發(fā)布時間：2023-05-30 14:58:25
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的房地產(chǎn)開發(fā)總流程樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：商業(yè)房地產(chǎn)：供應(yīng)鏈；集成化供應(yīng)鏈管理
作者簡介：康耀江(1965－)，男，河北邯鄲人，天津大學(xué)管理學(xué)院博士研究生，主要從事商業(yè)房地產(chǎn)及集成化供應(yīng)鏈管理研究。
中圖分類號：F293.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006－1096(2007)03－0069－04 收稿日期：2007－02－07
一、商業(yè)房地產(chǎn)供應(yīng)鏈分類
根據(jù)供應(yīng)鏈的集合程度，商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的供應(yīng)鏈組合可以分為5種類型，分別是地產(chǎn)開發(fā)型、房產(chǎn)開發(fā)型、物業(yè)持有型、金融投資型和綜合開發(fā)型。在這5種類型中，作為一級土地開發(fā)商的純粹地產(chǎn)開發(fā)型隨著國家土地管理政策的調(diào)整和土地“招拍掛”制度的全面實施，企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)逐漸喪失，政府主導(dǎo)的趨勢越來越明顯。因此，這類房地產(chǎn)開發(fā)商已經(jīng)越來越少；綜合運作型是綜合了地產(chǎn)開發(fā)型和房產(chǎn)開發(fā)型兩種供應(yīng)鏈模式，由于地產(chǎn)開發(fā)部分少了，所以該種模式已經(jīng)逐漸變成了房產(chǎn)開發(fā)型。所以，目前商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈組合方式主要就是房產(chǎn)開發(fā)型、物業(yè)持有型和金融投資型3種(丁烈云、毛鶴琴，2004)，其模式分別如下圖所示。
本文的研究對象是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)型供應(yīng)鏈，主要原因在于商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商在整個過程中深度參與每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，全面地把握商業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)品“制造”的流程，能夠從全局的角度把握商業(yè)房地產(chǎn)發(fā)展的方向。
二、商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)流程
在國內(nèi)的一般性教科書上，根據(jù)中國的國情和實際情況，將房地產(chǎn)開發(fā)分為可行性研究、前期工作、建設(shè)實施、營銷和服務(wù)等4個階段(趙世強(qiáng)，2003)，如下圖所示：
按照國際上傳統(tǒng)的經(jīng)典房地產(chǎn)著作，一般將房地產(chǎn)開發(fā)分為以下8個階段：
三、商業(yè)房地產(chǎn)集成化供應(yīng)鏈管理模型
依照上述兩個房地產(chǎn)開發(fā)模型并基于對其的分析，結(jié)合集成化供應(yīng)鏈管理理論，建立如下圖所示商業(yè)房地產(chǎn)集成化供應(yīng)鏈管理模型：
(一)模型基本說明
該模型不是直線供應(yīng)鏈，而是橫向和縱向交叉的網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈模型，決策、計劃和營銷不僅是供應(yīng)鏈中的一個環(huán)節(jié)或流程，而且這個流程對其他3個流程始終產(chǎn)生影響。4個流程在職能內(nèi)容上是緊密相關(guān)的，不僅互為補(bǔ)充，而且在一些情況下甚至是互相滲透的。所以，4個流程雖處在供應(yīng)鏈上的不同位置，但是他們之間互相“牽引”，形成了一個有機(jī)的管理創(chuàng)造系統(tǒng)，從而生產(chǎn)出符合市場需要的有價值的商業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)品。
(二)模型的四個基本流程
模型包括4個基本流程模塊：土地和資金的獲取、工程建設(shè)管理和運營管理，這3個流程通過決策、計劃和營銷這個流程進(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。
決策、計劃和營銷：指的是商業(yè)房地產(chǎn)項目開發(fā)的整體決策和營銷管理活動，包含開發(fā)方式的決策；產(chǎn)品創(chuàng)意；開發(fā)流程與合作伙伴的確定；銷售策略的制定等。其中也包含支持性運作管理，如：確定商業(yè)房地產(chǎn)房型結(jié)構(gòu)，布置方式和數(shù)量；具體開發(fā)計劃進(jìn)度；銷售方式等。
土地和資金的獲?。褐傅氖峭恋睾唾Y金的獲取方式。土地的獲取主要是根據(jù)土地出讓方的要求來決定；資金的融通更加復(fù)雜，隨著我國金融市場的完善，資金來源渠道的多樣化，采用何種方式獲取資金是房地產(chǎn)企業(yè)急待研究的問題。土地和資金可以看作是房地產(chǎn)產(chǎn)品的“原材料”，如何“采購”至為關(guān)鍵。
工程建設(shè)管理：指的是項目的勘查、規(guī)劃設(shè)計和工程施工管理。勘查包括地形測量、工程地質(zhì)和水文勘查；規(guī)劃設(shè)計包括項目的整體布局，造型選擇，與周邊配套設(shè)施的結(jié)合，施工圖設(shè)計等；施工：包括施工單位、監(jiān)理單位的選擇，質(zhì)量、進(jìn)度和資金的控制，竣工驗收和移交等。相對來說這個流程技術(shù)性最強(qiáng)，也是比較容易控制。
運營管理：可以用四個統(tǒng)一來概括，就是統(tǒng)一招商、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一服務(wù)監(jiān)督和統(tǒng)一物業(yè)管理。這個流程處于整個流程的末端，但遠(yuǎn)不意味著結(jié)束。商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的價值不僅體現(xiàn)在房地產(chǎn)產(chǎn)品的制造上，而且很大一部分體現(xiàn)在對項目的管理經(jīng)營上，所以運營管理流程是非常重要的。
(三)四個基本流程之間的關(guān)系分析
1．從時間上看
從時間上看4個流程具有很明顯的時間順序，這就要求在進(jìn)行商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的時候，開發(fā)公司要遵循一定的規(guī)律，不能盲目。比如在決策不確定的情況下就不能逾越這個階段開展工程建設(shè)。房地產(chǎn)行業(yè)是失敗不起的行業(yè)，商業(yè)房地產(chǎn)更是如此，嚴(yán)格執(zhí)行投資建設(shè)程序，環(huán)環(huán)相扣，才能確保項目實施的穩(wěn)定性、可控性，才能實現(xiàn)投資效益。但是實際的開發(fā)過程并不是沿直線一步一步地向前進(jìn)行的，因此模型并不是直線型的，而是循環(huán)網(wǎng)絡(luò)型；開發(fā)是一門藝術(shù)，它是非常復(fù)雜且具有創(chuàng)造性的活動，開發(fā)中的有些做法不是完全合乎邏輯的，因此，不能完全依賴于抽象的模型。在每一個階段，不能僅僅考慮下一個階段，要始終從全局的角度來考慮。
2．從內(nèi)容上看
(1)決策、計劃和營銷
這個流程內(nèi)的管理活動貫穿整個供應(yīng)鏈，“管理就是決策”，因此決策和計劃在任何管理中都是貫穿始終的活動，而且是最總要的管理活動。
現(xiàn)代營銷管理理論已經(jīng)把營銷管理活動視為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，占有統(tǒng)領(lǐng)性的地位。中國房地產(chǎn)行業(yè)前期經(jīng)歷了一個飛速發(fā)展的過程，已經(jīng)進(jìn)入“買方”市場，“顧客是上帝”的時代已經(jīng)來臨，因此營銷管理的重要性日漸突出。將營銷管理視作貫穿始終的管理活動，并作為衡量其他管理活動是否有效的標(biāo)準(zhǔn)，可以將商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)品始終與市場需求保持一致，大大降低開發(fā)風(fēng)險，提高項目成功的概率。
(2)土地和資金
這個流程是4個環(huán)節(jié)中技術(shù)含量最多的，也是相對最易于控制的管理環(huán)節(jié)，屬于產(chǎn)品“制造”階段，執(zhí)行的特色最明
顯，但是并不是說這個管理環(huán)節(jié)就容易、簡單和不重要。房地產(chǎn)產(chǎn)品和一般性產(chǎn)品不同，具有一次性，而且要經(jīng)得住長時間的檢驗(至少20年以上)。規(guī)劃、設(shè)計和建造不僅要滿足現(xiàn)代需要，而且要符合未來時展的要求。
土地和資金作為房地產(chǎn)開發(fā)的“原材料”，是影響商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)最重要的兩個要素。房產(chǎn)依附在土地之上，資金是項目開發(fā)的血液，兩者與其他環(huán)節(jié)的關(guān)系是非常重要的。
(3)工程建設(shè)管理
工程建設(shè)管理是決策的結(jié)果，依賴于土地和資金的支持，同時對后期的運營管理有直接的影響，為了便于后期的運營管理，在這個階段就應(yīng)該安排運營管理階段的相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)來參與決策。所以工程建設(shè)管理與其他管理模塊的交叉管理也是最多的。
(4)運營管理
運營管理是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的最后一個階段，但是對商業(yè)房地產(chǎn)項目本身來說則意味著一個新的開始。運營管理是在前面3個流程管理的基礎(chǔ)上開展的，因此處在最為被動的位置。在這個流程管理階段，除了要完成前面3個環(huán)節(jié)中沒有完成的一些工作外，更為重要的是要通過商業(yè)開發(fā)實現(xiàn)項目最終的價值。
運營管理是否能夠成功根本取決于前面3個階段的成果，取決于整個戰(zhàn)略和策略是否正確，運營管理在一定程度上還可以彌補(bǔ)前面階段的缺陷，但是對于一個商業(yè)房地產(chǎn)項目來說，決不能將成功押在最后的運營管理環(huán)節(jié)上。
3．從組織結(jié)構(gòu)上看
商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)，在組織結(jié)構(gòu)上屬于典型的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。從圖中不難看出，商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商的關(guān)鍵職能基本上都是由外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)來完成的。房地產(chǎn)開發(fā)商利用自身優(yōu)勢，通過信息整合，以經(jīng)濟(jì)利益為驅(qū)動力，建成一個系統(tǒng)的組織網(wǎng)絡(luò)，將房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)的復(fù)雜職能納入到自己的管理系統(tǒng)內(nèi)部，不僅確立了自己的中心地位，而且有效推動了整個系統(tǒng)的有機(jī)運轉(zhuǎn)。
四、商業(yè)房地產(chǎn)集成化供應(yīng)鏈管理模型分析
(一)商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)集成化供應(yīng)鏈中企業(yè)的角色與相互關(guān)系
商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)欠N網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，開發(fā)商是商業(yè)房地產(chǎn)項目的開發(fā)實施者，是項目的總負(fù)責(zé)人，承擔(dān)項目開發(fā)成敗的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，是供應(yīng)鏈的組建者，對供應(yīng)鏈的運作起主導(dǎo)作用。所以，開發(fā)商是供應(yīng)鏈的核心企業(yè)；是集成化供應(yīng)鏈的管理者。由開發(fā)商提出以滿足客戶需求為目的的供應(yīng)鏈分工措施，對各種資源進(jìn)行整合；由開發(fā)商對戰(zhàn)略性問題和支持性運作問題做出決策，在項目實施前完成市場分析、費用測算、經(jīng)濟(jì)評價和風(fēng)險評估的過程，做出開發(fā)計劃并在項目實施過程中對計劃進(jìn)行調(diào)整。
(二)商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)集成化供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)方式
首先，開發(fā)商要從傳統(tǒng)的局部性思維轉(zhuǎn)換到整體性的系統(tǒng)思維。在觀念上，開發(fā)商要充分尊重鏈中的供應(yīng)商，一流的供應(yīng)商造就一流的企業(yè)，拋棄以往哪些“非此即彼”、“你死我活”、“極力壓價”的競爭式的方式，努力營造相互合作的雙贏或多贏的新局面，從競爭走向競合，努力提高供應(yīng)鏈整體的競爭能力，從而提高供應(yīng)鏈的績效，為鏈中企業(yè)創(chuàng)造更好的績效水平。
其次，集成化供應(yīng)鏈管理也不僅僅是合作伙伴的選擇，開發(fā)商要建立相應(yīng)的生產(chǎn)計劃與控制體系、采購體系、信息技術(shù)支撐體系、價值觀共享及風(fēng)險共擔(dān)體系、鏈中企業(yè)的激勵制度等支持系統(tǒng)，包括企業(yè)的外部網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)、知識庫、電子數(shù)據(jù)庫及電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等。以此來保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定高效運作。
第三，鏈中企業(yè)建立互信關(guān)系是進(jìn)行有效合作的紐帶與保證。開發(fā)商要與合作企業(yè)共擔(dān)責(zé)任、風(fēng)險與成本，同時共享成果與收益，這是企業(yè)間建立長久信任關(guān)系的唯一有效途徑。節(jié)點企業(yè)間只有建立了信任關(guān)系，供應(yīng)鏈的運作效率才能得到保證和提高，開發(fā)商才能贏得長久的競爭優(yōu)勢。
(三)商業(yè)房地產(chǎn)集成化供應(yīng)鏈管理博弈分析
對于商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商來講，作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，進(jìn)行集成化供應(yīng)鏈管理，不僅僅是從自身的利益最大化的目標(biāo)出發(fā)，而是應(yīng)在爭取供應(yīng)鏈利潤最大化的基礎(chǔ)上，進(jìn)行鏈中企業(yè)之間的利益協(xié)調(diào)和分配。供應(yīng)鏈的競爭，首先是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，其次才是鏈中企業(yè)之間的分配競爭，它們之間存在博弈關(guān)系。下面以開發(fā)商和建筑商為例，對他們之間的博弈進(jìn)行分析。開發(fā)商和建筑商都是獨立的企業(yè)。
1．博弈分析
假設(shè)建筑商的單位產(chǎn)品價格為p，產(chǎn)量為q，成本函數(shù)為TC1，則利潤為
π1=pq-TC1(q)
開發(fā)商的產(chǎn)品價格為P2，產(chǎn)量為Q2，除去中間產(chǎn)品(建筑商)的成本函數(shù)為TC2，則利潤為
π2=P2Q2-TC2(Q2)-pq
總利潤為
π=π1+π2=2Q2－(TC2(Q2)+TC1(q))
在只有一家建筑商的情況下，則q=Q2。并且，對于商業(yè)房地產(chǎn)的需求曲線滿足于
P=f(Q)
在完全信息的條件下，博弈雙方輪流出價的討價還價博弈為G(δl，δ2)，建筑商和開發(fā)商獲得利潤的貼現(xiàn)因子分別為δl和δ2，N={1，2}代表博弈雙方，P為中間產(chǎn)品的集合，X∈R+為中間產(chǎn)品的產(chǎn)量空間，T={0，1，2……}為所有的時間集合。雙方博弈的規(guī)則為：當(dāng)一方給出中間產(chǎn)品的一個價格，另一方要么接受這個價格，要么拒絕這個價格，若接受這個價格，則根據(jù)這個價格選擇一個使其利潤最大化的中間產(chǎn)品的產(chǎn)量，博弈結(jié)束；若拒絕這個價格，博弈進(jìn)入下一輪，由拒絕方出價，另一方要接受并選擇一個其利潤最大化的中間產(chǎn)品的產(chǎn)量，要么拒絕，博弈繼續(xù)下去，直到一方接受對方的出價，達(dá)成一致。
在建筑商和開發(fā)商都不能決定中間產(chǎn)品的價格的情況下，建筑商選擇產(chǎn)量來決定自身的利潤最大化，開發(fā)商根據(jù)商業(yè)房地產(chǎn)的市場供求函數(shù)來決定利潤最大化產(chǎn)量，當(dāng)雙方同時博弈時，建筑商選擇產(chǎn)量q使其自身利潤最大化化π1則最優(yōu)化一階條件為
P=MC1(q)
開發(fā)商根據(jù)需求函數(shù)決定利潤最大化，并且q=Q2時，最優(yōu)化一階條件為
P=f(q)+qf’(q)-MC2(q)
上兩式聯(lián)立可得博弈均衡解p*，滿足
P*=MC1(q*)
P*=f(q*)+q*f’(q*)-MC2(q*)
滿足供應(yīng)鏈的利潤最大化產(chǎn)量q*
f(q*)+f’(q*)q*-MC1(q*)-MC2(q*)=0
這個均衡過程的形成過程與雙方的成本函數(shù)有密切的關(guān)系，但是在傳統(tǒng)的合作方式中不可能達(dá)到完全信息的條件。建筑商和開發(fā)商只有形成戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，對供應(yīng)鏈實行集成化管理，雙方充分的互相信任，博弈過程是合作博弈，才能達(dá)到供應(yīng)鏈整體利益最優(yōu)的水平。
2．合作博弈的帕累托改進(jìn)
關(guān)鍵詞：全面風(fēng)險管理；房地產(chǎn)；開發(fā)；項目
1房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險管理的方法
全面風(fēng)險管理方法是風(fēng)險管理流程實施的具體手段，建立風(fēng)險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。經(jīng)過多年的發(fā)展，項目風(fēng)險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產(chǎn)開發(fā)項目全部風(fēng)險的全面分析提供了可能。房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風(fēng)險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點和缺點，找出其在房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理中的適用范圍，在進(jìn)行項目風(fēng)險管理時，可以針對各個階段的特點快速選擇有效的方法進(jìn)行風(fēng)險的定性和定量分析。
在全面風(fēng)險管理框架中目標(biāo)體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風(fēng)險管理的目標(biāo)制定和執(zhí)行；組織體系是基礎(chǔ)，從組織制度上保證風(fēng)險管理各項工作的順利進(jìn)行，培養(yǎng)全員風(fēng)險管理的氛圍；流程體系是關(guān)鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風(fēng)險都要按照風(fēng)險管理流程進(jìn)行風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險處理和風(fēng)險監(jiān)控；方法體系是手段，促進(jìn)全部風(fēng)險的管理。四大體系相輔相成，共同構(gòu)成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風(fēng)險管理體系。各個體系的具體關(guān)系（如圖1）。
2房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險管理的流程
2.1房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險識別
房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。主要用來確定風(fēng)險來源和進(jìn)行風(fēng)險分類的過程。風(fēng)險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進(jìn)行風(fēng)險識別。不同階段的風(fēng)險因素不同，風(fēng)險分類和分組的依據(jù)也不同。
2.2房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險評估
房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險評估是通過對風(fēng)險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎(chǔ)上將風(fēng)險按照高、中、低風(fēng)險對風(fēng)險進(jìn)行排序，編制風(fēng)險列表，最后根據(jù)風(fēng)險的程度進(jìn)行專題風(fēng)險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量風(fēng)險分析的范圍比建筑工程項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量的范圍要寬，應(yīng)該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)和經(jīng)營各個階段的工作特點來對其可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行分析。
2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險監(jiān)控
房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險監(jiān)控是對風(fēng)險應(yīng)對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理有效實施的保障。風(fēng)險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風(fēng)險應(yīng)對計劃采取風(fēng)險應(yīng)對措施，還應(yīng)該隨著項目的深入，對風(fēng)險識別、評估的結(jié)果進(jìn)行修正，對風(fēng)險應(yīng)對計劃進(jìn)行修改，即風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。
3房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險的應(yīng)對策略
3.1風(fēng)險回避
風(fēng)險回避是根據(jù)風(fēng)險預(yù)測評價，經(jīng)過權(quán)衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風(fēng)險源地，從根本上消除風(fēng)險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴(yán)重，又無其他風(fēng)險管理措施可用時，常采用風(fēng)險回避。風(fēng)險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風(fēng)險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法?？梢钥闯觯L(fēng)險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風(fēng)險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機(jī)會。所以，在選取風(fēng)險應(yīng)對措施時最好慎用風(fēng)險回避這種防范手段。
3.2風(fēng)險控制
風(fēng)險控制是指在風(fēng)險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風(fēng)險損失發(fā)生概率，縮小風(fēng)險損失程度的措施。根據(jù)風(fēng)險控制目的，風(fēng)險控制可以分為風(fēng)險預(yù)防和風(fēng)險抑制。前者以降低風(fēng)險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風(fēng)險的損失程度為目的。風(fēng)險控制從主動采取預(yù)防措施入手，消除和減少風(fēng)險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風(fēng)險管理措施。由于風(fēng)險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風(fēng)險，應(yīng)優(yōu)先采用風(fēng)險控制措施。
3.3風(fēng)險轉(zhuǎn)移
風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔(dān)或不愿承擔(dān)的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟(jì)單位承擔(dān)所采取的措施。風(fēng)險轉(zhuǎn)移與風(fēng)險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風(fēng)險可能所致?lián)p失的法律責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給他人承擔(dān)。風(fēng)險轉(zhuǎn)移也不同于風(fēng)險控制，它不像風(fēng)險控制那樣是直接調(diào)節(jié)風(fēng)險因素達(dá)到降低風(fēng)險損失概率和程度，而是將風(fēng)臉轉(zhuǎn)移出去而間接達(dá)到降低自身的損失程度。
風(fēng)險轉(zhuǎn)移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責(zé)任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風(fēng)險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當(dāng)?shù)暮贤问?，合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險，參見表1。
風(fēng)險轉(zhuǎn)移一般在以下情況下采用：（1）風(fēng)險的轉(zhuǎn)移方和被轉(zhuǎn)移方（風(fēng)險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移；（2）被轉(zhuǎn)移人能夠且愿意承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；（3）風(fēng)險轉(zhuǎn)移的成本低于其他風(fēng)險管理措施。
3.險自留
風(fēng)險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔(dān)風(fēng)險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉(zhuǎn)移的風(fēng)險，或因冒該風(fēng)險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風(fēng)險自留措施。風(fēng)險自留可分成兩大類：計劃性風(fēng)險自留和非計劃性風(fēng)險自留。計劃性風(fēng)險自留是主動風(fēng)險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補(bǔ)償；（5）自負(fù)額保險。非計劃自留是被動自留，通過風(fēng)險應(yīng)急準(zhǔn)備金來應(yīng)對。風(fēng)險自留對策應(yīng)與風(fēng)險控制對策結(jié)合使用，實行風(fēng)險自留對策時，應(yīng)盡可能地保證重大項目風(fēng)險己經(jīng)保險或?qū)嵤┝孙L(fēng)險控制計劃。風(fēng)險自留對策也應(yīng)與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風(fēng)險管理成本的決定。
3.5風(fēng)險利用
風(fēng)險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風(fēng)險、追求安全的心理，通過參與確實存在風(fēng)險的開發(fā)活動，依靠自身扎實的風(fēng)險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風(fēng)險利用是風(fēng)險管理的較高層次，對風(fēng)險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗，嫻熟的技巧和高度的應(yīng)變能力，才能對風(fēng)險的可利用性和可利用價值進(jìn)行分析，有效利用。例如在當(dāng)前的土地市場化的條件下，經(jīng)營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產(chǎn)開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權(quán)，為獲得二級開發(fā)權(quán)打基礎(chǔ)。因為如果進(jìn)行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關(guān)信息進(jìn)行了了解。在進(jìn)行土地進(jìn)入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權(quán)的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風(fēng)險。
4房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險應(yīng)對中注意的問題
4.1制定風(fēng)險應(yīng)對計劃應(yīng)具有針對性
風(fēng)險應(yīng)對計劃的制定是風(fēng)險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應(yīng)對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風(fēng)險識別、評估的結(jié)果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應(yīng)對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風(fēng)險做有效的防范。
4.2注重應(yīng)對管理方法的組合
無論是風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移還是風(fēng)險自留等，每種風(fēng)險應(yīng)對措施都有它的局限性，面對復(fù)雜多變的風(fēng)險，應(yīng)注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進(jìn)行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)項目；成本控制；原則；具體方法
一、相關(guān)概念界定
（一）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本的概念
項目成本是指為實現(xiàn)項目的總目標(biāo)而進(jìn)行的各項活動消耗人力、物力等資源而產(chǎn)生的各種費用的總和。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，其最主要業(yè)務(wù)活動是開發(fā)、生產(chǎn)房地產(chǎn)商品，所以房地產(chǎn)公司的成本就是房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本是指項目在決策立項、設(shè)計規(guī)劃、建設(shè)施工、竣工結(jié)算以及銷售等過程中耗費的所有費用的總和。
（二）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的特點
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的核心環(huán)節(jié)體現(xiàn)在對房地產(chǎn)開發(fā)項目成本的控制。房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)穩(wěn)定、可持續(xù)、健康的發(fā)展，實現(xiàn)項目的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，就需要通過加強(qiáng)對項目成本的控制來提升房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，以保證開發(fā)項目順利實施，確保項目整個開發(fā)過程中合理均衡地配置各類資源，從而獲得良好的經(jīng)濟(jì)、社會、環(huán)境效益。顯然，對項目成本的控制，對實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)項目的效益是非常有效的控制手段。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制具有高風(fēng)險性、全面性、綜合性、程序性等幾個特點。
（三）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的對象
根據(jù)全過程控制項目開發(fā)成本的要求，主要的控制內(nèi)容體現(xiàn)在如下幾個階段：
1.可行性研究階段?？裳须A段也是投資決策階段，對擬投資開發(fā)地塊在其公開掛牌前進(jìn)行可行性研究，包括成本測算，市場分析及最終受益情況，最終形成可研報告供決策者決策。
2.規(guī)劃設(shè)計階段。規(guī)劃設(shè)計階段是從項目控規(guī)、規(guī)劃條件、項目總體方案、單體方案、景觀方案，一直到相應(yīng)的施工圖紙設(shè)計全部過程，此階段基本確定了開發(fā)項目80%的成本，從結(jié)構(gòu)形式、建筑體型、外立面形式、景觀等等，此階段成本管理者必須全程參與跟蹤，必要時把限額設(shè)計的指標(biāo)提供給設(shè)計部門。
3.招投標(biāo)階段。此階段是由招標(biāo)部門組織，根據(jù)設(shè)計方案/圖紙及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)編制相應(yīng)的招標(biāo)文件，同時對招標(biāo)項目進(jìn)行成本估算，提出投標(biāo)決策意見，盡可能做到合理低價選擇中標(biāo)單位，做到有效控制成本。
4.施工階段。施工階段是依據(jù)設(shè)計圖紙和相關(guān)技術(shù)規(guī)范、操作規(guī)程等，編制合理的可行性的施工方案和施工工序的策劃，并編制有效的進(jìn)度控制計劃和控制措施，這個過程中要兼顧對開發(fā)項目的成本進(jìn)行事前、事中和事后的控制。成本控制要以合同、定額、規(guī)范為依據(jù)，參考市場行情，對施工過程中的設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證進(jìn)行控制，同時避免發(fā)生無效成本。
5.竣工結(jié)算階段。對已竣工且經(jīng)過驗收合格后的總包/分包等項目及時進(jìn)行結(jié)算，準(zhǔn)確的確定結(jié)算費用額以及維修保養(yǎng)額度，做到依據(jù)充分、合理控制。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制原則
（一）全面全員過程控制原則
全面考慮開發(fā)項目壽命周期內(nèi)各項事務(wù)的子目細(xì)化，全員參與成本控制并將責(zé)任落實到人，全程進(jìn)行有機(jī)綜合，形成PDCA（計劃一實施一檢查一調(diào)整）的良性循環(huán)過程。它包括房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本預(yù)測與決策、成本計劃和實施、成本核算和偏差分析等主要環(huán)節(jié)，其中以成本計劃的制定和計劃的實施監(jiān)控為關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
（二）成本控制的最低化原則
房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制應(yīng)該使用科學(xué)的手段和方法，比如企業(yè)的各類制度、流程和方法，保證可以不斷地有效合理的控制開發(fā)項目的成本，最終實現(xiàn)達(dá)到項目最低的結(jié)算成本目標(biāo)。同時也要注意所控制成本項目的科學(xué)性和合理性，不能顧此失彼，應(yīng)做到合理的降低，符合客觀規(guī)律、符合市場，避免事倍功半。
（三）目標(biāo)成本管理的原則
實現(xiàn)目標(biāo)成本管理，應(yīng)包含以下內(nèi)容:編制成本目標(biāo)，并對其進(jìn)行責(zé)任分解，落實到具體責(zé)任部門和責(zé)任人，定期對目標(biāo)的實際執(zhí)行情況進(jìn)行檢查落實，對目標(biāo)成本的實施、檢查、反饋、處理循環(huán)進(jìn)行評價和修正。在規(guī)劃設(shè)計審批通過后，應(yīng)將目標(biāo)成本完成定稿并實施，真正體現(xiàn)目標(biāo)成本的前置指導(dǎo)性。目標(biāo)成本的修改應(yīng)有嚴(yán)格的規(guī)定，體現(xiàn)決策嚴(yán)謹(jǐn)性要求。
（四）動態(tài)成本管理原則
房地產(chǎn)開發(fā)的多數(shù)項目不具有連續(xù)性，因此在項目的開發(fā)過程中成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)有效的動態(tài)的控制，充分體現(xiàn)出責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。動態(tài)成本是通過對已發(fā)生及待發(fā)生成本隨時掌握和控制，是成本管理責(zé)任部門依據(jù)已審批的目標(biāo)成本，對項目開發(fā)過程中各階段的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控。在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)組成一個負(fù)責(zé)成本控制管理的機(jī)構(gòu)或組織，可以是永久的，也可是臨時的，在對成本控制工作負(fù)責(zé)的同時，也應(yīng)有一定的成本控制管理的權(quán)限，是成本控制的主導(dǎo)部門，同時項目管理負(fù)責(zé)人要定期檢查和考評各職能部門和各類工作小組在成本控制中的業(yè)績，并做到獎罰分明。
三、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制具體方法
（一）決策立項階段成本控制的措施
1.做好可行性研究?？尚行匝芯孔鳛榉康禺a(chǎn)開發(fā)項目前期階段的一個重要環(huán)節(jié)，對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成敗起著至關(guān)重要的作用。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行成本控制的根本目的是要實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的最大化。項目投資決策依據(jù)就是可行性研究報告，報告內(nèi)容論證是否經(jīng)濟(jì)合理，對項目建設(shè)成敗具有很大影響度。在房地產(chǎn)工程開發(fā)前期，需要充分考慮自身的地理條件、競爭優(yōu)勢和市場需求，充分做好前期的基礎(chǔ)調(diào)研工作，收集大量的資料，嚴(yán)密論證房地產(chǎn)開發(fā)項目投資效益和投資方案的合理性，避免決策失誤。在選立項時就首先要對項目的開發(fā)規(guī)模大小進(jìn)行說明，分析項目的選址條件以及所具備的建設(shè)條件、預(yù)期收入、及銷售利潤等，同時包括經(jīng)濟(jì)利益和社會效益分析，以及環(huán)境影響和社會影響評價及風(fēng)險分析等。
2.控制土地與拆遷費。土地和資金是房地產(chǎn)開發(fā)項目開發(fā)最重要的兩大要素。其中，土地資源的稀缺性和競爭性決定了土地成本作為房地產(chǎn)開發(fā)的主要成本之一。要控制好土地成本，需要對土地招投標(biāo)制定好競買的策略及技巧，以最低的價格和風(fēng)險獲得最大的利潤。要控制好土地費用所能承受的最高限額。土地競拍前，擬建初步方案前，確定要建什么樣的樓盤，預(yù)測未來幾年的銷售金額，根據(jù)建造需要的估算成本，假定方案以最低利潤的價格銷售，假設(shè)零利潤來計算土地成本限額，計算拍賣可以承受的價格底線，從而保證土地成本控制在一定的范圍內(nèi)。
（二）設(shè)計規(guī)劃階段成本控制的措施
1.推行設(shè)計的招投標(biāo)制度。在項目的設(shè)計階段應(yīng)大力引入競爭機(jī)制，推行方案設(shè)計、工程設(shè)計的招投標(biāo)制度，以達(dá)到控制成本的目的。通過網(wǎng)絡(luò)、報刊等媒體招標(biāo)公告，吸引諸多的設(shè)計大單位參與設(shè)計方案，從而優(yōu)選厲行節(jié)約，符合先進(jìn)技術(shù)、建設(shè)節(jié)能并安全適用且設(shè)計美觀的方案。
2.加強(qiáng)技術(shù)溝通、優(yōu)化設(shè)計方案。對于建筑師的設(shè)計方案，需由項目的成本控制負(fù)責(zé)人通過對設(shè)計方案的平面布局、結(jié)構(gòu)特征、外觀造型等進(jìn)行研究，并充分與設(shè)計人員進(jìn)行建議、意見的溝通，明確規(guī)定設(shè)計質(zhì)量不過關(guān)而造成變更的改進(jìn)措施，以達(dá)到最大限度優(yōu)化設(shè)計方案的目的。
3.實行限額設(shè)計方法。設(shè)計單位在進(jìn)行設(shè)計中，要推行限額設(shè)計。所謂限額設(shè)計是指按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書及投資估算控制初步設(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時各專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴(yán)格控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。
（三）建設(shè)施工階段成本控制的措施
1.嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度。通過嚴(yán)格的合同條款的擬訂、簽訂等工作來控制投資，對成本控制具有非常關(guān)鍵的作用。主要是通過工程量清單，編制招標(biāo)控制價格，為最終確定投標(biāo)價）格確定依據(jù)。建設(shè)項目實行工程招投標(biāo)制，能夠引入市場競爭機(jī)制，確保合理的工程造價，同時能夠防止建設(shè)單位的暗箱操作。招標(biāo)工作應(yīng)遵循公平、透明、公正、誠信的原則，認(rèn)真編制工程標(biāo)底和標(biāo)書，做好評標(biāo)定標(biāo)工作，確保合理低價者中標(biāo)。
2.加強(qiáng)合同管理。房地產(chǎn)項目是一個極為復(fù)雜的社會生產(chǎn)過程，包括建筑、結(jié)構(gòu)、水電、機(jī)械設(shè)備、通訊等專業(yè)設(shè)計和施工活動，需要各種材料、設(shè)備、技術(shù)和勞動力的供應(yīng)。在現(xiàn)代的社會化大生產(chǎn)和專業(yè)化分工條件下，一個稍大一點的工程參加單位就有幾十個，甚至上百個，它們之間形成各式各樣的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，而項目中維系這種關(guān)系的紐帶就是合同。合同管理不能流于形式，不是單純的起到檔案歸置的作用，應(yīng)嚴(yán)格按照建筑行業(yè)的行規(guī)及法律規(guī)范，實行合同審查、會簽制度。以加強(qiáng)在項目建設(shè)過程中對于資金款支付情況的控制，避免因為職責(zé)不清，材料不全、相互扯皮等現(xiàn)象造成成本徒增、工期延誤等問題。
（四）竣工結(jié)算階段成本控制的措施
1.嚴(yán)格控制竣工驗收?？⒐を炇帐强⒐そY(jié)算階段成本控制的一項重要工作?？⒐を炇找ㄟ^檢查工程質(zhì)量，包括結(jié)構(gòu)、門窗、綠化等是否達(dá)到規(guī)定的設(shè)計要求和規(guī)范，要檢查工程內(nèi)容是否有缺漏，是否違反設(shè)計規(guī)格、各項配套設(shè)施功能是否良好等，通過實驗的方法，對設(shè)計各功能進(jìn)行檢測，管線布置、氣密性是否良好等。工程完工后，房地產(chǎn)開發(fā)商要對工程主體和所有的工程變更、施工文件等材料進(jìn)行全面交接，查擺問題，進(jìn)行質(zhì)量評定。符合竣工驗收依據(jù)的工程才能通過驗收，并使建設(shè)工程投資產(chǎn)生效益。在竣工驗收環(huán)節(jié)要注重對竣工圖紙和文件的交接，這部分材料不單純是項目各項工程建設(shè)技術(shù)參數(shù)、系統(tǒng)狀況的證明，更是往后工程改擴(kuò)建、維護(hù)的重要依據(jù)。
2.嚴(yán)格審查竣工結(jié)算。工程決算書是由施工單位編制的，直接關(guān)系到甲方業(yè)主方和乙方施工方的利益關(guān)系，業(yè)主方和施工方都很關(guān)注項目總價款的審核結(jié)算。工程決算書由業(yè)主方委托有資質(zhì)的中間機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)審對工程總造價的影響非常大?？⒐るA段要按照合同規(guī)定的結(jié)算方法、計價標(biāo)準(zhǔn)、收費定額、優(yōu)惠政策等，對項目進(jìn)行審核，如有紕漏，要認(rèn)真復(fù)審，明確結(jié)算的要求。竣工材料完備時才能列入結(jié)算。嚴(yán)格控制工程變更等費用，認(rèn)真落實變更簽證，根據(jù)規(guī)定的流程進(jìn)行核準(zhǔn)，施行規(guī)范化管理，以降低工程結(jié)算過程摻雜的水分。
作者:錢寶山 單位:浙江省象山縣地產(chǎn)房產(chǎn)開發(fā)總公司
參考文獻(xiàn)：
1.政策風(fēng)險房地產(chǎn)投資對政策反應(yīng)比較敏感，受到諸如金融、房地產(chǎn)管理、稅費等多種政策因素的影響和制約。如不處理好投資與政策之間的關(guān)系，將會影響到實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)投資的收益目標(biāo)，進(jìn)而給投資者帶來風(fēng)險，并可能最終使銀行產(chǎn)生大量的不良資產(chǎn)。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，選擇符合政府導(dǎo)向、收益穩(wěn)定的或有稅收優(yōu)惠政策的項目進(jìn)行投資才是避免政策法律風(fēng)險最有效的方法。而對商業(yè)銀行來說，不但要全面詳細(xì)地了解國家的政策法規(guī)的規(guī)定，而且還要對政策法規(guī)的變化趨勢進(jìn)行分析和判斷，并貫徹到貸款的決策與日常的管理中，方能避免政策法規(guī)風(fēng)險。由于目前房地產(chǎn)行業(yè)的政策不斷創(chuàng)新、快速變化使得房地產(chǎn)經(jīng)營處于動態(tài)變化環(huán)境中，如果不能適應(yīng)這種變化，將導(dǎo)致房地產(chǎn)經(jīng)營和商業(yè)銀行房地產(chǎn)信貸遭遇風(fēng)險。商業(yè)銀行需要準(zhǔn)確把握政策脈搏不斷動態(tài)調(diào)控自己的信貸政策，才能保證企業(yè)既不會因為和政策導(dǎo)向違背，導(dǎo)致信貸流失損失，又不會因為判斷失誤，過于縮小房地產(chǎn)信貸，造成房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)利潤下降的風(fēng)險。
2.市場風(fēng)險房地產(chǎn)市場變化的，不確定性給房地產(chǎn)開發(fā)投資、貸款帶來的風(fēng)險就是市場風(fēng)險。房地產(chǎn)屬于不動產(chǎn)，具有不可移動的屬性，一旦投資開發(fā)建設(shè)，狀態(tài)就難以調(diào)整或改變，因此投資者需要對市場的供求現(xiàn)狀和趨勢作認(rèn)真的分析，對房地產(chǎn)乃至經(jīng)濟(jì)發(fā)展的周期做出預(yù)測和判斷，采取相應(yīng)的應(yīng)對策略，以減少由于對市場狀況的錯誤判斷而造成的損失。就其影響程度來看，運營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險主要受某一單一客戶自身原因影響，故其影響面并不大；政策風(fēng)險和市場風(fēng)險由于影響的全局性和長遠(yuǎn)性，對商業(yè)銀行的貸款沖擊非常大。此外，政府政策的調(diào)整對市場性風(fēng)險因素也有很大程度上的影響，當(dāng)市場性風(fēng)險和政策法規(guī)風(fēng)險同時作用于房地產(chǎn)時，很難對兩者加以區(qū)分。但不論怎樣，最終的表現(xiàn)形式都是市場性風(fēng)險。因此，市場風(fēng)險對貸款質(zhì)量沖擊最大，影響更深遠(yuǎn)。對于貸款銀行來說，只有充分研究和準(zhǔn)確把握國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的走勢、宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展周期，直至房地產(chǎn)行業(yè)的供需趨勢，才能有效防范這種風(fēng)險、確保房地產(chǎn)貸款質(zhì)量。
二、內(nèi)部風(fēng)險
1.信貸評審制度的內(nèi)部管理風(fēng)險房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從申請到發(fā)放貸款需要長時間的業(yè)務(wù)處理周期，根本無法滿足市場競爭的需要。造成目前我國房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行市場行為轉(zhuǎn)換無法獲取足夠及時的資金支持，從而對商業(yè)銀行房地產(chǎn)信貸造成了風(fēng)險。另外，銀行業(yè)務(wù)職能部門往往會根據(jù)自己的需求設(shè)置自己的流程或制度，缺乏與其他部門的溝通與銜接，導(dǎo)致部門之間操作流程存在重復(fù)或沖突。比如說，目前我國社會信用體系建設(shè)還處于初級階段，很多銀行部門為方便搜集信息，都有自己的信息平臺，各自的信息相互獨立，不能實現(xiàn)共享，造成資源的浪費和信息孤島現(xiàn)象。再如，多數(shù)部門的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)也不統(tǒng)一，造成大量人力的浪費，也給管理造成混亂。此外，大量的信息依靠手工計算并填報匯總，占用了基層行大量的時間和精力，也容易造成數(shù)據(jù)的誤差。銀行在設(shè)計和整合流程時，如果不能加強(qiáng)總體規(guī)劃，使流程之間相互協(xié)調(diào)、降低摩擦，減少內(nèi)耗，則使得銀行面對房地產(chǎn)信貸這種量大而復(fù)雜的信貸業(yè)務(wù)就會陷入混亂的管理，從而導(dǎo)致潛在的風(fēng)險越來越大。信息不對稱風(fēng)險雖然我國已逐步開始建立社會信用體系，并將個人信用記錄登記在個人征信系統(tǒng)上，但較發(fā)達(dá)國家來比，我國信用體系還不健全。在信貸活動中，銀行對借款人的信用質(zhì)量、風(fēng)險類型和資金償還概率的判斷與借款人真實情況比較會出現(xiàn)偏差，于是，依托偏差的判斷得出的的風(fēng)險管理策略一定也會偏差。隨著信息不對稱缺口的擴(kuò)大，會致使銀行對借款人出現(xiàn)篩選和監(jiān)督失誤，從而使銀行信貸資產(chǎn)質(zhì)量趨于惡化。
2.流動性風(fēng)險目前，我國商業(yè)銀行整體上流動性風(fēng)險處于可控狀態(tài)，房地產(chǎn)貸款總額并不大，但受央行數(shù)次上調(diào)準(zhǔn)備金率影響，我國商業(yè)銀行資產(chǎn)的流動性逐年下降，使得流動性風(fēng)險不斷增加。我國商業(yè)銀行的房地產(chǎn)貸款總量占全部信貸資產(chǎn)的比例已經(jīng)達(dá)到18.3%，按現(xiàn)在的增長速度，很快就會達(dá)到30%?，F(xiàn)階段，我國商業(yè)銀行主要依靠隱含的政府對存款的擔(dān)保支持和居民的高儲蓄率支撐自身的流動性和安全性，但長期保持如此之高的儲蓄率都是不可能的，一旦儲蓄率出現(xiàn)下降趨勢，商業(yè)銀行的流動性壓力將會凸顯。我國房地產(chǎn)貸款發(fā)展較早的城市，商業(yè)銀行流動性風(fēng)險已開始初步顯現(xiàn)，部分中小金融機(jī)構(gòu)資不抵債，流動性風(fēng)險突出，個別城市商業(yè)銀行和城市信用社還相繼發(fā)生了擠兌事件。
三、結(jié)語
關(guān)鍵詞：成本控制；房地產(chǎn)開發(fā)；項目管理
中圖分類號：[F235.91] 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
一、項目概述
煙臺奧林峰情小區(qū)是由中鑫富潤投資集團(tuán)旗下的山東鑫匯房地產(chǎn)開發(fā)有限公司投資建設(shè)的，項目位置在煙臺市福山區(qū)福海路東側(cè)、縣府街北側(cè)、西山路東側(cè)、永達(dá)街南側(cè)所圍成的區(qū)域內(nèi)（原福山區(qū)城里村所在地），屬舊城區(qū)改造項目總開發(fā)面積90萬平米。東南西北各設(shè)一個小區(qū)出口，中間規(guī)劃一條東西貫通的積金山商業(yè)文化街，小區(qū)四周毗鄰沿主干道區(qū)域兩層為商鋪5多層住宅，小區(qū)中央類橢園區(qū)域規(guī)劃建設(shè)12棟高層住宅，地下是二層貫通的停車場，該項目規(guī)劃建設(shè)86棟住宅，小區(qū)內(nèi)景觀美麗，隨處可見噴泉水系、亭臺小品，三季有花，四季常青，立體綠化美妙絕倫。該小區(qū)從2004年開發(fā)建設(shè)，至今已建成十棟高層，六棟小高層，24棟多層住宅，目前正在建設(shè)7棟高層住宅、5棟多層住宅和6000㎡社區(qū)文體娛樂中心，總開發(fā)面積近2/3，還有1/3面積尚未開發(fā)建設(shè)，此時對該項目開發(fā)建設(shè)成本構(gòu)成進(jìn)行分析與研究，很有必要，既能對本項目后期開發(fā)建設(shè)成本控制提供有益借鑒，同時也能對其他房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制提供借鑒。
二、奧林峰情小區(qū)開發(fā)建設(shè)成本構(gòu)成
要對奧林峰情小區(qū)開發(fā)建設(shè)成本控制進(jìn)行研究，首先應(yīng)結(jié)合前人對房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成的研究成果，對奧林峰情小區(qū)開發(fā)建設(shè)成本構(gòu)成進(jìn)行分析，找出該項目成本控制的影響因素和存在的問題。
根據(jù)羅玲對房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制與管理的研究成果得知：房地產(chǎn)項目在開發(fā)過程中，主要存在四大成本：（1）土地成本；（2）設(shè)計與審批成本；（3）工程建設(shè)與安裝成本；（4）項目開發(fā)管理成本，詳見圖1房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成示意圖：
圖1房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成示意圖[1]
由于奧林峰情小區(qū)開發(fā)建設(shè)是在原福山區(qū)城里村舊城改造的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，所以該項目的土地成本還包括舊房拆遷費用；該項目的財務(wù)費用還包括：貸款利息、銀行手續(xù)費、融資租賃費等，根據(jù)《企業(yè)會計準(zhǔn)則》要求，企業(yè)發(fā)生的銷售費用，管理費用和財務(wù)費用應(yīng)計入當(dāng)期損益。
三、奧林峰情小區(qū)開發(fā)成本控制中存在的問題
通過對奧林峰情小區(qū)開發(fā)建設(shè)成本構(gòu)成進(jìn)行分析后，結(jié)合本人對該項目成本控制的了解及本項目在工程管理中存在的問題，現(xiàn)將本項目成本控制中存在的問題匯總?cè)缦拢汗┍酒髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)和其他房地產(chǎn)企業(yè)在加強(qiáng)成本控制時參考。
1、設(shè)計變更導(dǎo)致建設(shè)成本不斷增加
目前本企業(yè)規(guī)劃設(shè)計部相關(guān)人員年輕，缺乏現(xiàn)場實際建設(shè)經(jīng)驗，對國家規(guī)定的結(jié)構(gòu)設(shè)計強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)及開發(fā)項目的重點和難點、實際建設(shè)程序和不同材質(zhì)的適用范圍和價位缺乏全面了解，只注重書本上的設(shè)計規(guī)范，提出的設(shè)計變更經(jīng)常與實際建設(shè)程序相矛盾，而且變更的材質(zhì)價位有所調(diào)增，導(dǎo)致建設(shè)成本不斷增加。
2、追加使用功能導(dǎo)致建設(shè)成本不斷提高
某分項工程建成后，為了增加新的使用功能，拆除已建好的分項工程，重新設(shè)計重新施工，并追加已建分項工程拆除工作的現(xiàn)場簽證，從而導(dǎo)致許多新成本的增加。
3、違背建設(shè)規(guī)律導(dǎo)致建設(shè)成本增加
在本小區(qū)開發(fā)建設(shè)中，為了追求交房進(jìn)度，在地下管線還未完全下埋的情況下，就將路面做好，景觀綠化也都做好，隨后又挖開路面，破壞景觀綠化重新下埋管線，對路面和景觀綠化重新施工，增加了建設(shè)成本。
4、成本控制手段落后，超支未能及時采取調(diào)控措施
本企業(yè)在成本調(diào)控方面只注重進(jìn)度款審核及施工決算，對建設(shè)過程出現(xiàn)的現(xiàn)場簽證和索賠事件，雖能到現(xiàn)場核實，并了解真實情況，但沒有真正做到事前控制和事中預(yù)防的作用，由此造成的成本超支未能采取補(bǔ)救和調(diào)控措施，導(dǎo)致建設(shè)成本增加。
5、未進(jìn)行成本指標(biāo)分解，不能調(diào)動全員參與成本控制的積極性
本企業(yè)成本控制集中在“成本管理部”，沒有把整個開發(fā)項目的目標(biāo)成本按部門進(jìn)行分解，不能調(diào)動每個部門和全體員工參與成本控制的積極性，全體員工參與企業(yè)管理成為一句空話，一些好的成本控制措施沒能及時得到采納，造成了企業(yè)不應(yīng)有的損失。
6、未建立計算機(jī)時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃和進(jìn)度費用控制模型
目前山東鑫匯房地產(chǎn)開發(fā)有限公司在奧林峰情小區(qū)施工管理方面，只停留在一般的定性管理上，未建立計算機(jī)時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)度費用定量模型，在進(jìn)度控制和費用優(yōu)化方面多采用橫道圖法，信息量少，不能滿足90萬平方小區(qū)開發(fā)進(jìn)度控制和成本管理的要求，不能及時準(zhǔn)確提供網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化后的最佳成本量化指標(biāo)。
7、營銷成本有待進(jìn)一步優(yōu)化
在宏觀調(diào)控政策影響下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)營銷成本在不斷加大，主要表現(xiàn)在廣告費用增加，銷售人員增加，銷售渠道增加，沒有引起既定消費群體的有效關(guān)注，銷售業(yè)績受到明顯影響，加大了已建房屋庫存量，延長了資金周轉(zhuǎn)期，加大了貸款利息支出，增加了企業(yè)管理成本。
四、奧林峰情小區(qū)開發(fā)建設(shè)成本控制對策
通過對奧林峰情小區(qū)開發(fā)項目成本構(gòu)成及成本控制中存在問題的分析，現(xiàn)針房地產(chǎn)開發(fā)項目成本目標(biāo)動態(tài)控制的各個環(huán)節(jié)（包括成本預(yù)測，成本計劃，成本控制，成本核算，成本分析，成本考核）和糾編措施（包括組織措施，管理措施，經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施，詳見圖2動態(tài)控制的糾編措施）兩個方面，結(jié)合本人從事20多年建設(shè)工程項目管理工作經(jīng)驗，提出房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本動態(tài)控制的對策如下：
圖2動態(tài)控制的糾編措施[2]
（一）房地產(chǎn)開發(fā)項目各環(huán)節(jié)成本動態(tài)控制措施
1、根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成做好成本預(yù)測
成本預(yù)測是根據(jù)開發(fā)項目成本構(gòu)成信息和開發(fā)項目具體情況運用專門方法對未來成本水平及其可能發(fā)展趨勢作出科學(xué)估計，尤其應(yīng)做好開發(fā)前對項目成本進(jìn)行的估算。成本預(yù)測是項目開發(fā)成本決策和成本計劃的依據(jù)，通過成本預(yù)測在滿足項目開發(fā)總目標(biāo)的前題下，選擇成本低，效益好的最佳成本方案，針對目標(biāo)成本形成過程的薄弱環(huán)節(jié)加強(qiáng)成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。通過對開發(fā)項目計劃工期內(nèi)影響成本變化的各種因素進(jìn)行分析，比照近期已開發(fā)完成的項目或?qū)⒁旯さ拈_發(fā)項目成本，預(yù)測這些因素對本項目開發(fā)成本的影響程度，算出該開發(fā)項目各成本構(gòu)成的單位成本或總成本。
2、根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成做好成本計劃
成本計劃是以貨幣形式編制的項目開發(fā)期內(nèi)開發(fā)費用、成本水平、成本降低率及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立項目開發(fā)成本管理責(zé)任制、開展成本控制與核算的基礎(chǔ)，是開發(fā)項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立成本目標(biāo)的依據(jù)。
編制項目開發(fā)成本計劃指標(biāo)應(yīng)采用對比法因素分析法，對各環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)分析和預(yù)測后確定的，成本計劃應(yīng)包括以下三類指標(biāo)：
（1）數(shù)量指標(biāo)：
①按開發(fā)項目成本構(gòu)成匯總的開發(fā)項目總成本指標(biāo)。
②按開發(fā)項目成本構(gòu)成各分項匯總的計劃成本指標(biāo)。
（2）質(zhì)量指標(biāo)
①開發(fā)項目設(shè)計預(yù)算計劃降低率。
②開發(fā)項目責(zé)任目標(biāo)成本計劃降低率。
（3）效益指標(biāo)
①開發(fā)項目設(shè)計預(yù)算計劃降低額=設(shè)計預(yù)算總成本-計劃總成本。
②開發(fā)項目責(zé)任目標(biāo)成本計劃降低額=責(zé)任目標(biāo)總成本-計劃總成本。
3、根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成做好成本控制
成本控制是在項目開發(fā)過程中對影響開發(fā)成本各因素加強(qiáng)管理，并采取各種有效措施，將開發(fā)項目各種費用嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時檢查并嚴(yán)格審核各種支出是否符合預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，計算實際成本與計劃成本之差，分析產(chǎn)生差異原因并及時采取有效措施，減少或消除各種浪費現(xiàn)象。
開發(fā)項目成本控制分為事前控制、事中（過程）控制和事后控制，成本控制主要依據(jù)合同文件和成本計劃。成本控制的動態(tài)資料包括：進(jìn)度報告、設(shè)計變更和工程索賠。開發(fā)項目成本控制必須滿足下列要求：
①按成本計劃目標(biāo)值，嚴(yán)格控制開發(fā)過程各要素實際支出價格。
②嚴(yán)格控制各要素消耗定額，做好不可預(yù)見成本風(fēng)險分析和預(yù)控，包括編制應(yīng)急預(yù)案。
③嚴(yán)格控制設(shè)計變更引起的成本增加。
④加強(qiáng)組織管理，嚴(yán)格開發(fā)項目成本目標(biāo)考核制度，實行節(jié)約獎勵機(jī)制。
⑤嚴(yán)格財務(wù)管理制度，按規(guī)定權(quán)限和程序，對項目資金的使用和支付進(jìn)行審核、審批。
4、根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成做好成本核算
成本核算包括兩個基本環(huán)節(jié)，一是按規(guī)定成本支出范圍對開發(fā)費用進(jìn)行歸集；二是根據(jù)成本核算對象計算該開發(fā)項目總成本和單位成本。項目經(jīng)理部要建立業(yè)務(wù)核算臺帳和開發(fā)成本會計帳戶，實行全過程開發(fā)成本核算?，F(xiàn)場成本由項目經(jīng)理部進(jìn)行核算分析，項目開發(fā)完全成本由企業(yè)管理層、財務(wù)部門進(jìn)行核算分析。
5、根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成做好成本分析
成本分析是在成本核算的基礎(chǔ)上對成本形式過程和影響成本升降因素進(jìn)行分析，找出進(jìn)一步降低成本的途徑，包括有利因素挖掘和不利因素控制，它貫穿于成本管理全過程，利用各類成本信息（核算資料）與項目開發(fā)目標(biāo)成本、預(yù)算成本及類似開發(fā)項目實際成本進(jìn)行比較，揭示開發(fā)項目成本變動規(guī)律，此外還要分析各類技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對開發(fā)成本的影響，系統(tǒng)分析各類成本變動因素，進(jìn)而檢查開發(fā)項目成本計劃的合理性，找出降低開發(fā)項目成本的途徑，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心。
成本偏差分析應(yīng)根據(jù)開發(fā)項目成本構(gòu)成和成本控制的需要分為局部成本偏差和累計成本偏差，應(yīng)采取定性與質(zhì)量相結(jié)合的方法進(jìn)行成本分析。
6、根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成做好成本考核
在項目完成后對開發(fā)項目成本形成的實際指標(biāo)，按開發(fā)項目成本目標(biāo)責(zé)任制規(guī)定的成本計劃、定額、預(yù)算進(jìn)行對比和分析，評定各責(zé)任者對目標(biāo)責(zé)任制規(guī)定的成本計劃完成情況，并給予相應(yīng)的獎勵或處罰，以此來調(diào)動每位員工加強(qiáng)成本控制的積極性，達(dá)到降低成本、增加積累的目的。
成本考核的主要指標(biāo)包括成本降低額和成本降低率。
成本考核分為企業(yè)組織管理層考核和開發(fā)項目經(jīng)理部考核，它是實現(xiàn)項目開發(fā)決策目標(biāo)和成本目標(biāo)責(zé)任制的重要手段和根本保證。
（二）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制糾偏措施
房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的基礎(chǔ)工作是建立建全成本控制管理體系，包括建立統(tǒng)一完善的項目開發(fā)成本計劃，建立先進(jìn)的項目開發(fā)施工定額，建立系統(tǒng)的市場價格體系和物資采購流程，建立各種成本要素的收集和使用保管制度，建立科學(xué)合理的開發(fā)項目成本核算體系、業(yè)務(wù)臺帳、成本報告等。
1、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的組織措施
①建立建全項目開發(fā)組織機(jī)構(gòu)和管理體系。
②編制項目開發(fā)成本控制計劃，分解各部門成本控制指標(biāo)。
③確定工作流程，實行程序化管理。
④強(qiáng)化動態(tài)管理，實行開發(fā)項目各環(huán)節(jié)成本限量制度。
⑤實行開發(fā)項目成本目標(biāo)責(zé)任制，加大考核力度，嚴(yán)明獎懲措施。
2、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的技術(shù)措施
①提出多個不同的開發(fā)方案。
②進(jìn)行充分的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證和分析。
③確定實施方案、控制設(shè)計變更。
④建立項目開發(fā)網(wǎng)絡(luò)計劃圖，準(zhǔn)確計算網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化后最佳成本組合。
3、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的經(jīng)濟(jì)措施
①編制項目開發(fā)資金使用計劃。
②分解項目開發(fā)各環(huán)節(jié)目標(biāo)成本指標(biāo)。
③預(yù)測項目開發(fā)成本控制風(fēng)險，制定應(yīng)急預(yù)案。
④定期檢查核算各環(huán)節(jié)實際成本與計劃（目標(biāo)）成本的偏差，并采取有效措施糾編。
⑤依據(jù)成本目標(biāo)責(zé)任制嚴(yán)格考核，及時兌現(xiàn)獎罰金額。
4、房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制的合同管理措施
①根據(jù)項目開發(fā)特點，選用合適本項目規(guī)模的合同結(jié)構(gòu)。
②認(rèn)真分析合同結(jié)構(gòu)，明確標(biāo)識合同履約過程中各種風(fēng)險因素，制定防范措施。
③密切關(guān)注合同約定的里程碑事件完成情況，及時提出索賠或反索賠報告。
五、結(jié)論
通過對奧林峰情小區(qū)開發(fā)建設(shè)成本構(gòu)成及影響因素的深入分析，提出該項目在成本控制中存在的七個問題，結(jié)合本人20多年從事建設(shè)工程項目管理經(jīng)驗，從房地產(chǎn)開發(fā)項目成本目標(biāo)動態(tài)控制的各個環(huán)節(jié)和糾偏措施兩個方面，提出了房地產(chǎn)開發(fā)項目成本目標(biāo)動態(tài)控制的若干對策，為本企業(yè)和其他房地產(chǎn)開發(fā)項目在成本控制中提供有益借鑒。
參考文獻(xiàn)
[1]羅玲.房地產(chǎn)項目開發(fā)的成本控制和管理的研究[J].商業(yè)文化.2012.3
關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)；開發(fā)項目；工程招標(biāo)；合同管理
0引言
幾年來，房地產(chǎn)投資已然成為了投資的主流內(nèi)容之一，但是隨著國家相關(guān)政策的出臺，使得房地產(chǎn)市場得到了調(diào)控，使各房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)間的競爭已從以往的經(jīng)濟(jì)角力，轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品差異化上的角力，將開發(fā)戰(zhàn)略調(diào)整為高品質(zhì)、高質(zhì)量、低成本策略，隨著這一戰(zhàn)略的不斷落實，使得房地產(chǎn)開發(fā)項目中工程招標(biāo)及合同管理工作將面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
1有效利用招標(biāo)手段，合理控制成本造價
以招標(biāo)形式為載體，引進(jìn)競爭機(jī)制，能夠有效控制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的開發(fā)成本，而且還可以在參與競標(biāo)的承包商中選擇出信譽(yù)好、工程質(zhì)量好、經(jīng)驗豐富、價格公道的承建單位，進(jìn)而在實現(xiàn)控制開發(fā)成本目的的同時，還為后續(xù)施工管理工作的開展提供便利條件。
1.1風(fēng)險把控
房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程中，招投標(biāo)工作是一項關(guān)鍵性的工作，其關(guān)乎著整個房地產(chǎn)開發(fā)項目是否能后順利的建造，建造后是否可以盈利。因此，招投標(biāo)工作可以被稱之為房地產(chǎn)開發(fā)的生命線。同時，也是房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中難度系數(shù)較高、流程較為復(fù)雜、風(fēng)險較高的環(huán)節(jié)。所以，房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)要嚴(yán)格做好招標(biāo)工作，在選擇承建單位時對承建單位以往的建設(shè)信息進(jìn)行核實調(diào)查，以此來做好風(fēng)險把控。招標(biāo)工作的進(jìn)行，需要房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)有足夠準(zhǔn)備，時間越充足，可管控的風(fēng)險就會越低。但是實際的房地產(chǎn)招標(biāo)過程中，可以發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)項目的開發(fā)程序是一環(huán)扣一環(huán)的，時間較為緊湊，經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)計圖還沒完善,工程就已經(jīng)開始建設(shè)了,留給招標(biāo)的時間非常有限。因此，就需要房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)，做好準(zhǔn)備工作，才能夠避免因時間緊帶來的風(fēng)險,且在具有充足準(zhǔn)備情況下進(jìn)行的招標(biāo)工作，才可以做到有的放矢。
1.2招標(biāo)原則
工程招標(biāo)工作進(jìn)行的原則就是控制房地產(chǎn)項目的開發(fā)成本，所以招標(biāo)金額是結(jié)果的最好體現(xiàn)形式，而定標(biāo)的原則應(yīng)該是低價合理中標(biāo)，同時采用公開招標(biāo)的競標(biāo)模式，保證招標(biāo)工作的公平性、公開性與公正性。另外，在商務(wù)標(biāo)的審核環(huán)節(jié)，應(yīng)在招標(biāo)文件中著名，招標(biāo)方不接受不均衡競價，對明顯偏離正常標(biāo)準(zhǔn)的報價有權(quán)予以調(diào)整，以此來防治投標(biāo)單位的不均衡競價給招標(biāo)方帶來的風(fēng)險。
2加強(qiáng)工程合同管理和控制
對工程合同進(jìn)行嚴(yán)格的管理與控制，可以為工程成本的控制提供法律保護(hù)，合同是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與承建單位維護(hù)自身利益的法律武器，對于工程合同管理的是否完善，產(chǎn)生的影響將直接決定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益與社會效益。因此，房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)應(yīng)在經(jīng)營過程中加強(qiáng)對工程合同的管理與控制，強(qiáng)調(diào)合同的嚴(yán)肅性，并建立具有完善制度的管理團(tuán)隊。對工程合同的擬定，需要合同管理團(tuán)隊的參與包括合同的起草、訂立、審查、會簽等多個環(huán)節(jié)，以此來幫助合同管理人員了解合同中的諸多款項，熟悉建筑行業(yè)的一般管理與相關(guān)規(guī)定，對影響工程造價的相關(guān)條款，如：合同價款調(diào)整條件與調(diào)整原則、合同價款的計價條件與計價方式等。并對承建單位建筑施工時所采用的材料、設(shè)備要求建立詳細(xì)的購置清單，注明生產(chǎn)廠家、品牌等詳細(xì)內(nèi)容，以此來保證工程質(zhì)量，充分體現(xiàn)工程合同的控制、管理功能，進(jìn)而為工程造價的控制提供法律依據(jù)[1]。在房地產(chǎn)開發(fā)項目的招標(biāo)階段，招標(biāo)企業(yè)為控制招標(biāo)成本，應(yīng)在招標(biāo)合同上明確以下幾點要求:第一，在具有完善的施工圖紙情況下，必須要做到一價包攬；第二，在不具備完善施工圖紙的情況下，招標(biāo)企業(yè)將采用模擬工程項目清單與費率的方式進(jìn)行計算招標(biāo)價格，并盡量做到一價包攬；第三，使用費率計算進(jìn)行招標(biāo)時，應(yīng)在內(nèi)容中詳細(xì)標(biāo)明總包服務(wù)費、建筑設(shè)備費、建筑材料費、工人費用等；第四，使用模擬清單進(jìn)行招標(biāo)時，應(yīng)確定施工圖紙，并根據(jù)施工圖紙與工程合同上注明的計價方式對招標(biāo)價格進(jìn)行組價計算。
3房地產(chǎn)開發(fā)項目的工程招標(biāo)和合同管理之間的關(guān)系
房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)的管理人員需要對施工合同的簽訂與履行、工程招標(biāo)活動進(jìn)行監(jiān)督，這樣做是因為房地產(chǎn)項目開發(fā)的招標(biāo)與工程施工間存在著密切的關(guān)系。首先，此種關(guān)系建立與房地產(chǎn)項目開發(fā)工程建設(shè)的招標(biāo)過程，也就是施工合同的談判修改與簽訂的過程，就是說建筑工程甲乙雙方?jīng)Q策人決定簽訂提議的協(xié)商過程；其次，從市場交易角度來看，房地產(chǎn)項目開發(fā)工程招投標(biāo)的本質(zhì)就是一種變相的交易，在這個交易過程中，甲乙雙方還沒通過法律來建立交易關(guān)系，這種關(guān)系知識得到了招投標(biāo)相關(guān)法律的規(guī)范與調(diào)整,只有決標(biāo)之后，甲乙方簽訂了施工合同，此種交易行為才被法律保護(hù)，雙方的利益才能得到法律的維護(hù)；再次，從招投標(biāo)工作的評價與管理來看，能夠體現(xiàn)出招投標(biāo)工作成功與否的因素，只可從監(jiān)督甲乙方對于工程合同的履行程度來顯現(xiàn)；最后，從國家建設(shè)部擬定的建設(shè)工程施工合同范本與建設(shè)工程招標(biāo)合同范本來看，房地產(chǎn)開發(fā)項目的招標(biāo)文件中含有施工合同中的部分主要款項，由此可見，招標(biāo)文件又是組成工程合同的主要文件之一，所以說，工程招標(biāo)文件與合同管理之間的關(guān)系是互相依存不可分割的。
4房地產(chǎn)開發(fā)項目合同管理在招投標(biāo)中起的作用
在房地產(chǎn)項目開發(fā)中將合同管理與招投標(biāo)工作進(jìn)行結(jié)合，可以有效提高合同的履行率，同時，健全合同評價制度以及履行檢查制度，有效提升招投標(biāo)工作水平。房地產(chǎn)項目開發(fā)合同履約情況與招投標(biāo)工作是否成功有著較大的關(guān)聯(lián)。對甲乙雙方的工程合同履約情況進(jìn)行定期的評價，不但是對房地產(chǎn)開發(fā)項目招投標(biāo)工作成功與否的判斷，并且也是下一次招投標(biāo)工作進(jìn)行經(jīng)驗的累積。通過對房地產(chǎn)項目開發(fā)工程合同的管理與監(jiān)督，可以建立工程招投標(biāo)檔案的跟蹤管理，并引入市場競爭機(jī)制來選擇投標(biāo)企業(yè)，使投標(biāo)企業(yè)為求良好的社會信譽(yù)與長遠(yuǎn)的發(fā)展，提升建筑工程的施工質(zhì)量，進(jìn)而促進(jìn)房地產(chǎn)項目開發(fā)招投標(biāo)工作的順利進(jìn)行。
5培養(yǎng)和選拔高素質(zhì)管理人才
房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程包涵了項目的設(shè)計與規(guī)劃、項目的投資預(yù)算、工程的招投標(biāo)、工程合同的管理、工程竣工后的結(jié)算與審核等多個項目。這其中的每個環(huán)節(jié)、每一項工作都需要相關(guān)專業(yè)且具有相關(guān)水平的人員來進(jìn)行。因此，房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)必須把握人才、尊重人才、培養(yǎng)人才，從而建立一支高素質(zhì)、符合現(xiàn)代房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)發(fā)展的人才隊伍。
6結(jié)語
綜上所述，我國經(jīng)濟(jì)與社會的飛速發(fā)展，使得房地產(chǎn)企業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。隨著競爭的日益激烈，各房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)已經(jīng)越來越關(guān)注開發(fā)項目與企業(yè)內(nèi)部成本的管控。而工程項目的招標(biāo)作為房地產(chǎn)開發(fā)項目實施的關(guān)鍵因素，也已經(jīng)被房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)所正視。使得招標(biāo)、投標(biāo)、競標(biāo)流程的意義得到了良好的體現(xiàn)，進(jìn)而幫助房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)實現(xiàn)了工程成本的控制，提高了房地產(chǎn)項目開發(fā)的經(jīng)濟(jì)收益，最終促使房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)能夠在當(dāng)今激烈的市場環(huán)境中占據(jù)一席之地。
關(guān)鍵詞：鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司；委托貸款業(yè)務(wù)；可行性；風(fēng)險；對策
一、鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司基本情況
鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司系鐵路局所屬全資子公司，主營房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、商品房出售、出租和物業(yè)服務(wù)、園林綠化等。主要承擔(dān)鐵路局職工住宅代建、舊城改造、土地開發(fā)等職能，對改善鐵路辦公、生產(chǎn)及職工居住條件，提升站區(qū)服務(wù)功能和整體形象具有重要意義。
二、積極拓寬融資渠道是鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司可持續(xù)發(fā)展必然選擇
目前鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司開發(fā)模式為利用鐵路局現(xiàn)有舊站區(qū)與政府洽談并簽訂項目合作框架協(xié)議，明確規(guī)定向國土局支付的土地出讓金全部返還，以用于站區(qū)改造基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。對商業(yè)開發(fā)建設(shè)涉及有關(guān)費用，城市配套費用等行政事業(yè)性收費，按照政府招商引資和舊城區(qū)改造的優(yōu)惠政策收取。在諸多優(yōu)惠政策下公司只需籌集開發(fā)建設(shè)資金即可。但鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司資金來源局限性較大，主要是向資金結(jié)算所內(nèi)部調(diào)劑流動資金。目前鐵路局調(diào)劑資金量大，存調(diào)比超過60%，按照資金風(fēng)險管理要求，超過60%不得發(fā)生新的調(diào)劑業(yè)務(wù)。因此房地產(chǎn)開發(fā)公司只能暫停資金調(diào)劑。針對鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司健康持續(xù)發(fā)展存在的資金瓶頸問題，在國家政策允許范圍內(nèi)，逐步拓寬鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司的融資渠道，允許符合條件的公司拓展易于管理且較為成熟的外源融資模式，成為鐵路房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。
三、委托貸款業(yè)務(wù)是拓寬鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司融資渠道的有效方式
1.委托貸款業(yè)務(wù)根據(jù)人民銀行《貸款通則》，委托貸款系指由政府部門、企事業(yè)單位及個人等委托人提供資金，由貸款人（即受托人）根據(jù)委托人確定的貸款對象、用途、金額、期限、利率等代為發(fā)放、監(jiān)督使用并協(xié)助收回的貸款。貸款人（受托人）只收取手續(xù)費，不承擔(dān)貸款風(fēng)險。在委托貸款業(yè)務(wù)中，委托人為鐵路非運輸企業(yè)；貸款人（受托人）為中國鐵路財務(wù)有限責(zé)任公司（以下簡稱鐵路財務(wù)公司）；借款人為鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司。2.房地產(chǎn)開發(fā)公司開展委托貸款業(yè)務(wù)可行性分析（1）無需總公司審批?！吨袊F路總公司企業(yè)資金管理暫行辦法》（鐵總財〔2015〕201號）第二十二條規(guī)定“所屬企業(yè)及其控股的各級企業(yè)除銀行借款（含內(nèi)部調(diào)劑資金）、票據(jù)融資外的其他債務(wù)性融資事項，有下列情形之一的需報總公司批準(zhǔn)：①公開市場融資；②可能涉及資產(chǎn)所有權(quán)轉(zhuǎn)移的事項；③可能導(dǎo)致所屬企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率超過80%的事項；④總公司要求報批的其他事項”。鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司接受委托貸款，若資產(chǎn)負(fù)債率不超過80%則無需審批。若需要鐵路局提供擔(dān)保，根據(jù)《中國鐵路局總公司關(guān)于規(guī)范鐵路局對非運輸企業(yè)擔(dān)保事項的補(bǔ)充通知》（鐵總財〔2016〕154號）“鐵路局按照風(fēng)險可控的原則自主決策對所屬非運輸企業(yè)擔(dān)保事項，擔(dān)保余額（不含對新增鐵路基本建設(shè)擔(dān)保）不得超過鐵路凈資產(chǎn)的50%，擔(dān)保事項按年度向總公司報告”的規(guī)定，鐵路局對委托貸款提供擔(dān)保，也無需總公司審批。（2）籌資成本低。根據(jù)委托貸款操作方法，非運輸企業(yè)進(jìn)行委托貸款，貸款額度、利率、期限等由委托方自行決定，受托方辦理手續(xù)約需3-4個星期，降低了鐵路房地產(chǎn)公司籌資難度，提高了效率；同時委托貸款在3年期銀行貸款基準(zhǔn)利率（目前4.75%）的基礎(chǔ)上還可下降10%，與商業(yè)銀行房地產(chǎn)開發(fā)貸款基準(zhǔn)利率上浮10-20%、且條件苛刻、監(jiān)控嚴(yán)格等相比，籌資成本極低；最后委托貸款最長期限3年，比內(nèi)部調(diào)劑資金只能使用1年且不能用于購地支出相比，有利于公司在較長時期內(nèi)無需考慮資金問題而專注于項目建設(shè)及銷售。（3）需要鐵路局審批?！赌蠈庤F路局重大財事項管理暫行辦法》（寧鐵財〔2013〕177號）第十四條規(guī)定“多元投資集團(tuán)公司及所屬企業(yè)借款審批權(quán)限……預(yù)計資金借入后，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到或高于70%，以及資產(chǎn)負(fù)債率低于70%但累計借款余額在1000萬元以上的，逐級上報，由多元投資集團(tuán)公司履行內(nèi)部集體決策程序后，經(jīng)局籌融資管理領(lǐng)導(dǎo)小組審查同意，提交局黨政聯(lián)席會審議、決定”、第十五條規(guī)定“鐵路單位向社會金融機(jī)構(gòu)以銀行借款及公開發(fā)行融資工具以外的其分方式借入資金，其操作流程、審批權(quán)限比照銀行借款辦理”。目前，多元投資集團(tuán)公司已撤銷，可由財務(wù)處會同開發(fā)處向局籌融資管理領(lǐng)導(dǎo)小組提報委托貸款方案，審查同意后提交局黨政聯(lián)席會審議。（4）盤活非運輸企業(yè)資產(chǎn)。非運輸企業(yè)的資金充足，暫時處于閑置狀態(tài)，若是委托貸款，支持了房地產(chǎn)公司的發(fā)展，盤活了委托人的資金，開辟了鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司籌融資新途徑。同時資金成本在鐵路局合并報表范圍內(nèi)抵銷，如委托貸款9000萬計算，按3年期貸款利率下降10%計算，可節(jié)省財務(wù)費用1154萬元，節(jié)支效果明顯；
四、房地產(chǎn)開發(fā)公司開展委托貸款業(yè)務(wù)合規(guī)性分析
1.業(yè)務(wù)性質(zhì)的合規(guī)性人民銀行允許企業(yè)開展委托貸款業(yè)務(wù)，近幾年貸款總量有明顯增加，經(jīng)詢廣西銀監(jiān)局、各大銀行，除《貸款通則》和各銀行自定管理辦法外，無專門法規(guī)規(guī)范委托貸款業(yè)務(wù)?？偣粳F(xiàn)行制度無明確規(guī)定禁止鐵路企業(yè)開展委托貸款，鐵路財務(wù)公司已為鐵路企業(yè)實施了多次委托貸款，直接證明了該業(yè)務(wù)的可行性和合法性，排除了審計風(fēng)險。2.貸款資金使用的合規(guī)性《中國人民銀行關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》（銀發(fā)〔2003〕121號）第一條“各商業(yè)銀行……對未取得土地使用權(quán)證書、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證和施工許可證的項目，不得發(fā)放任何形式的貸款”。房地產(chǎn)開發(fā)公司以自有資金支付土地出讓金后，辦理委托貸款支持項目啟動，之后公司以銷售回款支付地塊土地出讓金，以此規(guī)避審計風(fēng)險?！蛾P(guān)于規(guī)范推進(jìn)鐵路職工住房建設(shè)的若干意見》（鐵政法〔2009〕26號）規(guī)定“要積極爭取將職工住房建設(shè)納入地方城市經(jīng)濟(jì)適用住房建設(shè)計劃或舊城改造計劃……多渠道籌集職工住房建設(shè)啟動和周轉(zhuǎn)資金……”。鐵路房地產(chǎn)公司委托貸款資金用于站區(qū)改造、職工住房拆遷安置等，相關(guān)站區(qū)改造項目已經(jīng)原鐵道部批準(zhǔn)，且總公司近期鼓勵和推動資本經(jīng)營和土地開發(fā)。因此，委托貸款資金用途符合總公司資金政策方向。3.成功案例南寧公共交通有限責(zé)任公司已取得2500萬元清潔發(fā)展委托貸款；農(nóng)行古城支行正在辦理廣西區(qū)農(nóng)墾公司自有資金對其所屬公司的委托貸款。
五、操作程序
（1）確定委托人、受托人。（2）確定貸款額度、年限、利率水平等。（3）聯(lián)系鐵路財務(wù)公司協(xié)商相關(guān)程序和手續(xù)。（4）委托人、借款人完成法人內(nèi)部決策程序，向鐵路財務(wù)公司申請開立結(jié)算賬戶。（5）鐵路局完成審批決策程序。（6）委托人、借款人向鐵路財務(wù)公司提交申請及資料。（7）鐵路財務(wù)公司對委托人、借款人的法人資格及貸款資金用途進(jìn)行合法合規(guī)性調(diào)查、審核。（8）鐵路財務(wù)公司審查通過后簽訂合同、辦理款項劃轉(zhuǎn)。
六、存在風(fēng)險及對策
1.存在風(fēng)險（1）審計風(fēng)險。鐵路房地產(chǎn)公司的委托貸款資金不得用于支付土地出讓金從而形成審計風(fēng)險。公司資金籌集投入方案必須明確，以自有資金支付和銷售回款分期分步支付土地出讓金，規(guī)避審計風(fēng)險。（2）到期無法償還風(fēng)險。如果三年后房地產(chǎn)公司無法償還貸款，風(fēng)險止于房地產(chǎn)公司和委托貸款的非運輸企業(yè)之間，問題性質(zhì)限于債權(quán)未及時清理，不涉及銀行信用?？刹扇∑髽I(yè)合并或辦理委托貸款展期予以解決。2.防范風(fēng)險對策（1）把握合規(guī)性，防范審計風(fēng)險。要明確權(quán)利義務(wù)，嚴(yán)格限定貸款公司責(zé)任。雖然委托貸款的對象和用途等要素由委托人確定，但受托人也應(yīng)對此進(jìn)行審查，審查貸款用途是否符合政策，資金來源合規(guī)合法，是否需要監(jiān)管部門的審批。（2）完善制度建設(shè)，防范法律糾紛風(fēng)險。委托貸款涉及委托人，借款人，受托人等方面的關(guān)系，借款發(fā)放后，委托人對借款人使用貸款情況進(jìn)行監(jiān)督，自行關(guān)注借款人和擔(dān)保人資信狀況、財務(wù)狀況、生產(chǎn)經(jīng)營狀況、抵質(zhì)押物狀況；一般委托貸款到期后或借款人出現(xiàn)可能影響債權(quán)實現(xiàn)的情況時，根據(jù)制度及合同約定自行采取救濟(jì)措施。
七、結(jié)論
鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司建設(shè)資金缺口較大，周轉(zhuǎn)困難，而鐵路局流動資金調(diào)劑款只能用于職工住宅建設(shè)，期限較短，不太適合房地產(chǎn)企業(yè)投資周期長的特點。委托貸款業(yè)務(wù)的開展能解決鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司的資金問題，提高籌資效率，確保重點項目開發(fā)建設(shè)能夠順利推進(jìn)，擴(kuò)大公司的經(jīng)營規(guī)模，提升公司的市場競爭力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，對發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)、提升鐵路形象也具有重要的現(xiàn)實意義。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；項目成本；構(gòu)成；控制策略
隨著我國宏觀調(diào)控能力的不斷加強(qiáng)，我國針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的宏觀調(diào)控也在不斷的加強(qiáng)，而對于我國現(xiàn)代房地產(chǎn)項目開發(fā)的過程來說，我國房地產(chǎn)項目開發(fā)的最終目的就是為了以最低的成本獲取最大的社會經(jīng)濟(jì)效益，只有做到這些，才能保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)走向成功。
一、房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成以及成本管理概述
1.房地產(chǎn)項目構(gòu)成
在對房地產(chǎn)項目成本進(jìn)行研究時，首先要做的就是對房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成進(jìn)行研究，具體的房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成有以下幾個方面：
（1）項目前期階段的成本。房地產(chǎn)項目成本中項目前期階段成本的投入能夠占到總體項目成本的4%左右。因為在此階段成本的占用非常低，所以就需要對此階段各個項目組成進(jìn)行進(jìn)一步的控制，例如對項目市場調(diào)研以及可行性研究等費用的控制等。為了能夠有效的使項目獲得成功，就需要對此階段的工作進(jìn)行加強(qiáng)。
（2）土地費用。在我國，房地產(chǎn)開發(fā)商對于所進(jìn)行開發(fā)的土地獲取方式主要有三種，即：協(xié)議出讓獲得、招標(biāo)出讓獲得以及拍賣獲得等。隨著我國宏觀調(diào)控的加強(qiáng)，現(xiàn)在企業(yè)獲取土地最主要的方式就是通過拍賣獲得。
（3）項目施工階段的成本。在房地產(chǎn)項目進(jìn)行施工的過程中，項目施工的成本是作為整個房地產(chǎn)項目成本的主要構(gòu)成存在的，而此階段最主要的費用主要包括有人工費用、材料費用、機(jī)械費用、其他直接費用、施工管理費用等。
（4）設(shè)計階段成本。在房地產(chǎn)項目工程的設(shè)計階段，其主要的成本費用包括：項目設(shè)計成本、評標(biāo)成本以及計劃成本。
（5）管理費用。在進(jìn)行房地產(chǎn)項目開發(fā)的過程中，房地產(chǎn)項目的管理費用主要包括企業(yè)為組織和管理房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動所發(fā)生的各種費用，其主要包括有管理人員的費用、辦公費、保險費等。
（6）稅費。在房地產(chǎn)項目進(jìn)行開發(fā)的過程中，需要向國家繳納一定的稅費，所繳納的稅費中主要的組成部分包括房產(chǎn)稅、耕地占有稅、營業(yè)稅、契稅、城鎮(zhèn)土地使用稅、企業(yè)所得稅以及印花稅等。而具體的根據(jù)房地產(chǎn)項目的不同，在項目進(jìn)行施工時需要繳納的稅費也有所不同。
（7）貸款利息。相關(guān)企業(yè)在對房地產(chǎn)項目進(jìn)行施工時，以自身的資金能力想要對項目工程進(jìn)行完成存在一定的困難，這就需要向銀行尋求一定的幫助，等到銀行提供了一定的資金幫助之后，房地產(chǎn)項目企業(yè)就需要向銀行繳納相應(yīng)的利息，而貸款利息也就成為房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成中的一個重要的組成部分。
2.成本管理概述
企業(yè)成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。其目的是為了充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。企業(yè)成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)全面、科學(xué)、合理，對于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。
二、當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制中存在的誤區(qū)
1.成本分析存在誤區(qū)
成本分析是指在成本發(fā)生之后，依據(jù)成本核算資料，把實際成本與預(yù)算成本差異及其原因匯總并進(jìn)行分析研究，找出成本差異的原因，為下一項目目標(biāo)成本的制定提供改進(jìn)意見，以使成本持續(xù)改善、經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，但目前很多房地長開發(fā)企業(yè)都沒有真正認(rèn)真進(jìn)行成本分析，往往是一個房地產(chǎn)項目完工后，該項目的財務(wù)人員、管理人員可能很快又轉(zhuǎn)入下一項目的工作，而很少對本項目的盈虧進(jìn)行分析，或者是分析很粗略，更別說通過各種方法對成本差異進(jìn)行詳盡客觀的分析。因此，在這種成本管理模式下無法為下一項目成本目標(biāo)的制定提供改進(jìn)意見，造成第一手資料的缺失。
2.成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)
長期以來，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)成本管理是財務(wù)部門的責(zé)任，有些房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致滯工現(xiàn)象而浪費人工費；如果技術(shù)人員對現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使成本增大。這就需要工程項目各環(huán)節(jié)人員改變原來的認(rèn)識，既分工又協(xié)調(diào)，才能搞好工程成本管理。
3.投標(biāo)過程中容易忽視對自身成本的深度分析
在進(jìn)行投標(biāo)時，單純的為了追求中標(biāo)的結(jié)果，而忽視了自身的成本深度。針對現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)項目行業(yè)市場競爭的日益激烈，很多房地產(chǎn)開發(fā)商不顧自身企業(yè)實際的勞動水平，一味的追求中標(biāo)，甚至不惜以低于成本價報價，將未來的盈利希望寄托于后期工程中，在現(xiàn)今業(yè)主越來越重視總價管理和反索賠的情況下，低報價中標(biāo)無疑會導(dǎo)致企業(yè)項目虧損；有的企業(yè)在進(jìn)行投標(biāo)報價時，只是簡單的憑自己感覺和經(jīng)驗對工程量清單進(jìn)行設(shè)想，然后進(jìn)行投標(biāo)，這同樣為以后企業(yè)的成本管理帶來了嚴(yán)重的隱患。
三、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制策略
1.進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)項目成本分析，尋找項目盈虧的內(nèi)在因素
房地產(chǎn)開發(fā)項目竣工后，要確定各項費用的結(jié)算金額，及時確定該工程的總成本，運用科學(xué)合理的方法，對該項目的整個過程及其結(jié)果進(jìn)行全面、系統(tǒng)的分析和評價。通過成本分析，找出哪些成本項目節(jié)約，哪些成本項目超支，揭示成本差異的原因，掌握單項成本目標(biāo)的完成情況，尋求進(jìn)一步降低成本的途徑和方法。成本分析的真正目的是研究和掌握施工項目的成本規(guī)律，為今后的項目提供借鑒。
2.抓好房地產(chǎn)開發(fā)項目施工階段的成本控制，努力降低成本
材料費是工程直接費用的主要組成部分，要控制材料費，建立一套嚴(yán)格的管理制度。材料采購方面，可根據(jù)工程計劃，進(jìn)行招投標(biāo)，大宗材料集中批量采購，可大大降低采購保管費。施工領(lǐng)用材料時，要根據(jù)預(yù)算限額領(lǐng)用，物資保管人根據(jù)限額領(lǐng)料單發(fā)料，領(lǐng)料必須嚴(yán)格手續(xù)，以明確責(zé)任，超損耗者從工資中扣除，建立嚴(yán)格的考核制度和目標(biāo)責(zé)任。同時動員項目施工人員做好余料的回收工作，減少材料浪費和流失。
3.房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理要從投標(biāo)報價開始進(jìn)行
在房地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)行投標(biāo)時，編制投標(biāo)報價的人員要對項目的施工流程和工藝有充分的了解，要對項目的盈利和風(fēng)險有較為清楚的認(rèn)識，要對自身企業(yè)的各項費用進(jìn)行詳細(xì)的計算和了解，在掌握了自身企業(yè)成本的同時，要編制初步的預(yù)算成本，在條件允許的情況下，防止出現(xiàn)低于成本的中標(biāo)情況。
4.做好房地產(chǎn)開發(fā)項目工程預(yù)決算方面的成本控制
在房地產(chǎn)開發(fā)項目工程進(jìn)行預(yù)決算時，需要對投資監(jiān)理的概念進(jìn)行引入，以使項目的成本控制得到進(jìn)一步的應(yīng)用。在對項目工程進(jìn)行決策和設(shè)計的過程中，需要對投資預(yù)算進(jìn)行概算編制。項目工程相關(guān)部門需要進(jìn)行材料定價的參與工作，并通過對現(xiàn)有市場材料單價的調(diào)查，對所需要的主要材料進(jìn)行價格的控制，特別是對于裝飾以及安裝工程的材料價格來說，在建設(shè)單位進(jìn)行過統(tǒng)一的組織之后，需要進(jìn)行結(jié)算價格和竣工結(jié)算價格，并由造價咨詢公司出具工程造價審核報告。
四、結(jié)束語
綜上所述，企業(yè)成本管理是一個系統(tǒng)的工程，想要做好企業(yè)成本管理工作，首先要制定明確的成本管理目標(biāo)，在完善成本管理工作的基礎(chǔ)上，落實組織機(jī)構(gòu)和責(zé)任人員，建立一套有效的成本管理機(jī)制，采取實事求是、因地制宜的操作方法，根據(jù)工程和企業(yè)自身差異，靈活的改變企業(yè)成本管理。只有這樣，才能使企業(yè)效益得到增長，才能為員工提供福利，使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持不敗
參考文獻(xiàn)：
[1]郝一明：房地產(chǎn)開發(fā)項目工程成本管理現(xiàn)狀分析及對策研究[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2010（05）：58-60.
