發(fā)布時(shí)間：2022-03-29 19:31:08
序言：寫作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)項(xiàng)目管理論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
(一成本控制的理念不足
企業(yè)財(cái)務(wù)項(xiàng)目管理中對(duì)成本控制的理念認(rèn)識(shí)存在一定的問(wèn)題。一是企業(yè)財(cái)務(wù)的成本信息核算存在問(wèn)題。由于企業(yè)成本核算不屬實(shí)，造成企業(yè)的耗費(fèi)水平與產(chǎn)品的成本不相符，使成本信息失去了其本身的使用價(jià)值。二是缺乏對(duì)財(cái)務(wù)成本控制理念的認(rèn)識(shí)與研究。傳統(tǒng)的成本控制理念，對(duì)成本控制制度的認(rèn)知沒(méi)有得到更新，只知道通過(guò)減少消耗、節(jié)省支出、降低人工成本等方法來(lái)降低成本，但是這種方式在節(jié)省成本的同時(shí)也影響到了企業(yè)的效益，容易使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中失去競(jìng)爭(zhēng)力。
(二)員工的職業(yè)素質(zhì)有待提升
由于一些部門的員工無(wú)成本意識(shí)或成本意識(shí)較低，在工作中不能夠積極首要地考慮到成本問(wèn)題，甚至無(wú)意識(shí)中加大了成本，使企業(yè)成本增高，效益降低。一般企業(yè)的成本控制由財(cái)務(wù)部管理，且成本控制一方面有專門的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)管理。但是成本的控制是關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，所以企業(yè)應(yīng)將成本的控制落實(shí)到所有員工與生產(chǎn)環(huán)節(jié)中。
二、企業(yè)財(cái)務(wù)項(xiàng)目管理的應(yīng)對(duì)措施
(一)建立合理科學(xué)的成本控制管理機(jī)制與體系
一個(gè)合理的完善的管理機(jī)制對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的控制與管理來(lái)說(shuō)非常重要。企業(yè)需要結(jié)合實(shí)際情況，堅(jiān)持具體問(wèn)題具體分析的原則盡量將提高企業(yè)效益與財(cái)務(wù)成本控制相結(jié)合。在保證企業(yè)能夠高速運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下，進(jìn)一步降低成本提高效益。首先需要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方案與實(shí)際情況進(jìn)行總結(jié)分析，根據(jù)具體情況制定出適合本企業(yè)的成本控制制度，并對(duì)其運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)督與考核；其次建立財(cái)務(wù)管理內(nèi)部機(jī)構(gòu)，合理調(diào)配員工，劃分職責(zé)。另外在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，盡量從各個(gè)部分選擇員工來(lái)負(fù)責(zé)，以便相互監(jiān)督。
(二)分析整個(gè)工程所有環(huán)節(jié)的管理業(yè)務(wù)鏈
為保證工程項(xiàng)目的順利運(yùn)行，項(xiàng)目的主管人員首先應(yīng)當(dāng)了解項(xiàng)目的工作開(kāi)展的前提條件，以及每項(xiàng)工作會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果，所產(chǎn)生的結(jié)果又有利于哪項(xiàng)工作的運(yùn)行，以此類推，整個(gè)工程的每一環(huán)節(jié)在相互協(xié)調(diào)中進(jìn)行，才能使整個(gè)業(yè)務(wù)鏈緊密相連，使工程項(xiàng)目順利進(jìn)行。
(三)樹(shù)立系統(tǒng)的成本控制理念
在現(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的發(fā)展不可缺少系統(tǒng)的管理理念，尤其是成本管理理念，樹(shù)立系統(tǒng)的成本控制管理理念，統(tǒng)籌全局，并著重分析局部，從成本管理的對(duì)象、內(nèi)容、方法等入手，逐步了解成本控制方法的特點(diǎn)與本質(zhì)，進(jìn)一步建立科學(xué)系統(tǒng)的管理體系。另外，不要將成本控制管理的工作局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，為確保提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，我們要將視野擴(kuò)寬，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)分析、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)到產(chǎn)品的生產(chǎn)，一步一步嚴(yán)格遵循成本控制管理方案，全方位實(shí)行成本控制管理，確保企業(yè)產(chǎn)品的低成本、高效益與強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
(四)加強(qiáng)質(zhì)量控制
在降低產(chǎn)品成本，加強(qiáng)成本控制的同時(shí)，也要注重產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控，才能不使產(chǎn)品埋沒(méi)于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中。在生產(chǎn)的過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)一些產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)或是質(zhì)量事故的現(xiàn)象，需要額外增加成本來(lái)彌補(bǔ)，這些為確保產(chǎn)品質(zhì)量的支出就是質(zhì)量成本。注重產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量，加強(qiáng)對(duì)工程質(zhì)量成本的控制，也是成本控制的重要環(huán)節(jié)。
(五)提升員工職業(yè)素質(zhì)
財(cái)務(wù)管理人員的職業(yè)素質(zhì)與專業(yè)水平對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，企業(yè)可以采取一些措施來(lái)促進(jìn)管理人員的素質(zhì)的提升，例如組織一些員工進(jìn)行崗位的培訓(xùn)，開(kāi)展相關(guān)的知識(shí)講座等，增強(qiáng)工作人員對(duì)自己崗位的了解與責(zé)任感。同時(shí)需要提高財(cái)務(wù)成本工作人員的專業(yè)水平，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)成本管理人員的培訓(xùn)教育，制定基礎(chǔ)工作考核制度，促進(jìn)財(cái)務(wù)成本信息高效化、準(zhǔn)確化。此外，明確落實(shí)獎(jiǎng)懲制度，管理工作做得好的員工應(yīng)給與適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，以此激勵(lì)人心；相反工作出現(xiàn)失誤與懈怠的員工也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，完善明確的獎(jiǎng)懲制度是促進(jìn)工程項(xiàng)目順利完成的重要舉措。
三、結(jié)束語(yǔ)
1.1投資項(xiàng)目前期可行性研究工作有待進(jìn)一步提升
一是部分單位貫徹執(zhí)行分公司投資項(xiàng)目管理制度不力，沒(méi)有做可行性研究；二是在項(xiàng)目前期管理上存在問(wèn)題，對(duì)部分可行性研究報(bào)告的質(zhì)量管理，也沒(méi)有到位沒(méi)有實(shí)行有效監(jiān)督；三是沒(méi)有引入第三方評(píng)估機(jī)制，可行性研究報(bào)告的評(píng)估缺乏公正和公允性。正是由于可行性研究分析存在不足，對(duì)項(xiàng)目的各方面的研究和技術(shù)論證不夠，對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析不足，導(dǎo)致了部分投資項(xiàng)目決策缺乏科學(xué)性。
1.2投資項(xiàng)目在整個(gè)建設(shè)期中的管理工作也有待加強(qiáng)
一是部分項(xiàng)目沒(méi)有真正實(shí)行市場(chǎng)化招標(biāo)運(yùn)作，導(dǎo)致了這些投資建設(shè)項(xiàng)目合同履行難以達(dá)標(biāo)，項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量得不到保證，工程事故時(shí)有發(fā)生，投資成本居高不下；二是部分投資建設(shè)項(xiàng)目施工與監(jiān)管沒(méi)到位，項(xiàng)目工程質(zhì)量沒(méi)達(dá)標(biāo)，因?qū)Σ糠钟蜌饪碧介_(kāi)發(fā)項(xiàng)目施工與監(jiān)管沒(méi)到位，工程質(zhì)量難以達(dá)標(biāo)，項(xiàng)目投資效益沒(méi)有達(dá)到預(yù)期；三是有些施工單位為了獲取高額利潤(rùn)，在施工中偷工減料，虛報(bào)工作量，私自變更交底工作量，執(zhí)行實(shí)施不到位，質(zhì)量不達(dá)標(biāo)。四是監(jiān)管工作沒(méi)有完全到位，沒(méi)有對(duì)建設(shè)期全過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)管。
2進(jìn)一步提升油田企業(yè)投資項(xiàng)目管理能力的對(duì)策
2.1建立責(zé)權(quán)明確高效運(yùn)行的投資項(xiàng)目管理模式
針對(duì)油田企業(yè)對(duì)投資建設(shè)項(xiàng)目管理政出多門，投資項(xiàng)目管理的責(zé)任主體不明確，各自為政、多頭管理，各負(fù)其責(zé)又不知誰(shuí)最后負(fù)責(zé)，相應(yīng)職能部門管理職責(zé)不清、履行不到位、相互推諉甚至敷衍了事等方面存在的問(wèn)題。建議成立重點(diǎn)投資建設(shè)項(xiàng)目聯(lián)合管理小組及“項(xiàng)目管理部”，對(duì)投資達(dá)到一定金額標(biāo)準(zhǔn)或投資風(fēng)險(xiǎn)特別高的重點(diǎn)項(xiàng)目，都應(yīng)該交由“項(xiàng)目管理部”統(tǒng)一管理，真正做到提高項(xiàng)目管理主體對(duì)投資項(xiàng)目管理的積極性，從而促進(jìn)投資項(xiàng)目的規(guī)范化管理。
2.2建立和實(shí)施科學(xué)的投資決策程序和方法
建立和實(shí)施完整的符合客觀規(guī)律的科學(xué)的決策程序和方法，是實(shí)現(xiàn)投資決策科學(xué)化的必要條件和根本保障。一是在決策信息的收集、整理和分析方面。在做投資決策時(shí)必須就市場(chǎng)、技術(shù)現(xiàn)狀、人力資源等方面的情況加強(qiáng)調(diào)查研究，堅(jiān)持實(shí)事求是，一切從客觀實(shí)際和存在的客觀條件出發(fā)，這樣才會(huì)使決策有充分的依據(jù)，才能做出真正有效的決策。二是擬訂多種被選決策方案。決策就是從多種可選方案中，選擇出最優(yōu)方案，可以這樣說(shuō)．沒(méi)有選擇就沒(méi)有決策，因此擬訂預(yù)備多種被選決策方案是做出最優(yōu)決策的基礎(chǔ)。三是從多種被選方案中挑選最優(yōu)決策方案，經(jīng)過(guò)嚴(yán)肅認(rèn)真比較、評(píng)價(jià)和論證，對(duì)備選方案的可行性、經(jīng)濟(jì)效果、作用意義的全面性、客觀性和真實(shí)性進(jìn)行真實(shí)的認(rèn)識(shí)，最終才有可能找到最優(yōu)和滿意方案。
2.3建立有效的投資項(xiàng)目決策責(zé)任體系
實(shí)施對(duì)投資項(xiàng)目科學(xué)有效的決策，建立高效的決策責(zé)任體系，是江漢油田分公司實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化的重要保證。一是構(gòu)建集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的投資決策機(jī)制。應(yīng)該由目前相對(duì)集權(quán)的投資決策體制逐步向集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一的投資決策體制轉(zhuǎn)變，構(gòu)建集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的投資決策體制就是要求投資決策要去劃分層次。二是建立和完善對(duì)決策者的監(jiān)督機(jī)制。在將相對(duì)集權(quán)的投資決策體制逐步向集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一的投資決策體制轉(zhuǎn)變的同時(shí)，我們應(yīng)該同時(shí)建立和完善對(duì)投資決策者和決策行為的監(jiān)督機(jī)制，使投資決策單位和決策者權(quán)力和責(zé)任有機(jī)地結(jié)臺(tái)起來(lái)，增強(qiáng)投資決策單位和決策者的責(zé)任感，減少?zèng)Q策失誤。
2.4以項(xiàng)目關(guān)鍵要素為抓手強(qiáng)化投資項(xiàng)目過(guò)程控制
1.1重視人文關(guān)懷
企業(yè)能夠關(guān)心所有員工愛(ài)護(hù)所有員工充分體現(xiàn)了優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化精神，這也是所有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者建立人本文化的重要基礎(chǔ)。正是這種關(guān)心員工愛(ài)護(hù)員工加大感情投資的經(jīng)營(yíng)管理模式，創(chuàng)造了特色的企業(yè)文化，彌補(bǔ)了管理模式的不足之處，推動(dòng)了現(xiàn)代管理理論的不斷發(fā)展與革新。關(guān)心企業(yè)員工也是企業(yè)人本文化具有的主要特征。
1.2引導(dǎo)員工與企業(yè)共同發(fā)展
隨著經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀的不斷改變，如今企業(yè)內(nèi)部對(duì)于利潤(rùn)水平的確認(rèn)也發(fā)生了巨大的變化。并且，出現(xiàn)了大部分企業(yè)都將企業(yè)員工發(fā)展成了企業(yè)內(nèi)部的股東，員工逐漸開(kāi)始創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值，因此，新的價(jià)值取向需要考慮到企業(yè)員工的利益。另一方面，對(duì)管理模式進(jìn)行分析，現(xiàn)代企業(yè)逐步開(kāi)始施行分權(quán)、授權(quán)或者是調(diào)動(dòng)所有員工參與到企業(yè)管理中的經(jīng)營(yíng)模式，員工的地位也在不斷的上升，逐漸成為了企業(yè)的真正主人。由于這兩種原因的結(jié)合，企業(yè)的發(fā)展逐漸成為了員工發(fā)展的重要內(nèi)容，企業(yè)的使命與責(zé)任也變成了員工自身的使命。企業(yè)具有的人本文化主要強(qiáng)調(diào)的就是員工的發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展融為一體，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
2人本文化在施工企業(yè)項(xiàng)目管理中的實(shí)施路徑
2.1建立特色的項(xiàng)目文化
在所有施工企業(yè)里，項(xiàng)目部門作為獨(dú)立部門分布在各個(gè)地區(qū)，但是對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)大部分都只是局限在企業(yè)總部中，很難發(fā)展到項(xiàng)目部門中。所以，項(xiàng)目管理中具體的人本管理最重要的任務(wù)就是建立特色的項(xiàng)目文化。項(xiàng)目部門可以定期舉辦一些特色的勞動(dòng)競(jìng)賽，獎(jiǎng)勵(lì)競(jìng)賽中最終的獲勝者，同時(shí)，項(xiàng)目部門定期做好企業(yè)內(nèi)部的遠(yuǎn)景規(guī)劃，對(duì)員工進(jìn)行定期的技術(shù)培訓(xùn)，提高員工自身的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強(qiáng)對(duì)技術(shù)方面的管理。項(xiàng)目文化更加注重的是學(xué)習(xí)型的組織，可以利用局域網(wǎng)以及廣播等多種形式，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的員工能夠互相學(xué)習(xí)不斷提升自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)。營(yíng)造企業(yè)內(nèi)部具有的特色項(xiàng)目文化，將企業(yè)員工的利益以及安全放在首要位置。
2.2改善激勵(lì)方式
目前，企業(yè)內(nèi)部對(duì)員工的激勵(lì)方式基本都是收入與任務(wù)相互關(guān)聯(lián)的方式，這種單一的方式已經(jīng)無(wú)法滿足現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展，采用比較單一的方式激勵(lì)員工并不能達(dá)到很好的效果。所以，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的人本管理需要采用多種方式激勵(lì)員工，可以適當(dāng)?shù)募尤胍恍┡嘤?xùn)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)以及職位提升進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)表現(xiàn)突出者可以加入到項(xiàng)目管理中，但這些激勵(lì)的前提都需要把員工的發(fā)展以及自身需求放在首要位置。想要調(diào)動(dòng)起員工工作的積極性不一定非要利用金錢作為條件，即使是一種贊美一張獎(jiǎng)狀或者是幾句問(wèn)候的話都會(huì)起到有效的激勵(lì)作用。
2.3人本管理模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理模式
在大部分施工企業(yè)中，都存在部分員工在生產(chǎn)過(guò)程中并沒(méi)有較高的工作積極性，這一問(wèn)題的主要原因就是僵化的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式。其中就包括員工作息時(shí)間安排的非常不合理，員工無(wú)法得到充分休息的時(shí)間，長(zhǎng)此以往，員工就會(huì)處于非常疲勞的工作狀態(tài)，導(dǎo)致工作效率不斷降低，更無(wú)法保證施工的質(zhì)量以及員工自身的安全。采用更加柔性的人本管理模式，改變工作時(shí)間的安排，把員工的利益放在首位，制定更加合理的制度，保證員工的休息時(shí)間，并在工作之余有足夠的活動(dòng)空間。
2.4完善領(lǐng)導(dǎo)管理方式
傳統(tǒng)專斷的領(lǐng)導(dǎo)管理模式已經(jīng)無(wú)法滿足現(xiàn)在施工企業(yè)項(xiàng)目管理的基本要求，施工企業(yè)內(nèi)部施行合作方式的民主管理模式，這種民主管理可以積極的調(diào)動(dòng)起所有企業(yè)員工參與到項(xiàng)目的管理中，并擁有一定的決策權(quán)力。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)階層的人應(yīng)該更多的注重與企業(yè)員工進(jìn)行深入的交流和討論，在與員工溝通的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以一種平等的態(tài)度進(jìn)行交流，虛心接納員工的合理建議，這種管理方式能夠讓員工得到足夠的尊重，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)平易近人的態(tài)度也會(huì)讓員工更加積極主動(dòng)的為企業(yè)工作，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。
2.5為員工服務(wù)
項(xiàng)目部門需要利用基層工會(huì)進(jìn)一步的為員工提供服務(wù)，把員工的利益和權(quán)利放在首要位置，真正讓員工感受到施工企業(yè)像家一樣的溫暖。施工企業(yè)的項(xiàng)目部門對(duì)于員工的工作環(huán)境應(yīng)該高度重視，企業(yè)內(nèi)部員工工作非常艱辛，大部分員工都是背井離鄉(xiāng)，每天都只能面對(duì)枯燥乏味的工作沒(méi)有任何的娛樂(lè)活動(dòng)，這些因素都會(huì)影響企業(yè)員工的工作心情，因此，施工企業(yè)的項(xiàng)目部門需要多關(guān)心員工，了解員工自身的思想動(dòng)向，重視員工的生活。
3人本文化在項(xiàng)目管理中具體的實(shí)施內(nèi)容
3.1人本管理具備的條件
施工企業(yè)項(xiàng)目管理中實(shí)現(xiàn)人本管理這一具有戰(zhàn)略性發(fā)展需要擁有高技術(shù)管理人員相互配合。這些管理人員不只是企業(yè)主管還包括項(xiàng)目主管，這些管理者是整個(gè)施工企業(yè)的設(shè)計(jì)者，也是企業(yè)實(shí)施變革的主要支持者。在施工企業(yè)的項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理屬于整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的精英人才，這些企業(yè)管理者在很大程度上決定了施工企業(yè)的發(fā)展和興衰。所有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)都希望自己能夠處于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，精確地了解企業(yè)內(nèi)部的重大決策以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展動(dòng)向，能夠及時(shí)的參與到?jīng)Q策的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)。這就需要施工企業(yè)項(xiàng)目擁有高素質(zhì)的管理者，注重個(gè)人的修養(yǎng)，能夠有效地將施工項(xiàng)目的具體經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到企業(yè)員工手中。
3.2建立有效的組織結(jié)構(gòu)
目前，我國(guó)施工企業(yè)具有的組織結(jié)構(gòu)中，大部分仍然是具有高度集權(quán)特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)人本文化的建設(shè)在這種組織結(jié)構(gòu)中受到了極大的干擾。施工企業(yè)需要建立適合企業(yè)特色的組織結(jié)構(gòu)，采用事業(yè)部制以及扁平式組織機(jī)構(gòu)，對(duì)施工企業(yè)項(xiàng)目的權(quán)利實(shí)施下放政策，授權(quán)相關(guān)部門自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，促進(jìn)基層管理人員管理水平的提高，是企業(yè)決策變得更加民主化，員工也能加入管理的行列，充分調(diào)動(dòng)所有員工的工作積極性。想要建立企業(yè)內(nèi)部特色的人本文化，一個(gè)適合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是建立人本文化的基礎(chǔ)。
4結(jié)束語(yǔ)
（一）財(cái)務(wù)共享的目的主要是指為了使流程、資源都得到整合，進(jìn)一步使企業(yè)達(dá)到規(guī)?；l(fā)展。在操作過(guò)程中，我們將不同國(guó)家、不同地點(diǎn)實(shí)際的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)共同送到一個(gè)共享服務(wù)中心進(jìn)行集中的記賬和作業(yè)報(bào)告，如此方式保證了會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，同時(shí)，也一定程度上節(jié)省了人工成本，更有效的提升了財(cái)務(wù)管理效率及質(zhì)量。由此可見(jiàn)，財(cái)務(wù)共享中心具有反應(yīng)速度較快、營(yíng)運(yùn)成本較低以及管理方面的風(fēng)險(xiǎn)較小等特點(diǎn)，也正是因?yàn)楦黜?xiàng)特點(diǎn)，使得財(cái)務(wù)共享中心廣泛受到社會(huì)各界的青睞。（二）財(cái)務(wù)共享中心具有一定的管理控制性。它體現(xiàn)在對(duì)于企業(yè)某些會(huì)計(jì)職能的管理和某些規(guī)章制度的監(jiān)控等方面。對(duì)于會(huì)計(jì)職能的管理來(lái)說(shuō)，大多體現(xiàn)在總賬會(huì)計(jì)的事務(wù)記錄、結(jié)算和最后的合并等方面。而對(duì)于企業(yè)規(guī)章制度的監(jiān)控職能來(lái)說(shuō)，從企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中兩個(gè)方面所編制的報(bào)告中就可以看出來(lái)，一是盈利能力，二是預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化。（三）財(cái)務(wù)共享中心具有基礎(chǔ)操作性。財(cái)務(wù)共享中心的基礎(chǔ)操作性在一個(gè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司中主要體現(xiàn)在：企業(yè)的固定資產(chǎn)、工資支付、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款，甚至包括賬單、發(fā)票等一系列財(cái)務(wù)工作中。其中，職能管理以能夠做到清晰分配為主，例如，應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款中依照數(shù)據(jù)處理、票據(jù)管理規(guī)則和合規(guī)的審核等職能為主,而關(guān)于賬單、發(fā)票的管理職能主要有制作、發(fā)送稅務(wù)發(fā)票以及為后期檢查提供需要兩方面賬單的數(shù)據(jù)質(zhì)量等職能。（四）財(cái)務(wù)共享中心具有戰(zhàn)略規(guī)劃性。全面分析企業(yè)成本、細(xì)致規(guī)劃現(xiàn)金流、整體籌劃稅收以及投資規(guī)劃和預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略都包含在財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略規(guī)劃性特點(diǎn)中。
二、財(cái)務(wù)共享中心成立的意義
（一）有效降低了企業(yè)的運(yùn)行成本。施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)收益的好壞直接與建筑施工企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的管理有很大聯(lián)系，所以,企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本的管理在企業(yè)未來(lái)發(fā)展中占有很重要的地位。建筑施工企業(yè)的任何一個(gè)項(xiàng)目的正常開(kāi)展無(wú)疑都需要大量資金的支持,而財(cái)務(wù)共享中心正好可以起到幫助施工企業(yè)減小財(cái)務(wù)管理成本的作用。財(cái)務(wù)共享中心的成立不僅能夠加強(qiáng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本的管理，而且也能降低財(cái)務(wù)部門運(yùn)行項(xiàng)目成本,并在一定程度上提高了財(cái)務(wù)部門的工作效率。因此，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于中游的城市中成立財(cái)務(wù)共享中心能夠有效的將企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本管理的最大利益實(shí)現(xiàn)，帶動(dòng)整個(gè)城市經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。（二）一定程度提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度。專業(yè)型人才是建筑施工企業(yè)成立財(cái)務(wù)共享中心過(guò)程中不可或缺的。在尚未建立財(cái)務(wù)共享中心時(shí),建筑施工企業(yè)為了便于能在地方實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，需要讓財(cái)務(wù)部門相關(guān)人員對(duì)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)要全面掌握，這就要求對(duì)工作人員進(jìn)行全方位的培養(yǎng)。但在財(cái)務(wù)共享中心建立后,不同專業(yè)的工作人員只需掌握本專業(yè)的專業(yè)技能，達(dá)到術(shù)業(yè)有專攻，就能很好的完成企業(yè)的財(cái)務(wù)工作。很大程度上避免了工作人員工作中因?qū)I(yè)知識(shí)紊亂而出錯(cuò)的情況,同時(shí)也大大提高了工作效率以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算的準(zhǔn)確度。（三）提高了企業(yè)整合能力以及核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，從財(cái)務(wù)共享中心中所呈現(xiàn)出的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總信息能在很大程度幫助決策者合理的分析企業(yè)未來(lái)的發(fā)展空間并快速找到開(kāi)展資源、優(yōu)化配置工作的方向,對(duì)企業(yè)進(jìn)一步提高內(nèi)部整合能力起到促進(jìn)作用。其次，財(cái)務(wù)共享中心的建立能夠幫助企業(yè)通過(guò)發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)將企業(yè)的財(cái)務(wù)信息有效的進(jìn)行集中地分配以及處理，大大提升了財(cái)務(wù)信息處理過(guò)程中的準(zhǔn)確性和最終所得信息的精準(zhǔn)性，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（四）是財(cái)務(wù)高級(jí)管理人才培養(yǎng)的重要基地。從其他國(guó)家已經(jīng)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，它是培養(yǎng)財(cái)務(wù)高級(jí)管理人才的重要基地。采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)，使得財(cái)務(wù)人員不再只專注于基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，而是將更多的精力投入到類似于經(jīng)營(yíng)決策、業(yè)務(wù)支持等能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)中去，一方面，是財(cái)務(wù)管理人員轉(zhuǎn)型的前提條件；另一方面，也為財(cái)務(wù)能力的提升創(chuàng)造了有利條件。除此之外，從財(cái)務(wù)共享服務(wù)將來(lái)發(fā)揮的職能以及其設(shè)定的專業(yè)背景和思維模式推理，財(cái)務(wù)共享服務(wù)將會(huì)采取從會(huì)計(jì)走向管理、從管理走向金融的循序漸進(jìn)模式，從而達(dá)到促進(jìn)建筑施工企業(yè)走向更好的未來(lái)的目的。
三、財(cái)務(wù)共享中心對(duì)建筑施工企業(yè)的提升作用
（一）財(cái)務(wù)共享中心強(qiáng)化了項(xiàng)目管理的財(cái)務(wù)職能?，F(xiàn)如今采用的財(cái)務(wù)共享中心模式與之前財(cái)務(wù)管理手段相比，不僅在管理以及控制模式上繼續(xù)加以強(qiáng)調(diào)，還同步的在標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái)上全方面考慮企業(yè)內(nèi)部部門的專業(yè)性財(cái)務(wù)管理。另外，在企業(yè)會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)正式入駐財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)機(jī)構(gòu)之前,企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部控制體系以及一系列的設(shè)置情況會(huì)替換原有較為分散的流程，在整個(gè)替換過(guò)程中，企業(yè)將怎樣才能做到在融合原有財(cái)務(wù)管理內(nèi)控職能的基礎(chǔ)上,將企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作更加標(biāo)準(zhǔn)化，解決問(wèn)題更加嚴(yán)謹(jǐn)化的問(wèn)題納入研究范圍。正因?yàn)槿绱?建筑施工企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心過(guò)程中,會(huì)同步強(qiáng)化企業(yè)原本存在的某些財(cái)務(wù)職能。施工企業(yè)不僅會(huì)保留原有的財(cái)務(wù)職能部門、從事職能管理的部門以及共享服務(wù)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行分離的模式,還要充分磨合關(guān)于部門結(jié)構(gòu)的設(shè)置方式、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的設(shè)計(jì),以這樣的方式促進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理逐步向“去職能化”發(fā)展。（二）強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目管理的監(jiān)控職能。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可有效地解決由于建筑施工企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管理模式較為分散而導(dǎo)致財(cái)務(wù)項(xiàng)目管理的財(cái)務(wù)狀況不能第一時(shí)間準(zhǔn)確得到反應(yīng)的問(wèn)題。流程和業(yè)務(wù)分開(kāi)進(jìn)行財(cái)務(wù)作業(yè)是財(cái)務(wù)共享中心的基本工作模式，相關(guān)的財(cái)務(wù)資料是由財(cái)務(wù)管理人員隨機(jī)的分配到各財(cái)務(wù)人員手中的,通過(guò)這種方式可達(dá)到從源頭避免財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員之間溝通的目的，最終能夠做到有效斷絕項(xiàng)目管理監(jiān)控不足的問(wèn)題。另外,服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)可以將相關(guān)財(cái)務(wù)信息呈現(xiàn)并共享,如此便可以隨時(shí)查看各個(gè)部門的費(fèi)用支出及走向,起到了增加了財(cái)務(wù)管理的透明度、更好的鞏固了對(duì)項(xiàng)目管理監(jiān)控的作用。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部不同部門的財(cái)管人員還可以對(duì)其他部門財(cái)務(wù)以及預(yù)算情況加以合理的分析,如此能夠加強(qiáng)企業(yè)各部門之間的監(jiān)督管理。（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也在一定程度上促進(jìn)了施工項(xiàng)目人力資源的整合。服務(wù)中心在實(shí)施過(guò)程中需要一批專業(yè)綜合技術(shù)強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理人才，這些高素質(zhì)員工的作用在于填補(bǔ)由于基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各個(gè)部門模式被共享服務(wù)中心模式取代而造成的人員空缺，這不僅給財(cái)務(wù)人員提供了一個(gè)晉升的平臺(tái)，也推進(jìn)了整個(gè)施工項(xiàng)目中人力資源的整合。（四）財(cái)務(wù)管理工作的流程優(yōu)化。優(yōu)化財(cái)務(wù)管理工作的流程不僅是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正常運(yùn)作的基礎(chǔ)條件，更可以讓財(cái)務(wù)管理工作越來(lái)越集中、規(guī)范,讓財(cái)務(wù)管理過(guò)程更加簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)化,通過(guò)如此高效的管理流程有效的提高財(cái)務(wù)共享中心的工作質(zhì)量與效率，同時(shí)，還可以保證財(cái)務(wù)共享的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在其運(yùn)作過(guò)程時(shí),應(yīng)制定相應(yīng)的健全的管理制度，并嚴(yán)格落實(shí)到實(shí)際工作中，進(jìn)而將服務(wù)中心的相關(guān)財(cái)政工作集中統(tǒng)一操作,努力達(dá)到合理、高效的根本目標(biāo)，在實(shí)行集中化運(yùn)作時(shí)可以使得建筑施工企業(yè)的損失以及風(fēng)險(xiǎn)降到最低。同時(shí)，在建筑企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作中,企業(yè)的全部財(cái)務(wù)流程都由財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行控制管理,財(cái)務(wù)項(xiàng)目所需資料的收集和提交則是交給項(xiàng)目小組,以這種方式提高財(cái)務(wù)運(yùn)算的準(zhǔn)確度、工作效率以及加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心對(duì)財(cái)務(wù)流程的監(jiān)督管理工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中因數(shù)據(jù)共享，可使得企業(yè)之間的財(cái)政數(shù)據(jù)產(chǎn)生對(duì)比,也能促進(jìn)企業(yè)順利開(kāi)展管理工作。（五）在降低成本的同時(shí)提高效率。建筑施工企業(yè)現(xiàn)有采用將管理與核算兩相分離的、可同時(shí)使其兩者優(yōu)勢(shì)都得到充分發(fā)揮的管理模式。然而，企業(yè)的規(guī)模在不斷擴(kuò)大,企業(yè)原有管理模式的不足便彰顯無(wú)遺,主要問(wèn)題體現(xiàn)在各個(gè)部門單方面的按照本部門的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)建出的財(cái)務(wù)管理模式僅適合本部門運(yùn)作，具有局限性。同時(shí)，也使部門之間互相的交流和溝通越來(lái)越少，造成部門之間的分化,導(dǎo)致部分財(cái)務(wù)部門工作量增加,沒(méi)有起到對(duì)財(cái)務(wù)人員合理配置的優(yōu)化作用，導(dǎo)致了工作效率的降低。由上可見(jiàn),隨著建筑施工企業(yè)規(guī)模不斷壯大的同時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作以及財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)要求也愈發(fā)嚴(yán)格，應(yīng)全面提高財(cái)務(wù)部門工作效率。與此同時(shí)，企業(yè)可以建立更加標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范化的工作規(guī)章制度來(lái)將分散的部門集中管理，避免部門之間產(chǎn)生偏差導(dǎo)致出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，從而進(jìn)一步降低企業(yè)成本，促進(jìn)企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（六）培養(yǎng)財(cái)務(wù)共享意識(shí)。信息時(shí)代的來(lái)臨和競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的建筑市場(chǎng)直接決定了建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式的落后性，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大以及子公司的增加，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式顯然已經(jīng)滿足不了如今企業(yè)發(fā)展規(guī)模的要求，許多不足日益彰顯，所以，財(cái)務(wù)共享中心取代傳統(tǒng)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式已然是建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)。財(cái)務(wù)共享中心不僅具有能夠大幅度降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、有效提高企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的計(jì)算效率和準(zhǔn)確度、大力加強(qiáng)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)的管理監(jiān)督力度等特點(diǎn)，還能夠通過(guò)對(duì)建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行的有效調(diào)配和整合,使企業(yè)在子公司建立過(guò)程中的人員和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)移更加順暢。在這方面,財(cái)務(wù)集中模式與財(cái)務(wù)共享模式有異曲同工之妙。但不同的是，財(cái)務(wù)集中模式更重視對(duì)于運(yùn)營(yíng)成本的控制,僅集中處理了企業(yè)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù),并沒(méi)有對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)共享，而財(cái)務(wù)共享模式則很好的實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)的共享,并沒(méi)有如財(cái)務(wù)集中模式一樣簡(jiǎn)單的將企業(yè)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中,而是將其進(jìn)行流程優(yōu)化處理。要在降低企業(yè)成本的基礎(chǔ)上對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行選址,而不是單方面考慮企業(yè)總部的位置。
四、結(jié)語(yǔ)
隨著時(shí)代不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)想要把握發(fā)展機(jī)遇、占據(jù)更多的市場(chǎng)份額、為未來(lái)發(fā)展鋪平道路，就必須時(shí)刻跟緊時(shí)代的變遷，樹(shù)立符合當(dāng)前市場(chǎng)發(fā)展的財(cái)務(wù)意識(shí)，引進(jìn)并合理運(yùn)用財(cái)務(wù)共享中心模式。財(cái)務(wù)共享模式最大的特點(diǎn)在于，在對(duì)建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行集中式的管理的同時(shí)，還可以對(duì)其他部門實(shí)行分散式的管理。企業(yè)在這種模式的管理下，核心競(jìng)爭(zhēng)力可以得到大幅度的提升,同時(shí)，也提高了管理效率,是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的具體體現(xiàn)。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō),努力做到降低企業(yè)的成本、促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展也是財(cái)務(wù)共享的根本意義所在,由此可見(jiàn)，運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式來(lái)對(duì)建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目管理進(jìn)行集中的規(guī)劃是刻不容緩的。
作者:李麗紅 單位:中鐵十四局集團(tuán)有限公司
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傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理活動(dòng)一般認(rèn)為始于二戰(zhàn)之前，而現(xiàn)代項(xiàng)目管理是近20多年來(lái)才發(fā)展起來(lái)的一個(gè)管理科學(xué)的新領(lǐng)域。所謂的項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專門的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或超過(guò)設(shè)定的需求和期望。現(xiàn)代項(xiàng)目管理不再僅限于工程建設(shè)項(xiàng)目的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法，目前也廣泛應(yīng)用在當(dāng)代社會(huì)活動(dòng)中各種活動(dòng)項(xiàng)目的一般管理理論和方法，在經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)用頻率和效率較高。并購(gòu)中的人力資源整合是在系統(tǒng)考慮并購(gòu)中利益相關(guān)者的種種策略和利益基礎(chǔ)上，在特定時(shí)間內(nèi)、一定費(fèi)用下進(jìn)行的高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的一次，并且并購(gòu)各方在人員任用、管理制度、企業(yè)文化等方面存在明顯不同特征。人力資源整合的這些特征也是項(xiàng)目管理的主要特征，因此應(yīng)用專業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法于人力資源整合活動(dòng)中，必然能夠提高并購(gòu)的成功率。
二、RISK金字塔模型的提出
本文對(duì)企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合的研究基于三方面的基礎(chǔ)：一是項(xiàng)目管理理論。一般說(shuō)來(lái)在項(xiàng)目管理的生命周期模型中，實(shí)施項(xiàng)目管理需要經(jīng)歷啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和反饋幾個(gè)階段，本文提出的模型貫穿了這幾個(gè)階段；二是并購(gòu)整合中人力資源管理的復(fù)雜性，結(jié)合傳統(tǒng)的人力資源管理理論，對(duì)影響人力資源管理的不同因素諸如人員、組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化等進(jìn)行了具體詳細(xì)的分析和研究；三是借鑒了巴巴拉•名托的金字塔原理的思維和解決問(wèn)題的邏輯，用以解決并購(gòu)中的人力資源整合問(wèn)題。依據(jù)項(xiàng)目生命周期理論把并購(gòu)中人力資源整合分為四個(gè)階段，不同階段有信息真空的風(fēng)險(xiǎn)、人員整合中片面整合管理的風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行力缺位風(fēng)險(xiǎn)和缺乏反思及可持續(xù)風(fēng)險(xiǎn)。筆者取各階段任務(wù)所包括因素的首字母自下而上恰好組成英文單詞“RISK”，由于項(xiàng)目的獨(dú)特性、一次性、風(fēng)險(xiǎn)性等特征，不確定性因素的存在使得項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（risk）管理成為項(xiàng)目管理中重要的管理領(lǐng)域。在以上的研究基礎(chǔ)上建立了RISK金字塔模型。
三、RISK金字塔模型的結(jié)構(gòu)介紹
因?yàn)樯鲜觥癛ISK”的組成順序是自金字塔底端自下而上取各階段任務(wù)包含的首字母組成的，為了符合并購(gòu)中人力資源整合的邏輯順序，我們按照項(xiàng)目管理的生命周期發(fā)展順序介紹RISK金字塔模型的結(jié)構(gòu)。
（一）K層。
也是項(xiàng)目管理的第一個(gè)階段，成立并購(gòu)整合小組（稱之為Keyteam），防止信息真空的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。由于企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程是一個(gè)震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時(shí)期；由于各方企業(yè)的外部環(huán)境也在不斷變化，如果并購(gòu)企業(yè)雙方存在信息盲區(qū)，容易導(dǎo)致并購(gòu)雙方人員的猜測(cè)和臆斷，如果是負(fù)面的猜疑，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)混亂，此時(shí)，成立一個(gè)由并購(gòu)雙方和第三方共同組成的并購(gòu)整合小組全面關(guān)注、策劃及實(shí)施并購(gòu)雙方的人員整合是非常必要的。
（二）S層。
并購(gòu)整合小組成立之后，對(duì)人力資源的整合需要從三個(gè)方面來(lái)著手：人員（staff），文化（shared-value），結(jié)構(gòu)（structure）。防止并購(gòu)后人員整合中片面管理的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。對(duì)并購(gòu)雙方的人員的整合是人力資源整合的重中之重，尤其是被并購(gòu)企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)員工消極怠工、人才流失等嚴(yán)重阻礙并購(gòu)順利進(jìn)行的情況，所以，如何留住人才、穩(wěn)定人才、合理安排員工以減少并購(gòu)帶來(lái)的人力資源損失是并購(gòu)整合小組首要考慮的問(wèn)題。并購(gòu)后企業(yè)間的文化沖突亦影響人力資源的穩(wěn)定，尤其是精神層文化，它是企業(yè)文化的核心，也是最難復(fù)制和改變的部分。企業(yè)并購(gòu)后利用任何一個(gè)企業(yè)的舊有的組織結(jié)構(gòu)模式都很難實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方人員的接洽融合，因此考慮并購(gòu)后組織結(jié)構(gòu)的再造，利用現(xiàn)代知識(shí)型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，有望提高并購(gòu)整合的效率。
（三）I層。
它是并購(gòu)整合的第三個(gè)階段，整合計(jì)劃的執(zhí)行（implementing），避免執(zhí)行力缺位風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。并購(gòu)的人力資源整合工作需要并購(gòu)雙方的員工共同參與（involvement），并購(gòu)雙方之間注重信息（information）交流和溝通（informed），并購(gòu)雙方注重各種資源的整合（integration）。并購(gòu)雙方的員工做好以上工作，才能高效的實(shí)施整合計(jì)劃，達(dá)到預(yù)期的整合目標(biāo)。
（四）R層。
是并購(gòu)中人力資源整合的最后一個(gè)階段，是并購(gòu)整合計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果的識(shí)別（recognizing）、反饋（return），避免缺乏反思和可持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。盡管并購(gòu)的人力資源整合工作是一次性的活動(dòng)，在整合計(jì)劃的時(shí)限內(nèi)，要遭遇很多不確定性因素，整合計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果的反饋能夠?yàn)檎瞎ぷ鞯母倪M(jìn)提供依據(jù)，對(duì)整合效果的績(jī)效評(píng)估可以為企業(yè)以后運(yùn)營(yíng)提供建議。
四、RISK金字塔模型的任務(wù)分析
對(duì)企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合進(jìn)行項(xiàng)目管理，結(jié)合我們建立的RISK金字塔模型，從并購(gòu)業(yè)務(wù)開(kāi)展后的混亂局面中，整理出系統(tǒng)、科學(xué)的整合的方案和步驟。這里仍從項(xiàng)目管理的生命周期角度對(duì)我們構(gòu)建的模型在并購(gòu)中人力資源整合中的任務(wù)進(jìn)行分析。
（一）成立并購(gòu)整合小組
整合小組應(yīng)該由整合經(jīng)理、專家組、并購(gòu)雙方的管理者等人員組成，主要職責(zé)是保障并購(gòu)后企業(yè)的穩(wěn)定，在最短時(shí)間內(nèi)構(gòu)架雙方其都能適應(yīng)的各項(xiàng)規(guī)章制度和觀念，該小組是整個(gè)整合工作的領(lǐng)導(dǎo)核心。組建整合小組應(yīng)該注意機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，效率至上，同時(shí)也要考慮小組成員的自身角色、具備的素質(zhì)技能和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等個(gè)性特征的互補(bǔ)。人員確定以后，應(yīng)該清晰劃定小組內(nèi)的職責(zé)分工，協(xié)調(diào)成員開(kāi)展工作。整合小組的成立為并購(gòu)企業(yè)提供了全面了解目標(biāo)企業(yè)組織中人力資源的機(jī)會(huì)。通過(guò)整合小組成員對(duì)并購(gòu)中人力資源政策的解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購(gòu)提供優(yōu)良環(huán)境，并購(gòu)整合小組是過(guò)渡性組織，當(dāng)人力資源整合任務(wù)完成以后，這一臨時(shí)性機(jī)構(gòu)可以解散。
（二）制定整合計(jì)劃階段
在上述的模型結(jié)構(gòu)介紹中提到制定整合計(jì)劃要從人員、文化和結(jié)構(gòu)三個(gè)方面著手，不可顧此失彼，在人員整合計(jì)劃制定時(shí)首先應(yīng)該注意的一點(diǎn)是考慮到項(xiàng)目的資金成本、時(shí)間成本和預(yù)期效果。
第一是在人員整合方面，要確定合適的管理層員工、留住核心關(guān)鍵員工、必要時(shí)候妥善辭退員工等計(jì)劃。首先，對(duì)于企業(yè)任用員工，要注意合理安排崗位，做到人盡其職消除其驚慌心理和不公平感。并購(gòu)會(huì)對(duì)員工特別是目標(biāo)企業(yè)員工的心理和感情造成巨大的沖擊，由于他們面臨的不確定因素的增加，往往會(huì)猜測(cè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，擔(dān)心自己在合并后的新企業(yè)里是否會(huì)被留用、當(dāng)前的職位和薪水待遇是否會(huì)變化等心里疑慮。員工在這個(gè)磨合期會(huì)更在意自己是否被公平對(duì)待，所以應(yīng)該結(jié)合并購(gòu)雙方的實(shí)際情況制定人員任用的計(jì)劃，從物質(zhì)、崗位安排和精神疏導(dǎo)全方位出發(fā)，盡量降低各層次員工不滿情緒。
第二是制定適合并購(gòu)雙方以后發(fā)展的企業(yè)文化整合計(jì)劃。并購(gòu)雙方的企業(yè)文化差異會(huì)影響到人力資源整合的進(jìn)程。企業(yè)文化分為物質(zhì)層、行為層和精神層，相對(duì)物質(zhì)層和制度行為層文化來(lái)說(shuō)，精神層文化的沖突對(duì)人力資源整合會(huì)產(chǎn)生更深層的影響。所以，整合小組應(yīng)該在全面考察和研究并購(gòu)雙方的文化差異后，依據(jù)并購(gòu)各方的文化特征重構(gòu)企業(yè)的價(jià)值觀，考慮到并購(gòu)雙方各層次員工的接納水平和認(rèn)知程度，加強(qiáng)與雙方員工的溝通，實(shí)現(xiàn)雙方之間，打造適合并購(gòu)雙方的和諧企業(yè)文化。
第三是對(duì)整合過(guò)程中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確評(píng)價(jià)，制定出規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方案，進(jìn)行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造，構(gòu)建高效的學(xué)習(xí)型組織。做到企業(yè)間信息流動(dòng)上情下達(dá)、暢通無(wú)阻。尤其是員工和上級(jí)溝通渠道有效，效果顯著。為了增強(qiáng)并購(gòu)各方組成的新企業(yè)的運(yùn)行效率和人員安排的科學(xué)性、合理性，對(duì)組織結(jié)構(gòu)再造的重點(diǎn)是將傳統(tǒng)的金字塔型的管理體制和組織結(jié)構(gòu)再造為扁平化組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的權(quán)力進(jìn)行合理的集中和下放，改變傳統(tǒng)的組織管理模式，讓組織內(nèi)各層員工有更多的參與意識(shí)，創(chuàng)建一種科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)。
（三）執(zhí)行整合計(jì)劃階段
在執(zhí)行整合計(jì)劃的過(guò)程中，一定要注重執(zhí)行力。首先應(yīng)該并購(gòu)各方人員共同參與，通過(guò)正式的或者非正式的溝通傳達(dá)整合的計(jì)劃、促進(jìn)各方信息的流通。在執(zhí)行整合計(jì)劃的過(guò)程中應(yīng)該注意的兩點(diǎn)是：一是整合過(guò)程中的不確定因素造成的整合風(fēng)險(xiǎn)，二是整合的速度。盡管制定的整合計(jì)劃已經(jīng)最大程度的考慮到未來(lái)的不確定性因素，但是實(shí)際實(shí)施計(jì)劃的過(guò)程中仍不可避免的出現(xiàn)意想不到的風(fēng)險(xiǎn)，這就要求管理者在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)后，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和實(shí)時(shí)跟蹤，在風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生時(shí)要實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中預(yù)定的規(guī)避措施，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，并且能夠合理的利用權(quán)變理論來(lái)應(yīng)對(duì)整合過(guò)程中的突發(fā)事件。并購(gòu)成功和失敗的例子都表明了整合過(guò)程中整合速度的重要性，資金有時(shí)間價(jià)值，從心理行為視角來(lái)看員工的熱情也存在時(shí)間價(jià)值，因?yàn)槌掷m(xù)的長(zhǎng)時(shí)間的不確定環(huán)境容易導(dǎo)致員工胡亂猜忌和謠言傳播，容易引起員工的不安定心理和不公平感的產(chǎn)生。快速的整合可以縮短整合中員工的模糊和慌亂心理的時(shí)間，降低謠言的破壞指數(shù)。從組織結(jié)構(gòu)變革的角度來(lái)看，快速整合能夠使得混亂的組織結(jié)構(gòu)在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)正常運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定因素得以減少，通過(guò)組織內(nèi)部的融合減少實(shí)際操作中的無(wú)效。
（四）整合的結(jié)果的識(shí)別和反饋階段
并購(gòu)各方企業(yè)的人員整合不僅僅是一次性的活動(dòng)，還應(yīng)該注意人員的后續(xù)活動(dòng)狀態(tài)的管理。企業(yè)并購(gòu)涉及到的利益相關(guān)者對(duì)并購(gòu)結(jié)果有不同預(yù)期，人力資源整合成功與否直接或者間接的影響他們的預(yù)期。對(duì)整合結(jié)果的識(shí)別和評(píng)價(jià)首先可以檢驗(yàn)整合小組是否按計(jì)劃完成了項(xiàng)目，對(duì)整合結(jié)果的反饋不但服務(wù)于項(xiàng)目需求者，還能夠收集到服務(wù)于后續(xù)項(xiàng)目的信息。
五、 結(jié)論
關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；工程項(xiàng)目；全面預(yù)算管理
一、目前預(yù)算管理存在的問(wèn)題
(一)預(yù)算評(píng)估方法缺乏科學(xué)性
電網(wǎng)基建項(xiàng)目往往會(huì)出現(xiàn)先批后建的現(xiàn)象。為了避免出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)損失，電力企業(yè)就會(huì)根據(jù)資金建立項(xiàng)目，預(yù)算的編制不會(huì)按照實(shí)際情況安排。項(xiàng)目預(yù)算編制不夠細(xì)化，部門之間溝通不夠全面，財(cái)務(wù)部門也沒(méi)有全面審核，在執(zhí)行預(yù)算時(shí)，就會(huì)有很大的主觀隨意性。
(二)預(yù)算控制手段缺乏有效性
電力企業(yè)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不健全，工程周期短，工程質(zhì)量要求高，工程成本約束性較強(qiáng)。220KV以上的電網(wǎng)基建工程，預(yù)算編制費(fèi)用明細(xì)不夠細(xì)化，導(dǎo)致后期執(zhí)行中缺乏有效的控制手段。財(cái)務(wù)部門沒(méi)有參與到預(yù)算的編制，在項(xiàng)目全過(guò)程管理中，對(duì)項(xiàng)目支出控制監(jiān)督不到位，往往導(dǎo)致項(xiàng)目支出超出年度預(yù)算。
(三)預(yù)算管理范圍缺乏規(guī)范性
項(xiàng)目預(yù)算管理涉及施工、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、物資、咨詢等各種費(fèi)用。業(yè)務(wù)部門預(yù)算上報(bào)時(shí)，往往只考慮一部分費(fèi)用。業(yè)務(wù)人員沒(méi)有用全口徑上報(bào)預(yù)算，項(xiàng)目預(yù)算編制有遺漏。另外，各個(gè)崗位的人員各自為政，責(zé)任劃分不明確。
二、全面預(yù)算管理的對(duì)策和建議
強(qiáng)化工程費(fèi)用明細(xì)管控，設(shè)定內(nèi)控系數(shù)，從嚴(yán)管理。加強(qiáng)對(duì)可控費(fèi)用的內(nèi)部控制，對(duì)各項(xiàng)其他費(fèi)用進(jìn)行具體分析設(shè)定，編制和更新工程其他費(fèi)用成本動(dòng)因因素表。如項(xiàng)目建設(shè)場(chǎng)地征用及清理費(fèi)、項(xiàng)目法人管理費(fèi)、項(xiàng)目建設(shè)技術(shù)服務(wù)費(fèi)用等，每年更新確定成本動(dòng)因表，并以此確定內(nèi)控系數(shù)，從嚴(yán)控制。嚴(yán)格執(zhí)行月度現(xiàn)金預(yù)算，對(duì)工程成本費(fèi)用的預(yù)算分析、落實(shí)工作分解到月。根據(jù)項(xiàng)目管理部門提報(bào)的《工程管理情況月報(bào)表》，動(dòng)態(tài)掌握工程項(xiàng)目進(jìn)度，及時(shí)分析各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況，將統(tǒng)計(jì)的《工程其他費(fèi)用支出情況表》反饋給項(xiàng)目前端管理部門，確保預(yù)算指標(biāo)的可控和在控。投標(biāo)過(guò)程中工程項(xiàng)目預(yù)算管理包括三方面內(nèi)容：首先根據(jù)招標(biāo)文件算出工程基本價(jià)格，招標(biāo)文件和設(shè)計(jì)圖紙等如有模糊的地方要主動(dòng)與相關(guān)部門協(xié)調(diào)溝通；其次要對(duì)招標(biāo)過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)進(jìn)行估算，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用產(chǎn)生是和設(shè)計(jì)方案變化、工藝和進(jìn)度等都有關(guān)聯(lián)；最后要全面分析結(jié)果來(lái)確定工程報(bào)價(jià)。在施工前進(jìn)行工程預(yù)算，就是對(duì)整個(gè)工程施工費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算。并在此過(guò)程中對(duì)各工程造價(jià)等各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行技術(shù)性價(jià)格比較，想盡辦法控制工程施工過(guò)程中的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其它費(fèi)用，以此找到各工程建設(shè)方案的不足之處，以此起到優(yōu)化設(shè)計(jì)方案提升效益的作用。工程最重要的時(shí)期就是項(xiàng)目施工階段，在施工的過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)許多復(fù)雜的原因影響進(jìn)度，所以項(xiàng)目經(jīng)理需要管理的事情就特別的多，為了保障施工質(zhì)量和施工安全，業(yè)務(wù)部門要消耗大量的精力來(lái)完成，所以在工程項(xiàng)目施工期間，工程項(xiàng)目預(yù)算需要不斷的進(jìn)行強(qiáng)化，要充分考慮工程項(xiàng)目的具體地理?xiàng)l件、空間條件、水文條件、氣候條件，根據(jù)不同的條件，來(lái)確定工程項(xiàng)目人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其它費(fèi)用的使用定額，根據(jù)定額來(lái)影響工程項(xiàng)目的成本。在項(xiàng)目完成階段，需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行二次編制審核。在這個(gè)過(guò)程中，編制人員與審核人員要準(zhǔn)備全所有的資料，其資料包括變更設(shè)計(jì)通知書、預(yù)算變更清單、中標(biāo)書、施工合同書和在施工過(guò)程中相關(guān)的重要會(huì)議內(nèi)容等等。
三、結(jié)語(yǔ)
工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，它貫穿于工程管理的全過(guò)程，涉及工程施工的每一個(gè)階段(投標(biāo)簽約、施工準(zhǔn)備、竣工驗(yàn)收和交付使用)。努力做好工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理，可以科學(xué)高效的管理好每一個(gè)工程項(xiàng)目，提高電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。希望通過(guò)本文的研究，能夠起到拋磚引玉的作用，幫助電力企業(yè)做大做強(qiáng)。
作者:劉君陶 單位:國(guó)網(wǎng)山東省電力公司棗莊供電公司
參考文獻(xiàn)：
[1]王健.關(guān)于電力企業(yè)全面預(yù)算管理問(wèn)題的幾點(diǎn)思考[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2015，19(10)：81.
針對(duì)如何做好合同項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作，我提出以下幾種看法：
1.加強(qiáng)全面經(jīng)濟(jì)合同管理：對(duì)簽訂合同的項(xiàng)目
包括企業(yè)的物料采購(gòu)合同、產(chǎn)品說(shuō)明變更合同等，應(yīng)該由財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)部門應(yīng)該整理統(tǒng)一的賬目，進(jìn)行統(tǒng)一編號(hào)、登記，統(tǒng)一管理，這樣有利于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一管理，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，方便財(cái)務(wù)結(jié)算項(xiàng)目款項(xiàng)。
2.企業(yè)生產(chǎn)管理施行經(jīng)濟(jì)合同項(xiàng)目計(jì)件工資制度
并且要對(duì)經(jīng)濟(jì)合同項(xiàng)目定額用料。一定要堅(jiān)持將項(xiàng)目合同的工資成本和物料消費(fèi)成本控制在事先預(yù)定的額度范圍之內(nèi)。其中要按照合同項(xiàng)目建一個(gè)成本臺(tái)賬和銷售收入總和賬目。對(duì)那些可以直接記入合同項(xiàng)目的相關(guān)費(fèi)用直接記入合同項(xiàng)目，對(duì)部分不可以直接記入合同項(xiàng)目的費(fèi)用需要按照合同項(xiàng)目的總額度進(jìn)行配比均分。
3.制定財(cái)務(wù)管理的資金結(jié)算辦法
每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都有收款清款的職責(zé)，企業(yè)應(yīng)該充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理收款清款的積極主動(dòng)性，以便加速企業(yè)資金回籠。
4.按照合同項(xiàng)目上的相關(guān)規(guī)則認(rèn)真做好每天的收入和支出
包括銷售收入、銷售成本、銷售發(fā)票等，為項(xiàng)目帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益工作考量、考核項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)際業(yè)績(jī)提供可靠正確的依據(jù)。
二、怎樣做好合同項(xiàng)目中的會(huì)計(jì)核算
針對(duì)合同項(xiàng)目中的各項(xiàng)工作，財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)該積極主動(dòng)地介入到企業(yè)項(xiàng)目合同管理的全過(guò)程，切實(shí)履行會(huì)計(jì)核算的責(zé)任。具體有以下幾個(gè)方面：
1.建立健全的合同項(xiàng)目管理制度
企業(yè)的財(cái)務(wù)部門需要和相關(guān)職能部門，依據(jù)國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)自身實(shí)際的生產(chǎn)運(yùn)行情況，建立切實(shí)符合自己企業(yè)運(yùn)行的健全的合同項(xiàng)目管理制度。合同管理制度制定過(guò)程中，要求明確列出合同制定、審批、執(zhí)行等環(huán)節(jié)的具體做法。與此同時(shí)要求明確列出本企業(yè)合同管理制度可能存在的隱患、風(fēng)險(xiǎn)，并且制定出相關(guān)措施、解決辦法。最終經(jīng)過(guò)整編，整理成一本適合自己企業(yè)的合同管理手冊(cè)。制定完成后，要求進(jìn)行試使用，起初企業(yè)財(cái)務(wù)部門要對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，在試行一段時(shí)間后，將不十分合理的地方進(jìn)行完善。待完善后制定出正規(guī)版本，之后要求嚴(yán)格執(zhí)行，相關(guān)職能部門要求定期進(jìn)行檢查。
2.加強(qiáng)培訓(xùn)，提高職能人員的專業(yè)水平
財(cái)務(wù)管理人員，需要在合同項(xiàng)目管理中做好會(huì)計(jì)核算工作，其自身的專業(yè)水平起著至關(guān)重要的作用。相關(guān)人員不僅要有合格的財(cái)務(wù)技能，還要懂管理，熟悉相關(guān)的法律法規(guī)。目前，企業(yè)大部分財(cái)務(wù)人員缺乏相關(guān)的法律知識(shí)，所以需要對(duì)合同項(xiàng)目管理的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，主要是培訓(xùn)合同項(xiàng)目方面的法律知識(shí)及管理知識(shí)，從而使財(cái)務(wù)管理人員達(dá)到合同項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的工作需要。
3.財(cái)務(wù)管理人員要做好合同項(xiàng)目的審核管理
承接合同的部門需要第一時(shí)間內(nèi)將制定的合同文件送到財(cái)務(wù)管理部門及其他相關(guān)部門進(jìn)行審核，主要審核合同文件的可行性、經(jīng)濟(jì)性、合法性等。財(cái)務(wù)重點(diǎn)審核和會(huì)計(jì)核算相關(guān)的經(jīng)濟(jì)條款，必要時(shí)可以介入合同擬定前的相關(guān)事宜，從而最大限度地避免大規(guī)模的超額投資和超計(jì)劃的資金支出等，做好資金統(tǒng)籌，在第一時(shí)間做好會(huì)計(jì)核算，保證企業(yè)資金暢通。
4.財(cái)務(wù)管理人員要做好合同項(xiàng)目的備案工作，以方便會(huì)計(jì)核算
合同項(xiàng)目一旦簽訂合同，相關(guān)部門必須第一時(shí)間在財(cái)務(wù)部門進(jìn)行備案，而不能在辦理合同結(jié)算時(shí)才交給財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門要嚴(yán)格審核其是否履行企業(yè)合同項(xiàng)目管理的基本規(guī)定，未履行的不予備案。備案過(guò)的合同財(cái)務(wù)管理部門需要認(rèn)真對(duì)待，對(duì)項(xiàng)目的每一筆收入支出都做出清晰的記錄。當(dāng)遇到合同變更或終結(jié)時(shí)，要做好書面記錄，對(duì)合同進(jìn)行編號(hào)保存，以方便日后進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和辦理合同結(jié)算。
5.建立健全合同項(xiàng)目考核和追究責(zé)任制度
企業(yè)必須建立健全的合同項(xiàng)目管理考核和追究責(zé)任制度，把合同項(xiàng)目納入企業(yè)年度考核之中去，嚴(yán)格和工資、獎(jiǎng)金進(jìn)行掛鉤。在合同制定、履行過(guò)程中出現(xiàn)違反管理制度的，追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都有收款、清款的責(zé)任，針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行收款、清款等按合同完成的給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，比如可以得到項(xiàng)目利潤(rùn)總額的1‰等等，但是如果不能在合同項(xiàng)目規(guī)定期限內(nèi)進(jìn)行清款的，也要受到相應(yīng)責(zé)罰，以一月為限，每超出一月則扣除相應(yīng)項(xiàng)目提成的1‰，逐月累加。
三、結(jié)束語(yǔ)
工程項(xiàng)目存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是施工企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理的必修課。實(shí)際上工程項(xiàng)目施工過(guò)程中有著諸多不可控影響因素。這些影響因素均會(huì)給工程項(xiàng)目帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)給工程項(xiàng)目帶來(lái)的影響可能給施工企業(yè)造成不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失。工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是規(guī)避工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的有利手段，關(guān)系著施工企業(yè)的發(fā)展。能工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)施工企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理都有著重要影響，其不僅能為施工企業(yè)的正常施工提供科學(xué)依據(jù)，更保障工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性的實(shí)現(xiàn)，有效的降低工程施工成本及風(fēng)險(xiǎn)。下面通過(guò)幾點(diǎn)來(lái)分析工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性和意義。首先，實(shí)踐證明工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理能夠有效推動(dòng)施工企業(yè)工程項(xiàng)目施工的順利展開(kāi)，施工企業(yè)通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目的分析和控制，能夠?qū)こ添?xiàng)目總體情況，有更清晰的了解和認(rèn)識(shí)，這樣就保障了施工企業(yè)能夠針對(duì)工程項(xiàng)目的需求和工程變化及時(shí)做出方案調(diào)整，確保整個(gè)工程項(xiàng)目能夠如期完成，保障了施工企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使施工企業(yè)實(shí)力得到了提升，近而強(qiáng)化了施工企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。其次，風(fēng)險(xiǎn)管理就是最直接的確保利潤(rùn)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)利潤(rùn)是企業(yè)生存的關(guān)鍵。最后，工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理保障了施工企業(yè)的資金合理分配，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化了資金配置結(jié)構(gòu)。工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理更是提升施工企業(yè)綜合管理水平的重要關(guān)鍵，不僅提升施工企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，更實(shí)現(xiàn)了預(yù)算控制與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了在工程項(xiàng)目施工中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的目的，及時(shí)做出調(diào)整和解決，有效降低了風(fēng)險(xiǎn)和事故發(fā)生幾率，控制了整個(gè)工程項(xiàng)目的施工，確保了施工企業(yè)發(fā)展方向。
二、施工企業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問(wèn)題
1.目標(biāo)不夠明確，缺少執(zhí)行力。雖然目前已經(jīng)有一些施工企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，紛紛針對(duì)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)制定相關(guān)管理戰(zhàn)略，但制定工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理策略時(shí)，多停留在口頭理論階段，各項(xiàng)策略沒(méi)有得到有效的實(shí)施，也沒(méi)有切實(shí)結(jié)合企業(yè)自身情況及工程項(xiàng)目情況，制定的工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理策略缺乏實(shí)用性，管理目標(biāo)和管理方向過(guò)于籠統(tǒng)，這并不利于施工企業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)現(xiàn)。導(dǎo)致整個(gè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理策略缺乏規(guī)范性和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性，還有一些企業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作中缺少保障工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作落實(shí)的制度，使得工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理職能根本無(wú)法得到有效發(fā)揮。
2.工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員綜合素質(zhì)不高。工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作人員是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的核心，工作人員綜合素質(zhì)直接影響著工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理開(kāi)展的成敗。但目前很多施工企業(yè)在人才儲(chǔ)備時(shí)多注重于增加技術(shù)人才，缺乏對(duì)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員的重視，導(dǎo)致施工企業(yè)在工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作中缺乏人才，工作開(kāi)展中多臨時(shí)拼湊、抽調(diào)，導(dǎo)致了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員水平參差不齊的局面，很多人缺乏工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)和技能，完全不符合工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作要求，不具備工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理能力。另一方面，施工企業(yè)一些老員工雖然具有非常豐富的組織經(jīng)驗(yàn)和水平，但文化水平和工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理能力卻仍顯不足。剛引進(jìn)的畢業(yè)生，雖然文化水平較高，有較高的專業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論知識(shí)，卻缺乏實(shí)踐經(jīng)歷，難以承擔(dān)大任。工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作中，一些老員工思想陳舊，墨守成規(guī)，對(duì)于新人的意見(jiàn)不予理會(huì)，造成工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理難以達(dá)到預(yù)期效果。
三、強(qiáng)化工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理策略
1.強(qiáng)化相關(guān)規(guī)章制度?？茖W(xué)有效的工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)從施工計(jì)劃、建筑材料、合同簽訂、資金供應(yīng)、工程項(xiàng)目驗(yàn)收等多方面考慮，全面掌握整個(gè)工程項(xiàng)目情況，根據(jù)實(shí)際情況制定相關(guān)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理制度。想要把工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作落到實(shí)處，離不開(kāi)嚴(yán)格的制度作為基石，只有在制度的約束下工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作才能有效開(kāi)展。制度更是強(qiáng)化各部門配合度的有利工具，近而提高了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作開(kāi)展的協(xié)調(diào)性。制度為工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理提供了導(dǎo)向和科學(xué)依據(jù)，為工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作落實(shí)創(chuàng)造了有利條件。另一方面，制度還能夠起到規(guī)范工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員行為的作用，解決了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員在工作中應(yīng)付了事，缺乏責(zé)任心，隨意性大的問(wèn)題。加強(qiáng)了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行力，避免了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理開(kāi)展中只做表面功夫的現(xiàn)象，提升了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理效果及質(zhì)量。
2.建設(shè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍。想要改善施工企業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，加強(qiáng)人才培養(yǎng)必不可少，施工企業(yè)應(yīng)加大建設(shè)優(yōu)秀工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍。工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作離不開(kāi)專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理人才和隊(duì)伍，優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍是工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。一直以來(lái)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量差，和人才缺乏有著莫大關(guān)系。目前施工企業(yè)現(xiàn)有工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員，多文化水平較低，缺少風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和技能。施工企業(yè)應(yīng)對(duì)管理人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，通過(guò)學(xué)習(xí)強(qiáng)化工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員風(fēng)險(xiǎn)管理的知識(shí)和技能，構(gòu)建一個(gè)專業(yè)的工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍，為施工企業(yè)工程項(xiàng)目保駕護(hù)航。
3.加強(qiáng)資金管理。資金的投入是保障工程項(xiàng)目順利施工的基礎(chǔ)和前提，工程項(xiàng)目施工過(guò)程中只有在資金充足的情況下，才能獲得充足的原材料供應(yīng)，加強(qiáng)資金管理是工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容。如果施工企業(yè)施工中資金周轉(zhuǎn)不靈，避免材料短缺造成停工，影響工期，不能如期完成工程項(xiàng)目，施工企業(yè)必然會(huì)違約需要賠付大量違約金。想要降低工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，必須要優(yōu)化資金管理和周轉(zhuǎn)問(wèn)題。對(duì)工程中每筆支出款項(xiàng)加強(qiáng)監(jiān)管，避免財(cái)務(wù)管理不當(dāng)帶來(lái)的損失，切實(shí)降低工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。
四、結(jié)語(yǔ)
