序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的成本管理碩士論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

第1篇

隨著電視連續(xù)劇《浮沉》在東方衛(wèi)視、深圳衛(wèi)視及各種網(wǎng)絡(luò)媒體的熱播，更多的人開始關(guān)注我國國企改革的成敗。國企改革的目的是要實(shí)現(xiàn)發(fā)展，而人力資源因素是企業(yè)發(fā)展的一個最重要因素。企業(yè)內(nèi)部收入分配制度改革一直是我國國有企業(yè)改革發(fā)展進(jìn)程中的一個重要議題。從1979年恢復(fù)獎金制度，到承包制和租賃制，再到崗位技能工資制、崗位工資制、談判工資制、員工持股等等，薪酬制度改革始終是我國國有企業(yè)改革的一個重要方面。然而，盡管我們的企業(yè)給予了薪酬制度改革足夠的重視，但是我們卻仍然發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的薪酬制度改來改去仍然存在很大的問題，員工對于薪酬制度總是存在諸多不滿。如何改革完善企業(yè)的薪酬分配制度，提高員工的積極性和能動性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭力的不斷提升，是國有企業(yè)面臨的重要課題。

2.薪酬管理的研究現(xiàn)狀

傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以垂直型結(jié)構(gòu)為主導(dǎo)，在職位設(shè)置上也是三六九等層級分明，同樣地在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計領(lǐng)域也實(shí)行與垂直管理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的薪點(diǎn)制結(jié)構(gòu)，薪酬福利嚴(yán)格與崗位、職級掛鉤[1]。從外觀上看達(dá)到了以崗定薪的目的。崗位、職級不變，即使工作年限再多、技能再好，薪酬待遇也不會提高。要想突破原先工資級別，只有提級，而這樣帶來的直接弊端就是在固定崗位上，員工干得再好，也不可能得到大幅加薪。但隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，管理環(huán)境的變化帶來了企業(yè)內(nèi)部的一系列變革，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整也以扁平化為主導(dǎo)。寬帶薪酬正是在這種環(huán)境下產(chǎn)生和發(fā)展起來的，它是通過壓減薪酬等級，拉大每一個薪酬等級所對應(yīng)的薪酬浮動范圍，從而形成一種新薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。目前，寬帶薪酬作為一種新型薪酬管理模式，日益受到人們的關(guān)注[2][3]。

3.XX電力工程公司薪酬管理存在的問題

第一，薪酬不能客觀反應(yīng)員工職位的價值和重要性，存在事實(shí)上的行政級別工資。公司成立以前，隸屬發(fā)電企業(yè)，只要發(fā)電設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)就能夠得到穩(wěn)定的收入，從而保障了員工的收入水平。成為相對獨(dú)立的電力檢修公司后，直接面對的是市場的考驗(yàn)，收入來源由原先的固定資產(chǎn)產(chǎn)出轉(zhuǎn)變成為技術(shù)輸出，廣大一線員工付出的勞動量與勞動強(qiáng)度相對原先大大加大，但是按照現(xiàn)行薪酬管理模式，職務(wù)、資歷等成為收入水平高低的重要決定因素，造成廣大員工提高收入水平的方式導(dǎo)向偏激。但是管理崗位是有限的，企業(yè)的發(fā)展很大程度上是靠技術(shù)人員的辛勤勞動。長此以往，造成局面不外乎兩種：一是能者多勞，但是不能體現(xiàn)多勞多得，員工工作積極性下降；一是長期員工不能以崗位體現(xiàn)價值，跳槽現(xiàn)象將在所難免。

第二，薪酬不能反映勞動貢獻(xiàn)創(chuàng)造價值，造成薪酬的激勵功能嚴(yán)重不足。公司原先工資分配制度的框架和工資水平?jīng)]有充分考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調(diào)整工資時沒有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核，造成職工收入與實(shí)際技術(shù)等級不匹配。以工人基礎(chǔ)工資為例，基礎(chǔ)工資與員工學(xué)歷、技能等級等相聯(lián)系，這樣就造成新進(jìn)員工低技能高學(xué)歷拿高工資，另一方面許多技術(shù)能手沒有高的學(xué)歷，但是他們的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐同樣是企業(yè)的財富，這點(diǎn)沒有通過薪酬體現(xiàn)出來。這樣勢必挫傷員工工作積極性，出現(xiàn)不管上班是否履行職責(zé)、做出貢獻(xiàn)，“上班拿錢”已成天經(jīng)地義；獎金應(yīng)當(dāng)獎勵超額勞動，在相當(dāng)程度上失去了獎勵作用，已變成固定的附加工資。由于我國長期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面。

第三，薪酬水平與市場價位脫節(jié)，致使核心技術(shù)、技能人才流失。

目前國有企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利。企業(yè)工資水平與勞動力市場價位的脫節(jié)，造成了企業(yè)關(guān)鍵、重要職位上的人才流失。第四，缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系。

第四，缺乏靈活的薪酬調(diào)整機(jī)制。

公司現(xiàn)行的薪酬分配制度難以靈活調(diào)整，大部分企業(yè)員工的崗位工資和崗位績效工資系數(shù)一旦確定，一般不受工作業(yè)績影響，表現(xiàn)出了較強(qiáng)的剛性，這一管理模式在大部分國有電力企業(yè)可謂根深蒂固，“陽光普照”的薪酬制度明顯難以發(fā)揮薪酬的激勵作用。

4.薪酬制度再設(shè)計的原則

（1）明確薪酬導(dǎo)向和收入傾斜政策

公司由原發(fā)電公司檢修機(jī)構(gòu)組建，自公司組建以后，人工成本的來源已經(jīng)發(fā)生了根本的變化：原先員工工資來源為電力生產(chǎn)所得，通俗來講，就是發(fā)電企業(yè)將電能資源向電網(wǎng)公司銷售后所得收入的一部分作為人工成本進(jìn)入公司總體支出；檢修公司成立后，人工成本的來源由電力市場，由原先的固定資產(chǎn)創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)變?yōu)榧內(nèi)斯?chuàng)造價值。

基于績效的薪酬模式假設(shè)，在環(huán)境不確定性極大、變革成為常規(guī)的今天，這種假設(shè)成立的條件發(fā)生了極大的變化。企業(yè)要求員工根據(jù)環(huán)境變化主動設(shè)定目標(biāo)，挑戰(zhàn)過去，只是正確地做事已經(jīng)不能滿足競爭的需要，企業(yè)更強(qiáng)調(diào)做正確的事，要結(jié)果，而不是過程。因此，主要按績效付酬就成必然選擇，其依據(jù)可以是企業(yè)整體的績效，部門的整體績效，也可以團(tuán)隊或者個人的績效[4]。

績效工資制是根據(jù)企業(yè)各崗位的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、技術(shù)特點(diǎn)、勞動強(qiáng)度、工作環(huán)境等因素規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)，按照企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和職工個人業(yè)績狀況，支付勞動績效報酬的基本工資制度。總起來說，將基礎(chǔ)工資作為員工生活的基本保障，績效工資作為收入的增長點(diǎn)[5]。員工收入水平主要取決于個人績效或者團(tuán)隊績效，這樣將弱化原先薪酬的固定水平，績效工資將成為其薪酬的主要組成部分，根據(jù)員工當(dāng)月或者一個階段的付出情況合理分配收入。實(shí)際上，績效付酬降低了管理成本，提高了產(chǎn)出。

（2）充分體現(xiàn)按勞分配、多勞多得

為突破平均分配，打破大鍋飯的薪酬分配體制，將現(xiàn)行薪酬分配方案制定為“固定工資+浮動工資”。固定工資包括崗位工資+技能工資+各種津貼補(bǔ)貼，其中崗位工資通過崗位評價制定，技能工資通過考核員工的技術(shù)資格制定；浮動工資主要績效工資及各種獎金，根據(jù)員工完成的任務(wù)情況和實(shí)際貢獻(xiàn)大小而支付[6]。

（3）正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合

正激勵要有嚴(yán)格的考核激勵。并且不能過于頻繁，激勵比例不能太大，否則時間久了員工會認(rèn)為這種激勵是習(xí)以為常應(yīng)該屬于自己的東西，失去其應(yīng)有的激勵效果。負(fù)激勵的考評期要固定，同樣不能過于頻繁，更不能由管理者主觀決定，否則不但會影響企業(yè)崗位和人員的穩(wěn)定性，更會使在職員工缺乏一種生存的安全感。負(fù)激勵的績效考評期一定要固定，并形成制度性的規(guī)范，一般以季、半年、年為一期進(jìn)行績效考評，屆時淘汰績差員工，激勵績優(yōu)員工。

（4）合理拉大收入差距

在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，不得不有重點(diǎn)地保留住重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干。在年度工資調(diào)整上采取這樣的策略：對高層員工采用高于市場平均值的增長率，對中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。根據(jù)二八法則：80%的業(yè)績是由20%的精英來完成的，少數(shù)骨干決定了公司的發(fā)展。

（5）重視集體績效與集體獎勵

重視集體績效與集體獎勵有利于加強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)合作意識，提高部門的整體業(yè)績。過于強(qiáng)調(diào)個人績效，對員工有較強(qiáng)的個人利益導(dǎo)向，不利于員工的合作績效，因此還要同時考慮集體績效或團(tuán)隊績效，加強(qiáng)員工在工作中的合作。每個月或每個季度為團(tuán)隊設(shè)立團(tuán)隊目標(biāo)，達(dá)到團(tuán)隊目標(biāo)后對員工進(jìn)行團(tuán)隊績效獎勵，在實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的前提下，再考評員工的個人目標(biāo)完成情況。

參考文獻(xiàn)

[1]亞伯拉罕·H·馬斯洛.人本管理模式[M].內(nèi)蒙古:內(nèi)蒙古人民出版,2000,1:101-105.

[2]胡為民.內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理—實(shí)物操作指南[M].北京:電子工業(yè)出版社,2007,4:125-129.

[3]連云堯.企業(yè)低成本管理藝術(shù)[M].北京:高教音像出版社,2007,9:87-89.

[4]張浩亮.某電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的具體實(shí)踐[J].中國人力資源開發(fā),2006(6):83-106.

[5]藍(lán)敏.華能井岡山電廠薪酬體系的研究和再設(shè)計[R].華北電力大學(xué)工商管理碩士論文,2009(5):19.