性質(zhì)為界定標(biāo)準(zhǔn)的分級審批管理模式，限額以上的投資項目均須報南車總部審批。
二、集團(tuán)總部投資管理職能
定位集團(tuán)總部作為最終投資主體，在分級審批管理模式下，是重大投資項目最終審批機(jī)構(gòu)，是投資管理鏈條上最為重要的部分，是整個集團(tuán)戰(zhàn)略投資中心。集團(tuán)企業(yè)由于一般具有涉及產(chǎn)業(yè)多，地域分布廣，下屬單位層級多的特點。集團(tuán)總部作為整個投資管理的樞紐，最為重要的管理職能認(rèn)為主要有以下三點。其一，服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，打造核心競爭力。集團(tuán)總部基于其擁有的投資決策權(quán)，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)通過投資活動的安排來實現(xiàn)調(diào)整集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化集團(tuán)的資源配置，保障并強(qiáng)化集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，從而打造和提高企業(yè)集團(tuán)核心競爭力。其二，建立完善投資管理體系，調(diào)控投資活動。集團(tuán)總部從集團(tuán)管控模式，戰(zhàn)略實現(xiàn)需要情況下，建立一套適合集團(tuán)管控需要的投資管控體系，對投資活動的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、管理職責(zé)、決策權(quán)限及程序、年度投資預(yù)算、項目實施與監(jiān)控，責(zé)任監(jiān)督與考核，以及風(fēng)險管理等環(huán)節(jié)予以相對詳細(xì)的規(guī)定，形成一個多層級參謀、決策、管理的投資管理體系，并從集團(tuán)高度調(diào)動相應(yīng)人力、物理、財力及技術(shù)力量為投資活動創(chuàng)造更優(yōu)條件。其三，實現(xiàn)投資項目經(jīng)濟(jì)上保值、增值。投資的根本目的是為提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)實力或經(jīng)濟(jì)技術(shù)水平，集團(tuán)總部作為重大投資項目的最終決策機(jī)構(gòu)，其決策結(jié)果是否合適，對企業(yè)經(jīng)營活動將產(chǎn)生重大影響。
三、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)投資管理存在的不足
盡管當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)投資管理體系包含了“投資決策”、“投資實施”、“投資評價”及“投資風(fēng)險控制”等內(nèi)容，但由于我國大多大型集團(tuán)企業(yè)具有“行政撮合”色彩，存在企業(yè)層級多，業(yè)務(wù)分布廣特點。在這種審批制下投資風(fēng)險認(rèn)識不夠、存在審批流程長，決策效率不高、投資后驗收及后評價執(zhí)行不到位、實施過程監(jiān)管困難的問題。
1.投資風(fēng)險認(rèn)識不夠投資項目在編制項目可行性研究報告或投資決策時，往往根據(jù)自己的主觀判斷或者投資產(chǎn)品介紹等二手資料進(jìn)行，沒有深入進(jìn)行市場、營運、技術(shù)、法律等風(fēng)險評估，風(fēng)險類型分析考慮不全面，影響投資行為的其他因素卻很少涉及，增加投資風(fēng)險。部分投資項目，跟隨政府發(fā)展政策或招商引資進(jìn)行，有可能存在因為政府政策變更而出現(xiàn)的投資收益突變情形。
2.審批流程長，決策效率不高在審批權(quán)限的投資管理模式下，限額以上的項目決策及項目調(diào)整，均需要從項目承擔(dān)單位到集團(tuán)總部，層層調(diào)研、匯報，審批流程冗長，缺乏市場敏銳性及靈動性。同時，由于集團(tuán)總部的投資管理人員對下屬單位業(yè)務(wù)具體情況不清楚，存在項目審批單位與項目承擔(dān)單位信息上不對稱，需要花不少時間去溝通了解，導(dǎo)致決策效率不高。
3.驗收及后評價工作落實不到位項目的驗收是投資管理的最后一環(huán)，是檢驗投資完成，督促項目資料歸檔及權(quán)證辦理的重要手段。投資后評價更是檢驗投資是否得當(dāng)、投資管理是否有效的事后總結(jié)，是集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略修訂的基礎(chǔ)。在目前投資管理模式下，項目承擔(dān)單位更為重視對項目前期審批，而對投資后的項目驗收和后評價缺乏積極性，導(dǎo)致部分項目驗收和后評價工作上沒有真正得到落實，投資效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”來，實施并完工重大投資項目幾十項，而完成投資項目驗收及后評價的確不足十項。
4.項目實施過程監(jiān)管困難由于大多數(shù)項目不直接由集團(tuán)總部提出、實施，項目實施過程中，集團(tuán)總部投資管理部門也往往缺乏積極有效的監(jiān)管措施、信息反饋機(jī)制，使得投資管理信息易斷流、投資控制鏈易中斷，進(jìn)而有導(dǎo)致風(fēng)險失控的可能。如，企業(yè)投資活動一般引入預(yù)算管理，但實際情況是投資預(yù)算管理流于形式，項目安排時對投資的領(lǐng)域、方向、金額及項目運營等問題沒有深入研究測算，未建立定性與定量、剛性與彈性的預(yù)算管理體系，導(dǎo)致項目實際執(zhí)行情況與預(yù)算安排情況差異大，預(yù)算過程控制也疲于應(yīng)付，甚至“救火”狀況，沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
四、優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)投資管理的思考
在現(xiàn)有投資審批管理模式下，集團(tuán)企業(yè)總部自上而下的探索建立一套適用現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)需要的投資管理體系并進(jìn)行完善是十分必要的?；诩瘓F(tuán)企業(yè)總部的戰(zhàn)略實現(xiàn)管理價值考慮，個人認(rèn)為可從如下方面優(yōu)化集團(tuán)投資管理活動。
1.制定合理的投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略要求，為實現(xiàn)總體發(fā)展戰(zhàn)略而對投資活動制定的全局性謀劃，是企業(yè)較長時間內(nèi)投資管理活動指南。合理的投資戰(zhàn)略，需要集團(tuán)總部投資管理部門結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在對包括國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)狀況、企業(yè)自身情況等因素進(jìn)行綜合考慮基礎(chǔ)上，比較和選擇投資方案或項目，制定獲取最佳投資效果、切合企業(yè)實際的投資戰(zhàn)略。合理的投資戰(zhàn)略可以避免只考慮眼前狀況和短期利益，簡單滿足生存與積累的項目，確保投資項目的實施是符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。
2.建立內(nèi)部投資項目風(fēng)險管理機(jī)制建立投資項目風(fēng)險預(yù)警、識別、評估和報告機(jī)制，并根據(jù)種子期、創(chuàng)立期、成長期、擴(kuò)張期和成熟期的分類方法將投資項目產(chǎn)品進(jìn)行合理定位，對不同投資時期的不同投資產(chǎn)品全面進(jìn)行風(fēng)險控制點分析，制定有效的風(fēng)險防范措施，最大限度的規(guī)避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險。如，針對新產(chǎn)業(yè)的投資，設(shè)立專業(yè)的新產(chǎn)業(yè)投資委員會，進(jìn)行投資項目選擇，風(fēng)險評估。同時，落實投資責(zé)任，建立合理的投資激勵和約束機(jī)制，將項目投資責(zé)任及投資收益落實到項目具體實施單位及項目負(fù)責(zé)人，有效強(qiáng)化投資風(fēng)險責(zé)任意識，降低投資風(fēng)險。
3.優(yōu)化投資項目審批流程針對不同業(yè)務(wù)板塊、下屬單位業(yè)務(wù)規(guī)模及投資性質(zhì)，可以制定差異化的審批額度或流程。如，對于業(yè)務(wù)規(guī)模較大，且管理能力較強(qiáng)的單位，可以賦予較大的決策權(quán)；對于已納入企業(yè)投資戰(zhàn)略的項目或?qū)嵤﹥?nèi)容簡單的限額以上項目，簡化項目審批流程。
4.建立合理的投資評價體系合理的投資評價系統(tǒng)應(yīng)包括投資前評估和投資后評價兩部分。投資前評估主要依靠項目可行性分析研究報告，對于投資金額大，新進(jìn)入的行業(yè)，應(yīng)聘請專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目可行性研究報告的編制工作。集團(tuán)總部在投資前評估上，需更多注重投資項目是否符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)是否有能力和資源實施該項目、如何解決項目實施中的障礙與風(fēng)險，進(jìn)而調(diào)配集團(tuán)內(nèi)外資源支持項目。投資后評價工作要全面分析總結(jié)項目實施過程的經(jīng)驗教訓(xùn)、評價項目是否實現(xiàn)預(yù)期確定的戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)效益目標(biāo)等情況，為未來投資管理提供參考和投資戰(zhàn)略的修正提供支持。
5.建立投資管理信息化監(jiān)控手段由于集團(tuán)總部在手管理的項目數(shù)量多，實施周期長，且大部分投資項目實施單位為下屬主體單位承擔(dān)，依靠傳統(tǒng)的簡單統(tǒng)計表格及簡報或財務(wù)會計系統(tǒng)已很難滿足投資管理需要，存在對項目信息收集難、投資數(shù)據(jù)匯總難、投資控制及分析難、資料共享難等問題，也影響投資決策效率及投資效益的提高。因此，建立投資管理信息化系統(tǒng)，對投資項目實施情況進(jìn)行實時管控，將投資管理制度流程化、流程表單化、表單信息化，實現(xiàn)投資管理的流程規(guī)范及管控到位。
五、總結(jié)
所屬企業(yè)在資金管理方面采取的管理方式為集權(quán)管理與分權(quán)管理有機(jī)融合。我國醫(yī)藥集團(tuán)對所屬企業(yè)的集權(quán)管理主要體現(xiàn)為：其一，重大資金投向集中管理。所屬各成員企業(yè)的資本性投資，需要通過集團(tuán)公司的審批。其次，信貸集中管理。與對外籌資相關(guān)的事項需由集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行；對于集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的資金需求，也由集團(tuán)本部統(tǒng)一完成，比如提供貸款支持等。其三，對于集團(tuán)所屬各成員企業(yè)來說，具備一定條件下的資金自主管理特權(quán)。對于各單位來說，在資金的收付方面有充分管理權(quán)，同時對于日常的資金收付結(jié)算權(quán)也具備，還可以對現(xiàn)金流量進(jìn)行充分控制。雖然我國醫(yī)藥集團(tuán)具備上述特征，但同時在資金管理方面也暴露了一些較為顯著的問題。顯然，由于問題的存在，會使我國醫(yī)藥集團(tuán)在發(fā)展上受到阻礙。因此，在明確問題的基礎(chǔ)上，采取有針對性的解決措施便有著實質(zhì)性的作用，這也是改善我國醫(yī)藥集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀的有效途徑。
二、醫(yī)藥集團(tuán)資金管理所存在的問題分析
（一）“三高”現(xiàn)象顯著
醫(yī)藥集團(tuán)的“三高”現(xiàn)象指的是“高額閑置資金”、“高額短期貸款”及“高額財務(wù)費用”?，F(xiàn)狀下，“三高”現(xiàn)象尤為顯著，這主要體現(xiàn)出了醫(yī)藥集團(tuán)資金管理效率低下的缺陷。同時，呈急速降低趨勢的流動比率及營運資本使集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)一步加大，顯然這對集團(tuán)所屬子公司來說是極為不利的?？傊捎凇叭摺爆F(xiàn)象的存在，導(dǎo)致醫(yī)藥集團(tuán)資金管理有效性不高。因此，解決這方面的問題是一項迫在眉睫的工作。
（二）資金集中度不高
由于醫(yī)藥集團(tuán)的聯(lián)系紐帶屬于產(chǎn)品，并不是資金或股份，并且隸屬關(guān)系只是通過公司行政加以構(gòu)建。這樣，便使得醫(yī)藥集團(tuán)資金得不到有效集中。同時，由于集團(tuán)對下屬子公司的要求不高，只對全資企業(yè)及控股公司做出按年度或季度計算上繳集團(tuán)所獲利潤的規(guī)定，從而引發(fā)下屬子公司產(chǎn)生不良競爭的現(xiàn)象。另外，下屬子公司常不從集團(tuán)的整體利益考慮，而往往從自身公司利益考慮，這樣顯然大大降低了醫(yī)藥集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的提升。
（三）資金缺乏統(tǒng)一的管理
我國醫(yī)藥集團(tuán)如果資金無法實現(xiàn)統(tǒng)一籌資，進(jìn)一步便無法完成以規(guī)定比例分配各子公司的理想化目標(biāo)。因此，現(xiàn)狀下，醫(yī)藥集團(tuán)只對各子公司借貸額度做出了一定的限制，從而導(dǎo)致資金充裕的子公司呈現(xiàn)資金沉淀的現(xiàn)象，若向外融資，則會發(fā)生“存貸并舉”情況，從而導(dǎo)致醫(yī)藥集團(tuán)無法實現(xiàn)資金的有效節(jié)省。
（四）財務(wù)信息失真情況顯著
對于醫(yī)藥集團(tuán)來說，要想使資金管理更具有效性，便需要對子公司的財務(wù)信息進(jìn)行充分掌握。然而，據(jù)相關(guān)調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)，部分醫(yī)藥集團(tuán)表現(xiàn)為對子公司財務(wù)信息掌握不夠。主要是由于這些醫(yī)藥集團(tuán)所屬子公司分布較為廣泛，同時集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)程度不高，信息交流不具時效性。除此之外，由于醫(yī)藥集團(tuán)對所屬子公司賬戶監(jiān)管力度不足，導(dǎo)致財務(wù)信息失真等情況時常發(fā)生。
三、加強(qiáng)醫(yī)藥集團(tuán)資金管理的有效策略探究
（一）對醫(yī)藥集團(tuán)資金管理體系進(jìn)行完善
醫(yī)藥集團(tuán)在完善資金管理體系上需要做好多方面的工作。一方面，需合理增強(qiáng)資金管理的集中性及統(tǒng)一性。在經(jīng)過相關(guān)會計人員核算的條件下，將集團(tuán)及子公司最優(yōu)化的資金量查找出來，以此實現(xiàn)資金管理的動態(tài)平衡，并保證有序性及高效性。另一方面，為了集團(tuán)內(nèi)部的資金調(diào)控更加有利，需將資金合理集中，并通過對集團(tuán)內(nèi)部資金流通市場的形成，使醫(yī)藥集團(tuán)及所屬子公司資金的利用率得到有效提高。
（二）對籌資管理進(jìn)行強(qiáng)化
醫(yī)藥集團(tuán)在籌集資金中，需保證資金結(jié)構(gòu)的合理性，使一些財務(wù)危機(jī)情況實現(xiàn)有效避免，對集團(tuán)整體效益給予充分重視，并采取長期、全面且有效性高的資金規(guī)劃。需在使集團(tuán)整體效益得到充分保障的條件下，并考慮所屬子公司的具體狀況，對所屬子公司的各項內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一安排，包括：籌資結(jié)構(gòu)、籌資數(shù)量及籌資形式的選擇等。
（三）構(gòu)建現(xiàn)代化的醫(yī)藥集團(tuán)資金管理系統(tǒng)
對于現(xiàn)代化醫(yī)藥集團(tuán)資金管理系統(tǒng)的構(gòu)建，需要充分借助現(xiàn)代化管理手段。比如現(xiàn)狀下的ERP系統(tǒng)，便適用于企業(yè)集團(tuán)資金管理系統(tǒng)的構(gòu)建，主要是由于該系統(tǒng)能夠和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部信息的交流和及時反饋。顯然，可將ERP系統(tǒng)融入現(xiàn)代化醫(yī)藥集團(tuán)資金管理系統(tǒng)構(gòu)建過程中，以此使醫(yī)藥集團(tuán)內(nèi)部資金實現(xiàn)有效調(diào)配，進(jìn)一步使醫(yī)藥集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生實現(xiàn)有效規(guī)避。
（四）建立有效的資金管理體制
醫(yī)藥集團(tuán)要想使自身的整體效益得到有效提升，還需要建立有效的資金管理機(jī)制。做好這方面的工作，需與醫(yī)藥集團(tuán)實際資金情況充分結(jié)合，選取合理的財務(wù)公司，然后對集團(tuán)資金進(jìn)行有效控制及管理。對于醫(yī)藥集團(tuán)來說，現(xiàn)狀下主要的金融服務(wù)體系包括財務(wù)公司及資金結(jié)算中心。這兩大金融服務(wù)體系屬于獨立的職能機(jī)構(gòu)，因此需要充分做好醫(yī)藥集團(tuán)的資金控制及管理，以此使醫(yī)藥集團(tuán)資金管理得到有效強(qiáng)化。
在企業(yè)集團(tuán)的各項專業(yè)管理中，大量的內(nèi)部控制活動需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來落實，許多重要的管理數(shù)據(jù)需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來反映，幾乎所有的經(jīng)營決策都離不開財務(wù)會計系統(tǒng)的支撐。而在我國的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，基礎(chǔ)管理薄弱、財務(wù)管理混亂、會計信息失真的現(xiàn)象還比較普遍。因此，如何實現(xiàn)有效的財務(wù)控制、達(dá)到財務(wù)管理目標(biāo)，往往又是企業(yè)集團(tuán)管理的重點和難點。
正是由于財會系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業(yè)集團(tuán)的總部，不約而同地把目光集中到了財務(wù)會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強(qiáng)化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。
一、目前采用的主要財會人員管理模式及其不足
基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財務(wù)會計集中管理模式已應(yīng)運而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（2000年9月,財政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業(yè)（集團(tuán)）的財會人員管理模式就有：財政部門統(tǒng)管會計人員、資金結(jié)算和會計核算工作，融會計服務(wù)和監(jiān)督管理為一體的"零戶統(tǒng)管式"；財政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財會主管的"主管委派式"；財政部門或國資部門聯(lián)合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)的"財務(wù)總監(jiān)制"；企業(yè)集團(tuán)把會計從內(nèi)部分離出來統(tǒng)一辦公的"集中辦公式"；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的"集中委派式"等等。這些財務(wù)會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計行為、體現(xiàn)會計監(jiān)督的嚴(yán)肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益方面發(fā)揮了一定作用。
但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是"以堵代導(dǎo)"。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過分地強(qiáng)調(diào)對下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使財會人員的定位產(chǎn)生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長為企業(yè)提供更加深入的服務(wù)和指導(dǎo)。有些模式還使財會人員凌駕于企業(yè)之上，把內(nèi)部會計監(jiān)督變成了一種外部強(qiáng)制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產(chǎn)經(jīng)營接觸面的縮小，財會同業(yè)競爭加劇，個人的升遷與發(fā)展受到了一定影響；由于經(jīng)常處在企業(yè)的對立面，財會人員還容易被孤立或成為"擺設(shè)"。
經(jīng)過近幾年的實踐，上述財會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現(xiàn)有的財會人員平均綜合素質(zhì)不高，多數(shù)情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負(fù)起對派駐企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較大。要么財會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監(jiān)控難以到位。其二，企業(yè)管理依賴于企業(yè)的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作離不開財務(wù)管理和會計核算，在目前這種集中管理模式下，財會人員與所在單位是分離的，企業(yè)管理的許多基礎(chǔ)工作，如定額管理、預(yù)算管理、原始記錄的管理、財產(chǎn)清查以及有關(guān)財務(wù)的內(nèi)控制度建設(shè)等等，往往處于企業(yè)、財務(wù)兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業(yè)經(jīng)營、管理出現(xiàn)不測，實際責(zé)任難以落實。單位領(lǐng)導(dǎo)可能指責(zé)財會人員監(jiān)督不力，財會人員為避免承擔(dān)較大的經(jīng)營風(fēng)險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級（或集團(tuán)）財會部門的領(lǐng)導(dǎo)也可能采用較強(qiáng)硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的健康發(fā)展。其四，目前國企普遍忽視財務(wù)與會計工作的區(qū)別，在此前提下一味強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一監(jiān)控，可能出現(xiàn)會計核算監(jiān)督掩蓋企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)象，影響下屬企業(yè)的管理效能。
二、"財務(wù)"與"會計"職能分離的改進(jìn)思路
現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)多數(shù)是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求組建的，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)、企業(yè)日常經(jīng)營管理權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營者之間是一種委托關(guān)系。在這種關(guān)系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權(quán)，其目標(biāo)是追求股東權(quán)益的最大化；經(jīng)營者為人（或稱內(nèi)部人），享有經(jīng)營權(quán)和勞動報酬索取權(quán)，其目標(biāo)是追求自身薪酬、待遇和榮譽(yù)等效用的最大化。由于所有者與經(jīng)營者效用目標(biāo)的不一致，在內(nèi)部人控制企業(yè)主要經(jīng)營活動的情況下，很容易產(chǎn)生內(nèi)部人以犧牲股東利益為代價來實現(xiàn)個人效用最大化的問題。在這種企業(yè)內(nèi)部，財會人員一方面要為經(jīng)營者在加強(qiáng)經(jīng)營管理，確定企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮作用，協(xié)助經(jīng)理履行理財責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任；另一方面要及時、準(zhǔn)確、完整地對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行確認(rèn)、計量、記錄，然后據(jù)實向所有者報告企業(yè)的經(jīng)營狀況和理財狀況。現(xiàn)實生活中，由于財會人員的直接利益與企業(yè)經(jīng)營者緊密相聯(lián)，財會人員往往迫于壓力而站在經(jīng)營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經(jīng)營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業(yè)財會人員分類的基礎(chǔ)上，由代表所有者的上級部門、企業(yè)集團(tuán)總部對所屬企業(yè)會計人員（不包括財務(wù)人員）實行集中管理或委派，仍不失為強(qiáng)化基礎(chǔ)核算、保證信息質(zhì)量、提高管理水平的一種有效手段。
在目前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計人員對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人身依附，削弱企業(yè)對會計工作的干預(yù)力度，比較完整地體現(xiàn)所有者的受托責(zé)任。其次，從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉(zhuǎn)化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內(nèi)耗，提高工作效率。再次，強(qiáng)化會計人員的專業(yè)監(jiān)督職能，有利于有關(guān)制度、政策的落實，保證會計信息的真實性。
另一方面，財務(wù)管理是企業(yè)管理職能中的重要組成部分，將財務(wù)管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業(yè)知識、綜合素質(zhì)較高的財務(wù)人員"歸還"下屬企業(yè)，令其專門參與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營和管理，并運用其財會專業(yè)知識和技能指導(dǎo)所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實踐，使企業(yè)內(nèi)部各項專業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現(xiàn)有管理水平。財務(wù)人員"歸還"企業(yè)，是對上述財會人員集中管理模式的補(bǔ)充和完善。
三、一種企業(yè)集團(tuán)財會人員管理模式的框架
(一)總體原則：
在集團(tuán)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行財務(wù)管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團(tuán)集中委派，財務(wù)人員由基層單位自行聘任。
(二)基本要求：
寓會計監(jiān)督于日常服務(wù)，以財務(wù)管理促效益提高。做到"財務(wù)管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網(wǎng)絡(luò)化。"
(三)組織體系：(略)
(四)職能描述：
1、集團(tuán)財務(wù)會計管理總部：負(fù)責(zé)集團(tuán)基本財經(jīng)政策的制訂，資金宏觀調(diào)度和管理，對下屬企業(yè)的財務(wù)管理和會
計核算工作實施宏觀管理并定期進(jìn)行檢查，組織對財務(wù)、會計人員進(jìn)行日常管理、專業(yè)培訓(xùn)和考核等；
2、資金結(jié)算中心（或內(nèi)部銀行）：負(fù)責(zé)集團(tuán)日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團(tuán)內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。各基層單位只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心按會計核算點設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，各開戶單位辦理所有資金結(jié)算業(yè)務(wù)（代出納）。
3、各會計核算機(jī)構(gòu)：由集團(tuán)總部委派會計人員設(shè)立，按集團(tuán)業(yè)務(wù)類型、地域和業(yè)務(wù)量設(shè)置獨立于服務(wù)單位的滿負(fù)荷核算機(jī)構(gòu)（類似行政事業(yè)窗口單位，接受群眾監(jiān)督和舉報），配備最經(jīng)濟(jì)合理的會計人員，按照企業(yè)會計準(zhǔn)則和有關(guān)會計法規(guī)的規(guī)定，負(fù)責(zé)相關(guān)單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監(jiān)督，保證提供有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真實信息。會計核算機(jī)構(gòu)的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。會計人員應(yīng)竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關(guān)之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監(jiān)督。
4、基層單位財務(wù)機(jī)構(gòu)（或財務(wù)人員）：按照雙向選擇的原則，由集團(tuán)財務(wù)、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財務(wù)人員應(yīng)綜合運用財稅、金融知識和財務(wù)管理、管理會計、成本管理等專業(yè)技術(shù)方法，加強(qiáng)所在單位基礎(chǔ)管理，完善內(nèi)部控制制度，開展經(jīng)常性的財務(wù)分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務(wù)。一般財務(wù)人員應(yīng)較長時間為同一單位服務(wù)，以深入理解相關(guān)業(yè)務(wù)。
(五)信息傳遞：
1、財務(wù)人員是所在單位內(nèi)部業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，應(yīng)敦促、指導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)、統(tǒng)計核算，并將有關(guān)原始單據(jù)及時傳遞到會計部門進(jìn)行會計核算。
2、財務(wù)人員要協(xié)調(diào)好單位與財務(wù)會計部門、人員之間的關(guān)系，充分利用自己的財會專業(yè)知識對會計資料進(jìn)行分析并及時提出建設(shè)性意見，為本單位領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。
3、會計核算機(jī)構(gòu)應(yīng)定期向被服務(wù)單位和集團(tuán)總部反饋有關(guān)會計信息，提供相關(guān)會計資料、報表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯(lián)網(wǎng)查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)編制，定期返還所屬單位歸檔保管。
4、資金結(jié)算中心與會計機(jī)構(gòu)聯(lián)合辦公，分別負(fù)責(zé)，信息資料共享。
5、各單位在具體財會業(yè)務(wù)問題上出現(xiàn)分歧，由本單位財務(wù)人員與會計核算機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)，共同商討可行的解決辦法，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常、有序、合法進(jìn)行。重大事項可通過集團(tuán)財務(wù)會計管理部門協(xié)調(diào)解決。
6、由集團(tuán)財務(wù)會計部門組織，利用電腦網(wǎng)絡(luò)、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財務(wù)、會計系統(tǒng)運行中的有關(guān)信息，針對問題及時解決。
(六)人員管理：
1、建立內(nèi)部財會人才市場，創(chuàng)造公平、公開、公正的競爭環(huán)境，使真正的人才通過內(nèi)部競聘進(jìn)入集團(tuán)財會隊伍。針對管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。
2、集團(tuán)在崗財會人員經(jīng)考核和內(nèi)部競爭，在保證財務(wù)人員具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩(wěn)定的前提下，將財會人員劃分為財務(wù)人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團(tuán)財務(wù)主管、集團(tuán)會計主管、基層單位財務(wù)主管、核算機(jī)構(gòu)會計主管、財務(wù)會計、會計核算員、出納員。
3、按照集團(tuán)統(tǒng)一制定的財務(wù)、會計崗位職責(zé)，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養(yǎng)，保持各層合理的智能配比、年齡結(jié)構(gòu)和報酬級差?；鶎訂挝回攧?wù)主管條件成熟時可擔(dān)任同級相關(guān)行政職務(wù)。
4、會計核算機(jī)構(gòu)、資金結(jié)算中心人員由集團(tuán)統(tǒng)一管理、考核、發(fā)放報酬；財務(wù)人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發(fā)放。集團(tuán)可按核算業(yè)務(wù)量向基層單位收取一定費用，并通過內(nèi)部協(xié)議形式明確服務(wù)的內(nèi)容和雙方的責(zé)任和權(quán)利。
5、財務(wù)、會計人員之間可以交流，不設(shè)固定交流期限。
6、財會人員的教育培訓(xùn)由集團(tuán)財會部門統(tǒng)一組織，通過有針對性地提高培訓(xùn)、有選擇性地外部培訓(xùn)、定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和后續(xù)教育等方式，以及經(jīng)常性的理論研討、內(nèi)部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。
7、定期對財會人員進(jìn)行綜合考評。會計人員以集團(tuán)財會管理部門考核為主，并綜合被服務(wù)單位反饋意見，按考評結(jié)果確定獎懲、淘汰與被考核人報酬掛鉤。財務(wù)人員以所在單位考核為主，集團(tuán)財會管理部門提供業(yè)務(wù)方面的參考意見，按考評結(jié)果確定其業(yè)績、報酬、升遷或調(diào)離。
8、定期開展多種形式的評比活動，對優(yōu)勝者給予獎勵。
(七)業(yè)務(wù)監(jiān)督：結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部審計監(jiān)督，可進(jìn)一步提高會計信息的質(zhì)量。
(八)總結(jié)：
（1）集團(tuán)企業(yè)的投資風(fēng)險
一些集團(tuán)企業(yè)主營的經(jīng)營項目涉及比較多的領(lǐng)域，隨著領(lǐng)域的擴(kuò)大，集團(tuán)企業(yè)的多元化形式也勢必帶來一定的風(fēng)險。集團(tuán)企業(yè)的投資有對外投資和集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的投資，其中，對外投資存在投資項目的實際收益小于預(yù)期收益率的風(fēng)險：內(nèi)部各單位之間相互投資存在資產(chǎn)項目的不合理性，使得新產(chǎn)品不能被市場認(rèn)可，使得投資風(fēng)險加大，而影響外部投資的主要原因可能是由于國家政策的變化、市場的變化等。
（2）集團(tuán)企業(yè)的資金營運風(fēng)險
集團(tuán)企業(yè)在日常運營中，對資金周轉(zhuǎn)的需求量比較大，集團(tuán)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題會使企業(yè)陷入財務(wù)危機(jī)。而且集團(tuán)企業(yè)大多是由多個自主經(jīng)營的企業(yè)組成，如果出現(xiàn)單個企業(yè)在經(jīng)營管理方面的問題，就會給整個集團(tuán)帶來風(fēng)險。
2、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理體制存在問題的原因
（1）集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)環(huán)境方面的變化
集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)環(huán)境受到多元化因素的影響，使得財務(wù)環(huán)境變得越來越開放，特別是在建立組織形式、引進(jìn)外資等，這就導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)環(huán)境越來越復(fù)雜，環(huán)境變化比較快。這就對集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理體制提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，由于財政相關(guān)政策和政府產(chǎn)業(yè)政策的變化，對財務(wù)管理體制的運行也產(chǎn)生了一定的影響。
（2）集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)主體界限劃分的不夠清晰
一些集團(tuán)企業(yè)由于長期在行政方式管理和經(jīng)營的控制下，使其無法成為市場競爭的主體，而且對于出資者和經(jīng)營者來說，其產(chǎn)權(quán)的界定劃分也不夠明確。
3、集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)管理體制上的完善對策
（1）集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系要理順，財務(wù)管理機(jī)構(gòu)要完善。
集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系要以母公司為核心，母公司在集團(tuán)企業(yè)的企業(yè)群體，中處于主導(dǎo)和支配地位，這就要求集團(tuán)企業(yè)對子公司的不同財務(wù)部門進(jìn)行層次劃分，適當(dāng)對其職能進(jìn)行定位，明確各自的財務(wù)權(quán)責(zé)范圍。
（2）集團(tuán)企業(yè)在財權(quán)分配上要合理，堅持集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一。
集團(tuán)企業(yè)要將集權(quán)與分權(quán)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，合理分配財務(wù)權(quán)利。集團(tuán)的整個戰(zhàn)略性決策、關(guān)鍵性投資決策等。都需要采取集權(quán)管理的方式，隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，為了調(diào)動公司財務(wù)人員的工作積極性，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)考慮將權(quán)力逐步下放，保證可以對日常財務(wù)管理活動進(jìn)行約束。
（3）集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)資金的集中管理
集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)對全資、控股子公司資金的監(jiān)控，做好對集團(tuán)資金調(diào)度和管理工作，集團(tuán)內(nèi)部的管理層應(yīng)充分考慮環(huán)境的變化。嚴(yán)格控制資金的流向，為集團(tuán)內(nèi)的主營業(yè)務(wù)提供充足的資金保障。
（4）集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)約束與激勵制度要完善。
集團(tuán)企業(yè)要完善其法人治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮其功能；對于財會人員要提高專業(yè)素質(zhì)，強(qiáng)化對子公司的財務(wù)控制與監(jiān)督，并合理的選擇激勵方式，以完善管理制度。
4、結(jié)語
目前大部分集團(tuán)房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開展財務(wù)核算電算化，提高了財務(wù)部門的工作效率，但也存在一個共同的缺陷，它只是簡單模仿和照搬手工流程，將一項項相對獨立的工作搬到計算機(jī)中，并通過一個個相對獨立的子系統(tǒng)（如工資核算系統(tǒng)、固定資產(chǎn)核算系統(tǒng)）完成相應(yīng)的工作，它所反映的資金流信息往往滯后于物流信息，缺乏會計數(shù)據(jù)傳輸?shù)膶崟r性。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境瞬息萬變的今日，信息的實時性決定了它的有用性和控制力度。當(dāng)一筆超標(biāo)準(zhǔn)的采購費用發(fā)生時，或一筆非法事件的發(fā)生，會計信息的滯后性使資金流不在嚴(yán)格地受控運行。隨著集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)做大做精，管理層對信息的需求和預(yù)期發(fā)生改變，傳統(tǒng)的財務(wù)管理信息系統(tǒng)必須更新。實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化是集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)信息化建設(shè)中最關(guān)鍵的問題。怎樣實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化，以達(dá)到真正有效的經(jīng)營運作控制，實現(xiàn)信息高度集成，這就是筆者所探討的主題。
一、立項、規(guī)劃環(huán)節(jié)的預(yù)算控制
新項目開發(fā)應(yīng)進(jìn)行財務(wù)預(yù)算管理，即以資本預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式。新項目的開發(fā)面臨極大的經(jīng)營風(fēng)險，這是因為必須投入大量的資本，而未來收益又具有極大的不確定性。因此在新項目開發(fā)初期必須以資本投入為中心進(jìn)行財務(wù)預(yù)算管理。
1.立項環(huán)節(jié)的控制
各開發(fā)公司新項目立項時須向集團(tuán)總部提交《立項請示》和詳細(xì)的《可行性研究報告》，并經(jīng)集團(tuán)立項聽證會討論通過?！犊尚行匝芯繄蟾妗烦龖?yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：
成本費用估算和控制目標(biāo)及措施；
投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；
稅務(wù)環(huán)境及其影響；
資金計劃；
《競投方案》；
投資風(fēng)險評估及相應(yīng)的對策；
項目綜合評價意見。
2.規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的控制
總體規(guī)劃設(shè)計方案，應(yīng)首先上報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的“規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查，獲通過后進(jìn)入下一設(shè)計階段（如小區(qū)設(shè)計、單體設(shè)計、施工圖設(shè)計）。每一階段都須要求設(shè)計單位出具《設(shè)計概（預(yù)）算》，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制《建造成本概（預(yù)）算》，確定各成本單項的控制目標(biāo)。
關(guān)于施工招標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制、施工過程的成本控制、設(shè)備管理、竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制、工程結(jié)算管理等一般均由各開發(fā)公司依據(jù)各自的特點在預(yù)算范圍內(nèi)靈活處理。
由此可見，集團(tuán)總部的成本管理工作前期最為關(guān)鍵。新開發(fā)項目經(jīng)認(rèn)證審核后，各開發(fā)公司在財務(wù)分析子系統(tǒng)中，編制有關(guān)項目的階段性預(yù)算，從財務(wù)管理的角度，把各種控制項用相應(yīng)的科目和部門進(jìn)行反映和控制，因此，在管理軟件中需要進(jìn)行預(yù)算管理科目的設(shè)置，如“在建工程”設(shè)置為“部門核算”以便在各成本費用發(fā)生的同時，可以在總賬中按部門錄入其發(fā)生額，在進(jìn)行數(shù)據(jù)處理時，可以按照部門進(jìn)行歸類匯總，在將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息輸出時，按部門、科目將預(yù)算和實際發(fā)生額進(jìn)行對比分析。以便集團(tuán)公司高級管理層根據(jù)管理需要，對項目進(jìn)行預(yù)算控制二、項目開發(fā)環(huán)節(jié)的財務(wù)控制
1.房地產(chǎn)開發(fā)成本的核算
（1）成本歸集對象。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進(jìn)行成本核算時，像其他行業(yè)一樣。首先應(yīng)該確定成本歸集對象，即成本核算單位。對于小規(guī)模的開發(fā)，如單幢或幾幢房屋的開發(fā)，這個問題比較容易解決，可以將全部開發(fā)量作為成本歸集對象，設(shè)立一個成本核算單位。但是對大規(guī)模的開發(fā)，如街坊改造或小區(qū)開發(fā)，就必須科學(xué)地確定成本歸集對象。在這種情況下，筆者認(rèn)為成本核算對象不能過細(xì)（如以單幢為單位），因為這樣做勢必會增加工作量，使核算工作繁瑣化。相反，也不能簡單地以整個小區(qū)為核算單位，因為一個小區(qū)從開始建設(shè)到完全建成往往需要幾年的時間，這樣做勢必使成本核算資料滯后，失去其在管理上的作用。筆者認(rèn)為：應(yīng)該以房地產(chǎn)開發(fā)項目的工程內(nèi)容和工期進(jìn)度作為確定成本歸集對象的主要依據(jù)。對大的開發(fā)項目應(yīng)該適當(dāng)分塊，比如將一個小區(qū)內(nèi)不同類型的商品房按不同的開發(fā)期進(jìn)行分塊，利用信息系統(tǒng)對集團(tuán)公司所屬的分公司、分小區(qū)、分區(qū)塊進(jìn)行編碼分級管理，明確所屬級次及隸屬關(guān)系。
（2）成本項目的設(shè)立。正確劃分成本項目，可以客觀地反映產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，便于分析研究降低成本的途徑。按現(xiàn)行的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計制度規(guī)定，“開發(fā)成本”作為一級成本核算科目，企業(yè)應(yīng)在該科目下，根據(jù)自己的經(jīng)營特點和管理需要，選擇成本項目，并據(jù)此進(jìn)行明細(xì)核算。如何確定成本項目？筆者認(rèn)為成本項目不能太多，對于發(fā)生次數(shù)較少，特別是單筆發(fā)生的費用，應(yīng)盡量合并。如各種配套費用支出，可設(shè)立一個“配套費用”明細(xì)科目進(jìn)行核算。而對金額較大并陸續(xù)發(fā)生的費用應(yīng)單獨設(shè)立科目核算。如土地費用、土建費用及設(shè)備費用，特別是土建費用，如系分合同發(fā)包的還應(yīng)該按合同進(jìn)行明細(xì)核算，以便能隨時了解工作量進(jìn)度和付款情況，并為工程的竣工決算提供資料。對公司要求的項目進(jìn)行分類、分級核算。
企業(yè)的間接費用主要包括管理費用、財務(wù)費用和銷售費用。按現(xiàn)行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計制度規(guī)定，這些費用應(yīng)作為期間費用，直接計入當(dāng)期損益。筆者認(rèn)為，這樣處理，對部分費用來說，有悖于會計的配比性原則。比如，為項目貸款而支付的利息以及項目的前期銷售費用，這些費用的特點是數(shù)額較大、受益對象明確，如果在受益對象實現(xiàn)銷售之前，就將其列入損益類科目進(jìn)行核算，勢必會形成虛假的財務(wù)成果，不能客觀地反映企業(yè)的實際經(jīng)營情況。因此，筆者認(rèn)為，對受益對象明確的貸款利息和前期銷售費用應(yīng)視同資本性支出進(jìn)行核算。前者列入“開發(fā)成本”，作為成本項目的一個組成部分；后者可在“遞延資產(chǎn)”科目下開設(shè)明細(xì)專戶進(jìn)行核算，待開發(fā)產(chǎn)品實現(xiàn)銷售后，再轉(zhuǎn)入“銷售費用”科目。然后按成本對象進(jìn)行歸集分配。
2.網(wǎng)絡(luò)化反饋式成本控制
公司高級管理層根據(jù)管理需要，根據(jù)期初編制有關(guān)項目的預(yù)算信息系統(tǒng)，隨著項目的進(jìn)展，將有關(guān)業(yè)務(wù)信息錄入賬務(wù)系統(tǒng)，使用資金單位在旬末的3日前，將需求資金計劃按類別填報、錄入資金數(shù)據(jù)庫，經(jīng)各開發(fā)公司、總公司經(jīng)理等授權(quán)逐級批準(zhǔn)后，由網(wǎng)上到執(zhí)行分公司或部門，按批準(zhǔn)計劃分配資金。計算機(jī)系統(tǒng)通過不相容崗位分離和權(quán)限的設(shè)置，使各業(yè)務(wù)崗位相互稽核，資金在授權(quán)范圍內(nèi)審批和使用，杜絕先斬后奏現(xiàn)象，以往具有權(quán)力特征的資金使用，通過資金計劃管理信息系統(tǒng)得到規(guī)范。資金的使用在網(wǎng)絡(luò)上向公司決策層公開，堵塞資金使用中的漏洞。系統(tǒng)對超預(yù)算的項目給予報警提示，實現(xiàn)對項目的事中控制。通過項目計算機(jī)系統(tǒng)功能提供多種條件進(jìn)行統(tǒng)計與查詢，給公司高級管理層提供查詢分析的依據(jù)。同時可以就成本控制情況進(jìn)行跟蹤分析，不僅可以了解該項目的當(dāng)前狀況，而且可以跟蹤了解形成目前狀態(tài)的明細(xì)事項，從而可以從源頭對異常現(xiàn)象進(jìn)行分析，有針對性地采取措施。期末，管理者通過項目進(jìn)行預(yù)算分析，為對相關(guān)責(zé)任中心和責(zé)任人進(jìn)行業(yè)績考核提供定量分析資料。辦公自動化使資金運作效率大大提高，同時也對高層管理人員形成了制約。
三、銷售環(huán)節(jié)的財務(wù)控制
【摘要】企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，按照企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標(biāo)。本文從財務(wù)戰(zhàn)略的實施入手，就財務(wù)戰(zhàn)略實施基礎(chǔ)工作、成本管理、資金管理等方面探討發(fā)電企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)以企業(yè)集團(tuán)整體價值最大化為目的的戰(zhàn)略思維方式、決策及控制活動。
關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略
2002年12月29日，中國華能集團(tuán)公司、中國大唐集團(tuán)公司、中國華電集團(tuán)公司、中國國電集團(tuán)公司、中國電力投資集團(tuán)公司五家發(fā)電集團(tuán)公司宣告成立，總裝機(jī)容量占全國的51％左右。這標(biāo)志著我國廠網(wǎng)分開邁出了實質(zhì)性步伐，運行近50年的電力壟斷體制被打破，發(fā)電企業(yè)市場競爭格局逐步形成，在改革中應(yīng)運而生的國有大型獨立發(fā)電集團(tuán)成為發(fā)電市場的競爭主體。
從長期生存和發(fā)展的角度出發(fā)，積極研究探索發(fā)電企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略管理，研究分析集團(tuán)公司未來發(fā)展所面臨的外部環(huán)境、現(xiàn)有實力和潛在能力，使其在充分利用機(jī)遇、發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，建成要素組合合理、資源配置優(yōu)化、經(jīng)營狀況良好、綜合實力較強(qiáng)、管理機(jī)制先進(jìn)、國際知名國內(nèi)領(lǐng)先的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。財務(wù)戰(zhàn)略的實施作為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理活動的重要方面，只有把財務(wù)戰(zhàn)略貫徹到企業(yè)的財務(wù)管理活動中去，財務(wù)戰(zhàn)略的作用才能真正得到發(fā)揮。
一、做好財務(wù)戰(zhàn)略實施基礎(chǔ)工作
（一）規(guī)范財務(wù)管理流程和標(biāo)準(zhǔn)
為做好財務(wù)戰(zhàn)略實施，發(fā)電企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在強(qiáng)化以財務(wù)戰(zhàn)略為核心的財務(wù)管理理念的前提下，根據(jù)集團(tuán)公司集約化財務(wù)管理模式，堅持把集團(tuán)公司總部作為整個集團(tuán)的利潤中心、資本運作中心、財務(wù)信息中心、資金管理中心、風(fēng)險控制中心，科學(xué)制定財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步規(guī)范財務(wù)管理流程，使流程有效服務(wù)財務(wù)戰(zhàn)略。
在這個過程中應(yīng)注意把握幾個原則性問題：設(shè)計流程應(yīng)該始終圍繞整體結(jié)果或目標(biāo)，而不是一個人或單個部門的工作任務(wù)；決策制定者應(yīng)參與決策和執(zhí)行過程，并加強(qiáng)自我控制力；對于由各部門、各單位具體執(zhí)行，而結(jié)果最終又要整合起來的不同活動，在執(zhí)行過程中要相互溝通。
（二）建立健全財務(wù)管理的規(guī)章、制度
在遵循國家有關(guān)財經(jīng)法律法規(guī)的前提下，充分結(jié)合集團(tuán)管理的要求和實際情況，從財務(wù)管理體制、資金管理、成本費用管理、利潤和利潤分配管理、固定資產(chǎn)管理、會計核算、財務(wù)成果的預(yù)測和考評、經(jīng)營責(zé)任制的考核等諸多方面，制定新的財務(wù)管理制度和運作標(biāo)準(zhǔn)，不斷調(diào)整和完善暫行辦法，以形成較系統(tǒng)的制度控制體系，引導(dǎo)集團(tuán)的財務(wù)活動規(guī)范化，使財務(wù)制度能夠適合發(fā)電集團(tuán)公司發(fā)展的需要。
（三）大力推行全面預(yù)算管理
一是要提升發(fā)電企業(yè)集團(tuán)上下對預(yù)算的理性認(rèn)識，建立利益共同、相互信任的全面預(yù)算管理機(jī)制，使預(yù)算既能體現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)又成為實現(xiàn)目標(biāo)的手段。預(yù)算管理的各層次應(yīng)統(tǒng)一對集團(tuán)公司合理控制成本、適度利潤增長等總體戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識，努力落實資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任，形成經(jīng)營者與管理層、管理層與各預(yù)算執(zhí)行單位相互信任、目標(biāo)一致、共同努力的預(yù)算管理體制。二是要充分發(fā)揮預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制，利用財務(wù)會計信息和管理會計分析方法，根據(jù)經(jīng)營管理實際，逐步建立一套層次分明、概念清晰、內(nèi)容全面、符合公司特點的預(yù)算報告體系，細(xì)化預(yù)算執(zhí)行情況分析，為各級管理層經(jīng)營決策提供支持，利用信息化手段，推動預(yù)算管理控制點的前移，逐步實現(xiàn)預(yù)算的過程控制。三是要加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)督控制和考核。為確保預(yù)算在資產(chǎn)經(jīng)營中的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)切實圍繞確定的預(yù)算目標(biāo)來運行，建立預(yù)算監(jiān)督控制制度、預(yù)算分析報告制度，并以資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任考核為手段，強(qiáng)化預(yù)算的激勵約束作用，保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。四是要建立科學(xué)的預(yù)算模型。針對內(nèi)部各單位的特點，逐步建立起符合實際的預(yù)算模型，實現(xiàn)預(yù)算管理的動態(tài)化、科學(xué)化。
（四）加快財務(wù)信息化建設(shè)
財務(wù)信息化是企業(yè)信息化的重要組成部分，是實現(xiàn)現(xiàn)代化財務(wù)管理的基礎(chǔ)。財務(wù)信息化建設(shè)要以發(fā)電集團(tuán)公司信息化戰(zhàn)略為指導(dǎo)，依托集團(tuán)公司統(tǒng)一的信息資源，運用現(xiàn)代管理理念和計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、通訊等現(xiàn)代信息技術(shù)，立足于完善集約化財務(wù)管理模式，以價值管理為核心，以優(yōu)化配置企業(yè)整體資源為目標(biāo)，建設(shè)集預(yù)算、價格、核算、分析、決策與控制等功能于一體的，跨地域、跨層次、跨部門，網(wǎng)絡(luò)化、信息化高度融合的財務(wù)信息系統(tǒng)；構(gòu)筑戰(zhàn)略財務(wù)管理架構(gòu)下的決策支持系統(tǒng)，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)各個模塊的作用，實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的全面融合，集團(tuán)公司與分子公司的信息同步和信息共享，實現(xiàn)信息在空間上的遠(yuǎn)程處理、時間上的在線管理、時點上的實時反映和過程上的動態(tài)控制。要通過信息化建設(shè)，優(yōu)化管理流程，提高管理水平，支持財務(wù)決策，推動財務(wù)管理現(xiàn)代化。財務(wù)管理信息化建設(shè)要遵循以下原則：堅持在統(tǒng)一管理框架下實現(xiàn)信息共享；堅持先進(jìn)性與安全性、經(jīng)濟(jì)性與實用性的有機(jī)結(jié)合；堅持分步實施、穩(wěn)步推進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化。
（五）加強(qiáng)和改善財務(wù)監(jiān)督
企業(yè)財務(wù)風(fēng)險包括經(jīng)營風(fēng)險和金融風(fēng)險，這些風(fēng)險存在于企業(yè)價值運動中，是企業(yè)最大的風(fēng)險，影響全局。發(fā)電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險主要包括籌資風(fēng)險、擔(dān)保風(fēng)險、信用風(fēng)險、電費回收風(fēng)險、電價風(fēng)險、存貨風(fēng)險、資產(chǎn)營運風(fēng)險等，直接表現(xiàn)有匯率風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險、高風(fēng)險業(yè)務(wù)投資風(fēng)險、信息失真造成的決策誤判風(fēng)險等。加強(qiáng)和改善財務(wù)監(jiān)督，是控制和規(guī)避風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
（六）加強(qiáng)財務(wù)專業(yè)隊伍建設(shè)
為了滿足集團(tuán)發(fā)展的需要，必須有一批適應(yīng)現(xiàn)代化財務(wù)管理的專業(yè)化隊伍。合格的財務(wù)人員不但要懂財務(wù)，還要懂生產(chǎn)、懂法律、懂金融，必須具備愛崗敬業(yè)的精神、依法辦事的意識、刻苦學(xué)習(xí)的態(tài)度和較強(qiáng)的溝通、協(xié)調(diào)能力。在做好隊伍建設(shè)方面，集團(tuán)公司需要做好四項工作：一是加強(qiáng)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，鼓勵其參加后續(xù)教育和各種培訓(xùn)，參加職稱考試，提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)；二是建設(shè)一支適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的總會計師或財務(wù)總監(jiān)隊伍；三是完善優(yōu)秀財務(wù)人員的選拔任用機(jī)制，營造吸引人才的良好機(jī)制；四是建設(shè)集團(tuán)公司財務(wù)人員信息庫，摸清財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)、人員狀況，為選用人才提供第一手資料。
二、實施戰(zhàn)略成本管理，提高核心競爭力
（一）抓好存量資源管理，培育核心競爭力
加強(qiáng)電源開發(fā)前期工作，優(yōu)化項目開發(fā)順序。按照國家批復(fù)項目優(yōu)先、投資收益率高的項目優(yōu)先、電源空白地區(qū)優(yōu)先的原則，對前期項目及擬開工項目進(jìn)行調(diào)整。對于國家已經(jīng)批復(fù)，各項建設(shè)條件已落實，預(yù)計投產(chǎn)后有較大市場空間、較高投資預(yù)期收益的項目，加快建設(shè)，爭取提前投產(chǎn)；對于投資效益中等，預(yù)計投產(chǎn)后市場空間一般的項目，堅持“按基建程序建設(shè)”；對于項目預(yù)期投資效益較好，但各項建設(shè)條件有待于落實的，繼續(xù)落實各項條件。
加強(qiáng)工程建設(shè)管理，確保項目形成優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)能力。工程項目建設(shè)是電源發(fā)展的第一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是奠定公司資產(chǎn)市場競爭力的基礎(chǔ)階段。瞄準(zhǔn)國內(nèi)最高水平，提高包括造價、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等各方面的管理水平，建設(shè)一流電源工程，實現(xiàn)發(fā)電裝機(jī)規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)張，確保新投產(chǎn)項目投資省、質(zhì)量好、見效快，投產(chǎn)后盡快形成穩(wěn)定生產(chǎn)能力，應(yīng)盡最大努力降低工程造價。
夯實電力安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，確保電源持續(xù)快速發(fā)展。發(fā)電企業(yè)的安全生產(chǎn)是集團(tuán)實現(xiàn)經(jīng)營效益的基礎(chǔ)，是確保電源持續(xù)快速發(fā)展的保障。堅持“安全第一、預(yù)防為主”的方針，落實各級安全生產(chǎn)責(zé)任制和事故責(zé)任追究制，完善安全生產(chǎn)監(jiān)督管理體制和發(fā)電企業(yè)安全生產(chǎn)評價制度，做到每一項工作都能夠?qū)崿F(xiàn)有布置、有檢查、有考核、有獎懲，實現(xiàn)安全生產(chǎn)的閉環(huán)管理。優(yōu)化運行方式，在確保多發(fā)、多供的同時使供電煤耗等主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)向設(shè)計值靠攏，向同類型機(jī)組先進(jìn)水平看齊，努力在生產(chǎn)環(huán)節(jié)增收節(jié)支，提高發(fā)電效益，以提高設(shè)備安全性、經(jīng)濟(jì)性、可靠性為目的，抓好設(shè)備管理。
（二）積極調(diào)整電源結(jié)構(gòu)，優(yōu)化整合存量資產(chǎn)
從發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀來看，在集團(tuán)系統(tǒng)層面考慮，進(jìn)行資源整合是提高核心競爭力的關(guān)鍵。將一廠多制的電廠進(jìn)行公司制改組，徹底改變歷史原因形成的管理混亂的局面。對發(fā)電集團(tuán)間交叉持股的電廠，進(jìn)行股權(quán)置換，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系。利用目前電力暫時緊張的有利時機(jī)，提前整體轉(zhuǎn)讓或退出老小電廠。對于效益不佳的機(jī)組實施以大帶小重建或關(guān)停退出。對于沒有發(fā)電容量的空殼電廠，應(yīng)進(jìn)行人員分流安置，妥善退出。通過資產(chǎn)整合，打破原來資產(chǎn)的地域范圍和企業(yè)界線，對存量資產(chǎn)進(jìn)行企業(yè)間的轉(zhuǎn)移，優(yōu)化存量資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。將存量資產(chǎn)重組和企業(yè)集團(tuán)在該地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，合理配置該地區(qū)的發(fā)電資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。
（三）進(jìn)行管理流程再造，增強(qiáng)核心競爭力
五大發(fā)電企業(yè)集團(tuán)組建時間短，目前在組織結(jié)構(gòu)和管理方面不同程度存在著總部管理幅度過大及部門之間、總公司和分公司之間的定位、職能界面、管理流程不順等問題，需進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，理順內(nèi)部關(guān)系，縮短管理鏈條，進(jìn)行管理再造。
管理體制精干化。現(xiàn)有的管理體制特別是基層企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)龐大，人員多，效率低。應(yīng)精簡機(jī)構(gòu)，裁剪多余的，合并類似的。
組織機(jī)構(gòu)扁平化。發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的成員單位，目前大部分采用傳統(tǒng)的“金字塔”形組織結(jié)構(gòu)，管理層次多，管理幅度窄。應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，從優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈條和價值鏈出發(fā)，根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)的特點，推行具有競爭優(yōu)勢的專業(yè)化、集約化、市場化運營管理方式，實行扁平化管理，縮減管理層次，增大管理幅度。
重新設(shè)計管理流程。根據(jù)管理需要，利用信息技術(shù)對管理流程進(jìn)行重新設(shè)計，包括工程建設(shè)、運行、檢修、燃料、物資等管理流程。
完善風(fēng)險防范和監(jiān)督控制體系。在財務(wù)、法律、審計、紀(jì)檢、監(jiān)察等各方面構(gòu)筑監(jiān)控體系，并堅持制度和監(jiān)督相結(jié)合，全面監(jiān)控、突出重點、標(biāo)本兼治、關(guān)口前移的原則，使經(jīng)濟(jì)運行和重大經(jīng)濟(jì)行為置于可控、受控狀態(tài)。
（四）優(yōu)化燃料煤炭供應(yīng)，實施煤電一體化運作
燃料供應(yīng)狀況對經(jīng)營影響非常大，燃煤的質(zhì)量好壞、價格高低和是否足額及時供應(yīng)，都將對發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營狀況產(chǎn)生直接重大的影響。根據(jù)我國煤炭供應(yīng)形勢、電力行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的分析，未來煤炭供應(yīng)緊張的狀況將持續(xù)較長時間。面對未來的激烈競爭，各集團(tuán)應(yīng)及早制訂煤炭供應(yīng)戰(zhàn)略方案，保證煤炭供應(yīng)的優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價、及時，以保證集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
全國煤炭消費量的一半用于發(fā)電，70%以上的電能來自于燃煤火電，兩個行業(yè)的依存度非常高。因此在市場化不斷推進(jìn)的環(huán)境下，煤炭企業(yè)關(guān)注自身的長期市場，發(fā)電企業(yè)注重穩(wěn)定的燃料供應(yīng)，雙方存在著合作的基礎(chǔ)，長期合同是一種必然的選擇也是最重要的保證途徑。為獲取優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價、穩(wěn)定的煤炭供應(yīng)，發(fā)電企業(yè)集團(tuán)應(yīng)與煤炭企業(yè)在利益共享的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系下簽訂中長期供需合同，建立健康穩(wěn)定的合作關(guān)系，從而穩(wěn)定煤價與煤量。
基于電力與煤炭之間的緊密關(guān)系及其對能源和經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)作用，煤電一體化經(jīng)營已經(jīng)成為國家能源產(chǎn)業(yè)管理體制改革的必然趨勢。在這種趨勢下，為保證煤炭價格和供應(yīng)的穩(wěn)定性，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)抓住國家實施西部大開發(fā)的戰(zhàn)略機(jī)遇，繼續(xù)堅持向煤炭行業(yè)滲透，降低經(jīng)營風(fēng)險，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。一是通過投資開發(fā)新礦，兼并、收購已有煤礦，發(fā)揮電辦煤的優(yōu)勢，把煤礦建設(shè)成為電力企業(yè)的聯(lián)辦礦，實現(xiàn)混合經(jīng)營或者跨行業(yè)經(jīng)營，從源頭上控制煤炭資源。二是通過煤電資本的相互持股、參股或者控股，利用不同資本融合兼并重組。三是在煤炭資源豐富的地區(qū)建立大型煤電基地，實施煤電一體化運作，一方面延長煤炭企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，提高了產(chǎn)品的附加價值；另一方面保證電力企業(yè)煤炭價格和供應(yīng)的穩(wěn)定性，減少了供應(yīng)環(huán)節(jié)的風(fēng)險。
三、全面強(qiáng)化資金管理，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合
要適應(yīng)金融全球化浪潮，將資金管理界面拓展到貨幣市場、資本市場、外匯市場。綜合考慮籌資風(fēng)險和成本，比較銀行貸款、增資擴(kuò)股、發(fā)行債券、融資租賃等方式，拓寬融資渠道，選擇最佳方案。
（一）發(fā)揮財務(wù)公司優(yōu)勢，積極有效運作資金
財務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位投資創(chuàng)辦的非銀行金融機(jī)構(gòu)，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部從事存款、貸款、結(jié)算等金融業(yè)務(wù)。財務(wù)公司可以利用其產(chǎn)業(yè)性特點，對集團(tuán)公司的資金實施集中管理，利用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部單位資金運動的時間差、空間差和生產(chǎn)環(huán)節(jié)差，有效聚集資金，運用信貸杠桿功能，靈活調(diào)度資金，建立內(nèi)部資金市場。財務(wù)公司與企業(yè)集團(tuán)有著天然的資本紐帶，能夠?qū)崿F(xiàn)信貸結(jié)合與產(chǎn)權(quán)融合的雙重聯(lián)系，弱化企業(yè)集團(tuán)外在的信貸契約的不穩(wěn)定性，實現(xiàn)貸款的統(tǒng)一管理，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)間接擁有了財務(wù)公司的信用工具，利用財務(wù)公司的金融功能，通過國內(nèi)外金融市場管道，將集團(tuán)外部資金導(dǎo)入內(nèi)部生產(chǎn)建設(shè)項目上來，使資金流向物流轉(zhuǎn)化，緩解由于資金總量束縛和外在信用制度的牽制對集團(tuán)造成的壓力。
（二）利用資金規(guī)模效應(yīng)，建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟
隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的高速發(fā)展，企業(yè)的競爭也由國內(nèi)市場擴(kuò)大到全球范圍。為切實提高發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的整體競爭能力，選擇實力雄厚、在國際上有較大影響并與集團(tuán)經(jīng)營關(guān)聯(lián)性大的金融機(jī)構(gòu)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴，形成利益共同體，以達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)、經(jīng)營“雙贏”的目的，并通過建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，為企業(yè)集團(tuán)提供金融服務(wù)。
發(fā)電企業(yè)集團(tuán)資金需求量巨大，這既需要多家銀行的支持，同時也為金融機(jī)構(gòu)的運作提供了廣闊市場。隨著核心業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，對銀行的融資方式和運作機(jī)制提出更高層次的要求:貸款規(guī)模不斷擴(kuò)大，貸款種類涉及多，需要取得銀行綜合授信額度；在融資方式上要求較為靈活，以滿足下屬單位根據(jù)市場變化規(guī)律自主選擇貸款時機(jī)和期限的要求，應(yīng)獲得銀行對資金使用的管制；在融資形式上，不但要得到包括信貸在內(nèi)的間接融資，而且還要得到向社會的直接融資服務(wù)；在融資的幣種上，為減少資金成本，滿足國際化經(jīng)營要求，需要銀行提供多種幣種或不同外幣買賣服務(wù)方式；為打破原來銀企之間單純的資金供求的局限，需要取得銀行提供的結(jié)算、信息咨詢、電子商務(wù)、保函擔(dān)保、外匯買賣等業(yè)務(wù)的配套金融服務(wù)。這些方面的需求，需要與合作銀行進(jìn)行戰(zhàn)略合作協(xié)商，一攬子解決。
（三）借助資產(chǎn)密集優(yōu)勢，適時涉足保險市場，投資參股保險經(jīng)紀(jì)公司
應(yīng)對目前的保險管理模式進(jìn)行改革，實施保險專業(yè)化管理，通過保險經(jīng)紀(jì)公司把管理和保險有機(jī)地結(jié)合起來，適時提出控制、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的防損建議或管理方案，避免或減少保險事故的發(fā)生，從而使保險管理從事后理賠轉(zhuǎn)化為事前預(yù)防，從單純的保險事務(wù)處理轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的風(fēng)險防范，從靜態(tài)的財產(chǎn)保險管理方式轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的動態(tài)業(yè)務(wù)風(fēng)險控制。
尋求適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，投資參股保險公司，從整體上提升綜合風(fēng)險管理和控制能力，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障。
（四）關(guān)注投資銀行業(yè)務(wù)，積極參與資本市場
資本市場主要有企業(yè)融資和優(yōu)化資源配置兩大功能。目前，五大發(fā)電企業(yè)集團(tuán)都擁有上市公司，遠(yuǎn)期集團(tuán)還要實現(xiàn)整體上市，必須要通過資本市場進(jìn)行資源配置和直接融資。
