發(fā)布時(shí)間：2023-03-15 15:01:48
序言：寫(xiě)作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的財(cái)務(wù)管理體制樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
1.1核算體系方面
林業(yè)的健康發(fā)展往往取決于林業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的有效進(jìn)行，而林業(yè)財(cái)務(wù)管理方面最重要的就是健全的會(huì)計(jì)核算體系。目前，沒(méi)有系統(tǒng)化的核算對(duì)象，以及資金保全方面漏洞問(wèn)題的存在等等方面，都說(shuō)明林業(yè)會(huì)計(jì)核算還沒(méi)有形成完善的體系。例如：在資本保全計(jì)價(jià)方面，通常只考慮收回初始成本，而往往忽視了社會(huì)生態(tài)效益等方面的收益。
1.2教育體系方面
為了讓林業(yè)財(cái)務(wù)管理工作能夠有序的開(kāi)展，林業(yè)單位應(yīng)該積極參加組織開(kāi)展針對(duì)會(huì)計(jì)的再教育活動(dòng)，使會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)素質(zhì)得以提升。不過(guò)，遺憾的是，很多這樣的單位并沒(méi)有相關(guān)的活動(dòng)組織，而有的林業(yè)單位對(duì)會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)管理方面的培訓(xùn)業(yè)形同虛設(shè)，這些都阻礙了林業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的發(fā)展，林業(yè)會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)得不到應(yīng)有的提高，往往在工作中出現(xiàn)紕漏。
1.3監(jiān)管體系方面
財(cái)務(wù)管理各個(gè)環(huán)節(jié)能夠運(yùn)行正常，則必須依靠健全的會(huì)計(jì)監(jiān)督體系，使財(cái)務(wù)管理各部門的工作能夠規(guī)范化。但是，當(dāng)前存在組織結(jié)構(gòu)不健全和不合理問(wèn)題的林業(yè)會(huì)計(jì)監(jiān)督體系，并不能科學(xué)地劃分和界定對(duì)林業(yè)單位財(cái)務(wù)管理各個(gè)部門的權(quán)限和職責(zé)。由于各部門職責(zé)劃分不科學(xué)，各部門在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中并不是嚴(yán)格遵循財(cái)務(wù)管理的相關(guān)條例和規(guī)章制度來(lái)實(shí)施的，與此同時(shí)，監(jiān)管力度的不到位，也會(huì)導(dǎo)致因人為原因而產(chǎn)生會(huì)計(jì)信息披露失真的現(xiàn)象。
2林業(yè)財(cái)務(wù)管理體制創(chuàng)新的策略建議
2.1改革現(xiàn)行會(huì)計(jì)核算體系
現(xiàn)在林業(yè)單位的會(huì)計(jì)核算體系雖然已經(jīng)有了相應(yīng)的改善，但是仍然存在著很大的提升空間，還需要對(duì)現(xiàn)在的會(huì)計(jì)核算體系進(jìn)行有效的優(yōu)化健全，使在發(fā)展林業(yè)經(jīng)濟(jì)提升經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)能夠讓它更加符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作模式。所以必須使林業(yè)會(huì)計(jì)信息披露機(jī)制盡快完善起來(lái)，提供真是可靠的信息，并在現(xiàn)有的林業(yè)會(huì)計(jì)核算制度上，增加森林資源資產(chǎn)、環(huán)境成本及利潤(rùn)等核算內(nèi)容，來(lái)讓林業(yè)財(cái)務(wù)管理體制得到應(yīng)有的改善。
2.2提升工作人員素質(zhì)
加強(qiáng)林業(yè)會(huì)計(jì)教育方面的培訓(xùn)是優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵所在。為了是財(cái)務(wù)管理工作能更好的開(kāi)展，就只能通過(guò)林業(yè)會(huì)計(jì)隊(duì)伍整體素質(zhì)的不斷提升來(lái)實(shí)現(xiàn)。第一，對(duì)于現(xiàn)有的關(guān)于林業(yè)會(huì)計(jì)人員的組織培訓(xùn)體制進(jìn)行有效的健全優(yōu)化。第二，對(duì)會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)方面的培訓(xùn)資料以及教材進(jìn)行擴(kuò)充和完善，提高會(huì)計(jì)人員的專業(yè)知識(shí)技能。第三，對(duì)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行相應(yīng)的理論方面的培訓(xùn)活動(dòng)，同時(shí)積極宣傳來(lái)增強(qiáng)業(yè)務(wù)人員的受教育的熱情，努力使會(huì)計(jì)人員整體隊(duì)伍的知識(shí)技能再上一個(gè)新的臺(tái)階。
2.3不斷完善監(jiān)管制度
會(huì)計(jì)監(jiān)督體系有效運(yùn)行的關(guān)鍵就是建立健全的林業(yè)單位內(nèi)部管理制度。有效開(kāi)展林業(yè)會(huì)計(jì)的監(jiān)督工作則必須要有合理的林業(yè)單位內(nèi)部管理制度，同時(shí)林業(yè)會(huì)計(jì)的監(jiān)督工作也會(huì)讓林業(yè)單位的內(nèi)部管理制度得以更加的透明具體。這樣對(duì)于林業(yè)會(huì)計(jì)的監(jiān)督體制的建立必然要參考林業(yè)單位內(nèi)部管理制度的實(shí)施，所以優(yōu)化和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部制度，從而讓林業(yè)會(huì)計(jì)的監(jiān)督工作更加有效快捷的開(kāi)展。
2.4加強(qiáng)預(yù)算管理
林業(yè)企業(yè)全面進(jìn)行成本預(yù)算管理的基礎(chǔ)就是，林業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，從培育樹(shù)苗、平整土地、挖坑、種植，再到撫育幼林，以及撫育成林，還有對(duì)森林的管理和保護(hù)，其生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程都必須要嚴(yán)格。為了讓林業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總體目標(biāo)和各部門的預(yù)算責(zé)任結(jié)合起來(lái)，就要對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行有效全面的實(shí)施，從而建立起有效的責(zé)任目標(biāo)控制體系，讓林業(yè)企業(yè)的運(yùn)作公家的規(guī)范和精細(xì)化，這樣才能夠有利于林業(yè)單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，有利于到達(dá)林業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)以及總體戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.5構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制
資金集中管理的財(cái)務(wù)體制是財(cái)務(wù)工作必須建立的，這樣能使非法挪用資金得以避免，使資金能夠做林業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的專用資金。在集中管理資金方面，如果做得好的話，將會(huì)對(duì)林業(yè)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生積極地影響，它的影響將會(huì)是多方面的，可以控制盒掌握財(cái)務(wù)資源的同時(shí)，能夠?qū)ζ髽I(yè)的控制力和資源使用率得到相應(yīng)的增強(qiáng)，從而讓林業(yè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整，而林業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整勢(shì)必會(huì)對(duì)石林資源的利用和培育產(chǎn)生積極地影響。為集中管理資金，需要做到幾點(diǎn)：第一，成立企業(yè)資金結(jié)算中心，整合企業(yè)資金流，通過(guò)資金管理信息化的方式，來(lái)實(shí)時(shí)監(jiān)控所屬單位的全部賬戶收支，利用內(nèi)部對(duì)口調(diào)劑的方法來(lái)管理閑置資金，使資金成本降低，控制資金風(fēng)險(xiǎn)，并獲得資金規(guī)模效益；第二，通過(guò)資金預(yù)算，實(shí)施對(duì)資金收入和支出的管理；第三，統(tǒng)一調(diào)度資金，使所屬單位對(duì)外舉債行為更加規(guī)范化，生成對(duì)外融資機(jī)制的集團(tuán)化；第四，采用企業(yè)化重組的辦法管理存量資產(chǎn)，集中采購(gòu)大宗物資，使資產(chǎn)利用率從總體上得到提高。
3結(jié)論
隨著近十幾年高考體制的改革，全國(guó)高校大范圍的增加生源，使學(xué)生人數(shù)迅速的增加。隨著招生渠道的增加人數(shù)的增多，高校的辦學(xué)形式和管理制度呈現(xiàn)出了多樣化發(fā)展趨勢(shì)。這就導(dǎo)致了財(cái)務(wù)管理體制相對(duì)較分散，院校之間的辦學(xué)基金也得到了自由分配的權(quán)限，可以獨(dú)立建戶，獨(dú)立支配。獨(dú)立的管理使高校對(duì)財(cái)務(wù)體制有了一定的認(rèn)識(shí)，在認(rèn)識(shí)和調(diào)動(dòng)積極性促進(jìn)工作的進(jìn)行有了很大的推動(dòng)作用。但是自由支配下的管理體制也呈現(xiàn)和暴露了很多的問(wèn)題，嚴(yán)重阻礙了高校事業(yè)的發(fā)展速度。
二、我國(guó)目前高校財(cái)務(wù)管理體制中存在問(wèn)題
1、財(cái)務(wù)體制的運(yùn)行缺乏參考依據(jù)。財(cái)務(wù)是其他部門運(yùn)行的保障部門，良好的財(cái)務(wù)管理體制是決定高校管理水平穩(wěn)步進(jìn)行的關(guān)鍵。但是現(xiàn)在好多高校并沒(méi)有意識(shí)到這一體制的重要性，好多高校都沒(méi)有一個(gè)專業(yè)的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行管理，更別提專業(yè)的完善的運(yùn)行依據(jù)，且缺乏有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督，很多時(shí)候高校的財(cái)務(wù)都是支出大于收入，使得財(cái)務(wù)管理陷入困境。
2、管理部門分散，信息不流通，嚴(yán)重制約了高校的工作效率的提升。高校管理目前大部分由財(cái)務(wù)、人事、建設(shè)部門、資產(chǎn)管理部門、信息設(shè)備及圖書(shū)管理部門組成。其中這6個(gè)部門經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的使用都是各自進(jìn)行運(yùn)作。基本沒(méi)有什么聯(lián)系，信息不流通，這就在高校進(jìn)行某一項(xiàng)決策的時(shí)候需要將六個(gè)部門的信息臨時(shí)的進(jìn)行匯總，這種重復(fù)性工作浪費(fèi)了很多的人力和物力，嚴(yán)重地降低了工作效率。如某一部門需要進(jìn)入設(shè)備，需要進(jìn)行一系列的申請(qǐng)資金的過(guò)程，然后在通過(guò)購(gòu)買來(lái)的憑證，財(cái)務(wù)進(jìn)行入賬，這個(gè)時(shí)間耽誤很多，一旦有遺漏就會(huì)造成年底財(cái)務(wù)數(shù)字與實(shí)際支出數(shù)字不符現(xiàn)象的存在。
3、科研保障經(jīng)費(fèi)與年項(xiàng)目支出計(jì)劃不合理。在高校管理中，需要一定的科研經(jīng)費(fèi)用于保障學(xué)校發(fā)展以及教學(xué)任務(wù)的完成而設(shè)立的。項(xiàng)目支出是指在經(jīng)費(fèi)的基礎(chǔ)上制定的其他費(fèi)用支出。但是由于費(fèi)用的計(jì)劃設(shè)立不合理，導(dǎo)致很多時(shí)候項(xiàng)目支出大于科研保障經(jīng)費(fèi)，對(duì)于高校教學(xué)任務(wù)的完成造成了很大的影響，也嚴(yán)重地影響了高校的教學(xué)水平，這也高校財(cái)務(wù)管理體制中重點(diǎn)需要解決的財(cái)務(wù)問(wèn)題。
三、關(guān)于我國(guó)高校財(cái)務(wù)管理體制改革的措施
1、制定有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的參考制度，并加強(qiáng)有關(guān)部門的監(jiān)督。高校的財(cái)務(wù)管理體制是高校財(cái)務(wù)人員進(jìn)行工作的重要的參考依據(jù)。財(cái)務(wù)部門作為資金的操控部門需要一個(gè)有效的具有科學(xué)性和實(shí)用性的內(nèi)部管理制度進(jìn)行參考，才能更好地完成高校的部門管理，是內(nèi)部管理更加的透明化和公開(kāi)化。只有先進(jìn)的制度進(jìn)行指導(dǎo)和約束，才能使人員在工作的過(guò)程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)切實(shí)的提出解決的措施。
2、完善財(cái)務(wù)管理方式，建立科學(xué)有效財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，提高工作效率。一個(gè)全面的有效的財(cái)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)，是提升管理工作效率的關(guān)鍵因素。分散的管理運(yùn)作，不僅會(huì)使權(quán)力分散，運(yùn)作流程不明確，領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法查找和了解整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作到何階段。只有建立有效的財(cái)務(wù)運(yùn)作體制，讓財(cái)務(wù)流程和相關(guān)部門掛鉤，對(duì)于財(cái)務(wù)支出有一個(gè)透明化的運(yùn)作流程，及時(shí)的提醒相關(guān)流程的負(fù)責(zé)人及時(shí)地進(jìn)行流程處理，以免因?yàn)閭鹘y(tǒng)的人員手工處理造成滯留或者遺忘問(wèn)題的產(chǎn)生，使預(yù)算或者采購(gòu)過(guò)程延誤，影響整個(gè)管理的運(yùn)行和操作。
3、建立財(cái)務(wù)分析體制計(jì)劃明細(xì)。合理的財(cái)務(wù)分配是保證高校完成教學(xué)任務(wù)和進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵。對(duì)于科研經(jīng)費(fèi)和項(xiàng)目不合理計(jì)劃這一問(wèn)題，我們要建立一個(gè)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析體制計(jì)劃參考表或?qū)嵤┯?jì)劃表，根據(jù)高校的教學(xué)任務(wù)和項(xiàng)目投入切實(shí)的做好財(cái)務(wù)分析指出計(jì)劃。財(cái)務(wù)管理及實(shí)施部門要根據(jù)這個(gè)規(guī)定和計(jì)劃，有計(jì)劃分步驟地進(jìn)行實(shí)施，這也是對(duì)于財(cái)務(wù)狀況及運(yùn)行過(guò)程進(jìn)行剖析確保結(jié)果按計(jì)劃實(shí)施的有力參考。
四、結(jié)束語(yǔ)
【關(guān)鍵詞】 獨(dú)立學(xué)院； 財(cái)務(wù)管理； 預(yù)算管理； 成本核算； 資產(chǎn)管理
近年來(lái)，高校與社會(huì)組織、個(gè)人共同出資舉辦的獨(dú)立學(xué)院發(fā)展迅猛。根據(jù)教育部2009年公布的《2008年全國(guó)教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)》數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2008年底，全國(guó)2 263所普通高校中本科院校 1 079所，其中獨(dú)立學(xué)院322所，占普通高校的14.23%，占本科院校的29.84%，獨(dú)立學(xué)院已占到普通本科院校的三分之一。獨(dú)立學(xué)院新興的辦學(xué)模式即區(qū)別于傳統(tǒng)公辦高校，也不完全類同于民辦教育機(jī)構(gòu)。在獨(dú)立學(xué)院迅速發(fā)展的同時(shí)，需積極探討與之適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式，完善財(cái)務(wù)管理體制，以促進(jìn)獨(dú)立學(xué)院這一特殊的法人實(shí)體更好地發(fā)展，優(yōu)化高等教育結(jié)構(gòu)和教育資源配置。
一、獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)模式特點(diǎn)
研究獨(dú)立學(xué)院財(cái)務(wù)管理體制，首先必須從獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)模式特點(diǎn)出發(fā)，結(jié)合實(shí)際探索符合獨(dú)立學(xué)院自身發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式。獨(dú)立學(xué)院是一種新興的普通高等教育辦學(xué)模式，與傳統(tǒng)公辦高校財(cái)務(wù)體制相比，主要特點(diǎn)表現(xiàn)如下。
（一）產(chǎn)權(quán)性質(zhì)
根據(jù)國(guó)家教育部26號(hào)令《獨(dú)立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》（以下簡(jiǎn)稱“26號(hào)令”）規(guī)定，獨(dú)立學(xué)院投資主體包括普通高校、非政府組織及個(gè)人，投資資金為非財(cái)政性經(jīng)費(fèi)，屬公益性獨(dú)立法人。普通高校投入為學(xué)校名稱、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、管理資源、教學(xué)資源等，社會(huì)組織或個(gè)人投入為資金、實(shí)物、土地使用權(quán)等。從產(chǎn)權(quán)角度分析，獨(dú)立學(xué)院存續(xù)期間對(duì)投資者投入、社會(huì)捐贈(zèng)等方式形成的資產(chǎn)擁有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，趨同于兩權(quán)（所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)）分離的現(xiàn)代企業(yè)制度。
（二）收益分配機(jī)制
根據(jù)《高等學(xué)校財(cái)務(wù)制度》（財(cái)文字[1997]280號(hào)）規(guī)定，公辦高校專項(xiàng)資金年度結(jié)余結(jié)轉(zhuǎn)下一會(huì)計(jì)年度繼續(xù)使用；經(jīng)營(yíng)收支年度結(jié)余除彌補(bǔ)以前年度經(jīng)營(yíng)虧損外并入學(xué)校結(jié)余；事業(yè)收支年度結(jié)余按規(guī)定提取職工福利基金后，剩余部分作為事業(yè)基金并入學(xué)校結(jié)余，用于彌補(bǔ)以后年度收支差額。教育部26號(hào)令規(guī)定，獨(dú)立學(xué)院出資人可以從辦學(xué)結(jié)余中取得合理回報(bào)，并按規(guī)定享受稅收優(yōu)惠政策。獨(dú)立學(xué)院是公益性法人，但投資者可以從辦學(xué)結(jié)余中取得合理回報(bào)，使獨(dú)立學(xué)院財(cái)務(wù)體制不同于公辦高校，也不同于民間非營(yíng)利組織和企業(yè)。
二、獨(dú)立學(xué)院財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀
（一）會(huì)計(jì)核算制度不統(tǒng)一
由于獨(dú)立學(xué)院特殊的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)和收益分配機(jī)制，當(dāng)前尚無(wú)合適的會(huì)計(jì)制度可供直接使用。公辦高校目前使用的《高校會(huì)計(jì)制度》只注重收支核算，固定資產(chǎn)采購(gòu)一次性形成支出，無(wú)形資產(chǎn)一次性攤銷，并不適合獨(dú)立學(xué)院直接使用。同樣，《民間非營(yíng)利組織會(huì)計(jì)制度》適用于不以營(yíng)利為宗旨和目的、資源提供者不取得經(jīng)濟(jì)回報(bào)和不享有所有權(quán)的會(huì)計(jì)主體，也不適合獨(dú)立學(xué)院進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。特殊的業(yè)務(wù)屬性和公益性辦學(xué)特點(diǎn)使得企業(yè)會(huì)計(jì)制度亦不適合獨(dú)立學(xué)院直接使用。
(二)成本核算制度不規(guī)范
目前，獨(dú)立學(xué)院無(wú)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度，會(huì)計(jì)科目不統(tǒng)一，造成成本核算不規(guī)范。一些院校采用高校會(huì)計(jì)制度，在現(xiàn)實(shí)操作中遇到以下問(wèn)題：首先，舉辦者投入的各類資產(chǎn)無(wú)實(shí)收資本類科目進(jìn)行核算，且資產(chǎn)價(jià)值隨市場(chǎng)變化雖有波動(dòng)，但實(shí)際價(jià)值無(wú)法體現(xiàn)；其次，目前公辦高校事業(yè)財(cái)務(wù)與基本建設(shè)財(cái)務(wù)收支分開(kāi)核算，獨(dú)立學(xué)院無(wú)法對(duì)在建工程類項(xiàng)目支出進(jìn)行有效核算；再次，公辦高校固定資產(chǎn)不計(jì)提折舊，固定資產(chǎn)采購(gòu)費(fèi)用支付時(shí)一次性攤銷形成支出，無(wú)法按實(shí)際使用情況按期歸入運(yùn)營(yíng)成本；最后，高校會(huì)計(jì)制度核算原則是收付實(shí)現(xiàn)制，不能按月核算結(jié)余，無(wú)法滿足投資者合理回報(bào)要求。一些院校采用企業(yè)會(huì)計(jì)制度進(jìn)行核算，但獨(dú)立學(xué)院作為高等教育單位，不像日常收支相對(duì)均衡的一般企業(yè)，也不同于季節(jié)性業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，以權(quán)責(zé)發(fā)生制原則進(jìn)行收入確認(rèn)、核算結(jié)余顯然也不現(xiàn)實(shí)。
（三）預(yù)算管理體制不健全
獨(dú)立學(xué)院采用自收自支辦學(xué)模式，政府主管部門只要求其逐年按時(shí)填報(bào)高等學(xué)校教育經(jīng)費(fèi)統(tǒng)計(jì)表。許多院校對(duì)預(yù)算管理工作不重視，預(yù)算管理制度不健全，未建立完善的編審、執(zhí)行、控制、分析考評(píng)等預(yù)算管理體制。一些院校對(duì)年度辦學(xué)收入的組織和經(jīng)費(fèi)使用無(wú)計(jì)劃、無(wú)控制，無(wú)預(yù)算執(zhí)行的效益分析，內(nèi)部各單位經(jīng)費(fèi)使用完全依賴領(lǐng)導(dǎo)審簽控制，未設(shè)置預(yù)算指標(biāo)控制流程。
（四）資產(chǎn)管理制度不完善
獨(dú)立學(xué)院資產(chǎn)指舉辦者投入、受贈(zèng)和獨(dú)立學(xué)院存續(xù)期間辦學(xué)積累的各類資產(chǎn)，包括流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和對(duì)外投資等。獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)時(shí)間較短，發(fā)展較快，內(nèi)部資產(chǎn)管理體制亟待完善。一些院校未設(shè)置專門的資產(chǎn)管理部門，或崗位設(shè)置不合理，管理人員專業(yè)水平不高，資產(chǎn)管理體制不完善。許多院校對(duì)資產(chǎn)重購(gòu)置輕管理，重復(fù)購(gòu)置，資產(chǎn)閑置，造成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。由于政府部門未出臺(tái)專門的會(huì)計(jì)制度，未對(duì)獨(dú)立學(xué)院相關(guān)的固定資產(chǎn)折舊和無(wú)形資產(chǎn)攤銷進(jìn)行規(guī)定，許多固定資產(chǎn)實(shí)際價(jià)值與賬面價(jià)值嚴(yán)重不符。一些院校已投入使用的基本建設(shè)項(xiàng)目不按時(shí)進(jìn)行竣工決算，由在建工程轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)并按期折舊歸入相應(yīng)辦學(xué)成本。
三、獨(dú)立學(xué)院財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建
目前，與公辦高校相比，獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)規(guī)模相對(duì)較小。獨(dú)立學(xué)院應(yīng)在明晰產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，按“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，集中管理”原則，實(shí)行財(cái)務(wù)工作院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，設(shè)立專門財(cái)務(wù)部門作為唯一的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一管理各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，逐步完善財(cái)務(wù)管理體制。
（一）落實(shí)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)
教育部26號(hào)令明確規(guī)定，獨(dú)立學(xué)院舉辦者的出資經(jīng)依法驗(yàn)資后在籌設(shè)期內(nèi)過(guò)戶到獨(dú)立學(xué)院名下，前期未過(guò)戶的需在辦法出臺(tái)后1年內(nèi)完成。舉辦者投入的無(wú)形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)，都是獨(dú)立學(xué)院法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的組成部分。舉辦者投入的無(wú)形資產(chǎn)應(yīng)經(jīng)資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)評(píng)估作價(jià)，并按國(guó)家規(guī)定和合作辦學(xué)協(xié)議約定，在一定期限內(nèi)合理攤銷，計(jì)入獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)成本。獨(dú)立學(xué)院應(yīng)按照《國(guó)家中長(zhǎng)期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》和教育部26號(hào)令要求，建立獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，完善法人治理結(jié)構(gòu)，明晰產(chǎn)權(quán)歸屬，確立舉辦各方責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，保護(hù)出資者利益，防范資產(chǎn)流失，避免產(chǎn)權(quán)糾紛。
（二）建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制
獨(dú)立學(xué)院應(yīng)建立健全內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)部控制制度。獨(dú)立學(xué)院應(yīng)設(shè)置合理的部門結(jié)構(gòu)，將不相容崗位相互分離，并明確各部門各崗位職責(zé)，督促部門和工作人員履行好工作職責(zé)。在日常財(cái)務(wù)工作中，獨(dú)立學(xué)院應(yīng)制定財(cái)務(wù)收支審批制度，規(guī)范審批流程，明確審批責(zé)任。在成立書(shū)中需明確重大投資建設(shè)項(xiàng)目的審批程序和審批責(zé)任，嚴(yán)格監(jiān)控重大項(xiàng)目投資建設(shè)，做到事前充分論證，過(guò)程現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控，事后效益考評(píng)。嚴(yán)格控制對(duì)外經(jīng)濟(jì)合同簽署，明確合同審簽流程，嚴(yán)禁隨意授權(quán)簽署對(duì)外經(jīng)濟(jì)合同。完善收入分配機(jī)制，在兼顧院校發(fā)展和出資者、教職員工利益基礎(chǔ)上，明確教職員工薪酬及年度結(jié)余分配方案的審批流程。
（三）健全預(yù)算管理體制
預(yù)算管理是獨(dú)立學(xué)院財(cái)務(wù)管理工作的核心。獨(dú)立學(xué)院教學(xué)周期一般從當(dāng)年9月1日起至第二年8月31日止，會(huì)計(jì)年度則自1月1日起至12月31日止。當(dāng)前獨(dú)立學(xué)院日常收入來(lái)源渠道較為單一，主要依靠學(xué)生繳納的學(xué)費(fèi)、住宿費(fèi)，一般在9月份新學(xué)年開(kāi)學(xué)時(shí)批量收取，而辦學(xué)支出則分布全年。獨(dú)立學(xué)院應(yīng)在新會(huì)計(jì)年度開(kāi)始之前對(duì)新年度收支情況進(jìn)行合理預(yù)計(jì)，編制預(yù)算方案，并嚴(yán)格執(zhí)行。獨(dú)立學(xué)院應(yīng)按“謹(jǐn)慎性”原則預(yù)計(jì)預(yù)算收入，按“真實(shí)穩(wěn)健、全面完整、統(tǒng)籌兼顧、保證重點(diǎn)”原則合理安排支出，增強(qiáng)辦學(xué)業(yè)務(wù)的計(jì)劃性，減少盲目性，緩輕急重，節(jié)約有限的辦學(xué)資金，確保資金流量安全，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
獨(dú)立學(xué)院應(yīng)設(shè)置專門的預(yù)算管理崗位，配備專門人員。在新的會(huì)計(jì)年度開(kāi)始之前，預(yù)算管理人員經(jīng)過(guò)充分調(diào)研，以預(yù)算收入為基礎(chǔ)，編制科學(xué)、合理的年度預(yù)算草案，廣泛征求意見(jiàn)后經(jīng)院校決策層審批敲定方案。在新會(huì)計(jì)年度內(nèi)，財(cái)務(wù)部門以預(yù)算方案為基礎(chǔ)，建立預(yù)算指標(biāo)控制體系，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算方案，不辦理無(wú)預(yù)算、超預(yù)算項(xiàng)目，做好收支平衡，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，保證年度工作任務(wù)，確保資金支出合理有效。在年中和年末，預(yù)算管理人員分析預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算資金使用效益進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。
（四）規(guī)范會(huì)計(jì)制度，加強(qiáng)成本核算
會(huì)計(jì)核算是保證獨(dú)立學(xué)院財(cái)務(wù)收支信息真實(shí)反映的基本手段。獨(dú)立學(xué)院財(cái)務(wù)部門應(yīng)按“內(nèi)部會(huì)計(jì)控制”原則設(shè)置專門的會(huì)計(jì)、出納崗位，聘請(qǐng)優(yōu)秀會(huì)計(jì)人員開(kāi)展會(huì)計(jì)核算工作。會(huì)計(jì)崗位設(shè)置應(yīng)包括出納、記賬、審核、復(fù)核、稽核等不相容崗位。財(cái)務(wù)部門應(yīng)明確會(huì)計(jì)崗位職責(zé)，防范內(nèi)部失控風(fēng)險(xiǎn)，確保收入及時(shí)入賬，支出合理合法。會(huì)計(jì)人員應(yīng)仔細(xì)審核原始憑證，及時(shí)準(zhǔn)確填制記賬憑證、登記會(huì)計(jì)賬簿、匯總會(huì)計(jì)報(bào)表，做好銀行存款和現(xiàn)金對(duì)賬，按國(guó)家有關(guān)規(guī)定妥善保管會(huì)計(jì)檔案，確保會(huì)計(jì)信息真實(shí)完整，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。
政府部門應(yīng)結(jié)合獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)特點(diǎn)，盡快出立學(xué)院會(huì)計(jì)制度。獨(dú)立學(xué)院會(huì)計(jì)科目設(shè)置應(yīng)充分考慮舉辦者出資、院校負(fù)債等情況，設(shè)置“實(shí)收資本”、“資本公積”、“盈余公積”、“短期借款”、“長(zhǎng)期借款”等會(huì)計(jì)科目。對(duì)固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)設(shè)定合理的折舊、攤銷年限和方法，將折舊、攤銷額歸入教學(xué)、科研、學(xué)生、管理、后勤等相關(guān)成本核算，進(jìn)行效益分析。獨(dú)立學(xué)院會(huì)計(jì)年度內(nèi)各月份現(xiàn)金流量較不均衡，收入在新學(xué)年開(kāi)始時(shí)批量收取，平常很少。獨(dú)立學(xué)院結(jié)余分配應(yīng)充分考慮資金流量特點(diǎn)，在年末對(duì)當(dāng)年結(jié)余按協(xié)議約定計(jì)提發(fā)展資本金后進(jìn)行合理分配。
（五）完善資產(chǎn)管理制度
獨(dú)立學(xué)院存續(xù)期間對(duì)舉辦者投入資產(chǎn)、負(fù)債形成資產(chǎn)、接收捐贈(zèng)資產(chǎn)、結(jié)余形成資產(chǎn)等擁有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，任何單位和個(gè)人不得隨意擠占獨(dú)立學(xué)院資產(chǎn)。獨(dú)立學(xué)院應(yīng)結(jié)合辦學(xué)實(shí)際，在國(guó)家相關(guān)規(guī)定框架內(nèi)，制定資產(chǎn)管理制度，設(shè)置專門崗位、配備專門人員加強(qiáng)資產(chǎn)管理。財(cái)務(wù)部門應(yīng)建立現(xiàn)金和銀行存款等流動(dòng)資產(chǎn)的內(nèi)部管理制度。獨(dú)立學(xué)院應(yīng)明確各類資產(chǎn)的購(gòu)置申請(qǐng)、采購(gòu)、驗(yàn)收、付款、使用、維護(hù)、調(diào)配、報(bào)廢處置等工作流程，避免重復(fù)購(gòu)置，保證使用效率，防止閑置浪費(fèi)。獨(dú)立學(xué)院應(yīng)利用資產(chǎn)管理軟件對(duì)房屋建筑物、鍋爐、儀器設(shè)備、辦公家具、交通工具、圖書(shū)文物、無(wú)形資產(chǎn)等按類別和使用部門進(jìn)行分類管理，建立資產(chǎn)卡片賬，定期清理核對(duì)資產(chǎn)價(jià)值，確保財(cái)務(wù)賬、卡片賬和資產(chǎn)實(shí)物相吻合，堵住資產(chǎn)流失漏洞，維護(hù)投資者利益，保證獨(dú)立學(xué)院法人財(cái)產(chǎn)權(quán)真實(shí)完整。
（六）加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
獨(dú)立學(xué)院無(wú)政府財(cái)政撥款支持，收入渠道較為單一，需注意高額負(fù)債引起的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)合理利用財(cái)務(wù)杠桿籌措辦學(xué)資金，提高辦學(xué)效益。財(cái)務(wù)部門應(yīng)在會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，定期出具財(cái)務(wù)報(bào)告，編制資產(chǎn)負(fù)債表、收支情況表和財(cái)務(wù)說(shuō)明書(shū)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行、資產(chǎn)使用管理、收入、支出和結(jié)余以及財(cái)務(wù)管理情況、存在的主要問(wèn)題和改進(jìn)措施等進(jìn)行系統(tǒng)分析，剖析可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，利用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)析辦學(xué)效益。財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)選取總量指標(biāo)、生均指標(biāo)、支出結(jié)構(gòu)指標(biāo)、增長(zhǎng)指標(biāo)等，如資產(chǎn)、收入、支出、負(fù)債、生均收入、生均支出、資產(chǎn)負(fù)債率、結(jié)余比例、預(yù)算執(zhí)行比例、人員支出、公用支出、教學(xué)支出、科研支出、管理支出、后勤支出、資產(chǎn)增長(zhǎng)率、負(fù)債增長(zhǎng)率、收入增長(zhǎng)率、支出增長(zhǎng)率等。獨(dú)立學(xué)院財(cái)務(wù)報(bào)告是學(xué)院財(cái)務(wù)狀況和辦學(xué)事業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的總結(jié)，可以為政府、出資人、債權(quán)人、管理者、教職員工等利益相關(guān)者提供決策參考，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
【參考文獻(xiàn)】
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關(guān)鍵詞： 企業(yè)集團(tuán)； 財(cái)務(wù)管理； 模式
中圖分類號(hào)： F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：1009-8631（2010）07-0038-02
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度包含集團(tuán)所有者財(cái)務(wù)制度和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度。集團(tuán)所有者財(cái)務(wù)制度包括兩層含義，一層是按集團(tuán)所有者的意圖和要求制定的財(cái)務(wù)制度，其主要功能是維護(hù)集團(tuán)母公司股東與集團(tuán)的財(cái)務(wù)行為，是處理財(cái)務(wù)關(guān)系的依據(jù)，同時(shí)也是保障集團(tuán)利益及集團(tuán)母公司人和經(jīng)營(yíng)班子利益的規(guī)章，并明確相應(yīng)的責(zé)權(quán);另一層含義是指按母公司要求制定或由母公司制定的、子公司或直屬企業(yè)必須執(zhí)行的財(cái)務(wù)制度，該層同樣具有所有者財(cái)務(wù)的功能，只是所約束的激勵(lì)的對(duì)象不同，財(cái)權(quán)配置，財(cái)責(zé)分擔(dān)和財(cái)利分配的范圍不同。母公司作為所有者的財(cái)務(wù)制度必須服從于母公司股東的財(cái)務(wù)制度。
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度是指由集團(tuán)內(nèi)部母公司財(cái)務(wù)主體制定(包括母公司要求由子公司財(cái)務(wù)主體制定并報(bào)母公司批準(zhǔn))的，用于規(guī)范集團(tuán)的財(cái)務(wù)行為，處理集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系，明確集團(tuán)內(nèi)部各財(cái)務(wù)主體、職能部門及其相關(guān)利益組織和個(gè)體責(zé)權(quán)的規(guī)則。從根本上講，集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度從屬于集團(tuán)母公司所有者財(cái)務(wù)制度。
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度體系主要構(gòu)成有：（1）總則。明確集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的制定依據(jù)、目的、性質(zhì)、適用范圍和實(shí)施方式等。（2）內(nèi)部機(jī)構(gòu)。（3）內(nèi)部財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)。（4）內(nèi)部財(cái)務(wù)管理基本制度。（5）內(nèi)部財(cái)務(wù)單項(xiàng)制度。（6）內(nèi)部財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作規(guī)定。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體制是集團(tuán)財(cái)務(wù)制度這座大廈的支柱和框架，集團(tuán)財(cái)務(wù)制度是體制的具體化。集團(tuán)財(cái)務(wù)體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，包括籌資權(quán)、投資權(quán)及收益分配權(quán)等，其中又以分配母子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。
二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制模式
（一）集權(quán)制。是指財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財(cái)務(wù)體制。集權(quán)制的特點(diǎn)是:財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人、財(cái)物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。
集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)：1）便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；2）有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；3）有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。
集權(quán)制存在明顯的缺陷：1）財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；2）高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。
（二）分權(quán)制。是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。分權(quán)制的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策;在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主;在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額：在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。
財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利與弊也大致相反。分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)主要是：1）子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；2）減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。
分權(quán)制的缺陷主要有：1）難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；2）弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題；3）難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問(wèn)題，挫傷廣大職工積極性。
（三）統(tǒng)分結(jié)合制。極端的集權(quán)，集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)制必然僵化，子公司沒(méi)有任何積極性;相反，極端的分權(quán)，必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營(yíng)者在失控狀態(tài)下過(guò)度追求經(jīng)濟(jì)利益，從而侵蝕集團(tuán)整體利益。恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。所以，適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合有利于克服過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，有利一于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，是很多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制所追求的模式。
三、選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)考慮的主要因素
一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管理體制模式時(shí)應(yīng)主要考慮這些因素：股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模等。
從集團(tuán)層次看，母公司對(duì)子公司的控制要嚴(yán)于對(duì)關(guān)聯(lián)公司的控制，對(duì)全資子公司的控制要嚴(yán)于對(duì)相對(duì)控股子公司的控制，因此，母公司對(duì)參股關(guān)聯(lián)公司和協(xié)作企業(yè)應(yīng)采用分權(quán)制，對(duì)子公司尤其是絕對(duì)控股子公司應(yīng)采用集權(quán)制，對(duì)相對(duì)控股子公司采用集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制。如子公司是上市公司，則應(yīng)根據(jù)持股比例選用統(tǒng)分結(jié)合、或偏于分散、或偏于集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式。
小型企業(yè)集團(tuán)母公司因缺乏充足的資金來(lái)源和優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專家，通常較多地把財(cái)務(wù)管理決策權(quán)授予子公司經(jīng)理，宜實(shí)行分權(quán)制的管理模式，大型企業(yè)集團(tuán)有雄厚的資金實(shí)力和大批優(yōu)秀財(cái)務(wù)管理專家，有實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理的能力，但由于大型集團(tuán)往往進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)，涉及業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)的品種較為廣泛，所處的環(huán)境較為復(fù)雜，因而有實(shí)行分散經(jīng)營(yíng)的要求?？梢?jiàn)，大型企業(yè)集團(tuán)一般應(yīng)采用統(tǒng)分結(jié)合制模式。中型企業(yè)集團(tuán)擁有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和較多的財(cái)務(wù)專家，且經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)較為單一，因而應(yīng)實(shí)行偏向集權(quán)的體制模式。
就我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀來(lái)看，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制初步建立，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展尚處于起步階段，集團(tuán)的總體規(guī)模較小，內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制還存在著種種不規(guī)范不完善之處，經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)集團(tuán)的管理經(jīng)驗(yàn)還十分欠缺。因此，目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)主要采用集權(quán)制管理模式，特別是對(duì)那些新成立的企業(yè)集團(tuán)、規(guī)模較小的企業(yè)集團(tuán)以及堅(jiān)持主業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。而如果一開(kāi)始就實(shí)行分權(quán)管理，必然增加協(xié)調(diào)控制的難度，導(dǎo)致集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)松散，造成管理上的混亂。
股份制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理總的看來(lái)，實(shí)行的是多級(jí)管理，多級(jí)核算系統(tǒng)。股份制企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)(母公司)和控制企業(yè)(子公司)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)隸屬關(guān)系的統(tǒng)一。集團(tuán)本部財(cái)務(wù)管理的主要工作是：負(fù)責(zé)編制統(tǒng)一的財(cái)務(wù)計(jì)劃。同時(shí)集團(tuán)本部負(fù)責(zé)對(duì)外辦理結(jié)算和辦理銀行借貸，統(tǒng)一籌措集團(tuán)發(fā)展所需的資金，統(tǒng)一核算盈虧，統(tǒng)一管理集團(tuán)的共同財(cái)產(chǎn)和股金，并負(fù)責(zé)集團(tuán)的對(duì)外投資管理。此外，負(fù)有制定集團(tuán)內(nèi)部財(cái)會(huì)制度，指導(dǎo)下屬企業(yè)財(cái)會(huì)工作的責(zé)任。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的實(shí)施方式是否正確，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)作及發(fā)展都有至關(guān)重要的作用。所以要不斷對(duì)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行創(chuàng)新。
一、集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的框架設(shè)計(jì)
集團(tuán)母公司分割財(cái)權(quán)的主體是董事會(huì)（或經(jīng)理辦公會(huì)）―總經(jīng)理―財(cái)務(wù)副總經(jīng)理―財(cái)務(wù)經(jīng)理（財(cái)務(wù)部）及財(cái)務(wù)職能處室，這四個(gè)層級(jí)都是行使財(cái)權(quán)的主體。
在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財(cái)權(quán)的不同種類，我們分別就集團(tuán)母公司與下屬子公司的財(cái)權(quán)配置做出如下構(gòu)思：
（一）融資決策權(quán)
為了更好地控制整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資，超過(guò)資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動(dòng)的融資，增加子公司注冊(cè)資本的融資，子公司的并購(gòu)融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問(wèn)題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時(shí)，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤(rùn)留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動(dòng)資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項(xiàng)目，則應(yīng)由母公司審查或備案。
（二）投資決策權(quán)
對(duì)外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒(méi)有對(duì)外投資決策權(quán)。對(duì)內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，母公司對(duì)控股公司的分權(quán)程度要大于對(duì)全資子公司的分權(quán)程度。流動(dòng)資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡(jiǎn)單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過(guò)限額的投資項(xiàng)目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時(shí)期內(nèi)，無(wú)論投資項(xiàng)目多大或投資額多少，只要投資總計(jì)不超過(guò)比例，子公司都可以投資，超過(guò)比例無(wú)論項(xiàng)目大小都不能再投資。
（三）資產(chǎn)處置權(quán)
子公司的對(duì)外長(zhǎng)期投資、無(wú)形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動(dòng)資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報(bào)母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對(duì)子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。
（四）資本運(yùn)營(yíng)權(quán)
子公司的對(duì)外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒(méi)有這一權(quán)限。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運(yùn)營(yíng)管理權(quán)限，以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理提出的新要求。
（五）資金管理權(quán)
母公司實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來(lái)說(shuō)，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過(guò)限額的對(duì)外資金支付、子公司在銀行開(kāi)設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計(jì)劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營(yíng)的靈活性和零星開(kāi)支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。
（六）成本費(fèi)用管理權(quán)
集團(tuán)母公司通過(guò)預(yù)算控制手段（下達(dá)預(yù)算―檢查進(jìn)度―考核結(jié)果）對(duì)各子公司和下屬單位的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理。另外，集團(tuán)子公司和下屬單位所計(jì)提的各項(xiàng)稅金、基金及附加費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對(duì)外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。
（七）收益分配權(quán)
在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤(rùn)應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤(rùn)留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會(huì)制訂，上報(bào)母公司審批后執(zhí)行。而對(duì)于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會(huì)制定，并經(jīng)子公司的股東大會(huì)或股東會(huì)審議通過(guò)。
二、集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的模式構(gòu)建
在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)該采用“七大中心”的模式。
（一）投資管理中心
集團(tuán)投資和子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算管理對(duì)各類投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對(duì)集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項(xiàng)的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等長(zhǎng)期性資產(chǎn)的變動(dòng)情況；會(huì)同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)公司及其子公司的對(duì)外投資決策方案。
（二）融資管理中心
在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對(duì)外舉債和吸收外部資本，母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)高度集中對(duì)外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)；制訂集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法；對(duì)子公司自行決策的融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)外融資申請(qǐng)，審核子公司融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算：并匯總編制全集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。
（三）資金結(jié)算中心
如何把母子公司分散的資金集中起來(lái)，降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問(wèn)題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定子公司對(duì)外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請(qǐng)，審核子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng)；主持集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動(dòng)資金管理；控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量。
（四）資本運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心
集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)，資本運(yùn)營(yíng)管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過(guò)程及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊(cè)資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤(rùn)分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤(rùn)分配方案；對(duì)資本運(yùn)營(yíng)過(guò)程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。
（五）稅費(fèi)管理中心
實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門對(duì)集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國(guó)家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會(huì)保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳；制定全集團(tuán)的年度納稅計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃、基金計(jì)提與繳納計(jì)劃，加強(qiáng)基金賬戶的日常核算和管理。
（六）財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心
預(yù)算是母公司對(duì)子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財(cái)務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。母公司在財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評(píng)工作；提交財(cái)務(wù)考核與評(píng)價(jià)報(bào)告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請(qǐng)。
（七）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中心
財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行，主要從事財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理等工作，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該有以下方面：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員，對(duì)財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評(píng)、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對(duì)應(yīng)由母公司核算的會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理；督促各下屬單位及時(shí)提交各種會(huì)計(jì)資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表；加強(qiáng)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對(duì)下屬單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況。
為確保集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制能夠有效運(yùn)行，集團(tuán)公司還必須從財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行改革和創(chuàng)新，制定并實(shí)施相關(guān)的保證措施。
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理體制；社會(huì)經(jīng)濟(jì)；經(jīng)濟(jì)環(huán)境
中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）11-00-01
自從加入WTO以來(lái)，我國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大的改變，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展在與世界接軌的同時(shí)，既面臨著種種機(jī)遇，也面臨著多方面的挑戰(zhàn)，而財(cái)務(wù)管理體制作為管理經(jīng)濟(jì)的重要手段和工具，也應(yīng)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的變化，與時(shí)俱進(jìn)，不斷更新完善管理體制，最終為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供幫助。
一、財(cái)務(wù)管理體制與社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)系
（一）社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)定
財(cái)務(wù)管理體制作為一種經(jīng)濟(jì)型管理體制，在企業(yè)和國(guó)家單位中扮演著重要的角色，它的形成與國(guó)家對(duì)經(jīng)濟(jì)的干預(yù)有著必然的聯(lián)系。因此，財(cái)務(wù)管理體制與社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境也有著密不可分的關(guān)系，具體來(lái)看，我國(guó)在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，逐漸由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為主變成市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主，而國(guó)家宏觀調(diào)控的手段也豐富了起來(lái)，具體包括行政手段、法律手段以及經(jīng)濟(jì)手段等，而其中的經(jīng)濟(jì)手段就與財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)定息息相關(guān)，它是國(guó)家在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)濟(jì)計(jì)劃之前的宏觀調(diào)控，還有一種是利用金融或者財(cái)政的手段對(duì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行宏觀調(diào)控，而財(cái)務(wù)管理作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)事業(yè)的重要構(gòu)成部分，為了滿足國(guó)家的宏觀調(diào)控需要，就要更準(zhǔn)確地為國(guó)家提供財(cái)務(wù)信息和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。由此可見(jiàn)，由國(guó)家宏觀調(diào)控影響的整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)定有著很深的影響。
（二）財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)定反映著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化
社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化影響著財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)定，而財(cái)務(wù)管理體制也反過(guò)來(lái)反映了社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化情況，財(cái)務(wù)管理體制包含的內(nèi)容很多，其中有成本管理制度、收益分配的制度以及財(cái)務(wù)投融資體制等，是國(guó)家進(jìn)行宏觀調(diào)控、安排財(cái)務(wù)的總和，而從財(cái)務(wù)管理體制的各方面內(nèi)容都可以看出社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。例如在財(cái)務(wù)投資體制方面，我國(guó)近年來(lái)注重發(fā)展外向型經(jīng)濟(jì)和出口型經(jīng)濟(jì)的政策與投資制度的價(jià)值取向有著很大的關(guān)系，從我國(guó)投資制度的政策定位上就可以看出我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向在朝著外向型、出口型方面發(fā)展。另一方面，從財(cái)務(wù)融資體制中也可以看出經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方式和速度，由于國(guó)家對(duì)投資力度的增大，表明政府在推行科學(xué)、穩(wěn)健的金融政策，這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境就有利于融資制度的產(chǎn)生，而融資制度在一定程度上又推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的發(fā)展，使其更加完善、健康。由此可見(jiàn)，完善、健康的財(cái)務(wù)融資體制反映也影響著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的狀況。
二、如何在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下完善財(cái)務(wù)管理體制
（一）提高財(cái)務(wù)管理工作人員的自身素質(zhì)
為了使財(cái)務(wù)管理工作可以順利實(shí)施、把我國(guó)的財(cái)務(wù)管理工作與新時(shí)代的經(jīng)濟(jì)環(huán)境結(jié)合起來(lái)，就必須提高財(cái)務(wù)管理工作人員的工作能力，在實(shí)踐工作中，要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理工作人員的考核和培訓(xùn)，不斷提高和改進(jìn)其財(cái)務(wù)管理工作的方法和手段，使財(cái)務(wù)管理工作可以與時(shí)俱進(jìn)，適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。因此，在提高財(cái)務(wù)管理工作人員的理論素養(yǎng)和實(shí)際操作能力的基礎(chǔ)上，也要提高財(cái)務(wù)管理工作人員的創(chuàng)新意識(shí)，只有不斷對(duì)財(cái)務(wù)管理理論和財(cái)務(wù)管理方法進(jìn)行設(shè)想和大膽改革，制定有前瞻性的計(jì)劃和規(guī)劃，才能從根本上促進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作，完善財(cái)務(wù)管理體制。
（二）打造良好的財(cái)務(wù)管理市場(chǎng)
良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境可以保證財(cái)務(wù)管理工作健康、有秩序的進(jìn)行，因此，在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理市場(chǎng)的規(guī)范，例如在實(shí)際的管理中要提高財(cái)務(wù)管理的服務(wù)質(zhì)量，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下進(jìn)一步降低服務(wù)成本，以此來(lái)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。另外，在財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)上要結(jié)合企業(yè)單位的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行合理制定，財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)要與企業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，尤其隨著我國(guó)加入世貿(mào)組織，出口貿(mào)易的不斷增加，更應(yīng)結(jié)合國(guó)際的經(jīng)濟(jì)狀況打造一個(gè)資金流動(dòng)健康的財(cái)務(wù)管理市場(chǎng)。
（三）與時(shí)俱進(jìn)，適時(shí)更新財(cái)務(wù)管理制度
新的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》中更加強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)管理體制的重點(diǎn)內(nèi)容，同時(shí)也使財(cái)務(wù)管理體制的職能更加明晰，從根本上為財(cái)務(wù)管理功能和財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)容有所創(chuàng)新。具體可以體現(xiàn)在幾個(gè)方面：一方面是把財(cái)務(wù)管理的觀念改變了，財(cái)務(wù)管理制度真正成為融協(xié)調(diào)、監(jiān)督、組織、評(píng)價(jià)等為一體的制度規(guī)范，把企業(yè)單位在運(yùn)營(yíng)、資金運(yùn)轉(zhuǎn)、控制成本、收益分配等多方面的財(cái)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行綜合的組織與控制，最終進(jìn)行評(píng)價(jià)和監(jiān)督，為企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行科學(xué)的管理起到重要的作用。另一方面，更加注重財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)內(nèi)容，長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，企業(yè)財(cái)政直接管理財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)資金的周轉(zhuǎn)等活動(dòng)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作和財(cái)政工作混淆不清的狀況，因此，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和我國(guó)新的經(jīng)濟(jì)體制改革影響下，可以把政府給予財(cái)政部門的工作職能變?yōu)檎呱系囊?guī)章制度，把財(cái)政的直接參與變?yōu)殚g接引導(dǎo)和監(jiān)督，為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避創(chuàng)造有利的條件。
三、結(jié)語(yǔ)
我國(guó)的財(cái)務(wù)管理體制與我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式和管理體制有著密切的聯(lián)系，它受社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，我國(guó)在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為主逐漸向以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主的過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理體制也適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，不斷調(diào)整和更新，尤其近幾年，“可持續(xù)發(fā)展”的戰(zhàn)略思想已經(jīng)融入到我國(guó)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展工作中，而經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理體制也有了新的要求，因此，在新的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，研究財(cái)務(wù)管理體制與社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境之間的關(guān)系、探討新的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)完善財(cái)務(wù)管理體制、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要的經(jīng)濟(jì)意義和時(shí)代意義。
參考文獻(xiàn)：
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隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展壯大，越來(lái)越多的公司得到了迅速的發(fā)展，很多公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展到全國(guó)各地甚至是海外，總-分制公司成為了不可避免的發(fā)展模式，總-分制公司的產(chǎn)生和迅速發(fā)展是中國(guó)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的必然結(jié)果。而很多發(fā)展勢(shì)頭良好的公司也開(kāi)始走向多元化經(jīng)營(yíng)模式，可以預(yù)見(jiàn)，在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，總-分制公司和集團(tuán)式公司的發(fā)展壯大將會(huì)是必然的趨勢(shì)。由此，研究企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制與模式的構(gòu)建將會(huì)成為財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的重要課題，具有巨大的研究?jī)r(jià)值。
二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的核心―集權(quán)與分權(quán)
總-分制公司或者集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，除了要處理企業(yè)所共有的財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)外，還要協(xié)調(diào)處理總公司和各分公司之間在財(cái)務(wù)上的責(zé)、權(quán)、利等關(guān)系，同時(shí)要保證總公司與分公司能協(xié)調(diào)一致的發(fā)展，這個(gè)復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理過(guò)程就要求通過(guò)制定企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制來(lái)解決這一問(wèn)題。
公司財(cái)務(wù)管理體制是總公司為了界定總公司和分公司內(nèi)部各方面財(cái)務(wù)管理的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，同時(shí)也是所有者和股東們保護(hù)自己的資產(chǎn)不會(huì)非法流失的一種手段。財(cái)務(wù)決策權(quán)是集中在總公司，還是下放到各個(gè)分公司？哪些權(quán)利應(yīng)該集中，哪些權(quán)利應(yīng)該下放？這個(gè)權(quán)利集中和下放的過(guò)程就是公司構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體制的過(guò)程，財(cái)務(wù)管理的核心就是合理分配集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。
過(guò)分集權(quán)和過(guò)分分權(quán)對(duì)公司的發(fā)展都有不利的影響，集權(quán)式管理要求最高決策層具有極高的素質(zhì)與能力，同時(shí)必須能夠高效的匯集各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯(cuò)誤，同時(shí)財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中也易挫敗分公司的積極性、靈活性和創(chuàng)造性。分權(quán)式管理，又易導(dǎo)致總公司對(duì)分公司難以統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)，有的分公司因追求自身利益而忽視損害總公司利益，同時(shí)也不能讓總公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)分公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題，也難以對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效的約束，股東的資產(chǎn)易存在巨大風(fēng)險(xiǎn)。因此集權(quán)和分權(quán)兩種財(cái)務(wù)管理體制都是不可取的，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)該是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，即在集權(quán)的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。
三、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制
集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制是較符合實(shí)際的財(cái)務(wù)管理體制。當(dāng)然，由于每一個(gè)公司各自的實(shí)際情況不同，財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)的程度也會(huì)不一樣，在劃分集權(quán)和分權(quán)程度時(shí)應(yīng)充分考慮以下因素：
1.根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小劃分集權(quán)與分權(quán)的程度
當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小、業(yè)務(wù)較單一、分公司數(shù)量不多，應(yīng)該采取集權(quán)程度較高于分權(quán)程度的財(cái)務(wù)管理體制，總公司統(tǒng)一管理公司財(cái)務(wù)，分公司定期向總公司上報(bào)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，且每一筆預(yù)算都經(jīng)過(guò)審批流程后上報(bào)總公司并請(qǐng)款，總公司按照請(qǐng)款預(yù)算打款給分公司，分公司賬上不留現(xiàn)金，在某個(gè)金額限度之內(nèi)，分公司有權(quán)批準(zhǔn)財(cái)務(wù)款項(xiàng)。總公司關(guān)注分公司預(yù)算的執(zhí)行情況和利潤(rùn)情況，這樣總公司不必?fù)?dān)心分公司因追求自身利益而忽視損害總公司利益，同時(shí)分公司不會(huì)出現(xiàn)重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題及債務(wù)問(wèn)題且股東的資產(chǎn)不會(huì)因?yàn)榉謾?quán)而承受巨大風(fēng)險(xiǎn)。相反，當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)較多，多元化發(fā)展時(shí)，因業(yè)務(wù)較多，涉及行業(yè)較廣，總公司決策層不能準(zhǔn)確把握分公司的業(yè)務(wù)發(fā)展決策，等總公司搜集完信息并研究做出決策時(shí)，易導(dǎo)致決策遲緩，延誤采取措施的最佳時(shí)機(jī)，因此這種情況應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高分權(quán)程度。
2.根據(jù)總分公司地里位置分布劃分集權(quán)和分權(quán)的程度
盡管隨著信息化的普及，從中小型公司到集團(tuán)大公司，各個(gè)部門的工作流程已經(jīng)開(kāi)始電子化、信息化，每個(gè)部門的工作在向上傳達(dá)時(shí)都是通過(guò)電子流的形式進(jìn)行上報(bào)傳達(dá)，速度之快、信息之準(zhǔn)，已經(jīng)解決了過(guò)去因分公司做決策后通過(guò)寫(xiě)紙質(zhì)報(bào)告?zhèn)髡?，然后一層層向總公司上傳批?zhǔn)而導(dǎo)致的信息延誤、失真，從而影響決策延誤的現(xiàn)象。但是，總公司和分公司的地理位置分布仍然是影響企業(yè)劃分集權(quán)和分權(quán)程度的因素之一。如果企業(yè)不屬于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，且業(yè)務(wù)單一，使用資金較為集中，跨地域不大或者跨地域大但是銀行資金調(diào)度方便、材料采購(gòu)集中，且企業(yè)比較注重品牌效應(yīng)，那么適合采用集權(quán)程度較高的財(cái)務(wù)管理體制。相反，如果企業(yè)及其大部分子公司處于創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段，且業(yè)務(wù)跨行業(yè)較多，地域差異和文化差異較大，整個(gè)公司處于快速占領(lǐng)市場(chǎng)份額的發(fā)展階段，分公司需要做決策的情況較多，如果分公司的財(cái)務(wù)決策大部分需要總公司審核批準(zhǔn)，勢(shì)必會(huì)造成決策遲緩，措施發(fā)展良機(jī)，因此這種情況應(yīng)采取分權(quán)程度較高的財(cái)務(wù)管理體制較為可行。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)財(cái)務(wù)；管理體制；構(gòu)建
一、前言
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是在并購(gòu)浪潮的推動(dòng)下，企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)得到了迅猛的發(fā)展，成為日益普遍的經(jīng)濟(jì)組織形式，至今己形成了一大批具有相當(dāng)規(guī)模和實(shí)力、發(fā)展前景好的企業(yè)集團(tuán)。與此同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中也出現(xiàn)了大量的問(wèn)題，其中，財(cái)務(wù)管理體制不適應(yīng)財(cái)務(wù)管理要求，是導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)效益低下的最主要原因。基于此，研究企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)成和影響因素，結(jié)合實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀，探索出適應(yīng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體制，具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的范圍及目標(biāo)
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理不僅包括以集團(tuán)總部的自身業(yè)務(wù)范圍為對(duì)象的管理；同時(shí)更重要的是集團(tuán)公司或母公司作為管理總部對(duì)其子公司及其他形式的成員企業(yè)進(jìn)行的管理。同非集團(tuán)類型的企業(yè)一樣，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理也應(yīng)包括融資、投資、利潤(rùn)分配以及對(duì)它們的日常管理等內(nèi)容。事實(shí)證明，企業(yè)集團(tuán)只有成功地實(shí)施財(cái)務(wù)管理，才能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)其成員企業(yè)的控制，保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)集團(tuán)中集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的管理與控制力度，應(yīng)視集團(tuán)公司與成員企業(yè)間的資本關(guān)聯(lián)關(guān)系而定。全資及控股子公司是進(jìn)行權(quán)益管理的重點(diǎn)，因此管理的力度比參股公司或集團(tuán)協(xié)作企業(yè)相對(duì)要大。所以，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)中不同層級(jí)成員企業(yè)，其財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)和方法應(yīng)有所不同。
三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建
（一）財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建應(yīng)把握的基本原則
1、以企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)的構(gòu)建原則。擴(kuò)張的企業(yè)戰(zhàn)略，伴隨著經(jīng)營(yíng)的分權(quán)度增大，為使企業(yè)集團(tuán)的資源能真正地聚合在一起并發(fā)揮效益，集團(tuán)總部必須置戰(zhàn)略管理于管理的首位，財(cái)務(wù)管理必須以服從集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為宗旨來(lái)制定自身的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，聚合各種財(cái)務(wù)資源并充分利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)。因此，其財(cái)務(wù)管理不同于單一企業(yè)，如在融資方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)考慮整體的資本結(jié)構(gòu)如何合理安排來(lái)制定融資政策，而并非只是從單一企業(yè)自身利益出發(fā)去考慮。對(duì)某個(gè)成員企業(yè)是實(shí)施財(cái)務(wù)集權(quán)控制，還是予以財(cái)務(wù)決策的授權(quán)，取決于集團(tuán)公司對(duì)其的戰(zhàn)略選擇。
2、適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境及企業(yè)自身特點(diǎn)的原則。離開(kāi)具體環(huán)境的財(cái)務(wù)管理體制，猶如空中樓閣，是不可能有效運(yùn)行的。財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建應(yīng)適應(yīng)企業(yè)自身的特點(diǎn)，沒(méi)有可以照搬的金科玉律，任何一種管理模式應(yīng)用于自身時(shí)，都應(yīng)作適應(yīng)性調(diào)整。面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)要迅速作出反應(yīng)已成為企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化發(fā)展，集中財(cái)務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境及企業(yè)自身特點(diǎn)來(lái)構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體制。
3、系統(tǒng)控制的原則。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)當(dāng)形成系統(tǒng)控制格局，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，要實(shí)施對(duì)成員企業(yè)的有效監(jiān)控，其財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)是自成體系的，即母公司的財(cái)務(wù)部、會(huì)計(jì)部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)部、會(huì)計(jì)部進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，子公司財(cái)務(wù)部、會(huì)計(jì)部對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)部、會(huì)計(jì)部實(shí)施監(jiān)控。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組織部門通過(guò)逐層滲透，形成自上而下的嚴(yán)密控制系統(tǒng)，從而使規(guī)模宏大的企業(yè)集團(tuán)有條不紊的運(yùn)行，通過(guò)某些財(cái)務(wù)權(quán)力的集中控制使各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不偏離軌道，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
（二）財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建選擇
1、集權(quán)型在直線職能式結(jié)構(gòu)中的應(yīng)用。在直線職能式組織結(jié)構(gòu)中，子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品等往往同母公司存在橫向一致性，如煤炭企業(yè)控制的以煤炭生產(chǎn)為主的子公司。母公司在人才、技術(shù)、財(cái)務(wù)、管理等方面有較高的資源優(yōu)勢(shì)，所以，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)主業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，保持母子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一致性，應(yīng)采用集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理體制。母公司把經(jīng)營(yíng)權(quán)限特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，總部通過(guò)職能部門對(duì)子公司實(shí)行高度集中管理，履行投資中心和利潤(rùn)中心職責(zé)；子公司是成本中心，只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體執(zhí)行權(quán)；集團(tuán)公司實(shí)施集中管理，子公司完全接受母公司的領(lǐng)導(dǎo)。
2、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型在事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中的應(yīng)用。在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)集團(tuán)把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，較適合采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。在此體制下，母公司擁有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，計(jì)劃控制、重大投資決策、利潤(rùn)分配權(quán)，是投資中心。而按產(chǎn)品性質(zhì)和市場(chǎng)特點(diǎn)成立的事業(yè)部可以在最高決策層授權(quán)下享有相當(dāng)大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，可以計(jì)算事業(yè)部本身的營(yíng)業(yè)額和費(fèi)用，并據(jù)此計(jì)算利潤(rùn)，因而是利潤(rùn)中心；有些事業(yè)部是投資中心；事業(yè)部下的子公司則是成本中心，在本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。
3、分權(quán)型在控股及參股公司結(jié)構(gòu)中的應(yīng)用。在控股及參股公司結(jié)構(gòu)中，母子公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品一般存在前后向一體化的特征，產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成的原因大多是為滿足穩(wěn)定的上游原材料供應(yīng)、下游銷售渠道的暢通及交易的經(jīng)濟(jì)性。在完善法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，母公司經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)管理政策通過(guò)子公司的董事會(huì)去貫徹實(shí)施，監(jiān)督和控制比較間接，子公司的自主權(quán)相對(duì)較大。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些從行業(yè)主管機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變而來(lái)或由政府捆綁而來(lái)的企業(yè)集團(tuán)、實(shí)行多法人制的集團(tuán)或是實(shí)行多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)往往采用此種控制模式。子公司保持了較大的獨(dú)立性和自由度，這對(duì)提高子公司的經(jīng)營(yíng)積極性具有積極意義。
參考文獻(xiàn)：
