發(fā)布時間：2023-07-25 16:49:56
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的技術(shù)部績效考核方法樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
1.
目的
為了充分體現(xiàn)技術(shù)人員工作能力，創(chuàng)新能力，工作量和管理能力，公司決定在技術(shù)部實(shí)施公開的技術(shù)人員薪酬管理體制。在原公司薪酬管理方法的基礎(chǔ)上制定了技術(shù)人員崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
2.
適應(yīng)范圍
本公司技術(shù)部在崗員工。
3.
薪酬確定原則
個人薪酬按照其所在技術(shù)崗位確定，薪酬隨崗位變更而同步變化。
本公司技術(shù)人員崗位確定原則：根據(jù)本人的技術(shù)水平，工作能力，解決問題的能力，創(chuàng)新能力，成功的項(xiàng)目案例，工作態(tài)度，團(tuán)隊(duì)精神，在本公司工作年限，對公司有特殊貢獻(xiàn)者經(jīng)過綜合考核后確定其相應(yīng)技術(shù)崗位。
4.
崗位薪酬方案
4.1
技術(shù)人員薪酬構(gòu)成
技術(shù)人員的薪酬由基本薪酬和可變薪酬兩大部分構(gòu)成，具體結(jié)構(gòu)如下表所示：
薪酬類型
內(nèi)容
基本薪酬
基本工資
工齡工資
福利津貼
可變薪酬
績效工資
項(xiàng)目進(jìn)度獎金
項(xiàng)目效果獎金
技術(shù)人員月度工資總額
=
基本工資
＋
績效工資
＋
工齡工資
＋
福利津貼
項(xiàng)目獎單獨(dú)發(fā)放
4.2
技術(shù)人員工資標(biāo)準(zhǔn)（不含福利津貼、工齡工資、項(xiàng)目獎）
崗位
薪酬類別
工資等級
一級
二級
三級
四級
五級
六級
高級工程師/組長
基本工資80%
5600
6400
7200
8000
8800
9600
績效工資20%
1400
1600
1800
2000
2200
2400
小計
7000
8000
9000
10000
11000
12000
中級工程師
基本工資80%
4240
4480
4720
4960
5200
5440
績效工資20%
1060
1120
1180
1240
1300
1360
小計
5300
5600
5900
6200
6500
6800
一般工程師
基本工資80%
3200
3360
3520
3680
3840
4000
績效工資20%
800
840
880
920
960
1000
小計
4000
4200
4400
4600
4800
5000
助理工程師
基本工資80%
2400
2560
2720
2880
3040
3200
績效工資20%
600
640
680
720
760
800
小計
3000
3200
3400
3600
3800
4000
注：
各崗位職稱公司采取內(nèi)聘任命的方式，國家評定的職稱只作為參考。
4.3
績效工資
實(shí)發(fā)績效工資
=
績效工資
×
個人月度績效考核得分
÷
100
4.3.1
績效工資考核
凡月度績效考核得分≥80分的員工都可以拿到100%
績效工資。
4.4
工齡工資
工齡工資根據(jù)員工為公司服務(wù)的年限來計算，具體標(biāo)準(zhǔn)為：每年200
元，按月份發(fā)放，以此類推。
4.5
項(xiàng)目獎
公司設(shè)立項(xiàng)目獎制度，項(xiàng)目獎由項(xiàng)目進(jìn)度獎金和項(xiàng)目效果獎金兩部分組成。兩個項(xiàng)目獎各占總項(xiàng)目獎50%
。項(xiàng)目進(jìn)度獎金在項(xiàng)目交付給客戶后支付尾款后兌現(xiàn)，項(xiàng)目效果獎金在客戶運(yùn)營項(xiàng)目維護(hù)期結(jié)束后兌現(xiàn)。
4.5.1
項(xiàng)目進(jìn)度獎金
公司按項(xiàng)目的大小、難易程度及實(shí)際可能耗用的工時，進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度獎金金額的設(shè)定。
項(xiàng)目進(jìn)度獎金在項(xiàng)目立項(xiàng)時確定其總的額度值。
個人項(xiàng)目進(jìn)度獎金＝項(xiàng)目進(jìn)度獎金總額×項(xiàng)目總的考核系數(shù)×個人負(fù)責(zé)項(xiàng)目內(nèi)容進(jìn)度的考核系數(shù)
項(xiàng)目總的進(jìn)度考核系數(shù)及個人負(fù)責(zé)的項(xiàng)目內(nèi)容進(jìn)度考核系數(shù)確定方法
考核期內(nèi)項(xiàng)目進(jìn)度完成率（或個人工作進(jìn)程）
項(xiàng)目進(jìn)度考核系數(shù)和個人工作進(jìn)度系數(shù)
完成101%以上
1.2
完成91%~100%
1
完成80%~90%
0.8
完成61%~79%
0.6
完成60%以下
注明：1、確因客觀或不可控原因延誤進(jìn)度，時間進(jìn)度計算向后順延；
2、項(xiàng)目因其他原因終止，據(jù)實(shí)際情況酌情另行界定
4.5.2
項(xiàng)目效果獎金
個人項(xiàng)目效果獎金＝項(xiàng)目效果實(shí)際獎金×個人負(fù)責(zé)項(xiàng)目工作效果考核系數(shù)值。
項(xiàng)目總的市場反饋效果考核系數(shù)確定的方法
項(xiàng)目效果狀態(tài)
效果考核系數(shù)
客戶非常的滿意，信息反饋非常好，維護(hù)期內(nèi)沒出現(xiàn)bug反饋
1.5
客戶基本滿意，對出現(xiàn)的bug問題，能夠及時解決，不影響客戶使用
1
客戶經(jīng)常反饋bug信息，因bug問題處理不及時或不到位，導(dǎo)致軟件在維護(hù)期內(nèi)累計超過15天，但最終將問題解決
0.5
客戶抱怨強(qiáng)烈，因bug問題導(dǎo)致客戶拒付款或無限期拖延
客戶抱怨強(qiáng)烈，因bug問題導(dǎo)致客戶要求退款，嚴(yán)重影響公司信譽(yù)
4.5.3
項(xiàng)目獎額度確認(rèn)
每一個項(xiàng)目獎勵總額的確認(rèn)，根據(jù)項(xiàng)目成本預(yù)算、項(xiàng)目的技術(shù)復(fù)雜程度、以前公司是否做過類似項(xiàng)目、項(xiàng)目工作量、項(xiàng)目參加人數(shù)、項(xiàng)目周期、項(xiàng)目占用公司的資源等因素由公司綜合平衡后在立項(xiàng)時確認(rèn)。
4.5.4項(xiàng)目獎分配原則
項(xiàng)目獎分配權(quán)由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目結(jié)束后，經(jīng)過按照項(xiàng)目考核規(guī)定考核后，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制定項(xiàng)目獎分配方案。項(xiàng)目組獲得的項(xiàng)目獎比例應(yīng)≥70%
，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人個人獲得項(xiàng)目獎最高一般不得超過項(xiàng)目組獎勵總額的50%。
4.5.5
關(guān)鍵詞：績效管理體系
石家莊東方熱電股份公司熱電二廠是石家莊市西北部大型集中供熱企業(yè)，擔(dān)負(fù)著周邊300余家工商企業(yè)供汽和河北南網(wǎng)供電任務(wù)，冬季供暖面積1300萬平方米，年供電量4.2億kwh。近年來，由于煤炭原材料價格大幅上漲，而作為公共消費(fèi)產(chǎn)品熱價、汽價漲幅嚴(yán)重滯后，造成企業(yè)生產(chǎn)成本嚴(yán)重倒掛，迫使企業(yè)陷入經(jīng)營困境。為此，熱電二廠深入開展“眼睛向內(nèi)、挖潛控虧”活動，決定以再造企業(yè)績效管理體系為突破口，強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)，促進(jìn)管理提升，全面提高企業(yè)效益。
1 原有績效管理體系存在幾方面問題
一是指標(biāo)體系設(shè)計不盡合理，指標(biāo)考核值以計劃完成值為參考，未真正體現(xiàn)指標(biāo)先進(jìn)性，考核指標(biāo)為影響利潤的大指標(biāo)，對小指標(biāo)考核較少涉及，且考核指標(biāo)多為生產(chǎn)指標(biāo)，對財務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)考核力度?。欢嵌囝^管理，職責(zé)不清，考核落實(shí)難度較大。職責(zé)不清，容易造成部門間推諉扯皮，考核無法落實(shí)到具體責(zé)任部門，也就失去績效管理的意義；三是機(jī)關(guān)部室被考核指標(biāo)簡單、未量化，多流于形式，考核一線較多，自己被考核很少，影響一線職工情緒，不利于發(fā)揮考核激勵作用；四是考核過多注重結(jié)果，忽視過程控制，管理精細(xì)化欠缺。
2 解決措施
熱電二廠專門成立以廠長掛帥、主管副廠長主抓、各職能部門負(fù)責(zé)人任專職委員的績效管理委員會，負(fù)責(zé)審核績效考核辦法，審議、批準(zhǔn)考評報告，研究決定績效管理過程中的重大事項(xiàng)。考核管理委員會下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在綜合部，負(fù)責(zé)績效考評的日常管理工作。各組成委員都有非常明確的職責(zé)分工。從而為績效管理體系再造和平穩(wěn)推進(jìn)提供強(qiáng)有力的組織保障。
2.1 理順管理體制 為適應(yīng)自身管理需要和外部環(huán)境變化對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，是績效管理體系實(shí)施再造前提。為此，熱電二廠按照“部室制”模式重新設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任主體地位，將車間制改為大分場制，減少管理層級，合并精簡機(jī)關(guān)后勤部門，使組織更趨扁平化。同時重新修訂部門職責(zé)，進(jìn)一步厘清管理界面，明晰工作職責(zé)，從體制上減少部門管理重疊、推諉扯皮、效率低下弊病。
崗位說明書是對企業(yè)崗位的任職條件、指揮關(guān)系、溝通關(guān)系、職責(zé)范圍、考核評價等內(nèi)容給予的定義性說明，是績效指標(biāo)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)。熱電二廠針對機(jī)構(gòu)重組后的各崗位進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查，從崗位基本信息、工作概述、崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作關(guān)系、任職資格七方面就各崗位進(jìn)行明確定位，形成規(guī)范指導(dǎo)性文件。并建立崗位說明書的動態(tài)管理制度，由專人負(fù)責(zé)管理更新。
2.2 健全考核內(nèi)容體系 熱電二廠結(jié)合企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)，突出指標(biāo)考核，兼顧職責(zé)發(fā)揮，堅持結(jié)果與過程并重，將績效考核內(nèi)容分為指標(biāo)績效、職能績效和過程控制績效三大部分。
2.2.1 再造績效考核指標(biāo)體系 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，采用“目標(biāo)-路徑”法，尋找企業(yè)成功要素，分別從生產(chǎn)技術(shù)類、財務(wù)類、管理類三個維度確定績效考核指標(biāo)體系。在設(shè)計中綜合運(yùn)用KPI關(guān)鍵指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理等先進(jìn)管理理論，遵循s（明確性）、m（衡量性）、a（可實(shí)現(xiàn)）、r（實(shí)際性）、t（時限性）原則科學(xué)設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過對關(guān)鍵指標(biāo)對標(biāo)管理與考核，充分調(diào)動員工的積極性，趕超同行業(yè)同類型機(jī)組經(jīng)濟(jì)運(yùn)行標(biāo)桿，以實(shí)現(xiàn)管理上的效益最大化。
生產(chǎn)技術(shù)層面就影響企業(yè)成本效益的七項(xiàng)指標(biāo)列為Ⅰ類KPI指標(biāo)，分別是供電煤耗、供熱煤耗、綜合廠用電率、發(fā)電廠用電率、供熱廠用電率、補(bǔ)水率和汽水損失率，將Ⅰ類KPI指標(biāo)分解細(xì)化，落實(shí)到各專業(yè)、各崗位，形成可操作、可管控的小指標(biāo)，即Ⅱ類KPI指標(biāo)。此類指標(biāo)共涉及鍋爐、汽機(jī)、燃化專業(yè)29項(xiàng)指標(biāo)?？己艘赃\(yùn)行值為單位，實(shí)行月考核、月獎勵。指標(biāo)基準(zhǔn)值設(shè)定為標(biāo)桿值，標(biāo)桿一般選用歷史最好水平或行業(yè)先進(jìn)水平。各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重依每變化1%影響成本確定。考核時對每項(xiàng)指標(biāo)就標(biāo)桿值完成率計算分?jǐn)?shù)，全部Ⅱ類關(guān)鍵指標(biāo)得分加權(quán)平均后就是該值生產(chǎn)技術(shù)類指標(biāo)考核得分。
財務(wù)層面設(shè)有10項(xiàng)單位成本指標(biāo)。分別為供電單位成本、供電燃料單位成本、供電單位邊際貢獻(xiàn)、售熱單位成本、售熱燃料單位成本、供電單位材料費(fèi)、供熱單位材料費(fèi)、單位蒸發(fā)量修理費(fèi)、單位千瓦其它費(fèi)、售熱平均單位售價。指標(biāo)基準(zhǔn)值采用集團(tuán)標(biāo)桿值，分采暖期和非采暖期，并參考物價水平做適當(dāng)修正?？己艘栽露葹橹芷?，以影響成本的額度多少來進(jìn)行考核。
管理層面設(shè)有26項(xiàng)KPI關(guān)鍵指標(biāo)，分屬5個被考核部門?？己税l(fā)電運(yùn)行部非計劃停運(yùn)、發(fā)電負(fù)荷曲線執(zhí)行合格率、點(diǎn)火耗油量等7項(xiàng)指標(biāo)；考核生產(chǎn)技術(shù)部大小修完成率、非計劃停運(yùn)、煤質(zhì)化驗(yàn)準(zhǔn)確率等5項(xiàng)指標(biāo)；考核燃料部入廠煤熱值、入廠煤標(biāo)煤單價2項(xiàng)指標(biāo)；考核設(shè)備維護(hù)分場非計劃停運(yùn)、大小修完成率、檢修合格率、兩票合格率、缺陷消除及時率等8項(xiàng)指標(biāo)；考核綜合部辦公費(fèi)、招待費(fèi)、印刷費(fèi)、運(yùn)輸油消耗4項(xiàng)指標(biāo)?？己税丛逻M(jìn)行，被考核部門基準(zhǔn)分100分，未完成項(xiàng)按考核細(xì)則規(guī)定進(jìn)行扣分。
2.2.2 完善職能績效考核體系 職能績效考核是由綜合部、人力資源部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全與環(huán)境保護(hù)監(jiān)察部四部室作為考核部門，在各自職權(quán)范圍內(nèi)實(shí)施的專業(yè)考核。它主要針對被考核部門普遍存在共性問題進(jìn)行考核。諸如對生產(chǎn)現(xiàn)場、辦公環(huán)境、勞動紀(jì)律、考勤、設(shè)備管理、習(xí)慣違章等各方面開展的專項(xiàng)檢查?？己艘罁?jù)為《熱電二廠職能檢查工作考評細(xì)則》，職能部門每周自行檢查不少于兩次，每周五將檢查結(jié)果及時上報綜合部。綜合部組織的綜合檢查每月不少于三次，綜合檢查情況直接納入當(dāng)月績效考核。職能部門的檢查履職情況，則由綜合部進(jìn)行監(jiān)督、考核。
2.2.3 構(gòu)建過程控制考核體系 過程控制考核作為目標(biāo)考核有益補(bǔ)充，是對各部門職責(zé)工作開展過程及結(jié)果進(jìn)行的監(jiān)督和考核。以往由于專業(yè)限制，此類考核由主管領(lǐng)導(dǎo)依平日表現(xiàn)進(jìn)行抽象評分，考核未量化，主觀隨意性較大。此次則在修訂崗位說明書前提上，對過程控制考核推到重來。根據(jù)崗位職責(zé)梳理管理流程，找出關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，制定相應(yīng)控制措施，拿出具體考核細(xì)則，由專業(yè)相近部室進(jìn)行考核。部門基礎(chǔ)分100分，按得分多少衡量管理績效。部門間互相考核打分，一方面打破專業(yè)界限，促進(jìn)部門間學(xué)習(xí)、交流，同時又有利于形成公平、公正、透明的考核環(huán)境，對提高部門履職水平大有裨益。
2.3 強(qiáng)化運(yùn)作程序管理 為保證考核準(zhǔn)確和公正，建立了一套完整考核運(yùn)作體系。績效每月進(jìn)行一次考核，考核周期為每月26日至次月25日。期間，職能部門歸口對指標(biāo)完成情況、職責(zé)履行狀況進(jìn)行檢查、審核，并于次月7日前，要提出當(dāng)月各項(xiàng)績效的考核意見和獎勵意見，上報綜合部。綜合部針對上報的結(jié)果進(jìn)行匯總和二次審核，于10日前完成當(dāng)月的績效考評工作，形成月度績效考評報告。經(jīng)由主管領(lǐng)導(dǎo)、考評組組長審閱簽字后生效，送人力資源部兌現(xiàn)獎懲?？己私Y(jié)果及時公開并反饋責(zé)任部門，接受職工監(jiān)督。
2.4 注重績效考核結(jié)果運(yùn)用
2.4.1 與業(yè)績工資密切掛鉤 部門考核結(jié)果以得分值體現(xiàn)，月度績效最終得分由指標(biāo)、職能和過程控制各部分得分加權(quán)計算得出。根據(jù)部門性質(zhì)不同，賦予各部分分值不同權(quán)重。生產(chǎn)一線側(cè)重于指標(biāo)考核，權(quán)重給到0.7，后勤部門則側(cè)重于職能與過程控制部分，權(quán)重給到0.8-1?？紤]到完成生產(chǎn)指標(biāo)標(biāo)桿值具有挑戰(zhàn)性，將發(fā)電運(yùn)行分場考核基準(zhǔn)分定為110分，其余部門考核基準(zhǔn)分100分，考核最終得分與業(yè)績工資掛鉤統(tǒng)一按100分折算系數(shù)。
2.4.2 作為年終評比重要依據(jù) 月度考核平均成績后三名的部門不得評為先進(jìn)集體；年內(nèi)有嚴(yán)重違紀(jì)行為的員工不得參加年終評先；月度考核平均成績作為中層干部年終評聘的參考依據(jù)。
2.5 加強(qiáng)績效輔導(dǎo)，促進(jìn)績效改進(jìn) 在績效考核試運(yùn)期，組織全體職工對各崗位工作流程和機(jī)組對標(biāo)手冊進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使職工進(jìn)一步了解各部門工作職責(zé)，業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵控制點(diǎn)，更深層次掌握各對標(biāo)考核指標(biāo)定義、原理、發(fā)生問題原因和解決問題措施。一方面提高了管理者考核素質(zhì)；另一方面增加了員工知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，為績效實(shí)施提供了必要準(zhǔn)備。
每月考核結(jié)束后召開績效考評會，指出問題與不足，傾聽員工意見建議，雙方達(dá)成共識，并與專業(yè)人員一同研究問題解決辦法，制定績效改進(jìn)措施。使績效管理形成閉環(huán)，真正達(dá)到提高員工工作績效目的。
新績效考核體系推行一年來，熱電二廠始終以經(jīng)濟(jì)效益為主線，以指標(biāo)對標(biāo)為切入點(diǎn)，強(qiáng)化過程控制，狠抓減虧控虧，各項(xiàng)工作都有明顯起色，特別是生產(chǎn)成本指標(biāo)超額完成年度計劃。2011年，全廠鍋爐效率83.42%，比同期提高5.73%；供電單耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh；供熱煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比減虧794.45萬元。
參考文獻(xiàn)：
[1]李方元，劉明.淺談高?？冃Ч芾砉ぷ鞯膯栴}及對策[J].價值工程，2012（27）.
據(jù)相關(guān)資料顯示，絕大多數(shù)醫(yī)院管理部門的績效考核，僅僅圍繞著“德、能、勤、績”這四個方面。這些考察方式很表面，多半流于形式，只是憑借記憶和直觀感覺，并沒有實(shí)現(xiàn)激勵員工的初衷。此外，考察方式太過單調(diào)，指標(biāo)也沒有數(shù)據(jù)支撐，考察結(jié)束后僅用合格和不合格來作為對員工最終的認(rèn)定，比較狹隘。同時身為高管層，也其績效考核缺乏現(xiàn)實(shí)、數(shù)字化的方法，沒有形成規(guī)范的機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)。
二、醫(yī)院管理部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)搭建途徑
有關(guān)績效的定義，在一九八八年著名學(xué)者闡釋:績效就是行為以及最終的結(jié)果。因而，對高管部門的評價也要從其工作行為和最終的結(jié)果兩方面進(jìn)行評價。對高管部門應(yīng)該采用多樣化、多層次的績效考核方式。簡言之，要運(yùn)用單向性且互相關(guān)聯(lián)的評判方法。
(一)績效考核標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)搭建依據(jù)。平衡計分卡，是1992年由美國人第一次提出的，這種卡是以因果關(guān)系為樞紐，綜合戰(zhàn)略、過程、行為以及最終結(jié)果的共同體。涉及財政指數(shù)和非財政指數(shù)相互依存的框架，將財政、用戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)修和發(fā)展四個方面作為評判標(biāo)準(zhǔn)。
(二)績效考核標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制的重要構(gòu)架。通過平衡計分卡設(shè)計出各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)考察的根據(jù)，考察的實(shí)施方法和體系原則是績效考量維度。行政部考察標(biāo)準(zhǔn)是由四個一級標(biāo)準(zhǔn)、九個二級標(biāo)準(zhǔn)、三十四個三級考察標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)值以及評估體系構(gòu)成。標(biāo)準(zhǔn)權(quán)值是指標(biāo)考察系統(tǒng)中的重點(diǎn)的反饋，一個標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)一個權(quán)值。每個權(quán)值在零到一區(qū)間，一樣的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)值相加是一，共分五級，行為和結(jié)果的分值越高，等級越突出。
三、考察指標(biāo)的途徑
依據(jù)醫(yī)院管理部門的戰(zhàn)略發(fā)展，選取標(biāo)準(zhǔn)的時候需要參考平衡計分卡原則，將戰(zhàn)略開發(fā)和成本控制相融合，從而達(dá)到滿意的要求。
(一)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)包含工作上的質(zhì)和效兩部分。質(zhì)即工作質(zhì)量，通過能夠獨(dú)立的分析處理問題、各方面得當(dāng)，近于零失誤，工作安全性能高，工作倦怠五個指示體現(xiàn)出來。本季度目標(biāo)完成的實(shí)際情況、階段性醫(yī)院管理部門業(yè)務(wù)完成水平以及及時性、效率以及上級指示是否及時這四個方面體現(xiàn)。這一標(biāo)準(zhǔn)包括能力和素質(zhì)的反映情況，尤以評價工作方式的優(yōu)質(zhì)以及目標(biāo)開展的切合。
(二)員工認(rèn)可度。此標(biāo)準(zhǔn)包括上級認(rèn)定、醫(yī)療能力認(rèn)定、行政部自評與互評三個部分。上級評價注重的是責(zé)任心、是否顧全大局、是否有創(chuàng)新意識、極致服務(wù)意識等。醫(yī)院管理部門評價體現(xiàn)在技術(shù)部門員工對行政部的能力滿意度、公平滿意度等方面。
(三)精神文明層次。此標(biāo)準(zhǔn)包含精神成長與學(xué)習(xí)成長兩個部分。精神上的主要是職業(yè)操守、思想作風(fēng)、精神面貌以及是否有團(tuán)隊(duì)意識，是否遵紀(jì)守法，紀(jì)律性等五個地方體現(xiàn)。
(四)財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。本標(biāo)準(zhǔn)包含兩個部分，一是經(jīng)濟(jì)效益，二是成本控制。經(jīng)濟(jì)方面就是要控制人、財、物三部分，成本控制就是控制各個方面的費(fèi)用使用，每個人的固定資產(chǎn)的多少，電話消費(fèi)方面的增減三個部分實(shí)現(xiàn)。此標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)是禁止浪費(fèi)．
四、考核標(biāo)準(zhǔn)測算途徑
(一)層次辨析法。在所有標(biāo)準(zhǔn)框架中，各個框架的地位是不同的，這就充分體現(xiàn)出考核標(biāo)準(zhǔn)測量權(quán)重在框架中是多么的重要。層次分析法將人的思維逐層劃分，將復(fù)雜的問題分化為階梯狀，有層次、有步驟的分析處理。
(二)考核權(quán)重的計算。憑借醫(yī)院管理部門行政部的標(biāo)準(zhǔn)制定問卷調(diào)查，然后讓專家進(jìn)行判分，最后利用層次分析法計算權(quán)值。
五、績效考核的落實(shí)及效果評斷
(一)實(shí)施考察。考察之前要成立由領(lǐng)導(dǎo)和專家組成的考察小組，每個季度至少要保證一次考察。每個科室自行考核，由科室長負(fù)責(zé)。在分值的定位上都是百分制，分?jǐn)?shù)與權(quán)值相乘就是最后得分。
(二)考察結(jié)果評價。1．標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)評斷。從社會發(fā)展、醫(yī)院管理部門發(fā)展和管理部分來看，四個一級標(biāo)準(zhǔn)，九個二級標(biāo)準(zhǔn)和三十四個三級標(biāo)準(zhǔn)，其準(zhǔn)確把握了三者對行政部的行為和結(jié)果，同時得到了專家的認(rèn)可。。2．標(biāo)準(zhǔn)權(quán)值評價。權(quán)值在很大層次上較為客觀的考察了管理部門的舉動。極大減少了考察結(jié)果不滿意、員工不滿意、領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可的情況。
六、社會實(shí)踐
(一)強(qiáng)化結(jié)果管理?？己酥缶鸵獙己私Y(jié)果進(jìn)行管理，側(cè)重強(qiáng)調(diào)考核與晉升的關(guān)聯(lián)，并將此作為重要的獎勵方法之一。考核成績好的可以對其進(jìn)行精神和物質(zhì)雙方面的獎勵。
(二)通過即時反饋來提高核心競爭力。即時反饋結(jié)果可以在考察中起到敦促的作用，更可以促進(jìn)管理方式的優(yōu)化。
關(guān)鍵詞：績效考核；企業(yè)；風(fēng)險狀況
一、全面績效目標(biāo)的制訂
企業(yè)層面的績效目標(biāo)幾乎等同于經(jīng)營目標(biāo)，總是圍繞著生存與發(fā)展兩個主題來制訂，被廣泛使用的方法有平衡計分卡、KPI法、標(biāo)桿法等，對于中小企業(yè)，不必追求大求全，只需抓住績效考核的關(guān)鍵要素，提綱挈領(lǐng)。以財務(wù)分析方法來監(jiān)控公司運(yùn)營的效果是一種行之有效的方法，如杜邦財務(wù)模型，它能通過財務(wù)指標(biāo)的分析，獲知企業(yè)的獲利能力、資產(chǎn)使用狀況、利潤來源以及企業(yè)的風(fēng)險狀況等，如圖1。
根據(jù)企業(yè)所處的階段和關(guān)注重點(diǎn)，選取適合自已的財務(wù)指標(biāo)（如表1）是某制造業(yè)世界500強(qiáng)對其中國合資公司的考核目標(biāo)，從表1指標(biāo)可以看出，該公司追求的是穩(wěn)健發(fā)展，所以對現(xiàn)金流量的要求較高。
除了財務(wù)指標(biāo)外，也可借鑒平衡計分卡的方法，將公司其它經(jīng)營目標(biāo)納入進(jìn)來，如與客戶因素有關(guān)的“大客戶保持率”、與內(nèi)部經(jīng)營流程有關(guān)的“項(xiàng)目完成進(jìn)度”、“新產(chǎn)品開發(fā)周期”和與人才開發(fā)有關(guān)的“關(guān)鍵崗位流失率”等。
公司層面的績效目標(biāo)確定后，需要分解到各部門和個人，這是落實(shí)目標(biāo)的關(guān)鍵一環(huán)，也是從財務(wù)層面向管理層面轉(zhuǎn)化的過程。分解的關(guān)鍵是把握好指標(biāo)間的因果或驅(qū)動關(guān)系，假若把“身體健康”作為一個績效目標(biāo)，它的驅(qū)動因素就可以分析為“營養(yǎng)保證、適當(dāng)鍛煉、保持良好心態(tài)”等。我們再以“及時供貨率”指標(biāo)為例，看看目標(biāo)分解的過程（圖2）。
如圖2，步驟1-2是將總目標(biāo)分解為可操作的二級目標(biāo)，通過驅(qū)動因素的推導(dǎo)落實(shí)到相關(guān)部門，步驟2-3是從崗位職責(zé)的因果關(guān)系將二級目標(biāo)落實(shí)到具體的人員，從而完成了一個目標(biāo)的分解過程。
一般來講，我們可以將企業(yè)的一級部門分為銷售部門、專業(yè)部門和職能部門三類。這三類部門的目標(biāo)制訂有所不同。銷售部門團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)相對容易制訂，基本上是銷售數(shù)字化整為零的拆分過程，比如將一千萬的銷售目標(biāo)按一定的比例拆分給幾個銷售團(tuán)隊(duì)；專業(yè)部門指生產(chǎn)部、品管部、技術(shù)部、財務(wù)部等部門，因其職能相對明確，比較容易與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行因果關(guān)系的推導(dǎo)；而一些諸如行政后勤等純管理部門的績效目標(biāo)，因其工作結(jié)果難以量化，往往需要費(fèi)一些周折，常見的辦法是從其工作的效率和滿意度上著手進(jìn)行考核。
在制訂個人考核指標(biāo)時，要確保指標(biāo)合理并可執(zhí)行，可采用以下通行原則――“SMART原則”。
Specific：目標(biāo)要明確、具體。
Measurable：目標(biāo)要有標(biāo)準(zhǔn)、可衡量。
Agreeable：目標(biāo)是經(jīng)過雙方同意的。
Relevant：個人目標(biāo)要與公司、部門目標(biāo)密切相關(guān)。
Time bounded：目標(biāo)的達(dá)成要有時限
具體內(nèi)容一般圍繞工作量、工作質(zhì)量、工作效率、時限等制定，比如以下是某財會人員的年度考核指標(biāo)。
①負(fù)責(zé)完成3個子公司的財務(wù)核算 （工作量）。
②資產(chǎn)盤點(diǎn)誤差率不超過3% （工作質(zhì)量）。
③每月5號前完成月結(jié)（工作效率）。
④月底前完成財務(wù)軟件上線項(xiàng)目 （時限）。
這樣便完成了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)計劃的全面落地，公司目標(biāo)成為了全員的目標(biāo)，每個人的工作都與公司目標(biāo)息息相關(guān)，為后面的考核定下了正確的基調(diào)。
二、績效實(shí)現(xiàn)的過程管理
就像播下種子不等于就會有豐收、種下了樹苗不等于就會有參天大樹一樣，為各單位和個人定好目標(biāo)后，如果任其自生自滅，不去進(jìn)行過程跟蹤，我們就得不到想要的結(jié)果。在績效實(shí)現(xiàn)的過程中，應(yīng)當(dāng)要做如下幾件事。
1.掌握市場和環(huán)境的變化，并據(jù)此對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。例如，2011年國家出臺一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策后，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)普遍調(diào)低了年度目標(biāo)。
2.為目標(biāo)責(zé)任單位或個人提供必要的資源，并進(jìn)行輔導(dǎo)和激勵。要知道，大部分的目標(biāo)都是有些挑戰(zhàn)性的，手到擒來、不費(fèi)吹灰之力就能達(dá)成的目標(biāo)肯定不是一個好目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)過程中，經(jīng)常會碰到困難和挑戰(zhàn)，作為管理者，有義務(wù)為員工提供必要的資源和輔導(dǎo)并施展自已的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，激勵員工克服困難，一步步向目標(biāo)邁進(jìn)。
3.密切跟蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差并及時糾正。失之毫厘，謬以千里，目標(biāo)在分解、傳遞和被執(zhí)行的過程中，有時會偏離方向，管理者應(yīng)保持清醒的頭腦，及時發(fā)現(xiàn)并糾正。
目標(biāo)的過程管理是管理者、特別是中、基層管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者錯誤地將自己的作用機(jī)械地定位在崗位說明書上，一頭扎進(jìn)紛繁的日常瑣事中，丟掉了方向，即所謂“只知埋頭拉車，不知抬頭看路”。所以，“目標(biāo)感”或稱“結(jié)果導(dǎo)向”被作為衡量管理素質(zhì)的重要指標(biāo)而廣泛使用。
三、考核方案的設(shè)計
考核方案的設(shè)計是績效考核中最有技術(shù)性的工作，包括激勵方案的擬訂及考核工具和流程的設(shè)計。
（一）激勵方案的擬訂
考核不是目的，而是手段，是通過年終獎對員工的行為進(jìn)行強(qiáng)化，使好的行為得到正強(qiáng)化，不好的行為受到負(fù)強(qiáng)化， 而激勵方案則決定了強(qiáng)化的效果。該拿出多少錢來作為年終獎、如何合理分配？在考核開始前就要周密設(shè)計，而不是等考核結(jié)果出來后，再匆忙讓老板拍腦袋決定。
獎金總額如何確定？通常有如下兩種確定方式：封閉式和開放式。
1.封閉式分配方案
此方案通常先確定獎金總額，再采用相應(yīng)的方式進(jìn)行分配，因此種方式簡單可控，所以稱之為封閉式。
此方案分三步操作。
第一步：確定獎金總額。
確定方法通常有以下幾種：方法A，也是最簡單的一種方式，是按一個絕對比例從當(dāng)年利潤中提取一定金額作為獎金池。舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎金，如下表3所示。
這種方法簡單易行，在已知當(dāng)年利潤額的情況下使用，缺點(diǎn)是激勵性不夠強(qiáng)，適用于收益穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)簡單的組織。
方法B：采用累進(jìn)配比來分配，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。 舉例：某公司規(guī)定利潤額的達(dá)標(biāo)值為300萬，300萬利潤以內(nèi)分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%，如4表所示。
此方式激勵性較強(qiáng)，適用于競爭激烈的行業(yè)。
總體來講，封閉式獎金分配方案以企業(yè)當(dāng)年盈利為前提，能準(zhǔn)確預(yù)知獎金總額，使整個考核結(jié)果在可控制范圍內(nèi)，操作相對簡單。但一旦企業(yè)利潤為零或?yàn)樨?fù)，意味著員工無年終獎可拿，從某種意義上，這體現(xiàn)了企業(yè)的價值理念，企業(yè)采取這種方式，從一定程度上也顯示出對發(fā)展前景的謹(jǐn)慎態(tài)度。
第二步：確定各部門獎金包。
在確定公司總的獎金池后，需再確定各部門獎金包。方法是先定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應(yīng)部門績效系數(shù)。當(dāng)部門的業(yè)績超出組織期望時，部門績效系數(shù)就大，如表5所示，可能會是1.4/1.3；當(dāng)部門的業(yè)績未達(dá)標(biāo)時，部門績效系數(shù)則為0.7/0.6。
有的企業(yè)還會根據(jù)各部門對公司目標(biāo)影響程度再設(shè)置一個權(quán)重，稱為“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)權(quán)重”，比如某公司研發(fā)部戰(zhàn)略貢獻(xiàn)權(quán)重為1.4，其績效系數(shù)為1.1，則該部門的獎金系數(shù)應(yīng)為1.4×1.1=1.54?；蛘咴O(shè)定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)與部門業(yè)績系數(shù)權(quán)重分配比例為40：60，則該 部門的獎金系數(shù)為1.4×40%+1.1×60%=1.22。
第三步：部門獎金包分配到崗位。
方法同上，先根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個人績效考核結(jié)果；再確定績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系。比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3/1.4（表6）。
2.開放式分配方案
開放式獎金分配方案是指首先確定每個崗位的年度獎金目標(biāo)（以年薪的百分比或月工資的倍數(shù)體現(xiàn)），再分別根據(jù)公司績效系數(shù)、部門績效系數(shù)、崗位績效系數(shù)來確定員工獎金系數(shù)，最后將目標(biāo)獎金與員工獎金系數(shù)相乘，得出員工的年終獎金額度。采取這種方式來分配年終獎金時，因?yàn)楣究冃禂?shù)、部門績效系數(shù)與崗位績效系數(shù)是不確定的，所以無法事先控制年終獎金的總額度，所以稱之為開放式。
此法也分為三個步驟。
第一步：確定公司績效系數(shù)。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會和公司總裁在制定預(yù)算時根據(jù)不確定收入的風(fēng)險大小，設(shè)定對集團(tuán)整體績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計計算，如表7所示。
第二步：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)（表8）。
第三步：確定員工崗位績效系數(shù) 根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個人績效考核結(jié)果（表9）。
第四步：確定員工平均獎金率（或目標(biāo)獎金率）。
平均獎金率通常以工資倍數(shù)或年薪百分比例來體現(xiàn)。
目標(biāo)獎金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。
（1）公司總裁是承擔(dān)公司業(yè)績主要責(zé)任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的總體業(yè)績產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個人績效結(jié)果將會全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績結(jié)果上。
（2）對于業(yè)務(wù)單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營結(jié)果，同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作。
（3）員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對個人績效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時個人承擔(dān)部分公司績效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。
第五步：確定員工獎金系數(shù)。
將公司、部門、個人獎金系數(shù)分別賦予一定的權(quán)重比例，相加即得出個人獎金系數(shù)
員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權(quán)重+部門績效系數(shù)×部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權(quán)重。
假設(shè)某部門經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績效系數(shù)為1.2，事業(yè)部績效系數(shù)為1.3，崗位績效系數(shù)為1.1，則個人年度獎金系數(shù)的計算過程如表10所示。
第六步：算出員工個人的獎金=員工年薪獎金或者員工月工資×個人績效系數(shù)×平均獎金率，如表11所示。
（二）考核工具和流程設(shè)計
隨著E-HR概念日益深入人心，績效考核越來越借重軟件工具來進(jìn)行，特別是跨區(qū)域的企業(yè)，來完成大量數(shù)據(jù)的處理，并實(shí)現(xiàn)信息的集成和保存。值得注意的是，為了使考核依據(jù)盡量真實(shí)客觀，避免出現(xiàn)“無據(jù)可查”和隨意考核的情況，考核人員應(yīng)注重建立績效數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，并在年中定期公布確認(rèn)。
考核流程包括考核的周期、考評層級、計分制度、績效面談與改進(jìn)計劃以及員工申訴等，在考核開始前需要進(jìn)行周密的設(shè)計。過程的科學(xué)與透明從某種程度上決定了結(jié)果的可信與公平。
四、績效結(jié)果的應(yīng)用
關(guān)鍵詞：績效考核；機(jī)構(gòu)改革；用工制度改革；分配制度改革；績效合同
隨著企業(yè)發(fā)展和員工素質(zhì)的不斷提升，部分企業(yè)在內(nèi)部用工及分配方面所沿用的舊機(jī)制逐漸暴露出諸多弊端，而這些長久形成的問題已經(jīng)無法適應(yīng)外部市場和企業(yè)改革的形勢變化，以及員工個人的發(fā)展需求。因此，開展管理機(jī)制改革、績效考核工作勢在必行。
1績效考核的內(nèi)涵
績效考核是企業(yè)管理中的一個方法和概念，是指通過建立并完善以績效考核為主要內(nèi)容的管理方式，在企業(yè)中形成公平、平等、競爭、擇優(yōu)的用人和工作環(huán)境，以促進(jìn)企業(yè)中員工的積極性，推動企業(yè)內(nèi)部人才的合理最優(yōu)配置和良性流動。同時通過發(fā)揮“兩掛一動”(即員工收入與個人業(yè)績、企業(yè)效益掛鉤，崗位動態(tài)管理)的正向激勵功能，形成企業(yè)內(nèi)部小社會的競爭現(xiàn)象，即推動企業(yè)內(nèi)部人才市場與社會勞動力市場價格接軌，逐步建立起“崗位靠競爭、收入憑奉獻(xiàn)、職位能升能降、人員能進(jìn)能出、崗位動態(tài)管理”的企業(yè)核心機(jī)制，使企業(yè)煥發(fā)出全新的生機(jī)與活力。
2以績效考核為核心的管理機(jī)制的主要內(nèi)容與做法
2.1推動機(jī)構(gòu)改革
機(jī)構(gòu)改革在已經(jīng)成為現(xiàn)今國家倡導(dǎo)的企業(yè)改革過程中的重要內(nèi)容，主要內(nèi)容是在推動企業(yè)機(jī)構(gòu)的流程優(yōu)化和功能重組，它是以規(guī)范機(jī)構(gòu)設(shè)置、強(qiáng)化管理職能、提高辦事效率為重點(diǎn)，建立規(guī)范有序、管理科學(xué)、剛?cè)岵?jì)、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、以人為本，符合現(xiàn)代企業(yè)制度需要的相對扁平式組織機(jī)構(gòu)。2.2用工制度改革2.2.1封存員工檔案這里封存員工檔案是相對性的封存，是在不違背我國企業(yè)員工檔案管理制度要求的基礎(chǔ)上，在企業(yè)內(nèi)部對員工的檔案進(jìn)行人事管理理念上的封存，從而取消員工在工作環(huán)境中的工人或者干部的身份區(qū)別，而僅僅作為企業(yè)的員工存在，使每位企業(yè)員工能夠?qū)Ｗ⒂谧约旱膷徫宦氊?zé)，積極工作，努力進(jìn)取，參與崗位競爭，以期達(dá)到公平、公正。
2.2.2推行全員人事制度企
業(yè)要發(fā)展就必須建立起企業(yè)人員的流動機(jī)制，因此企業(yè)要建立以人才服務(wù)中心為載體的人事制度。該制度要涵蓋企業(yè)和各類人才的崗位和人員流動、人力資源開發(fā)、人事等功能，并要提供一些其他必須的社會化的服務(wù)。企業(yè)在人事管理當(dāng)中應(yīng)當(dāng)把人事管理與人員使用分離，以及人員能進(jìn)能出的良性循環(huán)，提高人力資源使用效率等作為企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)則需要通過建立與市場接軌的新型人事管理體制、管理模式和管理方式，實(shí)施人事制度，才能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源配置合理、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、流動有序、優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制。
2.2.3實(shí)行內(nèi)部崗位競聘管理
競爭是保持企業(yè)活力的關(guān)鍵因素。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在人員管理過程中，引入內(nèi)部競爭機(jī)制。尤其是部分國有企業(yè)要改變領(lǐng)導(dǎo)“一言堂”，人事任免受制于管理者個人主觀因素等情況，或者是單純的依靠資歷和工作年限的晉升方式，而應(yīng)當(dāng)采取公平、相對透明的、可量化的標(biāo)準(zhǔn)和方法對企業(yè)的人員聘任制度進(jìn)行改革。因此要在全面引入競爭機(jī)制，加大競爭力度，使企業(yè)具備競爭條件的崗位實(shí)現(xiàn)流動性，對崗位進(jìn)行動態(tài)管理，從而實(shí)現(xiàn)人員的動態(tài)管理。在競爭上崗過程中，一定要保證競爭過程的公平、合理和科學(xué)性，首先，要公布競聘崗位名稱、招聘人數(shù)、競聘條件、資格等基本要求和信息。其次，要接受員工的公開報名，不能違背規(guī)則人為設(shè)限，并且由與本次競聘無利害關(guān)系的員工代表和人事管理人員進(jìn)行報名人員的資格審查。最后，要根據(jù)崗位的工作內(nèi)容，綜合其他情況進(jìn)行考試、考核，即組織進(jìn)行筆試，并由人事部門會同崗位相關(guān)技術(shù)部門對筆試合格人員進(jìn)行面試，最后進(jìn)行民主考評并進(jìn)行公示接受監(jiān)督等。
2.2.4強(qiáng)化“合同”管理，規(guī)范勞資關(guān)系
企業(yè)內(nèi)的員工崗位變動是企業(yè)管理中的正常狀況，但從勞動相關(guān)法律和員工的自我定位與認(rèn)識角度出發(fā)，有必要對競聘上崗員工、落聘員工簽訂相應(yīng)的合同，以此作為企業(yè)與員工簽訂勞動合同的補(bǔ)充，其目的不僅在于明確和規(guī)范勞資雙方在聘用、待崗期間責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系，而且能夠進(jìn)一步加深員工“企業(yè)崗位是流動的”這一認(rèn)識，從而促進(jìn)員工愛崗敬業(yè)，積極學(xué)習(xí)。2.3分配制度改革分配制度改革是管理機(jī)制創(chuàng)新中的核心和關(guān)鍵，因此分配制度改革應(yīng)當(dāng)在大量的前期調(diào)研、科學(xué)分析和職工廣泛參與基礎(chǔ)上，嚴(yán)格遵照國家和上級主管部門的有關(guān)規(guī)定按程序進(jìn)行。通過確定基礎(chǔ)薪金、組織“三定”并編制相應(yīng)的崗位操作手冊、進(jìn)行崗位測評等方式進(jìn)行分配制度的合理變革。
2.4實(shí)施績效考核
績效考核是以考核和管理目標(biāo)為導(dǎo)向的，這種方式能夠是員工和管理者確立一致的工作目標(biāo)，對于任務(wù)要求及努力方向也能夠較為便利地達(dá)成共識，形成利益責(zé)任共同體，從而更加便利地實(shí)現(xiàn)組織與個人業(yè)績的提升，快速而有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這個管理方式需要由計劃、執(zhí)行、評價組成一個閉環(huán)的績效考評周期，從而使偏差管理與閉環(huán)控制落到實(shí)處。在實(shí)施過程中，第一步就是要制定績效合約，但合約的主體并不僅僅停留在合約主體，而應(yīng)當(dāng)通過將績效合約的要求與任務(wù)，按照部門和人員進(jìn)行分解，從而實(shí)現(xiàn)相應(yīng)壓力的層層傳遞，促使全體員工行動起來，為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而共同努力；第二步則是要明確和保證管理者與員工切實(shí)地履行績效合約。合約如果不履行便沒有了約束的意義，也就成為一紙空文，因此企業(yè)管理要通過持續(xù)溝通與反饋進(jìn)行實(shí)際履行，并監(jiān)督履行的過程與效果；第三步要進(jìn)行績效評價?？冃гu價是績效管理的核心環(huán)節(jié)之一，要科學(xué)制定評價的環(huán)節(jié)設(shè)定和評價方式管理。在操作中，未避免片面性，可以通過推行平時評價和年度綜合性績效評價的方式，注重員工的日常表現(xiàn)，同時也要注重績效合同目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；最后要推行激勵機(jī)制。這是企業(yè)實(shí)行績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是績效管理能夠保持生命力的核心內(nèi)容所在。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過運(yùn)用多元化的手段，為員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和個人能力成長創(chuàng)造適合的環(huán)境與機(jī)會，如為優(yōu)秀員工提供各種培訓(xùn)教育機(jī)會，促使員工專業(yè)技術(shù)水平和綜合素質(zhì)不斷提升等，這樣也能為員工順利完成各項(xiàng)任務(wù)提供保證，從而促進(jìn)績效考核機(jī)制的完善。
3以績效考核為核心的管理機(jī)制的意義
實(shí)現(xiàn)降本增效。通過機(jī)構(gòu)改革，將管理機(jī)構(gòu)扁平化，能夠加快制度信息的傳遞速度與執(zhí)行力，降低機(jī)構(gòu)運(yùn)行成本，提高管理效率與經(jīng)濟(jì)效益。提高工作效率。通過分配制度的改革，改變過去長期存在于國有企業(yè)當(dāng)中的“干多干少一個樣”的“大鍋飯”思想，將“多勞多得”的觀念深入企業(yè)員工當(dāng)中。定崗定編的工作方法，也減少了人浮于事的資源浪費(fèi)或是崗位人員空缺造成的人力資源分配不均影響生產(chǎn)效益的情況，這樣不僅實(shí)現(xiàn)了管理當(dāng)中的公平因素的激勵作用，還能提高企業(yè)員工的工作效率，為企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。開拓市場規(guī)模。以績效考核為核心的管理機(jī)制運(yùn)行后，員工的收入與企業(yè)效益直接掛鉤，能夠使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的大局意識、效益意識、競爭意識，從而將降本增效、開拓市場作為企業(yè)和員工的共同目標(biāo)，積極準(zhǔn)備，充分參與市場競爭，從而擴(kuò)大相關(guān)產(chǎn)品的市場占有度，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競爭性生存和可持續(xù)發(fā)展打下堅實(shí)基礎(chǔ)。
作者:金蘭 單位:大慶油田有限責(zé)任公司采氣分公司
參考文獻(xiàn):
[1]盛運(yùn)華,趙宏中.績效管理作用及績效考核體系研究[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報,2002(2).
近年來，隨著我國生活節(jié)奏的不斷加快，休閑食品企業(yè)、快餐行業(yè)都得到了快速的發(fā)展，而在企業(yè)中其物流成本占有非常大的比重，通常占到30%-40%，較農(nóng)業(yè)發(fā)達(dá)國家的不到10%，差距很大。物流成本問題是食品企業(yè)值得關(guān)注的問題，食品產(chǎn)品，保質(zhì)期較短，運(yùn)輸存儲要求較高，企業(yè)在生產(chǎn)配送過程中，嚴(yán)格把關(guān)，在節(jié)約成本的同時，不能忽略安全。企業(yè)理應(yīng)合理規(guī)劃配送路線，車輛分配，人員配置，達(dá)到集約成本的目的。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，無論是其他行業(yè)還是食品企業(yè)，現(xiàn)在流行趨勢已發(fā)展成為網(wǎng)上下單后進(jìn)行配送方式，實(shí)體零售所占份額逐步減小。物流配送問題值得思考，是單一的依賴物流公司，還是另謀出路，作為食品企業(yè)應(yīng)該找準(zhǔn)方向。
二、企業(yè)家整體的素質(zhì)偏低，并且大權(quán)獨(dú)攬
中國占據(jù)主流的中小食品企業(yè)，存在老板就是戰(zhàn)略的現(xiàn)象，缺乏市場謀士團(tuán)隊(duì)，權(quán)利一人獨(dú)攬。目前很多食品企業(yè)皆由最初的小作坊發(fā)展成為食品企業(yè)，老板則一直以做生意的思想進(jìn)行全局的統(tǒng)籌，市場分析不到位，“只顧低頭拉車，顧不上抬頭看路”，沒有進(jìn)行不斷的學(xué)習(xí)現(xiàn)代經(jīng)營理念和社會使命感，其知識、理念和思路有待進(jìn)一步更新。長此以往，不僅讓企業(yè)駐足不前，更是嚴(yán)重阻礙了整體行業(yè)的發(fā)展。針對這個問題，行業(yè)協(xié)會以及政府部門，應(yīng)該發(fā)揮應(yīng)有的作用，定期進(jìn)行行業(yè)培訓(xùn)，進(jìn)行現(xiàn)代管理理論、國家政策法規(guī)的學(xué)習(xí)，以現(xiàn)代的管理理念對公司進(jìn)行管理，在造福于民的同時，承擔(dān)起更多的社會責(zé)任。企業(yè)自身，應(yīng)當(dāng)重視“市場謀士”的智慧和加強(qiáng)對市場的深入了解，重視團(tuán)隊(duì)合作，共同制定合適的戰(zhàn)略。
三、中小食品企業(yè)人才相對匱乏
造成這種現(xiàn)象的原因主要由以下幾點(diǎn)：
1、食品企業(yè)作為涉農(nóng)行業(yè)，食品企業(yè)位置通常相對偏遠(yuǎn)，交通閉塞，現(xiàn)代生活氛圍淡，難以吸引到高層次人才和年輕人，人才匱乏成為困擾很多企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)問題。
2、不少食品企業(yè)缺乏長期有效的激勵機(jī)制，主要表現(xiàn)為激勵機(jī)制單一，未能科學(xué)有效地按崗位、職能、職級設(shè)置激勵機(jī)制。大多數(shù)企業(yè)激勵機(jī)制主要由薪酬、福利、員工獎懲和社會保險管理等幾個方面構(gòu)成，除了銷售人員的激勵機(jī)制通過業(yè)務(wù)量達(dá)成實(shí)施考核外，其他部門如職能部門、技術(shù)部門和生產(chǎn)部門的激勵機(jī)制實(shí)施多為無效的，激勵效果由基本工資水平?jīng)Q定，而非科學(xué)有效的激勵機(jī)制。
3、食品企業(yè)缺乏健全的績效考核體系。大部分企業(yè)沒有健全的績效考核制度，不同崗位、不同部門、不同層級的員工均使用一套績效考核體系，各崗位與各層級員工之間的差異僅通過基本工資來加以區(qū)別，同一部門同一層級，干多干少一個樣，不同部門同一層級，無公平的績效考核體系；績效考核制度不能公平實(shí)施，績效考核在實(shí)施過程中往往只是走過場，考核結(jié)果不能體現(xiàn)在薪酬、福利、晉升等方面；很多企業(yè)在績效考核之前，未能為員工設(shè)置清晰的績效考核目標(biāo)，員工在工作過程中并不了解自己的工作重點(diǎn)、需達(dá)到的目標(biāo)等，致使績效評估效果較差。人才，是企業(yè)的根本。尤其對處于成長期的中小企業(yè)，培養(yǎng)一批敢為市場獻(xiàn)身的職員是企業(yè)的寶貴財富。食品企業(yè)可與相關(guān)大學(xué)和科研院所協(xié)作，通過定向培養(yǎng)的方式獲得人才需求；也可以通過人才貯備庫，從市場搜尋食品企業(yè)急需的高級人才。同時要適時制定合理的激勵與管理措施，防止人才流失。對此企業(yè)應(yīng)當(dāng)審視企業(yè)自身，各方面舉措是否得當(dāng)，從而扭轉(zhuǎn)這種局面。
四、食品企業(yè)存在現(xiàn)金流量問題
企業(yè)就如同人一樣，是有生命的。現(xiàn)金就是企業(yè)的血液，現(xiàn)金的循環(huán)運(yùn)動是企業(yè)生存的基本前提和資本增值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。現(xiàn)金流量是企業(yè)經(jīng)營的晴雨表，企業(yè)的生產(chǎn)計劃、存貨制度、賒銷和回款制度等都會從根本上決定企業(yè)的財務(wù)狀況，影響企業(yè)的現(xiàn)金流量。中小企業(yè)資金鏈一旦斷裂，會使其經(jīng)營無法維系，直接影響企業(yè)的生存。在企業(yè)的經(jīng)營管理中，現(xiàn)金流量管理的理念與方法對于企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立現(xiàn)金流量管理的意識，每月、每季度按要求編制出一份現(xiàn)金流量表，對編后的現(xiàn)金流量表進(jìn)行認(rèn)真分析，按照現(xiàn)金流量管理的經(jīng)營思路對企業(yè)進(jìn)行過程控制。
五、存在融資難問題
從我國中小企業(yè)的融資現(xiàn)狀來看，融資難已經(jīng)成為制約中小企業(yè)發(fā)展最大的瓶頸，如果這種情況長期存在下去，必將對我國中小企業(yè)的發(fā)展造成不利影響。食品企業(yè)應(yīng)充分利用日益活躍的第三方信貸服務(wù)平臺民間借貸，解決短期資金周轉(zhuǎn)問題；積極進(jìn)行現(xiàn)代化企業(yè)制度改造，完善出資人制度，讓員工持股，既可融資，也可以將企業(yè)發(fā)展與員工福利相掛鉤，提高員工工作積極性；企業(yè)積極改善其自身融資條件，樹立良好的企業(yè)形象，在產(chǎn)品質(zhì)量保證、義務(wù)捐助，扶貧助學(xué)方面積極投入，獲得社會認(rèn)可；在形式不斷變化的形勢下，積極與政府接觸，尋求幫助。
六、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：高校圖書館；考核體系；圖書館員
基金項(xiàng)目：本文是山西大學(xué)商務(wù)學(xué)院科研基金項(xiàng)目“我院圖書館員工考核體系的研究”的研究成果，項(xiàng)目編號：XS2011013
高校圖書館管理中一個重要的組成部分就是館員考核工作，它是建立在科學(xué)的考核體系基礎(chǔ)之上的。近年來，隨著人力資源開發(fā)理念的深入，高校圖書館逐步引人了績效考核體系，以期激發(fā)館員的職業(yè)潛力，更新館員的服務(wù)意識和服務(wù)技術(shù)，提高圖書館的服務(wù)質(zhì)量，更好地為讀者服務(wù)。
1 我院圖書館考核存在的問題
當(dāng)前我院圖書館采用了績效考核體系，采取查詢記錄法對圖書館館員工作日志、文件、每日出勤情況等進(jìn)行整理統(tǒng)計，同時年終采取一次性集中考核的方式。館員由其直接主管領(lǐng)導(dǎo)考核，通過事先制定的量化指標(biāo)進(jìn)行評分。但在實(shí)際執(zhí)行過程中，其效果卻并不十分理想，主要存在如下一些問題： 考核定位不準(zhǔn)確；考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)；館員的參與度低；考核方式的重心過于傾向定量考核；考核行為的短期性；考核過程和考核結(jié)果的溝通反饋工作不到位。
2 高校圖書館考核體系的完善
考核體系作為對圖書館員考核工作的客觀規(guī)律的集中反映，在具有指導(dǎo)、規(guī)范考核活動與行為等特點(diǎn)的同時，應(yīng)能最大程度地減少人為因素所造成的隨意性和片面性。在建立和完善圖書館人員考核體系時，要嚴(yán)格堅持考核標(biāo)準(zhǔn)，充分認(rèn)識各項(xiàng)考核內(nèi)容之間的作用和關(guān)系，對各項(xiàng)考核內(nèi)容既不能把它們割裂開來或顧此失彼，也不能不分主次、等量齊觀地把它們放在同等重要的地位上。
2.1 建立完善、科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)
考核標(biāo)準(zhǔn)的選取來源于對館員具體工作內(nèi)容的分析，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)圖書館的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，確定考核的共性指標(biāo)和個性指標(biāo)。因此，需要對考核內(nèi)容進(jìn)行分類。由于圖書館內(nèi)各部門的工作性質(zhì)、任務(wù)、目標(biāo)等不同，考核的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)有所差異。如信息采訪部、技術(shù)部、資源建設(shè)部這樣一些專業(yè)性強(qiáng)的部門，其考核細(xì)則應(yīng)區(qū)別于一線的流通閱覽部門。若不論部門崗位，標(biāo)準(zhǔn)一樣，不考慮考核內(nèi)容是否符合圖書館各部門實(shí)際，考核就不夠準(zhǔn)確，不夠客觀、公正，也不能持久。所以制定考核標(biāo)準(zhǔn)體系一定要考慮符合自身工作的特點(diǎn)。采取不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能保證進(jìn)行客觀考核。另外，選用考核標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)注重簡潔性?？己藰?biāo)準(zhǔn)過多一方面增加考核組織者的工作量，另一方面也導(dǎo)致難以確定各指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，達(dá)不到考核的目的。
2.2 注重定性考核和定量考核相結(jié)合
館考核領(lǐng)導(dǎo)小組對于被考核圖書館員的認(rèn)識是一個漸進(jìn)的過程。定性考核與定量考核方法是一定認(rèn)識階段的產(chǎn)物。必須將定性考核與定量考核有機(jī)地結(jié)合起來，才能做到用聯(lián)系的、發(fā)展的觀點(diǎn)來考察圖書館人員。首先，根據(jù)當(dāng)前高校圖書館對館員的能力要求，將考核內(nèi)容分為四大塊，即工作業(yè)績模塊、科研能力模塊、工作紀(jì)律模塊、群眾測評模塊。工作業(yè)績按照工作任務(wù)完成的情況打分；科研能力按照發(fā)表的論文、著述、科研課題、其他獲獎情況等打分；工作紀(jì)律按照考勤情況、集體活動的參與情況打分；在科研能力模塊、工作業(yè)績模塊、工作紀(jì)律模塊實(shí)施定量考核。另外，在工作過程中，個人素養(yǎng)、工作態(tài)度、與人合作和溝通等方面也非常重要，但這些無法定量，存在大量的模糊概念和模糊問題。所以，通過設(shè)置群眾測評模塊可進(jìn)行綜合評價。這四個考核模塊在定量和定性兩方面互相補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)了對館員的全面綜合考核。
2.3 館內(nèi)評價實(shí)行全方位互評
該方法是指通過館員自己、上司、同事、服務(wù)對象等不同主體來了解其工作業(yè)績。這些主體共同對考核客體進(jìn)行綜合評價，最后以科學(xué)的權(quán)重得出相對客觀、全面、精確的考核意見。例如對于擔(dān)任信息檢索課教學(xué)任務(wù)的館員，其考核主體應(yīng)該包括館長、部門主任、同事、檢索教學(xué)課程的學(xué)生、該館員；而對于流通部的館員，其考核主體應(yīng)該包括館長、部門主任、同事、讀者、該館員。同時，為了保證考核的客觀公正，各考核主體只對自己了解的考核指標(biāo)作出評價，如“授課的能力及質(zhì)量”由學(xué)生進(jìn)行考核，“工作的能力”由同事進(jìn)行考核，“服務(wù)的滿意程度”由讀者進(jìn)行考核等等?？傊?，每個職位的考核主體應(yīng)有多個，不同主體只對自己了解的指標(biāo)進(jìn)行考核，對于同一指標(biāo)應(yīng)按照不同考核主體采用科學(xué)的權(quán)重，以盡可能地消除考核的片面性。這就避免了既是裁判員又是運(yùn)動員的局面出現(xiàn)。
3 高校圖書館考核工作的實(shí)施辦法
圖書館要設(shè)立具有權(quán)威性的考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負(fù)責(zé)考核工作。在人事部門的統(tǒng)一安排下，圖書館每年年初即應(yīng)成立由館領(lǐng)導(dǎo)、專家和各部門負(fù)責(zé)人組成的考核領(lǐng)導(dǎo)小組，并在廣泛征求各部門意見的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)制定出一年的考核計劃，以便對各崗位人員進(jìn)行定期的技能考核和不定期的工作抽查。日常考核由館領(lǐng)導(dǎo)、辦公室主任、部門主任實(shí)施，月考核由部門主任進(jìn)行。年度考核在館領(lǐng)導(dǎo)的參與下，由館員自評、互評、上級評價三個層次的考核方式進(jìn)行，最后考核結(jié)果由館考核小組認(rèn)定。館員的考核項(xiàng)目可根據(jù)級別、職務(wù)的不同而不同，應(yīng)充分反映各崗位的工作情況、工作能力。
最后，在高校圖書館考核工作中，要讓考核指標(biāo)體系發(fā)揮積極作用，不僅需要在合適的時間選擇合適的方法來考核，同時考核標(biāo)準(zhǔn)要盡可能明確、可操作，然后采用合適的途徑將考核結(jié)果反饋給館員。高校圖書館員考核評價體系的構(gòu)建和實(shí)施，有利于強(qiáng)化高校圖書館員的服務(wù)能力，引領(lǐng)他們掌握更新的圖書情報專業(yè)知識，從而為教學(xué)和科研用戶提供更具專業(yè)化的深層次文獻(xiàn)信息的服務(wù)。
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[4] 鄒化鑫.現(xiàn)代績效考核方法的比較分析[J].人口與經(jīng)濟(jì)，2006，（4）：77-80.
一、履行崗位職責(zé)情況
本人參加工作后，先后從事過項(xiàng)目計劃管理、勞資管理、工程造價、招投標(biāo)、資質(zhì)管理等崗位。在此期間，本人努力鉆研專業(yè)技術(shù)知識，并在管理過程中結(jié)合運(yùn)用，通過理論聯(lián)系實(shí)際，所學(xué)的專業(yè)理論知識迅速轉(zhuǎn)化為了業(yè)務(wù)能力。2007年本人參加全國經(jīng)濟(jì)師職業(yè)資格考試，成績合格，當(dāng)年11月獲由中華人民共和國人事部頒發(fā)的中級經(jīng)濟(jì)師證書。2008年公司聘任為經(jīng)濟(jì)師至今。調(diào)任綜合管理部主管崗位后，在企業(yè)管理崗位上，本人努力發(fā)揮助手作用，較好地履行了個人職責(zé)，為部門和企業(yè)整體工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮了應(yīng)有的作用。
二、現(xiàn)專業(yè)技術(shù)資格前主要工作總結(jié)
2002年7月份參加工作后，本人先后從事過項(xiàng)目計劃管理、勞資管理、工程造價、招投標(biāo)、資質(zhì)管理等崗位。
在擔(dān)任項(xiàng)目計劃管理員期間主要工作是做好統(tǒng)計管理，主要包括：工程計劃編制、工程周報、勞動用工報表、工程量臺賬統(tǒng)計、分包統(tǒng)計等。各類臺帳的統(tǒng)計按月度進(jìn)行，保證登記齊全。同時完成其它管理工作，積極為項(xiàng)目部的生產(chǎn)經(jīng)營工作服務(wù)。
在擔(dān)任勞資管理員期間主要工作，一是勞動管理工作。主要包括人員調(diào)動、新入廠人員的審查安置、各部門的借工、定員編制、零工招收使用及清退等工作；二是做好工資管理工作，在工作中組織二級單位的勞資人員對公司一系列工資政策、規(guī)定進(jìn)行學(xué)習(xí)，保證在以后的工作中能做到各部門統(tǒng)一起來。日常做好監(jiān)督檢查工作，根據(jù)出勤情況嚴(yán)格執(zhí)行，保證分配上的公平公正，不影響員工的生產(chǎn)積極性。階段獎等根據(jù)職工的日常考核嚴(yán)格發(fā)放，打破大鍋飯平均分配的方法，充分調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性。
在工程造價員和招投標(biāo)員崗位上，本人通過培訓(xùn)和個人學(xué)習(xí)，先后取得了造價員、招標(biāo)師證書。完成了仁和醫(yī)院大樓、東興寓城花園小區(qū)、山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院教職工住宅樓、費(fèi)縣電廠職工住宅樓、菏澤電廠職工住宅樓、山東大學(xué)興隆校區(qū)學(xué)生公寓、山東電力高等專科學(xué)校電網(wǎng)實(shí)驗(yàn)樓等工程工程投標(biāo)、預(yù)結(jié)算編制、分包招標(biāo)等工作，較好完成了公司交辦的任務(wù)，為公司工程中標(biāo)、進(jìn)度結(jié)算、分包管理、資金催收等作出了自己的最大努力。
在公司資質(zhì)管理崗位上，本人作為資質(zhì)負(fù)責(zé)人，積極為公司發(fā)展建言獻(xiàn)策，加快公司資質(zhì)晉升，求得企業(yè)更快發(fā)展。按照公司部署，本人認(rèn)真精心準(zhǔn)備資質(zhì)升級資料，主動加班加點(diǎn)力求盡善盡美，加強(qiáng)內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)，公司資質(zhì)晉升工作得到了住建部、山東省電監(jiān)辦等政府部門的肯定。公司先后順利取得住建部電力工程施工總承包一級資質(zhì)、建筑工程施工總承包二級資質(zhì)、市政公用工程施工總承包三級資質(zhì)、環(huán)保工程專業(yè)承包三級資質(zhì)、國家能源局二級承裝(修、試)電力設(shè)施許可證、質(zhì)監(jiān)總局壓力管道安裝許可證、鍋爐安裝許可證、商務(wù)部對外承包工程資質(zhì)，為公司提升實(shí)力、加快發(fā)展做出了自己的貢獻(xiàn)。
三、現(xiàn)專業(yè)技術(shù)資格后主要工作總結(jié)
（一）加強(qiáng)企業(yè)管理和工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)。先后自學(xué)了《著名商學(xué)院EMBA課程合集》、《內(nèi)控管理——杜絕漏洞》、《從零開始做運(yùn)營》、《新金融時代》、《工業(yè)4.0——即將來襲的第四次工業(yè)革命》、《卓有成效的管理者》等書籍，熟練掌握了企業(yè)現(xiàn)代化管理、全面質(zhì)量管理等理論、手段和方法，掌握了現(xiàn)代企業(yè)制度理論。
企業(yè)管理工作涉及生產(chǎn)、經(jīng)營、安全、技術(shù)、管理等方方面面，專業(yè)性、綜合性強(qiáng)。本人深知做好企業(yè)管理工作，光有經(jīng)濟(jì)知識是不夠的，本人通過三年函授學(xué)習(xí)，2014年取得了土木工程專業(yè)本科學(xué)歷和工學(xué)學(xué)士學(xué)位。有了經(jīng)濟(jì)管理與工程技術(shù)專業(yè)知識，本人參與編寫的《火電廠脫硫與脫硝實(shí)用技術(shù)手冊》、《大型火電機(jī)組檢修手冊》先后由中國水利水電出版社出版發(fā)行，提升了公司軟實(shí)力和品牌形象，對推動電廠機(jī)組環(huán)保改造、現(xiàn)代大型火電機(jī)組檢修起到了積極促進(jìn)作用。
（二）建立完善公司企業(yè)管理制度，做到有章可循。本人起草編制了公司《業(yè)務(wù)招待費(fèi)用管理辦法》、《通訊及費(fèi)用管理程序》、《辦公用品管理程序》、《公章管理辦法》、《宣傳管理辦法》、《單據(jù)報銷管理辦法》、《公司經(jīng)理辦公會議事規(guī)則》、《文明辦公考核管理辦法》、《公司各類會議管理規(guī)定》、《公司資質(zhì)管理規(guī)定》等企業(yè)管理制度。辦法執(zhí)行過程中得到了員工和公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，保證了企業(yè)正常運(yùn)營。
（三）建立公司考核機(jī)制，完善公司考核績效管理。為了充分調(diào)動總部及項(xiàng)目部員工的工作積極性，起草編制了《公司月度工作績效考核管理辦法》、《項(xiàng)目部績效考核規(guī)定》等文件，明確了考核依據(jù)與原則、考核組織及層次、考核程序、績效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核權(quán)重及考核結(jié)果兌現(xiàn)等。并與軟件公司聯(lián)合編制了網(wǎng)絡(luò)版公司員工考核系統(tǒng)，經(jīng)過試用及修改后，員工考核體系已基本達(dá)到預(yù)期的效果。績效考核是提高企業(yè)執(zhí)行力、實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)、促進(jìn)企業(yè)管理持續(xù)提升的重要手段。通過績效考核，加強(qiáng)了對各項(xiàng)業(yè)務(wù)管控，進(jìn)一步提升了企業(yè)整體管理水平。
（四）制定《公司電廠檢修與技改業(yè)務(wù)發(fā)展管理規(guī)劃》。本管理規(guī)劃主要內(nèi)容包括企業(yè)發(fā)展發(fā)展現(xiàn)狀（基本情況、資源情況、業(yè)務(wù)范圍）、業(yè)務(wù)發(fā)展SWOT分析（優(yōu)劣勢、機(jī)遇與挑戰(zhàn)）、業(yè)務(wù)發(fā)展方向和目標(biāo)、市場開發(fā)規(guī)劃、經(jīng)營管理規(guī)劃、現(xiàn)場管控規(guī)劃、風(fēng)險管理規(guī)劃、內(nèi)部管理提升規(guī)劃、人才發(fā)展規(guī)劃、品牌規(guī)劃等。制定本規(guī)劃作為檢修技改板塊全體員工行動綱領(lǐng)，積極推進(jìn)理念改革，強(qiáng)化執(zhí)行力建設(shè)，提升施工組織管理能力，促進(jìn)了檢修技改板塊業(yè)務(wù)健康持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
（五）編制《公司工程分包項(xiàng)目結(jié)算管理實(shí)施細(xì)則》。就分包目的、范圍、職責(zé)、原則與程序、進(jìn)度預(yù)結(jié)算、工程項(xiàng)目竣工結(jié)算、工程款的支付、考核與獎懲等，進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。實(shí)施本細(xì)則后，進(jìn)一步加強(qiáng)了工程分包項(xiàng)目結(jié)算管理，及時反映了工程分包項(xiàng)目成本，加快了公司“兩金清理”進(jìn)度，提高了項(xiàng)目經(jīng)營管控水平。
（六）規(guī)范公司投標(biāo)和市場開發(fā)工作。制定了公司《工程投標(biāo)管理程序》，確定工程投標(biāo)過程中各部門之間的責(zé)任及義務(wù)劃分，確保投標(biāo)工作分工協(xié)作順利進(jìn)行。開發(fā)部負(fù)責(zé)招標(biāo)文件的購買及與招標(biāo)人的聯(lián)系，總體負(fù)責(zé)投標(biāo)活動的策劃及實(shí)施，負(fù)責(zé)投標(biāo)文件的裝訂及包封；負(fù)責(zé)投標(biāo)文件的歸檔、整理、分析，并協(xié)助財務(wù)部負(fù)責(zé)投標(biāo)所需投標(biāo)保證金的辦理。計經(jīng)部負(fù)責(zé)投標(biāo)文件商務(wù)部分的編寫。工程部負(fù)責(zé)投標(biāo)文件技術(shù)部分的編寫。物資部負(fù)責(zé)配合投標(biāo)過程中有關(guān)材料及設(shè)備價格的提供。工程開標(biāo)完成后，由參加投標(biāo)的人員把投標(biāo)活動中相關(guān)的資料及開標(biāo)過程中的有用信息提供給開發(fā)部整理，為以后投標(biāo)決策提供參考。
（七）制定了《企業(yè)全面精細(xì)化管理專項(xiàng)實(shí)施方案》，力求在管理短板和瓶頸問題、基礎(chǔ)管理工作夯實(shí)、發(fā)展理念轉(zhuǎn)變、細(xì)化和規(guī)范完成各項(xiàng)任務(wù)等方面實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。主要從制度建設(shè)、市場推廣、人才戰(zhàn)略建設(shè)、經(jīng)營管理、物資采購、風(fēng)險管理、信息化建設(shè)等十個方面采取措施實(shí)施精細(xì)化管理。通過檢查、績效考核等方式對實(shí)施方案進(jìn)行考評，直接與月度超產(chǎn)獎掛鉤。用制度、流程和程序來規(guī)范每一個員工的行為，養(yǎng)成按制度和流程來辦事的良好作風(fēng)，適時導(dǎo)入卓越績效和其他先進(jìn)的管理模式，夯實(shí)公司的管理基礎(chǔ)，提升制度執(zhí)行力。通過開展精細(xì)化管理，全面提升了各項(xiàng)管理水平和公司經(jīng)營效益，促進(jìn)了公司持續(xù)快速發(fā)展。
