發(fā)布時(shí)間：2023-07-04 16:26:26
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的集團(tuán)公司職能定位樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
【關(guān)鍵詞】民營(yíng)施工企業(yè) 管控體制 構(gòu)建 績(jī)效
一、前言
我國(guó)的民營(yíng)施工企業(yè)異軍突起，發(fā)展迅猛，已在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)重要地位，并逐漸形成了以私營(yíng)建筑企業(yè)和原國(guó)有、集體轉(zhuǎn)制企業(yè)為核心的兩大類民營(yíng)施工企業(yè)集團(tuán)。這兩大類集團(tuán)在非常規(guī)、跨躍式、多元化的發(fā)展過(guò)程中，也不可避免地出現(xiàn)了一些問(wèn)題：①企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)于單一，決策缺乏民主，“一言堂”現(xiàn)象普遍存在。企業(yè)的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)缺乏應(yīng)有的地位和職權(quán)。②統(tǒng)分結(jié)合的管理模式施行當(dāng)中統(tǒng)分之度把握不準(zhǔn)，統(tǒng)分比較隨意。存在過(guò)度放權(quán)和過(guò)度集權(quán)的現(xiàn)象，特別是過(guò)度集權(quán)的問(wèn)題尤為嚴(yán)重。③集團(tuán)管理層級(jí)多，機(jī)構(gòu)多，績(jī)效低，民營(yíng)企業(yè)顯現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的某些弊端。④管監(jiān)不分，以管代監(jiān)，集團(tuán)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏應(yīng)有的自。⑤企業(yè)管理上重外延、輕內(nèi)涵，忽視以人為本和自主創(chuàng)新。
通過(guò)對(duì)以上存在問(wèn)題的分析，筆者根據(jù)自己在不同企業(yè)集團(tuán)的管理工作經(jīng)歷，結(jié)合國(guó)內(nèi)對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理的研究成果，通過(guò)分析、比較，就民營(yíng)施工企業(yè)管控體制的建設(shè)提出了一些見解，對(duì)民營(yíng)施工企業(yè)集團(tuán)管理具有一定的借鑒意義。
二、企業(yè)集團(tuán)管控體制設(shè)計(jì)
筆者以集團(tuán)下轄集團(tuán)母公司和子公司等成員公司類型的企業(yè)集團(tuán)為例來(lái)闡述集團(tuán)管控體制的設(shè)計(jì)，其他類型的企業(yè)集團(tuán)可以此作為參考。
1、管控體制的設(shè)計(jì)原則
（1）股權(quán)多元化原則。分析當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)存在的許多問(wèn)題，最根本的原因，是企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)于單一。因此，民營(yíng)企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化，必須要從產(chǎn)權(quán)制度入手，優(yōu)化企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。一是可以建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。通過(guò)實(shí)權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等方式，吸收企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理骨干和技術(shù)骨干以及對(duì)企業(yè)有重大貢獻(xiàn)的員工入股；二是可以吸收社會(huì)資金入股，提高企業(yè)的資金實(shí)力；三是可以吸收技術(shù)、品牌、管理等無(wú)形資產(chǎn)入股，提高企業(yè)的軟實(shí)力；四是可以通過(guò)并購(gòu)、重組等方式，改善企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。
通過(guò)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，以改善股東會(huì)的構(gòu)成，提高股東會(huì)對(duì)重大問(wèn)題的決策、管理和監(jiān)督能力，促進(jìn)企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等法人治理機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及治理和管理能力的提高。
（2）公司治理原則。集團(tuán)對(duì)各成員公司、母公司對(duì)子公司的管控一般要通過(guò)公司治理機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)，具體體現(xiàn)在集團(tuán)或母公司通過(guò)其在被管控公司股東會(huì)和董事會(huì)中的表決權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)管控。
（3）內(nèi)部交易市場(chǎng)化原則。集團(tuán)成員公司、母子公司之間相互提品、服務(wù)和便利，在人、財(cái)、物上相互共用等內(nèi)部交易應(yīng)遵守市場(chǎng)規(guī)律，實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，不能強(qiáng)制，否則將會(huì)影響各公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
（4）效率原則。企業(yè)集團(tuán)管控體制的設(shè)計(jì)要將效率作為關(guān)注的焦點(diǎn)，要圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，設(shè)計(jì)出有助于提高管理效率，減少管理層次，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展同時(shí)兼顧效率的扁平化管控架構(gòu)。
（5）開放原則。企業(yè)集團(tuán)管控體制的設(shè)計(jì)要有利于本集團(tuán)與外界（如市場(chǎng)）保持密切聯(lián)系，提高對(duì)市場(chǎng)反映的靈敏度。
（6）體制與法律的一致性原則。公司法及其他相關(guān)法律法規(guī)對(duì)公司的管理體制的建立具有法定約束力，依法建立的管理體制的實(shí)施是有法律作為其保障的，具有法定效力。因此，在規(guī)劃管理體制時(shí)應(yīng)以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的效率為核心，建立適用、有效的管理體制，并將管理體制（如管理組織結(jié)構(gòu)）融入法律構(gòu)架的框架中，確保管理體制與法律的一致性。
2、管控體制的形式設(shè)計(jì)
筆者認(rèn)為民營(yíng)施工企業(yè)集團(tuán)的管控可以按合并型及分立型兩種形式建立。
形式一：合并型。集團(tuán)與集團(tuán)的核心企業(yè)（或稱母公司）――集團(tuán)公司合署辦公，實(shí)行“一套班子，兩塊牌子”的形式。集團(tuán)公司職能機(jī)構(gòu)既行使作為母公司的職能，又行使企業(yè)集團(tuán)的職能。其他管理與分立型基本相同。
形式二：分立型。集團(tuán)與集團(tuán)公司分設(shè)，采用“兩塊牌子，兩套班子，交叉任職”的形式。具體如下：
（1）各成員公司按公司法和企業(yè)章程的規(guī)定各自設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層等公司法人治理機(jī)構(gòu)，并根據(jù)《公司法》規(guī)定賦予各法人法理機(jī)構(gòu)相應(yīng)的法人治理權(quán)，明確其應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。
（2）集團(tuán)成立董事會(huì)（或稱董事局）、監(jiān)事會(huì)，集團(tuán)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員主要由各成員企業(yè)的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員構(gòu)成。不設(shè)經(jīng)理層。
（3）職能機(jī)構(gòu)設(shè)置。各成員公司職能機(jī)構(gòu)根據(jù)實(shí)際工作需要設(shè)置。集團(tuán)一般只設(shè)秘書處，負(fù)責(zé)集團(tuán)的日常工作。如果需要，集團(tuán)除設(shè)秘書處外，也可再設(shè)若干職能機(jī)構(gòu)，但考慮的集團(tuán)及其職能機(jī)構(gòu)的職能，機(jī)構(gòu)名稱冠以××委員會(huì)比較妥當(dāng)，如人力資源委員會(huì)、發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)、財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)、生產(chǎn)管理委員會(huì)等，成員由集團(tuán)和成員公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)以及職能部門負(fù)責(zé)人組成。
（4）人員交叉任職。集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及職能機(jī)構(gòu)與成員公司相關(guān)機(jī)構(gòu)的人員交叉任職。集團(tuán)可以根據(jù)母公司在各成員公司的出資比例或?qū)嶋H工作需要，在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等機(jī)構(gòu)中派遣一定比例的任職人員，以達(dá)到絕對(duì)控制或相對(duì)控制的效果。各成員公司相關(guān)人員又在集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及職能機(jī)構(gòu)任職，以起到上下溝通的橋梁和紐帶的作用，確保信息傳遞便捷、全面、準(zhǔn)確。
3、治理機(jī)構(gòu)職能定位
董事會(huì)：整個(gè)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃的制訂，集團(tuán)品牌的宏觀管理，集團(tuán)與成員公司、成員公司與成員公司之間關(guān)系協(xié)調(diào)，對(duì)成員公司實(shí)施監(jiān)督與控制，開展決策咨詢與建議。集團(tuán)通過(guò)召開董事會(huì)會(huì)議，形成相關(guān)決議，再通過(guò)集團(tuán)董事會(huì)成員在各成員公司董事會(huì)的影響力，將集團(tuán)的決議轉(zhuǎn)變成成員公司董事會(huì)的決定，成為成員公司的法人意志。
監(jiān)事會(huì)：管理整個(gè)集團(tuán)的監(jiān)事隊(duì)伍，督促指導(dǎo)各成員公司監(jiān)事會(huì)照章行使職權(quán)。集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的相關(guān)主張也應(yīng)通過(guò)法定程序轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞒蓡T公司監(jiān)事會(huì)的主張，不能越職行事。
集團(tuán)各職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)董事會(huì)的決定或命令，并與成員公司相應(yīng)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)溝通，協(xié)調(diào)整合。
4、控制功能建設(shè)
（1）股權(quán)控制。股權(quán)控制是企業(yè)集團(tuán)對(duì)其核心企業(yè)的子公司實(shí)行控制的最根本、最有效的手段。通過(guò)出資的多少，實(shí)行股權(quán)的絕對(duì)或相對(duì)控制，可以對(duì)子公司戰(zhàn)略、人事和經(jīng)營(yíng)管理等方面實(shí)施自己的主張，達(dá)到控制的目的。
（2）人事控制。根據(jù)法律和公司章程規(guī)定的程序，集團(tuán)參與各成員公司人事安排，使成員公司所安排的人事能極大地體現(xiàn)集團(tuán)的意志，并從激勵(lì)、考核、獎(jiǎng)懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計(jì)控制方式。
（3）權(quán)限控制。明確各成員公司經(jīng)營(yíng)層、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東會(huì)的權(quán)限，明確哪些重大事項(xiàng)的決策須經(jīng)集團(tuán)有關(guān)部門討論（或參與討論）。
（4）業(yè)績(jī)控制。通過(guò)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核的形式，來(lái)對(duì)成員公司實(shí)施控制，引導(dǎo)成員公司的經(jīng)營(yíng)行為，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
（5）財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)控制在集團(tuán)實(shí)施的各項(xiàng)控制手段中居于關(guān)鍵地位，是落實(shí)其他各項(xiàng)控制手段的保證。集團(tuán)可以通過(guò)向成員公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)監(jiān)事，專門負(fù)責(zé)監(jiān)督成員公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。
（6）審計(jì)稽核控制。集團(tuán)可以組織內(nèi)部審計(jì)人員或委托社會(huì)中介審計(jì)組織，定期或不定期地對(duì)成員公司開展綜合審計(jì)或?qū)ｍ?xiàng)審計(jì)活動(dòng)。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；內(nèi)部審計(jì)；外包；動(dòng)因
中圖分類號(hào)：F239.45 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X(2008)12-0109-02
集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)外包指集團(tuán)企業(yè)管理層將本企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)職能全部或部分地委托給會(huì)計(jì)師事務(wù)所或其他專業(yè)人員實(shí)施。內(nèi)部審計(jì)的外包作為集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)發(fā)展進(jìn)程中的一個(gè)新動(dòng)向，是集團(tuán)企業(yè)理性選擇的結(jié)果，同時(shí)也體現(xiàn)了內(nèi)部審計(jì)部門與外部審計(jì)組織之間的競(jìng)爭(zhēng)。內(nèi)部審計(jì)外包的程度一方面受一國(guó)經(jīng)濟(jì)管理和審計(jì)發(fā)展水平的限制，另一方面要通過(guò)內(nèi)部審計(jì)部門與外部審計(jì)組織的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。
一、我國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的特點(diǎn)
隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，我國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)基本走上制度化、規(guī)范化的道路，為規(guī)范集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。但總體上看，我國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)仍存在不完善、不適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展之處，呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：
(一)內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性較低 獨(dú)立性是內(nèi)部審計(jì)的靈魂，是內(nèi)部審計(jì)工作的必要條件，內(nèi)部審計(jì)人員只有具備應(yīng)有的獨(dú)立性，才能正確地實(shí)施審計(jì)，才能做出公正、不偏不倚的鑒定與評(píng)價(jià)。要保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性，首先就要保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)獨(dú)立，而我國(guó)集團(tuán)公司普遍采取的是總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)模式，內(nèi)部審計(jì)直屬總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，有些隸屬于監(jiān)事會(huì)、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)甚至紀(jì)檢書記，內(nèi)部審計(jì)部門與其他部門并行。此模式下使得內(nèi)審機(jī)構(gòu)一般不對(duì)同處一級(jí)的總公司財(cái)務(wù)部門及其他經(jīng)營(yíng)管理部門進(jìn)行審計(jì)，而只審計(jì)子公司、分公司等二級(jí)單位；即便對(duì)總公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行審計(jì)，也因?yàn)槔骊P(guān)系的影響，不能客觀、真實(shí)、公正、深入地開展工作，更不能對(duì)集團(tuán)總經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行有力的監(jiān)督，發(fā)表真實(shí)客觀的評(píng)價(jià)，也不能及時(shí)防止重大問(wèn)題的出現(xiàn)；這不僅削弱了內(nèi)部審計(jì)結(jié)果及審計(jì)建議的執(zhí)行力度，也不利于內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督、評(píng)價(jià)與控制職能的履行。中航油集團(tuán)新加坡公司巨虧事件就是一個(gè)很好的例證。中航油集團(tuán)公司是中國(guó)國(guó)有大型航空運(yùn)輸服務(wù)保障企業(yè)，為國(guó)內(nèi)外100多家航空公司提供航油采購(gòu)、存儲(chǔ)和加注服務(wù)。中國(guó)航油(新加坡)股份有限公司是中國(guó)航油集團(tuán)公司的海外控股子公司，2003--2004年，該公司原總裁陳久霖違反我國(guó)政府禁令，擅自從事石油衍生品期權(quán)交易，結(jié)果造成5.54億美元的巨額虧損。在此事件中，陳久霖權(quán)力過(guò)大，致使內(nèi)部審計(jì)等監(jiān)控制度形同虛設(shè)，是一個(gè)重要原因。
(二)內(nèi)部審計(jì)職能定位較低
內(nèi)部審計(jì)職能是由社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求決定的。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與完善，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、分支機(jī)構(gòu)和管理層次的增多，內(nèi)部審計(jì)的職能已經(jīng)由以查錯(cuò)防弊為主要目標(biāo)的評(píng)價(jià)和監(jiān)督職能轉(zhuǎn)向以提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制水平、完善公司治理結(jié)構(gòu)、幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為目的鑒證與服務(wù)職能。這一轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在內(nèi)部審計(jì)工作的重點(diǎn)上，就是從財(cái)務(wù)審計(jì)轉(zhuǎn)向以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的評(píng)價(jià)與改進(jìn)為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)審計(jì)，并逐步向管理審計(jì)過(guò)渡。目前，雖然我國(guó)一些集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的職能正在向鑒證和服務(wù)功能轉(zhuǎn)變，并在集團(tuán)內(nèi)逐步開展了管理審計(jì)，如青島港(集團(tuán))有限公司。但從總體上看，我國(guó)集團(tuán)公司的內(nèi)審仍然主要以監(jiān)督和評(píng)價(jià)為主要職能，而不是對(duì)集團(tuán)管理作出分析、評(píng)價(jià)和提出管理建議，內(nèi)審工作的重心仍然集中在財(cái)務(wù)領(lǐng)域而沒(méi)有深入到集團(tuán)管理與經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。體現(xiàn)在審計(jì)項(xiàng)目上，內(nèi)部審計(jì)經(jīng)常開展的審計(jì)項(xiàng)目中有80.63％是財(cái)務(wù)收支審計(jì)，經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)、經(jīng)濟(jì)合同審計(jì)等其他項(xiàng)目則較少。
(三)內(nèi)部審計(jì)力量薄弱，審計(jì)手段落后
我國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)力量薄弱體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是內(nèi)部審計(jì)人員數(shù)量相對(duì)不足；二是內(nèi)審人員素質(zhì)不高，知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，多為財(cái)務(wù)部門或其他部門改行而來(lái)，缺乏計(jì)算機(jī)、法律、工程技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。我國(guó)信息化事業(yè)的發(fā)展日新月異，無(wú)紙貿(mào)易與網(wǎng)絡(luò)化管理在企業(yè)中正日益普及，許多大型的集團(tuán)公司也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化，這在客觀上要求集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)人員必須掌握聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)、微型計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，能夠熟練運(yùn)用計(jì)算機(jī)等輔助手段進(jìn)行審計(jì)，而且集團(tuán)審計(jì)部?jī)?nèi)必須至少有一名掌握最新技術(shù)的計(jì)算機(jī)專家，此專家可以協(xié)助集團(tuán)開發(fā)計(jì)算機(jī)審計(jì)軟件、培訓(xùn)和幫助其他審計(jì)人員使用計(jì)算機(jī)審計(jì)軟件進(jìn)行審計(jì)等。但目前，審計(jì)技術(shù)以手工處理、紙面文件或計(jì)算機(jī)處理、電子文件為主，我國(guó)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)不僅缺乏計(jì)算機(jī)信息技術(shù)方面的專家，而且在實(shí)際審計(jì)中應(yīng)用的還是傳統(tǒng)的手工測(cè)試，計(jì)算機(jī)輔助審計(jì)等先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用較少。審計(jì)技術(shù)的落后，既不能緩解集團(tuán)公司內(nèi)審人員人手少而任務(wù)重的矛盾，又使得一些新的審計(jì)程序難以在集團(tuán)中應(yīng)用，嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的效率與質(zhì)量，使得許多集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)至今仍徘徊在對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性、合法性的事后審計(jì)上，而不能發(fā)揮對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)過(guò)程的事前預(yù)防與事中控制作用，更缺乏對(duì)整個(gè)審計(jì)工作全過(guò)程的參與和監(jiān)督，這些因素已經(jīng)嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的效率和效果，不利于內(nèi)部審計(jì)職能層次的提升。
二、集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)外包的優(yōu)勢(shì)
集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它受到公司治理結(jié)構(gòu)的完善、公司職員特別是決策層對(duì)內(nèi)部審計(jì)的重視程度、內(nèi)部審計(jì)人員素質(zhì)等諸多因素的制約。筆者認(rèn)為，內(nèi)部審計(jì)外包可在一定程度上緩解集團(tuán)公司內(nèi)審發(fā)展中面臨的突出矛盾，其優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下方面：
(一)提高內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性
內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)作為公司的一個(gè)職能部門，可能直接或間接地受到管理層的影響，很難有真正的獨(dú)立性，甚至可能和管理者共同欺騙所有者。而內(nèi)部審計(jì)外包中的外部機(jī)構(gòu)與管理層沒(méi)有太大利益關(guān)系，有助于提高內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性。外部審計(jì)主體根據(jù)與企業(yè)簽訂的協(xié)議開展內(nèi)部審計(jì)工作，直接接受所有者領(lǐng)導(dǎo)，審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性也隨之提高。從形式上看，審計(jì)主體擺脫了經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)導(dǎo)，他們屬于平等的主體，他們獨(dú)立于公司的所有者和經(jīng)營(yíng)者，能夠站在一個(gè)客觀公正的立場(chǎng)上，對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行審計(jì)，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行評(píng)價(jià)，能夠毫無(wú)顧忌地指出公司經(jīng)營(yíng)和控制中存在的漏洞，從而使內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性增強(qiáng)，審計(jì)范圍也可以涉及到管理高層的經(jīng)營(yíng)決策。
(二)改善內(nèi)部審計(jì)工作的質(zhì)量
外部審計(jì)組織擁有大批管理咨詢、資產(chǎn)評(píng)估、稅務(wù)服務(wù)等領(lǐng)域的專業(yè)人才，能針對(duì)不同行業(yè)不同企業(yè)的不同審計(jì)項(xiàng)目選用合適的人才，他們會(huì)為了維護(hù)自身的信譽(yù)而千方百計(jì)地為客戶著想。外部審計(jì)咨詢機(jī)構(gòu)由各方面的專家組成，他
們具有先進(jìn)的審計(jì)技術(shù)，優(yōu)秀的審計(jì)人員，在專業(yè)提供審計(jì)咨詢服務(wù)的過(guò)程中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，可借鑒吸收其他先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)出謀劃策，在一定程度上起到文化融合的作用，而且部分一流的會(huì)計(jì)公司還擁有獨(dú)特的質(zhì)量控制與保障制度。同時(shí)，外部審計(jì)組織執(zhí)業(yè)行為不僅受到法律的約束和相關(guān)部門監(jiān)管，還要受到社會(huì)公眾的監(jiān)督，為維護(hù)自身信譽(yù)，會(huì)千方百計(jì)為客戶著想，“以質(zhì)量求生存，以信譽(yù)求發(fā)展”是外部審計(jì)組織的動(dòng)力和壓力。這些條件的存在都會(huì)大大提高內(nèi)部審計(jì)的工作質(zhì)量。
(三)促進(jìn)內(nèi)部審計(jì)理念與技術(shù)的更新
集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)外包使內(nèi)部審計(jì)師有機(jī)會(huì)與外部審計(jì)師交流知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，外部人員能為內(nèi)部審計(jì)帶來(lái)嶄新視角，拓展內(nèi)部審計(jì)人員的視野，轉(zhuǎn)變其傳統(tǒng)的審計(jì)觀念，從而使內(nèi)審人員更加關(guān)注公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域。站在增加組織價(jià)值的角度提出更具建設(shè)性的審計(jì)意見。同時(shí)，合作交流也會(huì)使內(nèi)部審計(jì)人員發(fā)現(xiàn)自身的不足，自覺(jué)學(xué)習(xí)先進(jìn)的審計(jì)方法與技術(shù)，另外集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)外包后，會(huì)計(jì)師事務(wù)所將面對(duì)各行各業(yè)的眾多客戶，這就要求它們必須在保證內(nèi)部審計(jì)質(zhì)量的同時(shí)提高審計(jì)效率，從而使它們投入大量的資金對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，研究開發(fā)更先進(jìn)的審計(jì)技術(shù)。外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的專業(yè)人員在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，也必然時(shí)刻關(guān)注國(guó)際審計(jì)領(lǐng)域的新發(fā)展，能夠最先接受各種新思想、新技術(shù)和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。
關(guān)鍵詞：煤電企業(yè) 轉(zhuǎn)型發(fā)展 經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 探索
中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914（2012）01-289-02
近年來(lái)，同煤集團(tuán)在轉(zhuǎn)型跨越的道路上不斷探索、奮進(jìn)，發(fā)展戰(zhàn)略由單一的煤炭主業(yè)發(fā)展成煤炭、電力兩大產(chǎn)業(yè)并舉，多種產(chǎn)業(yè)并行的發(fā)展大格局。同煤集團(tuán)電力產(chǎn)業(yè)以做大做強(qiáng)、打造優(yōu)勢(shì)電力板塊為目標(biāo)，搶抓機(jī)遇，果敢作為，穩(wěn)步推進(jìn)，在項(xiàng)目建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)管理等方面進(jìn)行了積極的探索，并取得了輝煌的成績(jī)。下面就結(jié)合幾年來(lái)的實(shí)踐，談?wù)勎覀兊捏w會(huì)。
一、創(chuàng)新思維促轉(zhuǎn)型
同煤集團(tuán)從“十一五”發(fā)展規(guī)劃起步，在電力產(chǎn)業(yè)立項(xiàng)、建設(shè)等方面，傾注了大量心血，將發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，主攻電力，構(gòu)建同煤集團(tuán)大能源體系，作為集團(tuán)公司的新起點(diǎn)，新思維，新舉措，全力做大做強(qiáng)電力產(chǎn)業(yè)。到“十一五”末，電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展凸現(xiàn)出：1、工程建設(shè)起點(diǎn)高、質(zhì)量?jī)?yōu)、亮點(diǎn)多。塔山電廠一流的安全文明施工現(xiàn)場(chǎng)、軒崗電廠一塵不染的潔凈生產(chǎn)車間、王坪電廠的嚴(yán)細(xì)流程化管理，都受到了社會(huì)各界的一致好評(píng)。2、項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)與穩(wěn)定并行。熱電機(jī)組自2006年投產(chǎn)以來(lái)，已經(jīng)安全穩(wěn)定運(yùn)行2000余天；塔山電廠自2008年投產(chǎn)發(fā)電已經(jīng)安全運(yùn)行1800余天；軒崗電廠自2010年7月雙機(jī)投產(chǎn)以來(lái)，實(shí)現(xiàn)了一次并網(wǎng)、一次通過(guò)168小時(shí)、一次進(jìn)入試生產(chǎn)的良好效果。3、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步提升。2010年，熱電廠發(fā)電量突破13億度，實(shí)現(xiàn)銷售收入4億元，盈利1390萬(wàn)元；塔山電廠發(fā)電量創(chuàng)歷史新高，完成71.28億度，銷售收入18億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.1億元；軒崗電廠作為新投產(chǎn)機(jī)組，完成發(fā)電量38億度，實(shí)現(xiàn)銷售收入8.3億元，盈虧持平。目前，同煤集團(tuán)已擁有熱電、塔山、同華、王坪四個(gè)發(fā)電公司，裝機(jī)容量實(shí)現(xiàn)314萬(wàn)千瓦，電力產(chǎn)業(yè)占據(jù)同煤集團(tuán)相當(dāng)比重，煤電一體的發(fā)展格局逐步形成。
在“十二五”規(guī)劃中，集團(tuán)公司把電力產(chǎn)業(yè)的定位擺得更加突出；做強(qiáng)六大產(chǎn)業(yè)，電力是非煤主業(yè)，再建八個(gè)電力項(xiàng)目，電力為業(yè)推進(jìn)更加強(qiáng)勢(shì)。
二、取勢(shì)謀遠(yuǎn)抓戰(zhàn)略
集團(tuán)公司“十二五”電力產(chǎn)業(yè)目標(biāo)是1000萬(wàn)千瓦，著重抓好“四個(gè)轉(zhuǎn)變”：
一是由條塊管理向集團(tuán)化統(tǒng)一管理轉(zhuǎn)變。自從2010年成立電力能源公司以來(lái)，主抓高端定位：以戰(zhàn)略管理、投資管理、經(jīng)營(yíng)管理和目標(biāo)考核為主，以生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)適度控制為輔，建立了電力公司新型的管理模式，實(shí)現(xiàn)了“六統(tǒng)一”，即：統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一市場(chǎng)布局、統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一人事管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理。
二是從依靠增加資源消耗，向注重技術(shù)創(chuàng)新和提高勞動(dòng)者素質(zhì)轉(zhuǎn)變。針對(duì)現(xiàn)有電廠投入產(chǎn)出比例小，盈利水平低，通過(guò)技術(shù)革新，技術(shù)改造，優(yōu)化設(shè)計(jì)等技術(shù)手段，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，將目前企業(yè)依靠增加物質(zhì)資源消耗向主要依靠科技進(jìn)步、勞動(dòng)者素質(zhì)提高、管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，推進(jìn)節(jié)能減排工作，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和可持續(xù)發(fā)展能力。
三是由煤電分離經(jīng)營(yíng)向煤電聯(lián)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變。對(duì)一些區(qū)位好、與集團(tuán)公司燃料供應(yīng)密切相關(guān)的地方電廠，通過(guò)兼并、收購(gòu)、參股等途徑，彌補(bǔ)電廠項(xiàng)目建設(shè)短處，擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)規(guī)模，解決煤炭市場(chǎng)一旦疲軟、銷售不景氣帶來(lái)的問(wèn)題，煤與電雙拳出擊，緊密聯(lián)動(dòng)，開拓更大的市場(chǎng)空間。
四是從重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，向注重資本運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變。依托品牌優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大與國(guó)內(nèi)大型電企合作，揚(yáng)長(zhǎng)避短，建設(shè)大型坑口火電和新能源發(fā)電項(xiàng)目，努力打造電力融資板塊，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)資本化。
三、科學(xué)管理增活力
以電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，集團(tuán)公司借鑒電力興業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，明確電力能源公司及所屬電廠之間的權(quán)限劃分與業(yè)務(wù)流程。重點(diǎn)是探索組織模式、合理組織機(jī)構(gòu)、明確責(zé)權(quán)劃分、完善考核體系。
一是建立合理的集分權(quán)、高效率的組織模式。按照電力能源公司目前的實(shí)際情況，公司內(nèi)部管理采取集戰(zhàn)略導(dǎo)向型、運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向型、財(cái)務(wù)導(dǎo)向性為一體的混合型的公司組織模式，更好地達(dá)到政令的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，便于公司統(tǒng)一進(jìn)行戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理等。
二是建立以子公司為主的混合型組織結(jié)構(gòu)。建立一種以資產(chǎn)為聯(lián)結(jié)關(guān)系，兼顧戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、利潤(rùn)等管理的混合型組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮電力能源公司職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，有效地進(jìn)行目標(biāo)管理，使各發(fā)電子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營(yíng)積極性，集中注意力履行自己的經(jīng)營(yíng)職責(zé)。
三是建立規(guī)范的責(zé)權(quán)體系。按照可控、對(duì)等、統(tǒng)一指揮、分層決策、分級(jí)授權(quán)的原則，在明確電力能源公司及下屬企業(yè)權(quán)限劃分的前提下，通過(guò)實(shí)現(xiàn)“四種核心管理流程”，即戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、人力資源管理、投資管理的流程設(shè)計(jì)，制定電力能源公司戰(zhàn)略、計(jì)劃、績(jī)效及投資等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理制度，最后將管理制度落實(shí)到職能管理部門，變成員工的自覺(jué)行動(dòng)，達(dá)到?jīng)Q策層政令暢通，管理層有法可依，執(zhí)行層行為規(guī)范，統(tǒng)領(lǐng)電力公司健康發(fā)展。
四是建立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理考核體系。為確保新的管理架構(gòu)能切實(shí)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，并促進(jìn)與之相適應(yīng)的行為和觀念，建立科學(xué)合理的目標(biāo)體系，加大對(duì)各子公司的考核力度，同同行業(yè)具有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)電力企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，堅(jiān)持工作與業(yè)績(jī)掛鉤，堅(jiān)持生產(chǎn)與安全兼顧，逐步建立起對(duì)決策層和經(jīng)營(yíng)管理層的績(jī)效考核體系，對(duì)執(zhí)行層實(shí)行薪隨效題的考核體系。
四、目標(biāo)引領(lǐng)創(chuàng)一流
集團(tuán)公司要求電力產(chǎn)業(yè)“十二五”末銷售收入達(dá)到230億元，再造一個(gè)新電力。為了實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)，集團(tuán)公司高層多次強(qiáng)調(diào)，要?jiǎng)?chuàng)新機(jī)制體制，著力把同煤電力打造成“管理一流、技術(shù)一流、文化一流、創(chuàng)新一流、效益一流、合作一流”的同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)，建設(shè)一支有作為、有能力的電力團(tuán)隊(duì)。
管理一流，就是要建立集團(tuán)化管理體系，采用能源管理新思維，優(yōu)化和提升現(xiàn)有規(guī)章制度，充分發(fā)揮協(xié)調(diào)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“管理更嚴(yán)密、運(yùn)作更順暢、人員更精干、服務(wù)更到位、績(jī)效更明顯”五個(gè)目標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)電力能源公司與各發(fā)電公司之間“統(tǒng)一模式管理、統(tǒng)一思路經(jīng)營(yíng)”。技術(shù)一流，一是建立長(zhǎng)效的人才培養(yǎng)機(jī)制。采取“引進(jìn)、教育、培訓(xùn)”的人才創(chuàng)新機(jī)制，加快培養(yǎng)生產(chǎn)、技術(shù)、管理人才，創(chuàng)新適合電力長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)、人才儲(chǔ)備、人才管理的機(jī)制，爭(zhēng)取“十二五”末實(shí)現(xiàn)所有電力項(xiàng)目都由公司自己培養(yǎng)的電力人才運(yùn)營(yíng)管理。二是建立吸引人才的薪酬“雙軌”激勵(lì)機(jī)制。鼓勵(lì)員工勤鉆研、敢創(chuàng)新，廣泛吸納外部高素質(zhì)的電力專業(yè)技術(shù)人才，迅速提升公司電力技術(shù)水平，培養(yǎng)一支容量1000人，具有專業(yè)水平的電力隊(duì)伍。文化一流：拓展同煤文化，融合合作單位文化精髓，打造具有同煤電力特色文化。加強(qiáng)電力文化的戰(zhàn)略研究，以推行培育企業(yè)價(jià)值觀為核心，以規(guī)范員工的行為準(zhǔn)則為內(nèi)容，以提高職工的文化素養(yǎng)、培育職工的創(chuàng)新意識(shí)、增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力為目的，全面整合凝練電力企業(yè)文化理念，努力構(gòu)建適應(yīng)時(shí)代要求、切合企業(yè)實(shí)際、獨(dú)具企業(yè)特色、員工廣泛認(rèn)同的電力公司的企業(yè)文化體系。創(chuàng)新一流：調(diào)動(dòng)員工積極性，發(fā)揮員工創(chuàng)造力，積極滲透“做到更好，追求更好”工作理念，力求把工作目標(biāo)做到最大限度的精致，把工作過(guò)程做成最大限度的精美，把工作結(jié)果做到最大限度的精品。推進(jìn)各項(xiàng)工作不斷創(chuàng)新、不斷完善、不斷升級(jí)、不斷超越，進(jìn)一步提升同煤電力產(chǎn)業(yè)的影響力、輻射力。效益一流：在十二五期間，集中資源，優(yōu)先發(fā)展煤電，加快重組兼并進(jìn)程，重點(diǎn)推進(jìn)現(xiàn)有電廠二期擴(kuò)建以及其他技術(shù)領(lǐng)先、規(guī)模效益好的項(xiàng)目。到“十二五”末，實(shí)現(xiàn)總裝機(jī)容量1000萬(wàn)千瓦以上。主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，“十二五”末，總體實(shí)現(xiàn)年銷售收入200億元以上，利潤(rùn)額達(dá)到20億元的目標(biāo)；通過(guò)上市融資、兼并重組、股份合作等形式，在保證電力公司控股地位的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大融資規(guī)模。合作一流：同煤和央企及一些大企業(yè)今后要繼續(xù)擴(kuò)大合作領(lǐng)域，尋找結(jié)合點(diǎn)，營(yíng)造靈活寬松的合作環(huán)境，真正形成“共識(shí)在交流中積累，共贏在合作中實(shí)現(xiàn)”。
山東?；瘓F(tuán)確立了從分散采購(gòu)向集中采購(gòu)整合的目標(biāo)。在“先易后難、分步實(shí)施、梯次推進(jìn)”的實(shí)施策略下，通過(guò)建立合理的管理架構(gòu)、明確界定管理職能、清晰劃分工作界面、建立健全工作制度、優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)信息化建設(shè)、加強(qiáng)協(xié)同協(xié)調(diào)工作等措施，完成了物資采購(gòu)業(yè)務(wù)的集中整合。集中采購(gòu)的規(guī)模效益凸顯，并且使得采購(gòu)過(guò)程更加規(guī)范，業(yè)務(wù)流程更加高效。徹底打破了以往分散采購(gòu)、各自為政的采購(gòu)管理運(yùn)作機(jī)制，初步建立起了集約化、信息化、規(guī)范化的采購(gòu)工作新格局。
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物資采購(gòu)；分散采購(gòu)；集中采購(gòu)；海化集團(tuán)；實(shí)施措施；成效
對(duì)一家大型企業(yè)集團(tuán)來(lái)講，其物資采購(gòu)模式主要有兩種：一種是分散采購(gòu)，即集團(tuán)公司所屬各分公司、子公司擁有自主采購(gòu)權(quán)限，對(duì)物資實(shí)行自采自用；另一種是集中采購(gòu)，即集團(tuán)公司實(shí)施物資采購(gòu)集中管理，對(duì)物資進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)后再根據(jù)所需分配到所屬各分公司、子公司使用。兩種采購(gòu)模式各有特點(diǎn)，具體采用何種模式主要取決于采購(gòu)物資的種類、規(guī)模、采購(gòu)需求的通用性、采購(gòu)價(jià)格、地理位置、管理需求、客戶需求等多種要素。近年來(lái)，山東海化集團(tuán)物資采購(gòu)管理模式完成了從分散采購(gòu)到集中采購(gòu)的轉(zhuǎn)換過(guò)程，其中涉及不少管理難點(diǎn)、問(wèn)題及解決方法，相信會(huì)對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)物資采購(gòu)管理帶來(lái)一定的啟迪。
1?；瘓F(tuán)實(shí)施物資采購(gòu)管理集中整合的背景
1.1集中采購(gòu)與分散采購(gòu)的適用條件
集中采購(gòu)是指組織在核心管理層建立專門的采購(gòu)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一購(gòu)買系統(tǒng)內(nèi)所需物資的采購(gòu)方式，具有采購(gòu)量大、采購(gòu)貨物總價(jià)值高、采購(gòu)過(guò)程長(zhǎng)、手續(xù)多、決策層次高、專業(yè)性強(qiáng)、責(zé)任度高等特點(diǎn)。集中采購(gòu)的適用條件為：大宗批量、價(jià)值高的物品，關(guān)鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高、產(chǎn)權(quán)約束多的物品；集中采購(gòu)的適用范圍為：集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施的采購(gòu)活動(dòng)，跨國(guó)公司的采購(gòu)，連鎖經(jīng)營(yíng)、OEM廠商、特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的采購(gòu)等。分散采購(gòu)是指由組織下屬各單位自行實(shí)施的滿足自身需要的物資采購(gòu)方式，具有采購(gòu)量小、采購(gòu)貨物總價(jià)值低、采購(gòu)過(guò)程短、手續(xù)少、決策層次低、售后問(wèn)題反饋快、庫(kù)存空間小等特點(diǎn)。分散采購(gòu)的適用條件為：小批量、價(jià)值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)費(fèi)用中占比小的物品，市場(chǎng)資源有保證、易于送達(dá)、物流費(fèi)用少的物品。分散采購(gòu)的適用范圍為：一是二級(jí)法人單位、子公司、分廠、車間等單位的采購(gòu)，這些單位離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，分散采購(gòu)的供應(yīng)成本低于集中采購(gòu)；二是異國(guó)、異地供應(yīng)單位的采購(gòu)以及產(chǎn)品研發(fā)所需少量試驗(yàn)品或少量變型產(chǎn)品的采購(gòu)等。
1.2?；瘓F(tuán)實(shí)施物資采購(gòu)管理集中整合的背景
?；瘓F(tuán)原為一家地方大型國(guó)企，2009年加入中國(guó)海洋石油總公司，目前資產(chǎn)總額110億元，員工1.1萬(wàn)人，旗下有30多家分公司及子公司，是我國(guó)重要的海洋化工生產(chǎn)和出口基地。海化集團(tuán)全年物資采購(gòu)總額約100億元，此前實(shí)行完全分散的采購(gòu)模式，所屬分公司、子公司自行采購(gòu)所需物資，各公司大多設(shè)有采購(gòu)部門或?qū)嵭胁少?gòu)與銷售一體化，從事采購(gòu)業(yè)務(wù)的人員共有300余名，同時(shí)各單位均設(shè)有物資倉(cāng)庫(kù)，各自獨(dú)立運(yùn)行。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張以及管理精細(xì)化程度的提高，這種各自為政、分散采購(gòu)的運(yùn)行體制越來(lái)越顯示出問(wèn)題與弊端，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是各單位各自為政，內(nèi)部協(xié)同嚴(yán)重不足，造成大量資源重復(fù)浪費(fèi)；二是計(jì)劃不連貫，沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，無(wú)法產(chǎn)生規(guī)模效益；三是采購(gòu)單位多，陣線長(zhǎng)，采購(gòu)控制難度大，造成長(zhǎng)期大量隱藏性管理漏洞，集團(tuán)層面難以實(shí)施有效監(jiān)管和制衡；四是各單位均設(shè)有物資倉(cāng)庫(kù)并配備保管人員，致使物資無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源調(diào)劑共享，庫(kù)存資金占用大并造成大量的人員浪費(fèi)。
2?；瘓F(tuán)實(shí)施物資采購(gòu)管理集中整合的方法與途徑
2.1實(shí)施目標(biāo)與方向
?；瘓F(tuán)計(jì)劃利用3年時(shí)間，整合采購(gòu)業(yè)務(wù)，形成合力，提高議價(jià)能力。通過(guò)集中化的統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽等靈活采購(gòu)手段，提高采購(gòu)工作效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。同時(shí)利用統(tǒng)一的監(jiān)督手段，加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)過(guò)程的監(jiān)督與管理，預(yù)防腐敗等行為的發(fā)生。2012年初，?；瘓F(tuán)提出了“加快物資裝備服務(wù)平臺(tái)建設(shè)，建立高標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)、配送、服務(wù)一體化業(yè)務(wù)體系”的工作思路，并制定了“采購(gòu)管理精細(xì)化、采購(gòu)行為規(guī)范化、采購(gòu)權(quán)責(zé)明晰化、采購(gòu)手段信息化、采購(gòu)人員專業(yè)化”的具體工作目標(biāo)，正式拉開了采購(gòu)管理集中整合的帷幕。
2.2實(shí)施策略與步驟
采購(gòu)管理集中整合涉及多方面內(nèi)容，稍有不慎，就有可能使工作陷入被動(dòng)的局面，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理。為更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)接續(xù)，?；瘓F(tuán)確定了“先易后難、分步實(shí)施、梯次推進(jìn)”的實(shí)施策略。?；瘓F(tuán)將為期3年的采購(gòu)管理集中整合過(guò)程劃分為6個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并確定了各階段的目標(biāo)任務(wù)：2012年上半年，使較容易實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)的9大類70中類物資完成集中采購(gòu)；2012年11月底，再增加2大類37中類物資的集中采購(gòu)；2013年上半年，實(shí)現(xiàn)39大類物資的集中采購(gòu)；2013年底，將大宗原料原油、燃料油、煤炭、焦炭納入集中采購(gòu)；2014年2月底，將其他生產(chǎn)用原料納入集中采購(gòu)；2014年3月底，將石灰石、原鹽納入集中采購(gòu)。?；瘓F(tuán)的集中采購(gòu)采取先對(duì)容易集中采購(gòu)的物資進(jìn)行整合，再逐步過(guò)渡到較難物資的原則，為各單位預(yù)留了集中采購(gòu)業(yè)務(wù)整合和人員配備的時(shí)間，保證業(yè)務(wù)過(guò)渡實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接。
2.3實(shí)施方法與措施
2.3.1建立合理的管理架構(gòu)
?；瘓F(tuán)專門成立了采購(gòu)專業(yè)委員會(huì)作為物資集中采購(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；設(shè)立專門的物資采購(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)——物資裝備中心及相關(guān)處室，賦予其一定的管理職能，建立了分工協(xié)作明確又便于制衡和監(jiān)督的物資集中采購(gòu)內(nèi)部管理架構(gòu)。在人員配備管理上，?；瘓F(tuán)多次在全集團(tuán)范圍內(nèi)組織選拔考試，不斷充實(shí)物資集中采購(gòu)隊(duì)伍。對(duì)部門負(fù)責(zé)人實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，根據(jù)素質(zhì)和能力選拔干部，合理匹配工作崗位。
2.3.2管理職能界定明確
采購(gòu)機(jī)構(gòu)的職能定位是推進(jìn)采購(gòu)管理集中整合工作的基礎(chǔ)。?；瘓F(tuán)對(duì)物資裝備中心的管理權(quán)限進(jìn)行了詳細(xì)界定，確立了采購(gòu)專業(yè)委員會(huì)和集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)兩級(jí)業(yè)務(wù)集體決策機(jī)制，明確了兩級(jí)采購(gòu)決策的權(quán)限和范圍：權(quán)限內(nèi)的采購(gòu)業(yè)務(wù)由采購(gòu)專業(yè)委員會(huì)決策，重大、異常變動(dòng)等采購(gòu)業(yè)務(wù)提交集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)研究決定。同時(shí)在采購(gòu)專業(yè)委員會(huì)下設(shè)煤炭定價(jià)小組、油品定價(jià)小組和大宗原料定價(jià)小組，參與原料的招標(biāo)、評(píng)標(biāo)、商務(wù)談判、定價(jià)等工作，價(jià)格確定后從線上上報(bào)專業(yè)委員會(huì)審批。
2.3.3工作界面劃分清晰
物資裝備中心既是一個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行單元，又是一個(gè)管理部門，分清其與相關(guān)單位間的工作界面至關(guān)重要。海化集團(tuán)為物資裝備中心劃分了物資裝備中心與集團(tuán)公司職能部門之間、物資裝備中心與物資使用單位之間以及中心內(nèi)部各部門之間三個(gè)工作界面，為采購(gòu)工作的協(xié)同、銜接、制衡提供了有效保障。
2.3.4建立健全工作制度
兩年來(lái)，?；瘓F(tuán)從實(shí)際工作出發(fā)，全面加強(qiáng)制度建設(shè)，建立了包括《山東?；少?gòu)管理規(guī)定》、《山東?；袠?biāo)管理辦法》、《山東海化競(jìng)爭(zhēng)性談判細(xì)則》、《山東?；儍r(jià)采購(gòu)實(shí)施細(xì)則》等9項(xiàng)采購(gòu)管理辦法、25項(xiàng)實(shí)施細(xì)則在內(nèi)的采購(gòu)業(yè)務(wù)制度體系，為采購(gòu)業(yè)務(wù)平穩(wěn)運(yùn)作提供了強(qiáng)有力的制度保證。
2.3.5優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程
隨著集中采購(gòu)范圍的漸進(jìn)式擴(kuò)大，?；瘓F(tuán)根據(jù)新納入的物資類別，逐項(xiàng)對(duì)其集中采購(gòu)流程重新進(jìn)行梳理、優(yōu)化和再造，建立起了物資類、工程服務(wù)類、煤炭焦炭類、油品類、大宗原料類等17個(gè)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程，設(shè)置了工作界面清晰、責(zé)權(quán)明確、節(jié)點(diǎn)依次傳遞的工作程序，為物資采購(gòu)的規(guī)范化、秩序化運(yùn)作奠定了基礎(chǔ)。除此之外，?；瘓F(tuán)還重點(diǎn)加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商庫(kù)和評(píng)委庫(kù)的“兩庫(kù)”建設(shè)，將原來(lái)的2092家供應(yīng)商在集中管理并評(píng)審篩選的基礎(chǔ)上優(yōu)化至1000家以內(nèi)，建立了一批優(yōu)質(zhì)的合作供應(yīng)商群。此外，公司重新組建了評(píng)委庫(kù)，為招評(píng)標(biāo)工作提供了有力支持。
2.3.6加強(qiáng)信息化建設(shè)
?；瘓F(tuán)全面加強(qiáng)信息化建設(shè)，為集中采購(gòu)業(yè)務(wù)開展提供信息化支撐。集團(tuán)公司采用了與中國(guó)海洋石油總公司相對(duì)接的采購(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程，并于2013年11月順利上線運(yùn)行。通過(guò)使用采購(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)線上運(yùn)作，一方面使采購(gòu)過(guò)程更加規(guī)范透明化，另一方面淘汰了原有的紙質(zhì)文本，制單、文件及合同全部改為線上電子制作和簽批，節(jié)省了文檔人工傳遞的環(huán)節(jié)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了同類物資的批量招標(biāo)，使采購(gòu)周期大大縮短，效率大大提高。
2.3.7加強(qiáng)協(xié)同協(xié)調(diào)工作
?；瘓F(tuán)采購(gòu)物資種類繁多，采購(gòu)業(yè)務(wù)涉及方方面面，協(xié)同和協(xié)調(diào)工作隨時(shí)都在發(fā)生。因此，公司根據(jù)再造后的采購(gòu)工作流程，針對(duì)不同單位的業(yè)務(wù)需求以及需要協(xié)作的事項(xiàng)的具體情況，制定了相應(yīng)的整改措施，并加強(qiáng)反饋，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，保證了集中采購(gòu)業(yè)務(wù)的順利開展。
3?；瘓F(tuán)實(shí)施物資采購(gòu)管理集中整合的成效
海化集團(tuán)物資采購(gòu)業(yè)務(wù)集中整合完成并運(yùn)行一段時(shí)間后，顯現(xiàn)了效率與效益統(tǒng)一的優(yōu)勢(shì)，不僅取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，還使整個(gè)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程更加合理高效，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)過(guò)程的規(guī)范、透明、高效，圓滿地完成了既定目標(biāo)。
3.1規(guī)模效益凸顯
物資采購(gòu)業(yè)務(wù)集中整合后采購(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大，大大提高了整體議價(jià)能力，使采購(gòu)成本大幅降低。以主要原材料煤炭為例，在實(shí)施集中采購(gòu)前，全集團(tuán)煤炭年合計(jì)采購(gòu)量約260萬(wàn)噸，供應(yīng)商達(dá)到30多家，煤炭質(zhì)量很不穩(wěn)定。自2013年4月實(shí)施集中采購(gòu)后，公司采取與大型礦企直接簽訂采購(gòu)框架協(xié)議的采購(gòu)模式，打破了原來(lái)通過(guò)中間商采購(gòu)煤炭的格局，將供應(yīng)商壓縮至4家以內(nèi)。特別是與神華集團(tuán)“聯(lián)姻”后，?；瘓F(tuán)的煤炭采購(gòu)享受了與五大電力公司相同的優(yōu)惠價(jià)格。通過(guò)實(shí)施集中采購(gòu)，煤炭質(zhì)量大大改善，2014年?；瘓F(tuán)共計(jì)采購(gòu)煤炭223萬(wàn)噸，在設(shè)備工況、發(fā)電量與往年基本相同的情況下，全年公司因煤質(zhì)的提高而節(jié)省煤炭約37萬(wàn)噸，按照目前的市場(chǎng)價(jià)格，實(shí)現(xiàn)效益約1.9億元。同時(shí)，各類基礎(chǔ)物資、工程服務(wù)采購(gòu)成本相比實(shí)施集中采購(gòu)前也有較大幅度的降低。截至2014年底，?；瘓F(tuán)共計(jì)完成采購(gòu)額91.4億元，與年初預(yù)算相比，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)效益5.1億元，其中煤炭采購(gòu)成本降低約1.2億元。
3.2采購(gòu)過(guò)程更加規(guī)范
通過(guò)將分散于各單位的物資采購(gòu)業(yè)務(wù)集中整合到物資裝備中心，定期公布采購(gòu)招標(biāo)和供應(yīng)商入庫(kù)、退庫(kù)等信息，并設(shè)立意見箱及采購(gòu)業(yè)務(wù)電子監(jiān)督舉報(bào)信箱，在原有集團(tuán)公司監(jiān)控和管理的基礎(chǔ)上，集中采購(gòu)工作接受物資使用單位和廣大供應(yīng)商的公開監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)了招標(biāo)采購(gòu)過(guò)程的公開和透明。
3.3業(yè)務(wù)流程更加高效
通過(guò)對(duì)全集團(tuán)的原材物料實(shí)施集中采購(gòu)，?；瘓F(tuán)明確了采購(gòu)部門和使用部門各自的工作界面，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)與使用的獨(dú)立運(yùn)作；同時(shí)重新實(shí)施了采購(gòu)業(yè)務(wù)流程再造，去除了以往存在的弊端，建立了更為科學(xué)高效的工作流程和工作機(jī)制，并充分依托信息化手段支撐，大大提高了采購(gòu)工作效率。
4思考與啟示
4.1實(shí)施集中采購(gòu)要充分考慮過(guò)程的艱難性和復(fù)雜性
實(shí)施物資采購(gòu)管理集中整合，意味著對(duì)固有資源的重置和打破利益格局，阻力重重。?；瘓F(tuán)物資采購(gòu)管理集中整合歷時(shí)近三年的時(shí)間，經(jīng)歷了多方的碰撞、磨合，直至最后的全面推行，其過(guò)程異常艱難?？梢?，實(shí)施采購(gòu)管理集中整合不能一蹴而就，一定要充分考慮到實(shí)施過(guò)程的艱難性和復(fù)雜性，并預(yù)留出必要的緩沖時(shí)間。
4.2實(shí)施集中采購(gòu)工作要抓準(zhǔn)關(guān)鍵點(diǎn)，把握工作節(jié)奏
在物資采購(gòu)集中管理實(shí)施過(guò)程中，把握關(guān)鍵契入點(diǎn)和工作節(jié)奏至關(guān)重要。?；瘓F(tuán)抓住了公司與神華集團(tuán)煤炭業(yè)務(wù)成功“聯(lián)姻”的契機(jī)，順利實(shí)現(xiàn)了難度大、矛盾集中的原煤物資的集中采購(gòu)。公司制定的“分步實(shí)施、梯次推進(jìn)”的總體策略，是把握采購(gòu)集中管理工作節(jié)奏的關(guān)鍵。
4.3實(shí)施集中采購(gòu)工作要抓住效益這一關(guān)鍵推手
成效是最不容辯駁的事實(shí)和證據(jù)。要使采購(gòu)集中整合順利推行下去，就要讓大家看到通過(guò)集中采購(gòu)取得的實(shí)實(shí)在在的成效，就要經(jīng)得起大家的評(píng)判和檢驗(yàn)。
4.4實(shí)施集中采購(gòu)工作要具備果敢決絕、不畏艱難的決心和恒心
物資采購(gòu)管理集中整合，需要面對(duì)各方面的聲音和壓力，其實(shí)施主體也會(huì)成為大多數(shù)單位的矛頭指向，從而對(duì)集中采購(gòu)?fù)菩泄ぷ髟斐煞N種阻力。在這種情況下，一時(shí)的猶豫或者妥協(xié)，都可能使集中采購(gòu)整合工作半途而廢，只有做到果敢決絕、不畏艱難，才能將集中采購(gòu)整合工作順利推行下去。
作者：湯全榮 王永志 單光明 單位：山東?；瘓F(tuán)有限公司
參考文獻(xiàn)：
[1]許祖軍.塔里木油田物資采購(gòu)管理研究[D].西南石油大學(xué)，2005.
[2]徐康.安徽省電力公司物資集中采購(gòu)管理研究[D].合肥工業(yè)大學(xué)，2008.
【關(guān)鍵詞】 大數(shù)據(jù)； 財(cái)務(wù)共享服務(wù)； 資金管理； 資金預(yù)算； 資金控制
【中圖分類號(hào)】 F275 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2017）06-0121-04
引 言
2016年1月15日，《貴州省大數(shù)據(jù)發(fā)展應(yīng)用促進(jìn)條例（草案）》正式公布，這不僅是貴州省首部大數(shù)據(jù)地方法規(guī)，同時(shí)也是中國(guó)第一部大數(shù)據(jù)地方法規(guī)?，F(xiàn)如今，數(shù)據(jù)是國(guó)家基礎(chǔ)性戰(zhàn)略資源，數(shù)據(jù)互聯(lián)共享已成為中國(guó)政府穩(wěn)定增長(zhǎng)、促進(jìn)改革、調(diào)節(jié)結(jié)構(gòu)和推動(dòng)治理能力的內(nèi)在動(dòng)力。A集團(tuán)經(jīng)過(guò)近三十年的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模較大，業(yè)務(wù)單位眾多，同時(shí)掌握了先進(jìn)的信息通訊技術(shù)，已建立較為健全的財(cái)務(wù)共享中心[ 1-2 ]，但A集團(tuán)的資金管理水平、安全性和資金利用價(jià)值等方面并不適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的要求，暴露的問(wèn)題也較為充分和突出。A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心利用企業(yè)服務(wù)總線將各個(gè)下屬成員單位的數(shù)據(jù)傳遞到共享中心集中處理，接入服務(wù)云平臺(tái)對(duì)一系列數(shù)據(jù)從捕捉到應(yīng)用進(jìn)行戰(zhàn)略布局，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部客戶的實(shí)際需要提供針對(duì)。那么如何在大數(shù)據(jù)下基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建立A集團(tuán)資金管理框架，并根據(jù)新的資金管理模式提高A集團(tuán)資金管理效率，已經(jīng)成為亟待解決的問(wèn)題。
目前，為了更科學(xué)地服務(wù)于資金管理的應(yīng)用領(lǐng)域，學(xué)者們從各個(gè)角度對(duì)其展開了不同的研究。張家倫[ 3 ]總結(jié)分析了歐美公司先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理論，從母子公司職能定位、資金控制體系、資金預(yù)算管理和資金戰(zhàn)略等幾個(gè)模塊闡述了集團(tuán)企業(yè)資金管控模式。王國(guó)超[ 4 ]在此基礎(chǔ)上，針對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)這個(gè)政策敏感型行業(yè)，認(rèn)為資金預(yù)算管理的重點(diǎn)在于分析資金來(lái)源，計(jì)算資金成本，以及如何定量管理收入、費(fèi)用和利潤(rùn)。程平、蔣雨[ 5 ]在大數(shù)據(jù)背景下對(duì)資金管理進(jìn)行了創(chuàng)新，研究了云會(huì)計(jì)對(duì)企業(yè)資金管理在資金利用率、效率、資金安全等方面的影響，結(jié)合大數(shù)據(jù)、云會(huì)計(jì)技術(shù)的特征[ 6 ]，構(gòu)建了一個(gè)基于云會(huì)計(jì)的集團(tuán)企業(yè)資金管理框架模型。
綜觀上述文獻(xiàn)，盡管資金管理有很多研究，但財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下資金管理環(huán)境和資金管理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生改變，魍車淖式鴯芾矸椒ú輝俾足A集團(tuán)資金管理需求，而大數(shù)據(jù)下基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的集團(tuán)企業(yè)資金管理研究還相對(duì)較少，且研究不夠深入。鑒于此，本文以A集團(tuán)公司為例，首先分析了大數(shù)據(jù)下財(cái)務(wù)共享中心資金管理框架構(gòu)建的考慮要素，其次從資金預(yù)算管理、資金控制管理、資金監(jiān)督管理和資金考核管理四個(gè)方面構(gòu)建了大數(shù)據(jù)下基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的A集團(tuán)資金管理框架，最后闡述了框架實(shí)施時(shí)需要關(guān)注的關(guān)鍵點(diǎn)。
一、構(gòu)建大數(shù)據(jù)下A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心資金管理框架的考慮要素
（一）提高資金管理水平
對(duì)于A集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心來(lái)說(shuō)，資金大都是分散在下屬成員單位獨(dú)立管理，通常情況只是把資金收支、利用情況上傳到財(cái)務(wù)共享中心核算，令A(yù)集團(tuán)管理者知曉，以供經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的決策。但是這種情形下，A集團(tuán)無(wú)論是資金利用、調(diào)度，還是資金管理決策，都難以避免地會(huì)產(chǎn)生各種各樣的問(wèn)題。A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心詳細(xì)了解集團(tuán)、各個(gè)下屬成員單位財(cái)務(wù)信息，在這個(gè)基礎(chǔ)上，A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的資金管理重心要從兩個(gè)方面共同把握：一是怎么合理使用資金；二是如何從合適的渠道獲取更多資金，以填補(bǔ)整個(gè)集團(tuán)包括下屬成員單位的資金空缺，保障未來(lái)的生存和發(fā)展。加強(qiáng)A集團(tuán)資金管理成為一個(gè)重要的課題，云平臺(tái)上，A集團(tuán)的管理人員可實(shí)現(xiàn)對(duì)資金存量的監(jiān)控，并對(duì)A集團(tuán)、各個(gè)下屬成員單位月度、季度和年度日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生的資金收支進(jìn)行預(yù)測(cè)，將資金在整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行靈活調(diào)配，提高資金管理水平。
（二）提高資金管理安全性
我國(guó)沿海地區(qū)民營(yíng)企業(yè)主因資金鏈斷裂自殺、跑路等眾多事實(shí)表明：缺乏資金管理安全性不僅會(huì)帶來(lái)資金損失，而且會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，甚至?xí)成想y以承擔(dān)的巨額個(gè)人債務(wù)。在資金風(fēng)險(xiǎn)控制方面，A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心沒(méi)有風(fēng)控部門和風(fēng)控流程，集團(tuán)庫(kù)存成本較大，過(guò)多外匯富余資金存放銀行以獲取銀行的存款利息，對(duì)匯率風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有采取相應(yīng)的防范措施。大數(shù)據(jù)下A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心面對(duì)復(fù)雜、多樣化的海量資金數(shù)據(jù)缺少高效、高拓展性、高可靠性的資金管理系統(tǒng)，以致各個(gè)成員單位和各個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有實(shí)時(shí)呈現(xiàn)出相關(guān)聯(lián)的資金流動(dòng)信息，因此不能實(shí)時(shí)有效監(jiān)控整個(gè)A集團(tuán)資金預(yù)算、費(fèi)用報(bào)銷、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)、生產(chǎn)材料周轉(zhuǎn)等資金流動(dòng)情況，這些安全問(wèn)題可能會(huì)給A集團(tuán)造成巨大的危害。大數(shù)據(jù)技術(shù)為解決財(cái)務(wù)共享中心資金管理安全問(wèn)題成為可能，通過(guò)云平臺(tái)可實(shí)現(xiàn)對(duì)資金流向的可視化實(shí)時(shí)監(jiān)控并且在軟件即服務(wù)層（SaaS）提供風(fēng)控服務(wù)，能盡量減少資金虛報(bào)、錯(cuò)報(bào)，防止資金舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。比如對(duì)于撥出的生產(chǎn)材料購(gòu)置資金，A集團(tuán)的管理者進(jìn)入云端進(jìn)行信息查看，通過(guò)銀企互聯(lián)平臺(tái)從銀行B查詢到已花費(fèi)30%的資金購(gòu)買了生產(chǎn)材料D，并且這批材料成功運(yùn)輸?shù)椒止綜的工廠，預(yù)計(jì)30天完成加工，這樣就能實(shí)時(shí)掌握下屬成員單位資金流情況，大大提高資金管理的安全性。
（三）強(qiáng)化資金利用價(jià)值
A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的資金管理受到經(jīng)營(yíng)管理人員的干預(yù)，容易不經(jīng)過(guò)各種科學(xué)正規(guī)的流程手續(xù)而隨意作出資金管理決策，且財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下資金集中將加劇這種風(fēng)險(xiǎn)，降低了資金的利用價(jià)值。比如財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下A集團(tuán)的貸款管理受制于集團(tuán)的高管，不同于商業(yè)銀行對(duì)貸款審查極為嚴(yán)格的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，由于對(duì)下屬成員單位的放貸由A集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)決定，有時(shí)擔(dān)保抵押不符合要求，甚至不用擔(dān)保和抵押就直接把一家下屬成員單位的閑置資金貸給另一家下屬成員單位，這種情況沒(méi)有考慮到把閑置資金貸給下屬成員單位是否比留在原單位更能體現(xiàn)資金的利用價(jià)值，若未來(lái)借款單位資金周轉(zhuǎn)不靈，而集團(tuán)總部以及其他單位也貸不出款且銀行不愿意貸款的情形下，極易拖垮借款單位的正常用款需要。這種行為將嚴(yán)重影響A集團(tuán)內(nèi)部資源的合理配置，損害A集團(tuán)整體利益。大數(shù)據(jù)下基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的資金管理通過(guò)云平臺(tái)中的數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，經(jīng)過(guò)一系列數(shù)據(jù)處理、分析、挖掘等方法，幫助A集團(tuán)強(qiáng)化資金利用價(jià)值。
（二）資金管理部的價(jià)值發(fā)揮
大數(shù)據(jù)下財(cái)務(wù)共享中心聚集了海量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)處理流程保證會(huì)計(jì)信息的真可靠，使得A集團(tuán)資金管理部的高管實(shí)時(shí)了解整個(gè)集團(tuán)較準(zhǔn)確的資金運(yùn)行和資金管理狀況，支持資金監(jiān)督管理的實(shí)施。A集團(tuán)資金管理部負(fù)責(zé)資金監(jiān)督，它的職能主要在于對(duì)資金管理制度的制定、修改，以及某些需要高管作出資金決策的情形。大數(shù)據(jù)環(huán)境財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)行資金共享集中管理，比如預(yù)提差旅費(fèi)的管理會(huì)聯(lián)通互聯(lián)網(wǎng)并采用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，僅需輸入幾個(gè)關(guān)鍵詞，云平臺(tái)會(huì)結(jié)合過(guò)往差旅費(fèi)使用情況智能得出一個(gè)最優(yōu)預(yù)提數(shù)，A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心原則上只接受等于或小于這個(gè)金額的預(yù)提數(shù)，這會(huì)導(dǎo)致原先有一定資金支配權(quán)的業(yè)務(wù)單位和個(gè)人因云平臺(tái)智能技術(shù)產(chǎn)生抵觸情緒，這時(shí)A集團(tuán)資金管理部的工作就是如何在大數(shù)據(jù)環(huán)境下制定出既不妨礙資金共享集中管理又考慮到員工情緒的資金管理制度，并在云平臺(tái)上修改資金管理程序。
（三）資金管理系統(tǒng)的建設(shè)
A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心打包好各種基礎(chǔ)功能后以服務(wù)的形式交付給云平臺(tái)，資金管理系統(tǒng)位于云平臺(tái)的業(yè)務(wù)層，其中基礎(chǔ)設(shè)施層為資金管理系統(tǒng)提供服務(wù)器和互聯(lián)網(wǎng)等資源，而應(yīng)用層給予資金管理系統(tǒng)四個(gè)方面的應(yīng)用支持：資金預(yù)算管理、資金控制管理、資金監(jiān)督管理和資金考核管理。應(yīng)用層資金控制管理下的現(xiàn)金歸集提供銀企直聯(lián)接口應(yīng)用，包括中國(guó)銀行直聯(lián)、工商銀行直聯(lián)、建設(shè)銀行直聯(lián)、農(nóng)業(yè)銀行直聯(lián)和其他銀行直聯(lián)，因?yàn)锳集團(tuán)和四大銀行的資金業(yè)務(wù)量大，所以分別單獨(dú)管理。另外資金控制管理中還包含大額資金聯(lián)簽、費(fèi)用報(bào)銷、內(nèi)部融資授信、承兌匯票和資金風(fēng)險(xiǎn)控制等應(yīng)用，而資金監(jiān)督管理服務(wù)中有資金制度及流程修改、綜合查詢及報(bào)表和資金預(yù)測(cè)及分析等應(yīng)用。
結(jié) 語(yǔ)
準(zhǔn)確、高效的資金管理是A集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)，能節(jié)約成本并可促進(jìn)資金的有效配置，而大數(shù)據(jù)技術(shù)為A集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心建立更科學(xué)的資金管理及其云平臺(tái)服務(wù)、分布式技術(shù)、數(shù)據(jù)挖掘功能為資金管理決策提供了全方位的支持。本文分析了大數(shù)據(jù)環(huán)境下A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心海量資金管理數(shù)據(jù)收集和利用的困難，從資金預(yù)算管理、資金控制管理、資金監(jiān)督管理和資金考核管理四個(gè)方面構(gòu)建了大數(shù)據(jù)下基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的A集團(tuán)資金管理框架，并闡述了該框架在A集團(tuán)企業(yè)實(shí)施時(shí)的關(guān)注點(diǎn)，以期提高A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的資金管理水平。
【參考文獻(xiàn)】
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你們好！集團(tuán)公司局領(lǐng)導(dǎo)給我這樣一次競(jìng)爭(zhēng)上崗的機(jī)會(huì)。對(duì)我個(gè)人來(lái)講，我想這不僅是一次自我挑戰(zhàn)、完善和超越，更是一次檢驗(yàn)、學(xué)習(xí)和鍛煉。下面我就把自己競(jìng)爭(zhēng)后勤保障部的一些想法，向各位領(lǐng)導(dǎo)和同志們匯報(bào)一下。
一、個(gè)人工作經(jīng)歷
從學(xué)校畢業(yè)后，是景區(qū)后勤保障部我唯一的工作單位，在我工作的7年中，各位領(lǐng)導(dǎo)和同志們給了我莫大的關(guān)心和幫助，使我從一個(gè)對(duì)后勤保障實(shí)踐工作一無(wú)所知的青年，到現(xiàn)在成長(zhǎng)為一個(gè)可以獨(dú)擋一面的工作人員。我深深地感到，個(gè)人的每一點(diǎn)成長(zhǎng)、進(jìn)步，都離不開單位的良好的氛圍和環(huán)境，離不開了領(lǐng)導(dǎo)和同志們對(duì)我的厚愛和關(guān)心。在領(lǐng)導(dǎo)和同志們的支持下，發(fā)揮了有力的后勤保障作用，曾得到公司的獎(jiǎng)勵(lì)，后勤保障部的工作得到了公司領(lǐng)導(dǎo)和同志們的認(rèn)可與肯定。
二、競(jìng)聘后勤保障部主任具備的條件和優(yōu)勢(shì)
（一）政治思想上比較過(guò)硬。能積極參與景區(qū)組織的各類學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹黨的十八屆五中、六中全會(huì)精神，貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，理論與實(shí)踐相結(jié)合，不斷提高思想覺(jué)悟和理論水平。通過(guò)學(xué)習(xí)調(diào)研，自己深刻認(rèn)識(shí)到，隨著旅游業(yè)快速發(fā)展，后勤保障服務(wù)面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，因?yàn)楹笄诜?wù)涉及景區(qū)干部員工生活的方方面面，關(guān)系景區(qū)改革、發(fā)展和安全穩(wěn)定大局，范圍廣、任務(wù)重、難度高、責(zé)任大。因此，養(yǎng)成了做好后勤保障工作必備的政治意識(shí)、大局意識(shí)、紀(jì)律意識(shí)和扎實(shí)的工作作風(fēng)，始終堅(jiān)守信念，愛崗敬業(yè)，不辱使命。
（二）業(yè)務(wù)工作能力上較強(qiáng)。七年如一日，自己在黃果樹景區(qū)后勤保障部兢兢業(yè)業(yè)、默默無(wú)聞地工作，一不圖名，二不圖利，后勤保障崗位上鍛煉出自己精益求精、精打細(xì)算、勤儉節(jié)約的良好工作習(xí)慣，一切為景區(qū)大局利益著想，以最小的成本追求最大的實(shí)際效果。對(duì)住宿、飲食、硬件維護(hù)、原料采購(gòu)等輕車熟路，對(duì)于崗位業(yè)務(wù)如數(shù)家珍，實(shí)現(xiàn)一專多能，做到了干一行、愛一行、專一行和精一行?？梢哉f(shuō)，通過(guò)七年后勤保障工作的鍛煉，使我并基本具備了一定的組織協(xié)調(diào)能力、綜合管理能力、文字表達(dá)能力和調(diào)查研究能力，這些都是作為后勤保障部主任做需要的。
（三）轄區(qū)情況上比較熟悉。黃果樹風(fēng)景名勝區(qū)以黃果樹大瀑布景區(qū)為中心，分布有石頭寨景區(qū)、天星橋景區(qū)、滴水灘瀑布景區(qū)、陡坡塘景區(qū)、郎宮景區(qū)、黃果樹漂流等幾大景區(qū)。是全國(guó)第一批國(guó)家重點(diǎn)風(fēng)景名勝區(qū)和首批獲得國(guó)家評(píng)定的AAAA級(jí)旅游區(qū)。后勤保障工作，關(guān)乎景區(qū)形象。因此，自己幾年來(lái)，勤奮工作，足跡跑遍了整個(gè)景區(qū)，與各個(gè)分景區(qū)的同事處好關(guān)系，同時(shí)，也與后勤所要打交道的客戶處理好關(guān)系，建立起一定的人脈資源,上下協(xié)作的能力強(qiáng)。而且，自己比較年輕，上進(jìn)心強(qiáng)，家庭沒(méi)有拖累，可以全力以赴投身景區(qū)后勤保障工作。
三、競(jìng)聘成功后的工作打算
假如本次競(jìng)聘成功，自己能榮幸擔(dān)任后勤保障主任一職，我的主要目標(biāo)和工作思路概括為以下幾個(gè)方面：
（一）明確目標(biāo)，追求卓越
一個(gè)目標(biāo)把后勤保障部建設(shè)成為精干、高效、協(xié)調(diào)有序、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的辦事機(jī)構(gòu)，充分發(fā)揮后勤保障部的參謀作用、服務(wù)作用、協(xié)調(diào)作用、樞紐作用和保障作用。加強(qiáng)景區(qū)資源一體化，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，隊(duì)伍專業(yè)化，管理規(guī)范化建設(shè)，構(gòu)建旅游文化，著力提升后勤服務(wù)質(zhì)量、水平和科學(xué)發(fā)展能力，堅(jiān)持規(guī)范管理和服務(wù)創(chuàng)優(yōu)的發(fā)展方式，著力提高服務(wù)保障能力和水平，使景區(qū)后勤保障服務(wù)工作能夠有定位、有目標(biāo)、有作為。
（二）、強(qiáng)化培訓(xùn)，打造團(tuán)隊(duì)
做好后勤保障工作，必須擁有和打造一支能征善戰(zhàn)的工作團(tuán)隊(duì)。因此，自己要堅(jiān)持以人為本，重視員工的日常培訓(xùn)，常抓不懈。在綜合素質(zhì)培訓(xùn)提高上，實(shí)行外出參觀與本單位培訓(xùn)相結(jié)合、單位組織集訓(xùn)與個(gè)人自修相結(jié)合、學(xué)習(xí)政治法律與學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)專業(yè)相結(jié)合，不斷創(chuàng)新培訓(xùn)方式，創(chuàng)新培訓(xùn)內(nèi)容，提高培訓(xùn)質(zhì)量，不斷完善了工作考核激勵(lì)機(jī)制，聘用輪崗等制度，打造一支特別守紀(jì)律、特別能能吃苦、特別能戰(zhàn)斗的后勤鐵軍。同時(shí)，要在生活上管愛員工，為他們分憂解愁，解決實(shí)際困難，包容每一個(gè)的缺點(diǎn)，發(fā)揮每一個(gè)人長(zhǎng)處，充分調(diào)動(dòng)大家的積極性和創(chuàng)造性。使大家與景區(qū)共呼吸，同命運(yùn)，激發(fā)主人翁責(zé)任感，共同推動(dòng)后勤事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（三）、創(chuàng)新機(jī)制，完善體系
以服務(wù)保障為中心，建立和完善了適應(yīng)景區(qū)改革發(fā)展的后勤管理運(yùn)行機(jī)制。具體做法是一強(qiáng)化服務(wù)，規(guī)范經(jīng)營(yíng)。按照“服務(wù)經(jīng)營(yíng)型”建設(shè)發(fā)展思路，工作重心逐步向服務(wù)保障工作轉(zhuǎn)移，規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，強(qiáng)化相關(guān)部門服務(wù)保障職能。二理順?lè)?wù)機(jī)制，配套實(shí)施機(jī)構(gòu)調(diào)整。加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)、合同和各類文本的審核和管理，對(duì)外經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)的管理不斷規(guī)范，各部門服務(wù)保障職能進(jìn)一步明確和加強(qiáng)，使景區(qū)內(nèi)服務(wù)機(jī)制得到了理順，后勤社會(huì)化改革發(fā)展的方向更加堅(jiān)定，目標(biāo)更加明確。
（四）、服務(wù)創(chuàng)優(yōu)，狠抓落實(shí)
1、深入開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)創(chuàng)建活動(dòng)。將全部制度建設(shè)、管理建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)等全部納入活動(dòng)，進(jìn)行部署和要求。在“爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)”活動(dòng)中，對(duì)員群眾廣泛參與，用“爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)”活動(dòng)內(nèi)容和要求指導(dǎo)全部服務(wù)工作實(shí)踐。一方面，在優(yōu)質(zhì)服務(wù)創(chuàng)建活動(dòng)中，把活動(dòng)的創(chuàng)建與表彰相互結(jié)合，相互補(bǔ)充，采取“黨員示范崗”、“優(yōu)質(zhì)服務(wù)窗口”、“績(jī)效管理工作先進(jìn)單位”以及“服務(wù)承諾制”等創(chuàng)建活動(dòng)形式，開展“優(yōu)質(zhì)服務(wù)示范崗”、各類專業(yè)技能競(jìng)賽等創(chuàng)建活動(dòng)，通過(guò)一系列創(chuàng)建活動(dòng)，使服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)量得到明顯提升。
2、抓好日常服務(wù)保障基礎(chǔ)工作。在做好各項(xiàng)服務(wù)保障工作的同時(shí)，將集團(tuán)公司下達(dá)的年度責(zé)任目標(biāo)納入日常管理加以落實(shí)，工作中，始終把景區(qū)的需求放在首位，堅(jiān)持把干部員工的利益作為前提，使保障服務(wù)落到實(shí)處。從建立健全各種規(guī)章制度入手，努力提升教室管理、環(huán)衛(wèi)工作和維修服務(wù)效率。堅(jiān)持實(shí)行行業(yè)化的規(guī)范管理，水電設(shè)施維修維護(hù)到位，運(yùn)行確保正常。巡查檢查制度化，責(zé)任嚴(yán)格落實(shí)。節(jié)能降耗工作常態(tài)化，力爭(zhēng)取得成效。
服務(wù)是后勤部門工作的天職，在這方面要團(tuán)結(jié)同志，調(diào)動(dòng)大家積極性，按照“及時(shí)、熱情、超前、立體”的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己，不斷強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，提高服務(wù)質(zhì)量努力做到“不以事小而不為，不以事雜而亂為，不以事急而盲為，不以事難而怕為”，盡心盡力地為景區(qū)做好服務(wù)大本營(yíng)。
（五）、強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)管理
在職工食堂管理上，要求飯菜色香味俱全，保持環(huán)境衛(wèi)生，向就餐者提供熱誠(chéng)服務(wù)；在原料或者其他后勤物品采購(gòu)上，要求人員采購(gòu)合格產(chǎn)品，做到貨比三家，挑選優(yōu)秀產(chǎn)品；在庫(kù)房管理上，加強(qiáng)貨物安全，庫(kù)內(nèi)分門別類堆放整齊、有序；在公司車隊(duì)管理上，包括公司職工交通車，領(lǐng)導(dǎo)公車管理，要求安全行車，對(duì)駕駛員嚴(yán)格管理，合理控制油料，增收節(jié)支；在會(huì)務(wù)安排上，做好公司會(huì)議室的管理和服務(wù)，確保音響、燈光等不出任何問(wèn)題。
實(shí)施工資增量的績(jī)效考核分配，加強(qiáng)檢查考核力度，完善檢查考核細(xì)則。通過(guò)加強(qiáng)工作監(jiān)督檢查與考核，使各個(gè)職能部門工作計(jì)劃性不斷增強(qiáng)，勞動(dòng)紀(jì)律管理不斷提升，崗位責(zé)任和工作流程進(jìn)一步完善，文明服務(wù)和規(guī)范化服務(wù)得到加強(qiáng)，辦公和服務(wù)環(huán)境大為改觀，取得明顯的管理成效。確保在安全、質(zhì)量等方面不出任何問(wèn)題
（六）廉潔奉公，塑造形象
關(guān)鍵詞 集團(tuán)化資金 管理 融資
一、緒論
在企業(yè)集團(tuán)這個(gè)復(fù)雜的多級(jí)法人聯(lián)合體中，資金控制是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的核心。在企業(yè)管理實(shí)踐中，“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”的理念被中國(guó)企業(yè)廣泛接受。企業(yè)集團(tuán)只有從戰(zhàn)略高度強(qiáng)化對(duì)資金的管理，才能對(duì)企業(yè)集團(tuán)各個(gè)成員企業(yè)的資源進(jìn)行有效配置，使資金用在刀刃上，保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。資金管理的好壞不僅是衡量一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的重要標(biāo)志，而且直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟，必須抓住資金管理這個(gè)中心，深入研究，采取有效的管控措施，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。[1]汽車行業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占用重要地位，汽車經(jīng)銷商目前以4S店形態(tài)存在為一大主流模式，在多年的發(fā)展過(guò)程中，逐步從一個(gè)城市的幾家不同品牌的經(jīng)銷店，擴(kuò)張到一個(gè)省的幾十家經(jīng)銷店，甚至是幾個(gè)省的上百家經(jīng)銷店。汽車經(jīng)銷商集團(tuán)的發(fā)展模式更多的是眾多不同品牌4S店的集群和多種經(jīng)營(yíng)的簡(jiǎn)單疊加，由于經(jīng)銷商集團(tuán)旗下4S店品牌各異，因此它們?cè)谡嚭土悴考少?gòu)庫(kù)存上必須獨(dú)立運(yùn)作，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)無(wú)法充分發(fā)揮，經(jīng)銷商集團(tuán)對(duì)下屬4S店和多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的管理大部分停留在財(cái)務(wù)管控層次和人員管理上。
A公司是成立于2003年的汽車經(jīng)銷商集團(tuán)，連續(xù)5年?duì)I業(yè)收入超過(guò)10億元，目前公司業(yè)務(wù)范圍主要是以4S店為代表的汽車貿(mào)易板塊和以平行進(jìn)口車公司為代表的服務(wù)貿(mào)易板塊，在行業(yè)內(nèi)具有一定代表性，本文希望結(jié)合企業(yè)實(shí)際淺談一下汽車經(jīng)銷商集團(tuán)的資金管理運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。
二、A公司資金管理現(xiàn)狀及問(wèn)題
在汽車經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)中，自有資金占的比例小，使得自有資金水平與經(jīng)營(yíng)的資金之間存在缺口。汽車經(jīng)銷商集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中資金需求量都比較大，A公司也不例外，所以融資是其滿足這一需求的重要環(huán)節(jié)。但是，目前經(jīng)濟(jì)形式單一，市場(chǎng)融資渠道少，資金成本偏高，這使得A公司時(shí)常面臨較大的資金壓力。[2]
（一）建設(shè)期資金需求及存在的問(wèn)題
A公司作為汽車經(jīng)銷商集團(tuán)，會(huì)申請(qǐng)授權(quán)多家不同品牌不同地點(diǎn)的汽車4S店，一部分采用購(gòu)買土地，自建4S店的方式運(yùn)營(yíng)，一部分為了減少資金壓力，租賃房產(chǎn)，按照廠家要求改造裝修后經(jīng)營(yíng)。由于該行業(yè)的特殊性，4S店需要獲得授權(quán)后才能開始建設(shè)，進(jìn)而運(yùn)營(yíng)，整個(gè)周期較長(zhǎng)，資金需求主要在于建設(shè)期購(gòu)買土地投入以及建安成本支出。尤其是幾個(gè)品牌同時(shí)建設(shè)時(shí)，面臨的困難主要是資金投入量巨大，好處則是在進(jìn)入經(jīng)營(yíng)期后有資產(chǎn)進(jìn)行抵押，用于融資，同時(shí)從長(zhǎng)期看可以分享土地增值紅利。
（二）經(jīng)營(yíng)期資金需求及存在的問(wèn)題
經(jīng)銷商的發(fā)展首先是利用自有資金，然后是貸款，而在運(yùn)營(yíng)階段，大部分中小經(jīng)銷商的貸款首先來(lái)源于汽車企業(yè)的金融公司。但這種借貸一般發(fā)生在經(jīng)銷商向廠家購(gòu)車的環(huán)節(jié)，而且資金規(guī)模有限，并不能長(zhǎng)期滿足經(jīng)銷商的需求。4S店普遍采用三方協(xié)議貸款的融資方式，汽車經(jīng)銷商只提供10%～30%的資金，從供應(yīng)商處采購(gòu)汽車，剩余款項(xiàng)由汽車金融公司或銀行等金融機(jī)構(gòu)支付，但條件是經(jīng)銷商將所購(gòu)車輛的合格證質(zhì)押于汽車金融公司或銀行等金融機(jī)構(gòu)，等實(shí)現(xiàn)銷售后歸還借款及利息，汽車金融公司或銀行等金融機(jī)構(gòu)再歸還合格證。三方協(xié)議貸款方式放大了4S店的自有資金，但也具有很大的風(fēng)險(xiǎn)。首先，資金還款的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)銷商的銷售實(shí)現(xiàn)時(shí)間難以把握，如果所購(gòu)車輛銷路不好或市場(chǎng)前景變化，會(huì)給4S店帶來(lái)較大的還款壓力。其次，管理風(fēng)險(xiǎn)。車輛合格證質(zhì)押于銀行，時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)給雙方的信息記錄帶來(lái)不便，如果入賬不及時(shí)，有可能造成汽車4S店合格證的記錄與銀行記錄不一致，需要花費(fèi)財(cái)務(wù)人員較大的精力進(jìn)行梳理。第三，信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)銷售實(shí)現(xiàn)時(shí)，汽車4S店要將車輛合格證轉(zhuǎn)移給購(gòu)買者，如果不能及時(shí)與銀行辦理相關(guān)手續(xù)，合格證依然質(zhì)押，客戶無(wú)法取得實(shí)際擁有權(quán)，從而會(huì)損害汽車4S店的信譽(yù)，甚至造成客戶流失，以及影響客戶滿意度，影響廠家返利等。第四，由于廠家金融一般屬于短期融資，銀行承兌匯票方式到期后無(wú)論車輛是否售出，仍需要用自有資金歸還借款。[3，4]
（三）集團(tuán)內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱
日常營(yíng)運(yùn)資金融資渠道單一，公司內(nèi)部各企業(yè)間由于品牌不同，發(fā)展期間不同，資金存量也不同，存貸雙高現(xiàn)象明顯，而且融資能力也不同。部分公司無(wú)資產(chǎn)，營(yíng)業(yè)規(guī)模較大，但資產(chǎn)負(fù)債率偏高；部分公司有資產(chǎn)，但是收入規(guī)模偏小，無(wú)法單獨(dú)獲得資金支持。此外，公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理嚴(yán)重失控。還存在著企業(yè)的資金管理觀念差，管理方式和手段落后等等問(wèn)題。
三、A公司資金管理方式
A公司采用的是在京津冀多地和進(jìn)口國(guó)產(chǎn)多品牌并行運(yùn)營(yíng)的模式，由于地域和品牌的不同，帶來(lái)了建設(shè)、開業(yè)和經(jīng)營(yíng)的時(shí)間差異，目前采用了“邊建設(shè)邊經(jīng)營(yíng)”的方式，即建成一個(gè)開業(yè)一個(gè)，針對(duì)處于不同發(fā)展階段的4S店采用不同融資方式，并利用各種方式增收節(jié)支。
（一）建設(shè)期以項(xiàng)目貸款獲得長(zhǎng)期資金
由于A公司的汽車品牌4S店需要陸續(xù)獲得授權(quán)分別建設(shè)，開始采用先建設(shè)投入，形成實(shí)體后，再開始經(jīng)營(yíng)的模式。在4S店項(xiàng)目建設(shè)之初，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)開展5～6年期的項(xiàng)目貸款來(lái)滿足建設(shè)資金需要，以獲得長(zhǎng)期的資金支持，避免了流動(dòng)資金貸款的每年倒貸的問(wèn)題。此外，用于新店建設(shè)的抵押物盡量采用建設(shè)用地作為抵押物，但是一般都存在著抵押值不足的問(wèn)題。A公司通過(guò)同金融機(jī)構(gòu)的溝通協(xié)商，使用了在土地抵押外追加股東擔(dān)保的方式，可以獲得全額建設(shè)資金，即作為投資方的A公司除需要投入購(gòu)買土地款外，其他建設(shè)資金完全由金融機(jī)構(gòu)提供。
（二）經(jīng)營(yíng)期內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理
進(jìn)入經(jīng)營(yíng)期后，通過(guò)制定資金管理辦法，對(duì)合并報(bào)表范圍內(nèi)的企業(yè)要求按照統(tǒng)一的監(jiān)管模式進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置。采取的措施有：和主要合作銀行聯(lián)系建立資金平臺(tái)，開展資金集中管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金自動(dòng)劃轉(zhuǎn)和余缺調(diào)劑。設(shè)定各子公司留存限額，當(dāng)子公司資金超過(guò)限額，自動(dòng)上收到母公司進(jìn)行資金的歸集。超出部分進(jìn)行上收的資金，通過(guò)給予高于市場(chǎng)利率的利息，如活期存款給予一年期定期存款利率，吸引其存款，同時(shí)上存資金可以隨時(shí)使用，不影響其使用效率。對(duì)于存在資金缺口的企業(yè)，設(shè)定內(nèi)部融資額度、擔(dān)保額度和臨時(shí)額度，以解決資金需求。在內(nèi)部融資額度內(nèi)由母公司按照市場(chǎng)利率提供資金；超出部分由母公司按照預(yù)先核定的擔(dān)保額度提供擔(dān)保，在集團(tuán)合作銀行范圍內(nèi)開展直接融資。同時(shí)，為了加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，規(guī)定合資公司由各股東按比例擔(dān)保或由母公司擔(dān)保后再由小股東按股權(quán)比例提供反擔(dān)保。臨時(shí)額度用于子公司臨時(shí)資金缺口如倒貸時(shí)使用，單筆單批，不能循環(huán)使用。[5]
（三）外部統(tǒng)一融資開展資金運(yùn)作
通過(guò)一系列措施，母公司逐漸將融資權(quán)集中上收，禁止對(duì)外擔(dān)保，統(tǒng)一同金融機(jī)構(gòu)洽談，增加了企業(yè)議價(jià)能力，同時(shí)細(xì)分了金融合作伙伴，使內(nèi)部各公司職能定位更加清晰化，拓展了融資方式。
根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，對(duì)內(nèi)部分工定位如下：母公司有大額資產(chǎn)，但流水較小，可以作為擔(dān)保平臺(tái)；4S店輕資產(chǎn)運(yùn)行，但有較大流水，可以作為融資平臺(tái)；其他服務(wù)類公司作為監(jiān)管平臺(tái)。第一是集中集團(tuán)內(nèi)企業(yè)自有資產(chǎn)，分別進(jìn)行抵押貸款。第二是充分發(fā)揮母公司的商譽(yù)優(yōu)勢(shì)，以母公司提供擔(dān)保的方式為子公司尤其是異地子公司融資，解決異地子公司融資難、成本高的問(wèn)題。第三是根據(jù)4S店類業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)于自有車輛同銀行、小額貸款公司等金融機(jī)構(gòu)開展新的融資模式，由銀行作為資金提供方，由母公司作為擔(dān)保方，由子公司作為貸款方，進(jìn)口品牌4S店提供商單、關(guān)檢單，國(guó)產(chǎn)品牌4S店提供車輛合格證作為抵押，由集團(tuán)內(nèi)非4S店類子公司作為監(jiān)管方，監(jiān)管上述證件，聯(lián)合開展金融業(yè)務(wù)。第四是與銀行協(xié)商，辦理銀行法人賬戶透支業(yè)務(wù)，采取“日間透支、日間歸還、余額計(jì)息”方式靈活使用貸款。[6]
通過(guò)統(tǒng)一融資，集中談判，合作銀行數(shù)量下降，原集團(tuán)內(nèi)合作銀行18家，目前規(guī)范后剩余6家，資金流動(dòng)在合作銀行內(nèi)留轉(zhuǎn)，增強(qiáng)了合作緊密度，授信額度較之前增加了1倍，貸款成本從原有的平均利率7.2%下降到平均利率6.3%。
四、結(jié)論與建議
隨著汽車行業(yè)告別了高增長(zhǎng)時(shí)期，汽車行業(yè)轉(zhuǎn)入市場(chǎng)成熟期，增長(zhǎng)率放緩，汽車零售業(yè)也由單店逐漸向大型多品牌的經(jīng)銷商集團(tuán)過(guò)渡，而隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸加大，資金管理運(yùn)作方式也在不斷發(fā)生變化，問(wèn)題也不斷涌現(xiàn)。通過(guò)對(duì)A公司的資金運(yùn)作情況分析和研究，主要結(jié)論和建議如下：
經(jīng)過(guò)幾年的摸索，A公司在資金管理上雖積累了一些經(jīng)驗(yàn)，但其集中管理還處于初級(jí)階段水平。其資金集中管理的整體方向是正確的，但因業(yè)務(wù)發(fā)展速度以及股權(quán)結(jié)構(gòu)較復(fù)雜等原因，資金集中管理在功能開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展上存在一些亟待解決的問(wèn)題。例如，成員企業(yè)在合作銀行的流量和存量的集中度雖較集中前大幅提高，但資金沉淀現(xiàn)象依然存在等。因此，需要通過(guò)諸如董事會(huì)授權(quán)等方式突破局限，真正將集團(tuán)內(nèi)部各子公司資金利用起來(lái)，使之流轉(zhuǎn)更加通暢。此外，應(yīng)該通過(guò)引入現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立健全資金集中管理的相關(guān)配套制度和硬件設(shè)施，以先進(jìn)的技術(shù)手段減少人為干預(yù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理效益最大化。[7]
（作者單位為國(guó)機(jī)汽車股份有限公司）
[作者簡(jiǎn)介：朱峰（1977―），男，北京人，本科，會(huì)計(jì)師，主要研究方向：企業(yè)財(cái)務(wù)管理。]
參考文獻(xiàn)
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[5] 馬佐福.銀行借款籌資方式下的資金成本分析[J].青海師專學(xué)報(bào)（教育科學(xué)），2006（S2）.
我們公司作為中遠(yuǎn)集團(tuán)所屬的國(guó)有大型航運(yùn)企業(yè)，在抓好航運(yùn)主業(yè)同時(shí)，根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，積極發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)，先后投資成立了包括工業(yè)、房地產(chǎn)、通訊導(dǎo)航、船舶修理、貿(mào)易、旅游、餐飲等行業(yè)的二十多家子公司，從業(yè)會(huì)計(jì)人員150余人。近幾年來(lái)，針對(duì)陸上產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的狀況，我公司一直在積極探索對(duì)下屬單位科學(xué)、有效的財(cái)務(wù)管理模式，基層單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制即是我公司在這方面做出的大膽嘗試。為成功推行這一機(jī)制，我們專門制訂了基層單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制管理辦法，具體規(guī)定：由公司人事和財(cái)務(wù)部門共同研究派出財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并負(fù)責(zé)派出人員的考核和續(xù)解聘工作，派出人員待遇由派入單位根據(jù)本單位標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)發(fā)放，由公司對(duì)派出人員實(shí)行定期或不定期輪換等。
實(shí)行基層單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制以來(lái)，大部分派出人員在崗位上忠于職守，認(rèn)真負(fù)責(zé)，嚴(yán)格把關(guān)，不斷完善會(huì)計(jì)核算辦法，制訂了一些行之有效的財(cái)務(wù)規(guī)章制度，在企業(yè)的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作、成本控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督中發(fā)揮了積極的作用，使各單位的會(huì)計(jì)工作質(zhì)量有了很大的提高。但另一方面，由于派出人員素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平參差不齊，派出制度本身也存在不完善之處，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境必須面對(duì)的諸多困難等原因，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制并沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，有的單位會(huì)計(jì)工作水平仍然不高，會(huì)計(jì)核算不規(guī)范，個(gè)別單位還存在財(cái)務(wù)違規(guī)現(xiàn)象。委派制之所以沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，我們經(jīng)過(guò)認(rèn)真總結(jié)、探討，認(rèn)為原因主要有以下幾個(gè)方面：
一、公司對(duì)委派人員的管理機(jī)構(gòu)不明確，委派人員隸屬關(guān)系不清
我公司在對(duì)委派人員的管理上，未設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)，而是由公司財(cái)務(wù)部門和人事部門共同管理。這樣，對(duì)基層單位來(lái)說(shuō)，與以前的母公司職能部門分管機(jī)制并沒(méi)有什么不同，而且兩個(gè)部門在分工上不是很明確，容易造成管理上的真空。委派到基層單位的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人雖然在名義上屬于公司，但由于公司平時(shí)對(duì)其缺乏直接的管理，因此，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在被委派單位，更多地表現(xiàn)為受該單位企業(yè)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。從試行兩年多的情況來(lái)看，公司人事、財(cái)務(wù)部門平時(shí)忙于自身業(yè)務(wù)，很難做到對(duì)派出人員隨時(shí)進(jìn)行跟蹤管理，難以全面了解派出人員的工作效果，對(duì)他們的考核仍然局限于財(cái)務(wù)審計(jì)檢查情況和聽取派出單位的反映。和委派制實(shí)施前比較，管理力度沒(méi)有明顯加大，派出人員并沒(méi)有感覺(jué)到派出后隸屬公司編制的歸屬感和使命感。
二、公司對(duì)委派人員的管理缺乏配套的制度和措施保證
我公司實(shí)施委派制比較倉(cāng)促，委派制管理辦法側(cè)重于界定公司、委派人員、被委派單位的權(quán)利、職責(zé)和義務(wù)，對(duì)委派人員到任后相配套的制度、管理措施不到位，仍然沿用以前公司對(duì)基層單位的財(cái)務(wù)管理方法。因此，公司雖然要求委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人遵守重大事項(xiàng)報(bào)告制度，也多次召集基層單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人專題會(huì)來(lái)了解和布置工作，并在兩年的時(shí)間內(nèi)對(duì)派出人員進(jìn)行了一次大范圍輪換和不間斷的個(gè)別調(diào)整，但由于沒(méi)有必要的制度保證和具有實(shí)際操作性的管理規(guī)程，公司一直沒(méi)能組織對(duì)委派人員進(jìn)行全面系統(tǒng)的考核、評(píng)價(jià)，也沒(méi)有按照規(guī)定針對(duì)派出人員工作情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。這樣，配套的制度沒(méi)有完善，原有的制度難以落實(shí)，就難以發(fā)揮委派制度的激勵(lì)和約束機(jī)制。根據(jù)公司委派制的規(guī)定，委派人員要承擔(dān)比其他人員多得多的責(zé)任和義務(wù)，但制度上卻沒(méi)有明確給予其與風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)應(yīng)的待遇，委派人員感覺(jué)干多干少、干好干壞都一樣，嚴(yán)格照章辦事還不如做個(gè)老好人，結(jié)果在客觀上形成了委派人員一派了事、工作照舊的被動(dòng)局面。
三、對(duì)委派人員在被委派單位的身份沒(méi)有明確、科學(xué)的定位
從形式上看，基層單位企業(yè)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的身份都是由公司直接任命，代表公司行使管理權(quán)。公司賦予了企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)權(quán)、人事權(quán)等權(quán)力，卻沒(méi)有賦予財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與其行使財(cái)務(wù)監(jiān)督職能相適應(yīng)的權(quán)力。這樣，在被委派單位中，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人受企業(yè)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力與企業(yè)負(fù)責(zé)人任命的其他部門負(fù)責(zé)人的等同，他們就很難去約束和監(jiān)督其他部門的工作。同時(shí)，由于委派人員身份特殊，代表公司行使對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，這無(wú)形中就把他們推到了企業(yè)的對(duì)立面，使委派人員在被委派單位陷入了非常孤立被動(dòng)的局面，造成財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制在“管”與“用”有脫節(jié)，與公司“統(tǒng)管統(tǒng)派”的管理思想相矛盾。
四、委派人員在工資、福利待遇方面有后顧之憂
委派人員雖然在編制上屬于公司，但他們的工資、福利仍然由派入單位按照本單位標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)發(fā)放。這樣，委派人員的報(bào)酬仍主要取決于企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)其工作的認(rèn)可，和派入單位的經(jīng)濟(jì)效益息息相關(guān)，這就使委派人員在開展正常工作時(shí)有后顧之憂，在約束制止不規(guī)范會(huì)計(jì)行為的同時(shí)要冒著犧牲個(gè)人利益的風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重影響了委派人員照章辦事的工作態(tài)度，打擊了工作積極性，難以發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督的獨(dú)立性。
受以上原因影響，我公司基層單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制的作用并未完全發(fā)揮。為能充分利用會(huì)計(jì)委派制的制度優(yōu)勢(shì)，我公司正在著手對(duì)目前的制度進(jìn)行進(jìn)一步改革。張佑才同志在《全面加強(qiáng)會(huì)計(jì)管理》一文別指出，要加強(qiáng)會(huì)計(jì)委派制的后續(xù)管理，“確保委派人員的職責(zé)到位，切不可一派了之，撒手不管”。根據(jù)這一指導(dǎo)思想，我們認(rèn)為可以從以下幾方面來(lái)完善我們公司的基層單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派到：
一、成立專門的管理機(jī)構(gòu)，對(duì)口管理委派到基層單位的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。根據(jù)我公司實(shí)際，可以賦予公司陸產(chǎn)管理部門對(duì)基層單位的人事、財(cái)務(wù)管理權(quán)，使其成為委派人員的對(duì)口管理部門，負(fù)責(zé)對(duì)派出人員進(jìn)行管理。具體職責(zé)為：負(fù)責(zé)研究、選定對(duì)各基層單位的委派人員，組織安排委派人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)；定期召集委派人員專題會(huì)議，聽取委派人員的述職報(bào)告，研究解決委派人員工作中的疑難問(wèn)題，及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)反映各單位有關(guān)問(wèn)題；幫助委派人員建立正常財(cái)務(wù)監(jiān)督的工作環(huán)境，保護(hù)派出人員的合法權(quán)益；跟蹤調(diào)查了解派出人員適崗情況，按規(guī)定組織有關(guān)部門進(jìn)行定期考核，提出獎(jiǎng)懲和續(xù)聘、解聘建議。
二、賦予委派人員與職責(zé)相匹配的權(quán)力
對(duì)于委派人員在派入單位的身份、定位，公司應(yīng)在制度上給予明確。為了突出公司委派和監(jiān)督職能，便于委派人員順利行使監(jiān)督職能，根據(jù)我公司實(shí)際情況，以“財(cái)務(wù)總監(jiān)”的名義委派比較合適。規(guī)定財(cái)務(wù)總監(jiān)屬于派入單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員，地位高于一般部門負(fù)責(zé)人，全面負(fù)責(zé)派入單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，參與派入單位財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策和組織實(shí)施，有權(quán)制止單位財(cái)務(wù)違規(guī)行為，在服務(wù)于所在單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)對(duì)公司負(fù)責(zé)，對(duì)所在單位領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)意要辦的財(cái)務(wù)違規(guī)行為直接向公司匯報(bào)，使派出制真正起到監(jiān)督作用。
三、在工資、福利待遇等方面給予保障
為了保證委派人員工作的獨(dú)立性，他們的待遇必須與派入單位脫鉤，由公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一考核發(fā)放?？梢愿鶕?jù)派入單位會(huì)計(jì)核算復(fù)雜程度以及工作量、工作難度不同，對(duì)派入單位劃分不同檔次，確定基本工資和考核系數(shù)，再根據(jù)實(shí)際工作考核情況發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣，委派人員待遇和所在單位檔次掛鉤，公司將業(yè)務(wù)素質(zhì)好、工作能力強(qiáng)的派往工作復(fù)雜和難度大的單位，享受較高的待遇，一方面可以體現(xiàn)按勞分配的原則，同時(shí)可以在委派人員之間形成一種優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激發(fā)所有委派人員的工作積極性。
四、建立、健全與委派制配套的制度措施
委派制要落到實(shí)處、收到成效，必須不斷地加強(qiáng)制度建設(shè)，健全機(jī)制，提供保障。需要制訂的制度應(yīng)主要包括以下幾項(xiàng)：
1.資格確認(rèn)制度。委派人員必須符合《會(huì)計(jì)法》規(guī)定的任職資格，德才兼?zhèn)?，具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政治素質(zhì)，經(jīng)委派人員管理機(jī)構(gòu)按有關(guān)程序考核確認(rèn)后，才能報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)其委派資格。
2.業(yè)績(jī)考核制度。由委派人員管理機(jī)構(gòu)制訂科學(xué)的考核辦法，對(duì)委派人員進(jìn)行定期考核，可分為日?？己撕湍甓瓤己?，年度考核后必須形成書面考核結(jié)論，對(duì)委派人員的工作業(yè)績(jī)作定性評(píng)價(jià)，并以此作為對(duì)其獎(jiǎng)懲和續(xù)聘、解聘的依據(jù)。
3.獎(jiǎng)懲制度。由委派人員管理機(jī)構(gòu)制訂明確的獎(jiǎng)勵(lì)條例，嚴(yán)格按照考核結(jié)果和財(cái)務(wù)、審計(jì)情況對(duì)委派人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲?？己瞬缓细窦柏?cái)務(wù)審計(jì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的，要根據(jù)規(guī)定分別給予不予續(xù)聘、解聘、下崗或經(jīng)濟(jì)處罰，表現(xiàn)出色的進(jìn)行提拔或進(jìn)行精神、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，在制度上就能夠體現(xiàn)出委派制的嚴(yán)肅性，使委派人員在工作中感到有壓力，有危機(jī)感，自覺(jué)按照應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任開展工作。
4.報(bào)告制度。具體可分為定期報(bào)告制度和重大事項(xiàng)報(bào)告制度。定期報(bào)告制規(guī)定委派人員按季或半年向委派人員管理機(jī)構(gòu)作書面報(bào)告；重大事項(xiàng)報(bào)告制規(guī)定委派人員對(duì)所在單位發(fā)生的重大問(wèn)題必須及時(shí)報(bào)告。委派人員管理機(jī)構(gòu)針對(duì)報(bào)告中反映的問(wèn)題及請(qǐng)示，應(yīng)根據(jù)情況及時(shí)作出口頭或書面答復(fù)。對(duì)委派人員知情不報(bào)或故意隱瞞、遮掩的，委派人員管理機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定嚴(yán)厲處罰。
5.述職制度。委派人員在年度終了或離職時(shí)，要向委派人員管理機(jī)構(gòu)詳細(xì)報(bào)告工作情況。述職報(bào)告經(jīng)派入單位企業(yè)負(fù)責(zé)人和委派人員管理機(jī)構(gòu)簽署意見后存入本人業(yè)務(wù)檔案。
6.培訓(xùn)制度。委派人員的素質(zhì)是決定委派制成功與否的關(guān)健，委派人員作為派入單位的高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員，責(zé)任重大，必須具備過(guò)硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)和較高的思想道德水平。因此，公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要，采取多種培訓(xùn)形式，有計(jì)劃、有組織地對(duì)委派人員進(jìn)行專業(yè)技能和職業(yè)道德培訓(xùn)，促使委派人員積極加強(qiáng)學(xué)習(xí)，更新知識(shí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。
7.輪換制度。對(duì)于委派到各單位的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，委派人員管理機(jī)構(gòu)在考慮業(yè)務(wù)連續(xù)的前提下，必須進(jìn)行定期輪換或不定期的調(diào)整。這是保證委派制富于生命力的關(guān)鍵所在。
五、保證委派制相關(guān)制度的落實(shí)、實(shí)施。
