發(fā)布時間：2023-06-18 10:42:27
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的建筑企業(yè)經營戰(zhàn)略樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：建筑企業(yè)；發(fā)展戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理
建筑業(yè)企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略是指面對市場激烈的競爭，企業(yè)所采取的直接抗衡競爭者挑戰(zhàn)，并在競爭中獲勝，求得長期持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。
一、當前國內建筑企業(yè)戰(zhàn)略思維的失誤
1.沒弄清戰(zhàn)略的實質
當前各大建企公布的戰(zhàn)略十分相似，同質化嚴重：一般都是強調要維持與穩(wěn)定主業(yè)，再搞多元化，搞房地產。戰(zhàn)略同質化實際效果是這些企業(yè)沒有戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的作用是建立差異化和獨特的核心競爭力，找到客戶選擇你的理由。企業(yè)想做什么往往不是戰(zhàn)略，不做什么很可能就是好的戰(zhàn)略，從這個意義講，戰(zhàn)略就是放棄。戰(zhàn)略思維要從客戶和市場出發(fā)而不是從企業(yè)自身出發(fā)。你能做什么不重要，客戶將如何選擇很重要。中國大型建企戰(zhàn)略趨同導致市場無法選擇，從而將陷入更嚴重的惡性競爭。
2.不是在規(guī)避風險而是在加大企業(yè)風險
很多建企因為近年的項目利潤空間不斷下降，房地產暴利誘惑難擋，轉移資源進行多元化，進入上下游行列多元化。考慮的出發(fā)點就是為了規(guī)避當前的建筑主業(yè)虧損風險。以為建筑業(yè)薄利或虧損換用其他產業(yè)塊來補，這在邏輯上存在嚴重的缺陷。上下游產業(yè)鏈整合在企業(yè)一定階段是一種優(yōu)勢戰(zhàn)略，但是對大多數國內建企來講時機尚未成熟，而規(guī)避風險作用更小。因此當前中國建企的多元化戰(zhàn)略實質，不是在規(guī)避主業(yè)風險而只是在逃避企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內部變革的壓力和困難。
3.戰(zhàn)略焦點失誤
大部分建企的戰(zhàn)略思維的焦點是在外部，而不是聚焦企業(yè)內部找問題。對當前的經營困境，希望政府采取措施提高標價。另一種主流方法，尋找行業(yè)外的暴利機會，哪里有暴利去哪里。這樣將焦點聚焦在政府救援和外部暴利機會的抓取是戰(zhàn)略上的典型機會主義，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的可持續(xù)無關，與企業(yè)的競爭力無關。
二、建筑企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略
1.競爭型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
（1）成本領先戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是以較低的生產經營成本或費用獲勝，宗旨在于通過為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢，從而謀求成本領先地位，應付企業(yè)面對的各種競爭力量。
（2）差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略核心是以施工經營特色獲勝。即企業(yè)通過特色化經營使企業(yè)的產品或服務成為行業(yè)內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業(yè)在行業(yè)內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業(yè)不受或少受以上威脅的沖擊，使企業(yè)生產經營處于主動地位。
（3）集中戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業(yè)更適合采用此發(fā)展戰(zhàn)略。
2.穩(wěn)定型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，其特點是企業(yè)滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰(zhàn)略的風險較小。
3.緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略也稱為退卻戰(zhàn)略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平穩(wěn)渡過危機，伺機采取其他企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為3種類型，即轉變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。
（1）轉變戰(zhàn)略。是指企業(yè)雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救經營事業(yè)所實施的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
（2）撤退戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能保存企業(yè)實力，等到一有機會就可發(fā)動進攻。選擇撤退戰(zhàn)略的主要方法有：出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用；加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業(yè)經營資源集中到企業(yè)的主導項目和核心市場上。撤退戰(zhàn)略包括放棄戰(zhàn)略和分離戰(zhàn)略。當企業(yè)遇到很大困難，預計難以通過轉變戰(zhàn)略扭轉局面或當采用轉變戰(zhàn)略失敗后，企業(yè)就應采用放棄戰(zhàn)略。
（3）清理戰(zhàn)略。又稱清算戰(zhàn)略，即企業(yè)由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業(yè)的全部資產，以償還債務或停止全部經營業(yè)務，而宣告業(yè)務生命結束的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。清理戰(zhàn)略分自動清理和強制清理戰(zhàn)略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法律決定。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略失敗時采用的一種戰(zhàn)略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。
三、培養(yǎng)建筑企業(yè)的核心競爭力
所謂核心競爭力，就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內質中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現在和未來的競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。構成建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力的要素可歸納為3部分：市場營銷能力、項目管理能力和服務創(chuàng)新能力。市場營銷能力組成的具體要素是：深入理解和準確把握業(yè)主意圖的能力，即理解標書的能力；企業(yè)的信譽和品牌；服務的能力。項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創(chuàng)新能力、風險控制能力等。創(chuàng)新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。服務創(chuàng)新能力包含了制度安排、企業(yè)的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環(huán)境容易被模仿，而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業(yè)競爭力的不可分割的組成部分。服務創(chuàng)新能力還意味著通過靈活的工作流程，保證迅速轉型以開發(fā)新的市場。
1.勇于接受同行業(yè)的挑戰(zhàn)
在建筑市場上，建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小，也決定著投標企業(yè)中標率的高低，同時決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業(yè)，面對眾多的競爭對手，從心理上要樹立敢于戰(zhàn)勝對手取得勝利的信心。要樹立志在必得的信心和勇氣。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失敗的勇氣和精神。
2.人才是企業(yè)發(fā)展的決定因素
企業(yè)的發(fā)展離不開人才的作用，人才的培養(yǎng)是企業(yè)發(fā)展壯大的根本保障。在人才的培養(yǎng)上，形成階梯狀的人才梯隊；在配置上形成部門間的側重安排，做到“人盡其才，才為我用”。企業(yè)經營部門的人員配置應該是最強的。對強與弱檢驗的標準應該是能夠適應當前和今后企業(yè)生存發(fā)展的需要。所謂強與弱，筆者認為主要是指人員專業(yè)配備合理，既有建筑經濟方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他專業(yè)的人才。經營人員需要的知識是多方面的，即與建設工程相關的法律法規(guī)、行業(yè)管理規(guī)定、市場經營、社會公共關系、心理學、計算機應用、建筑經濟、工程施工技術、質量管理規(guī)定等等。面對知識信息飛速發(fā)展的今天，時代要求我們要不斷學習掌握新的知識，促使我們適應市場經濟發(fā)展的需要。
3.完善管理經營理念
（1）全面搜集信息。當今世界是信息時代，我們要善于收集信息、甄別信息的真?zhèn)?。在瞬息萬變的市場面前，要有處變不驚和隨時應變的能力。而掌握的信息越多，企業(yè)的決策就越準確，企業(yè)的應對就越快速。因此，樹立信息時代的正確經營觀對企業(yè)的發(fā)展起至關重要的作用。
（2）及時把握機遇。及時發(fā)現工程發(fā)包的信息來源、及時報名參加投標活動、及時利用一切條件宣傳自己企業(yè)的實力形象、及時總結自己的以及別人的中標和參與開標活動的資料，從中找出可以借鑒的東西，不能放過一切可以利用的機遇。
（3）學會利用計算機應用技術，掌握數據庫的一般知識、預測分析的一般方法、電子信息搜集傳輸打印的應用技巧和網絡技術運用。在管理上運用計算機技術分析收集的信息，整合各部門的資源，提高效率和準確率以達到最佳狀態(tài)。
（4）在實際經營活動中，要善于學習。加入WTO后，全新的經營理念、不同的價值觀念對人的沖擊、陌生的競爭環(huán)境和企業(yè)經營管理方式接踵而至，要求企業(yè)要善于學習、消化新的知識，才能適應全新的環(huán)境要求。這就要求企業(yè)在經營過程中善于及時總結經營經驗，學習和掌握一般經營預測、決策、控制的方法。
4.加強企業(yè)文化建設
企業(yè)文化建設決定著一個企業(yè)的內涵和發(fā)展?jié)摿?。在市場國際化的未來，大企業(yè)之間的競爭必然是理念之爭、品牌之爭。建筑企業(yè)品牌不只是一群產品，而是企業(yè)的精良管理、技術創(chuàng)新，是企業(yè)的競爭實力，企業(yè)在市場上的公眾認同形象。由于加入WTO之后，要與國際老牌勁旅在世界市場上比高低，企業(yè)必須牢固樹立“誠信為本”和“追求效益最大化”的經營理念，并將之轉化為企業(yè)文化，轉化為商機，堅定不移地走品牌發(fā)展之路?？傊?，企業(yè)的生存發(fā)展不是一朝一夕之事，而環(huán)境的變化也不是一成不變的。在復雜的環(huán)境中，建筑企業(yè)需要不斷地分析環(huán)境的變化，認清形勢、認清自己，及時地把握機會，彌補不足，適應市場的變化，進行合理的變革，才能不斷增強實力，把握未來。
參考文獻：
關鍵詞：企業(yè)經營；戰(zhàn)略管理；評價
一、企業(yè)戰(zhàn)略評價系統(tǒng)的構建
1.獲取信息。
獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對信息加工后的作用有重大影響。來自企業(yè)內外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對企業(yè)外部信息的取得和內部信息的取得分別加以討論。企業(yè)外部信息的分布情況，企業(yè)無法控制其變化，要獲取企業(yè)外部信息必須進行專門的調查和監(jiān)控。對企業(yè)外部信息的收集應主要以市場信息為主。
2.信息的加工。
信息的加工一方面指對已取得的信息進行趨勢預測，另一方面指戰(zhàn)略信息的評價。這些加工過的信息才是戰(zhàn)略評價系統(tǒng)的輸出信息。首先，對比分析方法。對比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個有關的可比較數據資料進行對比，分析事物間的相互聯系。它是評價分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發(fā)現問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環(huán)代替法。它是分析決定或影響事物變動的各個因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項指標的情況下，假定其他幾個因素不變，依次變動一個因素，從而測定其變動因素對該指標的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對數，比率分析法是計算各指標的相對數，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結構比率法、趨勢比例法和相關比率分析法三種。
二、企業(yè)戰(zhàn)略評價的相關內容
1.審查企業(yè)戰(zhàn)略的根據。
審查企業(yè)戰(zhàn)略的根據就是企業(yè)戰(zhàn)略得以成立的理由。由于企業(yè)得以成立的理由是以企業(yè)內、外關鍵戰(zhàn)略因素為基礎，揚長避短為原則而取得的。因此，關鍵戰(zhàn)略因素的審查即為企業(yè)戰(zhàn)略根據的審查的實質。在戰(zhàn)略的實施過程中，關鍵戰(zhàn)略因素會發(fā)生變化是必然的，當這種變化使戰(zhàn)略失去賴以存在的基礎，企業(yè)戰(zhàn)略的實施必將受挫，企業(yè)只有及時調整轉換戰(zhàn)略才能保證戰(zhàn)略目標的實現或減少損失。
2.評價戰(zhàn)略實施的表現。
企業(yè)戰(zhàn)略是通過安排計劃、制定目標來實施的，計劃目標完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實施中用一套指標來評價企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況。指標的數目要適當，要有主有次全面反映。有限的指標數目就要求指標要有重點，但重點指標在不同戰(zhàn)略中各不相同，應很好把握。適當的指標數目也有利于評價和控制，減少控制評價過程的費用。
3.分析企業(yè)與環(huán)境的關系。
處于企業(yè)任務環(huán)境中的許多利益相關者十分關心企業(yè)的經營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標準，并用各自的標準來衡量企業(yè)的表現。
費瑞曼建議，高層管理人員應該根據每一類利益相關者利益的要求來全面測定企業(yè)表現，從而使企業(yè)與利益相關者保持良好的關系。
三、企業(yè)經營戰(zhàn)略的控制
1.優(yōu)化企業(yè)經營戰(zhàn)略的控制方式。
對企業(yè)戰(zhàn)略實施控制，主要是運用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實際值與所需的標準水平的偏差進行調節(jié)和控制，反饋是實施控制的基本手段。在實施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測，提早獲得信息，對企業(yè)經營活動某一環(huán)節(jié)進行提前控制；后饋是指在企業(yè)生產經營過程中，對被控對象進行檢測，及時獲得信息來實施調節(jié)控制。
首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對企業(yè)中某一事物，在其活動前進行調節(jié)控制的一種方式。如產品投產對產品設計、工藝設計的有關影響因素所進行的控制。它是利用前饋信息實行控制的方式，其重點放在事前決策和計劃上，即行動之前根據企業(yè)經營活動的各種預測和環(huán)境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進行優(yōu)選，然后依此控制
其次，優(yōu)化戰(zhàn)略實施的控制方式。戰(zhàn)略實施中的控制方式戰(zhàn)略實施過程中的控制方式，是指對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行活動及其過程的某一事物變換的現場控制方式。它是利用反饋信息來實行調節(jié)控制的方式，其重點放在對發(fā)生的行動效果及其形成過程的經常監(jiān)督和調整上，即通過戰(zhàn)略評價系統(tǒng)及時把被控對象的輸出與控制標準進行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標準的現象，確保控制目標的實現。
2.完善企業(yè)動態(tài)過程的控制。
戰(zhàn)略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細考慮保持戰(zhàn)略有計劃并按部就班的實施這個問題的公司則屈指可數?？刂茟?zhàn)略實施的確不容易：(1)緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的期限假設有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務那樣緊迫；(2)需要改變現行戰(zhàn)略的信號往往易于忽略；(3)戰(zhàn)略本身需要修改。這個流動目標使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統(tǒng)控制的必要。要實現有目的監(jiān)督，只有通過不懈的努力，不使這種監(jiān)督脫離正軌才能堅持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰(zhàn)略行動的實用辦法。一般情況下有四種方式：監(jiān)測戰(zhàn)略推進的進展；監(jiān)視主要外部變化因素；在一個階段或緊急情況下進行全面評審；最后是保持戰(zhàn)略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進程，又可以及時的調整該過程。沒有這樣的控制，戰(zhàn)略行動就將錯失良機。
首先，監(jiān)測戰(zhàn)略推進的進展。戰(zhàn)略實施的行動線分布在一系列具體的、局部的規(guī)劃和活動中。每一項戰(zhàn)略推進，都應分成幾步，對于要長期執(zhí)行的步驟，應制定詳盡的規(guī)劃；其次，監(jiān)視關鍵的外部變化因素。各項戰(zhàn)略都是根據假設（預計）的背景制定的，人們會有意無意的做出有關未來需求、技術、價格、政府條令、競爭以及一系列其他外界變化因素的假設。這些假設是制定計劃的前提，企業(yè)戰(zhàn)略大體上就是根據這些預計條件設計出來的；再次，進行全面評審。戰(zhàn)略控制中的跟蹤概念要求對新的條件具有適應性，這種動態(tài)調整是戰(zhàn)略本質的一部分。因此控制系統(tǒng)必須有可能根據最新的發(fā)展重新估價計劃的進展，階段評審的目的就在于此。
總之，企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的產生是生產社會化和商品經濟進一步發(fā)展的現實要求，是信息時代的必然產物。企業(yè)戰(zhàn)略管理者為企業(yè)選擇了最佳戰(zhàn)略，并且為戰(zhàn)略的實施安排了周密的計劃，將全局戰(zhàn)略分解為各職能戰(zhàn)略去具體實施。企業(yè)的戰(zhàn)略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰(zhàn)略管理的基礎和具體化，因此戰(zhàn)略管理的實施只能通過日常管理來貫徹、體現。
參考文獻：
[1]傅傳瑩.淺議企業(yè)經營戰(zhàn)略[J].河南石油，1998年第6期.
[2]李文明，陳晶璞.中國企業(yè)經營戰(zhàn)略淺析[J].燕山大學學報（哲學社會科學版），2002年第8期.
一、多元化經營以及財務績效的定義與分類
1.多元化經營的定義
任何企業(yè)經營的意義就在于追求利潤，而每個行業(yè)都有自己固定的空間局限性，就建筑企業(yè)來說，隨著我國市場經濟的不斷發(fā)展，建筑行業(yè)的競爭逐漸加大，為了控制利潤、提高經濟效益，企業(yè)不得不采取多元化經營的措施，以降低成本、規(guī)避風險。其次，企業(yè)為了避免因行業(yè)瓶頸而給自身帶來巨大的損失，很多企業(yè)采取的方式就是除了主頁之外，還要擴大自身的經營范圍，以多元化的經營模式來獲取更多的利潤增長點，以起到降低企業(yè)經營風險，開創(chuàng)更多利潤增長點的重要手段。
2.多元化經營分類
對于建筑企業(yè)來講，其多元化經營有很多類型，一些研究學者將其分為戰(zhàn)略管理學派以及產業(yè)組織學派，實際上戰(zhàn)略管理學派是目前我們研究較多的一種，它包括Ansoff分類、Wrigley與Rumenlt分類等。發(fā)展至今年，國內外許多學者認為測度多元化水平的方式分為行業(yè)或產品數目法、專業(yè)化比率法、赫芬達爾指數法、熵指標測度法四種。
3.財務績效的定義
所謂績效就是業(yè)績和效果的總稱，就理論上來說對于財務績效還沒有一個準確的定義，而大多數人認為財務績效就是企業(yè)在一段時間內的盈利、資產質量以及債務風險和經營增長，而要將這四個因素進行某種程度上的量化后，用一定的財務數據體現出來。財務績效的而評價內容主要有財務盈利能力、償債能力、資產運營能力和企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿撞糠纸M成，盡管其側重點不同，但其目標都是為了提高企業(yè)的經營利潤。就我國目前很多建筑企業(yè)的財政績效評價方法來看，多使用的 是平衡積分卡、杜邦財務分析體系以及經濟增加值、國有資本金績效評價體系等幾種方法。因出發(fā)的角度不同，不同的企業(yè)對于財務績效指標、考核以及評價的因素和方法也不同，因此可能結果不同的情況，但其目標和意義都是相同的。
二、建筑企業(yè)多元化經營的動機分析
眾所周知，2008年金融危機給全球經濟帶來了巨大的影響，為了應對這次危機全球各個領域的企業(yè)都進行了很多宏觀和圍觀調控來降低風險。此后，很多企業(yè)為了避免財務風險和金融危機開始進行除了主業(yè)意外的其他經營活動，這也使得企業(yè)的經營方式呈現出多元化的現象。實施上，就建筑企業(yè)來講，除了自身鐵路、公路、房屋等建筑外，很多企業(yè)都開始了一些水利、市政等業(yè)務，甚至還會涉及到建筑材料、施工器械的經營?？偟膩碚f，企業(yè)實施多元化的經營主要是為了控制風險、增強盈利能力，并實現資源的優(yōu)化和整合，以滿足市場的需求。
具體來說，因建筑企業(yè)在城建工程時需要大量的資金，建筑周期也較長，這無疑會帶來一定的風險。為了避免這樣的風險會給企業(yè)帶來算是，企業(yè)有必要具備一些完善的風險預警系統(tǒng)和抗風險能力，如果在可控的范圍內實施多元化的戰(zhàn)略，就能夠有效控制風險或者分散風險，從而實現降低企業(yè)少損失的目的。其次，面對建筑市場的激烈競爭，企業(yè)要想提高其競爭力，就必須有較強的實力，而時間證明，多元化的經營者含量給企業(yè)帶來更多盈利的同時，更提高了其市場競爭力，為提升市場地位打下堅實的基礎。不僅如此，多元化的經營戰(zhàn)略還是整合企業(yè)現有資源、優(yōu)化資源和服務，從企業(yè)多方面入手，提高企業(yè)服務質量和水平，使得企業(yè)服務能夠適應市場需求。
三、建筑企業(yè)多元化經營與財務績效實施對策
1.選擇科學的發(fā)展經營模式
開展多元化的經營戰(zhàn)略不是說要盲目的進行多項經營活動，在實際的開展過程中，因緊抓建筑企業(yè)的實力，根據企業(yè)的實際情況，立足在自身現狀和發(fā)展上選擇經營模式。因我國建筑行業(yè)處于基于發(fā)展的階段，這也給多元化的經營創(chuàng)造了良好的條件，很多企業(yè)甚至放棄了專業(yè)化的腳步，紛紛效仿相關企業(yè)走向多元化經營的方向。但不可否認的是，一切企業(yè)得到了巨大的成功而另一些企業(yè)則面臨破產。所以，在實際的多元化經營發(fā)展過程中，我們必須充分了解建筑企業(yè)自身的情況，立足在自身的發(fā)展現狀上，制定出科學的發(fā)展戰(zhàn)略和多元化經營方案，以充分發(fā)揮多元化經營的優(yōu)勢。而考慮到建筑業(yè)是我國國民經濟的支柱性產業(yè)，發(fā)展的好壞也影響到民生經濟，因此，在選擇經營模式是，一定要根據實際出發(fā)，切記盲目的跟風。
2.以主業(yè)為依托促進相關多元化發(fā)展
眾所周知，面對激烈的市場競爭，提高建筑企業(yè)的核心競爭力就是促進企業(yè)盈利和發(fā)展的重要途徑。如果要實施多元化的經營，首先要做的就是要注重企業(yè)的核心競爭力發(fā)展，以核心競爭力為依托，做好相關多元化經營的發(fā)展。通過共享企業(yè)管理經驗、經營模式以及銷售渠道和服務渠道等資源，最大限度的降低實施多元化經營的成本，從而達到提升競爭力，保障企業(yè)經濟效益的目標。另外，因市場的開拓性具有很強的不確定性，這也無疑為建筑企業(yè)的投資形成了一定的風險，要實施多元化經營的戰(zhàn)略必須首先在建筑主導實力上站穩(wěn)腳步，才能在相關多元化領域中取得一定的進步。
3.重視多元化經營的整合
因優(yōu)勢和資源的限制，建筑企業(yè)的經營產業(yè)數目也是有限的，就傳統(tǒng)的多元化經營來看，如果多元化的經營領域過多，建筑企業(yè)可能造成無法符合反而削弱企業(yè)的核心競爭力。因此，我們在選擇多元化經營的過程中還應注重實施的程度。除此之外，要想是的多元化的經營取得成功，就要做好實施全過程的工作。包括前期的準備工作、實施多元化經營戰(zhàn)略過程的資源整合問題，也就是說，在進行多元化經營的前，應進行詳細的計劃。但建筑市場的不確定使得企業(yè)的多元化經營往往會有很多變化，所以在實際的經營過程中，必須側重于各個業(yè)務模塊之間的整合管理。
4.堅持專業(yè)化的道路，以增強競爭力
前面說到，建筑企業(yè)多元化的經營方式屬于經營模式，只要不脫離實際，并選擇適合自身發(fā)展的需求模式，就能開展起來。而對于建筑企業(yè)來說，其專業(yè)性較強，如果在專業(yè)化的道路上則需要將精力放在加強主業(yè)的核心競爭力上，這也是推動多元化經營，為經營戰(zhàn)略打下基礎的首要條件。核心競爭力關系著企業(yè)的市場發(fā)展，是提升企業(yè)整體市場競爭實力的關鍵，堅持專業(yè)化的道路，增強企業(yè)核心競爭力不僅可以提高企業(yè)的產業(yè)優(yōu)勢，更能鞏固企業(yè)的地位。我們可以通過增加企業(yè)產品的附加值，使得利潤了逐漸變高，更要重視起對人才的培養(yǎng)，以打造出更優(yōu)秀的研發(fā)和管理團隊。另外，通過加強企業(yè)文化建設，也能在一定意義上提高建筑企業(yè)的核心競爭力，基于此全面促進多元化的經營順利開展。
進入新世紀，為了應對中國加入WTO后市場競爭格局的新變化，他及時引領企業(yè)開始了以融入開放的國際市場競爭為特征、以邁入世界先進承包商行列為目標的第三次創(chuàng)業(yè)，使企業(yè)的發(fā)展步入全面與國際標準接軌的新階段。
楊儉存曾在多項國內外大型項目的施工組織設計和施工管理中擔任重要職務，多次受到交通部和中國路橋（集團）總公司的表揚。
1996年初，楊儉存在研究了國內外建筑業(yè)先進施工管理經驗和辦法的基礎上，根據多年組織項目施工管理的豐富經驗，親自主持編制了具有公路施工企業(yè)特色的《項目施工管理辦法》和配套制度。以項目法管理為突破口，使全局管理體制和運行機制實現了從計劃模式向市場機制的根本轉變。因在深化改革中充分調動職工的積極性、創(chuàng)造性、帶領企業(yè)快速發(fā)展，他相繼被評為國務院享受特殊津貼的專家、陜西省有突出貢獻專家、全國優(yōu)秀建筑企業(yè)經理，全國優(yōu)秀施工企業(yè)家。
楊儉存在企業(yè)經營決策中勇于創(chuàng)新，精心策劃企業(yè)組織、管理、制度的創(chuàng)新。在技術上倡導并力踐“持續(xù)創(chuàng)新、博采眾長、重在應用、堅持領先”的思想，相繼承接了廈門海滄大橋、武漢白沙洲大橋、江蘇潤揚大橋、蘇通大橋、浙江舟山西堠門大橋等，緊緊盯著“高、新、特、難”工程和領先工程，敢于提風險，闖新路。江西湖口大橋大孔徑基樁采用冷凍法施工,在國內橋梁施工中屬于首創(chuàng)，他頂住了來自各方的質疑，果斷拍板定案，關鍵時刻親臨現場指揮，使冷凍法施工圓滿成功，為企業(yè)積累了新技術、新經驗。在享譽中外的廈門海滄大橋施工中，他堅持自行開發(fā)，適當引進，用自行研制的五大設備，成功完成了上部結構施工。在舉世矚目的神州第一橋潤揚大橋（主跨1490米，世界第三、中國第一的懸索橋）施工中，積極實踐“合作雙贏”的經營戰(zhàn)略，提出“用國際標準的管理建國際水平的大橋”，全面與國際接軌，推行精細管理，開辟了國內施工企業(yè)管理的新境界。與世界先進承包商美國克里夫蘭、日本新日鐵攜手合作，聯合進行主跨安裝、設備研制等，潤揚大橋建設被交通部領導及專家認為是在管理、技術、現場文明施工等方面與世界接軌的典范。
關鍵詞：管理會計；建筑業(yè)；作業(yè)成本
管理會計作為一種深度參與企業(yè)管理決策、制定計劃與績效管理系統(tǒng)、提供財務報告和控制方面的專業(yè)知識以及幫助管理者制定并實施組織戰(zhàn)略的職業(yè)，其隨著泰勒科學管理理論的產生而出現，并逐步在國外的企業(yè)管理中得到應用推廣[1]。作為企業(yè)的管理者，想要企業(yè)長足高效的發(fā)展，就需要在日常經營中做出各種決策，包括經營決策、投資決策和籌資決策等，而管理會計主要面向企業(yè)內部的管理人員，立足于企業(yè)的長遠經營，通過對企業(yè)經營的財務數據進行分析，一方面基于財務角度為企業(yè)管理決策提供可行方案，另一方面也能協助企業(yè)管理者對決策的執(zhí)行實施控制，對于改善企業(yè)經營管理，提高經濟效益，創(chuàng)造價值增值以及實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標都具有重要意義。
建筑業(yè)是國民經濟的支柱產業(yè)之一，目前我國正處在新型工業(yè)化和城市化進程的快速發(fā)展過程中，國民經濟平穩(wěn)快速發(fā)展，為建筑業(yè)提供了良好的發(fā)展基礎和機遇[2]。建筑業(yè)因其自身行業(yè)特點，尤其行業(yè)準入門檻低，市場競爭激烈，對資金的需求量較大。企業(yè)通常需要借助于外部融通資金的方式滿足其龐大的資金需求，容易造成企業(yè)資產負債率急劇升高，給企業(yè)經營帶來不利影響。在快速發(fā)展過程中建筑企業(yè)的經營也容易出現一些問題。
一、建筑企業(yè)項目管理中存在的主要問題
（一）預算中側重整體預算，缺乏各個項目具體預算
建筑業(yè)目前以項目部管理模式為主，在進行預算編制過程中，通常是以公司為主體進行整體的預算編制，并沒有針對每一個項目部進行預算處理，單個項目的預算主要還是根據合同收入以及估計的成本得到大概的預算收益，缺乏具體合理的數據作為支撐，這樣就容易使得預期的利潤是否能夠完成缺乏合理的預算依據和數據支撐。
（二）業(yè)績評價重視經濟指標，對非經濟指標重視不足
目前建筑業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)主要還是以經濟效益為中心的財務指標的考核，公司的經營業(yè)績與財務指標掛鉤，對企業(yè)的經營能力、創(chuàng)新驅動能力、債務償還能力以及智力資本等非經濟指標重視程度不夠，部分方面甚至嚴重欠缺。由于目前有很多掛靠項目和承包項目的存在，為了減少由于管理者的道德風險可能帶來的經營損失，經濟附加值評價方法可以引入到建筑企業(yè)的業(yè)績評價中。EVA指標反映資本收益與成本的差額，體現出企業(yè)增值的能力，另外EVA指標也較為關注企業(yè)科研投入、新產品研發(fā)以及人力資源等非經濟指標，能夠全面反映企業(yè)的綜合經營能力。但是目前建筑業(yè)還普遍缺乏采用經濟附加值開展企業(yè)業(yè)績考核評價的動力，并且對這一概念的認識尚不清晰。
（三）缺乏從價值鏈的角度開展行業(yè)的戰(zhàn)略分析
建筑業(yè)目前的業(yè)績考核報告主要是針對企業(yè)的經營活動進行分析，缺乏價值鏈的上游和下游環(huán)節(jié)，即客戶關系、供應商分析等方面的內容。由于建筑業(yè)涉及的價值鏈較廣，且受國家宏觀政策的影響較大，因此在進行公司經營戰(zhàn)略分析時，不僅僅要對企業(yè)的經濟活動進行分析，還要全面考慮與之經營相關的各種風險因素，增加客戶關系、供應商評價、市場競爭對手以及宏觀政策與行業(yè)發(fā)展態(tài)勢分析等。
（四）施工成本核算不夠及時準確
建筑工程建設的復雜性導致了建筑成本的復雜性，工程中的失誤容易造成巨大的損失。很多施工企業(yè)尚未建立規(guī)范的成本管理體系，如各類財務管理規(guī)章、成本管理崗位職責以及成本控制流程等，導致無法及時、有效的對成本進行分析，由此造成成本管理的浪費，另外甲方設計變更以及現場洽商難以得到有效控制也影響成本核算。當前建筑項目的實際發(fā)生成本一般要在項目完成后才能完成核算，無法在施工作業(yè)過程中動態(tài)掌握成本狀況，以便及時進行成本控制。另外，建設過程中可能受到非人力可控因素的影響，因此其不可控性較其他產品更高，使用傳統(tǒng)的成本核算難以及時準確的反映工程的動態(tài)成本。
二、基于管理會計理論的建筑企業(yè)財務管理解決方法
管理會計以公司核心目標為基礎，其作為企業(yè)內部提升的重要手段之一，可以應用于建筑企業(yè)經營管理的各個方面，為建筑企業(yè)財務管理過程中遇到的問題提供合理的解決方法。
（一）強化全方位預算管理，完善公司預算結構
預算管理是管理會計的重要內容之一，它對于公司的其他相關管理活動起到重要的f同作用。在編制預算時，需首先進行價值鏈分析，與企業(yè)經營過程中的橫向及縱向價值鏈和生產過程中的作業(yè)鏈進行分析后，運用作業(yè)成本法等管理會計工具做出精準的預算。根據建筑施工行業(yè)的特點，編制預算時不但要考慮公司的整體財務預算，還要考慮到項目部的責任成本預算。施工企業(yè)通常采用項目管理法，在項目管理法下，每一個項目部可視為一個成本中心，項目收入一般是合同價加減項目洽商，較為既定。項目的責任成本預算是由項目直接費（人工費、材料費、機械費、其他直接費、分包工程等），現場經費及稅費等構成。預算控制是預算執(zhí)行的關鍵，具體到建筑業(yè)就是根據每一個項目部定期進行預算的跟蹤分析，形成預算差異報告，及時檢查預算的執(zhí)行情況，全面分析預算產生差異的原因，并提出相應的對策，實現預算的過程控制。
（二）構建全面的業(yè)績評價體系，全面真實的反映企業(yè)經營業(yè)績
目前，大多數的施工企業(yè)的業(yè)績評價主要以財務信息指標為準，由于對非財務信息的關注度不高，使得公司業(yè)績的總體評價范圍不完整。根據建筑施工企業(yè)的經營特點，施工企業(yè)業(yè)績評價體系可分為公司整體的業(yè)績評價以及對項目部的業(yè)績評價。，對于評估企業(yè)績效不應只注重財務指標，還需關注諸如創(chuàng)新能力、人力資源、服務水平等非財務指標。建筑施工企業(yè)應當建立一套基于平衡記分卡和經濟增加值的能夠全面反映企業(yè)真實經營業(yè)績的業(yè)績評價體系。平衡記分卡是一種綜合績效評價體系，它通過財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長四個角度反映企業(yè)綜合經營狀況，將企業(yè)組織戰(zhàn)略落實為便于操作的衡量指標，從而使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于企業(yè)的長期發(fā)展[3]。經濟增加值則是一種評價企業(yè)經營者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價值能力，體現企業(yè)最終經營目標的經營業(yè)績考核工具。鑒于建筑公司多為國有企業(yè)，在資本成本方面尚缺乏全面的考慮意識，因此采取經濟增加值進行業(yè)績評價以便全面反映企業(yè)經營狀況。同時，借助于平衡積分卡評價體系將財務信息與客戶、公司運營業(yè)績及學習與創(chuàng)新等非財務信息相結合，對公司的經營業(yè)績進行全面評估，同時輔以經濟增加值評價方法進行公司價值創(chuàng)造能力評價，從而建立業(yè)績評價的完整體系，以便在企業(yè)戰(zhàn)略實施中起到重要指導作用。
（三）注重實施價值鏈戰(zhàn)略分析，提升管理決策水平
通過企業(yè)價值鏈分析，一方面了解市場競爭企業(yè)的綜合實力、相關項目成本和市場份額等信息，根據企業(yè)自身客觀做出SWOT分析，開展企業(yè)自身與競爭企業(yè)的差異成本分析，建立企業(yè)競爭優(yōu)勢[4-5]。另一方面，相關單位價值鏈包括供應商、甲方單位及設計監(jiān)理單位等，了解供應商的經營情況，可以幫助企業(yè)確定最佳的供應商范圍，通過談判與合作，獲得有利的供應價格，降低企業(yè)采購成本；了解甲方單位需求可以幫助企業(yè)自身贏得談判，獲得更有利于企業(yè)的價格，同時有助于企業(yè)做好項目設計與管理、優(yōu)化設計與建設技術方法，使企業(yè)便于控制內部管理成本，提高效益。因此，從企業(yè)宏觀戰(zhàn)略角度來看，綜合考慮企業(yè)長遠發(fā)展面臨的各種風險和機遇，借助于管理會計理論，進行企業(yè)經營環(huán)境分析、市場情況分析、經濟政策分析等，并且在價值鏈會計信息系統(tǒng)的基礎上，引入價值鏈的定量和定性分析，實施基于戰(zhàn)術角度的作業(yè)成本法和目標成本法來管理，將生命周期成本管理法貫穿在橫向和縱向的各個價值鏈條，實施全方位的操作與管理。
（四）借助作業(yè)成本法及時準確的核算施工成本
作業(yè)成本法是通過分析成本動因確認作業(yè)量，并以作業(yè)量為基礎進行間接成本和輔助費用分配的成本計算方法[6]。隨著建筑企業(yè)規(guī)模不斷擴展和建筑科技水平的提升，建筑企業(yè)的產品已不再局限于傳統(tǒng)的工程產品，其經營、服務內容也更加多樣，這些正逐步成為建筑企業(yè)實施作業(yè)成本法的必要條件。不斷增長的建筑投資規(guī)模客觀上要求企業(yè)必須采取新的更為有效的成本管理方法以便更合理的控制和節(jié)約企業(yè)成本，作業(yè)成本法理論的引入能夠較好地適應建筑企業(yè)成本管理需求，其具體流程包括以下方面：
1.作業(yè)調研。開展調研的目的是為了準確、詳細地了解建設項目完整運作過程，從而明確項目作業(yè)成本。了解影響成本發(fā)生的因素及流動次序對成本的影響，以便進行作業(yè)控制體系的設計。將項目的整個運作過程劃分為可行性研究，投標，施工生產，建安調試及后期維修等過程，依據這些運作過程理清成本流動過程以及導致成本發(fā)生的因素，以收集作業(yè)信息。
2.作業(yè)認定。項目作業(yè)根據規(guī)模、建筑施工工藝以及企業(yè)組織形式不同而不同，通過繪制項目作業(yè)的生產流程圖，利用網絡形式將作業(yè)生產過程進行表現，并將每個流程分解為多項作業(yè)，歸并同類作業(yè)，以便較快獲得準確性較高的作業(yè)資料。
3.選擇成本動因，計算分配率，建立成本庫。歸納整理各項作業(yè)的資源成本，根據已有的計量指標對成本進行直接分配。同時根據作業(yè)類型與資源成本的性質來確定成本動因，并進行成本的歸集，建立相應成本庫，每個成本庫歸集材料費，人工費，其他直接費，機械費等各項成本費用，成本動因與成本庫數量一致，計算各個成本庫的分配率。
4.運行分析，計算最終成本。將成本庫的成本分配至最終的項目成本，運行作業(yè)成本法，得到作業(yè)成本的計算結果，并對其進行分析與解釋，如成本偏高的原因，成本組成的變化等。通過運行成本作業(yè)法，可以了解到哪部分作業(yè)導致成本偏高，從而為經營者提供決策依據。
5.持續(xù)改進。針對作業(yè)成本法實施過程中發(fā)現的問題采取相應的改善措施，以達到持續(xù)效果改進的目標，如改良企業(yè)經營流程、優(yōu)化技術工藝、消除無價值作業(yè)，提高增值作業(yè)的運行效率等。
三、結束語
管理會計正在逐步應用于我國建筑企業(yè)的財務管理中，隨著市場經濟的不斷深化與發(fā)展，管理會計將在建筑企業(yè)發(fā)展中起到重要的推動作用。目前，受到管理制度、認知程度及人才缺乏等影響，管理會計在推廣應用過程中不可避免的會遇到一些問題，通過不斷加強管理會計人才培訓，強化管理會計在企業(yè)運營中的地位與作用，促進理論知識與企業(yè)運行實踐相結合，不斷完善企業(yè)財務管理制度和構建科學完整的企業(yè)管理會計機制，從而提升建筑企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)快速健康發(fā)展。
參考文獻：
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[4]岳殿民，吳曉丹.基于價值鏈理論的成本管理體系研究[J]. 商業(yè)研究，2008 （7）：70-74.
【關鍵詞】建筑企業(yè)；管理；質量
1.建筑企業(yè)經營管理及其影響要素
建筑行業(yè)是國民經濟的重要組成部分。它不僅是為了滿足人們對住房的需求，且對國民經濟的健康持續(xù)發(fā)展起著支柱性作用。當今社會，隨著市場全球化的發(fā)展、人們對建筑物品質的追求以及建筑企業(yè)市場低成本的進入，使得建筑市場成為競爭最激烈的行業(yè)之一。而經營作為各個企業(yè)經濟活動的中心，直接關系到企業(yè)本身效益的好壞，并且對建筑企業(yè)的生存和發(fā)展起到關鍵作用。因此，學習經營、懂得經營和善于經營，加強企業(yè)的經營管理，已經成為建筑企業(yè)管理者最基本的能力。建筑企業(yè)經營就是將企業(yè)內部的經營要素與外部的經營環(huán)境相結合，并通過管理、生產和服務等活動，實現企業(yè)本身的經濟效益、以及環(huán)境和社會效益的一系列經濟活動。建筑企業(yè)經營必須以市場為基礎，以符合設計和滿足用戶要求為根本，從而達到或超過預定目標期望值的目的。而影響建筑經營的要素主要有企業(yè)內部的體制結構和外部市場環(huán)境，建筑經營投入的施工技術、人力等，以及產出建筑物的質量和獲得的經濟、環(huán)境、社會效益等三大類因素。因此，可以從這些經營要素的管理入手，以提高企業(yè)的經濟效益。
2.我國建筑施工企業(yè)的現狀及其問題
目前我國的建筑企業(yè)眾多，從業(yè)人員數量眾多，各大中小城市的在建工程數量也很多。我國建筑業(yè)（包括勘察設計和施工，本文主要指建筑施工企業(yè)）的狀況存在許多值得深思的問題。整體上存在技術裝備落后、勞動效率低、經營效益較差、勞動強度較大、施工質量缺乏較穩(wěn)妥的保證機制等問題。此類問題的存在需要我們從宏觀上、微觀上加以考慮并逐步解決。從宏觀講，主要是建筑業(yè)發(fā)展中存在的問題。建筑業(yè)的發(fā)展是一個循序漸進的過程，是一個優(yōu)勝劣汰的過程，在這個過程中，每時每刻將伴隨著激烈的競爭和科學嚴格的管理問題。從微觀講，主要是企業(yè)管理的問題。我國建筑企業(yè)在企業(yè)管理過程中存在諸多問題，主要表現為：
2.1忽視發(fā)展戰(zhàn)略研究
有的企業(yè)未能根據企業(yè)自身特點和市場的實際及發(fā)展趨勢制定科學合理的經營戰(zhàn)略，從而導致企業(yè)不能適應多變的環(huán)境和嚴峻的競爭挑戰(zhàn)。
2.2決策盲目
有的企業(yè)在經營決策中缺乏民主參與和科學論證，領導意志、盲目決策導致決策失誤，致使企業(yè)損失嚴重，企業(yè)經營陷入困境。
2.3企業(yè)管理基礎工作薄弱
有的企業(yè)雖然建立了項目管理、成本管理等制度，但在實際工作中未能正確、全面落實，且缺乏強有力的監(jiān)督機制，造成項目管理混亂，成本上升，利潤下降。
3.提高建筑企業(yè)管理的措施
3.1健全和完善企業(yè)規(guī)章制度
企業(yè)要在改革內部管理體制的基礎上，對現有的規(guī)章制度進行一次清理，及時廢止和修訂過時的和不適用的規(guī)章制度，參照國內先進企業(yè)管理經驗，花大力氣抓好企業(yè)內部規(guī)章制度的建設，理順內部管理關系；要建立健全企業(yè)內部標準體系，修訂和完善各類定額，用嚴格的管理制度和管理標準來規(guī)范全員職工的行為，使企業(yè)管理真正做到有章可循。
3.2堅持遵約守信，強化合同管理
企業(yè)要面向市場，就要通過嚴格履行工程承包合同，按期保質交工和良好的售后服務來提高企業(yè)知名度。要提高編制合同的水平，確保合同的完整性；項目的管理要以工程項目合同條款規(guī)定的工期、質量為目標，科學有效地組織施工生產；總承包企業(yè)要與各分包單位簽訂總分包合同，總包企業(yè)要對工程全面負責，分包單位對總包單位負責，切實糾正施工總承包企業(yè)中存在的專業(yè)分包工程從中漁利、勞務承包工程“以包代管”，出賣證照“吃費用差”等擾亂市場秩序和損害企業(yè)形象的行為。此外，還要學會工程索賠的方法和技巧，用合同約束發(fā)包方，依靠合同保護自身的合法權益，努力在市場經濟中建立承包商自主經營，自負盈虧的商品生產者和經營者的地位，實現建筑施工企業(yè)向承包商的轉變。
3.3強化施工現場管理
施工現場管理水平是反映企業(yè)管理水平高低的窗口，要通過嚴格的崗位責任制和健全的規(guī)章制度來約束現場管理人員和操作人員，嚴肅工作紀律，堵塞管理漏洞。要不斷改進施工機具和作業(yè)手段，重視現場職工生活，改善現場作業(yè)環(huán)境。
3.4突出質量管理
企業(yè)要樹立工程質量是企業(yè)生命的觀念，強化職工的質量意識，嚴格按標準施工，按質量標準自檢，建立健全質量保障體系。要把住材料送驗關，施工操作關，質量認證關和質量事故處理關，努力消除質量通病，并做好分包隊伍的資格管理，以及分包工程技術、質量安全的檢查監(jiān)督工作，提高工程的一次合格率。
3.5增強核算意識，提高成本管理水平
企業(yè)要加強材料采購、人工費支出以及項目預算等幾個環(huán)節(jié)的管理工作，使項目成本的預測、控制落到實處，解決項目管理體制中“包盈不包虧”的問題。要加強定額管理，做到用定額編制計劃，用定額組織生產，用定額核算，使定額真正成為提高經濟效益的科學工具。還要強化財務約束和審計監(jiān)督，壓縮不合理的資金占用和開支，降低管理費用，提高資金運作效率；要制定企業(yè)內部財務管理辦法，扭轉帳物不符、財產不準、成本不實、虛盈實虧等問題；要培養(yǎng)利潤動機，構造積累機制，控制消費基金的過快增長，增強企業(yè)發(fā)展后勁；要用好和用活國家給予的經濟政策，能動地盤活資產存量，謀求企業(yè)的發(fā)展。虧損企業(yè)要采取切實措施，增收節(jié)支，做到扭虧為盈。
3.6加大科技投入，強化設備管理
企業(yè)要牢固樹立依靠技術進步，強化技術改造來增強競爭力和發(fā)展后勁的思想。要建立和完善以總工程師為首的技術開發(fā)和技術進步管理體制，緊緊跟蹤國內外先進施工技術發(fā)展動向，加大采用新技術、新工藝、新材料、新機具的力度。同時，要注意技術積累，不斷開發(fā)形成具有企業(yè)自已特色的工法。企業(yè)各級領導還要高度重視建筑機械設備的管理，實行“管、用、養(yǎng)、修、算”一體化管理，抓好企業(yè)內部機械設備的租賃和調劑工作，提高機械設備使用率，按照國家有關設備管理的規(guī)定，用好設備折舊費和維修費，保證企業(yè)機械設備的正常維修和更新改造，提高企業(yè)的技術裝備水平。
3.7加強建筑企業(yè)人力資源的經營管理
人是建筑施工的主體，其經濟管理是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面進行的管理活動，實施有效人力經濟管理能夠極大的發(fā)揮員工的主觀能動性，最終實現企業(yè)本身效益的最大化。人力經濟管理與傳統(tǒng)的人事管理相比，除了傳統(tǒng)的人員招聘、錄用、檔案管理、人員調動等，還增加了對人力資源的規(guī)劃和開發(fā)、崗位與組織設計、行為管理，以及終身教育等內容。人力資源是實現建筑企業(yè)效益最大化的重要方面。良好的人力經濟管理能夠有效減少人員的勞動消耗，從而達到提高企業(yè)經濟效益的目的。
【參考文獻】
關鍵詞：設計；企業(yè)；經營；管理
中圖分類號：F24 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）08-0244-01
一、 創(chuàng)建好經營工作內外部環(huán)境
（一） 創(chuàng)建好企業(yè)經營管理的內部環(huán)境
企業(yè)根據自己的經營目標和經營戰(zhàn)略， 整合企業(yè)內部各種資源， 以人才和組織作保證；以先進的技術做支撐； 以經營工作為策應， 創(chuàng)新管理流程， 形成協調統(tǒng)一的高效的內部管理機制。經營目標和經營戰(zhàn)略的設定。企業(yè)要全面分析企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢， 根據市場的需要制定企業(yè)經營目標和經營戰(zhàn)略， 并根據市場的變化進行調整。河南省交通規(guī)劃勘察設計院有限責任公司由主要面向鐵路的鐵道勘察設計院轉為面向全國的跨行業(yè)的綜合性設計院， 經營目標調整為：以市場經營為“ 龍頭”， 以先進技術為支撐， 全員、全過程、全方位參與市場競爭， 鞏固和提高市場占有率。經營戰(zhàn)略調整為“：立足鐵路，面向全國， 做強市場， 揚長補短”的十六字戰(zhàn)略， 不斷在鐵路、交通、市政、建筑等領域拓展市場。
企業(yè)經營管理制度是企業(yè)面向市場而制定的基本制度， 是用來調動企業(yè)全員參與經營管理并貫穿于企業(yè)經營活動的全過程。核心是組織創(chuàng)新、人才、管理流程創(chuàng)新、先進技術、分配和激勵。組織創(chuàng)新主要是以生產調度為中心的生產指揮系統(tǒng)調整為以市場為中心的經營管理系統(tǒng)， 設置專門機構， 負責信息收集、加工， 項目跟蹤、牽頭投標管理、負責合同管理、負責客戶管理和跟蹤服務。人才是做好市場營銷的關鍵， 要配備高素質、懂經營的復合型人才。管理流程創(chuàng)新是提高企業(yè)效率的關鍵， 流程要有利于形成全員參與的市場競爭機制。先進技術是產品質量的保證，是提高市場占有率的基礎。合理的分配制度和激勵機制可以給經營管理提供源源不斷的動力。
企業(yè)必須樹立全員經營理念。市場經營的好壞， 不僅需要經營人員對市場的綜合、全面分析， 明確發(fā)展目標， 努力開拓經營，更需要院內各部門、各單位及全員的密切配合。哪一方面沒有做好， 沒有做到位， 再好的市場也談不上持續(xù)發(fā)展。因此， 市場經營既要做好今天的經營， 更要做好市場的長期培育， 做到有計劃有目標的經營。既有經營的投入， 也有技術的投入。
經營要不斷創(chuàng)新， 企業(yè)的生命在于它的創(chuàng)造力。永無止境的創(chuàng)新是勘察設計企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的要訣。因為不斷的創(chuàng)新才能使企業(yè)提高其應變能力， 以適應外部環(huán)境變化， 才能充分地挖掘和利用其內在潛力， 創(chuàng)造出一流的技術、培養(yǎng)出第一流的人才、設計出一流的成果。
（二）創(chuàng)建好企業(yè)經營管理的外部環(huán)境
要在遵守法律法規(guī)的前提下， 充分利用社會的各種資源， 樹立企業(yè)的良好形象， 提高企業(yè)市場占有率。重點處理好與政府、競爭對手、客戶三方面的關系。要利用媒體宣傳和客戶滿意來提高企業(yè)的知名度和美譽度?？辈煸O計企業(yè)不能僅以價格取勝， 既要追求經濟效益， 更應承擔社會責任。
二、加強市場研究， 創(chuàng)新組織和管理流程， 重點做好與客戶的溝通， 開發(fā)市場， 鞏固和提高市場占有率
（一）建立以市場研究和撲捉目標項目為重點的信息管理系統(tǒng)
信息管理已成為企業(yè)經營管理中重要的核心內容， 市場經濟中， 信息是致勝的法寶， 誰掌握了準確的信息， 誰就掌握了主動權。信息管理給經營工作提供了巨大豐富的信息資源，節(jié)省了大量的時間， 提高了經營的工作效率。為此， 企業(yè)要組建信息管理中心， 負責信息收集、加工整理、傳遞等日常管理工作， 建立企業(yè)信息網絡及信息數據庫。對有價值的信息要做到快速傳遞， 并給出評估意見，定期編寫信息報告。
（二）多渠道信息來源
要利用網絡、傳媒等多種手段， 做好來自政府、行業(yè)協會、研究機構、同行業(yè)企業(yè)信息收集； 同時要拓寬信息渠道， 鼓勵企業(yè)員工主動收集信息， 獎勵為企業(yè)承攬項目做出貢獻的有關人員；設置專業(yè)人員對市場做針對性的專題調研， 向專家學者咨詢。
（三）信息管理流程和制度
為了使信息能快速有效地傳遞和使用， 企業(yè)要制定快速高效的信息管理流程， 制定信息管理制度。要注意信息的時效性。企業(yè)經營信息屬于企業(yè)商業(yè)秘密， 要做好保密工作。
（四）快速反應的決策系統(tǒng)
提供決策的信息要完整， 包括： 項目名稱、地點、規(guī)模、投資估算、投資方、建設單位、項目進展情況、業(yè)主要求、工期、信息來源的可靠性；提出供決策的項目建議報告， 要對項目的可靠性、時效性、競爭性、成本和效益進行分析。制定決策程序， 盡可能縮短決策周期。針對項目的復雜程度不同， 制定一些簡化的決策程序或授權管理。
三、 項目投標和項目實施階段是勘察設計企業(yè)經營管理工作的重要階段
（一） 項目投標階段的重點
按項目管理的原則組建項目團隊， 配備資源。項目是為了完成某一產品或服務所做的一次性努力， 要根據項目生命周期和復雜程度來配備人員和各種資源， 其中經營人員和技術支撐是關鍵因素。項目團隊成員既要有懂經營管理的， 也要配備懂專業(yè)技術的專業(yè)人才。團隊內部要達成統(tǒng)一的目標和共識，改變松散的部門之間相互配合的被動局面。投標項目組對招標文件中的各項技術、商務條款等均要認真研究， 并根據標書要求由項目總體同經營人員制訂投標具體工作計劃下發(fā)投標項目團隊執(zhí)行。
項目團隊要把對業(yè)主的訪問、評標人溝通、專家咨詢等公關工作納入重要工作日程。尊重業(yè)內專家， 向他們咨詢和請教， 聽取專家意見和建議。及時了解掌握業(yè)主對項目的要求， 對業(yè)主要求和方案的特點做充分的交流和溝通。為項目實施實提供情報和資料支持。項目團隊要認真研究競爭對手， 盡可能地了解競爭對手的信息， 制定相應的競爭策略。
項目團隊要制定整體競爭策劃方案， 制定目標策略和推進計劃。做到分工明確有的放矢。加強技術管理者的前期指導， 推出的方案要在技術上有優(yōu)勢、有創(chuàng)新、有亮點。高質量投標文件。投標文件質量代表企業(yè)形象， 要完整齊全，認真復合， 建立招標文件責任制度。
（二）項目實施階段的重點
要不斷地改進和提高勘察設計產品質量，產品質量是企業(yè)贏得市場的根本所在。因此， 必須要有強有力的技術支撐。增強服務意識。確?？辈煸O計保量， 信守合同， 切實履行各項合同條款， 按期交付所有項目的勘察設計文件并做好售后服務， 才能真正贏得市場、 贏得業(yè)主、實現預期的效益。所以， 只有技術、質量、工期、服務統(tǒng)一， 才能在經營中贏得主動， 贏得更多的商機和取勝的把握。因此， 在具體的經營工作中必須以技術為支持， 以經營為策應， 通過技術、經營的相互支持， 工作才能扎實有效， 經營要為勘察設計提供一個良好的外部環(huán)境， 技術要通過提高質量的勘察設計成果， 良好的售后服務為經營創(chuàng)造條件。
營銷人員要做好與客戶和專業(yè)設計人員的雙向溝通。經營工作中營銷人員的角色是營造氛圍， 設計人員的角色是產品的制造者， 二者都是營銷工作的參與者。因此， 以經營為策應， 以技術為支持， 通過技術和經營的相互支持和配合， 營造一個好的經營環(huán)境是必要的。這就要求經營人員既要做好與客戶的溝通， 又要做好與設計人員的交流。
四、項目收尾階段的營銷工作
關鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃；財務分析；企業(yè)投資決策模型
1傳統(tǒng)金融分析在投資決策之中的作用
在企業(yè)的投資之中，投資人員一般會針對所投資企業(yè)的經營和創(chuàng)業(yè)的實際技術效率進行考察和分析后再決定對于該企業(yè)的投資，以實現投資人和被投資公司雙方都在投資之中獲利。對于企業(yè)經營能力的分析，主要是通過對于企業(yè)流動資產的周轉率和總資產周轉率的分析和研究得出。除此之外，企業(yè)內部管理人員對于公司的管理隨著公司經營時間的延長也變得更為熟練。在公司經營中，公司的流動資產周轉率和總資產周轉率代表著管理層對于企業(yè)的管理效率。公司的管理越好，公司內部不必要的資金周轉就越少，管理層的工作就更為熟練。同時，在對被投資企業(yè)的財務分析中，還需要對該企業(yè)的經營管理風格和管理模式進行研究，合適的管理形式對于企業(yè)的經營和發(fā)展有很大的意義。企業(yè)的償債能力一般可以反映企業(yè)在償還長期債務和短期債務的能力。在企業(yè)經營中，一般會向銀行貸款來滿足企業(yè)發(fā)展的設施要求或解決財政周轉上的困難，應對長期或短期債務的能力可以反映企業(yè)的盈利效果和企業(yè)的經營質量。一般在企業(yè)經營中會使用流動比率和資產負債率來衡量企業(yè)的償債能力。流動比率是指企業(yè)的流動資產與負債的比值，主要是用于表達企業(yè)在債務到期之前是否可以進行變現用于償還負債能力。資產負債率是指企業(yè)資產中，由負債所獲得資產的比率，表現了對于債權人的利益保護和企業(yè)償還債務的能力。存貨周轉率是指在該年度內企業(yè)經營的營業(yè)收入與存貨余額的比率，這個指標說明了企業(yè)在運營之中的獲利能力，主要的計算公式為營業(yè)成本與存貨平均余額的比值，表現了企業(yè)銷售能力和企業(yè)經營中的獲利能力。這一指標的高低說明了企業(yè)在經營過程中的存貨堆積水平，在一般情況之下該指標的比率越高，說明企業(yè)的存貨堆積情況越少，產品的流動性越強，企業(yè)的經營利潤和現金的流通能力越強，企業(yè)的營業(yè)水平越高。有時，企業(yè)在經營過程中由于內部或是外部的原因會造成與外部的經濟交流減少，在這種情況之下，企業(yè)的存貨周轉率也會下降，但是可能并不能反映企業(yè)的真實經營水平，因此，在實際企業(yè)經營狀況檢查中，應該考慮多方面的因素進行分析。應收賬款的周轉率在企業(yè)經營中表示企業(yè)的現金流動速度，主要是指在企業(yè)經營過程中企業(yè)應收賬款和所收到的賬款的比率，其常用的公式是營業(yè)收入與應收賬款平均余額的比值，表現了企業(yè)經營過程中賬款現金的流動速度。在企業(yè)經營中，周轉率的比值越高，說明企業(yè)在商業(yè)活動中收款越快，在應收賬款的催收上所花費的資金和時間越少，企業(yè)經營中帳目缺陷的發(fā)生可能性越小。該比率越高，說明在企業(yè)經營過程中資金流動率越高，企業(yè)的償債能力越強，企業(yè)的資金利用效率也越高。除了流動資產的周轉率之外，企業(yè)的經營效果還可以通過企業(yè)的總資產周轉率進行判斷，總資產周轉率是指企業(yè)在一定的經營時間內，公司內部主營業(yè)凈收入的額度和平均資產總額的比值，該比率可以較為準確和全面地反映企業(yè)的資產經營利用的質量和企業(yè)對于經營利潤的應用情況，其主要的計算方式為企業(yè)的營業(yè)收入總額和企業(yè)的平均資產總額的比值，一般情況下，企業(yè)的總資產周轉率越高，說明企業(yè)在市場經營中資產周轉速度越快，企業(yè)的銷售和經營能力越強，企業(yè)的資產利用率越高。通過對被投資企業(yè)財務狀況和經營狀況進行分析和研究，投資人員應該對該企業(yè)的基本狀況、行業(yè)發(fā)展、企業(yè)的財務情況和企業(yè)的股利策略進行全面的了解分析，投資人員可以在投資過程中按照這些步驟對于企業(yè)的經營狀況等多方面進行分析研究之后，再對企業(yè)進行投資，防止在投資過程中出現的失誤影響企業(yè)的正常經營。
2嵌套式投資決策理念
2.1理論基礎
在我國市場經濟發(fā)展的新時期投資企業(yè)需要一種新的投資理論來對企業(yè)投資行為的規(guī)劃進行指導，蟲洞理論的核心思想對于我國企業(yè)創(chuàng)新投資規(guī)劃步驟有很大的促進意義，可以幫助投資人員發(fā)現企業(yè)投資戰(zhàn)略的問題，以便于企業(yè)投資規(guī)劃人員進行修改。在投資過程中，企業(yè)管理人員的主要目的是保證本企業(yè)的資金不受損失、金融資本的價值保持以及長期收益。投資是實現企業(yè)管理者長遠意圖和計劃的一種手段，其中包括企業(yè)管理人員對企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和管理人員對未來發(fā)展道路的預期。傳統(tǒng)的投資決策模型僅關注企業(yè)的財務分析，忽視企業(yè)的動態(tài)經營環(huán)境，對于經營環(huán)境的簡化和影響的減少不可能對投資過程起到很好的推動作用。在現階段投資決策模型的優(yōu)化過程中，根據蟲洞理論的核心思想，新的投資模型必須對企業(yè)經營中的多種因素進行綜合考量，以便于高效率和高質量的完成投資決策。在模型構建中，按照蟲洞理論，企業(yè)的投資戰(zhàn)略規(guī)劃一定要與被投資企業(yè)的財務分析相結合，并創(chuàng)新當前的規(guī)劃理念，有效構建在投資環(huán)境之中的蟲洞，根據企業(yè)生產經營產業(yè)鏈的變化，與該企業(yè)的經濟資源和收益規(guī)劃相結合，實現投資中的蟲洞效應，實現投資規(guī)劃的基本目標。在優(yōu)化上，一方面投資規(guī)劃人員要通過投資戰(zhàn)略的變更來保證投資人員的工作質量和投資規(guī)劃的總體發(fā)展方向，并依照被投資企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來對投資進行一定的調整。另一方面，投資規(guī)劃人員還要根據企業(yè)的經營狀況和財務狀況來對實際投資的數額和計劃進行微調，實現投資目的。
2.2嵌套式投資模型的構建
對于嵌套式投資模型的探索和設計可以從投資過程和投資戰(zhàn)略管理規(guī)劃進行分析和設計，對于投資企業(yè)來說，資本投資的過程和戰(zhàn)略管理過程都是企業(yè)實現經營利潤最大化的過程，因此，以經營利潤增加為模型的目的，其構建的投資模型如圖1所示。在這個模型中，投資決策是對投資方案的優(yōu)選和優(yōu)化，投資決策和戰(zhàn)略規(guī)劃會報據企業(yè)在投資中可能遇到的風險進行彎化，并針對風險提出一些防治措施。但是兩類行為對于風險的處理有兩種不同的形式，投資決策對風險的評估和防治是通過企業(yè)的經營盈虧分析、靈敏度分析以及經營概率分析完成的。
3結語
鑒于投資決策系統(tǒng)的動態(tài)性、復雜性、多重因果及交互影響等諸多特點，投資決策中最大的難題是投資決策系統(tǒng)本身的復雜性與實際操作簡單易用的約束之間存在沖突，從戰(zhàn)略管理過程和資本投資過程的比較中可以發(fā)現二者的嵌套關系，嵌套投資決策模型的構建可以較好地對投資過程進行優(yōu)化。
參考文獻
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