發(fā)布時間：2022-12-11 23:50:36
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的管理流程論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關(guān)鍵詞】資產(chǎn)重組/整合/計算機集成/流程再造
【正文】
一、整合、集成和流程再造的異同
“整合”和“集成”的英文術(shù)語同為“integration”，它來自于integer這一詞根，integer來自于拉丁語的詞根“in”（內(nèi)部）和tangere（聯(lián)系），所以，整合和集成都具有內(nèi)部相互聯(lián)系、融合為一個整體或一體化的含義。
我國的“資產(chǎn)重組”這一概念與國外文獻并沒有嚴格對應的術(shù)語，由于兼并和收購（mergers&acquisitions）是我國企業(yè)資產(chǎn)重組的主要形式，所以，可以把兼并和收購看成是資產(chǎn)重組的相近似的術(shù)語，簡稱并購。并購活動的主要目的是實現(xiàn)企業(yè)的一體化或是多元化戰(zhàn)略，例如可以通過對同行業(yè)企業(yè)的并購（橫向一體化）來實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟和建立一種競爭優(yōu)勢，也可以通過對原材料供應企業(yè)或者是產(chǎn)品經(jīng)銷企業(yè)的并購（縱向一體化）來使交易內(nèi)部化和降低交易費用。并購活動也可以實現(xiàn)企業(yè)多元化的戰(zhàn)略選擇，多元化包括相關(guān)多元化（在與主業(yè)相關(guān)的領(lǐng)域內(nèi)進行多元化經(jīng)營）和無關(guān)多元化（進行跨行業(yè)的多元化經(jīng)營）。從國際經(jīng)驗看，跨行業(yè)經(jīng)營成功的例子不多。正因為如此，美國本世紀90年代的并購活動不再重蹈60年代跨行業(yè)并購的覆轍，而是圍繞回歸主業(yè)和專業(yè)化經(jīng)營來進行。
資產(chǎn)重組和重組整合是一枚硬幣的兩面，如果說我國企業(yè)的資產(chǎn)重組不僅是資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)、債務、業(yè)務和人員的重組過程，而且也是經(jīng)營思想、管理制度、組織經(jīng)驗和企業(yè)文化的重新組合，那么，重組整合就是不同質(zhì)的資產(chǎn)、不同的權(quán)利主體、差別性的業(yè)務，以及不同的觀念、行為準則和行為方式有機地融合為一體，形成某種企業(yè)能力的過程。企業(yè)能力包括了兩個重要的方面，一是預見能力，即企業(yè)高層領(lǐng)導對潛在機會的把握能力，涉及戰(zhàn)略選擇和業(yè)務整合；二是一線執(zhí)行能力，涉及決策結(jié)構(gòu)、員工激勵和協(xié)調(diào)等問題。制度整合就是要形成這方面的能力。所以重組整合的兩個關(guān)鍵方面是業(yè)務整合和制度整合。
“集成”的技術(shù)基礎(chǔ)是以計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)化為標志的信息技術(shù)，信息技術(shù)（it）和信息系統(tǒng)（is）的發(fā)展促進了企業(yè)的變革。文卡特拉曼（n·venkatraman）認為，這種變革的程度及其所獲得的潛在利益（效率）的大小，可通過五個應用層次來描述，即局部利用、內(nèi)部集成，業(yè)務流程再設(shè)計、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)再設(shè)計和業(yè)務范圍再定義。第一和第二個層次對企業(yè)的變革是漸進性的或改良性的，因而獲得的潛在利益也相對較少，后三個層次對企業(yè)的變革產(chǎn)生劇烈的、革命性的影響，因而獲得潛在利益較大。這就是說，如果信息技術(shù)只是疊加在現(xiàn)存的組織狀況（特別是策略、結(jié)構(gòu)、流程和文化）上，那么它獲得的利益是邊際性的?？梢钥闯?，文卡特拉曼把內(nèi)部集成視為改良性的企業(yè)變革，同時認為，內(nèi)部集成包含了兩類集成：技術(shù)的相互連接和業(yè)務流程的相互依賴。前者是指不同系統(tǒng)通過一個共同的信息技術(shù)平臺相互連接和共同操作；后者是指組織作用和責任在經(jīng)營的不同職能部門的相互依賴（文卡特拉曼，1994）。
但是，正如薩維奇（charesm.savege）所說，集成不能僅僅看作是相互聯(lián)系和相互依賴，如果僅是這樣，組織就與原來沒有多大的區(qū)別。集成改變了組織的工作方式。在原來的企業(yè)中，各個部門以“部分集合”的方式工作，即它們僅看到自己部門內(nèi)的活動，不會去考慮其他部門的問題，而高層領(lǐng)導對基層發(fā)生的事情也只有片面的理解。集成的真正任務是將它們組合在一起，將企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間創(chuàng)造性的思想彼此聯(lián)系，以迎接整體的挑戰(zhàn)和機遇。集成與網(wǎng)絡(luò)化相互補充，它們表示正在進行的過程。集成的過程就是人力資源網(wǎng)絡(luò)化的過程，它把我們的想象和知識連接成網(wǎng)絡(luò)，以使我們可以對具體的機會采取決定性的行動（薩維奇，1996）。
流程再造（processreengineering）按文卡特拉曼的劃分屬于信息技術(shù)促成企業(yè)變革的第三層次，這是一種劇烈的、革命性的變革。企業(yè)流程再造論（bpr）的先驅(qū)邁克爾·哈默（michaelharmmer）在其與詹姆斯·錢皮（jameschampy）合著的《再造企業(yè)》（reengineeringthecorporation）一書中也認為，流程再造是為了顯著地改善經(jīng)營而對業(yè)務流程進行徹底的重新設(shè)計，并認為定義中最重要的關(guān)鍵詞是“徹底的”，強調(diào)從根本上重新思考，全部推倒重來的變革風格（哈默和錢皮，1993）。后來哈默在其另外一本關(guān)于流程再造的著作《超越改革》（beyondreengineering）中承認，改革的徹底性，不管如何重要和令人振奮，并不是它的最重要的方面。流程再造定義中最為重要的關(guān)鍵詞是“流程”（process），即一套完整的貫徹始終的共同為顧客創(chuàng)造價值的活動。為什么要進行流程再造，哈默認為，工業(yè)革命違背了流程，將它們分解成一個個專門的任務，然后集中注意力改進這些任務的績效，任務以及建立在任務上的組織形成了工業(yè)社會的基石。這樣就產(chǎn)生了兩種重要后果：其一，依據(jù)勞動分工和管理分工進行任務劃分，為簡單的人創(chuàng)造了簡單的工作職位而不可避免地導致了復雜的、結(jié)果執(zhí)行得很糟的流程。其二，當人們專注于任務時，就不會關(guān)心整個流程，不會關(guān)心流程產(chǎn)生的結(jié)果及這種結(jié)果為顧客帶來的價值。員工們的注意力就會集中在“上司、活動、任務”上面，而不是“顧客、結(jié)果、流程”上面。這樣兩種后果是導致許多企業(yè)表現(xiàn)不佳的主要原因。
從上述關(guān)于整合、集成和流程再造的分析可以看出，它們都是與一體化有關(guān)的概念。它們的差別在于，重組整合貫穿于整個工業(yè)社會，它體現(xiàn)出人和資源的調(diào)整和再調(diào)整以及一體化的連續(xù)過程。整合并沒有對建立在勞動分工和管理分工基礎(chǔ)上的嚴格等級組織結(jié)構(gòu)、順序工作和嚴格定義的任務、以及指揮和控制的管理原則提出挑戰(zhàn)。一體化主要圍繞規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、交易內(nèi)部化這樣一些經(jīng)濟原理來進行的，這些經(jīng)濟原理的基礎(chǔ)是分工和專業(yè)化。集成是產(chǎn)生于晚期工業(yè)時代的一個邊緣性的概念，說它是一個邊緣性的概念是因為，如果把集成僅僅看作是技術(shù)相互連接和業(yè)務流程相互依賴，而不觸動工業(yè)社會企業(yè)的基本管理原則和組織形態(tài)，那么，正如文卡特拉曼的劃分，集成屬于工業(yè)社會中企業(yè)的一種改良。如果像薩維奇那樣把集成看成是人力和知識的網(wǎng)絡(luò)化過程，目的是在組織內(nèi)和組織之間建立多個功能交叉的團隊，那么，集成已經(jīng)涉及到網(wǎng)絡(luò)組織，屬于后工業(yè)時代的組織形態(tài)。流程再造可以看成是對工業(yè)時代形成的勞動分工和管理分工的整合和一體化過程，因而它必然是對傳統(tǒng)等級制企業(yè)和管理原則的一種反叛和革命，從本質(zhì)上說是屬于后工業(yè)社會的。
二、我國企業(yè)重組整合的基本方向
根據(jù)中國經(jīng)濟存在的問題和企業(yè)當前的狀況，我認為，我國企業(yè)戰(zhàn)略性重組應該解決三個問題：一是要解決重復建設(shè)和重復生產(chǎn)所導致的企業(yè)規(guī)模不經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)集中度較低、產(chǎn)品競爭力不強和企業(yè)間惡性競爭的問題；二是要解決國有經(jīng)濟退出競爭性行業(yè)，把資源集中于控制某些重要領(lǐng)域和關(guān)鍵行業(yè)，以及改善企業(yè)的經(jīng)營機制；三是要解決結(jié)構(gòu)調(diào)整和結(jié)構(gòu)優(yōu)化的問題，促進產(chǎn)業(yè)高度化和科技創(chuàng)新。所以，優(yōu)化結(jié)構(gòu)、改善企業(yè)經(jīng)營機制和增強企業(yè)競爭力是我國企業(yè)資產(chǎn)重組要達到的三項主要目標。實現(xiàn)上述目標的關(guān)鍵在于重組整合；業(yè)務整合和制度整合是重組整合的兩個重要方面。
我國經(jīng)濟在1996年以前是數(shù)量擴張時期，為彌補計劃經(jīng)濟時期遺留下的短缺空間，一些競爭性的行業(yè)，如家電、棉紡織、輕型汽車等出現(xiàn)大、中、小型企業(yè)并行發(fā)展的格局。雖然各行業(yè)產(chǎn)量排名前幾位的企業(yè)規(guī)模明顯擴大，競爭力增強，但其擴張速度不能跟上行業(yè)總規(guī)模的超常規(guī)高速擴張。同時，這些行業(yè)存在數(shù)量眾多的中小型企業(yè)，由于達不到規(guī)模經(jīng)濟，產(chǎn)品缺乏競爭力，處在難以維持生計，處境日益惡化的狀態(tài)。在國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組中，業(yè)務整合的重點是形成規(guī)模經(jīng)濟和培植企業(yè)核心能力。
規(guī)模經(jīng)濟是指倍增生產(chǎn)能力而不會倍增其生產(chǎn)成本，因而成為“成本領(lǐng)先“（costleadership）戰(zhàn)略的基石，而成本領(lǐng)先是波特認為能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的三個基點之一。圍繞規(guī)模經(jīng)濟進行業(yè)務整合可以分為三個層次：第一層次是圍繞生產(chǎn)設(shè)備的規(guī)模經(jīng)濟進行整合。生產(chǎn)設(shè)備的規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生于固定資產(chǎn)的不可分性（indivisibility），即一些基本的生產(chǎn)條件（如廠房、專用設(shè)備等）不隨產(chǎn)量的變化而改變。第二個層次是圍繞工廠規(guī)模經(jīng)濟來進行業(yè)務整合。工廠規(guī)模經(jīng)濟包含生產(chǎn)設(shè)備規(guī)模經(jīng)濟和操作成本的規(guī)模經(jīng)濟，后者指操作者的專業(yè)化有助于提高操作熟練程度并且積累生產(chǎn)經(jīng)驗，有利于降低生產(chǎn)成本。第三層次是圍繞企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模進行業(yè)務整合。企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模指多個工廠組成的一個企業(yè)可以共享銷售渠道、售后服務系統(tǒng)、研究開發(fā)機構(gòu)等，從而降低成本。通過資產(chǎn)重組整合多個工廠的業(yè)務，可以迅速達到企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟。
近年來我國彩電行業(yè)發(fā)生了頻繁的資產(chǎn)重組，其業(yè)務整合大多圍繞規(guī)模經(jīng)濟來進行，并且取得了較好的效果，其別值得一提的是康佳電子。康佳于1993年開始采用對目標企業(yè)進行資產(chǎn)剝離，合資組建公司的重組方式，先后組建了“牡康”、“陜康”、“安康”、“重康”等合資公司。在這些資產(chǎn)重組的過程中，包含了三個層次的規(guī)模經(jīng)濟整合：剝離出目標企業(yè)的有效資產(chǎn)，再投入一部分設(shè)備和儀器，實際上是圍繞生產(chǎn)設(shè)備規(guī)模經(jīng)濟層次進行的業(yè)務整合；利用目標企業(yè)原有的部分熟練工人，輸入康佳品牌和管理經(jīng)驗，很快使彩電產(chǎn)品達到一定規(guī)模，完成了工廠規(guī)模經(jīng)濟層次的業(yè)務整合；四個合資工廠再加上康佳原有生產(chǎn)基地，實現(xiàn)了包含多個工廠的企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟層次的業(yè)務整合。從康佳的成功經(jīng)驗我們可以總結(jié)出，圍繞規(guī)模經(jīng)濟進行業(yè)務整合要獲得成功的條件是，優(yōu)勢企業(yè)必須具有同行業(yè)或相關(guān)行業(yè)的組織經(jīng)驗、品牌和組織資本，后者被定義為企業(yè)所專屬的信息性資產(chǎn)。
圍繞核心能力來進行業(yè)務整合是保證資產(chǎn)重組成功和增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的另一重要方面。所謂核心能力是指企業(yè)內(nèi)一系列互補性的技能和知識的結(jié)合，從而形成在一項或多項業(yè)務中達到一流水平的能力。中國有許多企業(yè)缺少的不是資金而是核心能力，往往是哪個領(lǐng)域賺錢就往哪個領(lǐng)域投資。由于缺乏核心能力，因而很難做得深入和精進，一旦市場發(fā)生變化，這類企業(yè)就陷入困境。企業(yè)的核心能力可以通過企業(yè)內(nèi)部的孕育和演化來培植，也可以通過資產(chǎn)重組來獲得或者是增強。
青島海爾通過兼并的方式，把其名牌運作和市場銷售這一核心能力延展到家電生產(chǎn)的大部份領(lǐng)域，整合出包括洗衣機、電冰箱、空調(diào)等“白色家電”和電視機等“黑色家電”，以及小家電產(chǎn)品等20個門類、5000多個品種的業(yè)務組合。但是，名牌運作和市場銷售能力并不是像有的企業(yè)所理解的簡單地依靠廣告宣傳就能形成。密集的廣告宣傳可能造成一時的轟動效應，但如果沒有核心能力支撐，最終會是曇花一現(xiàn)。海爾的名牌運作和市場銷售這一核心能力實際上是協(xié)調(diào)各種技術(shù)、生產(chǎn)技能、管理和銷售的綜合性知識，它包括整套被消費者“認可的家電銷售程序化服務模式，依托于市場的國際化高科技開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，“日清日高”管理法（overalleverycontrolandclear），零缺陷質(zhì)量管理等等。
許多企業(yè)資產(chǎn)重組的效果不佳，很重要的一個原因是業(yè)務整合不好，新的業(yè)務組合或者是不僅不能促進原有主業(yè)達到規(guī)模經(jīng)濟，反而分散力量；或者是不注重培植核心能力和核心業(yè)務。
制度整合是重組整合的第二個重要方面。什么是制度？其內(nèi)涵和外延是什么？張宇燕認為，習慣和規(guī)則構(gòu)成了制度的內(nèi)涵。對于經(jīng)濟體制而言，制度的外延有三項：所有權(quán)關(guān)系。經(jīng)濟決策結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟協(xié)調(diào)方式。制度就是體現(xiàn)在上述三個領(lǐng)域內(nèi)的習慣和規(guī)則（張宇燕，1993）。這樣一種對制度的看法，很符合我們所討論的制度整合問題。對于企業(yè)制度而言，其外延包括了四項：產(chǎn)權(quán)關(guān)系、治理結(jié)構(gòu)或決策控制方式、協(xié)調(diào)方式和激勵機制。其中，產(chǎn)權(quán)關(guān)系是最基本的，它決定著治理結(jié)構(gòu)并且影響激勵機制，而協(xié)調(diào)方式不僅與其他制度交織在一起，更為重要的是它依賴于人們選擇什么樣的技術(shù)。通過制度整合來增強重組企業(yè)的一線執(zhí)行能力，就是以產(chǎn)權(quán)整合為基點，對激勵機制和協(xié)調(diào)方式進行一體化的過程。
在產(chǎn)權(quán)關(guān)系的整合過程中，困難的不是國有資產(chǎn)退出企業(yè)的資產(chǎn)評估和作價或債權(quán)的處理（如債轉(zhuǎn)股）等問題，而是不同企業(yè)制度下的產(chǎn)權(quán)主體。經(jīng)營者和職工所具有的不同習慣和規(guī)則有機融合或一體化問題。在這里，習慣是指人們在熟悉的環(huán)境中處理問題時所遵循的有效行為方式，而規(guī)則是指某一群體成員必須共同遵守的行為規(guī)范。對國有企業(yè)職工來說，制度整合的重點是按公司法確定職工應有的地位和權(quán)利，通過建立新的規(guī)則來整合“端鐵飯碗”、“吃大鍋飯”的“所有者”的觀念和行為方式。這一整合過程中應輔以對國企職工轉(zhuǎn)變身份的經(jīng)濟性補償和建立能夠產(chǎn)生較強激勵的晉升、工資制度和較穩(wěn)定的雇傭關(guān)系。對國有或國有控股企業(yè)來說，通過股權(quán)出讓降低國有股權(quán)的比重，或是通過債轉(zhuǎn)股引入銀行或金融資產(chǎn)管理公司這一外部監(jiān)督者，都可以對所有者代表行使監(jiān)督和控制權(quán)產(chǎn)生有效的激勵。對經(jīng)營者來說，制度整合主要圍繞企業(yè)家遴選機制和轉(zhuǎn)變國企傳統(tǒng)的激勵方式，如控制權(quán)回報、在職消費等，把隱性的報酬制度變?yōu)轱@性的形式，如年薪、獎金、分紅以及能產(chǎn)生較長激勵的股票期權(quán)等。
協(xié)調(diào)方式或信息體制的整合標準是信息效率性，這是哈維茨（huriwicz，1960）提出的評價一般協(xié)調(diào)機制的標準，即以預期費用最小化為原則來選擇企業(yè)內(nèi)部的信息體制。信息體制的效率性取決于系統(tǒng)振蕩、個別振蕩、技術(shù)互補性還是競爭性等因素。系統(tǒng)振蕩是指一種不確定因素會影響到所有業(yè)務部門，而個別振蕩指僅影響本業(yè)務部門。如果一個企業(yè)個別振蕩占的比重相當大，有效率的信息體制就應當是分散化的信息體制，并在企業(yè)內(nèi)實施分權(quán)。如果一個企業(yè)系統(tǒng)振蕩占的比重極大，則須考慮各部門之間在技術(shù)上是互補關(guān)系還是競爭關(guān)系，互補性高的技術(shù)，部門間的協(xié)調(diào)更重要，共同信息體制和信息共享是一種較好選擇。相反，競爭性高的技術(shù)則選擇分散化信息體制（青木昌彥，1999）。誠然，一個企業(yè)現(xiàn)存的管理體制會對信息體制的選用產(chǎn)生限制，但是，制度整合最終只能服從市場需求和為顧客創(chuàng)造價值這一企業(yè)目標。
三、我國企業(yè)是否需要集成和流程再造
1973年丹尼爾·貝爾在《后工業(yè)社會的來臨》一書中把包括中國在內(nèi)的亞洲國家劃入前工業(yè)社會。中國經(jīng)過20多年的發(fā)展以后應該說已經(jīng)處于工業(yè)化中期。如果這一判斷無誤的話，那么，那些屬于后工業(yè)社會或者至少是產(chǎn)生于晚期工業(yè)社會的概念適不適合中國？或者提出這樣的問題：中國企業(yè)是否需要集成和流程再造？我想用一個類似的問題來間接回答，這就是，處于后工業(yè)社會的發(fā)達國家還需不需要規(guī)模經(jīng)濟？
美國福特公司在本世紀20年代成功地推出了t型車，采用的是單一車型的大規(guī)模生產(chǎn)方式，從而大幅度降低成本而獲得成功，福特主義（fordism）成為規(guī)模經(jīng)濟的象征。在本世紀80年代以后，世界進入了全球性生產(chǎn)能力過剩和消費者需求多樣化的時代。西方很多學者認為，規(guī)模經(jīng)濟的條件是具有持久、穩(wěn)定的巨大市場需求，在需求多樣化和消費熱點易于轉(zhuǎn)移的時代，規(guī)模經(jīng)濟的概念已經(jīng)過時（雪恩格伯爾，1996，丹羽哲夫，1992）。但是，我們看到西方企業(yè)創(chuàng)造了許多管理方法來解決規(guī)模經(jīng)濟和多品種、小批量及產(chǎn)品個性化的矛盾。例如，日本豐田汽車公司創(chuàng)造了恰及時（justintime）管理體制，通過看板制生產(chǎn)來解決顧客、經(jīng)銷商與制造商之間，以及制造商內(nèi)部各部門之間的高度協(xié)調(diào)，用大規(guī)模生產(chǎn)來適應顧客的多樣化需求。美國信息產(chǎn)業(yè)則從另外一個方向來解決這一矛盾，它們創(chuàng)造出大規(guī)模定制（masscustomization）管理體制，盡可能使零部件標準化，生產(chǎn)模數(shù)化，并根據(jù)顧客的需求進行組合，由顧客導向進行銷售，用這種方式盡可能減少需要協(xié)調(diào)的地方。這樣一些靈活的生產(chǎn)方式和管理體制就是后福特主義（post－fordism的特征。可見，西方企業(yè)進行了“既此又彼”的實踐，后福特主義生產(chǎn)方式仍然可以創(chuàng)造出規(guī)模經(jīng)濟效益，后工業(yè)社會的生產(chǎn)方式也可包容工業(yè)社會的生產(chǎn)方式。
1996年以后，中國經(jīng)濟出現(xiàn)了過剩的特征，市場競爭日趨激烈，并朝著消費者需求多樣化的方向發(fā)展。在這一背景下，我曾認為中國企業(yè)處于福特主義的尷尬和后福特主義的尷尬，即是說，中國企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)方式還沒有得到充分發(fā)展又面臨著適應消費者的多樣化需求的靈活生產(chǎn)方式的挑戰(zhàn)，因而陷入一種兩難的尷尬局面。這種想法實際上是一種“非此即彼”的思維方式。毫無疑問，中國企業(yè)需要發(fā)展大規(guī)模生產(chǎn)和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，這是本文上一節(jié)的結(jié)論，但是，這并不排斥我們采用“集成”和“流程再造”這樣一些管理思想。事實上，集成和流程再造的一些基本因素已在我國企業(yè)中萌芽。
在計算機和網(wǎng)絡(luò)化迅猛發(fā)展的今天，中國許多企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了信息技術(shù)的局部利用。例如，采用計算機輔助設(shè)計和輔助制造（cad／cam）來縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，建立客戶服務中心（800cal1center）增強與顧客的聯(lián)系，建立局域網(wǎng)（intranet）來解決企業(yè)管理的各類問題，實現(xiàn)辦公自動化（officeautomation），以及通過廣域網(wǎng)（internet）建立電子商務系統(tǒng)（e—business）等。在這種基礎(chǔ)上，一些企業(yè)開始有了集成的要求，并且開始建立計算機集成制造系統(tǒng)（cims），許多大學和研究機構(gòu)建立了cims研究中心幫助企業(yè)實施這一計劃，四川大學就有一個這樣的研究中心。
另一方面，信息技術(shù)（it）和信息系統(tǒng)（is）在企業(yè)重組整合中發(fā)揮了重要的作用。企業(yè)利用信息技術(shù)進行業(yè)務整合相當成功。四川金鳳股份通過并購的方式參與國有企業(yè)改制和資產(chǎn)重組，在4年多的時間里成功地進行了9次并購活動，盤活了近3億國有資產(chǎn)，安置了3000多國企職工，資產(chǎn)由3000萬元擴展到2.5億元，股本由306萬元擴充到1.2億元。但是，重組企業(yè)的業(yè)務結(jié)構(gòu)為普通食品加工和小化肥，很顯然，這樣的業(yè)務結(jié)構(gòu)是不能保證資產(chǎn)重組的最終成功并促進企業(yè)發(fā)展的。金鳳股份依靠信息技術(shù)和信息系統(tǒng)把握了產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，確立了“農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)”這樣一個業(yè)務發(fā)展方向，最近與銀廣廈再次進行資產(chǎn)重組，建立廣廈金鳳現(xiàn)代農(nóng)業(yè)股份有限公司，在原有業(yè)務結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上整合出高科技農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)一體化的業(yè)務組合：引進美國jersey系列蘆筍種子，建立5萬畝蘆筍種植基地，建立蘆筍綜合加工廠，包括速凍、罐裝、枝葉萃取和健康食品四條生產(chǎn)線；引進國外先進的超臨界co[,2]萃取裝置和技術(shù)，生產(chǎn)綠色天然香精、動植物精油、食品添加劑和中藥藥品等。廣廈金鳳是我所見到的使用信息技術(shù)最早，并且從中獲益匪淺的企業(yè)之一，雖然這個企業(yè)目前并沒有進行計算機集成，但是他們利用信息技術(shù)對業(yè)務進行整合，可以說是信息技術(shù)促成業(yè)務范圍再定義的先聲。這樣一些情況預示著中國企業(yè)對信息技術(shù)的應用必將進入更高的層次。
關(guān)鍵詞：流程柔性；Web服務；電子商務
自20世紀90年代，以Internet為代表的信息技術(shù)極大地促進了電子商務的發(fā)展，全球經(jīng)濟格局也隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展產(chǎn)生了急劇的變化。越來越多的企業(yè)意識到僅靠自己的資源與能力難以適應快速變化的市場需求，無法承擔客戶需求各異、產(chǎn)品生命周期縮短所帶來的競爭壓力。在電子商務時代，企業(yè)通過合作來實現(xiàn)共同的目標，其為客戶提供的最終產(chǎn)品和服務也是通過企業(yè)間的合作流程來創(chuàng)造。
電子商務時代的企業(yè)間協(xié)作具有動態(tài)性、開放性、柔性、集成性等基本特征，企業(yè)業(yè)務流程必須能夠適應這些基本特征的需要，面對外部環(huán)境的快速變化，通過各成員企業(yè)的協(xié)作來獲得客戶、贏得競爭優(yōu)勢。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，由于流程模式改進、客戶需求改變等原因促使流程經(jīng)常發(fā)生變遷。當今企業(yè)處于經(jīng)常變化的業(yè)務環(huán)境中，企業(yè)必須能夠依據(jù)業(yè)務需求，快速、靈活地實現(xiàn)業(yè)務流程管理，才能適應這種變化。
柔性流程管理作為電子商務環(huán)境下企業(yè)協(xié)作中的一個重要課題，國內(nèi)外許多專家學者都對此進行了深入的研究。但多集中在對流程變更的適應性的衡量，未能考慮電子商務環(huán)境下企業(yè)的動態(tài)智能行為和動態(tài)協(xié)作關(guān)系，而流程自身的可適應性才是企業(yè)是否能夠真正應對市場變化的最關(guān)鍵因素，需要從柔性的角度來分析和設(shè)計企業(yè)業(yè)務流程。
為了實現(xiàn)流程在企業(yè)之間和各個應用系統(tǒng)的共享和重用，這里在業(yè)務流程管理領(lǐng)域引入了本體和Web服務。本體能夠在語義層次上定義某一領(lǐng)域的一系列概念以及概念之間的關(guān)系，通過使用本體描述語言來形式化描述業(yè)務流程，使業(yè)務需求在沒有信息丟失的情況下被正確清晰地表達。當業(yè)務流程發(fā)生改變時，系統(tǒng)通過動態(tài)地組合已有的Web服務，就無須重構(gòu)單一的復雜服務，同時很好地適應現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務環(huán)境中的多變性和動態(tài)性。
一、本體和Web服務
本體(Ontology)一詞來源于語義學，它是一系列描述的集合，使用RDF、OWL等標記語言寫成，它定義了概念和相關(guān)邏輯規(guī)則之間的聯(lián)系。由T.R.Gruber提出、后經(jīng)R.Studer改進的定義：一個本體是一個概念體系的顯示的形式化規(guī)范。這個定義包含四層含義：概念模型、明確、形式化和共享。一個典型的本體由有限個概念以及它們之間的關(guān)系組成，還包括屬性、值約束、不相交描述和對象間邏輯關(guān)系的規(guī)定。本體提供了對給定領(lǐng)域的一種共識，這種共識對于消除概念差別是必要的。本體通過信息內(nèi)容及其語義的結(jié)合，將網(wǎng)絡(luò)資源的處理從信息處理的層面提高到了知識處理的層面。根據(jù)應用領(lǐng)域的不同可以創(chuàng)建不同的本體，例如本體A可以把“矛盾”定義成包括內(nèi)涵和外延的邏輯概念，本體B就可能把它定義成發(fā)生在春秋戰(zhàn)國的歷史典故。
簡單地說，Web服務是部署在Web上的軟件構(gòu)件。W3C給出的Web服務的定義是：Web服務是支持網(wǎng)絡(luò)上不同機器與機器共同操作的軟件系統(tǒng)，它提供接口，這樣的接口由能被機器處理的格式(WSDL)所描述。使用Web服務，通過松散的應用集成，一個企業(yè)可以僅僅實現(xiàn)應用集成的一個子集，即能取得實效。Web服務能夠快速、低代價地開發(fā)、、發(fā)現(xiàn)和動態(tài)綁定應用。企業(yè)的信息系統(tǒng)要求具有高度的靈活性，可以按照企業(yè)的具體需求，快速靈活地生成應用軟件系統(tǒng)，并且在企業(yè)業(yè)務過程發(fā)生變化時，迅速地進行重組來滿足客戶需求。面向服務的體系結(jié)構(gòu)(SOA)是一種基于服務來組織計算資源，具有松耦合和間接服務尋址能力的軟件體系結(jié)構(gòu)。服務提供者通常用WSDL來描述它所提供的Web服務，然后將該WSDL描述；服務請求者可以通過UDDI或其他注冊苦勞獲取WSDL描述，并通過向服務提供者發(fā)送一個SOAP消息來請求執(zhí)行服務。
二、電子商務環(huán)境下柔性流程管理模型
基于本體和Web服務的思想，將柔性流程管理架構(gòu)表示為由需求、流程、服務、本體、數(shù)據(jù)等層次組成：
需求層：業(yè)務需求驅(qū)動了企業(yè)業(yè)務流程的運行。隨著企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，企業(yè)必須更快地對不斷變化的市場環(huán)境做出響應，以獲取競爭優(yōu)勢，這就要求企業(yè)以客戶為中心，根據(jù)業(yè)務需求和市場環(huán)境的變化迅速調(diào)整業(yè)務流程。需求層包括業(yè)務需求的描述。
流程層：業(yè)務流程由一系列在邏輯上相關(guān)的活動組成，并根據(jù)恰當?shù)臉I(yè)務規(guī)則執(zhí)行這些活動。將業(yè)務流程邏輯從應用程序代碼中分離出來，通過改變過程邏輯，可以更好地完成或者適應任務處理的變化。流程層包括流程的設(shè)計、建模與優(yōu)化等。
服務層：流程由特定的活動組成，這些活動提供了完成不同任務的功能。很多功能被實現(xiàn)成應用程序代碼并可以在多個流程中重用。如果把服務與功能對應，流程可被看成是將多個服務聯(lián)合完成一定功能。每個業(yè)務流程由一個或多個服務共同來實現(xiàn)，業(yè)務流程經(jīng)過編排來支持企業(yè)的不同需求。服務層包括業(yè)務運營服務、可重用于多個業(yè)務領(lǐng)域的可重用技術(shù)服務等。
本體層：基于本體對服務進行形式化描述，使服務定義、發(fā)現(xiàn)和組合具有豐富的語義和機器解讀性，使業(yè)務流程管理具有更大的靈活性。W3C的Web服務本體語言O(shè)WL-S可以為基本W(wǎng)eb服務以及復合Web服務添加語義信息，從而支持Web服務的自動組合編碼。本體層包括本體的創(chuàng)建、實例化和本體庫的建立。
數(shù)據(jù)層：企業(yè)的IT基礎(chǔ)設(shè)施和信息系統(tǒng)使用了大量數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)支持了企業(yè)的業(yè)務流程，也供管理者決策使用。
建立的基于本體和Web服務的柔性流程管理架構(gòu)的實現(xiàn)過程。
(1)根據(jù)客戶的要求，采用UML活動圖描述業(yè)務需求；
(2)分析和設(shè)計流程，建立流程模型，并采用流程重構(gòu)的方法進行流程的優(yōu)化。匹配相應的業(yè)務流程，如果流程案例庫中有匹配的案例，就根據(jù)需求修改流程；如果流程案例庫中沒有，則創(chuàng)建新的流程案例，并存儲到流程案例庫中；
(3)在本體庫和服務庫中進行基于語義的服務查詢，查找滿足要求的服務；
(4)根據(jù)規(guī)則庫中的組合規(guī)則，進行服務的匹配與組合，以滿足用戶的需求；
(5)調(diào)用工作流管理系統(tǒng)，根據(jù)服務的自動組合，建立圖形化的工作流模型；
(6)工作流引擎導入工作流模型，執(zhí)行和管理企業(yè)運行所需的業(yè)務流程實例，流程監(jiān)控工具可以對業(yè)務流程進行監(jiān)督和控制。
隨著客戶需求的不斷變化，用戶的有效需求必須能快速反映到服務流程上來。因此如何進行服務的有效組合，重用現(xiàn)有的服務流程就顯得十分有意義。
三、基于語義的服務匹配與組合
柔性流程管理中Web服務的語義組合將不同于傳統(tǒng)的工作流設(shè)計。對于Web服務來說，它通過使用本體作為語義基礎(chǔ)，從而提高面向服務的應用的智能程度和互操作能力，這將使服務流程的建立更加地自動化，以及更好解決服務流程在組合過程中的異構(gòu)問題。沒有語義理解能力的應用只能在語法層面實現(xiàn)互操作，而在本體技術(shù)的支持下，面向服務的應用可以在語義層面互操作，而且在本體的支持下，服務發(fā)現(xiàn)的準確度會有很大提高。
語義網(wǎng)絡(luò)的概念是由萬維網(wǎng)的奠基人Berners-Lee在2000年12月的XML2000會議上提出的，目標是在計算機和人類理解的語義之間建立一種聯(lián)系，用以滿足智能軟件對互聯(lián)網(wǎng)上異構(gòu)和分布信息的有效訪問和檢索。在語義Web中，Ontology具有非常重要的地位，是解決語義層次上信息共享和交換的基礎(chǔ)。結(jié)合語義網(wǎng)技術(shù)，柔性業(yè)務流程管理系統(tǒng)通過服務的語義信息，完成自動服務發(fā)現(xiàn)、自動服務匹配、自動服務組合。通過服務提供者對服務語義的描述，使得服務的請求者可以通過服務的語義信息，查找滿足自身功能要求和分類標準、質(zhì)量要求等評價標準的服務。服務匹配包括名字和文本描述匹配、語義匹配過程。服務請求者可以通過語義信息，自動選擇服務，并根據(jù)一些復雜任務的要求對服務進行自動服務組合，以滿足用戶的業(yè)務需求。OWL-S是用本體來描述Web服務的標記語言。OWL-S中，一個服務由三部分來描述：服務簡檔(ServiceProfile)，服務模型(ServiceModel)和服務基點(ServiceGrounding)。服務簡檔描述服務做什么，服務模型描述服務怎么做，服務基點描述怎么訪問服務?？梢詮腤eb服務的輸入(input)、輸出(output)、Web服務執(zhí)行的前提條件(precondition)和Web服務執(zhí)行之后的結(jié)果(effect)等四個方面來描述服務，統(tǒng)稱為IOPE，通常由ServiceProfile來描述。
Web服務組合將包括服務查找、服務匹配和服務組合等主要過程：
(1)添加Web服務的語義標注。對具體實現(xiàn)的Web服務進行語義注釋，在標注時采用OWL-S語言。
(2)Web服務的查找。根據(jù)用戶需求描述來在服務注冊庫中查找符合要求的服務。
(3)Web服務的匹配。服務查找的結(jié)果是往往會有多個web服務符合用戶的要求，這時，就需要根據(jù)web服務的語義描述，按照一定的選擇策略從中選擇出最符合用戶需求的Web服務。
(4)Web服務的組合。利用Web服務的語義信息，在不同Web服務之間通過OWL-S服務本體的映射，使用可組合性規(guī)則將選擇得到的Web服務組合成為滿足用戶需求的組合方案，產(chǎn)生用戶所需要的復合web服務。
四、應用實例
供應鏈包括從采購、研發(fā)、生產(chǎn)制造到產(chǎn)品銷售得諸多環(huán)節(jié)，敏捷高效的供應鏈體系可以提高企業(yè)競爭力。在電子商務環(huán)境下，需要對供應鏈管理相關(guān)流程進行重整，構(gòu)筑起一條以客戶為中心的、成本最低供應鏈，并通過提高靈活性和快速反應能力建立競爭優(yōu)勢。采用基于本體和Web服務的柔性業(yè)務流程管理架構(gòu)能夠降低企業(yè)間業(yè)務流程模塊之間的耦合性，使業(yè)務流程根據(jù)市場變化進行快速調(diào)整。
以制造企業(yè)的采購流程為例，生產(chǎn)部門根據(jù)需求編制物料請購單，經(jīng)主管批準后交采購部門，采購部門根據(jù)庫存信息、供應商檔案以及價格信息，選擇合適的供應商，并填寫采購訂單，經(jīng)主管確認后交供應商。供應商得到訂單后，進行發(fā)貨處理。質(zhì)檢員對貨物進行質(zhì)量檢驗，庫管員進行入庫處理。企業(yè)采取一體化的運作體系，把采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)。由以前的庫存驅(qū)動模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)客戶需求來確定整個供應鏈的管理，從而來調(diào)整從采購、生產(chǎn)到銷售。當銷售發(fā)生調(diào)整或者供應商的狀況發(fā)生變化的時候，企業(yè)可以迅速調(diào)整供應商的計劃，加快了對市場反映的變化和應對的能力。
通過采用本體描述Web服務，提供語義性描述以支持服務發(fā)現(xiàn)、組合過程中的自動推理。當企業(yè)業(yè)務流程因客戶、合作伙伴和供應商的需求變化而改變的時候，Web服務組合過程能夠從現(xiàn)有服務中，自動組合出滿足抽象業(yè)務流程需要的實際服務，并確定它們之間的交互?；谒缮⒌腤eb服務組合，企業(yè)更容易實現(xiàn)與合作伙伴的跨企業(yè)業(yè)務流程集成，突出自己的核心業(yè)務，加強與合作伙伴的交互，以進一步提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。通過基于本體和Web服務的柔性業(yè)務流程管理，企業(yè)可以比較準確地把握市場的變化和用戶的需求，可以更好地協(xié)調(diào)在供應市場和這種銷售市場發(fā)生變化時的應對，另外通過客戶自動的配置系統(tǒng)，來更好的滿足客戶差異化的需求。
五、結(jié)論
電子商務環(huán)境下虛擬企業(yè)中的流程需要跨越多個不同企業(yè)，提供客戶滿意產(chǎn)品和服務的流程需要集成各合作伙伴的價值鏈，并根據(jù)成員企業(yè)和市場環(huán)境的變化進行調(diào)整。因此，企業(yè)業(yè)務流程的柔性和對市場變化的響應速度成為了影響企業(yè)間協(xié)作是否成功的主要因素。基于本體和Web服務的柔性業(yè)務流程管理，企業(yè)設(shè)計具有柔性協(xié)作能力業(yè)務流程，提高與其他企業(yè)協(xié)作能力，改善流程的敏捷響應能力，從而提供滿足顧客需要的產(chǎn)品或服務，提高企業(yè)協(xié)作效率。
參考文獻：
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[3]曹美榮.基于本體的業(yè)務流程管理系統(tǒng)研究[D].山東大學碩士學位論文，2007.
【摘要】目的探索一種適應體檢特點且符合體檢要求的體檢工作流程，以提高體檢管理水平及工作效率，使受檢人員輕松滿意。方法利用計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對柳州市工人醫(yī)院20個站點包括體檢登記處、醫(yī)師工作平臺、檢驗科、放射科等功能檢查處傳入的受檢人員信息進行系統(tǒng)化管理。結(jié)果實踐一年多以來，體檢工作實現(xiàn)了規(guī)范化，系統(tǒng)化管理，加快了體檢工作流程并提高了工作效率，為體檢醫(yī)生節(jié)省時間及減輕負擔，較準確地達到了體檢預期要求與目的。結(jié)論該系統(tǒng)值得在醫(yī)院體檢工作中推廣應用。
【關(guān)鍵詞】病案系統(tǒng)計算機化醫(yī)院管理
隨著社會的進步，人們對健康認識的不斷提高，對健康的需求也在不斷增加，健康普查作為防患于未然的主動預防措施在人們思想中已有很深的認識。目前大多數(shù)醫(yī)院都成立了專門的體檢科，工作量越來越大，但是管理方式仍然很落后。我院在2003年成立體檢中心，年體檢量40000人次，當時在檢前申請單的準備及檢后資料匯總方面均用手工操作，出現(xiàn)了很多問題，比如編號重復，漏號，檢查結(jié)果收集不全、不及時等。為了提高體檢管理水平及工作效率，我醫(yī)院體檢中心于2006年1月開始應用適合我醫(yī)院體檢中心特點的醫(yī)院體檢信息管理系統(tǒng)（informationmanagermentsystem,IMS），它是利用計算機對體檢工作流程、結(jié)果收集、結(jié)論匯總、報表統(tǒng)計及資料保存進行運作與管理的系統(tǒng)化方法［1］，通過1年的探索與實踐，收到良好的效果。現(xiàn)報道如下。
1系統(tǒng)的運作方法及功能
1.1運作方法
IMS共設(shè)20個站點，網(wǎng)絡(luò)體檢登記處—醫(yī)師工作平臺—檢驗、放射等功能檢查傳出導入系統(tǒng)。先在指定系統(tǒng)中錄入受檢單位或個人的基本資料，選擇檢查項目，打印體檢指引單和條形碼。受檢人持指引單到各科室進行體檢，各科醫(yī)技人員檢查后將體檢結(jié)果錄入電腦。待全部檢查結(jié)果輸入到位，電腦自動生成體檢報告和智能化總檢并提出指導性建議。總檢醫(yī)師瀏覽修改確認后，護理人員打印體檢報告交給受檢單位或個人。
1.2系統(tǒng)功能
1.2.1單位信息管理
包括對單位代碼、名稱、地址、聯(lián)系人、聯(lián)系電話、銀行賬號及體檢時間等信息的錄入，并可進行增加、修改和查詢。登記人員將體檢單位資料輸入系統(tǒng)，并由系統(tǒng)自動分配一個6位數(shù)代碼，即可在查詢系統(tǒng)中查詢單位基本信息，以便溝通和聯(lián)系。
1.2.2人員信息管理
主要是對受檢人員原始資料的管理，包括姓名、性別、年齡、所屬部門、既往病史、檢查項目等信息的錄入、增刪、修改和查詢。系統(tǒng)自動分配的個人代碼則保證唯一性，可避免手工編號出現(xiàn)的漏號、重號。
1.2.3醫(yī)師工作平臺
醫(yī)師工作平臺為三種界面(醫(yī)師檢查界面、功能檢驗界面及總檢界面)。醫(yī)師對各科室各項目的檢查情況，系統(tǒng)已進行概括并以關(guān)鍵詞的形式列出，供其選用。操作基本可以不需逐字輸入，鼠標點擊即可。檢驗項目，由護士采集血標本于貼有條形碼的試管內(nèi)并掃描錄入電腦，受檢人信息即傳出至檢驗科，次日導入檢驗結(jié)果。
1.2.4信息查詢系統(tǒng)
包括單位資料查詢、預定歷史查詢、體檢狀態(tài)查詢、完成情況查詢及體檢報告查詢。通過選擇查詢可得知每個人的受檢時間，當日受檢結(jié)果錄入有無遺漏，各項結(jié)果是否及時導入，總檢時間，打印報告日期等。還可查詢已預定的體檢單位、項目及人數(shù)，以便安排充足工作人員，進行宏觀調(diào)控，做到有備無患、有條不紊、有錯即糾。
1.2.5統(tǒng)計報表工作
統(tǒng)計報表包括醫(yī)生工作量、科室工作量、體檢收入、單位體檢小結(jié)、計劃生育查環(huán)查孕、單位結(jié)算等。為各項工作報表和年終總結(jié)提供數(shù)據(jù)，也為常見病多發(fā)病資料收集提供依據(jù)。
2效果評估
2.1方便醫(yī)護操作，提高工作效率
手工作業(yè)過程非常繁瑣，重復性強，工作量大，消耗大量的人力和時間，且易出錯。申請單準備方面：需在7～8張申請單上編號、填姓名、性別、年齡等并蓋項目章，準備1000人申請單需要2～3人一個工作日才能完成，現(xiàn)系統(tǒng)1人操作直接導入名單，1h即可完成。資料匯總方面：過去需將各科體檢報告一一取回，對照預定項目進行匯總裝訂，現(xiàn)體檢人員只需在系統(tǒng)上導入查收即可自動匯總。總檢報告方面：過去將匯總好的報告本交醫(yī)師手工書寫總檢和建議，體檢量大時，醫(yī)師常需加班來完成，現(xiàn)系統(tǒng)智能化完全替代，醫(yī)生只負責查對，點擊確認即完成。
2.2避免未檢、漏檢，及時糾正錯誤
手工操作時，檢查單多、散，易丟失，未檢、漏檢項目也不易被發(fā)現(xiàn)?，F(xiàn)體檢結(jié)果自動匯總，資料管理員負責每日在電腦中檢查（未檢項目有明顯標志），發(fā)現(xiàn)未檢項目則及時查找。如屬漏查、漏錄的，與有關(guān)人員聯(lián)系，進行補檢、補錄。及時糾正了錯誤，提高了滿意度。
2.3字跡清楚易辨，減少查詢投訴
手工填寫的檢查申請單和檢查結(jié)果，字跡不易辨認，現(xiàn)體檢項目不但打印在指引單上且有提示，簡單明了地起到了導檢作用。體檢報告單及總檢意見同樣清楚易辨，減少了病人對醫(yī)生書寫方面的投訴和詢問。
2.4資料永久保存，健康有效管理
過去，體檢資料全部交給病人，結(jié)果無法保存，且無法對每個單位的體檢情況進行小結(jié)匯總?，F(xiàn)系統(tǒng)不但可以永久保存體檢資料，而且可對每個單位的體檢情況進行總結(jié)!使體檢單位對員工的健康狀況有了全面宏觀的了解，有利于復查和追蹤，真正做到有效的健康管理。
2.5動態(tài)掌握運作，提供優(yōu)質(zhì)服務
通過運用各項查詢功能，動態(tài)掌握科內(nèi)工作運行情況，及時處理存在問題，真正為受檢者提供優(yōu)質(zhì)的服務。
2.6強化科學管理，提高人員素質(zhì)
IMS的應用，醫(yī)護人員自覺加強了計算機基本功的訓練，為了解答咨詢，她們更是強化了再教育的意識，在一定程度上保證了護士工作的標準化、規(guī)范化?？茖W的護理管理督促護理教育的多渠道全方位發(fā)展，提高了護理人員的素質(zhì)。
3討論
為適應越來越大的體檢工作量，我醫(yī)院體檢中心應用了IMS。只有把工作需要的管理內(nèi)容融入計算機管理中，才能發(fā)揮計算機的優(yōu)勢，提高管理水平，為我們的工作帶來高效率、高質(zhì)量。在此過程中確實收到了一定的效果，理順了體檢管理人員的工作流程和提高了工作效率，使之符合要求，達到預期目的，也為體檢管理人員節(jié)省了時間和減輕了負擔，使體檢工作更科學化、系統(tǒng)化、制度化和規(guī)范化［2,3］。通過探索與實踐，我們深深體會到：IMS是一項較先進的體檢運作及管理方法。但如何保證IMS在實施過程中的質(zhì)量，則需要在工作中不斷探索、不斷總結(jié)和不斷改進。只要我們在今后的應用中充分肯定其優(yōu)點，制定有效措施，消除IMS在應用中的缺陷，增進與醫(yī)技人員的合作與溝通，加強對護理人員的培訓和教育，就能較好地為處于健康和亞健康的人造福，為人類的健康事業(yè)作貢獻。
【參考文獻】
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由于目前物流企業(yè)的成本核算在理論上尚沒有基本的方法，在實務中也沒有可參考的模式，各企業(yè)的成本核算大多根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同以及對物流成本概念的理解，采用不同的傳統(tǒng)成本核算方法，從而導致各物流企業(yè)的成本核算呈現(xiàn)出多樣化現(xiàn)狀，不利于同行之間的相互比較。
（一）大型第三方物流企業(yè)多采用生產(chǎn)企業(yè)成本核算方法
資產(chǎn)型、多功能、大規(guī)模的第三方物流企業(yè)，把對外提供物流服務看成是一種無形產(chǎn)品，把相關(guān)物流功能整合成的合同服務看作是企業(yè)的一個生產(chǎn)品種，以此作為成本計算對象，采用生產(chǎn)企業(yè)常用的品種法將各成本項目細分為：直接材料、直接人工、間接費用，而營業(yè)費用、管理費用作為期間費用。但由于直接材料、直接人工占企業(yè)總成本的比重很小，而間接費用比重卻很大，同時這些企業(yè)又缺乏合理有效的間接費用分配方法，而是采用按月分攤的方法，無形中削弱了間接費用與各個合同服務之間的關(guān)聯(lián)度，從而影響各個成本計算對象成本信息的準確性。
（二）以運輸為主的物流企業(yè)的成本核算方法
傳統(tǒng)運輸轉(zhuǎn)型的物流企業(yè)，均沿用了交通運輸企業(yè)成本核算方法。這些企業(yè)的成本計算對象有的是以業(yè)務劃分，如貨運業(yè)務、裝卸業(yè)務，有的是以營運工具劃分，如貨柜車、散貨車、空調(diào)車，有的是以運輸路線來劃分，并把成本費用構(gòu)成細分為：運輸營運成本、倉儲成本、管理費用，運輸營運成本與倉儲成本的簡單累加就構(gòu)成該類企業(yè)的物流成本。這種核算方法的不足之處在于沒有從企業(yè)整體業(yè)務考慮來確定成本計算對象，無法提供不同業(yè)務或者不同客戶的成本，更無法計算企業(yè)提供增值服務的成本。
（三）配送中心通常采用統(tǒng)一費率法
當前一些為生產(chǎn)企業(yè)從事物料配送、為大型連鎖超市從事商品配送的配送中心，通常按照營業(yè)費用、管理費用、財務費用三項總費用計算企業(yè)的成本費用。為了便于客戶談判，通常采用的辦法是以上年的實際營運情況，制定一個參照基準費率（上年成本費用總額/上年配送總金額），再根據(jù)配送物品具體特征、客戶重要性程度、客戶的需要等具體情況在基準費率基礎(chǔ)上制定浮動費率。業(yè)務部門與客戶定價基礎(chǔ)就是浮動費率加目標利潤率。這種成本計算方法只是按月歸集實際費用，談不上成本核算，因為沒有固定的成本計算對象。
（四）郵政物流企業(yè)采用“倒扣法”計算成本
據(jù)調(diào)查，以快遞、速遞等業(yè)務為主的郵政物流企業(yè)因其業(yè)務繁雜，求得單項業(yè)務成本的計算一直是通過“倒扣法”得到的，即從收入中扣除一定百分比的利潤，剩余部分被作為成本，在每個會計期間與收入配比。但是各項業(yè)務“倒扣”得到的成本總額與實際發(fā)生的費用總額差異很大，不得不采取人為方式進行調(diào)節(jié)，為此，在報表中的成本費用無法得到真實的反映，無法真正體現(xiàn)出收入與費用的配比。
物流企業(yè)成本核算的作業(yè)成本法分析
20世紀70年代以來，世界科學技術(shù)和社會經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了重大變化。這些變化對企業(yè)成本核算方法產(chǎn)生了一定的影響，使傳統(tǒng)的成本核算方法已經(jīng)不能適應經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展變化，特別是以服務為主的物流產(chǎn)業(yè)，在成本核算方法上越來越感到傳統(tǒng)成本核算方法的局限性，進而催生了一種新的成本核算方法——作業(yè)成本法。
（一）作業(yè)成本法的基本原理
作業(yè)成本法的基本原理是：作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)，生產(chǎn)導致作業(yè)的發(fā)生，作業(yè)導致費用或成本的發(fā)生。即企業(yè)的成本和價值不是孤立存在的，它們以作業(yè)為中介聯(lián)系在一起。成本的發(fā)生是消耗各種資源的作業(yè)引起的，而產(chǎn)品的成本取決于各自對作業(yè)的需求量。作業(yè)成本法與傳統(tǒng)的成本核算最大的不同在于，它不是以成本論成本，而是把著眼點放在成本發(fā)生的前因后果上，從而進行全方位的索本求源，實現(xiàn)成本計算與控制的結(jié)合。
（二）作業(yè)成本法的核算步驟
界定企業(yè)物流系統(tǒng)所涉及的各項作業(yè)?？筛鶕?jù)對客戶訂單、渠道、物流業(yè)務和增值服務活動等進行典型分析來進行。
確認物流系統(tǒng)中各項作業(yè)所涉及的資源。資源的界定是在作業(yè)界定的基礎(chǔ)上進行的，每項作業(yè)必定涉及相關(guān)的資源，與作業(yè)無關(guān)的資源應從物流成本核算中剔除。
分析和建立作業(yè)中心。物流活動是由一系列基本作業(yè)構(gòu)成的，在界定了作業(yè)及其成本動因之后，我們應對物流企業(yè)紛繁復雜的各項作業(yè)進行篩選和整合，將同項物流作業(yè)合并，形成物流作業(yè)中心。
選擇適當?shù)馁Y源動因。這樣可將資源耗費追蹤到作業(yè)中心，形成作業(yè)成本庫。物流資源動因反映了物流作業(yè)量與資源耗費之間的因果關(guān)系，說明資源被各作業(yè)消耗的原因、方式和數(shù)量。正確地確定資源動因，并根據(jù)資源動因?qū)①Y源耗費分配計入各作業(yè)成本庫是本步驟的關(guān)鍵工作。
依據(jù)作業(yè)中心成本動因，計算作業(yè)成本分配率，據(jù)此將間接成本分配到物流業(yè)務或服務中。在將資源耗費分配給作業(yè)成本庫后，就應依據(jù)物流業(yè)務或服務與作業(yè)的關(guān)系，確定作業(yè)動因，并依據(jù)作業(yè)動因計算出作業(yè)成本分配率后，按照不同業(yè)務與服務所消耗的作業(yè)量的多少來分配作業(yè)成本，最終計算出各項業(yè)務或服務應承擔的作業(yè)成本。
作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本計算方法的差異
成本計算對象不同。傳統(tǒng)成本計算方法是以企業(yè)最終產(chǎn)出的各種產(chǎn)品或服務作為成本計算對象。作業(yè)成本法不僅關(guān)注產(chǎn)品或服務成本，更多關(guān)注產(chǎn)品或服務成本產(chǎn)生的原因及其形成的全過程。因此，它的成本計算對象是多層次的，不但把最終產(chǎn)出的各種產(chǎn)品或服務作為成本計算對象，而且把資源、作業(yè)也作為成本計算對象。
對費用經(jīng)濟內(nèi)容的認識不同。在傳統(tǒng)成本計算方法下，成本核算只包括與生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務直接相關(guān)的費用，如直接材料、直接人工、制造費用等。而作業(yè)成本法卻強調(diào)費用的合理性、有效性，不論費用是否與產(chǎn)品或服務有直接關(guān)聯(lián)，只要是合理、有效的費用，如采購人員工資、質(zhì)量檢驗費、物料搬運費等，同樣要計入產(chǎn)品或服務成本。
間接費用歸集和分配的理論基礎(chǔ)不同。傳統(tǒng)成本計算方法的理論基礎(chǔ)是：企業(yè)的產(chǎn)品或服務按照其耗費的生產(chǎn)時間或按照其產(chǎn)量線性地消耗各項間接費用。因此，間接費用可以以一定標準平均地分攤到各種產(chǎn)品或服務的成本中。作業(yè)成本法的理論基礎(chǔ)是“成本驅(qū)動因素論”，因此，在作業(yè)成本會計中發(fā)生的成本，按作業(yè)的消耗量進行分配。它突破了產(chǎn)品這個界限，使成本核算深入到資源、作業(yè)層次。通過選擇多樣化的分配標準分配間接費用，從而使成本的可歸屬性大大提高，并將按人為標準分配間接費用、計算產(chǎn)品或服務成本的比重縮減到最低限度，從而提高了成本信息的準確性。
[關(guān)鍵詞]現(xiàn)代;物流管理;觀念;流程
1現(xiàn)代物流管理觀念
1.1全球化觀念
經(jīng)濟的全球化帶動了物流的全球化,產(chǎn)品的銷售區(qū)域已變成世界范圍,這就意味著我們的物流管理也要實現(xiàn)全球化。
1.2物流管理信息化
毋庸置疑,信息在現(xiàn)代物流管理中擔任著重要角色。通過實時把握物流信息,我們可以控制物流系統(tǒng)按照預定的目標進行。
1.3物流管理的社會化
產(chǎn)品的銷售和流通是產(chǎn)品生產(chǎn)的一個重要環(huán)節(jié),同時也是一個會給資金周轉(zhuǎn)帶來不利的環(huán)節(jié),如果企業(yè)同時從事制造和物流,將會使得社會的物流能力得不到充分利用。將產(chǎn)品的生產(chǎn)制造與物流服務行業(yè)聯(lián)結(jié)起來,是物流管理社會化的體現(xiàn)。
1.4物流管理的一體化
企業(yè)的生存與發(fā)展、顧客選擇商品的結(jié)果,都會受到企業(yè)物流管理的影響,它是生產(chǎn)商服務顧客的重要能力。在這個高速發(fā)展的社會,只有擁有值得讓顧客信服的物流管理,才能使產(chǎn)品的銷售流通順利進行。物流管理的一體化不僅僅是指企業(yè)內(nèi)部物流管理的一體化,它還包括企業(yè)內(nèi)部和外部的一體化。
1.5以顧客滿意為第一觀念
物流管理服務讓顧客滿意是我們進行物流管理的目標之一,是決定我們企業(yè)能否生存下去的關(guān)鍵。社會向多元化、信息化發(fā)展,使得消費者的需求也呈現(xiàn)出多樣化的特征。訂貨的不確定性增強,批次增多,批量減小,這些都增加了貨物的流通,物流管理的工作量和煩瑣度。我們在進行物流管理時一定要以顧客滿意為第一觀念,把服務做到位。
2現(xiàn)代物流管理流程
2.1物流系統(tǒng)規(guī)劃
企業(yè)的物流活動組成復雜,而且“效益背反”原則常常發(fā)生在各個活動功能要素之間,例如,運輸與存儲的背反特性。認真分析這些活動的邏輯關(guān)系,將它們構(gòu)成能發(fā)揮綜合功效、相互聯(lián)系的有機整體,是減少物流成本,企業(yè)物流運行的目標實現(xiàn)的關(guān)鍵。在開展一個物流管理項目的運作前,對系統(tǒng)進行科學合理的規(guī)劃是極為必要的。
2.2建立工作分解結(jié)構(gòu)
無論物流系統(tǒng)的規(guī)模有多么龐大,它都是由若干個相互聯(lián)系的子系統(tǒng)組成。子系統(tǒng)和子系統(tǒng)之間、子系統(tǒng)和系統(tǒng)之間,都存在著總的運行結(jié)果、總的目標和總的費用、資源利用方面、空間上和時間上的等各種各樣的聯(lián)系。我們做好物流工作的分解,是物流管理流程制定極為關(guān)鍵的一步。
2.3物流任務的安排
對物流任務進行安排的主要技術(shù)有:里程碑圖、簡單的條狀圖、甘特圖、項目圖和平衡線,我們可以利用一種或者是幾種技術(shù)相結(jié)合對物流任務進行進度安排。
2.4成本估算和控制
從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的模式和環(huán)境角度來看,現(xiàn)代物流管理并不是增值服務過程,它并不直接創(chuàng)造新的使用價值。一個企業(yè),要想實現(xiàn)經(jīng)營目的,就不得不借助于或者是依賴于物流的運作。對于那些在全球經(jīng)營的企業(yè)而言,物流成本,尤其是運輸成本,在企業(yè)總成本構(gòu)成中所占的比重變得越來越大。物流成本的管理可以正確揭示物流成本的大小,通過經(jīng)濟核算發(fā)現(xiàn)物流管理活動中的薄弱環(huán)節(jié),此外,利用物流成本指標可以控制物流活動,實現(xiàn)物流活動的合理化。物流成本的管理包括物流成本的計算和物流成本的控制。其中,物流成本的計算主要有按支付形態(tài)和物流過程進行物流費用的計算、按物流功能與過程分類進行費用統(tǒng)計和從物流功能分類和費用支付形態(tài)方面計算三種方式。物流成本的控制包括控制制度的建設(shè)和控制方法兩個方向。
[關(guān)鍵詞]物流成本；物流成本管理；策略
企業(yè)物流在當今競爭激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境下，日益凸顯出其重要的地位和作用。和國外企業(yè)相比，我國企業(yè)在經(jīng)營過程中產(chǎn)生的物流成本明顯偏高。據(jù)國際貨幣基金組織研究統(tǒng)計，美國、日本物流成本占GDP比例分別為10.5%、11.4%，而我國則為18.6%。另外，我國企業(yè)物流成本占貨品總成本為30%，比西方發(fā)達國家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)只占10%，因此，探討現(xiàn)代企業(yè)如何加強物流成本管理已迫在眉睫。
一、企業(yè)物流成本的構(gòu)成
目前，物流的權(quán)威定義來源于美國物流管理協(xié)會(1998)。該協(xié)會認為：物流是供應鏈流程的一部分，是為了滿足客戶需求而對商品、服務及相關(guān)信息從原產(chǎn)地到消費地的高效率、高效益的正向和反向流動及儲存進行的計劃、實施與控制過程。美國物流管理協(xié)會采用1997年日本《物流成本計算統(tǒng)一標準》中的按功能劃分方式來劃分物流成本，分為倉儲作業(yè)成本、存貨成本、運輸成本、管理成本4類。1.倉儲作業(yè)成本包括裝卸成本、檢貨成本、物流加工成本、補貨成本、進貨入庫成本和驗收成本。2.存貨成本包括庫存占壓資金的利息，把庫存占壓資金的利息加入物流成本，這是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流費用計算的最大區(qū)別，它把降低物流成本與加速資金周轉(zhuǎn)統(tǒng)一起來。3.運輸成本包括公路運輸和其他運輸費用及貨主費用，貨主費用包括運輸部門運作和裝卸費用。4.管理成本也稱物流管理費用，包括訂單處理成本和采購處理成本。在美國是按照美國的歷史情況由專家確定一個固定比例，乘以倉儲作業(yè)成本、存貨成本和運輸成本的總和得出來的。
二、企業(yè)物流成本管理存在的問題
一是對物流成本沒有分列記賬。物流在企業(yè)財務會計制度中沒有單獨的項目，一般是將企業(yè)所有的成本都列在費用一欄中，因而較難對企業(yè)發(fā)生的各種物流費用作出明確、全面的計算與分析。
二是對于物流費用的核算方法的失誤，不能從外部把握企業(yè)實際的物流成本。在通常的企業(yè)財務決算表中，所表示的物流費核算的是企業(yè)對外部運輸業(yè)者所支付的運輸費或向倉庫支付的商品保管費等傳統(tǒng)的物流費用，相反，對于企業(yè)內(nèi)與物流中心相關(guān)的人員費、設(shè)備折舊費、固定資產(chǎn)稅等各種費用則是與企業(yè)其他經(jīng)費統(tǒng)一計算，因而，從現(xiàn)代物流管理的角度看，企業(yè)難以從外部正確把握實際的企業(yè)物流成本。
三是對物流成本的計算和控制分散進行。對物流成本的計算和控制，各企業(yè)通常是分散進行，也就是說，各企業(yè)根據(jù)自己不同的理解和認識來把握物流成本，這樣就帶來了一個管理上的問題，即企業(yè)間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產(chǎn)業(yè)平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業(yè)相對的物流績效。
四是對物流成本的組成不能清楚地劃分。在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，例如保管費中過量進貨、過量生產(chǎn)、銷售殘留品的在庫維持以及緊急輸送等產(chǎn)生的費用都是納入其中的，因此增加了物流成本管理的難度。
五是不能從銷售關(guān)聯(lián)角度清楚地劃分計算分類項的物流成本。從銷售關(guān)聯(lián)的角度看，物流成本中過量服務所產(chǎn)生的成本與標準服務所產(chǎn)生的成本是混在一起的，例如許多企業(yè)將銷售促進費都算在物流成本中。六是沒有從物流的“效益遞反”規(guī)律來對物流成本進行控制管理。由于物流成本是以物流活動全體為對象，所以它是企業(yè)唯一的、基本的、共同的管理數(shù)據(jù)。另一方面，物流成本中各項目間存在此消彼長的關(guān)系，亦即某些項目成本的削減，又可能引起其他項目成本的增加，因此，物流成本間各項目是相互關(guān)聯(lián)的。此外，對物流成本的乘數(shù)效應不了解，沒有充分應用該效應來改進物流成本的管理和控制。物流成本削減有乘數(shù)效果，例如，如果銷售額為100億元，物流成本為10億元，那么物流成本削減1億元，不僅直接產(chǎn)生了1億元的利益，而且因為物流成本占銷售額的10%，所以間接增加了10億元的利益，這就是物流成本削減的乘數(shù)效應，但是企業(yè)在物流成本管理上表現(xiàn)出來的卻往往忽視了這種乘數(shù)效應，以至于對物流成本的控制不力，不能體現(xiàn)出物流成本削減所帶來的巨大的乘數(shù)效益。
三、企業(yè)物流成本管理改進策略
1.創(chuàng)新物流成本管理機制
第一，完善人才激勵機制，強化物流成本意識。在責權(quán)利一致的原則下，完善人才激勵機制，將個人利益與物流成本管理績效掛鉤，推行市場經(jīng)濟體制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人員短期行為，對貢獻突出的人員予以精神和物質(zhì)獎勵。政府可以在職稱評定、職務晉升、工資福利和住房等方面予以一定的政策傾斜。
第二，實施TCM戰(zhàn)略，建立物流成本管理組織體系。全面成本管理(TotalCostManagement)戰(zhàn)略強調(diào)企業(yè)全員參與成本管理，將員工個人目標融入企業(yè)整體目標之中;TCM突出“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，綜合利用系統(tǒng)觀點、現(xiàn)代管理技術(shù)和目標管理策略，對物流成本進行整體管理和控制，從而有利于克服物流成本的“二律背反”現(xiàn)象。為此，企業(yè)應加大TCM宣傳力度，強化決策層的物流成本意識，使全體員工樹立成本效益觀，積極參與成本管理，為TCM的實施營建群眾性的良好氛圍，并應加強對成本管理的領(lǐng)導，確立物流成本管理的應有地位，組建權(quán)威的管理機構(gòu)，全面負責和協(xié)調(diào)物流管理工作，研究和規(guī)劃物流成本管理的遠景任務和目標。
第三，構(gòu)筑有效的物資采購成本控制體系。應設(shè)法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業(yè)務素質(zhì)，積極采用JIT(Just-In-Time)采購、供應鏈采購和網(wǎng)上采購、外包采購等現(xiàn)代采購技術(shù)，按照物項采購價值實施ABC技術(shù)分類管理，將集中采購與分散采購、現(xiàn)貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結(jié)合起來。物資采購應通過合理的價值分析(物資價值=功能/成本)，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的物資，從而降低采購成本。同時，企業(yè)應建立科學的供應商調(diào)查、評審、遴選體系，建立和完善索賠制度。
第四，系統(tǒng)分析綜合控制，實現(xiàn)供應鏈一體化?，F(xiàn)代物流成本控制不僅要強調(diào)局部控制，更應重視系統(tǒng)化的綜合控制。企業(yè)應按照現(xiàn)代物流的系統(tǒng)理念，從總成本的角度出發(fā)，分析研究物流各環(huán)節(jié)的成本控制，整合各項物流業(yè)務，追求整個物流系統(tǒng)的效率化?？梢晕锪鞒杀咀钚』癁樽罱K目標，選擇物流聯(lián)盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式，通過實施TPL戰(zhàn)略，將部分或全部物流業(yè)務外包給專業(yè)物流機構(gòu)，利用TPL專業(yè)優(yōu)勢、規(guī)模效應和增值服務有效節(jié)約物流成本，提高資金周轉(zhuǎn)率。2003年，歐盟TPL約占其物流總量的35%，而中國僅為15%左右，隨著市場競爭激烈化，新型物流供應鏈管理不斷得到發(fā)展，應考慮從產(chǎn)品制成到最終用戶整個過程的整合優(yōu)化，協(xié)調(diào)企業(yè)與供貨商、運輸商、客戶之間的關(guān)系，實現(xiàn)信息共享、技術(shù)擴散、資源優(yōu)化配置，以一體化的供應鏈管理在全球?qū)で筚Y源采購、生產(chǎn)制造和產(chǎn)品分銷。例如，零售巨頭沃爾瑪公司與寶潔公司的產(chǎn)銷聯(lián)盟，使產(chǎn)銷雙方緊密聯(lián)系，從而能及時應對市場變化，削減交易成本、在庫成本和流通費用，兩者產(chǎn)銷聯(lián)盟已成為供應鏈管理的典范。
第五，建立物流成本綜合管理框架。物流綜合成本控制的實現(xiàn)框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計算機網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預測、計劃、計算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據(jù)，結(jié)合其他技術(shù)、經(jīng)濟因素等進行研究、分析，決定采取的行動方針，并進行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過程的優(yōu)化管理。
物流過程是具有創(chuàng)造時空價值的經(jīng)濟活動過程，要達到最大的市場價值，就必須保證物流各環(huán)節(jié)的最佳配置。物流系統(tǒng)是一個龐大而復雜的系統(tǒng)，對其進行縱向優(yōu)化需要借助適當控制方法和手段，使其與橫向控制交織進行。常見技術(shù)手段包括作業(yè)成本管理法、數(shù)理分析方法等。通過引入計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實現(xiàn)供應鏈一體化，可以大大提高控制的效率。采購人員根據(jù)計算機管理信息系統(tǒng)提供的功能，收集并匯總各機構(gòu)訂貨的商品名稱、訂貨數(shù)量，根據(jù)供貨商的可供商品貨源、供貨價格、交貨期限、供貨商的信譽等資料，向指定供貨商下達采購指令，而供貨商則能根據(jù)網(wǎng)絡(luò)中心轉(zhuǎn)來的相關(guān)信息及時安排出貨，如此便能實現(xiàn)系統(tǒng)最大效率。
2.構(gòu)建物流成本管理制度
對物流成本在一定程度上的準確把握有助于改善企業(yè)物流管理。傳統(tǒng)會計實踐在物流成本核算上不足以提供足夠而準確的物流總成本信息，不利于企業(yè)物流成本管理。物流責任會計就是根據(jù)不同級別的物流管理人員和管理部門應負的責任，收集、匯總及報告其有關(guān)資料的一種會計制度。它能將成本核算與責任實體控制有機地結(jié)合起來，以“誰受益，誰承擔”的原則歸集成本。這里面重要的是明確物流責任中心。所謂物流責任中心是指由一個主管人員負責，承擔規(guī)定責任并具有相應權(quán)利的內(nèi)部物流單位。合理劃分好責任中心后，然后再以它們?yōu)閷ο?，搜集和報告其計劃?shù)據(jù)和執(zhí)行過程中的實際數(shù)據(jù)，對此進行控制、分析和評價，促使物流計劃和控制不斷相互起作用。基本內(nèi)容包括：第一、事前編制責任預算或責任成本預算;第二、事中進行日?？刂坪秃怂?第三、事后進行業(yè)績考核。通過各個責任層次對內(nèi)部物流活動進行監(jiān)督控制，并將物流活動組成一個有機整體，使各部門和環(huán)節(jié)為實現(xiàn)物流系統(tǒng)總目標擔負各自責任，并通過各物流責任中心信息反饋，使物流系統(tǒng)決策部門隨時掌握情況，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，可以有效降低物流成本，提高物流系統(tǒng)效益。
3.多方聯(lián)動降低物流成本
(1)通過物流合理化降低物流成本。物流合理化是指使一切物流活動和物流設(shè)施趨于合理，以盡可能低的成本進行高質(zhì)量的物流活動。物流的各個活動的成本往往此消彼長，若不綜合考慮必然會造成物流費用的極大浪費。物流的合理化要根據(jù)實際物流流程來設(shè)計規(guī)劃，不能單純地強調(diào)某一個環(huán)節(jié)的合理、有效、節(jié)省成本，而是要從企業(yè)經(jīng)營的整體考慮。正因為如此，設(shè)計一個合理的物流運營方案，絕非開幾次會議就能解決，而需要廣博的知識及廣泛的調(diào)查，這里包括運輸方式、運輸路線的選擇，還有倉庫位置的選擇、貨物的堆碼技術(shù)等各個領(lǐng)域的知識。
(2)通過加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低存儲費用，從而節(jié)省物流成本。海爾公司提出“零運營資本”就是靠加快采購物流、生產(chǎn)物流、銷售物流的速度來縮短整個物流周期，提高資金的利用率，從而達到零運營成本。美國生產(chǎn)企業(yè)的物流速度平均每年16～18次，而我國企業(yè)還不到2次，也就是說，生產(chǎn)同樣的東西，我們需要的物流資金是對方的8～9倍?？梢姡ㄟ^提高物流效率來降低物流成本的空間非常巨大，這里蘊涵著一個亟待開采的金礦。
(3)通過優(yōu)化流通全過程降低物流成本。對于一個企業(yè)來講，控制物流成本不單單是本企業(yè)的事，或僅僅追求本企業(yè)物流的效率化，而應該考慮從產(chǎn)品制成到送達最終用戶的整個供應鏈過程的物流成本效率化，即物流設(shè)施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發(fā)展和要求而定。例如，原來有些廠商是直接面對批發(fā)商經(jīng)營的，因此，很多物流中心是與批發(fā)商物流中心相吻合，從事大批量的商品分撥配送。然而，隨著零售業(yè)中的便民店、折扣店的迅猛發(fā)展，客觀上要求廠商必須適應這種新型的業(yè)態(tài)形式，展開直接面向零售店鋪的物流配送活動。在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時又要求建立新型的符合現(xiàn)代物流發(fā)展要求的物流配送中心，這些投資盡管從本企業(yè)來看，增加了物流成本，但從整個流通過程來看，卻大大提高了物流效益。
(4)通過整合物流職能管理降低物流成本。隨著當今企業(yè)之間價格競爭的激化，ECR等新型供應鏈管理體制不斷得到發(fā)展與普及。這種新型的物流管理體制使得客戶除了對價格提出較高的要求外，更要求企業(yè)能有效地縮短商品周轉(zhuǎn)時間，真正做到快速、及時、準確、高效的管理。要實現(xiàn)上述目標，僅僅本企業(yè)的物流體制具有效率化是不夠的，它需要企業(yè)協(xié)調(diào)與其他企業(yè)(如上游配套件供應商等)以及客戶、運輸業(yè)者(第三方物流供應商)之間的關(guān)系，實現(xiàn)整個供應鏈活動的效率化。
(5)通過優(yōu)化物流服務，降低物流成本。提高對客戶的物流服務水平是企業(yè)確保長期收益的最重要手段。從某種意義上來講，提高客戶服務水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超過必要量的物流服務不僅不能帶來物流成本的下降，反而有礙于物流效益的實現(xiàn)。所以，在正常情況下，為了既保證提高對客戶的物流服務質(zhì)量，又防止出現(xiàn)過剩的物流服務，企業(yè)應當在考慮客戶產(chǎn)業(yè)特征和商品特性的基礎(chǔ)上，與客戶充分協(xié)調(diào)，探討有關(guān)物流配送的組合、降低物流成本等問題，如果能夠?qū)崿F(xiàn)1周2-3次的配送，可以商討將由此而產(chǎn)生的收益與客戶分享，從而相互促進，在提高物流服務質(zhì)量的前提下，尋求降低物流成本的最佳途徑。
1、成本分類價值鏈下的成本管理從廣義上來講，其不僅僅指的是成本這一概念，在物流企業(yè)層面一般還指到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與內(nèi)部管理控制上，企業(yè)通過內(nèi)部成本戰(zhàn)略的分析、產(chǎn)品的定價以及運輸過程成本等提高市場占有率。對于物流行業(yè)來說，相對基層的快遞人員，任務與工作效率是成本優(yōu)勢的重要體現(xiàn)；而中層管理在業(yè)務計劃的執(zhí)行上與管理上則屬于成本優(yōu)勢的控制點，中層管理把物流運輸這一層面控制好了，企業(yè)的上下連接才能更加通順；而對于企業(yè)高層管理者來說，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與競爭力則屬于重中之重。
2、成本計算一個物品要想實現(xiàn)物流的整個過程，一般需要包裝、運輸、存儲以及配送等，而基于作業(yè)成本法對物流企業(yè)成本進行探討時，就會發(fā)展物流下的作業(yè)鏈，其各環(huán)節(jié)所話成本之和是等于物流成本的。因此，在價值鏈下的管理角度出發(fā)，可以利用到作業(yè)成本法對物流企業(yè)的成本進行計算，這時物流成本就可以按照物流作業(yè)來分類，再按資源動因分配將企業(yè)物流活動消耗的資源納入各項物流作業(yè)中進行計算。該計算方法比較傳統(tǒng)的成本核算方法，基于價值鏈管理的物流成本計算的分配標準更符合客觀情況，不僅使得物流成本信息的準確性大大提高，同時也使得物流成本管理有了更可靠的依據(jù)。
3、實現(xiàn)成本的全面控制物流企業(yè)在發(fā)展的過程中，物流成本的花費屬于整個企業(yè)的最大份額，相對于其他花費來說，物流環(huán)節(jié)的控制是最為重要的部分，當然其他環(huán)節(jié)的成本控制也要重視，因此在價值鏈下，物流企業(yè)的成本管理要實現(xiàn)全面的管理辦法。而在企業(yè)成本管理上，主要的環(huán)節(jié)有成本計算、建立成本目標以及實現(xiàn)經(jīng)營目標等。
二、價值鏈下的物流企業(yè)成本管理程序
上面對物流企業(yè)價值鏈下成本管理模式的構(gòu)建工作進行簡述后，下面基于物流企業(yè)的實際情況，對其實現(xiàn)日常管理的相關(guān)程序進行淺談。
1、把握好企業(yè)內(nèi)部價值鏈物流企業(yè)在成本的管理上，首要任務就是掌握產(chǎn)品價值鏈條的所在，只有熟悉自身價值鏈條的走向，才能進一步的做好成本管理對象的確認工作。從理論上來講，物流企業(yè)對內(nèi)部價值鏈條進行識別時，主要工作就是對價值鏈所擁有的組成情況、結(jié)構(gòu)情況、職能分工情況以及價值流轉(zhuǎn)情況進行把握。因此企業(yè)高層管理者基于價值鏈對內(nèi)部財務成本進行管理時，一定要深入分析、把握自身價值的變化規(guī)律，然后從發(fā)展的環(huán)節(jié)上出發(fā)，對價值鏈的相關(guān)情況進行梳理與分類，從而實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的識別工作。而具體到物流企業(yè)的身上，對價值鏈的構(gòu)成成分進行確認時，主要可以從以下幾個方面進行參考。一是在成本上，其所占有的比重是否較大或者迅速增長；二是在成本價值的創(chuàng)造上，是否發(fā)揮著重要作用的或者擁有足夠的潛力；三是在成本的驅(qū)動因素上，其發(fā)揮的作用是否鮮明，面臨的競爭對手是否同樣視為競爭對象。
2、對價值鏈下成本管理進行細分物流企業(yè)對自身的價值鏈進行全面的掌握后，就要把成本管理的目標進行細化，然后具體到整個價值鏈的相關(guān)環(huán)節(jié)上。在具體的操作上，其主要步驟有：對分配目標進行確認、對分配對象進行劃分、制定分配標準以及對成本管理的指標進行分配等。
3、判斷價值鏈上的成本動因成本動因在價值鏈中，具有提高價值疊加現(xiàn)象與資源急劇消耗的負作用，屬于物流成本控制點的關(guān)鍵突破口。因此，物流企業(yè)在對成本進行管理工作時，一定要把每一個價值鏈條上的成本動因進行判斷與解讀。然后根據(jù)所掌握的情況，對不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的成本動因進行細分化與具體化，從而降低不利動因的存在，發(fā)揮出有利動因?qū)Τ杀竟芾淼耐苿幼饔谩?/p>
4、分析企業(yè)外部的價值鏈對于任何物流企業(yè)來講，其都屬于市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，在發(fā)展的過程中都離不開市場環(huán)境的影響。因此，基于價值鏈下的成本管理工作時，企業(yè)所要求把握的價值鏈就不僅僅局限于自身，對周圍競爭對手的價值鏈進行分析與掌握，然后慢慢擴散到整個物流行業(yè)上也就非常的重要。物流企業(yè)也只有利用到這種橫向價值鏈的把握與分析工作，才能發(fā)現(xiàn)競爭對手的成本差異與突破口，然后根據(jù)自身情況羅列出優(yōu)勢與不足，在不斷優(yōu)化自身成本管理方案的同時，對市場進行攻占與突破。特別是在市場上較為弱勢的企業(yè)來說，這一環(huán)節(jié)的工作顯得異常的重要。
5、確定成本管理的戰(zhàn)略目標對上述環(huán)節(jié)進行構(gòu)建工作后，物流企業(yè)就要進一步的對成本管理進行展開工作。在這一階段上，物流企業(yè)一定要抓好成本管理長期戰(zhàn)略目標的規(guī)劃工作，從而真正的發(fā)揮出成本控制對企業(yè)發(fā)展的影響與提高。在目前激烈的市場競爭上，物流企業(yè)一定要根據(jù)自身的技術(shù)與財力情況，對商品運輸過程、業(yè)務招攬過程以及技術(shù)改造過程進行規(guī)劃，進而不斷的優(yōu)化企業(yè)的成本管理工作，使企業(yè)在市場的洗牌上，抓住發(fā)展前景的優(yōu)勢，不斷的做強做大。
三、結(jié)論
物流企業(yè)提供的產(chǎn)品就是物流服務，因此，按成本與物流活動的關(guān)系，可以將物流企業(yè)的成本分為兩大類：即運營成本和非運營成本。運營成本是指與物流服務對象的轉(zhuǎn)移直接相關(guān)的成本，主要包括包裝材料費、人工費和營運間接費用。非運營成本是指與物流活動沒有直接關(guān)聯(lián)的費用，主要包括財務費用、銷售費用和管理費用等期間費用。（1）直接材料費用。是指與物流服務對象的轉(zhuǎn)移相關(guān)的物料消耗，包括用于包裝物流服務對象的紙箱、包裝紙、包扎帶等費用。（2）直接人工費用。是指與物流服務對象的轉(zhuǎn)移直接相關(guān)的工作人員工資費用，包括物流服務對象的錄入、查核、轉(zhuǎn)移等人員的工資及福利費用。（3）營運間接費用。是指與物流服務對象的轉(zhuǎn)移沒有直接關(guān)聯(lián)或不易劃分到物流產(chǎn)品的費用，包括物流服務活動的調(diào)度、油料消耗、運輸設(shè)備的折舊、維修、保險等費用。（4）期間費用。包括物流企業(yè)的財務費用、銷售費用和管理費用。財務費用主要是物流企業(yè)籌集資金以及支付給金融機構(gòu)的手續(xù)費，銷售費用主要是物流企業(yè)的物流訂單取得和處理過程中發(fā)生的費用，管理費用主要是物流企業(yè)行政管理部門發(fā)生的管理人員工資福利費、業(yè)務招待費、差旅費、辦公費等有關(guān)費用。
2物流企業(yè)成本管理存在的問題
物流企業(yè)在我國是一個新興的行業(yè)，處于快速成長時期。但是，正因為處于新興、快速的發(fā)展時期，在成本管理方面也就存在許多急需解決的問題。
2.1物流企業(yè)成本管理意識薄弱物流企業(yè)是一種特殊的服務企業(yè)，它以合同約定的形式，承諾在某一特定時間內(nèi)將物流服務對象進行轉(zhuǎn)移，從而為客戶提供物流產(chǎn)品服務。因此，目前很多物流企業(yè)只知道拓展市場，卻缺乏對物流活動進行成本實施控制的意識，更缺乏將企業(yè)的成本管理與戰(zhàn)略匹配的意識，導致業(yè)務拓展了，但是業(yè)績平平、效率低下。
2.2物流企業(yè)成本管理方法落后目前大多數(shù)物流企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的成本管理方法，物流成本核算管理的方法手段落后。主要體現(xiàn)為：一是成本管理目標僅集中于成本本身，片面追求成本最小化，缺乏將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略進行有機結(jié)合；二是成本管理主要依靠對企業(yè)內(nèi)部物流活動的控制與分析，卻不關(guān)注外部環(huán)境的變化對企業(yè)的影響；三是成本管理過分關(guān)注短期效益，缺乏長遠發(fā)展戰(zhàn)略的觀念和風險意識，增大了成本控制的風險；四是成本管理只重視有形成本動因，忽視對無形成本動因的分析。
2.3物流管理水平低，成本費用高物流服務對象的轉(zhuǎn)移是物流企業(yè)提供物流服務的一個主要環(huán)節(jié)，需要實施包裝、運輸、搬運等物流活動，由于管理水平不高，協(xié)調(diào)與控制能力不足，導致運輸環(huán)節(jié)增多、運輸速率下降，相向運輸、迂回運輸、空載率大等，花費了大量的人力、物力、財力和時間，使得成本居高不下，經(jīng)營效率低下。
2.4專業(yè)物流會計人才缺乏，管理水平較低雖然近年來我國會計人員的水平在不斷提高，但是，由于我國過去的會計教學中并沒有相關(guān)物流及物流成本計算、管理的專門知識，使得目前在職的會計人員缺乏物流成本管理的知識體系，制約了物流企業(yè)的成本管理，是當前我國物流成本的核算與管理急需解決的問題。
2.5物流企業(yè)成本效益存在沖突物流企業(yè)不可避免的存在成本與效益的沖突。如采用批量運輸，可以降低運輸成本，但有可能增加庫存，導致物流庫存費用的增加；采用簡易包裝，可以降低材料費用，但有可能降低對物流服務對象的保護，導致物流活動效率下降，甚至損害物流服務對象，給企業(yè)帶來更大的損失。因此，如何處理好成本與效益的關(guān)系，是物流企業(yè)面臨的問題。
3加強物流企業(yè)成本管理的對策建議
3.1強化物流企業(yè)的成本意識在激烈的市場競爭中，成本是企業(yè)參與競爭的有力武器。降低成本不只是財務部門的事情，更需要企業(yè)樹立全過程、全方位、全員參與的成本意識。因此，成本控制要明確各環(huán)節(jié)、各部門以及員工的成本目標與責任，使成本意識深入人心，真正做到“千斤重擔大家挑，成本責任人人有”。同時，制定完善的激勵約束機制，將“責、權(quán)、利”有效掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性，形成全過程、全方位、全員的現(xiàn)代成本管理體系。
3.2實施戰(zhàn)略成本管理傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)不能為現(xiàn)代物流企業(yè)管理者提供有用的成本信息，無法滿足經(jīng)營決策的需要。因此，物流企業(yè)必須實施戰(zhàn)略成本管理，既要注重企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，也要關(guān)注外部環(huán)境因素的影響變化以及競爭對手的動態(tài)；既要關(guān)注短期效益，更要注重企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略；既要有效控制成本費用，又要滿足顧客的需要；既要重視有形成本動因的控制，更要注重無形成本動因的影響。將成本管理從時間和空間上進行有效拓展，將成本管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合，從思想上、管理上徹底改變傳統(tǒng)思維與做法，提升物流企業(yè)的整體決策水平和管理水平。
3.3采用先進的作業(yè)成本核算管理方法目前，我國物流企業(yè)成本核算大多采用傳統(tǒng)的計算方法，其局限性日益凸顯，越來越不適應現(xiàn)代物流的管理要求。因此，物流企業(yè)應實施變革，采取先進的核算管理方法。例如作業(yè)成本法、目標成本管理等。由于物流企業(yè)的服務就在于物流產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，因此，根據(jù)物流企業(yè)的經(jīng)營特點以及作業(yè)成本法“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”的基本原理，物流企業(yè)采用作業(yè)成本進行核算，具有得天獨厚的優(yōu)勢。通過作業(yè)成本法的運用，既可以提高成本計算的準確性，加強成本管理，還有利于改善企業(yè)的物流作業(yè)，優(yōu)化物流活動，實現(xiàn)資源的有效配置。
3.4實施兼并，形成規(guī)模經(jīng)濟目前我國物流企業(yè)數(shù)量眾多，但是規(guī)模較小，成本較高，經(jīng)營困難，競爭激烈。為了提高物流企業(yè)的競爭力，規(guī)模較大、效益較好的優(yōu)秀物流企業(yè)應對中小物流企業(yè)進行兼并整合，從而有效整合資源，形成規(guī)模經(jīng)濟，有效降低整個社會的物流成本，維護市場價格的穩(wěn)定。
3.5加強對物流活動的成本管理物流活動是物流企業(yè)開展物流服務的基本活動，如何優(yōu)化物流活動，對有效控制成本有著重要的作用。（1）優(yōu)化物流活動。充分利用現(xiàn)代物流技術(shù)，對貨物進行整合，合理規(guī)劃線路，充分發(fā)揮運輸潛力，減少不合理運輸；對物流服務對象的包裝、搬運、裝卸等物流活動進行改善，簡化作業(yè)流程，縮短作業(yè)周期；從而提高物流速度，避免形成“貨等車，店等貨”或者車載不滿等不良現(xiàn)象。（2）優(yōu)化運輸方式。物流企業(yè)要根據(jù)距離遠近、貨源分配流向、貨物多少、貨物存儲時間等因素，優(yōu)化運輸方式，有效提高物流設(shè)備的利用率。（3）有效預防運輸隱性成本。降低物流成本必須關(guān)注隱性成本，例如迂回運輸、重疊運輸、相向運輸、舍近求遠的運輸?shù)龋刮锪髁飨蚝侠砘?。?）合理運用物流外包。物流外包能夠減少物流設(shè)施的投入，縮短商品在途時間，減少商品周轉(zhuǎn)過程的費用和損失，優(yōu)化企業(yè)資源配置，集中資源與精力培育企業(yè)的核心競爭能力。（5）提升現(xiàn)代物流技術(shù)應用水平。充分利用現(xiàn)代物流技術(shù)和現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，如物流包裝技術(shù)、物品標識技術(shù)、流通加工技術(shù)、物流規(guī)劃、物流設(shè)計、物流評價策略、地理信息系統(tǒng)（GIS）、全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）等，使物流業(yè)務處理更加準確、迅速，實現(xiàn)與顧客和其他物流企業(yè)的協(xié)同創(chuàng)新，提高物流服務效率。
3.6構(gòu)建現(xiàn)代物流企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)建立成本管理信息系統(tǒng)，實施成本管理信息化，有利于提高信息處理能力，提高成本信息的及時性、有效性，有力推動企業(yè)整體經(jīng)營管理信息化的發(fā)展，實現(xiàn)資源共享，使成本信息轉(zhuǎn)化為決策依據(jù)，提高企業(yè)決策的正確性，增強企業(yè)的競爭力。實施成本管理信息化，涉及物流企業(yè)的核心機密，系統(tǒng)運行安全與否直接影響到成本信息的安全與否。因此，物流企業(yè)必須建立健全成本信息安全管理制度，實行授權(quán)分級控制和身份認證，完善成本信息數(shù)據(jù)存放的安全機制和網(wǎng)絡(luò)備份與恢復機制，完善病毒和黑客入侵的防火墻構(gòu)建，確保成本管理信息系統(tǒng)的安全運行。實施成本管理信息化，需要建立成本預警子系統(tǒng)，通過對風險發(fā)生前的影響因素進行識別、分析和評價，制定風險應對策略，有效控制和避免成本風險，提高企業(yè)的風險管理水平。
