發(fā)布時間：2023-03-15 15:01:48
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的財務(wù)管理體制樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
1.1核算體系方面
林業(yè)的健康發(fā)展往往取決于林業(yè)財務(wù)管理工作的有效進行，而林業(yè)財務(wù)管理方面最重要的就是健全的會計核算體系。目前，沒有系統(tǒng)化的核算對象，以及資金保全方面漏洞問題的存在等等方面，都說明林業(yè)會計核算還沒有形成完善的體系。例如：在資本保全計價方面，通常只考慮收回初始成本，而往往忽視了社會生態(tài)效益等方面的收益。
1.2教育體系方面
為了讓林業(yè)財務(wù)管理工作能夠有序的開展，林業(yè)單位應(yīng)該積極參加組織開展針對會計的再教育活動，使會計的業(yè)務(wù)素質(zhì)得以提升。不過，遺憾的是，很多這樣的單位并沒有相關(guān)的活動組織，而有的林業(yè)單位對會計的財務(wù)管理方面的培訓(xùn)業(yè)形同虛設(shè)，這些都阻礙了林業(yè)財務(wù)管理方面的發(fā)展，林業(yè)會計人員業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)得不到應(yīng)有的提高，往往在工作中出現(xiàn)紕漏。
1.3監(jiān)管體系方面
財務(wù)管理各個環(huán)節(jié)能夠運行正常，則必須依靠健全的會計監(jiān)督體系，使財務(wù)管理各部門的工作能夠規(guī)范化。但是，當(dāng)前存在組織結(jié)構(gòu)不健全和不合理問題的林業(yè)會計監(jiān)督體系，并不能科學(xué)地劃分和界定對林業(yè)單位財務(wù)管理各個部門的權(quán)限和職責(zé)。由于各部門職責(zé)劃分不科學(xué)，各部門在財務(wù)管理過程中并不是嚴(yán)格遵循財務(wù)管理的相關(guān)條例和規(guī)章制度來實施的，與此同時，監(jiān)管力度的不到位，也會導(dǎo)致因人為原因而產(chǎn)生會計信息披露失真的現(xiàn)象。
2林業(yè)財務(wù)管理體制創(chuàng)新的策略建議
2.1改革現(xiàn)行會計核算體系
現(xiàn)在林業(yè)單位的會計核算體系雖然已經(jīng)有了相應(yīng)的改善，但是仍然存在著很大的提升空間，還需要對現(xiàn)在的會計核算體系進行有效的優(yōu)化健全，使在發(fā)展林業(yè)經(jīng)濟提升經(jīng)濟效益的同時能夠讓它更加符合市場經(jīng)濟的運作模式。所以必須使林業(yè)會計信息披露機制盡快完善起來，提供真是可靠的信息，并在現(xiàn)有的林業(yè)會計核算制度上，增加森林資源資產(chǎn)、環(huán)境成本及利潤等核算內(nèi)容，來讓林業(yè)財務(wù)管理體制得到應(yīng)有的改善。
2.2提升工作人員素質(zhì)
加強林業(yè)會計教育方面的培訓(xùn)是優(yōu)化財務(wù)管理的關(guān)鍵所在。為了是財務(wù)管理工作能更好的開展，就只能通過林業(yè)會計隊伍整體素質(zhì)的不斷提升來實現(xiàn)。第一，對于現(xiàn)有的關(guān)于林業(yè)會計人員的組織培訓(xùn)體制進行有效的健全優(yōu)化。第二，對會計人員業(yè)務(wù)素質(zhì)方面的培訓(xùn)資料以及教材進行擴充和完善，提高會計人員的專業(yè)知識技能。第三，對會計人員進行相應(yīng)的理論方面的培訓(xùn)活動，同時積極宣傳來增強業(yè)務(wù)人員的受教育的熱情，努力使會計人員整體隊伍的知識技能再上一個新的臺階。
2.3不斷完善監(jiān)管制度
會計監(jiān)督體系有效運行的關(guān)鍵就是建立健全的林業(yè)單位內(nèi)部管理制度。有效開展林業(yè)會計的監(jiān)督工作則必須要有合理的林業(yè)單位內(nèi)部管理制度，同時林業(yè)會計的監(jiān)督工作也會讓林業(yè)單位的內(nèi)部管理制度得以更加的透明具體。這樣對于林業(yè)會計的監(jiān)督體制的建立必然要參考林業(yè)單位內(nèi)部管理制度的實施，所以優(yōu)化和加強企業(yè)內(nèi)部制度，從而讓林業(yè)會計的監(jiān)督工作更加有效快捷的開展。
2.4加強預(yù)算管理
林業(yè)企業(yè)全面進行成本預(yù)算管理的基礎(chǔ)就是，林業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，從培育樹苗、平整土地、挖坑、種植，再到撫育幼林，以及撫育成林，還有對森林的管理和保護，其生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程都必須要嚴(yán)格。為了讓林業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總體目標(biāo)和各部門的預(yù)算責(zé)任結(jié)合起來，就要對預(yù)算管理進行有效全面的實施，從而建立起有效的責(zé)任目標(biāo)控制體系，讓林業(yè)企業(yè)的運作公家的規(guī)范和精細(xì)化，這樣才能夠有利于林業(yè)單位的生產(chǎn)經(jīng)營，有利于到達(dá)林業(yè)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)以及總體戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.5構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警機制
資金集中管理的財務(wù)體制是財務(wù)工作必須建立的，這樣能使非法挪用資金得以避免，使資金能夠做林業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的專用資金。在集中管理資金方面，如果做得好的話，將會對林業(yè)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生積極地影響，它的影響將會是多方面的，可以控制盒掌握財務(wù)資源的同時，能夠?qū)ζ髽I(yè)的控制力和資源使用率得到相應(yīng)的增強，從而讓林業(yè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)進行合理的調(diào)整，而林業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整勢必會對石林資源的利用和培育產(chǎn)生積極地影響。為集中管理資金，需要做到幾點：第一，成立企業(yè)資金結(jié)算中心，整合企業(yè)資金流，通過資金管理信息化的方式，來實時監(jiān)控所屬單位的全部賬戶收支，利用內(nèi)部對口調(diào)劑的方法來管理閑置資金，使資金成本降低，控制資金風(fēng)險，并獲得資金規(guī)模效益；第二，通過資金預(yù)算，實施對資金收入和支出的管理；第三，統(tǒng)一調(diào)度資金，使所屬單位對外舉債行為更加規(guī)范化，生成對外融資機制的集團化；第四，采用企業(yè)化重組的辦法管理存量資產(chǎn)，集中采購大宗物資，使資產(chǎn)利用率從總體上得到提高。
3結(jié)論
隨著近十幾年高考體制的改革，全國高校大范圍的增加生源，使學(xué)生人數(shù)迅速的增加。隨著招生渠道的增加人數(shù)的增多，高校的辦學(xué)形式和管理制度呈現(xiàn)出了多樣化發(fā)展趨勢。這就導(dǎo)致了財務(wù)管理體制相對較分散，院校之間的辦學(xué)基金也得到了自由分配的權(quán)限，可以獨立建戶，獨立支配。獨立的管理使高校對財務(wù)體制有了一定的認(rèn)識，在認(rèn)識和調(diào)動積極性促進工作的進行有了很大的推動作用。但是自由支配下的管理體制也呈現(xiàn)和暴露了很多的問題，嚴(yán)重阻礙了高校事業(yè)的發(fā)展速度。
二、我國目前高校財務(wù)管理體制中存在問題
1、財務(wù)體制的運行缺乏參考依據(jù)。財務(wù)是其他部門運行的保障部門，良好的財務(wù)管理體制是決定高校管理水平穩(wěn)步進行的關(guān)鍵。但是現(xiàn)在好多高校并沒有意識到這一體制的重要性，好多高校都沒有一個專業(yè)的財務(wù)部門進行管理，更別提專業(yè)的完善的運行依據(jù)，且缺乏有效的財務(wù)監(jiān)督，很多時候高校的財務(wù)都是支出大于收入，使得財務(wù)管理陷入困境。
2、管理部門分散，信息不流通，嚴(yán)重制約了高校的工作效率的提升。高校管理目前大部分由財務(wù)、人事、建設(shè)部門、資產(chǎn)管理部門、信息設(shè)備及圖書管理部門組成。其中這6個部門經(jīng)過系統(tǒng)的使用都是各自進行運作?；緵]有什么聯(lián)系，信息不流通，這就在高校進行某一項決策的時候需要將六個部門的信息臨時的進行匯總，這種重復(fù)性工作浪費了很多的人力和物力，嚴(yán)重地降低了工作效率。如某一部門需要進入設(shè)備，需要進行一系列的申請資金的過程，然后在通過購買來的憑證，財務(wù)進行入賬，這個時間耽誤很多，一旦有遺漏就會造成年底財務(wù)數(shù)字與實際支出數(shù)字不符現(xiàn)象的存在。
3、科研保障經(jīng)費與年項目支出計劃不合理。在高校管理中，需要一定的科研經(jīng)費用于保障學(xué)校發(fā)展以及教學(xué)任務(wù)的完成而設(shè)立的。項目支出是指在經(jīng)費的基礎(chǔ)上制定的其他費用支出。但是由于費用的計劃設(shè)立不合理，導(dǎo)致很多時候項目支出大于科研保障經(jīng)費，對于高校教學(xué)任務(wù)的完成造成了很大的影響，也嚴(yán)重地影響了高校的教學(xué)水平，這也高校財務(wù)管理體制中重點需要解決的財務(wù)問題。
三、關(guān)于我國高校財務(wù)管理體制改革的措施
1、制定有效的內(nèi)部財務(wù)管理的參考制度，并加強有關(guān)部門的監(jiān)督。高校的財務(wù)管理體制是高校財務(wù)人員進行工作的重要的參考依據(jù)。財務(wù)部門作為資金的操控部門需要一個有效的具有科學(xué)性和實用性的內(nèi)部管理制度進行參考，才能更好地完成高校的部門管理，是內(nèi)部管理更加的透明化和公開化。只有先進的制度進行指導(dǎo)和約束，才能使人員在工作的過程中及時發(fā)現(xiàn)問題并向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)切實的提出解決的措施。
2、完善財務(wù)管理方式，建立科學(xué)有效財務(wù)管理系統(tǒng)，提高工作效率。一個全面的有效的財務(wù)運作系統(tǒng)，是提升管理工作效率的關(guān)鍵因素。分散的管理運作，不僅會使權(quán)力分散，運作流程不明確，領(lǐng)導(dǎo)無法查找和了解整個系統(tǒng)運作到何階段。只有建立有效的財務(wù)運作體制，讓財務(wù)流程和相關(guān)部門掛鉤，對于財務(wù)支出有一個透明化的運作流程，及時的提醒相關(guān)流程的負(fù)責(zé)人及時地進行流程處理，以免因為傳統(tǒng)的人員手工處理造成滯留或者遺忘問題的產(chǎn)生，使預(yù)算或者采購過程延誤，影響整個管理的運行和操作。
3、建立財務(wù)分析體制計劃明細(xì)。合理的財務(wù)分配是保證高校完成教學(xué)任務(wù)和進行項目實施的關(guān)鍵。對于科研經(jīng)費和項目不合理計劃這一問題，我們要建立一個系統(tǒng)的財務(wù)分析體制計劃參考表或?qū)嵤┯媱澅?，根?jù)高校的教學(xué)任務(wù)和項目投入切實的做好財務(wù)分析指出計劃。財務(wù)管理及實施部門要根據(jù)這個規(guī)定和計劃，有計劃分步驟地進行實施，這也是對于財務(wù)狀況及運行過程進行剖析確保結(jié)果按計劃實施的有力參考。
四、結(jié)束語
【關(guān)鍵詞】 獨立學(xué)院； 財務(wù)管理； 預(yù)算管理； 成本核算； 資產(chǎn)管理
近年來，高校與社會組織、個人共同出資舉辦的獨立學(xué)院發(fā)展迅猛。根據(jù)教育部2009年公布的《2008年全國教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報》數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2008年底，全國2 263所普通高校中本科院校 1 079所，其中獨立學(xué)院322所，占普通高校的14.23%，占本科院校的29.84%，獨立學(xué)院已占到普通本科院校的三分之一。獨立學(xué)院新興的辦學(xué)模式即區(qū)別于傳統(tǒng)公辦高校，也不完全類同于民辦教育機構(gòu)。在獨立學(xué)院迅速發(fā)展的同時，需積極探討與之適應(yīng)的財務(wù)管理模式，完善財務(wù)管理體制，以促進獨立學(xué)院這一特殊的法人實體更好地發(fā)展，優(yōu)化高等教育結(jié)構(gòu)和教育資源配置。
一、獨立學(xué)院辦學(xué)模式特點
研究獨立學(xué)院財務(wù)管理體制，首先必須從獨立學(xué)院辦學(xué)模式特點出發(fā)，結(jié)合實際探索符合獨立學(xué)院自身發(fā)展的財務(wù)管理模式。獨立學(xué)院是一種新興的普通高等教育辦學(xué)模式，與傳統(tǒng)公辦高校財務(wù)體制相比，主要特點表現(xiàn)如下。
（一）產(chǎn)權(quán)性質(zhì)
根據(jù)國家教育部26號令《獨立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》（以下簡稱“26號令”）規(guī)定，獨立學(xué)院投資主體包括普通高校、非政府組織及個人，投資資金為非財政性經(jīng)費，屬公益性獨立法人。普通高校投入為學(xué)校名稱、知識產(chǎn)權(quán)、管理資源、教學(xué)資源等，社會組織或個人投入為資金、實物、土地使用權(quán)等。從產(chǎn)權(quán)角度分析，獨立學(xué)院存續(xù)期間對投資者投入、社會捐贈等方式形成的資產(chǎn)擁有獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，趨同于兩權(quán)（所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)）分離的現(xiàn)代企業(yè)制度。
（二）收益分配機制
根據(jù)《高等學(xué)校財務(wù)制度》（財文字[1997]280號）規(guī)定，公辦高校專項資金年度結(jié)余結(jié)轉(zhuǎn)下一會計年度繼續(xù)使用；經(jīng)營收支年度結(jié)余除彌補以前年度經(jīng)營虧損外并入學(xué)校結(jié)余；事業(yè)收支年度結(jié)余按規(guī)定提取職工福利基金后，剩余部分作為事業(yè)基金并入學(xué)校結(jié)余，用于彌補以后年度收支差額。教育部26號令規(guī)定，獨立學(xué)院出資人可以從辦學(xué)結(jié)余中取得合理回報，并按規(guī)定享受稅收優(yōu)惠政策。獨立學(xué)院是公益性法人，但投資者可以從辦學(xué)結(jié)余中取得合理回報，使獨立學(xué)院財務(wù)體制不同于公辦高校，也不同于民間非營利組織和企業(yè)。
二、獨立學(xué)院財務(wù)管理現(xiàn)狀
（一）會計核算制度不統(tǒng)一
由于獨立學(xué)院特殊的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)和收益分配機制，當(dāng)前尚無合適的會計制度可供直接使用。公辦高校目前使用的《高校會計制度》只注重收支核算，固定資產(chǎn)采購一次性形成支出，無形資產(chǎn)一次性攤銷，并不適合獨立學(xué)院直接使用。同樣，《民間非營利組織會計制度》適用于不以營利為宗旨和目的、資源提供者不取得經(jīng)濟回報和不享有所有權(quán)的會計主體，也不適合獨立學(xué)院進行會計核算。特殊的業(yè)務(wù)屬性和公益性辦學(xué)特點使得企業(yè)會計制度亦不適合獨立學(xué)院直接使用。
(二)成本核算制度不規(guī)范
目前，獨立學(xué)院無統(tǒng)一的會計核算制度，會計科目不統(tǒng)一，造成成本核算不規(guī)范。一些院校采用高校會計制度，在現(xiàn)實操作中遇到以下問題：首先，舉辦者投入的各類資產(chǎn)無實收資本類科目進行核算，且資產(chǎn)價值隨市場變化雖有波動，但實際價值無法體現(xiàn)；其次，目前公辦高校事業(yè)財務(wù)與基本建設(shè)財務(wù)收支分開核算，獨立學(xué)院無法對在建工程類項目支出進行有效核算；再次，公辦高校固定資產(chǎn)不計提折舊，固定資產(chǎn)采購費用支付時一次性攤銷形成支出，無法按實際使用情況按期歸入運營成本；最后，高校會計制度核算原則是收付實現(xiàn)制，不能按月核算結(jié)余，無法滿足投資者合理回報要求。一些院校采用企業(yè)會計制度進行核算，但獨立學(xué)院作為高等教育單位，不像日常收支相對均衡的一般企業(yè)，也不同于季節(jié)性業(yè)務(wù)經(jīng)營企業(yè)，以權(quán)責(zé)發(fā)生制原則進行收入確認(rèn)、核算結(jié)余顯然也不現(xiàn)實。
（三）預(yù)算管理體制不健全
獨立學(xué)院采用自收自支辦學(xué)模式，政府主管部門只要求其逐年按時填報高等學(xué)校教育經(jīng)費統(tǒng)計表。許多院校對預(yù)算管理工作不重視，預(yù)算管理制度不健全，未建立完善的編審、執(zhí)行、控制、分析考評等預(yù)算管理體制。一些院校對年度辦學(xué)收入的組織和經(jīng)費使用無計劃、無控制，無預(yù)算執(zhí)行的效益分析，內(nèi)部各單位經(jīng)費使用完全依賴領(lǐng)導(dǎo)審簽控制，未設(shè)置預(yù)算指標(biāo)控制流程。
（四）資產(chǎn)管理制度不完善
獨立學(xué)院資產(chǎn)指舉辦者投入、受贈和獨立學(xué)院存續(xù)期間辦學(xué)積累的各類資產(chǎn)，包括流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和對外投資等。獨立學(xué)院辦學(xué)時間較短，發(fā)展較快，內(nèi)部資產(chǎn)管理體制亟待完善。一些院校未設(shè)置專門的資產(chǎn)管理部門，或崗位設(shè)置不合理，管理人員專業(yè)水平不高，資產(chǎn)管理體制不完善。許多院校對資產(chǎn)重購置輕管理，重復(fù)購置，資產(chǎn)閑置，造成嚴(yán)重的資源浪費。由于政府部門未出臺專門的會計制度，未對獨立學(xué)院相關(guān)的固定資產(chǎn)折舊和無形資產(chǎn)攤銷進行規(guī)定，許多固定資產(chǎn)實際價值與賬面價值嚴(yán)重不符。一些院校已投入使用的基本建設(shè)項目不按時進行竣工決算，由在建工程轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)并按期折舊歸入相應(yīng)辦學(xué)成本。
三、獨立學(xué)院財務(wù)管理體制構(gòu)建
目前，與公辦高校相比，獨立學(xué)院辦學(xué)規(guī)模相對較小。獨立學(xué)院應(yīng)在明晰產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，按“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，集中管理”原則，實行財務(wù)工作院長負(fù)責(zé)制，設(shè)立專門財務(wù)部門作為唯一的財務(wù)機構(gòu)，統(tǒng)一管理各項財務(wù)工作，逐步完善財務(wù)管理體制。
（一）落實法人財產(chǎn)權(quán)
教育部26號令明確規(guī)定，獨立學(xué)院舉辦者的出資經(jīng)依法驗資后在籌設(shè)期內(nèi)過戶到獨立學(xué)院名下，前期未過戶的需在辦法出臺后1年內(nèi)完成。舉辦者投入的無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)，都是獨立學(xué)院法人財產(chǎn)權(quán)的組成部分。舉辦者投入的無形資產(chǎn)應(yīng)經(jīng)資產(chǎn)評估機構(gòu)評估作價，并按國家規(guī)定和合作辦學(xué)協(xié)議約定，在一定期限內(nèi)合理攤銷，計入獨立學(xué)院辦學(xué)成本。獨立學(xué)院應(yīng)按照《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》和教育部26號令要求，建立獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，完善法人治理結(jié)構(gòu)，明晰產(chǎn)權(quán)歸屬，確立舉辦各方責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，保護出資者利益，防范資產(chǎn)流失，避免產(chǎn)權(quán)糾紛。
（二）建立經(jīng)濟責(zé)任制
獨立學(xué)院應(yīng)建立健全內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)部控制制度。獨立學(xué)院應(yīng)設(shè)置合理的部門結(jié)構(gòu)，將不相容崗位相互分離，并明確各部門各崗位職責(zé)，督促部門和工作人員履行好工作職責(zé)。在日常財務(wù)工作中，獨立學(xué)院應(yīng)制定財務(wù)收支審批制度，規(guī)范審批流程，明確審批責(zé)任。在成立書中需明確重大投資建設(shè)項目的審批程序和審批責(zé)任，嚴(yán)格監(jiān)控重大項目投資建設(shè)，做到事前充分論證，過程現(xiàn)場監(jiān)控，事后效益考評。嚴(yán)格控制對外經(jīng)濟合同簽署，明確合同審簽流程，嚴(yán)禁隨意授權(quán)簽署對外經(jīng)濟合同。完善收入分配機制，在兼顧院校發(fā)展和出資者、教職員工利益基礎(chǔ)上，明確教職員工薪酬及年度結(jié)余分配方案的審批流程。
（三）健全預(yù)算管理體制
預(yù)算管理是獨立學(xué)院財務(wù)管理工作的核心。獨立學(xué)院教學(xué)周期一般從當(dāng)年9月1日起至第二年8月31日止，會計年度則自1月1日起至12月31日止。當(dāng)前獨立學(xué)院日常收入來源渠道較為單一，主要依靠學(xué)生繳納的學(xué)費、住宿費，一般在9月份新學(xué)年開學(xué)時批量收取，而辦學(xué)支出則分布全年。獨立學(xué)院應(yīng)在新會計年度開始之前對新年度收支情況進行合理預(yù)計，編制預(yù)算方案，并嚴(yán)格執(zhí)行。獨立學(xué)院應(yīng)按“謹(jǐn)慎性”原則預(yù)計預(yù)算收入，按“真實穩(wěn)健、全面完整、統(tǒng)籌兼顧、保證重點”原則合理安排支出，增強辦學(xué)業(yè)務(wù)的計劃性，減少盲目性，緩輕急重，節(jié)約有限的辦學(xué)資金，確保資金流量安全，防范財務(wù)風(fēng)險。
獨立學(xué)院應(yīng)設(shè)置專門的預(yù)算管理崗位，配備專門人員。在新的會計年度開始之前，預(yù)算管理人員經(jīng)過充分調(diào)研，以預(yù)算收入為基礎(chǔ)，編制科學(xué)、合理的年度預(yù)算草案，廣泛征求意見后經(jīng)院校決策層審批敲定方案。在新會計年度內(nèi)，財務(wù)部門以預(yù)算方案為基礎(chǔ)，建立預(yù)算指標(biāo)控制體系，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算方案，不辦理無預(yù)算、超預(yù)算項目，做好收支平衡，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行進度，保證年度工作任務(wù)，確保資金支出合理有效。在年中和年末，預(yù)算管理人員分析預(yù)算執(zhí)行情況，對預(yù)算資金使用效益進行績效考評。
（四）規(guī)范會計制度，加強成本核算
會計核算是保證獨立學(xué)院財務(wù)收支信息真實反映的基本手段。獨立學(xué)院財務(wù)部門應(yīng)按“內(nèi)部會計控制”原則設(shè)置專門的會計、出納崗位，聘請優(yōu)秀會計人員開展會計核算工作。會計崗位設(shè)置應(yīng)包括出納、記賬、審核、復(fù)核、稽核等不相容崗位。財務(wù)部門應(yīng)明確會計崗位職責(zé)，防范內(nèi)部失控風(fēng)險，確保收入及時入賬，支出合理合法。會計人員應(yīng)仔細(xì)審核原始憑證，及時準(zhǔn)確填制記賬憑證、登記會計賬簿、匯總會計報表，做好銀行存款和現(xiàn)金對賬，按國家有關(guān)規(guī)定妥善保管會計檔案，確保會計信息真實完整，提高會計信息質(zhì)量。
政府部門應(yīng)結(jié)合獨立學(xué)院辦學(xué)特點，盡快出立學(xué)院會計制度。獨立學(xué)院會計科目設(shè)置應(yīng)充分考慮舉辦者出資、院校負(fù)債等情況，設(shè)置“實收資本”、“資本公積”、“盈余公積”、“短期借款”、“長期借款”等會計科目。對固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)設(shè)定合理的折舊、攤銷年限和方法，將折舊、攤銷額歸入教學(xué)、科研、學(xué)生、管理、后勤等相關(guān)成本核算，進行效益分析。獨立學(xué)院會計年度內(nèi)各月份現(xiàn)金流量較不均衡，收入在新學(xué)年開始時批量收取，平常很少。獨立學(xué)院結(jié)余分配應(yīng)充分考慮資金流量特點，在年末對當(dāng)年結(jié)余按協(xié)議約定計提發(fā)展資本金后進行合理分配。
（五）完善資產(chǎn)管理制度
獨立學(xué)院存續(xù)期間對舉辦者投入資產(chǎn)、負(fù)債形成資產(chǎn)、接收捐贈資產(chǎn)、結(jié)余形成資產(chǎn)等擁有法人財產(chǎn)權(quán)，任何單位和個人不得隨意擠占獨立學(xué)院資產(chǎn)。獨立學(xué)院應(yīng)結(jié)合辦學(xué)實際，在國家相關(guān)規(guī)定框架內(nèi)，制定資產(chǎn)管理制度，設(shè)置專門崗位、配備專門人員加強資產(chǎn)管理。財務(wù)部門應(yīng)建立現(xiàn)金和銀行存款等流動資產(chǎn)的內(nèi)部管理制度。獨立學(xué)院應(yīng)明確各類資產(chǎn)的購置申請、采購、驗收、付款、使用、維護、調(diào)配、報廢處置等工作流程，避免重復(fù)購置，保證使用效率，防止閑置浪費。獨立學(xué)院應(yīng)利用資產(chǎn)管理軟件對房屋建筑物、鍋爐、儀器設(shè)備、辦公家具、交通工具、圖書文物、無形資產(chǎn)等按類別和使用部門進行分類管理，建立資產(chǎn)卡片賬，定期清理核對資產(chǎn)價值，確保財務(wù)賬、卡片賬和資產(chǎn)實物相吻合，堵住資產(chǎn)流失漏洞，維護投資者利益，保證獨立學(xué)院法人財產(chǎn)權(quán)真實完整。
（六）加強財務(wù)分析，防范財務(wù)風(fēng)險
獨立學(xué)院無政府財政撥款支持，收入渠道較為單一，需注意高額負(fù)債引起的財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)合理利用財務(wù)杠桿籌措辦學(xué)資金，提高辦學(xué)效益。財務(wù)部門應(yīng)在會計核算數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，定期出具財務(wù)報告，編制資產(chǎn)負(fù)債表、收支情況表和財務(wù)說明書，對預(yù)算執(zhí)行、資產(chǎn)使用管理、收入、支出和結(jié)余以及財務(wù)管理情況、存在的主要問題和改進措施等進行系統(tǒng)分析，剖析可能存在的財務(wù)風(fēng)險，利用財務(wù)指標(biāo)評析辦學(xué)效益。財務(wù)指標(biāo)應(yīng)選取總量指標(biāo)、生均指標(biāo)、支出結(jié)構(gòu)指標(biāo)、增長指標(biāo)等，如資產(chǎn)、收入、支出、負(fù)債、生均收入、生均支出、資產(chǎn)負(fù)債率、結(jié)余比例、預(yù)算執(zhí)行比例、人員支出、公用支出、教學(xué)支出、科研支出、管理支出、后勤支出、資產(chǎn)增長率、負(fù)債增長率、收入增長率、支出增長率等。獨立學(xué)院財務(wù)報告是學(xué)院財務(wù)狀況和辦學(xué)事業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的總結(jié)，可以為政府、出資人、債權(quán)人、管理者、教職員工等利益相關(guān)者提供決策參考，防范財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。
【參考文獻(xiàn)】
［1］ 王爽.加強獨立學(xué)院財務(wù)管理的對策研究［J］.江蘇工業(yè)學(xué)院學(xué)報（社會科學(xué)版），2010（1）:94-96.
［2］ 蔡雪榮.獨立學(xué)院固定資產(chǎn)管理探討［J］.財會通訊，2009（14）:50-51.
關(guān)鍵詞： 企業(yè)集團； 財務(wù)管理； 模式
中圖分類號： F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：1009-8631（2010）07-0038-02
一、企業(yè)集團財務(wù)制度
企業(yè)集團財務(wù)制度包含集團所有者財務(wù)制度和集團內(nèi)部財務(wù)管理制度。集團所有者財務(wù)制度包括兩層含義，一層是按集團所有者的意圖和要求制定的財務(wù)制度，其主要功能是維護集團母公司股東與集團的財務(wù)行為，是處理財務(wù)關(guān)系的依據(jù)，同時也是保障集團利益及集團母公司人和經(jīng)營班子利益的規(guī)章，并明確相應(yīng)的責(zé)權(quán);另一層含義是指按母公司要求制定或由母公司制定的、子公司或直屬企業(yè)必須執(zhí)行的財務(wù)制度，該層同樣具有所有者財務(wù)的功能，只是所約束的激勵的對象不同，財權(quán)配置，財責(zé)分擔(dān)和財利分配的范圍不同。母公司作為所有者的財務(wù)制度必須服從于母公司股東的財務(wù)制度。
企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理制度是指由集團內(nèi)部母公司財務(wù)主體制定(包括母公司要求由子公司財務(wù)主體制定并報母公司批準(zhǔn))的，用于規(guī)范集團的財務(wù)行為，處理集團內(nèi)部財務(wù)關(guān)系，明確集團內(nèi)部各財務(wù)主體、職能部門及其相關(guān)利益組織和個體責(zé)權(quán)的規(guī)則。從根本上講，集團內(nèi)部財務(wù)管理制度從屬于集團母公司所有者財務(wù)制度。
企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理制度體系主要構(gòu)成有：（1）總則。明確集團內(nèi)部財務(wù)管理制度的制定依據(jù)、目的、性質(zhì)、適用范圍和實施方式等。（2）內(nèi)部機構(gòu)。（3）內(nèi)部財務(wù)管理權(quán)責(zé)。（4）內(nèi)部財務(wù)管理基本制度。（5）內(nèi)部財務(wù)單項制度。（6）內(nèi)部財務(wù)管理基礎(chǔ)工作規(guī)定。
企業(yè)集團財務(wù)體制是集團財務(wù)制度這座大廈的支柱和框架，集團財務(wù)制度是體制的具體化。集團財務(wù)體制是明確集團各財務(wù)層級的財務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，包括籌資權(quán)、投資權(quán)及收益分配權(quán)等，其中又以分配母子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。
二、集團財務(wù)管理體制模式
（一）集權(quán)制。是指財權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財務(wù)體制。集權(quán)制的特點是:財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人、財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。
集權(quán)制的優(yōu)點：1）便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本；2）有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低子公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；3）有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。
集權(quán)制存在明顯的缺陷：1）財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；2）高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。
（二）分權(quán)制。是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。分權(quán)制的特點主要表現(xiàn)為：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支費用開支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務(wù)決策;在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主;在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額：在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。
財務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利與弊也大致相反。分權(quán)制的優(yōu)點主要是：1）子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會；2）減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。
分權(quán)制的缺陷主要有：1）難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；2）弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題；3）難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性。
（三）統(tǒng)分結(jié)合制。極端的集權(quán)，集團財務(wù)機制必然僵化，子公司沒有任何積極性;相反，極端的分權(quán)，必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求經(jīng)濟利益，從而侵蝕集團整體利益。恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。所以，適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合有利于克服過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，有利一于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團財務(wù)管理體制所追求的模式。
三、選擇集團財務(wù)管理體制應(yīng)考慮的主要因素
一般而言，企業(yè)集團選擇財務(wù)管理體制模式時應(yīng)主要考慮這些因素：股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團規(guī)模等。
從集團層次看，母公司對子公司的控制要嚴(yán)于對關(guān)聯(lián)公司的控制，對全資子公司的控制要嚴(yán)于對相對控股子公司的控制，因此，母公司對參股關(guān)聯(lián)公司和協(xié)作企業(yè)應(yīng)采用分權(quán)制，對子公司尤其是絕對控股子公司應(yīng)采用集權(quán)制，對相對控股子公司采用集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制。如子公司是上市公司，則應(yīng)根據(jù)持股比例選用統(tǒng)分結(jié)合、或偏于分散、或偏于集權(quán)的財務(wù)管理模式。
小型企業(yè)集團母公司因缺乏充足的資金來源和優(yōu)秀的財務(wù)專家，通常較多地把財務(wù)管理決策權(quán)授予子公司經(jīng)理，宜實行分權(quán)制的管理模式，大型企業(yè)集團有雄厚的資金實力和大批優(yōu)秀財務(wù)管理專家，有實行集中財務(wù)管理的能力，但由于大型集團往往進行多角化經(jīng)營，涉及業(yè)務(wù)和經(jīng)營的品種較為廣泛，所處的環(huán)境較為復(fù)雜，因而有實行分散經(jīng)營的要求。可見，大型企業(yè)集團一般應(yīng)采用統(tǒng)分結(jié)合制模式。中型企業(yè)集團擁有較強的經(jīng)濟實力和較多的財務(wù)專家，且經(jīng)營的業(yè)務(wù)較為單一，因而應(yīng)實行偏向集權(quán)的體制模式。
就我國企業(yè)集團的現(xiàn)狀來看，由于市場經(jīng)濟體制初步建立，企業(yè)集團的發(fā)展尚處于起步階段，集團的總體規(guī)模較小，內(nèi)部財務(wù)管理體制還存在著種種不規(guī)范不完善之處，經(jīng)營者對企業(yè)集團的管理經(jīng)驗還十分欠缺。因此，目前我國企業(yè)集團的財務(wù)管理應(yīng)主要采用集權(quán)制管理模式，特別是對那些新成立的企業(yè)集團、規(guī)模較小的企業(yè)集團以及堅持主業(yè)經(jīng)營的企業(yè)集團。而如果一開始就實行分權(quán)管理，必然增加協(xié)調(diào)控制的難度，導(dǎo)致集團組織結(jié)構(gòu)松散，造成管理上的混亂。
股份制企業(yè)集團財務(wù)管理總的看來，實行的是多級管理，多級核算系統(tǒng)。股份制企業(yè)集團的核心企業(yè)(母公司)和控制企業(yè)(子公司)，應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)隸屬關(guān)系的統(tǒng)一。集團本部財務(wù)管理的主要工作是：負(fù)責(zé)編制統(tǒng)一的財務(wù)計劃。同時集團本部負(fù)責(zé)對外辦理結(jié)算和辦理銀行借貸，統(tǒng)一籌措集團發(fā)展所需的資金，統(tǒng)一核算盈虧，統(tǒng)一管理集團的共同財產(chǎn)和股金，并負(fù)責(zé)集團的對外投資管理。此外，負(fù)有制定集團內(nèi)部財會制度，指導(dǎo)下屬企業(yè)財會工作的責(zé)任。集權(quán)式財務(wù)管理體制的實施方式是否正確，對企業(yè)的正常運作及發(fā)展都有至關(guān)重要的作用。所以要不斷對集權(quán)式財務(wù)管理體制進行創(chuàng)新。
一、集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的框架設(shè)計
集團母公司分割財權(quán)的主體是董事會（或經(jīng)理辦公會）―總經(jīng)理―財務(wù)副總經(jīng)理―財務(wù)經(jīng)理（財務(wù)部）及財務(wù)職能處室，這四個層級都是行使財權(quán)的主體。
在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財權(quán)的不同種類，我們分別就集團母公司與下屬子公司的財權(quán)配置做出如下構(gòu)思：
（一）融資決策權(quán)
為了更好地控制整個集團的融資風(fēng)險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團生存，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應(yīng)由母公司審查或備案。
（二）投資決策權(quán)
對外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權(quán)。對內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，母公司對控股公司的分權(quán)程度要大于對全資子公司的分權(quán)程度。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時期內(nèi)，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。
（三）資產(chǎn)處置權(quán)
子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。
（四）資本運營權(quán)
子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權(quán)限。集團公司財務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運營管理權(quán)限，以適應(yīng)集團發(fā)展對財務(wù)管理提出的新要求。
（五）資金管理權(quán)
母公司實行集團內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。
（六）成本費用管理權(quán)
集團母公司通過預(yù)算控制手段（下達(dá)預(yù)算―檢查進度―考核結(jié)果）對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。另外，集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。
（七）收益分配權(quán)
在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。
二、集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的模式構(gòu)建
在集權(quán)式財務(wù)管理體制下，筆者認(rèn)為集團公司財務(wù)管理應(yīng)該采用“七大中心”的模式。
（一）投資管理中心
集團投資和子公司投資應(yīng)納入集團財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對集團發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。
（二）融資管理中心
在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險；制訂集團對外擔(dān)保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算：并匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。
（三）資金結(jié)算中心
如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請，審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。
（四）資本運營監(jiān)控中心
集團領(lǐng)導(dǎo)層行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，資本運營管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團資本運行過程及資本經(jīng)營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內(nèi)各單位的集團資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。
（五）稅費管理中心
實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團與征繳機關(guān)的關(guān)系，提高集團統(tǒng)一調(diào)度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團公司與稅務(wù)、社會保障等機構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理。
（六）財務(wù)預(yù)算控制中心
預(yù)算是母公司對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段。當(dāng)前集團財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。母公司在財務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度財務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團財務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請；組織集團內(nèi)部各單位財務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作；提交財務(wù)考核與評價報告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請。
（七）財務(wù)會計管理中心
財務(wù)會計管理部門具體負(fù)責(zé)財務(wù)會計管理體系的運行，主要從事財務(wù)與會計的業(yè)務(wù)管理、集團內(nèi)部財務(wù)人員的管理等工作，以保證集團財務(wù)與會計工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該有以下方面：建立健全集團內(nèi)部資本與財務(wù)管理辦法；制定集團子公司統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團公司的財務(wù)與會計政策；檢查監(jiān)督集團內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作；統(tǒng)一管理集團財務(wù)部下派財務(wù)人員，對財務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對應(yīng)由母公司核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據(jù)此進行匯總，以及編制合并會計報表；加強集團會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。
為確保集權(quán)式財務(wù)管理體制能夠有效運行，集團公司還必須從財務(wù)組織機構(gòu)、財務(wù)機制、財務(wù)制度等方面進行改革和創(chuàng)新，制定并實施相關(guān)的保證措施。
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理體制；社會經(jīng)濟；經(jīng)濟環(huán)境
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01
自從加入WTO以來，我國的社會經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了巨大的改變，我國的經(jīng)濟發(fā)展在與世界接軌的同時，既面臨著種種機遇，也面臨著多方面的挑戰(zhàn)，而財務(wù)管理體制作為管理經(jīng)濟的重要手段和工具，也應(yīng)順應(yīng)經(jīng)濟時代的變化，與時俱進，不斷更新完善管理體制，最終為推動經(jīng)濟的發(fā)展提供幫助。
一、財務(wù)管理體制與社會經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)系
（一）社會經(jīng)濟環(huán)境影響財務(wù)管理體制的設(shè)定
財務(wù)管理體制作為一種經(jīng)濟型管理體制，在企業(yè)和國家單位中扮演著重要的角色，它的形成與國家對經(jīng)濟的干預(yù)有著必然的聯(lián)系。因此，財務(wù)管理體制與社會經(jīng)濟環(huán)境也有著密不可分的關(guān)系，具體來看，我國在進行經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，逐漸由計劃經(jīng)濟為主變成市場經(jīng)濟為主，而國家宏觀調(diào)控的手段也豐富了起來，具體包括行政手段、法律手段以及經(jīng)濟手段等，而其中的經(jīng)濟手段就與財務(wù)管理體制的設(shè)定息息相關(guān)，它是國家在進行戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)濟計劃之前的宏觀調(diào)控，還有一種是利用金融或者財政的手段對經(jīng)濟進行宏觀調(diào)控，而財務(wù)管理作為我國經(jīng)濟事業(yè)的重要構(gòu)成部分，為了滿足國家的宏觀調(diào)控需要，就要更準(zhǔn)確地為國家提供財務(wù)信息和財務(wù)數(shù)據(jù)。由此可見，由國家宏觀調(diào)控影響的整個社會經(jīng)濟環(huán)境對財務(wù)管理體制的設(shè)定有著很深的影響。
（二）財務(wù)管理體制的設(shè)定反映著社會經(jīng)濟環(huán)境的變化
社會經(jīng)濟環(huán)境的變化影響著財務(wù)管理體制的設(shè)定，而財務(wù)管理體制也反過來反映了社會經(jīng)濟環(huán)境的變化情況，財務(wù)管理體制包含的內(nèi)容很多，其中有成本管理制度、收益分配的制度以及財務(wù)投融資體制等，是國家進行宏觀調(diào)控、安排財務(wù)的總和，而從財務(wù)管理體制的各方面內(nèi)容都可以看出社會經(jīng)濟環(huán)境的變化。例如在財務(wù)投資體制方面，我國近年來注重發(fā)展外向型經(jīng)濟和出口型經(jīng)濟的政策與投資制度的價值取向有著很大的關(guān)系，從我國投資制度的政策定位上就可以看出我國經(jīng)濟的發(fā)展方向在朝著外向型、出口型方面發(fā)展。另一方面，從財務(wù)融資體制中也可以看出經(jīng)濟發(fā)展的方式和速度，由于國家對投資力度的增大，表明政府在推行科學(xué)、穩(wěn)健的金融政策，這種經(jīng)濟環(huán)境就有利于融資制度的產(chǎn)生，而融資制度在一定程度上又推動了經(jīng)濟市場的發(fā)展，使其更加完善、健康。由此可見，完善、健康的財務(wù)融資體制反映也影響著經(jīng)濟環(huán)境的狀況。
二、如何在新的經(jīng)濟環(huán)境下完善財務(wù)管理體制
（一）提高財務(wù)管理工作人員的自身素質(zhì)
為了使財務(wù)管理工作可以順利實施、把我國的財務(wù)管理工作與新時代的經(jīng)濟環(huán)境結(jié)合起來，就必須提高財務(wù)管理工作人員的工作能力，在實踐工作中，要加強對財務(wù)管理工作人員的考核和培訓(xùn)，不斷提高和改進其財務(wù)管理工作的方法和手段，使財務(wù)管理工作可以與時俱進，適應(yīng)時代的發(fā)展。因此，在提高財務(wù)管理工作人員的理論素養(yǎng)和實際操作能力的基礎(chǔ)上，也要提高財務(wù)管理工作人員的創(chuàng)新意識，只有不斷對財務(wù)管理理論和財務(wù)管理方法進行設(shè)想和大膽改革，制定有前瞻性的計劃和規(guī)劃，才能從根本上促進財務(wù)管理工作，完善財務(wù)管理體制。
（二）打造良好的財務(wù)管理市場
良好的經(jīng)濟環(huán)境可以保證財務(wù)管理工作健康、有秩序的進行，因此，在進行經(jīng)濟活動時，要加強對財務(wù)管理市場的規(guī)范，例如在實際的管理中要提高財務(wù)管理的服務(wù)質(zhì)量，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下進一步降低服務(wù)成本，以此來提高市場競爭力。另外，在財務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)上要結(jié)合企業(yè)單位的實際運營狀況進行合理制定，財務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)要與企業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，尤其隨著我國加入世貿(mào)組織，出口貿(mào)易的不斷增加，更應(yīng)結(jié)合國際的經(jīng)濟狀況打造一個資金流動健康的財務(wù)管理市場。
（三）與時俱進，適時更新財務(wù)管理制度
新的《企業(yè)財務(wù)通則》中更加強調(diào)了財務(wù)管理體制的重點內(nèi)容，同時也使財務(wù)管理體制的職能更加明晰，從根本上為財務(wù)管理功能和財務(wù)管理體制的內(nèi)容有所創(chuàng)新。具體可以體現(xiàn)在幾個方面：一方面是把財務(wù)管理的觀念改變了，財務(wù)管理制度真正成為融協(xié)調(diào)、監(jiān)督、組織、評價等為一體的制度規(guī)范，把企業(yè)單位在運營、資金運轉(zhuǎn)、控制成本、收益分配等多方面的財務(wù)內(nèi)容進行綜合的組織與控制，最終進行評價和監(jiān)督，為企業(yè)對財務(wù)進行科學(xué)的管理起到重要的作用。另一方面，更加注重財務(wù)管理的本質(zhì)內(nèi)容，長時間以來，企業(yè)財政直接管理財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)資金的周轉(zhuǎn)等活動，導(dǎo)致財務(wù)工作和財政工作混淆不清的狀況，因此，在新的經(jīng)濟環(huán)境和我國新的經(jīng)濟體制改革影響下，可以把政府給予財政部門的工作職能變?yōu)檎呱系囊?guī)章制度，把財政的直接參與變?yōu)殚g接引導(dǎo)和監(jiān)督，為財務(wù)風(fēng)險的規(guī)避創(chuàng)造有利的條件。
三、結(jié)語
我國的財務(wù)管理體制與我國經(jīng)濟的發(fā)展模式和管理體制有著密切的聯(lián)系，它受社會經(jīng)濟環(huán)境的影響，隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化而呈現(xiàn)出不同的特點，我國在從計劃經(jīng)濟為主逐漸向以市場經(jīng)濟為主的過程中，財務(wù)管理體制也適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需要，不斷調(diào)整和更新，尤其近幾年，“可持續(xù)發(fā)展”的戰(zhàn)略思想已經(jīng)融入到我國各項經(jīng)濟發(fā)展工作中，而經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展對財務(wù)管理體制也有了新的要求，因此，在新的社會經(jīng)濟環(huán)境下，研究財務(wù)管理體制與社會經(jīng)濟環(huán)境之間的關(guān)系、探討新的財務(wù)管理模式對完善財務(wù)管理體制、促進經(jīng)濟發(fā)展有著重要的經(jīng)濟意義和時代意義。
參考文獻(xiàn)：
[1]李志剛.企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理體制的建立——基于新企業(yè)財務(wù)通則的思考[J].中國管理信息化，2008，11（17）.
[2]饒曉秋.財務(wù)治理實質(zhì)是一種財權(quán)劃分與制衡的財務(wù)管理體制[J].當(dāng)代財經(jīng)，2003（05）.
[3]唐君.影響企業(yè)集團財務(wù)管理體制的因素分析[J].商場現(xiàn)代化，2008（32）.
隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展壯大，越來越多的公司得到了迅速的發(fā)展，很多公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展到全國各地甚至是海外，總-分制公司成為了不可避免的發(fā)展模式，總-分制公司的產(chǎn)生和迅速發(fā)展是中國經(jīng)濟高度發(fā)展的必然結(jié)果。而很多發(fā)展勢頭良好的公司也開始走向多元化經(jīng)營模式，可以預(yù)見，在新經(jīng)濟形勢下，總-分制公司和集團式公司的發(fā)展壯大將會是必然的趨勢。由此，研究企業(yè)財務(wù)管理體制與模式的構(gòu)建將會成為財務(wù)管理領(lǐng)域的重要課題，具有巨大的研究價值。
二、企業(yè)財務(wù)管理體制的核心―集權(quán)與分權(quán)
總-分制公司或者集團公司的財務(wù)管理，除了要處理企業(yè)所共有的財務(wù)管理事項外，還要協(xié)調(diào)處理總公司和各分公司之間在財務(wù)上的責(zé)、權(quán)、利等關(guān)系，同時要保證總公司與分公司能協(xié)調(diào)一致的發(fā)展，這個復(fù)雜的財務(wù)管理過程就要求通過制定企業(yè)財務(wù)管理體制來解決這一問題。
公司財務(wù)管理體制是總公司為了界定總公司和分公司內(nèi)部各方面財務(wù)管理的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，同時也是所有者和股東們保護自己的資產(chǎn)不會非法流失的一種手段。財務(wù)決策權(quán)是集中在總公司，還是下放到各個分公司？哪些權(quán)利應(yīng)該集中，哪些權(quán)利應(yīng)該下放？這個權(quán)利集中和下放的過程就是公司構(gòu)建財務(wù)管理體制的過程，財務(wù)管理的核心就是合理分配集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。
過分集權(quán)和過分分權(quán)對公司的發(fā)展都有不利的影響，集權(quán)式管理要求最高決策層具有極高的素質(zhì)與能力，同時必須能夠高效的匯集各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯誤，同時財務(wù)管理權(quán)限高度集中也易挫敗分公司的積極性、靈活性和創(chuàng)造性。分權(quán)式管理，又易導(dǎo)致總公司對分公司難以統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)，有的分公司因追求自身利益而忽視損害總公司利益，同時也不能讓總公司及時發(fā)現(xiàn)分公司面臨的風(fēng)險和重大問題，也難以對經(jīng)營者進行有效的約束，股東的資產(chǎn)易存在巨大風(fēng)險。因此集權(quán)和分權(quán)兩種財務(wù)管理體制都是不可取的，企業(yè)的財務(wù)管理體制應(yīng)該是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，即在集權(quán)的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。
三、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制
集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制是較符合實際的財務(wù)管理體制。當(dāng)然，由于每一個公司各自的實際情況不同，財務(wù)集權(quán)與分權(quán)的程度也會不一樣，在劃分集權(quán)和分權(quán)程度時應(yīng)充分考慮以下因素：
1.根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小劃分集權(quán)與分權(quán)的程度
當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小、業(yè)務(wù)較單一、分公司數(shù)量不多，應(yīng)該采取集權(quán)程度較高于分權(quán)程度的財務(wù)管理體制，總公司統(tǒng)一管理公司財務(wù)，分公司定期向總公司上報預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，且每一筆預(yù)算都經(jīng)過審批流程后上報總公司并請款，總公司按照請款預(yù)算打款給分公司，分公司賬上不留現(xiàn)金，在某個金額限度之內(nèi)，分公司有權(quán)批準(zhǔn)財務(wù)款項?？偣娟P(guān)注分公司預(yù)算的執(zhí)行情況和利潤情況，這樣總公司不必?fù)?dān)心分公司因追求自身利益而忽視損害總公司利益，同時分公司不會出現(xiàn)重大經(jīng)營問題及債務(wù)問題且股東的資產(chǎn)不會因為分權(quán)而承受巨大風(fēng)險。相反，當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大，經(jīng)營業(yè)務(wù)較多，多元化發(fā)展時，因業(yè)務(wù)較多，涉及行業(yè)較廣，總公司決策層不能準(zhǔn)確把握分公司的業(yè)務(wù)發(fā)展決策，等總公司搜集完信息并研究做出決策時，易導(dǎo)致決策遲緩，延誤采取措施的最佳時機，因此這種情況應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高分權(quán)程度。
2.根據(jù)總分公司地里位置分布劃分集權(quán)和分權(quán)的程度
盡管隨著信息化的普及，從中小型公司到集團大公司，各個部門的工作流程已經(jīng)開始電子化、信息化，每個部門的工作在向上傳達(dá)時都是通過電子流的形式進行上報傳達(dá)，速度之快、信息之準(zhǔn)，已經(jīng)解決了過去因分公司做決策后通過寫紙質(zhì)報告?zhèn)髡妫缓笠粚訉酉蚩偣旧蟼髋鷾?zhǔn)而導(dǎo)致的信息延誤、失真，從而影響決策延誤的現(xiàn)象。但是，總公司和分公司的地理位置分布仍然是影響企業(yè)劃分集權(quán)和分權(quán)程度的因素之一。如果企業(yè)不屬于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，且業(yè)務(wù)單一，使用資金較為集中，跨地域不大或者跨地域大但是銀行資金調(diào)度方便、材料采購集中，且企業(yè)比較注重品牌效應(yīng)，那么適合采用集權(quán)程度較高的財務(wù)管理體制。相反，如果企業(yè)及其大部分子公司處于創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段，且業(yè)務(wù)跨行業(yè)較多，地域差異和文化差異較大，整個公司處于快速占領(lǐng)市場份額的發(fā)展階段，分公司需要做決策的情況較多，如果分公司的財務(wù)決策大部分需要總公司審核批準(zhǔn)，勢必會造成決策遲緩，措施發(fā)展良機，因此這種情況應(yīng)采取分權(quán)程度較高的財務(wù)管理體制較為可行。
關(guān)鍵詞：集團財務(wù)；管理體制；構(gòu)建
一、前言
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，特別是在并購浪潮的推動下，企業(yè)集團在我國得到了迅猛的發(fā)展，成為日益普遍的經(jīng)濟組織形式，至今己形成了一大批具有相當(dāng)規(guī)模和實力、發(fā)展前景好的企業(yè)集團。與此同時，企業(yè)集團在發(fā)展過程中也出現(xiàn)了大量的問題，其中，財務(wù)管理體制不適應(yīng)財務(wù)管理要求，是導(dǎo)致企業(yè)集團效益低下的最主要原因?；诖?，研究企業(yè)集團財務(wù)管理體制的構(gòu)成和影響因素，結(jié)合實際發(fā)展現(xiàn)狀，探索出適應(yīng)我國企業(yè)集團發(fā)展的科學(xué)的財務(wù)管理體制，具有非常重要的現(xiàn)實意義。
二、企業(yè)集團財務(wù)管理的范圍及目標(biāo)
企業(yè)集團的財務(wù)管理不僅包括以集團總部的自身業(yè)務(wù)范圍為對象的管理；同時更重要的是集團公司或母公司作為管理總部對其子公司及其他形式的成員企業(yè)進行的管理。同非集團類型的企業(yè)一樣，企業(yè)集團的財務(wù)管理也應(yīng)包括融資、投資、利潤分配以及對它們的日常管理等內(nèi)容。事實證明，企業(yè)集團只有成功地實施財務(wù)管理，才能真正實現(xiàn)對其成員企業(yè)的控制，保證企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
企業(yè)集團中集團公司對成員企業(yè)的管理與控制力度，應(yīng)視集團公司與成員企業(yè)間的資本關(guān)聯(lián)關(guān)系而定。全資及控股子公司是進行權(quán)益管理的重點，因此管理的力度比參股公司或集團協(xié)作企業(yè)相對要大。所以，針對企業(yè)集團中不同層級成員企業(yè)，其財務(wù)管控的目標(biāo)和方法應(yīng)有所不同。
三、企業(yè)集團財務(wù)管理體制構(gòu)建
（一）財務(wù)管理體制構(gòu)建應(yīng)把握的基本原則
1、以企業(yè)集團戰(zhàn)略為出發(fā)點的構(gòu)建原則。擴張的企業(yè)戰(zhàn)略，伴隨著經(jīng)營的分權(quán)度增大，為使企業(yè)集團的資源能真正地聚合在一起并發(fā)揮效益，集團總部必須置戰(zhàn)略管理于管理的首位，財務(wù)管理必須以服從集團經(jīng)營戰(zhàn)略為宗旨來制定自身的財務(wù)戰(zhàn)略，聚合各種財務(wù)資源并充分利用規(guī)模優(yōu)勢。因此，其財務(wù)管理不同于單一企業(yè)，如在融資方面，企業(yè)集團應(yīng)考慮整體的資本結(jié)構(gòu)如何合理安排來制定融資政策，而并非只是從單一企業(yè)自身利益出發(fā)去考慮。對某個成員企業(yè)是實施財務(wù)集權(quán)控制，還是予以財務(wù)決策的授權(quán)，取決于集團公司對其的戰(zhàn)略選擇。
2、適應(yīng)市場環(huán)境及企業(yè)自身特點的原則。離開具體環(huán)境的財務(wù)管理體制，猶如空中樓閣，是不可能有效運行的。財務(wù)管理體制的構(gòu)建應(yīng)適應(yīng)企業(yè)自身的特點，沒有可以照搬的金科玉律，任何一種管理模式應(yīng)用于自身時，都應(yīng)作適應(yīng)性調(diào)整。面對市場環(huán)境的變化，企業(yè)集團的成員企業(yè)要迅速作出反應(yīng)已成為企業(yè)集團成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟的國際化發(fā)展，集中財務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團需要根據(jù)市場環(huán)境及企業(yè)自身特點來構(gòu)建財務(wù)管理體制。
3、系統(tǒng)控制的原則。企業(yè)集團的財務(wù)管理體制應(yīng)當(dāng)形成系統(tǒng)控制格局，對于企業(yè)集團而言，要實施對成員企業(yè)的有效監(jiān)控，其財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)是自成體系的，即母公司的財務(wù)部、會計部對子公司的財務(wù)部、會計部進行指導(dǎo)和監(jiān)控，子公司財務(wù)部、會計部對下屬單位的財務(wù)部、會計部實施監(jiān)控。財務(wù)會計組織部門通過逐層滲透，形成自上而下的嚴(yán)密控制系統(tǒng)，從而使規(guī)模宏大的企業(yè)集團有條不紊的運行，通過某些財務(wù)權(quán)力的集中控制使各成員企業(yè)的經(jīng)營不偏離軌道，實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。
（二）財務(wù)管理體制構(gòu)建選擇
1、集權(quán)型在直線職能式結(jié)構(gòu)中的應(yīng)用。在直線職能式組織結(jié)構(gòu)中，子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)務(wù)和產(chǎn)品等往往同母公司存在橫向一致性，如煤炭企業(yè)控制的以煤炭生產(chǎn)為主的子公司。母公司在人才、技術(shù)、財務(wù)、管理等方面有較高的資源優(yōu)勢，所以，為實現(xiàn)集團主業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，保持母子公司經(jīng)營活動的一致性，應(yīng)采用集權(quán)型的財務(wù)管理體制。母公司把經(jīng)營權(quán)限特別是決策權(quán)集中在集團最高領(lǐng)導(dǎo)層，總部通過職能部門對子公司實行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心職責(zé)；子公司是成本中心，只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體執(zhí)行權(quán)；集團公司實施集中管理，子公司完全接受母公司的領(lǐng)導(dǎo)。
2、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型在事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中的應(yīng)用。在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)集團把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部，實行集中領(lǐng)導(dǎo)下的分散經(jīng)營，較適合采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制。在此體制下，母公司擁有財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，計劃控制、重大投資決策、利潤分配權(quán)，是投資中心。而按產(chǎn)品性質(zhì)和市場特點成立的事業(yè)部可以在最高決策層授權(quán)下享有相當(dāng)大的經(jīng)營自主權(quán)，可以計算事業(yè)部本身的營業(yè)額和費用，并據(jù)此計算利潤，因而是利潤中心；有些事業(yè)部是投資中心；事業(yè)部下的子公司則是成本中心，在本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營單位。
3、分權(quán)型在控股及參股公司結(jié)構(gòu)中的應(yīng)用。在控股及參股公司結(jié)構(gòu)中，母子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品一般存在前后向一體化的特征，產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成的原因大多是為滿足穩(wěn)定的上游原材料供應(yīng)、下游銷售渠道的暢通及交易的經(jīng)濟性。在完善法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，母公司經(jīng)營及財務(wù)管理政策通過子公司的董事會去貫徹實施，監(jiān)督和控制比較間接，子公司的自主權(quán)相對較大。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些從行業(yè)主管機構(gòu)轉(zhuǎn)變而來或由政府捆綁而來的企業(yè)集團、實行多法人制的集團或是實行多元化戰(zhàn)略的集團往往采用此種控制模式。子公司保持了較大的獨立性和自由度，這對提高子公司的經(jīng)營積極性具有積極意義。
參考文獻(xiàn)：
