序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的醫(yī)院對捐獻事業(yè)進入高質量發(fā)展研究樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

隨著我國人體器官捐獻事業(yè)的不斷推進，器官獲取組織（OrganProcurementOrganization，OPO）運營管理面臨新的挑戰(zhàn)。OPO的公益性質使其不能采取市場化的手段進行經(jīng)營發(fā)展[1]。為適應器官捐獻事業(yè)高質量發(fā)展的要求，OPO必須實行合理的成本管控。既往OPO在成本管理方面積累了一些成功的經(jīng)驗[2]，但總體而言，還處在傳統(tǒng)成本管理階段。價值鏈分析是一種具備高度戰(zhàn)略意義的成本管理工具[3]。本文擬以價值鏈理論為指導，全面分析OPO的內部價值鏈與外部價值鏈，并就OPO成本管理提出建議和優(yōu)化方案。

1成本過高阻礙器官捐獻事業(yè)發(fā)展

我國已成為位居世界第二的器官捐獻大國[4]，伴隨著公民自愿捐獻器官案例數(shù)量的增加，專職于器官捐獻工作的OPO應運而生[5]。器官捐獻高速發(fā)展的十余年里不可避免地出現(xiàn)了一些問題，并且因各地區(qū)器官獲取成本測算模式和醫(yī)保政策不同，不同地區(qū)器官移植受者的自費額度存在較大差異。

1.1成本過高對器官捐獻工作的危害

我國的器官捐獻與發(fā)達國家相比差距明顯，移植器官缺口很大。在有機會獲得移植治療的患者中，部分因經(jīng)濟條件不允許而喪失移植機會，社會弱勢群體面臨正當權益被剝奪的可能，有失正義公平。此外，一些OPO所依托的醫(yī)院背負著過重的運營成本，無法為OPO持續(xù)發(fā)展提供足夠的資金支持，最終也會影響器官捐獻的數(shù)量和質量。

1.2器官獲取成本攀升的主要原因

造成捐獻器官獲取成本攀升的原因復雜多樣。首要的是OPO及其所依托的醫(yī)療機構管理者沒有從戰(zhàn)略高度上認識到成本管理的重要性，忽視了OPO的發(fā)展壯大與其所處的行業(yè)環(huán)境的關聯(lián)性，未綜合考慮社會經(jīng)濟發(fā)展水平、衛(wèi)生事業(yè)規(guī)劃、醫(yī)保政策改革以及器官捐獻方和接受方對器官獲取成本的影響[6]。同時，也沒有在OPO長期發(fā)展規(guī)劃中細化成本管理，未將成本管理同全國器官捐獻與移植的發(fā)展方向、學科建設、技術創(chuàng)新和拔尖人才培養(yǎng)等整合[7]，以至于當前OPO成本管理遠不能適應器官捐獻事業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的需要[8]。此外，OPO管理人員對行業(yè)競爭對手的持續(xù)關注不到位，不重視與其他高水平OPO的橫向對比，也未進行上下游合作方（即捐獻者家庭、捐獻醫(yī)院和移植醫(yī)院）的價值分析。長此以往，難免會出現(xiàn)成本管理紕漏，不但無法獲得高質量的管控，而且會削弱整體上的核心優(yōu)勢。其次，OPO成本管理效能低下。大多數(shù)OPO的成本管理停留在科室層面，未對參與捐獻工作的其他科室產(chǎn)生的關聯(lián)成本進行內在聯(lián)系研究，沒有細化器官捐獻流程中的各個作業(yè)環(huán)節(jié)，成本控制目標不明確，量化指標設置不科學，滿足于事后成本管理[9]，無法及時獲知成本支出的合理性，難以在成本發(fā)生之前進行實時管控；業(yè)績評價和績效考核的指標集中在成功捐獻案例數(shù)量上，成本分析力度不足，分析角度存在偏差，分析層次淺；財務部門作為成本管理的責任主體，在成本管理中欠缺明確的授權，成本控制約束力不強，財務人員主觀能動性較差，數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總不全，限制了OPO成本管理效能的穩(wěn)步提升。第三，OPO的不良運作造成器官獲取成本不斷升高。人體器官本身是無價的，器官捐獻的基本原則是自愿、無償，但器官獲取過程中必然產(chǎn)生成本和費用[5]。以往由于有關器官捐獻財務管理的監(jiān)管缺位，個別OPO自我約束能力日趨減弱，成本控制不夠嚴格，而移植器官的供給不足，使得等待器官移植的患者只能被動接受。更應引起重視的是，OPO在器官捐獻中處于主體地位，其往上和衛(wèi)生健康行政部門的博弈，會影響到衛(wèi)生健康行政部門財務管理政策的制定。

2價值鏈成本管理促進器官捐獻高質量發(fā)展

隨著時代發(fā)展，成本管理的核心逐漸趨向于價值管理。1997年張旭波等學者將美國管理學家邁克爾?波特創(chuàng)立的“價值鏈”理論引進國內[10]。波特教授認為企業(yè)是由“設計-生產(chǎn)-銷售-發(fā)送”等多個環(huán)節(jié)組成的統(tǒng)一體，不論是生產(chǎn)型企業(yè)還是服務型企業(yè)，都會開展生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務、銷售及其他支持主營業(yè)務等活動，所有這些活動共同構成企業(yè)的價值鏈[11]。

2.1價值鏈成本管理理論內涵

成本管理要有利于企業(yè)價值鏈的構建和優(yōu)化。不同行業(yè)價值鏈中的價值構成可能略有不同，價值創(chuàng)造過程中也并非每一個環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造價值，其中，能夠創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動是價值鏈上真正具有戰(zhàn)略意義的重要環(huán)節(jié)[12]。當然，不增值環(huán)節(jié)并非毫無意義，即使不增值環(huán)節(jié)無法帶來效益，也不能簡單省略，組成價值鏈的每一環(huán)節(jié)都存在關聯(lián)性，并且相互作用，任何環(huán)節(jié)的成本管理都會影響整體價值。以價值鏈理論為導向開展成本管理，就是要立足長遠，統(tǒng)籌全局，不僅要關注自身內部的價值鏈，更應重視外部環(huán)境的影響[13]。要借助全面的財務數(shù)據(jù)，細分各個關鍵環(huán)節(jié)，構建特有的管理會計體系，對價值鏈上的各個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)設置專業(yè)財務指標，更要與供應商和客戶建立長期的友好協(xié)作關系，充分利用上下游企業(yè)（客戶）的有效資源[13]，在競爭中明確自身定位，借鑒優(yōu)秀同行的成本管理經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決成本劣勢，改變競爭策略，發(fā)揮本企業(yè)的獨特優(yōu)勢，促進企業(yè)整體效益的提升。

2.2價值鏈成本管理對OPO工作的現(xiàn)實意義

成本管理一直是醫(yī)院日常管理工作內容。實施成本管理絕非一味地降低和壓縮成本，相反，保持合理的成本驅動可以實現(xiàn)成本的優(yōu)化，實現(xiàn)價值最大化[14]。作為特殊的公益性醫(yī)學專門組織或機構，OPO所追求的成本管理絕不是簡單意義上的高經(jīng)濟收益，這與OPO的公益屬性不相符，若過度關注成本控制，盲目壓縮成本，極有可能導致捐獻服務質量下降，屬于低效的成本管理?；颊邇r值是醫(yī)院價值鏈的最終體現(xiàn)[15]。OPO運行成本既有人工、設備、試劑耗材等顯性成本，也有許多隱性成本，如溝通協(xié)調、信息傳遞、組織管理等，這些隱性成本是各個價值活動之間的粘合劑，通常難以被計量。價值鏈理論視角下，OPO的一切價值活動都需要進行優(yōu)化整合重組，要突破OPO的組織架構邊界，將成本管理的范圍拓展到橫向價值鏈和縱向價值鏈上，將各價值活動之間的聯(lián)系也納入到成本管理范圍，不僅要使OPO內部價值活動之間更具聯(lián)系性，還要與行業(yè)內其他OPO、捐獻醫(yī)院、捐獻者親屬以及器官移植受者建立更為緊密的聯(lián)系，克服傳統(tǒng)成本管理的片面性，使得成本管理更加科學全面。我國OPO建設仍處于初級階段，建設水平參差不齊，制度化和規(guī)范化管理亟待完善[5]。加強成本管理有利于OPO內部管理決策更加趨向于科學化、規(guī)范化，堅持以人文本，合理掌控自身運營成本，規(guī)范成本支出項目和支出標準，創(chuàng)新預算管理和績效管理工作，將精細化成本管理措施落到實處，使OPO擁有更多資源來改善捐獻服務水平，更多地應用新技術，增強捐獻器官產(chǎn)出能力，提高捐獻器官質量，在政策大環(huán)境下謀求發(fā)展[16]，降低捐獻器官臨床使用價格，減輕器官移植受者的經(jīng)濟壓力，緩解社會矛盾，充分彰顯器官捐獻工作的公益性[17]，實現(xiàn)OPO的健康可持續(xù)發(fā)展。

3基于價值鏈理論的OPO成本管理優(yōu)化對策

OPO應該在政府區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃框架內，遵照衛(wèi)生健康行政部門所確定的器官捐獻財務管理政策，遵循價值鏈管理理念，優(yōu)化內部資源配置，通過開展器官捐獻服務獲得對消耗的補償，把保障人民健康權益放在第一位[18]，依靠不斷提高器官捐獻率和器官利用率獲得長期的成本優(yōu)勢，全方位控制成本。

3.1降低內部成本

作為器官獲取成本誘因鏈中的主體，OPO內部成本的有效控制能夠最大程度地影響總體成本的控制。努力降低內部成本，就是要盡可能彌補或剔除捐獻服務流程中的低能環(huán)節(jié)，將捐獻器官臨床使用費控制在合理水平。首先是人、財、物的合理投入與配置。人力資源是OPO發(fā)展的基礎，OPO要根據(jù)服務區(qū)人口規(guī)模、潛在捐獻者數(shù)量、五年發(fā)展規(guī)劃等，科學設置OPO內部崗位，按崗設人、按崗用人，實行扁平化管理[19-20]，人員充實到服務區(qū)巡訪一線，人員分工不能太細，更不能通過裁員、扣除工資來實現(xiàn)人力資源成本的控制。器官捐獻離不開腦損傷判定，但是，為保證器官捐獻符合倫理要求，OPO內部不允許配置腦損傷判定專家團隊。為此，OPO所在醫(yī)院管理者應積極協(xié)調，在神經(jīng)內科、神經(jīng)外科、麻醉科、影像科和神經(jīng)電生理科等科室支持下，組建一支高效運轉的腦損傷判定隊伍，隨時滿足器官捐獻工作的需求[21]。器官捐獻牽涉到專用設備配送、潛在捐獻者轉運和捐獻器官運輸?shù)柔t(yī)療支持工作，對此類非醫(yī)療專業(yè)性工作可以整體委托專業(yè)運輸服務公司辦理，看似增加了臨床支持工作的投入成本，但卻能有效提高OPO整體服務水平。其次，運用績效考核引導員工控制成本。員工的行為與效率是影響成本的重要因素[22]。OPO要積極推動OPO文化建設，合理布局器官捐獻協(xié)調員的職業(yè)遠景，構建以捐獻者親屬為核心的服務思想，最大限度保證服務能力和捐獻者親屬的需求相協(xié)調，在現(xiàn)行績效考核以工作量為主的基礎上嵌入成本管控指標[23]，在保障捐獻器官質量的前提下，充分利用優(yōu)勢資源，實施差異化戰(zhàn)略，明確不同服務區(qū)域、不同崗位以及不同器官捐獻協(xié)調員的成本管理指標，盡可能降低耗費，把成本任務節(jié)點目標計入考核范圍，制定對應的獎懲措施，獎罰分明，最大程度地提升每個捐獻服務小組成本管理積極性。第三，借助信息化手段，實現(xiàn)科學管控。應設立專職的會計職位，分析不同地區(qū)OPO之間和同一地區(qū)不同協(xié)調小組之間各個年度的成本管控數(shù)據(jù)，在掌握成本組成以及變動趨勢的基礎上，推行全面預算管理，制定各項費用的精細化標準，將各個捐獻服務小組列為基本的成本核算單元，構建多元化層級項目成本核算體系[24]，搞好與成本控制相關各個環(huán)節(jié)的規(guī)劃和管理，科學合理地使用藥品、耗材等資源，發(fā)現(xiàn)問題或漏洞及時糾正，并持續(xù)不間斷地完善，嚴格管控非業(yè)務性開支和資產(chǎn)購置行為，嚴格審核招待費、會議費、交通費、通訊費，差旅費報銷標準要清楚細化，杜絕投機取巧、公款私用，盡可能減少支出漏洞。

3.2擴大成本管理范圍

OPO不應局限于器官獲取手術這一生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的成本控制，而應從價值鏈角度出發(fā)，適當擴大成本管理范圍。捐獻醫(yī)院及其重點科室位于OPO縱向價值鏈的上端位置，而OPO的下游服務對象是具有器官移植資質的醫(yī)院及其所管理的等待移植患者，OPO應與上下游保持緊密銜接，保有長期通暢有序的渠道。器官捐獻在國內已經(jīng)不是一個新鮮的事物，但在公眾人群中的認知程度仍偏低[25]。借助各種媒體力量，構建網(wǎng)站以及公眾微信等現(xiàn)代平臺，不斷推送器官捐獻政策，通過典型案例推廣“器官捐獻、生命延續(xù)”理念，使器官捐獻逐漸深入人心，形成接受和支持器官捐獻的社會公眾基礎。器官捐獻又是一個多學科融合、共同支撐的新生學科，捐獻案例的產(chǎn)生離不開重癥醫(yī)學科、神經(jīng)內科、神經(jīng)外科、急診科，針對這些科室的醫(yī)務工作者的宣傳推廣，能提升醫(yī)務人員協(xié)作意愿，幫助OPO發(fā)現(xiàn)更多的潛在案例，且能與家屬進行初步的溝通[26]。由主管醫(yī)師向潛在器官捐獻者家屬介紹病情時提出器官捐獻，家屬更容易理解，能起到事半功倍的效果，這是提高OPO總體服務能力，降低成本非常有效的方法。我國自開展公民逝世后器官捐獻工作以來，一直實施捐獻者家庭困難救助政策，這是因為我國現(xiàn)階段基本醫(yī)療保障體系尚不健全，國家層面上器官移植大病醫(yī)保制度還未建立，各地因病致貧醫(yī)療救助制度不夠完善，完成器官捐獻后除了給予緬懷紀念、榮譽表彰等精神激勵外，給予存在困難的捐獻者家庭人道救助，符合我國醫(yī)療救助政策中有關“完善醫(yī)療救助體系，引導社會力量參與醫(yī)療救助”的相關政策[27]。但是，實踐中器官捐獻者困難家庭的人道救助極易與經(jīng)濟激勵相混淆，若OPO救助額度過大，可能導致器官獲取成本逐年增加。應該清醒地認識到，無論是否限定形式或金額的激勵都不是一種正向激勵，即使很小金額的經(jīng)濟激勵也可能會對貧困人群造成引誘，短期內對部分人群有吸引作用，由OPO直接實施經(jīng)濟激勵可能導致人道救助“污名化”，誘發(fā)公眾信任問題，反而會抑制人們的捐獻行為[28]。因此，針對器官捐獻行為給予的任何形式直接或變相經(jīng)濟激勵均應明確禁止，不得列入OPO器官獲取成本[29-30]。當然，為捐獻者家庭支付喪葬費用沒有違背自愿無償原則，完全能夠得到民眾支持，可以納入OPO正常成本，只是執(zhí)行中應注意支付額度不得超出國家民政部門的保障標準和各地區(qū)經(jīng)濟支付能力。目前，OPO價值鏈中唯一現(xiàn)金流入點便是移植醫(yī)院向器官移植受者代收的器官獲取費。器官移植受者愿意支付器官獲取費的唯一目的是接受移植治療、恢復健康。高昂的器官獲取費用極大程度上阻礙器官衰竭患者的醫(yī)療選擇，所以，OPO必須要通過科學的成本管理，依靠先進的器官功能維護修復技術和貼心的人文關懷，提高潛在捐獻案例成功轉化率，增加捐獻成功率、器官產(chǎn)出率和利用率，在保證不降低移植器官質量的前提下，提升器官獲取消耗的補償能力[31]。OPO還應從潛在捐獻案例發(fā)現(xiàn)的環(huán)節(jié)開始就要保證器官捐獻服務的質量和效率，并在捐獻器官評估、維護、獲取和保存運輸過程中要與移植資質醫(yī)院建立良好的合作關系，如果得到移植資質醫(yī)院的支持，盡早明確捐獻器官是否接收，可以節(jié)約大量人力成本和器官棄用所帶來的額外成本。

3.3健全行業(yè)監(jiān)管

嚴格的財務監(jiān)管不僅是成本管理制度化的有力保障，而且是節(jié)約成本的有效途徑。器官捐獻是一個在政府監(jiān)管下有序競爭發(fā)展的公益性行業(yè)[27]。器官捐獻服務的性質和特點決定了器官捐獻服務可以引入市場機制，但絕不能市場化。衛(wèi)生健康行政部門應在OPO設置和建設方面發(fā)揮主導作用，同時加強對OPO設置、服務流程、運行細則和捐獻器官質量標準等方面的監(jiān)管，確立“核定收支、以收抵支、超收上繳”的基本財務制度，使器官獲取成本的降低獲得足夠的政策支撐[30]。2021年國家衛(wèi)生健康委員會、國家發(fā)展改革委員會等七部門聯(lián)合制定并發(fā)布《人體捐獻器官獲取收費和財務管理辦法（試行）》（以下簡稱《辦法》），明確了捐獻器官獲取的成本構成，并要求各省衛(wèi)生健康行政部門制定統(tǒng)一的捐獻器官獲取收費標準[32]?！掇k法》的出臺為OPO的成本管理提供了充分的政策依據(jù)，為器官捐獻行業(yè)自律和OPO的健康發(fā)展打下了堅實基礎。建議全面推行“財務負責人委派制”，即由衛(wèi)生健康行政部門委派財務負責人參與OPO年度預算方案制定、財務收支計劃、重大資金支出等活動，體現(xiàn)衛(wèi)生行政主管部門對OPO財務監(jiān)管的重視和決心，也能獲得真實的器官捐獻一線關鍵財務數(shù)據(jù)，在此基礎上，可以進一步完善OPO成本管理制度，形成控制器官獲取成本的長效機制。實施成本管理需要建立和完善經(jīng)濟責任追究機制。在完善會計信息系統(tǒng)的基礎上，充分發(fā)揮OPO所在醫(yī)療機構紀檢、審計、財務等部門的監(jiān)督作用，采取不定期的事前、事中、事后監(jiān)督檢查，監(jiān)控器官獲取費用的收取與支出，嚴格考核內部質控制度執(zhí)行情況，把財務審計結果與員工激勵相掛鉤。同時，充分發(fā)揮醫(yī)學會、醫(yī)院管理學會、醫(yī)師協(xié)會等學術團體的作用，加強捐獻器官的質量監(jiān)督檢查，創(chuàng)造以價格和質量為基礎的OPO之間的公平競爭環(huán)境，避免器官捐獻事業(yè)的發(fā)展過程中大起大落、政策缺乏穩(wěn)定性的局面出現(xiàn)，堅決取締不符合高質量發(fā)展要求的OPO，最終實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，以及器官捐獻服務高質高效的長遠目標。加強器官捐獻從業(yè)人員的職業(yè)道德教育，規(guī)范職業(yè)道德行為，對OPO的生存與發(fā)展非常重要。承認和看重器官捐獻協(xié)調員個人的正當利益，是激勵器官捐獻協(xié)調員積極性的重要杠桿，但不能把等價交換原則無條件地推廣到器官捐獻服務中去。奉獻是器官捐獻從業(yè)人員職業(yè)道德的基本要求，要把追求個人合法權益與弘揚無私奉獻精神統(tǒng)一起來，以精湛的醫(yī)療技術和先進的醫(yī)療手段實現(xiàn)職業(yè)道德[33]。OPO要加強員工勤政廉潔教育，堅持教育、制度、監(jiān)督并重，本著“管好員工、愛護員工、預防為主”的原則，對所屬員工實行跟蹤督察、教育引導的全方位動態(tài)管理，查糾不正當交易行為。

4結語

新時期OPO成本管理不僅是復雜的經(jīng)濟學問題，而且還是典型的社會性難題。器官捐獻的基本準則是社會效益最大化，而不是經(jīng)濟效益的最大化，但社會效益的實現(xiàn)也需要經(jīng)濟效益作為保障。實現(xiàn)OPO經(jīng)濟效益和社會效益相統(tǒng)一的有效途徑之一是推行價值鏈成本管理理念。價值鏈成本管理方式拓寬了成本管理的范圍，能更全面科學地評價OPO內外部價值活動，并指導實現(xiàn)OPO長遠目標和成本持續(xù)降低。OPO的成本管理要在政府加強管制的基礎之上，按照器官捐獻行業(yè)特性，根據(jù)所在OPO的實際需求有序開展，對器官獲取過程進行連續(xù)的成本管理，全員參與，全面合理地控制價值鏈上各個項目成本，優(yōu)化整體服務流程，抑制器官獲取成本的過快上升，降低捐獻器官的臨床使用價格，積極承擔社會責任，充分彰顯OPO的公益性。OPO的成本管理要切實保障捐獻與移植服務安全，絕不能以犧牲捐獻器官質量來減少成本支出。

作者:李羽抒 王棟 楊順良