發(fā)布時間：2023-10-11 16:23:38
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的項目管理成本控制方法樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)成本控制原理措施
中圖分類號：[F235.91] 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的目標(biāo)成本是指在一定時期內(nèi)經(jīng)過可行性研究, 在開發(fā)項目正確定位的前提下為保證實現(xiàn)目標(biāo)利潤而規(guī)定的開發(fā)項目成本的控制目標(biāo)。其目標(biāo)成本管理是以開發(fā)產(chǎn)品成本形成的全過程為對象, 結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的性質(zhì)和特點, 對開發(fā)產(chǎn)品成本所進行的有效分類管理。具體來說, 就是以某一開發(fā)項目為對象的成本項目的總和, 具體設(shè)置的成本項目有:土地征用及拆遷補償費；前期工程費；基礎(chǔ)設(shè)施費；建筑安裝工程費；公共配套設(shè)施費；開發(fā)間接費用。
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是按照成本項目來歸集企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品過程中所發(fā)生的應(yīng)計入成本核算對象的各項費用。其中, 土地出讓金、公共配套設(shè)施費中的主要內(nèi)容、開發(fā)間接費用中的維修基金和前期物業(yè)管理費等為不可控成本, 其余基本上為可控成本。目標(biāo)成本管理是基于市場導(dǎo)向和市場競爭的管理理念和方法, 它以具有競爭性的客戶愿意接受的市場價格和目標(biāo)利潤倒推出開發(fā)產(chǎn)品的目標(biāo)成本,然后進行全方位的開發(fā)成本控制, 這樣就把房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理的中心轉(zhuǎn)向了內(nèi)部管理和控制, 并以此來確保價格能補償成本并創(chuàng)造利潤, 進而促使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有優(yōu)勢的競爭能力。因此, 目標(biāo)成本管理是將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與市場競爭有機結(jié)合起來的全面成本管理系統(tǒng)。
一、房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本控制原理
目標(biāo)成本管理的核心是目標(biāo)成本法：企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品市場價格確定銷售收入，再扣除目標(biāo)利潤，倒推出產(chǎn)品目標(biāo)成本，以目標(biāo)成本為根據(jù)來約束產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的實際成本。國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)在目標(biāo)成本管理上處于借鑒的階段，計劃性強，未能將成本和產(chǎn)品市場價值結(jié)合起來。由此看來，目標(biāo)成本管理必須與房地產(chǎn)行業(yè)特性密切結(jié)合，才能發(fā)揮其在開發(fā)項目成本控制上的作用。所以房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在在新項目的前期策劃階段確立項目目標(biāo)總成本。在設(shè)計階段以目標(biāo)總成本上限不變?yōu)榍疤?，對其進行調(diào)整。在項目施工建設(shè)階段，企業(yè)應(yīng)抓好目標(biāo)成本的落實工作，通過將成本層層分解，達到對實際成本的有效控制。最后在竣工建設(shè)階段做好項目實際發(fā)生成本的核算，將實際成本與計劃成本進行比較，分析差異，提出解決措施。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制措施
由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)與一般工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)不同, 具有位置固定、壽命耐久、所需資金較多、開發(fā)生產(chǎn)的周期相對較長、投資風(fēng)險較大、收益率較高等特點。因此, 將目標(biāo)成本管理應(yīng)用于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的開發(fā)生產(chǎn)過程中則顯得尤為重要, 它是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)降低開發(fā)產(chǎn)品成本、在競爭中取勝的重要保證, 也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提高經(jīng)濟效益、實現(xiàn)資本保值增值的主要途徑。我們特別需要在以下幾個主要方面做好成本控制工作:
1、合理安排工程周期
項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個建設(shè)周期, 科學(xué)合理地安排建設(shè)周期, 可以使分解到各個單項的目標(biāo)成本實施按時間節(jié)點進行有效控制。從工程施工準(zhǔn)備開始, 經(jīng)施工過程至竣工移交, 成本控制工作要伴隨項目的每一階段, 如在工程準(zhǔn)備階段與總承包單位制定最佳的施工方案, 合理安排施工順序, 按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工, 充分利用現(xiàn)有的資源, 確保工程質(zhì)量, 減少施工成本支出, 減少工程返工費。使工程成本自始至終處于有效控制之下。同時, 根據(jù)建設(shè)周期, 施工進度, 相應(yīng)地安排各項配套工作的時間節(jié)點, 使圍繞工程項目開展的各項工作有序進行。
2、嚴(yán)格控制建安成本
嚴(yán)格控制建安成本, 降低工程造價是房地產(chǎn)項目目標(biāo)成本管理的又一重要內(nèi)容。實際工作中, 工程雖能按期保質(zhì)完成, 但工程成本超支嚴(yán)重, 不能達到預(yù)期收益的情況時有發(fā)生。因此, 在與施工單位簽訂承包合同時,應(yīng)聘請有經(jīng)驗的咨詢公司編制嚴(yán)密的招標(biāo)文件、合同文本, 對承包商的制約條款要達到無所不包的地步, 對可能發(fā)生的情況都要有提前的預(yù)計, 以防止施工單位在工程實施過程中尋找各種理由進行索賠。
要根據(jù)建筑市場行情、建筑業(yè)的一般慣例和有關(guān)規(guī)范,就施工中可能產(chǎn)生的職責(zé)不清、互相扯皮、影響造價、延誤工期等因素進行事先約定, 經(jīng)法律形式確定下來, 來確保雙方按約履行。
3、嚴(yán)格控制材料、設(shè)備價格
材料設(shè)備費在工程的建安造價中約占7 0 % , 工程材料成本控制是項目開發(fā)過程的重要內(nèi)容, 對一些主要材料和設(shè)備一般采用甲方供應(yīng)或限價的方式。房地產(chǎn)企業(yè)要建立價格信息網(wǎng)絡(luò), 及時準(zhǔn)確地了解市場上最新的材料設(shè)備的價格信息。要注意各項材料、設(shè)備的定位與樓盤的品位是否一致、是否經(jīng)濟合理等。大宗材料設(shè)備訂貨, 應(yīng)貨比三家, 也可采用招投標(biāo)方式采購, 在滿足施工的前提下, 把握好訂貨的時機。同樣的材料設(shè)備, 由于產(chǎn)地檔次不同, 價格會有差異, 就是同樣品牌的設(shè)備由于銷售級別不同, 價格也會有差異。要樹立成本意識, 形成控制成本機制。
非甲供材料, 可以采取限價的手段進行控制。成本管理部門和工程管理部門與監(jiān)理工程師應(yīng)適當(dāng)參與施工單位的材料訂貨, 可以推薦相關(guān)廠家進行類比; 同時要控制材料的采購價格、監(jiān)督材料的質(zhì)量、在保證質(zhì)量的前提下合理限價。
4、合理安排建設(shè)資金
房地產(chǎn)企業(yè)必須合理籌措資金, 保證項目開發(fā), 控制資金成本。房地產(chǎn)企業(yè)一般資產(chǎn)負(fù)債率都比較高,而較高的資產(chǎn)負(fù)債率是向銀行貸款的一道坎。因此房地產(chǎn)企業(yè)要拓寬融資渠道, 就要根據(jù)投資期限的長短、企業(yè)資金狀況以及資金回收的情況來選擇合適的融資方式。
對于同時投資于多個房地產(chǎn)開發(fā)項目的企業(yè)來講, 由于投入資金較多, 資金壓力也大, 需要通過融資來保證多個項目的開發(fā), 又要避免過多占用資金造成資金成本過高。如果對每個項目開發(fā)過程的資金收支情況有一個很準(zhǔn)確的預(yù)計,同時又對本企業(yè)的資金運作情況能比較清晰了解, 才能制定最佳資金計劃方案, 把企業(yè)資金成本降低到最小。
5、合理利用稅收政策的籌劃
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)對全公司的稅務(wù)進行科學(xué)的綜合籌劃, 有效降低稅收負(fù)擔(dān)。企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)針對每種稅收的特征, 制定相應(yīng)合理的避稅措施。
房地產(chǎn)開發(fā)項目稅金主要為: 營業(yè)稅及附加、所得稅、土地增值稅。土地增值稅以增值額累進征收。房產(chǎn)項目如果合理進行稅務(wù)籌劃, 此三大稅應(yīng)有較大避稅空間。
房地產(chǎn)開發(fā)項目主要利用稅收政策進行籌劃的方式有:合理分?jǐn)偡? 定價籌劃; 收入籌劃; 優(yōu)惠政策籌劃等。如能合理分?jǐn)傎M用, 用足用活優(yōu)惠政策, 則有不少籌劃空間。
三、結(jié)語
總之, 對于房地產(chǎn)企業(yè)來說, 成本控制應(yīng)貫穿于項目開發(fā)的全過程, 其控制的重點在于前期的決策、設(shè)計階段的預(yù)控、招投標(biāo)與合同洽商中的精確布控以及施工與結(jié)算階段的嚴(yán)控。項目的品質(zhì)和價格是項目開發(fā)成功的關(guān)鍵; 而追求利潤最大化, 則是每個開發(fā)商的最終目的,開發(fā)項目的成本控制是房地產(chǎn)開發(fā)商在項目實施過程中的一項重要工作, 且貫穿于項目實施的全過程。
參考文獻：
[1] 王穎文.加強高層建筑控制管理措施[J]. 中國新技術(shù)新產(chǎn)品. 2011(16)
關(guān)鍵詞：施工項目成本控制成本管理
前言：成本控制與管理是項目管理中的重要內(nèi)容，直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益，一直以來，低成本的管理模式都是企業(yè)所追求的目標(biāo)。在建筑行業(yè)競爭日益激烈的今天，企業(yè)的利潤空間被不斷的壓縮，低價中標(biāo)的趨勢，使得項目成本控制成了影響企業(yè)盈利的關(guān)鍵，企業(yè)如何圍繞成本管理做好施工項目管理工作，對施工企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。
1項目施工中成本控制的意義
施工項目成本控制與管理是施工項目質(zhì)量的綜合反映，較低的項目施工成本表明了施工過程中物化勞動和活勞動的節(jié)約。通過成本控制的各種方法，促進企業(yè)降低施工項目成本，以達到增強企業(yè)盈利能力和提高項目管理水平的目的。在實行成本最低化原則時，除了應(yīng)注意成本降低的可能性外，同時應(yīng)該合理的實行成本最低化。通過對各種降低成本潛力的深掘，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；并且從實際情況出發(fā)，制定可以達到的最低成本水平的規(guī)則。
2項目施工中成本控制原則
2.1全面控制原則
全面控制原則既包括全員控制原則也包括全過程控制原則。全員控制是指施工項目的各部門、各單位以及個人都要肩負(fù)起控制成本責(zé)任，將成本控制的目標(biāo)落實到每個部門乃至每個人，使全體成員都真正樹立起成本控制的理念。全過程控制是指項目的成本控制不能是對單一的某個方面或者某個階段進行控制，而應(yīng)該隨著項目施工的各種階段連續(xù)進行，不能疏漏，也不能時緊時松，使項目整個過程的成本從開始到結(jié)束都能得到有效的控制。
2.2 開源與節(jié)流控制原則
成本控制的目標(biāo)之一便是提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，而節(jié)約能夠有效的控制成本，通過定期對項目施工成本進行核算和分析，及時發(fā)現(xiàn)成本變動的原因。另外，在成本管理節(jié)流的同時應(yīng)該注意開源，加強工期管理，合同管理，適時結(jié)算，提高項目成本管理水平。
2.3 動態(tài)控制原則
通常情況下，項目成本控制不是一成不變的，會隨著環(huán)境以及時間的變化而不同，所以對項目成本的控制必須堅持動態(tài)控制的原則。而項目成本動態(tài)控制原則應(yīng)特別注意對項目的中間控制，及時準(zhǔn)確把握中間每一個動態(tài)數(shù)據(jù)。施工是一個實際的操作過程，一旦發(fā)現(xiàn)與設(shè)計、圖紙不一致的數(shù)據(jù)，應(yīng)及時對數(shù)據(jù)進行修正和優(yōu)化。
3 項目施工中成本控制與管理方法
3.1 做好成本預(yù)測，合理編制成本計劃
成本預(yù)測是一個完整的決策過程，通過對影響成本的各種因素進行分析，結(jié)合企業(yè)施工技術(shù)條件和發(fā)展目標(biāo)，運用一定的科學(xué)方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標(biāo)進行測算、分析和預(yù)見。通過預(yù)測可以為降低成本指明方向和途徑，為編制合理的成本計劃，提供科學(xué)依據(jù)。
一般而言，成本預(yù)測可以從以下幾個方面進行：①人工、材料以及其他各種費用預(yù)測：具體包括對符合該項目實際情況的人工費用，工程的地材、主材、輔材的確定，項目中機械設(shè)備的租賃、使用和維護費用等。②施工方案引起費用變化的預(yù)測。③輔助工程費的預(yù)測（是指施工中不可缺少，但是工程量清單或設(shè)計圖紙中又沒有的，）。④各型臨時設(shè)施及工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測。⑤對成本失控風(fēng)險的預(yù)測。對項目成本目標(biāo)風(fēng)險的分析可以從從幾方面進行，如業(yè)主單位相關(guān)情況，工程項目技術(shù)特征，項目所在地硬件設(shè)施和資源狀況，系統(tǒng)內(nèi)部組織等。
3.2 加強施工中成本控制
3.2.1 人工費控制
在施工中，對人員的使用應(yīng)該做到按需使用，定時定額。通過招募多面手和熟練的生產(chǎn)人員，提高工作效率，同時人工費的控制按量價分離的原則，控制人工單價和項目消耗天工數(shù)量。
3.2.2 材料費的控制
通常情況下，施工中材料費占整個項目成本的比重最大，所以如何節(jié)約材料費用對項目成本控制十分重要。對施工中材料的消耗，可以實行限額領(lǐng)料的辦法，嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額，按計劃發(fā)料，對凡超出的部分要進行清查，追究相關(guān)人員的責(zé)任。同時，工地管理應(yīng)該做好廢舊材料利用工作和材料保管工作，盡量防止材料丟失。
3.2.3 機械使用費控制
對機械的使用應(yīng)該根據(jù)施工計劃進行合理安排，對施工中需要使用到的機械型號、數(shù)量以及租賃計劃進行統(tǒng)一管理，做好機械調(diào)度工作，避免機械閑置，控制好租賃費用。同時，施工單位要對機械操作人員進行技術(shù)培訓(xùn)，使之更加熟練、規(guī)范的操作，施工單位還應(yīng)做好機械維修保養(yǎng)工作，提高設(shè)備完好率。
3.2.4 強化工程質(zhì)量、安全控制
摘 要 首先，在建設(shè)工程中，財務(wù)管理應(yīng)依據(jù)企業(yè)成本控制以及項目的整體情況來控制，即掌握重點的環(huán)節(jié)和要點，且確定好之間對應(yīng)控制內(nèi)容以及方法，明確參與控制的責(zé)任者，然后，在此基礎(chǔ)上逐步建立起相應(yīng)的操作規(guī)范，形成整體的財務(wù)管理建設(shè)項目成本控制體系。
關(guān)鍵詞 建設(shè)項目 成本管理 財務(wù)管理 成本動態(tài)監(jiān)控 成本管理量化
一、加強建設(shè)項目財務(wù)管理控制項目成本
1．近年來招投標(biāo)方法采用合理低價中標(biāo)，造成施工企業(yè)從投標(biāo)就開始讓利。國家規(guī)定的勞動定額、材料消耗定額是以質(zhì)量合格等級測定的，施工企業(yè)要創(chuàng)質(zhì)量優(yōu)良等級的工程，就必須增加施工費用而受益的建設(shè)單位卻未能嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)的獎勵辦法。
2．財務(wù)管理實施成本動態(tài)監(jiān)控。加強人工費、材料費、機械費成本動態(tài)等的監(jiān)控。對人工費的監(jiān)控，主要是對任務(wù)單位和工程量的監(jiān)控，專門制訂了《財務(wù)工程任務(wù)管理細(xì)則》，嚴(yán)格履行簽發(fā)、驗收、評定、審核、審批等諸多程序，每月進行結(jié)算對比分析會一次，并把每月結(jié)算對比分析表張貼上墻，按責(zé)任目標(biāo)對現(xiàn)場人員所組成的責(zé)任體進行考核，特別強調(diào)任務(wù)單結(jié)算的時間要求。
3．財務(wù)管理要對建設(shè)項目成本預(yù)決算控制。做好預(yù)決算，除在材料等成本控制方面算好、算出效益外。還應(yīng)對工程預(yù)算實行成本倒推法，測算出實際成本與合同預(yù)算價之間的差額，推算出實際利潤還要將工程合同涉及到材料供應(yīng)、設(shè)備租賃、勞務(wù)輸入、資金信貸、工程保險等諸多方面以及建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中交易層次的多樣性和內(nèi)容的復(fù)雜性等，納入合同管理管理工作程序，建立有效的合同管理機制；要搞好工程的經(jīng)濟簽證，做好施工方案的優(yōu)化，方便施工降低成本。施工結(jié)束后，及時做好結(jié)算，也可以提高工程項目的效益
二、建設(shè)項目財務(wù)管理應(yīng)在各種規(guī)章制度作文章
1．建設(shè)項目中標(biāo)后財務(wù)管理部門應(yīng)與技術(shù)管理部門、經(jīng)營管理部門對項目經(jīng)濟評估。建立《建設(shè)項目經(jīng)濟評估制度》，科學(xué)、合理地確定各項經(jīng)濟指標(biāo)，從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)。
2．目標(biāo)成本責(zé)任制。目標(biāo)成本管理原則就是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等逐一分解落實。在實施的過程中，目標(biāo)設(shè)定應(yīng)切實可行，要層層落實，越具體越好。目標(biāo)責(zé)任要全面，要條理清楚，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，并對責(zé)任部門進行檢查和考評。目標(biāo)成本既是財務(wù)管理部門對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標(biāo)要求。按照細(xì)化的施組安排，將目標(biāo)成本分解落實到每個階段、每個責(zé)任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責(zé)任明確，個個肩上有指標(biāo)，并把個人利益與成本指標(biāo)密切掛鉤，嚴(yán)格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責(zé)任成本的受控來保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。
3．材料招標(biāo)采購制。在項目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的主要部分，工程材料的費用通常占工程造價比重50％以上。也是成本發(fā)生的主要階段，是成本控制的重中之重，項目經(jīng)理應(yīng)在財務(wù)管理部門指導(dǎo)下，充分運用手中的人事決策權(quán)、進度計劃控制權(quán)、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)和設(shè)備物資采購權(quán)，通過對人工費、材料費、機械費等直接費用和其他費用的控制來達到工程項目的施工成本控制。
4．工序單價承包制。項目的工、料、機、運費等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業(yè)層次的控制力度。突顯核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現(xiàn)成本管理的先進水平。
5．財務(wù)管理部門應(yīng)采取計價撥款集體決策制。對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關(guān)口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計超撥造成的。驗工計價必須由項目部主管牽頭、技術(shù)、質(zhì)檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據(jù)確定的目標(biāo)責(zé)任成本和工序承包單價，計算工程價款。項目部應(yīng)按月、按季向財務(wù)管理部門報送計價和撥款報表、，以便企業(yè)能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。
6．成本控制動態(tài)考核制。對項目的成本控制，必須堅持在實施過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟活動分析，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進措施；各個層次應(yīng)堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責(zé)任成本目標(biāo)，與工程進度掛鉤，進行考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。
7．項目完工清算決算制。在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍，即便是完成一個單項工程，一座小橋、一塊砼地面，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。
8．預(yù)算財會人員委派制。項目上的預(yù)算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執(zhí)行者。為了防止有的項目，特別是一些大的或遠(yuǎn)離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策、規(guī)定，擅自加大成本支出，財務(wù)管理部門必須派遣預(yù)算和財會人員，將那些政治素質(zhì)好、責(zé)任心強、業(yè)務(wù)水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔(dān)起成本控制的職責(zé)，強化對項目的經(jīng)濟監(jiān)控力度。
9．要把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納人成本管理的范疇，與其密切結(jié)合起來，建立科學(xué)有效的成本管理機制。
10．變更索賠獎勵分成制。搞好變更索賠和成本控制都是為了企業(yè)經(jīng)濟效益。因此，加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。
11．管理費的控制。通過責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則加強管理費的控制。管理費在項目成本中占有一定的比例，主要是項目管理人員的工資支出和其他一些非直接用于生產(chǎn)的活動資金。項目施工過程中項目經(jīng)理、管理人員都應(yīng)負(fù)有一定的成本控制義務(wù)和權(quán)利．應(yīng)對其各自在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。此外，財務(wù)管理部門對管理費開支情況逐月檢查，這樣才能實現(xiàn)對成本的控制。
關(guān)鍵詞：成本管理 計劃成本 客觀黑洞 主觀黑洞
中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）07-170-02
一、電力工程項目成本管理的重要性
成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中對各項內(nèi)容進行的成本核算、分析、決策和控制等管理行為的總稱。具體在電力工程項目的成本管理中，是指在建設(shè)中對所發(fā)生的成本費用支出進行有效地、系統(tǒng)地、合理地預(yù)測、計劃控制、核算、考核、分析等管理工作{1}。具體說來就是在工程建設(shè)過程中跟蹤資金流向，核算實際成本信息，對比成本目標(biāo)、各定額標(biāo)準(zhǔn)和實際情況，及時發(fā)現(xiàn)偏差，分析重大偏差產(chǎn)生的原因，并予以糾正。
企業(yè)要在競爭激烈的市場經(jīng)濟中生存下來并得到發(fā)展壯大，關(guān)鍵在于是否能夠生產(chǎn)出或提供優(yōu)質(zhì)價廉的產(chǎn)品或服務(wù)。只有這樣，才能更好地滿足顧客需要、贏得顧客青睞、占領(lǐng)市場，并在激烈的競爭中占有一席之地。以低價取勝是競爭中常用的手段，企業(yè)若要采取低價策略，則必須控制好成本。只有成本降下來了，價格才有下調(diào)的空間；若不考慮成本，一味降價，不是入不敷出，就是降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，只能在競爭中失敗。因此，在市場經(jīng)濟條件下加強成本管理具有非常重要的意義。
二、電力工程項目成本管理的方法
1.項目決策及設(shè)計階段的成本管理。工程成本的控制主要由施工以前的項目決策和具體設(shè)計決定的，而項目決策確定之后，控制工程成本的關(guān)鍵就在于工程的設(shè)計了。在動工前從技術(shù)和經(jīng)濟的角度對擬建工程的實施進行全面的計劃就是設(shè)計，即對工程建設(shè)進行提前規(guī)劃的過程{2}。此階段需要設(shè)計者深入現(xiàn)場，調(diào)查研究，搜集相關(guān)數(shù)據(jù)資料，提出多種方案，每一種設(shè)計都有其各自的造價，優(yōu)良的設(shè)計方案可以給整個工程帶來巨大的效益，同理，不合理的設(shè)計方案會給項目建設(shè)帶來重重困難，甚至導(dǎo)致項目擱淺。因此，不能盲目追求低成本的設(shè)計，要對設(shè)計方案進行優(yōu)化（對方案進行技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效益評價{3}），選出最優(yōu)方案。
2.施工階段嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)成本計劃。工程施工階段即把設(shè)計圖紙和原材料、半成品、設(shè)備等變成具體實物的過程，施工階段的投資控制決定著整個工程投資的控制。因此，控制好施工階段的投資對提高工程整體經(jīng)濟效益起著至關(guān)重要的作用{4}。施工階段可采取各種措施嚴(yán)格執(zhí)行計劃，控制支出，比較實際支出與計劃支出，對二者出現(xiàn)較大偏差的，及時分析原因并予以解決，確保成本控制在預(yù)定的范圍內(nèi)。此外，當(dāng)實際情況有較大變動時，也可對成本計劃進行調(diào)整，使之更加切合實際。
3.工程結(jié)算階段的造價管理工程結(jié)算是整個工程成本控制的最后階段，也是十分重要的環(huán)節(jié)，在此階段成本控制的好可省去大部分不必要或施工單位的虛報開支，提高經(jīng)濟效益。對電力建設(shè)單位來說，堵住漏洞，盡可能降低工程造價；而施工單位為了追求經(jīng)濟效益，通常多報結(jié)算甚至虛報款項，以追加投資{5}。因此，從某種程度上來說，工程結(jié)算審核實際上是雙方財務(wù)人員能力的較量。要想打贏成本結(jié)算這場戰(zhàn)役，就要求電力建設(shè)單位的財務(wù)人員，要熟練掌握基本的工程量計算規(guī)則、工程造價的計算程序、調(diào)查研究市場價格波動情況，堵住虛報漏洞。此外，技經(jīng)人掌握一定的工程技術(shù)專業(yè)知識也是有必要的，既能切合實際的優(yōu)化計劃成本，對實際施工提出合理化建議，又可對不合理報價提出質(zhì)疑。另外，造價人員還要多下基層，不能脫離實際，要經(jīng)常下工地了解現(xiàn)場情況，掌握工程進展情況，時刻跟緊工程資金流向。
三、成本管理中存在的問題和解決方法
筆者結(jié)合多年來在電力建設(shè)項目中積累的經(jīng)驗，從項目競標(biāo)、建造和項目成本的費用的組成，剖析了項目成本的漏洞形成原因，并提出了解決的方法。
1.查準(zhǔn)項目成本管理黑洞形成原因。成本管理的漏洞主要有主觀黑洞和客觀黑洞兩類{6}，這兩類黑洞的結(jié)果都是項目的虧損即成本的提高。因此，二者都是成本管理控制中要注意的。
（1）客觀黑洞?？陀^黑洞是指不受項目管理自身控制，而是由客觀原因造成的黑洞。它包括投標(biāo)降價黑洞，地質(zhì)變化黑洞，施工技術(shù)投入黑洞，企業(yè)創(chuàng)優(yōu)黑洞等。
投標(biāo)降價黑洞即在競標(biāo)過程中企業(yè)為了中標(biāo)，以相對低的不合理的報價作為競爭的優(yōu)勢，來獲取中標(biāo){7}。這種做法往往在編制標(biāo)書時，壓低臨時工程的數(shù)量或降低臨時工程的支出，但在實際施工中，這一部分費用是無法避免的，無疑是將施工方推入虧損的境地，因此是不可取的。
地質(zhì)變化黑洞顧名思義是由地質(zhì)變化所引起的成本增加{8}。電力項目施工通常是在一定的自然環(huán)境中進行的，不同的地理環(huán)境會產(chǎn)生不同的造價，若對地質(zhì)構(gòu)造勘測錯誤或在施工過程中地質(zhì)構(gòu)造發(fā)生變化，則原計劃的造價會與事實嚴(yán)重不符，造成虧損。
施工技術(shù)投入黑洞是在更新技術(shù)方面的投資，當(dāng)實際施工難度大于估計施工難度時，需采用更先進更復(fù)雜的技術(shù)，引進新技術(shù)就必然增加成本，因此產(chǎn)生了施工技術(shù)投入黑洞。
其它還有企業(yè)創(chuàng)優(yōu)黑洞即企業(yè)為維護形象，盲目縮短工期，提高技術(shù)難度等增加的成本支出；施工組織設(shè)計黑洞即材料市場價格、人員、設(shè)備等方面出現(xiàn)投標(biāo)時計劃與實際施工情況不符造成的成本增加{9}。
（2）主觀黑洞。主觀黑洞是指完全由于管理者控制不力而增加成本的現(xiàn)象，其主要包括成本控制總目標(biāo)黑洞，材料管理制度黑洞，分包工程黑洞，合同管理黑洞，工程質(zhì)量黑洞，安全事故黑洞等{10}。
成本控制總目標(biāo)黑洞是指工程管理者施工前沒有認(rèn)真規(guī)劃設(shè)計，提出合理的工程造價，或者提出后沒有嚴(yán)格按計劃執(zhí)行，造成實際投資嚴(yán)重偏離計劃成本。
材料管理制度黑洞是指對材料的管理不嚴(yán)格，出現(xiàn)不按計劃購買，超過用量購買，高價購買等現(xiàn)象，購買后沒有按規(guī)定管理出現(xiàn)材料報廢，浪費甚至丟失的現(xiàn)象。
分包工程黑洞是指對勞務(wù)分包隊伍沒有落實責(zé)任制{11}，沒有嚴(yán)格審查財務(wù)支出，造成重復(fù)支出而沒有工程進度，甚至最后分包隊伍一走了之的境況，給招標(biāo)方帶來巨大虧損。
其它還有合同管理黑洞即缺乏法律意識，對所簽合同沒有認(rèn)真分析盲目混亂的簽合同造成的經(jīng)濟損失；工程質(zhì)量黑洞即工程質(zhì)量不合格以至于返工而產(chǎn)生的重復(fù)支出；安全事故黑洞指出現(xiàn)安全事故之后的停工整頓，檢查，賠償?shù)壬坪蠊ぷ鞯闹С?；項目管理費黑洞即管理人員擅自揮霍資金所產(chǎn)生的開支{12}。
2.項目成本管理黑洞的解決辦法。
（1）客觀黑洞解決辦法。對于客觀黑洞，其誘因是客觀且無法避免的，但如此并不代表管理者只能聽之任之，而應(yīng)隨著工程客觀條件變化，并出臺相關(guān)規(guī)定和補救措施，積極調(diào)整施工方案，使成本增加控制在一定的范圍內(nèi)。
首先，在動工前的計劃階段，要深入具體施工環(huán)境進行細(xì)致的勘測研究，分析各種突況，并將可能出現(xiàn)的情況考慮在報價內(nèi)，做好充足的準(zhǔn)備。同時對于潛虧項目（投標(biāo)價格核算低于成本的工程）絕不冒風(fēng)險承攬。
其次，在施工過程中應(yīng)合理配置資源，優(yōu)化資源利用率，對人力、財力、物力進行更好的組合，以創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟效益。對于企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模也不能盲目擴大，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好，對于能力不夠的企業(yè)，規(guī)模過大是一種負(fù)擔(dān)甚至造成倒閉。企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模要適當(dāng)，一般認(rèn)為企業(yè)凈利潤與經(jīng)營總額的比值能達到同行業(yè)平均水平即為規(guī)模適當(dāng)，大于平均水平時可考慮擴大規(guī)模{13}。
此外還可采取企業(yè)在其系統(tǒng)內(nèi)實行招標(biāo)采購固定資產(chǎn)的固定資產(chǎn)招標(biāo)采購制度，以及企業(yè)自行分配整合施工任務(wù)的攬干分離的經(jīng)營方式。這些手段都有助企業(yè)有效整合自身資源，合理分配利用，更有效地應(yīng)對客觀黑洞，使成本控制在可接受的范圍內(nèi)。
（2）主觀黑洞解決辦法。對于主觀黑洞的解決辦法主要是管理人員能力的提高。具體方面有除項目總成本外再設(shè)立盈虧目標(biāo)以考核成本管理的能力；對材料購買也采用招標(biāo)方式，選取合理報價，研究制定材料的具體數(shù)量，采購來的材料要按相關(guān)規(guī)定存放管理，落實相關(guān)責(zé)任制防止材料報廢，浪費丟失等；重視安全和質(zhì)量，質(zhì)量是企業(yè)品牌的保證，安全是企業(yè)穩(wěn)定的前提，做好安全和質(zhì)量工作，保證企業(yè)的效益；結(jié)合項目實際，制定相關(guān)規(guī)定，做好成本管理工作。
針對分包施工的項目先按照施工標(biāo)準(zhǔn)計算出工程量，綜合各項費用，作出項目造價；然后嚴(yán)格按照規(guī)定撥付和結(jié)算款項，非特殊情況不對分包單位進行預(yù)付款；凡是中標(biāo)單位必須簽訂合同嚴(yán)防各種形式的掛靠施工。
四、總結(jié)
目前，我國電力建設(shè)行業(yè)已實施市場競爭機制，這就意味著企業(yè)面向市場，自行承擔(dān)盈虧風(fēng)險。利潤是企業(yè)生存的根本，成本控制直接關(guān)系企業(yè)的利潤，因此電力企業(yè)必須從理論上實踐上深入研究摸索，落實成本管理，保證企業(yè)利潤的實現(xiàn)。總而言之，項目成本控制與管理涉及工程的各個方面，需要管理者掌握各方面知識和信息，在項目的整個過程中嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算成本，并按相關(guān)規(guī)定制度進行管理。本文也列舉了一些筆者總結(jié)的成本管理的漏洞并提出了相應(yīng)的解決辦法，希望對電力行業(yè)同行有所裨益。
注釋：
{1}孫慧.項目成本管理[M].機械工業(yè)出版社，2008
{2}陳恒.工程項目成本管理中的問題與對策[J].太原大學(xué)學(xué)報，2006（1）
{3}劉荔娟，林煒.關(guān)于工程項目招投標(biāo)管理模式的探討[J].上海企業(yè)，1989（3）
{4}陳祖雄.工程管理實踐EPC三大內(nèi)容實踐及思考[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2008（5）
{5}陳皴華.有關(guān)EPC合同的技術(shù)管理[J].建筑施工，2008（7）
{6}陳建虹.電力工業(yè)基本建設(shè)預(yù)算管理制度[M].中國電力出版社，2002
{7}素瑩主編.工程造價管理[M].科學(xué)出版社，2006
{8}梁基照編著.工程管理學(xué)[M].國防工業(yè)出版社，2007
{9}Litzenberger R., Jones. C. P. The Capital Structure and the cost of Capital：Comment[J]．The Journal of Finance，1979(3)
{10}周大兵.深化施工企業(yè)改革加強工程項目管理為創(chuàng)建國際一流電力建設(shè)水平奮斗―在全國電力建設(shè)現(xiàn)場經(jīng)驗交流暨火電施工專委會第十二次年會上的講話[J].電力建設(shè)，2000(11)
{11}李?。剿麟娏こ添椖客顿Y控制管理[J].電力建設(shè)，2003(12)
{12}尹光華.項目管理理論在電力基建工程管理中的應(yīng)用[J].華東電力，2001（12）
{13}張勁松.項目管理在中國電力工程建設(shè)中的應(yīng)用研究[J].湖北電力，2004（9）
房地產(chǎn)幵發(fā)項目的成本管理直接決定了其發(fā)展方向與長久性，其對成本進行控制是為了在工程質(zhì)量良好、開發(fā)期限可以保證的前提下，保證所完成建筑產(chǎn)品成本的合理性，要對項目進行全過程管理、全方位的控制，將多種可以對成本進行干擾的因素排除，要將激勵競爭機制建立起來，全員簽訂管理目標(biāo)責(zé)任書，實行獎懲制度，促進房地產(chǎn)開發(fā)項目的經(jīng)濟效益的良好發(fā)展。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理主要分為以下四個階段：
一、策劃準(zhǔn)備階段
策劃準(zhǔn)備階段的成本管理與控制決定著開發(fā)項目經(jīng)濟效益的成敗。相關(guān)調(diào)查表示：每個項目的策劃對成本和效益都有著35%的影響，策劃階段的成本管理是對項目進行地段地塊的選擇和建設(shè)方案的設(shè)計。要對地價與出讓金進行了解，對拆遷等補償費用的髙低進行比較，配套設(shè)施的費用要明確。然后經(jīng)過與銷售價格的平衡，選擇出最好的地塊。確定建設(shè)方案，在建設(shè)地點選擇完畢以后，方案的建設(shè)對開發(fā)的成本和效益非常重要，利用建設(shè)方案進行招標(biāo)。開發(fā)商要對區(qū)域總體設(shè)計進行招標(biāo)，對建筑設(shè)計進行招標(biāo)，對投資進行估算。組成評審專家組對方案進行評定，專家組包括技術(shù)專家和經(jīng)濟專家。業(yè)主所選定的必須是技術(shù)指標(biāo)與經(jīng)濟指標(biāo)最佳的中標(biāo)方案。如果選擇的是技術(shù)指標(biāo)最佳而經(jīng)濟指標(biāo)較差的方案，就要釆取有效的措施對其進行優(yōu)化，經(jīng)濟學(xué)家要對投標(biāo)人評標(biāo)時的投資估算進行審計與評估，保證投資估算的真實度與可靠度，減少實施中標(biāo)方案時估算值突破情況的發(fā)生。
二、設(shè)計定型階段
在設(shè)計定型階段中，對成本的管理與控制，是利用策劃批準(zhǔn)的方案，對初步的設(shè)計進行整理與擴大。相關(guān)調(diào)查表示，設(shè)計定型階段的工作效率直接影響了項目成本的管理，所以，加強對該階段工作的管理是非常重要的。因此，設(shè)計者或設(shè)計團體必須是設(shè)計水平與專業(yè)水平較髙、具有豐富的實踐經(jīng)驗、較強責(zé)任心的人或團體。在設(shè)計開展之前，業(yè)主與設(shè)計委托者雙方必須簽訂委托書與設(shè)計合同，合同條款要包括技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)與監(jiān)督配合等，要對設(shè)計在實際運用中所達到的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)進行考核，要有獎勵或懲罰的考核制度。在設(shè)計開展以后，業(yè)主應(yīng)利用專業(yè)技術(shù)經(jīng)濟人員對設(shè)計進行全過程跟蹤。在對初步設(shè)計進行擴大時，要與設(shè)計人員對技術(shù)方案進行研討，如建筑的基礎(chǔ)類型、管道的選型等，對信息要大量搜集，對設(shè)計人員進行市場行情的反饋，使其可以在項目中運用新型技術(shù)與材料。這樣建筑產(chǎn)品的檔次也就得以提髙，工程成本也可以有效降低。造價人員要對技術(shù)方案進行經(jīng)濟比較，使得成本的髙低顯露出來，更好的為業(yè)主的決策進行參謀。在這個階段有兩個誤醫(yī)，必須都對其進行防治：第一個誤區(qū)是對設(shè)計人員有著完全依靠的行為，從不對設(shè)計進行過問；第二個誤區(qū)是對技術(shù)方案沒有進行經(jīng)濟評估、成本的分析。要利用經(jīng)濟專家和造價師對設(shè)計院出示的設(shè)計概算進行審計評估，保證其真實性與可靠性，要查找出超出投資估算的原因。如果是技術(shù)方案原因，應(yīng)在施工設(shè)計的時候?qū)ζ溥M行優(yōu)化，對設(shè)計人員優(yōu)化設(shè)計方案工作進行配合。業(yè)主方的專業(yè)人員在施工設(shè)計應(yīng)該對技術(shù)方案設(shè)計進行督促，并對設(shè)計計算的結(jié)果進行了解，對單項設(shè)計加以重視，注意其經(jīng)濟性，對配筋數(shù)量隨意加大進行預(yù)防。以期在設(shè)計階段強化開發(fā)項目成本管理，從而有效降低工程成本。
三、施工實施階段
施工實施是設(shè)計階段成本管理的繼續(xù)，主要的特征是以下幾點：
1.較強的針對性
施工階段成本管理對象很明確，完成特定的產(chǎn)品所需成本，但是目前還存在很大的風(fēng)險，不確定性較強。
2.三個基本要素、一個指標(biāo)這個過程指標(biāo)的組成是利用三個基本要素與一個指標(biāo)完成的，要素是：項目成本、項目工期、項目質(zhì)量；指標(biāo)就是項目的安全性，必須將二者進行統(tǒng)一，使之可以相互影響與促進。
3.利益主體
施工實施階段會涉及到很多利益主體，這些利益主體是承包商、供應(yīng)商等，整個施工過程的完成都是由他們的合作來進行的。在對設(shè)計進行確定以后，施工任務(wù)的完成多采用以下兩種方法：招標(biāo)發(fā)包法，承包商通過中標(biāo)獲得施工任務(wù)并將其完成；自營施工法，在選擇施工材料時，要選擇質(zhì)量較好且價格較低的，要對不同廠家的材料進行比對。
施工結(jié)束以后，要對工程竣工的決算和財務(wù)決算進行編制，其對成本控制是非常重要的。利用竣工決算對成本目標(biāo)制定與貫徹情況進行考査，査看其是否有偏差?？偨Y(jié)經(jīng)驗、得出教訓(xùn)，使企業(yè)管理的水平得到提高，成本控制能力得到加強。
四、保修服務(wù)階段
這個階段成本是由施工質(zhì)量決定的，所以要將工程質(zhì)量工作做好，降低保修費用。要將商品房的使用說明書和保修書做好，將開發(fā)商與物業(yè)管理、用戶等在保修時應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任與費用分清，為開發(fā)商減少不必要的保修支出。
在選擇物業(yè)管理公司時，要對其業(yè)務(wù)水平的髙低、管理素質(zhì)的情況進行了解，選擇業(yè)務(wù)水平較高、管理素質(zhì)良好的公司來對項目的業(yè)務(wù)管理工作進行承擔(dān)，可以使開發(fā)商的信譽得到有效提髙。
五、結(jié)語
摘 要 隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，各個房地產(chǎn)商的競爭越發(fā)激烈，如果想要在競爭中完勝對手，就要加強對成本的管理，從而實現(xiàn)對其成本的控制。本文將結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)項目的全面成本控制以及管理，來談一談如何應(yīng)用成本控制與管理提高房地產(chǎn)的經(jīng)濟效益。
關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)開發(fā)項目 成本控制要點 方法
在我國的國民經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)支柱里，房地產(chǎn)業(yè)漸漸成為其中比較重要的產(chǎn)業(yè)支柱，并且在最近幾年已經(jīng)有很多消費者與投資者將其作為投資的熱點。但是長期以來，雖然我國的房地產(chǎn)事業(yè)漸漸成熟起來，但是還是出現(xiàn)局部過熱的情況，于是我國就開始運用宏觀調(diào)控的手段對房地產(chǎn)市場進行控制。當(dāng)我國加入到世貿(mào)組織以后，在我國出現(xiàn)了這么一個情況，那就是大量的境外資金進入到我國房地產(chǎn)的市場里面，于是我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭形式以及內(nèi)涵在這種背景下悄然發(fā)生著改變，眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)想要在競爭中立于不敗之地就要進行全面成本控制與管理。在這種環(huán)境之下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了適應(yīng)我國房地產(chǎn)開發(fā)成本以及價格不斷變化，開始在開發(fā)過程中實施全面成本控制與管理。主要目的就是以最低的開發(fā)成本來換取房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)濟效益最大化。
一、房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本構(gòu)成
要想對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本費用進行研究，首先就要弄明白房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本構(gòu)成有哪些。我國的房地產(chǎn)成本構(gòu)成非常的復(fù)雜，其范圍也非常大，結(jié)合內(nèi)部與外部的因素，主要是涉及周圍環(huán)境、經(jīng)營模式、技術(shù)以及管理等方面。
（一）土地成本
在我國的社會中，土地就是一種比較稀缺的資源，因此，房地產(chǎn)開發(fā)商就要對開發(fā)所占用的土地進行支付相應(yīng)的費用。我國土地成本主要包括土地使用出讓金、征地相關(guān)補償費、拆遷所致的相關(guān)補償費以及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施費用這四個部分。
（二）工程建設(shè)成本
我國房地產(chǎn)開發(fā)商在進行工程建設(shè)的過程中所包含的費用，主要包括進行房地產(chǎn)開發(fā)項目時，前期工程項目的工程成本、進行工程建設(shè)所需的建筑成本以及與之工程配套的基礎(chǔ)設(shè)施費用等部分。
（三）相關(guān)稅費
房地產(chǎn)開發(fā)商在進行項目工程建設(shè)的時候所出現(xiàn)的相關(guān)稅費，這些稅費主要包括相關(guān)營業(yè)稅以及其附加稅、地契稅、房產(chǎn)稅、房地產(chǎn)企業(yè)所得稅以及印花稅等。這些稅費無論是房地產(chǎn)開發(fā)商進行負(fù)擔(dān)還是購房的消費者負(fù)擔(dān)，最后都以此來構(gòu)成房價的一部分，最后將這些稅費轉(zhuǎn)移到購房消費者的身上。
（四）相關(guān)管理費用
這里的相關(guān)管理費用主要指的是房地產(chǎn)開發(fā)商從開發(fā)到出售的這個過程中，房地產(chǎn)開發(fā)商中的管理人員所產(chǎn)生的一切相關(guān)管理費用等。
（五）籌集費用
我國的房地產(chǎn)業(yè)是屬于一種資金密集型的產(chǎn)業(yè)，這就直接標(biāo)識著房地產(chǎn)開發(fā)需要大量的資金。通常情況下，房地產(chǎn)開發(fā)商會選擇銀行貸款來進行資金的籌集，其中產(chǎn)生的費用就是籌集費用。
綜上所述，房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本機構(gòu)主要包括三個大的部分，土地成本；工程建設(shè)成本；相關(guān)稅費、相關(guān)管理費用以及籌集費用。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項目的全面成本控制與管理的原則
（一）全面成本控制原則
全面控制主要是指對全員以及整個項目開發(fā)過程進行統(tǒng)一的控制。房地產(chǎn)開發(fā)項目的全面成本控制應(yīng)該充分將全體工作人員對開發(fā)項目陳本控制費用方面的積極性調(diào)動起來，因為每一位工作人員跟全面控制環(huán)節(jié)中所產(chǎn)生的相關(guān)費用都有一定的關(guān)系。全面成本費用控制應(yīng)該貫穿與整個開發(fā)項目成本費用控制過程當(dāng)中去，而不是僅僅對開發(fā)項目的部分成本費用支出進行控制。
（二）全面成本管理原則
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)該對開發(fā)項目所產(chǎn)生的成本費用進行有效的控制，并且還要更加重視成本費用控制的情況，因為，這就直接對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實現(xiàn)其成本目標(biāo)的信息與決心造成一定程度上的影響。就這個問題，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理層就應(yīng)該積極起到帶頭模范作用。
（三）經(jīng)濟原則
房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本費用控制中心應(yīng)該是實現(xiàn)經(jīng)濟效益，目標(biāo)是盡最大可能降成本費用，最大化項目服務(wù)質(zhì)量。
三、房地產(chǎn)開發(fā)項目的全面成本控制要點及方法
房地產(chǎn)開發(fā)階段通常可以分為立項、規(guī)劃、建設(shè)施工以及市場營銷這四個階段。不同的房地產(chǎn)企業(yè)對其控制的要點也會有所不一樣，但是，在一般情況下，只要對的房地產(chǎn)開發(fā)階段的成本控制的要點進行積極控制，這樣在最后的成本績效考核中就會達到一個比較滿意的程度。
（一）立項階段
房地產(chǎn)開發(fā)階段中的立項階段的成本費用控制的內(nèi)容主要是由土地使用出讓金、征地相關(guān)補償費、拆遷所致的相關(guān)補償費以及開發(fā)前期的相關(guān)工程費用。在房地產(chǎn)開發(fā)立項階段最主要考慮到的是整個投資環(huán)境，以及所投資的房地產(chǎn)具備的市場價值等等，在該階段中應(yīng)該將所有可能發(fā)生的成本費用都結(jié)合起來，以此來集中進行總體成本控制。
房地產(chǎn)開發(fā)立項階段的成本控制要點以及方法：聘請相關(guān)專業(yè)的投資顧問對其開發(fā)成本控制進行有效的研究；我國土地非常的緊缺，根據(jù)這點可以選擇那些不成熟的但是潛力相當(dāng)大的土地，以此來達到對土地綜合費用進行成本控制的目的；對于那些技術(shù)因素的成本控制，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以明確開發(fā)項目合理規(guī)模以及選擇相關(guān)重要設(shè)備等。
（二）規(guī)劃設(shè)計階段
房地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)劃設(shè)計階段可以采用價值工程原理，把事后成本控制演變?yōu)槭虑俺杀究刂疲浞掷眯袨榭刂苼韺Ψ康禺a(chǎn)開發(fā)成本進行實時監(jiān)控。在房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)劃設(shè)計階段應(yīng)該提倡限額設(shè)計以及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。既要反對那些只是片面強調(diào)成本節(jié)約、對技術(shù)可行性進行忽略，最后使得整個工程項目沒有達到功能的需求；還要反對那些輕經(jīng)濟，重技術(shù)以及設(shè)計保且浪費等現(xiàn)象的出現(xiàn)。
房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制要點以及方法：在規(guī)劃設(shè)計階段，可行性規(guī)劃設(shè)計成本控制應(yīng)該通過對市政情況的細(xì)致分析，以此來確定規(guī)劃要點；對于那些成本控制方案設(shè)計，應(yīng)該對可能出現(xiàn)的變動的方案設(shè)計進行比較和分析等。
（三）建設(shè)施工階段
房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)施工階段影響成本控制的比例為10%～15%，也是實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和工程項目設(shè)計意圖的最終階段。房地產(chǎn)項目經(jīng)理對工程造價進行控制的主要方法就是：在施工的階段中采用先進的施工技術(shù)以及選擇科學(xué)合理的建筑施工方案。于此同時，選擇好的工程材料以及設(shè)備對整個工程質(zhì)量有著至關(guān)重要的作用。
房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)施工階段的成本控制要點以及方法：招標(biāo)文件作為本階段的控制要點，應(yīng)該在招標(biāo)文件中準(zhǔn)確記錄工程量清單、對招標(biāo)進行清晰說明以及最后保證招標(biāo)信息的公開的公正性；在選擇施工單位的時候，要根據(jù)施工單位的具不具備競爭性、經(jīng)驗是否豐富以及信譽高不高等手段進行施工單位的選擇。
（四）市場營銷階段
在這一階段主要內(nèi)容就是對房地產(chǎn)銷售投資費用進行成本控制，并通過這個手段讓房地產(chǎn)開發(fā)資金回籠，以此來看房地產(chǎn)開發(fā)項目工程的盈利情況是否達到之前預(yù)期的目標(biāo)，保證房地產(chǎn)開發(fā)項目投資實現(xiàn)收益。
房地產(chǎn)開發(fā)是市場營銷階段的成本控制要點以及方法：對于市場營銷階段的銷售工具的選擇，應(yīng)該盡量選擇那些一次性投入較少并且建造速度相對較快的銷售道具，以此達到控制成本的目的；在做營銷廣告的時候，要選擇確定最佳媒體進行廣告播放，切記不能對廣告進行平均分配。因此，這樣也可以達到控制成本的效果。
結(jié)束語：
房地產(chǎn)開發(fā)項目的控制成本的方法有很多，改革房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)自身特定采取不同的成本控制方法，本文主要分析的房地產(chǎn)開發(fā)全過程進行全面成本控制及管理。很多時候房地產(chǎn)的高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡將全面成本控制認(rèn)定為在建設(shè)施工階段，其實不然，全面成本控制應(yīng)該貫穿開發(fā)項目的全過程，這樣才能從根本上實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。
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本文對項目開發(fā)成本管理的全過程控制作了簡要闡述。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司、項目開發(fā)、成本管理、全過程控制
中圖分類號: F293.3文獻標(biāo)識碼：A
近幾年，我國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了嚴(yán)厲的調(diào)控政策，嚴(yán)峻的市場形勢使眾多的房地產(chǎn)企業(yè)加倍關(guān)注房地產(chǎn)項目開發(fā)的成本管理。
做好項目成本管理的全過程控制已成為房地產(chǎn)公司責(zé)任管理者工作的重中之重。
一、房地產(chǎn)項目成本管理全過程控制的概述
房地產(chǎn)項目的成本控制是一個動態(tài)投資控制概念，需要經(jīng)歷以下幾個過程或者說階段：
1、可行性研究分析；
2、設(shè)計；
3、開發(fā)報建；
4、招標(biāo)采購；
5、招標(biāo)建設(shè)；
6、營銷；
7、竣工交付使用。
經(jīng)歷了上述七個階段后就進入了物業(yè)管理維護階段。
在項目開發(fā)的全部過程中，任何階段、任何環(huán)節(jié)的成本失控都將導(dǎo)致項目成本超出目標(biāo)成本，從而降低了目標(biāo)收益或利潤率。
項目成本管理的全過程控制，就是要在項目的全生命周期貫徹目標(biāo)成本，根據(jù)過程中的各個階段不同的特點和內(nèi)容建立目標(biāo)成本體系，進行動態(tài)執(zhí)行和控制。
實施項目全生命周期目標(biāo)成本管理，重點在于執(zhí)行和控制，隨著項目的推進，成本的影響將會逐漸減小。
在我國，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了多年的發(fā)展，各房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的過程，正是一個不斷加強成本控制意識的過程。我們應(yīng)該借鑒同行的經(jīng)驗，總結(jié)和把握本企業(yè)的特點，把成本管理從以往的粗放式轉(zhuǎn)移到精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化上來。
二、項目開發(fā)論證階段的成本分析
項目開發(fā)論證是評估項目可行性的重要過程，其中產(chǎn)品定位是決定項目成本的最重要因素。
項目論證階段的成本管理主要是做好項目的可行性研究分析。重點是根據(jù)項目所在地的房地產(chǎn)市場狀況作出準(zhǔn)確的項目定位、項目成本構(gòu)成分析和項目運作計劃。要在成本調(diào)研的基礎(chǔ)上把握好當(dāng)?shù)氐某杀厩闆r。
1、項目定位分析
項目定位分析包括城市發(fā)展?fàn)顩r分析、當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)狀況分析和項目分析三個方面。其中項目分析是可行性研究分析中的核心。
2、項目成本估計
⑴、項目成本調(diào)研。其內(nèi)容包括簡要的調(diào)研目的、時間、人員、對象、大致的過程和內(nèi)容；管理方面的招投標(biāo)，造價管理，政府壟斷的情況及相關(guān)收費；成本水平及其價格構(gòu)成；典型樓盤資料列此，主要資源狀況的收集以及實例測算。
⑵、項目開發(fā)的節(jié)奏模擬
⑶、項目開發(fā)中目標(biāo)的構(gòu)成：由于土地成本在很大程度上占項目成本的構(gòu)成比例不可控，所以在未來的工作中應(yīng)給出除土地成本之外，其他費用的構(gòu)成及適宜的比例。
三、項目開發(fā)設(shè)計階段的目標(biāo)成本
設(shè)計階段是項目成本控制的最重要階段。
設(shè)計階段，承上，是將項目論證的成果通過施工圖來表現(xiàn)，從而實現(xiàn)項目意圖；下，則將指導(dǎo)合同的訂立和現(xiàn)場施工。所以圖紙的效率和質(zhì)量直接關(guān)系到合同和工程進度。
設(shè)計階段的成本控制包括了以下的內(nèi)容：
1、方案設(shè)計階段的目標(biāo)成本控制。主要是在可行性研究的基礎(chǔ)上進行深化，將項目實際構(gòu)成的成本分解到各個專業(yè)；強化專業(yè)間的平衡搭配；加強各專業(yè)間的溝通和協(xié)同，避免后期的方案變更。
2、項目開發(fā)施工圖設(shè)計階段的限額設(shè)計。
施工圖限額設(shè)計即指在設(shè)計限額的控制下，開展設(shè)計工作，以保證目標(biāo)成本的可控。
限額設(shè)計可以注意從控制外墻面積，控制窗地比，控制單價較高的材料用量；合理搭配各種材料；合理對待新工藝等方面著手。
3、設(shè)計費用構(gòu)成的管理。
4、設(shè)計變更管理。應(yīng)規(guī)范設(shè)計變更管理，最大限度避免已施工或正在施工的部位發(fā)生變更，造成返工；要審慎的處理材料的變更。
四、項目開發(fā)中招標(biāo)采購階段的合約規(guī)劃
招標(biāo)采購包含了兩方面的內(nèi)容。一是合作伙伴的采購以及材料供應(yīng)商的采購；二是尋找和確立項目合作方的過程。
不同的合作方在報價和合作質(zhì)量上是有一定區(qū)別的。優(yōu)秀的企業(yè)在取費以及付款方式方面會有更高的要求，但是在產(chǎn)品質(zhì)量方面更有保障，有利于降低后期維護費用和保證時間節(jié)點、進度目標(biāo)的實現(xiàn)。
合約規(guī)劃簡言之即做好事前的計劃，養(yǎng)成按計劃辦事的習(xí)慣。合理的合約規(guī)劃對項目成本的控制有舉足輕重的作用。
合約規(guī)劃大致包括三方面：
1、項目合同分判：即把管理分解到分項工程和材料上，努力控制全過程的細(xì)節(jié)和材料，以期達到降低造價、保證質(zhì)量、控制成本的目的。
合同分判的主要內(nèi)容包括：合理界定土建單位的施工范圍；界定項目總合同數(shù)量要適應(yīng)自身的管理能力；盡可能約定簽證以及設(shè)計變更的執(zhí)行流程。
2、合作單位規(guī)劃：應(yīng)明確對所確定的合作單位的要求，并明確付款節(jié)點。
3、材料供應(yīng)規(guī)劃：明確甲供材、甲指乙供材、甲限乙供材清單。
五、項目開發(fā)施工過程的動態(tài)成本控制
對房地產(chǎn)公司而言，項目施工的過程持續(xù)時間最長。整個工程成本約占項目總成本的35%~40%，和土地成本并列項目總成本的前兩位。但工程施工階段并非影響項目總成本的最重要階段。經(jīng)驗告訴我們，除非發(fā)生特別重大的變化，工程施工對整個項目總成本的影響都在5%以內(nèi)。盡管工程施工過程對項目總成本的影響在比例上來看較小，但我們依然要足夠重視施工過程的動態(tài)成本控制。
施工過程的動態(tài)成本控制應(yīng)從以下幾方面著手：
1、施工計劃的編制
施工計劃的編制是可行性研究的深化，從時間關(guān)系上保證可行性研究中時間節(jié)點的實現(xiàn)。施工計劃中的里程碑節(jié)點計劃，直接關(guān)系到企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)速度。
施工計劃的編制還應(yīng)包括對設(shè)計、合同的時間要求以及工程進度款支付的管理。
2、簽證的管理。要明晰簽證范圍。一家公司代另一家公司施工的簽證必須有足夠的證據(jù)。
3、設(shè)計變更施工管理。控制好設(shè)計變更對成本的影響，應(yīng)及時掌握相應(yīng)部位施工的情況，做好信息收集記錄，要盡量將變更在未施工階段處理掉。
4、動態(tài)成本的管理。簽證和變更發(fā)生后形成的項目實際發(fā)生的成本就是項目的動態(tài)成本。所以及時的將簽證和變更形成的成本進行動態(tài)管理是成本管理部門的重要職責(zé)之一，同時也是過程管理的重要手段和方法?，F(xiàn)在ERP系統(tǒng)的建立和執(zhí)行更有利于相關(guān)部門進行動態(tài)成本的監(jiān)控和管理了。
ERP系統(tǒng)以集信息技術(shù)與先進管理思想于一身的優(yōu)勢，已成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式。它以系統(tǒng)化的管理思想為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石，對于改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)核心競爭力具有顯著作用。
通過ERP系統(tǒng)，我們可以及時了解已經(jīng)發(fā)生的成本和剩余成本的數(shù)量，同時成本警戒線在關(guān)鍵時刻會提醒相關(guān)人員，避免成本失控。
動態(tài)成本管理應(yīng)以成本管理中心為主導(dǎo)，并在其它部門的大力配合下才能有效的實施。
六、項目開發(fā)結(jié)算階段，合同價調(diào)整的成本管理。
項目開發(fā)的結(jié)算是成本控制的最后一個工作環(huán)節(jié)。結(jié)算階段的合同價調(diào)整，直接影響項目的成本控制和結(jié)果。
1、工程結(jié)算辦理。包括核實工程結(jié)算的條件和執(zhí)行工程結(jié)算程序。工程結(jié)算必須具備以下的基本條件：
⑴、應(yīng)符合合同或是協(xié)議有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定；
⑵、要具備完整有效的質(zhì)量評定結(jié)果以及符合規(guī)范要求的竣工驗收資料；
⑶、做到工程竣工圖、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證及其它有關(guān)結(jié)算的原始資料齊備；
⑷、已將工程遺留問題處理完畢并驗收合格。
⑸、施工單位結(jié)算書是按要求編制的，所附的資料齊全。
2、簽證結(jié)算管理，要著重做好下列兩點：
⑴、要剔除包含在合同范圍內(nèi)的簽證。在結(jié)算工作中經(jīng)常會遇到包含在合同范圍內(nèi)的簽證。有時工程管理部門在某種情況下為了保證進度，遷就施工單位，明知不應(yīng)簽的卻簽給了施工單位。這部分簽證在結(jié)算階段必須堅決扣除。
⑵、要剔除包含在措施費中的簽證。所謂包含在措施費中的簽證，通常是在合同約定不清晰或經(jīng)辦人員對定額計價辦法不熟悉的情況下造成的。這部分費用可在結(jié)算階段作為措施費支付，不再作簽證結(jié)算。
3、成本指標(biāo)的累積
項目工程結(jié)算完成后，應(yīng)及時對結(jié)算數(shù)據(jù)進行整理分析，按照不同的產(chǎn)品類型以及不同的定位標(biāo)準(zhǔn)，形成各種經(jīng)濟指標(biāo)或技術(shù)指標(biāo)，為以后的新項目提供數(shù)據(jù)支持和參考。
【關(guān)鍵詞】施工企業(yè) 項目成本控制 策略
施工企業(yè)項目成本包括項目本身直接產(chǎn)生的成本以及管理成本，期中直接成本又主要包括物質(zhì)以及人力消耗兩大部分。在物價水平不斷提高，人工成本不斷提升的現(xiàn)實背景下，施工企業(yè)的項目成本不斷提升，利潤水平不斷下降，部分項目甚至出現(xiàn)虧損。因此，探討項目成本控制策略，以成本控制來提升整體盈利能力，具有重要的意義。
一、施工企業(yè)項目成本控制的基本方法
施工企業(yè)項目成本控制，其方法有很多種，結(jié)合我國施工企業(yè)項目管理的實際情況來看，主要可以采取目標(biāo)成本控制、全面成本控制、定額法等方法。
目標(biāo)成本控制方法。目標(biāo)成本控制方法主要根據(jù)項目的總收入來設(shè)計項目成本的一種方法，當(dāng)前，我國施工企業(yè)在施工之前一般都會與建設(shè)方或者外包方簽訂承包合同，這就會對項目的總收入予以確定，從而可以為目標(biāo)成本提供絕對數(shù)額上的參考。
全面成本控制方法。全面成本控制是要求項目建設(shè)的全過程都進行成本控制，全部參與項目建設(shè)的人員都參與成本控制的一種方法。對于具體的項目而言，其建設(shè)過程包括原材料的采購與管理、施工以及其它為項目建設(shè)而進行的管理工作，按照全面成本控制，就是要對這其中的每一項支出都進行成本控制，并讓每一個具體負(fù)責(zé)的人員都參與到這種成本控制中來。
定額法。定額法是事先制定項目定額標(biāo)準(zhǔn)，在項目建設(shè)過程中，將實際發(fā)生的費用與預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)進行比較，項目管理者對超出定額標(biāo)準(zhǔn)的要費用支出要及時采取干預(yù)措施，以此來進行成本控制。在項目施工過程中，負(fù)責(zé)人一般會經(jīng)常性的關(guān)注項目支出情況，并對一些過大的支出進行控制，以此來降低項目成本。
成本企劃。成本企劃實際上是在一定的成本控制目標(biāo)下，根據(jù)這種目標(biāo)對目前項目施工的方法、步驟等進行彈性調(diào)整，以此來達到成本控制的目標(biāo)。在項目管理中，施工者一般會依托自身的經(jīng)驗，有針對性的進行一些制度安排，如加強人員管理等，以此來控制整體成本。
二、施工企業(yè)項目成本控制的主要要素
施工企業(yè)項目成本控制主要包括材料成本控制、機械設(shè)備成本控制、人工成本控制與管理成本控制四個部分，這些內(nèi)容也是項目成本控制的著力點。
(一)材料成本控制
首先，要對材料購置價格進行有效的控制，原材料成本在施工成本中占據(jù)了較大的比重，可以通過集中購買、協(xié)商議價、與供貨商進行戰(zhàn)略合作等方式來降低原材料成本。其次，要對材料的非生產(chǎn)性損耗進行有效的控制，這種損耗可能是由于倉儲形成的，也可能是由于使用不當(dāng)、人為損毀等形成的。在進行成本控制時，要努力控制這種非生產(chǎn)性損耗。
(二)機械設(shè)備成本控制
進行機械設(shè)備成本控制，首先，要合理的安排機械設(shè)備使用時間，項目施工過程中，部分機械設(shè)備屬于施工單位自有設(shè)備、部分設(shè)備屬于租賃設(shè)備，無論是哪種設(shè)備，在使用過程中都要有效的做好施工安排，注意節(jié)約設(shè)備使用時間。其次，要力求降低設(shè)備損耗，施工單位要對各種機械設(shè)備進行有效的檢查和保養(yǎng)，盡量避免各種意外損毀，促進成本節(jié)約。
(三)人工成本控制
首先，要優(yōu)化人員配置，提高人力資源使用效率。項目負(fù)責(zé)人要對施工過程中各類職工的需求量、所需具備的技能進行有效的分析，合理的分配現(xiàn)有的人力資源，并采取招聘等方式補充人力資源缺口，優(yōu)化人員配置。其次，要加強現(xiàn)場管理。項目負(fù)責(zé)人可以通過創(chuàng)新管理模式如局部外包，聘任專業(yè)人員進行現(xiàn)場管理等方式來調(diào)動職工積極性，降低人力資源消耗總量，達到成本控制的目標(biāo)。
(四)管理成本控制
管理成本控制是指各種與項目施工相關(guān)的間接費用的控制。由于項目施工涉及到標(biāo)書制作，競標(biāo)，人員招聘與薪酬管理等工作，因此必然會產(chǎn)生相應(yīng)的管理費用，進行管理成本控制，就是要努力采取更好的管理方法和手段，以便降低部分管理成本。
三、加強和改進項目施工成本控制的基本策略
加強和改進項目施工成本控制，可以從明確職責(zé)構(gòu)建完善的成本控制體系，統(tǒng)籌規(guī)劃促進成本節(jié)約，加強創(chuàng)新開辟成本控制新途徑等方面著手。
(一)明確職責(zé)構(gòu)建完善的成本控制體系
首先，要有效的確定成本控制目標(biāo)，并進行成本控制分解，項目負(fù)責(zé)人要在接受委托后根據(jù)委托金額確定成本目標(biāo)，并利用預(yù)算書等已有的文件，將這種成本控制分解到原材料、機械、人工、管理成本上去。其次，要明確成本控制責(zé)任人，在責(zé)任分解的基礎(chǔ)上，項目負(fù)責(zé)人要指定成本控制責(zé)任人，責(zé)任人再將成本控制具體到個人，通過這種成本分解使成本控制落到實處。再次，要建立有效的激勵體系，在推進成本控制的過程中，對于成本控制較好的部門和個人，要給予相應(yīng)的獎勵，對于成本控制不力的個人，要進行相應(yīng)的處罰，以此來調(diào)動職工參與成本控制的積極性。
(二)統(tǒng)籌規(guī)劃促進成本節(jié)約
首先，要對施工流程進行有效的優(yōu)化，統(tǒng)籌安排施工進度、原材料購置以及機械租賃等工作，從而達到成本最小化的目標(biāo)。項目負(fù)責(zé)人要在對整個項目進行流程分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)合同約定、企業(yè)資源安排施工進度，原材料購置與機械租賃時間，以最大限度的利用現(xiàn)有資源。其次，要強化服務(wù)意識與成本控制意識，明確管理工作要服務(wù)于項目施工，努力提升管理人員的服務(wù)意識、成本控制意識，為推動成本節(jié)約提供良好的基礎(chǔ)。
