發(fā)布時(shí)間：2023-10-12 16:10:56
序言：寫(xiě)作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的傳統(tǒng)零售商業(yè)模式樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
團(tuán)購(gòu)模式是近兩年來(lái)發(fā)展最快的O20模式，同時(shí)也是目前應(yīng)用范圍最廣的O20模式。而以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為載體，定位系統(tǒng)為核心的移動(dòng)O20模式正逐漸成為O20模式未來(lái)的發(fā)展方向。
1、團(tuán)購(gòu)模式高速發(fā)展
市場(chǎng)規(guī)模快速擴(kuò)張。數(shù)據(jù)顯示，2011年中國(guó)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)全年共上線54萬(wàn)起團(tuán)購(gòu)活動(dòng)，銷(xiāo)售額總量超過(guò)110億元，相當(dāng)于2010年的5.5倍，超過(guò)3億人次在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站購(gòu)買(mǎi)了商品或服務(wù)。
企業(yè)數(shù)量爆發(fā)式增長(zhǎng)。2011年7月，國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站總數(shù)達(dá)到了5188家，是2010年的5倍。由于上半年的盲目擴(kuò)張，下半年全國(guó)范圍內(nèi)有1968家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站在激烈競(jìng)爭(zhēng)中關(guān)閉，占運(yùn)營(yíng)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站總數(shù)的三成。
用戶規(guī)模不斷擴(kuò)大。全國(guó)團(tuán)購(gòu)用戶規(guī)模突破了5000萬(wàn)人，占中國(guó)網(wǎng)民的12%。2011年，這一規(guī)模達(dá)到了8344萬(wàn)人，但退出團(tuán)購(gòu)的網(wǎng)民數(shù)量也明顯上升。網(wǎng)民退出團(tuán)購(gòu)的主要原因在于團(tuán)購(gòu)服務(wù)質(zhì)量尚不能得到可靠保證。
行業(yè)集中度較高。2011年，淘寶網(wǎng)旗下團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站聚劃算一枝獨(dú)秀，占據(jù)市場(chǎng)份額50%左右，拉手網(wǎng)和美團(tuán)網(wǎng)為第二梯隊(duì)，分別占市場(chǎng)份額的7%左右。前15強(qiáng)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站占據(jù)全國(guó)近95%的交易額。
服務(wù)類(lèi)團(tuán)購(gòu)占比較高。從細(xì)分類(lèi)別看，餐飲類(lèi)團(tuán)購(gòu)占團(tuán)購(gòu)總銷(xiāo)售規(guī)模的29%；實(shí)物精品類(lèi)占28%，位列第二。圖1：2011年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購(gòu)類(lèi)別銷(xiāo)售對(duì)比
2、基于LBS定位服務(wù)的移動(dòng)O20模式逐漸成為發(fā)展趨勢(shì)
智能手機(jī)和3G網(wǎng)絡(luò)的快速普及，為移動(dòng)O20模式的發(fā)展創(chuàng)造了基礎(chǔ)環(huán)境。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，2012年中國(guó)智能手機(jī)的出貨量達(dá)1.1億臺(tái)，保有量達(dá)2.4億臺(tái)，未來(lái)幾年仍將保持30%以上的速度增長(zhǎng)。而3G網(wǎng)絡(luò)用戶也從2011年起實(shí)現(xiàn)了持續(xù)高速增長(zhǎng)，到2012年7月，中國(guó)的3G用戶達(dá)到1.84億，占移動(dòng)用戶17.3%，是2010年的3倍（如圖2所示）。
LBS定位服務(wù)的推出，拉近了線上與線下的距離。LBS即Location Based Services，又稱(chēng)定位服務(wù)，指通過(guò)移動(dòng)終端和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的配合，確定移動(dòng)用戶的實(shí)際地理位置，從而提供用戶所需要的與位置相關(guān)的服務(wù)信息的一種移動(dòng)通信與導(dǎo)航融合的服務(wù)形式。該服務(wù)目前已成為智能手機(jī)的基礎(chǔ)應(yīng)用，也成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)功能。艾瑞咨詢預(yù)測(cè)，到2013年，LBS用戶規(guī)模將達(dá)到8100萬(wàn)戶。該服務(wù)的廣泛應(yīng)用，極大地改變了消費(fèi)者獲得周邊信息的方式，讓消費(fèi)者能更快捷、更方便、更有針對(duì)性的獲知所處位置的周邊信息，大大提高了消費(fèi)者獲得消費(fèi)信息的效率和質(zhì)量。而對(duì)于對(duì)線下實(shí)體店依賴度較高的O20模式，LBS的誕生無(wú)疑改變了O20傳統(tǒng)資訊推廣方式，實(shí)體店資訊搜索也從以往的針對(duì)消費(fèi)類(lèi)型分類(lèi)，轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍?duì)消費(fèi)者所處位置分類(lèi)，實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。目前，LBS已成為主流O20模式的基礎(chǔ)應(yīng)用。
SoLoMo是O20模式未來(lái)發(fā)展方向。SoLoMo（Social、Local、Mobile），即社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)+本地化運(yùn)營(yíng)+移動(dòng)化服務(wù)。社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)已逐漸改變了傳統(tǒng)電子商務(wù)營(yíng)銷(xiāo)方式，更強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)；本地化運(yùn)營(yíng)則將線上線下的距離縮短：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)則使電子商務(wù)無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不在，極大地促進(jìn)了電子商務(wù)消費(fèi)發(fā)展。這三者已成為電子商務(wù)的重要發(fā)展方向，也代表了未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)。它們的結(jié)合將產(chǎn)生新的電子商務(wù)發(fā)展模式，從根本上改變以前的上網(wǎng)方式、交流方式、溝通方式，同時(shí)改變了企業(yè)與消費(fèi)者的電子商務(wù)參與方式。屆時(shí)PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代瀏覽和搜索的使用方式，逐漸會(huì)被“應(yīng)用+平臺(tái)”或者“應(yīng)用+云計(jì)算”所替代。隨著科技的進(jìn)步，SoLoMo對(duì)線下商業(yè)模式的影響將逐漸顯現(xiàn)，整合線上線下的新型商業(yè)模式也將不斷涌現(xiàn)。
傳統(tǒng)零售企業(yè)O20模式應(yīng)用探索
加快發(fā)展電子商務(wù)已成為傳統(tǒng)零售企業(yè)的共識(shí)。但目前我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)更多的是關(guān)注B2C電商模式，而對(duì)于O20模式的研究、了解和嘗試較少。但從特點(diǎn)來(lái)看，O20模式卻是與實(shí)體店最為緊密的一種電商模式。要不要做O20，怎么做O20值得傳統(tǒng)零售企業(yè)深思。
1、傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)用O20模式的SWOT分析
從行業(yè)看，由于O20是為線下帶來(lái)消費(fèi)的一種電商模式，其商業(yè)價(jià)值更多體現(xiàn)在線下，而不在O20市場(chǎng)本身。從企業(yè)來(lái)看，目前國(guó)內(nèi)較為成功的團(tuán)購(gòu)企業(yè)以純電商企業(yè)為主，受線下資源限制，使得O20模式的商業(yè)價(jià)值還未能完全開(kāi)發(fā)。這些都表明擁有實(shí)體門(mén)店，尤其是擁有購(gòu)物中心、城市綜合體等綜合商業(yè)業(yè)態(tài)的傳統(tǒng)零售企業(yè)，更能發(fā)揮O20模式的優(yōu)勢(shì)。
2、O20模式在傳統(tǒng)零售企業(yè)的應(yīng)用創(chuàng)新
多元消費(fèi)的團(tuán)購(gòu)模式將為購(gòu)物中心帶來(lái)更多客流。門(mén)店內(nèi)多種商業(yè)業(yè)態(tài)的功能組合，使得擁有多種消費(fèi)功能的購(gòu)物中心更適用于O20電商模式。目前國(guó)內(nèi)的團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品大都是單一類(lèi)型的消費(fèi)產(chǎn)品，如餐飲團(tuán)購(gòu)、實(shí)物商品團(tuán)購(gòu)等，這是由于傳統(tǒng)電商企業(yè)在團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的主動(dòng)性較弱所致。而購(gòu)物中心自主開(kāi)發(fā)或參與開(kāi)發(fā)的團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品，能將同一店內(nèi)多種消費(fèi)功能合為一體，真正滿足消費(fèi)者的一站式消費(fèi)需求。多元消費(fèi)功能集成的團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品也增加了消費(fèi)者在門(mén)店的逗留時(shí)間，提升了商場(chǎng)的消費(fèi)人氣。
移動(dòng)O20使過(guò)境客流轉(zhuǎn)化成消費(fèi)客流。消費(fèi)者通過(guò)手機(jī)軟件，就能全面、便捷地了解所在位置周邊的消費(fèi)信息，包括品牌分布、活動(dòng)資訊、特價(jià)信息等。電子化折扣券、優(yōu)惠券、團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品也大大提高了消費(fèi)者的消費(fèi)欲望，有效地將過(guò)境客流轉(zhuǎn)化為消費(fèi)客流。O20的點(diǎn)評(píng)功能也能幫助企業(yè)更快地發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)缺陷，提高管理效率。整合了包括停車(chē)信息、電子發(fā)票、移動(dòng)結(jié)算、比價(jià)等輔助功能的移動(dòng)O20，將進(jìn)一步提升消費(fèi)體驗(yàn)。
馬云又一次小露崢嶸。
11月11日，光棍節(jié)，他成功地把這個(gè)略帶自嘲的節(jié)日轉(zhuǎn)換成一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)狂歡：6萬(wàn)個(gè)品牌、1萬(wàn)多戶商家與天貓、淘寶、聚劃算攜手行動(dòng)；13個(gè)小時(shí)38分鐘，交易額達(dá)100億元！這是一個(gè)硬生生由商家制造出來(lái)的節(jié)日。
擊掌歡慶之時(shí)，我腦海里縈繞的卻是馬云的“獅羊論”。我仿佛看見(jiàn)，高高的山嶺上，雄獅昂首狂奔，遠(yuǎn)處，一群綿羊安靜地吃草，聽(tīng)著雄獅的奔近，偶爾顯露不安之色，全然不覺(jué)自己正站在陡峭的懸崖邊。馬云說(shuō)，獅子將會(huì)吃掉綿羊。在他眼中，獅子是以電子商務(wù)為代表的新經(jīng)濟(jì)模式，綿羊則是傳統(tǒng)的商業(yè)零售模式。
從這個(gè)意義上講，“雙十一”不僅是網(wǎng)購(gòu)狂歡，不僅是感恩回饋，而是以電商為代表的新經(jīng)濟(jì)的一次宣戰(zhàn)，是新商業(yè)模式、新商業(yè)生態(tài)給傳統(tǒng)商業(yè)模式、傳統(tǒng)商業(yè)生態(tài)敲響的警鐘，是一種零售懸崖。
這并非聳人聽(tīng)聞。盡管我國(guó)電子商務(wù)尚處于初級(jí)階段，盈利能力不強(qiáng)，誠(chéng)信體系也不完備，但雄獅已長(zhǎng)大。數(shù)據(jù)顯示，2002年，中國(guó)網(wǎng)購(gòu)交易額僅為13億元，2009年這個(gè)數(shù)字飚升至2482億元。隨后網(wǎng)購(gòu)步入快速發(fā)展期，2010年，交易額為4980億元，2011年達(dá)7826億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重也從2009年的2.1%升至4.3%。今年，僅阿里集團(tuán)的銷(xiāo)售規(guī)模就將突破1萬(wàn)億。比雄獅長(zhǎng)大更重要的是，信息時(shí)代人們生活方式已翻天覆地，今非昔比。這是商業(yè)生態(tài)演化的規(guī)律，就像電話、電郵取代信件一樣。
在這場(chǎng)演化中，傳統(tǒng)零售商就像那群遲鈍的綿羊，命懸一崖尚不覺(jué)。三年前，馬云第一次在光棍節(jié)推出網(wǎng)購(gòu)優(yōu)惠行動(dòng)，游戲規(guī)則就在悄悄改變。值得一提的是，新游戲不是一味割裂，我們看到了新舊商業(yè)模式的融合與揚(yáng)棄。敏銳商家迅速融入，今年阿里“雙十一”促銷(xiāo)參與商家達(dá)1萬(wàn)戶，是去年5倍。但不難發(fā)現(xiàn)，除國(guó)美、蘇寧這樣的電器零售商，京東、當(dāng)當(dāng)這樣的電商之外，參與的商家多為品牌商，除銀泰百貨外，幾乎沒(méi)有大型百貨商。其實(shí)百貨離懸崖最近。今天不管百貨商場(chǎng)推出什么樣的促銷(xiāo)活動(dòng)，都難以形成幾年前的火爆局面，沒(méi)人氣，少人流，已成商場(chǎng)常態(tài)。對(duì)新商業(yè)模式和生態(tài)的漠然，將加劇零售懸崖。
今年6月以來(lái)，曾一度被投資者們譽(yù)為納斯達(dá)克市場(chǎng)上高科技類(lèi)的“股王”和網(wǎng)上零售業(yè)景氣狀況的晴雨表的亞馬遜股票從1999年底的最高峰急劇跳水后，再顯疲勢(shì)：華爾街最受尊敬的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)分析專(zhuān)家6月22日向亞馬遜射出了一支冷箭，雷曼兄弟公司分析家拉維·蘇里亞在其的一份報(bào)告中措詞嚴(yán)厲地指出，亞馬遜將會(huì)在未來(lái)一年時(shí)間之內(nèi)“燒光”所有的錢(qián)，被債務(wù)拖垮，并且分文不賺。這條消息在整個(gè)行業(yè)迅速引起了震動(dòng)，觸發(fā)了次日該只股票的大幅下瀉，股價(jià)創(chuàng)一年新低33．9美元，單日跌幅達(dá)19％。
屋漏偏逢連夜雨，亞馬遜的厄運(yùn)并未就此結(jié)束。7月25日即上周二，亞馬遜總裁兼首席營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)約瑟夫·加利突然宣布放棄每年20萬(wàn)美元的薪金和790萬(wàn)美元的花紅及392萬(wàn)股的認(rèn)股權(quán)，跳槽加盟總部設(shè)在賓夕法尼亞州VerticalNet公司任首席執(zhí)行長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)57個(gè)BtoB（企業(yè)對(duì)企業(yè)）電子商務(wù)網(wǎng)站。消息公布之日導(dǎo)致其股價(jià)當(dāng)天下跌了2．9％，并引發(fā)了一波分析師降低其股票評(píng)級(jí)的小浪潮。次日，即便在亞馬遜公布了超過(guò)預(yù)期的第二財(cái)政季度每股收益（該公司公布第二財(cái)政季度每股虧損33美分，好于華爾街預(yù)計(jì)的每股虧損35美分，但該公司第二財(cái)政季度收入為5．78億美元，低于華爾街預(yù)計(jì)的5．8－6．0億美元）之后，該股仍繼續(xù)暴跌9．5％，跌至1998年12月以來(lái)的最低價(jià)位32．63美元。
曾幾何時(shí)，人們對(duì)亞馬遜寵愛(ài)有加，瘋狂爭(zhēng)搶。在投資者的追捧下，亞馬遜自1997年5月公開(kāi)上市，其股價(jià)在兩年半的時(shí)間里從上市時(shí)的1．5美元暴漲至去年底的106美元。就在半年前，亞馬遜CEO貝索斯還被封為《時(shí)代》周刊年度封面人物。但僅僅6個(gè)月后，網(wǎng)上零售已是無(wú)邊落葉蕭蕭下：貝索斯頭上的光環(huán)不見(jiàn)了，亞馬遜股價(jià)暴跌逾三分之二，不單是BtoC網(wǎng)站關(guān)閉的消息不絕于耳，就連亞馬遜的生存前景也被打上了問(wèn)號(hào)。亞馬遜會(huì)否倒閉？亞馬遜能贏利嗎？亞馬遜還有救嗎？甚至亞馬遜的BtoC（企業(yè)對(duì)個(gè)人）經(jīng)營(yíng)模式也受到人們的懷疑。
一位看淡零售網(wǎng)股的對(duì)沖基金經(jīng)理說(shuō)，亞馬遜愈來(lái)愈像一些概念股，如波士頓燒雞經(jīng)營(yíng)旅游業(yè)“發(fā)現(xiàn)地帶”或“好萊塢星球餐廳”等曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的概念股一樣，他們都是負(fù)債累累，最終要走上破產(chǎn)的道路。
■華爾街放冷箭：商業(yè)模式有致命弱點(diǎn)
亞馬遜總裁兼首席營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)約瑟夫·加利的跳槽使人們確信，亞馬遜是遇到了真正的危機(jī)，否則，他怎么會(huì)跳槽呢？更讓人們猜疑的是，他跳到了一家BtoB公司，這似乎印證了雷曼兄弟公司的債券分析師拉維·蘇里亞對(duì)亞馬遜模式有缺陷的分析。
在蘇里亞看來(lái)，亞馬遜的信用是“極度脆弱與惡化”，其現(xiàn)金流虧空一直保持三位數(shù)的增長(zhǎng)率，這猶如一個(gè)重病患者仍在血崩不已，已到了生死存亡的危急關(guān)頭。
令人矚目的是，蘇里亞報(bào)告將亞馬遜這位新經(jīng)濟(jì)偶像與傳統(tǒng)零售商相提并論，他的理由很簡(jiǎn)單；亞馬遜需投入巨資建立倉(cāng)儲(chǔ)及配送中心，用以存放不斷增多的銷(xiāo)售貨品；依靠品牌認(rèn)知度及巨額投入來(lái)刺激營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)。從這種意義上說(shuō)，它面對(duì)的管理問(wèn)題與傳統(tǒng)零售商并無(wú)二致。
有鑒于此，蘇里亞用衡量傳統(tǒng)零售商經(jīng)營(yíng)狀況的最常用指標(biāo)———?jiǎng)?chuàng)造正現(xiàn)金流的能力來(lái)評(píng)估亞馬遜。這種能力取決于對(duì)市場(chǎng)需求及價(jià)格定位的正確評(píng)估，控制壓庫(kù)量是關(guān)鍵，一旦庫(kù)存失控，零售商就將面臨巨額虧損。偏偏在此領(lǐng)域，亞馬遜交上的答卷不能令人滿意，去年第四季，公司銷(xiāo)售額達(dá)6．76億美元，但卻被迫沖銷(xiāo)3900萬(wàn)美元的庫(kù)存，在購(gòu)物季庫(kù)存失控被蘇里亞稱(chēng)為零售界的經(jīng)典錯(cuò)誤。
蘇里亞同時(shí)指出，自1998年底以后，亞馬遜的存貨周轉(zhuǎn)速度不斷下降，這也是他懷疑亞馬遜零售管理能力的又一證據(jù)。亞馬遜1998年的存貨周轉(zhuǎn)率為8．5倍，但到今年首季已下降至2．9倍。去年亞馬遜的營(yíng)業(yè)額較前一年增加近190％，但其庫(kù)存上升速度更快，高達(dá)650％。亞馬遜的債務(wù)也在如滾雪球般激增，目前已增至21億美元。自1997年公司成立至業(yè)績(jī)的最新一季，亞馬遜共實(shí)現(xiàn)29億美元營(yíng)業(yè)額，但其現(xiàn)金投入達(dá)28億美元，這意味著公司每實(shí)現(xiàn)1美元的產(chǎn)品銷(xiāo)售額就需投入0．95億美元的成本。他預(yù)言，如亞馬遜繼續(xù)保持這種開(kāi)支速度，明年首季就將現(xiàn)金告急。
雷曼兄弟公司報(bào)告還認(rèn)為，亞馬遜所做的與傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)商沒(méi)有什么分別，但如果以傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，該公司的經(jīng)營(yíng)狀況甚至比三流零售店還糟糕。
亞馬遜的股價(jià)從最高點(diǎn)回落了近一半，對(duì)亞馬遜未來(lái)的懷疑主義態(tài)度因此再度甚囂塵上。標(biāo)準(zhǔn)普爾公司將亞馬遜高達(dá)20億美元的公司債券評(píng)為“ccc＋”，垃圾債券中的第七級(jí)，而另一家穆迪投資則給出caa3，還要再低兩級(jí)，他們都將其定位為“完全投機(jī)的垃圾債券”。
亞馬遜創(chuàng)辦人貝索斯承認(rèn)，網(wǎng)上零售的前景不明。他原本想成立一家小型而有利潤(rùn)的公司，但現(xiàn)在卻變成一家大規(guī)模但無(wú)利可圖的公司。
蘇里亞道出了華爾街對(duì)亞馬遜未來(lái)命運(yùn)的極大恐懼，想想看，如果亞馬遜開(kāi)創(chuàng)的商業(yè)模式存有致命弱點(diǎn)，那么克隆亞馬遜的那么多電子商務(wù)公司的命運(yùn)更是可想而知了。
■亞馬遜:傳統(tǒng)指標(biāo)衡量失之公允
對(duì)于蘇里亞的這份“死亡通知書(shū)”，亞馬遜在第一時(shí)間作出了強(qiáng)烈反應(yīng)。貝索斯指責(zé)報(bào)告“鬼話連篇”，他再次宣稱(chēng)亞馬遜將在未來(lái)三季實(shí)現(xiàn)正的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流，堅(jiān)決否認(rèn)網(wǎng)上零售模式存有致命傷。盡管亞馬遜仍將無(wú)法回避在明年首季再次舉債的可能，但貝索斯堅(jiān)稱(chēng)，亞馬遜正在邁向盈利之途，他承諾在今年后三季實(shí)現(xiàn)正的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流。
不少樂(lè)觀的分析師認(rèn)為，今年亞馬遜的財(cái)務(wù)狀況已有所改善。去年第四季亞馬遜的營(yíng)運(yùn)損失占銷(xiāo)售額比例已由去年第4季的26％降至今年首季的17％。按這一趨勢(shì)發(fā)展，到今年底這一比例很可能就將降至一位數(shù)，屆時(shí)書(shū)籍、唱片以及錄像帶制品都可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，而到明年整個(gè)公司也有望實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。
貝索斯一派強(qiáng)調(diào)，蘇里亞的報(bào)告以亞馬遜擴(kuò)張最快速的一年財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)判依據(jù)失之公允，因?yàn)閳?bào)告須將多年計(jì)提的成本計(jì)入一年期審核范圍。像配送網(wǎng)絡(luò)中心的建設(shè)就是一例，盡管公司方面投入巨大，目前仍有相當(dāng)倉(cāng)儲(chǔ)空間閑置未用，但它的建設(shè)卻為去年銷(xiāo)售旺季及時(shí)送貨提供了有力保證，從而擴(kuò)大了忠實(shí)客戶群的規(guī)模。在今年首季，回頭客的訂單已占到亞馬遜總銷(xiāo)售額的76％。
貝索斯說(shuō)亞馬遜隨時(shí)保持著10億美元的現(xiàn)金，就算下半年一分錢(qián)進(jìn)賬沒(méi)有，到明年也能健在。加上現(xiàn)有兩千多萬(wàn)，還在不斷上升的客戶群，每分鐘100份的下單量，說(shuō)什么也不會(huì)說(shuō)死就死吧。
已有跡象顯示，亞馬遜管理銷(xiāo)售產(chǎn)品門(mén)類(lèi)的能力正在迅速提高。舉例而言，亞馬遜僅用4個(gè)月時(shí)間就成為全美最大的唱片銷(xiāo)售商，而其網(wǎng)上“玩具店”開(kāi)張僅5個(gè)月，其銷(xiāo)售額就在去年第四季達(dá)到9500萬(wàn)美元。消費(fèi)者的網(wǎng)上訂購(gòu)額也在持續(xù)增多，今年三月，亞馬遜顧客的平均年訂購(gòu)額已由一年前的107美元增至121美元。
在直銷(xiāo)以外，亞馬遜也在努力開(kāi)辟新收入源，出租“網(wǎng)上店面”已成為它的又一個(gè)增收渠道。對(duì)諸如藥物一類(lèi)管理較嚴(yán)的商品或沙發(fā)之類(lèi)較難付運(yùn)的產(chǎn)品，亞馬遜一般通過(guò)吸納策略伙伴來(lái)提供服務(wù)，這些商家可租用亞馬遜的“網(wǎng)上店面”，以三五年為期，租金可達(dá)1．5億美元，目前如Living．com以及Drugstore．com等均已進(jìn)駐亞馬遜的網(wǎng)上商城。
貝索斯堅(jiān)決反對(duì)將亞馬遜與沃爾瑪之類(lèi)的傳統(tǒng)零售商相提并論，他一再?gòu)?qiáng)調(diào)，亞馬遜增加營(yíng)業(yè)額無(wú)需像傳統(tǒng)零售商那樣增建新店、增設(shè)貨架或增派人手。亞馬遜發(fā)行股票的原承銷(xiāo)商高盛公司曾測(cè)算，亞馬遜增加同等銷(xiāo)售額的成本僅及傳統(tǒng)零售商的1／3，因此當(dāng)亞馬遜營(yíng)業(yè)額上升59％達(dá)到45億美元時(shí)，其營(yíng)運(yùn)成本僅上升8％，市場(chǎng)推廣成本也僅上升7％。但不容置疑的是，亞馬遜必須像一般零售商一樣靠品牌認(rèn)知度贏得回頭客，而它在此領(lǐng)域的策略也是雙方論戰(zhàn)的一個(gè)焦點(diǎn)?！叭蜃顝?qiáng)品牌的內(nèi)涵都很簡(jiǎn)單，”品牌管理顧問(wèn)艾爾·來(lái)斯在接受《商業(yè)周刊》采訪時(shí)指出，“沃爾沃意味著安全，戴爾是個(gè)人電腦，微軟就是個(gè)人軟件。但現(xiàn)在亞馬遜既意味著書(shū)籍又意味著木炭烤架，我認(rèn)為這行不通。”
■亞馬遜模式：錯(cuò)誤的商業(yè)模式？
BtoC公司對(duì)人們關(guān)于商業(yè)模式的責(zé)難的一個(gè)理想的回答是新的教義或許在將來(lái)不應(yīng)該僅僅看重利潤(rùn)本身，而是尋找一條能迅即通向盈利的清晰的途徑。亞馬遜公司現(xiàn)在必須向投資者證明，在每一個(gè)季度，他們正在接近賺錢(qián)。
最值得擔(dān)憂的或許是網(wǎng)上零售本身可能就是一種錯(cuò)誤的商業(yè)模式。包括亞馬遜在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)零售商們一直以來(lái)所倚賴的通過(guò)網(wǎng)絡(luò)開(kāi)展零售的商業(yè)模式最終必將為人們所拋棄。這是雷曼分析報(bào)告里最可怕的一個(gè)結(jié)論，而且這也勾起了目前市場(chǎng)上對(duì)整個(gè)BtoC產(chǎn)生的一種悲觀情緒。比較庫(kù)存周轉(zhuǎn)和總邊際收入，雷曼的報(bào)告給了亞馬遜最后一個(gè)打擊：亞馬遜“在日常經(jīng)營(yíng)和資金周轉(zhuǎn)方面，與普通零售商實(shí)際上并沒(méi)有什么兩樣”。
雷曼的分析反映了商業(yè)的非虛擬現(xiàn)實(shí)：當(dāng)亞馬遜成長(zhǎng)起來(lái)后，它發(fā)現(xiàn)必須建立并填充自己的倉(cāng)庫(kù)，以便自己可以快速地運(yùn)輸物品?，F(xiàn)在令它頭疼的問(wèn)題和那些傳統(tǒng)零售商一樣：太多的庫(kù)存，稀薄的邊際收益以及昂貴的回報(bào)。
但華爾街的另一些分析家認(rèn)為，網(wǎng)上零售和現(xiàn)實(shí)零售之間沒(méi)有差別的結(jié)論有點(diǎn)過(guò)頭。就其快速發(fā)展的勢(shì)頭來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)仍然處于它的嬰兒期。把處于成長(zhǎng)噴射期的亞馬遜和成熟的網(wǎng)下零售商進(jìn)行比較是誤導(dǎo)的。不僅電子商務(wù)市場(chǎng)會(huì)在未來(lái)的幾年內(nèi)比現(xiàn)在的規(guī)模要擴(kuò)容數(shù)倍，從而增加網(wǎng)上零售商的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，而且互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在其他經(jīng)濟(jì)體的傳播也會(huì)使它更易于做好。亞馬遜不得不建立它自己的倉(cāng)庫(kù)并承擔(dān)庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)是因?yàn)闆](méi)有其他的途徑來(lái)保證供應(yīng)，或者可以把不同制造商及分銷(xiāo)商的產(chǎn)品綜合在一個(gè)包里。但像卡車(chē)公司以及分銷(xiāo)商等后勤公司將在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候來(lái)承擔(dān)這一角色。確實(shí)，亞馬遜可以最終將它的分銷(xiāo)中心拆分出去給其他專(zhuān)門(mén)的公司。
可以肯定的是，這個(gè)世界聯(lián)網(wǎng)越多，傳統(tǒng)零售商越容易向網(wǎng)上轉(zhuǎn)移來(lái)和亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)。美林的首席互聯(lián)網(wǎng)分析員布魯吉特認(rèn)為，一半以上的網(wǎng)上零售商場(chǎng)將最終被傳統(tǒng)零售商所占領(lǐng)。但這也會(huì)引起爭(zhēng)議，即人們可能會(huì)更多地把成功轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)零售商看作是一個(gè)．com公司，而不是像把亞馬遜視為一個(gè)傳統(tǒng)零售商那樣。這不是對(duì)網(wǎng)上零售商業(yè)模型的拋棄，而是再認(rèn)識(shí)，即成功的模型是虛擬世界和現(xiàn)實(shí)世界的混合，正如亞馬遜已經(jīng)接受了的觀點(diǎn)。
亞馬遜敲響警鐘:網(wǎng)絡(luò)公司與其他公司的界限日漸模糊
面對(duì)如此變幻無(wú)常的市場(chǎng)和投資者，大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司現(xiàn)在都在做一件十分明智的事情：持有現(xiàn)金、減緩?fù)顿Y、擴(kuò)展銷(xiāo)售，并試圖從陳舊的經(jīng)營(yíng)模式中擺脫出來(lái)。當(dāng)華爾街再度垂青網(wǎng)絡(luò)公司時(shí)，情況將可能會(huì)大有不同。單一模式的投資時(shí)代將從此告一段落，取而代之的是多元化的和多領(lǐng)域的運(yùn)作模式，這些模式將建立在以下諸因素之上，即一家公司能夠在多大程度上利用網(wǎng)絡(luò)所具有的優(yōu)勢(shì)；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它具備哪些長(zhǎng)處；能否保持自身技術(shù)的領(lǐng)先性，從而幫助保護(hù)開(kāi)拓者們的利益以及它的品牌是否強(qiáng)勁有力?；蛟S，對(duì)于投資者而言，最重要的因素實(shí)際上還將是傳統(tǒng)意義上的銷(xiāo)售增長(zhǎng)、盈利情況以及現(xiàn)金流量。
從這個(gè)角度來(lái)看，像網(wǎng)絡(luò)拍賣(mài)商eBay，它其實(shí)并不是一家BtoC公司，而是一家將軟件與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)學(xué)演繹得淋漓盡致的完美典范。一旦它的程序人員設(shè)計(jì)好了拍賣(mài)工具，eBay就幾乎能夠自己運(yùn)行。消費(fèi)者們只要輸入賣(mài)單，電腦就會(huì)自動(dòng)撮合交易，而eBay只管收錢(qián)。毫不奇怪的是，該網(wǎng)站目前正在贏利。
同樣是網(wǎng)絡(luò)公司，亞馬遜看起來(lái)就差之千里，每件商品仍必須經(jīng)過(guò)亞馬遜的倉(cāng)庫(kù)，并由一位亞馬遜員工具體處理。問(wèn)題不在于它是在向消費(fèi)者銷(xiāo)售商品，而在于必須向大眾證明，亞馬遜在它的主要業(yè)務(wù)當(dāng)中，能夠突破舊的傳統(tǒng)，獲取真正的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這樣就可以在現(xiàn)金管理之外，為網(wǎng)站帶來(lái)更高的利潤(rùn)和回報(bào)，從而緩解資金的緊張。
所以，在新的電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)理念當(dāng)中，不應(yīng)該僅僅是確定在將來(lái)什么時(shí)間獲利，而且還要清楚通過(guò)何種途徑才能夠快速獲得利潤(rùn)。當(dāng)前，網(wǎng)絡(luò)公司必須向投資者證明，隨著時(shí)間的推移，它們距離賺錢(qián)的日子正日益臨近。而對(duì)于那些目前已經(jīng)公開(kāi)上市的網(wǎng)絡(luò)公司來(lái)說(shuō)，他們更有必要去說(shuō)服投資者，讓他們相信公司將會(huì)在上市后的18個(gè)月內(nèi)盈利。
人們可以從近來(lái)．com股價(jià)下跌得出的真正教訓(xùn)是：歸根到底，網(wǎng)絡(luò)股股價(jià)大跌的真正原因是網(wǎng)絡(luò)公司與其他公司的界限日漸模糊。網(wǎng)絡(luò)公司固然帶來(lái)了前所未有的成長(zhǎng)機(jī)遇、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，但是，這所有的一切同樣可以在網(wǎng)絡(luò)之外的真實(shí)世界中找到。所以當(dāng)我們探討網(wǎng)絡(luò)公司的價(jià)值極其發(fā)展前景的時(shí)候，傳統(tǒng)的分析工具往往是最好的。 ■商業(yè)模式孰優(yōu)孰劣
關(guān)于亞馬遜商業(yè)模式的模糊認(rèn)識(shí)和反復(fù)爭(zhēng)論，在大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)公司也同樣或多或少地存在。如果在今天的華爾街，人們都對(duì)BtoC模式敬而遠(yuǎn)之，那至少部分是因?yàn)樗瞧駷橹拱l(fā)展最為成熟的商業(yè)模式。在這個(gè)模式當(dāng)中，已經(jīng)有很多東西足以顯示絕大多數(shù)的商業(yè)計(jì)劃是行不通的。
相比之下，其他的商業(yè)模式只不過(guò)是因?yàn)樯儆腥松孀?，以至于還不為大眾所知罷了。在大約1000家采用BtoB模式的公司當(dāng)中，只有不到200家擁有收入，僅有30家公開(kāi)上市，并且它們的市值普遍下挫，有些是由于它們的股價(jià)已經(jīng)太高，另一些則是因?yàn)樗鼈儼l(fā)現(xiàn)，讓眾多傳統(tǒng)性質(zhì)的公司轉(zhuǎn)向電子商務(wù)并一同運(yùn)營(yíng)已變得舉步維艱。
還有如“商家對(duì)員工模式（Business－to－employee，BtoE）”或“商家對(duì)政府模式（Business－to－goverment，BtoG）”則更加糟糕，完全可以說(shuō)是無(wú)章可循。實(shí)際上，要搞清楚究竟哪些網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式可以采用，哪些應(yīng)該放棄，的確是一件令人十分頭痛的事情。
上面的情況實(shí)際上說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題，即一家公司本身的定位，將會(huì)對(duì)其融通資金產(chǎn)生深入的影響?？蓱z那些錢(qián)不夠花的BtoC公司，只好再次進(jìn)入資本市場(chǎng)進(jìn)行融資以獲得補(bǔ)給。Boo．com、Toysmart和Violet只是少數(shù)幾家在過(guò)去數(shù)月當(dāng)中由于所融通的資金已經(jīng)全部花光，從而被迫清算破產(chǎn)的網(wǎng)站。許多其他BtoC公司比如Skymall、KBKid．com、Beyond．com和Drkoop．com等，也都處于類(lèi)似的困境，并已經(jīng)開(kāi)始大量裁員。
對(duì)于網(wǎng)絡(luò)公司而言，要么作出明智的選擇，暫時(shí)轉(zhuǎn)向BtoB模式，這樣起碼風(fēng)險(xiǎn)資本或許還會(huì)考慮進(jìn)行投資；要么干脆像一家“信息基礎(chǔ)設(shè)施”公司Infospace所做的那樣，徹底改頭換面，重新做網(wǎng)下生意，這樣一來(lái)，至少在這一領(lǐng)域?qū)⒉辉俪韵阒埃梢詴簳r(shí)渡過(guò)財(cái)務(wù)上的難關(guān)。
■生死存亡：留待時(shí)間驗(yàn)證
盡管很多人對(duì)亞馬遜的未來(lái)持悲觀的看法，但仍然有數(shù)目龐大的消費(fèi)者群體對(duì)它表示忠誠(chéng)，更有不少持“公正態(tài)度的經(jīng)濟(jì)專(zhuān)家”（《商業(yè)周刊》語(yǔ)）認(rèn)為，如果說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)上還有成功的創(chuàng)業(yè)故事的話，那么這故事的作者一定非亞馬遜莫屬。其原因正如貝索斯所說(shuō)，亞馬遜正以極富遠(yuǎn)見(jiàn)的策略為自己煅造堅(jiān)實(shí)的客戶基礎(chǔ)。它大把花錢(qián)，但更多是用在了“基礎(chǔ)設(shè)施”的投資上，從單純的網(wǎng)上書(shū)店，到音樂(lè)、玩具、拍賣(mài)商店，以及其zShop———批發(fā)商的網(wǎng)上交易平臺(tái)，亞馬遜只用了短短的五年時(shí)間，就開(kāi)創(chuàng)出了一條傳統(tǒng)零售業(yè)者幾十年才能走完的長(zhǎng)路。
馬云說(shuō)，“電子商務(wù)”只是一個(gè)名詞，只是一個(gè)橋梁，純電商時(shí)代已過(guò)去，未來(lái)將會(huì)被淘汰，十年、二十年后沒(méi)有“電子商務(wù)”這一說(shuō)，從2017年開(kāi)始阿里巴巴將不再使用“電子商務(wù)”這個(gè)名詞，只有“新零售”這一說(shuō)；銜接未來(lái)的五大新趨勢(shì)――新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新資源，將促使更多的零售與電子商務(wù)一樣與互聯(lián)網(wǎng)完全結(jié)合，這就是現(xiàn)代新型的零售，其首要核心就是新零售，其他“四新”皆是為新零售配套服務(wù)打造的，即在新制造、新金融、新技術(shù)、新資源的包裹支撐之下的新型現(xiàn)代零售。
其實(shí)，在此之前，“新零售”一詞早就在業(yè)界出現(xiàn)過(guò)，而馬云這次的提出，以“五新”為代表，使其更全面更時(shí)尚更科技，作為一個(gè)正式的名詞迅速流傳開(kāi)來(lái)，并成為經(jīng)典的圣經(jīng)。
馬云認(rèn)為，零售業(yè)的變革時(shí)刻已到來(lái)，建立更靈活、實(shí)用、高效的供應(yīng)鏈刻不容緩。線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售，線下的企業(yè)必須走到線上去，線上的企業(yè)也必須深入到線下來(lái)，線上線下加上現(xiàn)代物流結(jié)合在一起，并融合新制造、新金融、新技術(shù)、新資源，才能真正創(chuàng)造出無(wú)限大價(jià)值的新零售。
可以說(shuō)這“五新”，將會(huì)方方面面對(duì)各行各業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊和影響，順者昌，握者勝，逆流者將會(huì)亡。
面對(duì)寒冬，面對(duì)“新零售”概念所引發(fā)的蝴蝶效應(yīng)，已坎坷多年的傳統(tǒng)零售企業(yè)又如何適應(yīng)突來(lái)的新零售時(shí)代？
1.打造源源不斷、變化多端的新商品、新服務(wù)，全面改善客戶體驗(yàn)
商品永遠(yuǎn)是零售業(yè)的主要內(nèi)容，商品力就是零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
要想打造新零售商，首要就是要有源源不斷的新商品，既要能體現(xiàn)出新時(shí)期的消費(fèi)趨勢(shì)、變革方向，具有一定的前瞻性、引領(lǐng)性，也要與主流消費(fèi)群體的新消費(fèi)需求變化相吻合，如一些大賣(mài)場(chǎng)售賣(mài)生活機(jī)器人、民用無(wú)人機(jī)等高科技智能產(chǎn)品以及文創(chuàng)品牌、原創(chuàng)手工藝品等等，令消費(fèi)者耳目一新。
茵曼，O2O電商代表，通過(guò)棉麻女裝（商品）建立與人的關(guān)系，重度經(jīng)營(yíng)粉絲，茵曼還準(zhǔn)備出1個(gè)億幫助粉絲創(chuàng)業(yè)，實(shí)體門(mén)店擴(kuò)大品類(lèi)，販?zhǔn)叟b、童裝、家居用品、家具等；小米手機(jī)雖然近年銷(xiāo)售不是太好，但小米推出非手機(jī)商品（充電寶、插座、電視、平板電腦等3C商品），獲得很大銷(xiāo)量，維持海量粉絲，也與上下游建立了更為穩(wěn)固的戰(zhàn)略關(guān)系。
近幾年，專(zhuān)注于“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”的百貨超市已被“吃喝玩樂(lè)”的購(gòu)物中心強(qiáng)勢(shì)取代，而過(guò)去購(gòu)物中心也只有餐飲、影院、兒童游樂(lè)等業(yè)態(tài)模式，如今更新更強(qiáng)的購(gòu)物中心進(jìn)行業(yè)態(tài)創(chuàng)新，引進(jìn)了兒童醫(yī)院、月子中心、寵物樂(lè)園等。還有，有些購(gòu)物中心引進(jìn)了梔子花、麥田、楓葉等，投入不大，卻收到了非常好的體驗(yàn)效果。
2.重塑零售業(yè)的商業(yè)模式，提高運(yùn)營(yíng)效率
其實(shí)，新零售說(shuō)新也不新，但它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的電商渠道和實(shí)體零售的疊加，而是利用多種渠道把客戶體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)效率做到極致，并去重新塑造零售業(yè)的商業(yè)模式。
新零售商業(yè)模式，包括更多的產(chǎn)品選擇、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、舒心的購(gòu)物便利。那些擁有價(jià)格優(yōu)勢(shì)、運(yùn)營(yíng)效率高的零售企業(yè)，背后則是強(qiáng)悍的供應(yīng)商管理體系，以及獨(dú)特的商業(yè)模式。
以最近兩年國(guó)內(nèi)很火的名創(chuàng)優(yōu)品為例，這就是一個(gè)典型的“新零售”的概念。從用戶體驗(yàn)上來(lái)說(shuō)，它的選址集中在商業(yè)中心，而店面設(shè)計(jì)風(fēng)格和無(wú)印良品類(lèi)似，產(chǎn)品設(shè)計(jì)偏日式簡(jiǎn)約風(fēng)格，容易讓人想到無(wú)印良品。更為重要的是，從運(yùn)營(yíng)效率來(lái)看，他們的供應(yīng)鏈管理能力非常強(qiáng)悍，能夠拿到很低的價(jià)格，而且明確提出拒絕暴利，和無(wú)印良品設(shè)計(jì)相近的產(chǎn)品，價(jià)格不到后者的一半。
名創(chuàng)優(yōu)品還重塑了其商業(yè)模式。它不只是依靠低買(mǎi)高賣(mài)來(lái)賺錢(qián)，主要利潤(rùn)并非來(lái)自零售，而是來(lái)自金融。名創(chuàng)優(yōu)品通過(guò)龐大的渠道優(yōu)勢(shì)，用很低的價(jià)格向采購(gòu)商采購(gòu)產(chǎn)品，同時(shí)給一些現(xiàn)金流緊張的優(yōu)質(zhì)企業(yè)貸款，利用供應(yīng)鏈金融來(lái)獲得資本利得。
不僅如此，名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)在已經(jīng)擁有了2000萬(wàn)微信粉絲，如果他們希望去做消費(fèi)者金融的話，他們的起點(diǎn)要比國(guó)內(nèi)的很多同類(lèi)公司高得多。
3.做好線上線下融合的O2O，共建零售產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈（鏈）
要做好新零售，首先要做好線上線下融合的O2O，其重點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)線上線下同款同價(jià)，而這需要改變實(shí)體店加盟體系，需要建立合理的利益分配方案，讓各個(gè)門(mén)店、加盟商、分銷(xiāo)商以及線上平臺(tái)所賣(mài)的商品、價(jià)格趨于一致。
因此，以用戶體驗(yàn)為中心的新零售，不僅有消費(fèi)者、內(nèi)部員工，還有上下游的商業(yè)合作者，只有合作協(xié)同、共建產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈才能共贏。因此要做好線上線下融合的O2O，另一個(gè)重點(diǎn)就是共建零售產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，支持上下游的商業(yè)合作者，而且一定是平臺(tái)模式。
扶持下游商家：淘寶現(xiàn)在的活力，有一個(gè)很重要的原因就是關(guān)心個(gè)體戶的生存。淘寶2011年十月圍城事件之后，類(lèi)目搜索流量開(kāi)始傾斜小而美的個(gè)體商家，再加上免費(fèi)活動(dòng)報(bào)名政策和一件的分銷(xiāo)系統(tǒng)，淘寶部分個(gè)體戶一直能生存得很好，所以才有萬(wàn)能的淘寶，什么東西都能找到。
搭檔上游商家：國(guó)務(wù)院頒布的《中國(guó)制造2025》提到要與互聯(lián)網(wǎng) 深度融合，要大力推行C2B，就是要做到消費(fèi)者提出要求，制造者或平臺(tái)商能據(jù)此設(shè)計(jì)消費(fèi)品、裝備品。這就要求平臺(tái)商或電商要與上游生產(chǎn)商建立更為緊密的戰(zhàn)略關(guān)系。
如今，推出定制服務(wù)的上市公司也增多了。2015年11月，深市中小板上市公司喬治白首創(chuàng)“微信定制襯衫”系統(tǒng)，私人定制業(yè)務(wù)規(guī)模大幅提升。同樣在2015年11月，七匹狼攜手蘇寧易購(gòu)狼圖騰極致襯衫，進(jìn)一步做大定制服裝市場(chǎng)。令業(yè)界更為關(guān)注的還是去年9月京東大張旗鼓地正式上線服裝定制頻道“京?制”，并根據(jù)不同消費(fèi)者需求將其具體拆解為服裝定制和個(gè)性定制兩大私人業(yè)務(wù)，主要面向國(guó)內(nèi)中高端的小眾市場(chǎng)，并稱(chēng)要“向億元規(guī)模沖刺”。
可以說(shuō)，蘇寧易購(gòu)、京東商城等已初具新零售商的雛形了，其與上游廠商的C2B中介關(guān)系十分緊密。
總結(jié)起來(lái)，新零售的最大趨勢(shì)是線上線下相結(jié)合，電商與線下實(shí)體商業(yè)由原先的獨(dú)立、沖突，走向混合、融合，通過(guò)C2B、精準(zhǔn)化、體驗(yàn)式為主的模式，去了解消費(fèi)者，滿足并引導(dǎo)消費(fèi)需求，指導(dǎo)工廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以達(dá)到經(jīng)營(yíng)模式全面升級(jí)。對(duì)零售商而言，也能通過(guò)預(yù)測(cè)消費(fèi)數(shù)據(jù)，把控生產(chǎn)，達(dá)到零售升級(jí)。
4. IT技術(shù)的廣泛應(yīng)用與大量創(chuàng)新是轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要保證
IT技術(shù)和在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的IT應(yīng)用與創(chuàng)新是支持企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革創(chuàng)新的重要手段，也是傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型升級(jí)成新零售組織的重要保證。
比如，為了實(shí)現(xiàn)實(shí)庫(kù)虛庫(kù)一盤(pán)貨，需要推廣應(yīng)用異構(gòu)系統(tǒng)的中間件來(lái)打通庫(kù)存信息，為了采集會(huì)員行為數(shù)據(jù)，需要把會(huì)員的賬號(hào)打通，需要應(yīng)用大數(shù)據(jù)挖掘工具來(lái)分析消費(fèi)行為，為了讓門(mén)店導(dǎo)購(gòu)與線上導(dǎo)購(gòu)融為一體，需要ERP軟件工具的應(yīng)用與支撐，等等。而今電商市場(chǎng)在經(jīng)歷了從線下向線上遷移再回歸到線下競(jìng)爭(zhēng)的變化之后，已經(jīng)進(jìn)入到全渠道零售時(shí)代，建立更靈活、實(shí)用、高效的全渠道營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)（OCSS）刻不容緩。應(yīng)用OCSS系統(tǒng)使得用戶下單后OCSS可以直接將訂單分配到距離最近的線下店從而實(shí)現(xiàn)第一時(shí)間的配送。這一模式和馬云在云棲大會(huì)上所說(shuō)的“新零售”貼合，互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體在渠道上無(wú)限融合，不再存在所謂的電商，而是把線上、線下和物流三者有機(jī)地連接在一起，最終目的是盡可能提高用戶體驗(yàn)，提升市場(chǎng)銷(xiāo)量。
其實(shí)，阿里巴巴不但是全球最大的電商，而且是全球IT技術(shù)巨頭，不管是淘寶、天貓還是螞蟻金服等阿里軍團(tuán)，其背后都有強(qiáng)大信息技術(shù)的支撐與廣泛應(yīng)用。
但這場(chǎng)大風(fēng)沒(méi)有刮多久，2011年下半年以來(lái)，這些B2C子商務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)瞬之間步入冬天，動(dòng)輒上億的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算被大幅削減，贏利狀況持續(xù)惡化，一些網(wǎng)站甚至倒閉。B2C子商務(wù)這種商業(yè)模式是否有效？樂(lè)淘的CEO畢勝撰文大倒苦水，說(shuō)自己從事子商務(wù)是誤入歧途，甚至認(rèn)為子商務(wù)是一場(chǎng)“騙局”。
為什么昨天的“香餑餑”今天就成了“騙局”？子商務(wù)這種商業(yè)模式真的不行了么？要回答這個(gè)問(wèn)題，就要看看現(xiàn)在大多數(shù)B2C子商務(wù)和傳統(tǒng)零售商到底有何不同。仔細(xì)分析一下可以看出，現(xiàn)在大多數(shù)B2C子商務(wù)網(wǎng)站只是把零售這個(gè)環(huán)節(jié)從線下搬到網(wǎng)上，獲取的也只是批零差價(jià)，當(dāng)這些差價(jià)不能支撐高昂的營(yíng)銷(xiāo)和物流成本時(shí)，必然會(huì)陷入困境。
那么，子商務(wù)的本質(zhì)到底是什么？子商務(wù)并不僅僅是把商務(wù)行為從線下搬到線上那么簡(jiǎn)單，而是一種全新的商業(yè)模式：通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，使商務(wù)的重心加速?gòu)膹S商向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，工業(yè)時(shí)代以廠商為中心的B2C模式，正在逐步被信息時(shí)代以消費(fèi)者為中心的C2B模式所取代！B和C這兩個(gè)字母的順序換了一下，意義完全不同。
以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，現(xiàn)在大多數(shù)的子商務(wù)企業(yè)只是以廠商為中心的B2C企業(yè)，而不是以消費(fèi)者為中心的C2B企業(yè)。未來(lái)的子商務(wù)應(yīng)該是消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)中一些炙手可熱的新概念――長(zhǎng)尾、眾包、維基、輕公司、濕營(yíng)銷(xiāo)、免費(fèi)經(jīng)濟(jì)――都是以消費(fèi)者為核心，來(lái)重塑商業(yè)模式。
這種商業(yè)模式完全不同于傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代有四大特點(diǎn)：1、大生產(chǎn)（如福特和富士康的流水線）；2、大零售（如沃爾瑪和家樂(lè)福這樣的大賣(mài)場(chǎng)）；3、大品牌（如寶潔和歐萊雅等全球知名品牌）；4、大物流（如聯(lián)邦快遞和UPS）。興起于1990年代的大規(guī)模定制，本質(zhì)上也還是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，消費(fèi)者只是有限參與企業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。
現(xiàn)在，大多數(shù)B2C子商務(wù)企業(yè)還在延續(xù)大工業(yè)時(shí)代的模式，他們向顧客提供大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品，通過(guò)規(guī)?；偷统杀緛?lái)競(jìng)爭(zhēng)。由于銷(xiāo)售渠道的成本大大降低，相對(duì)于傳統(tǒng)零售商而言，這些子商務(wù)企業(yè)有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。這也是他們主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
不過(guò)，由于客戶在網(wǎng)絡(luò)上比價(jià)更容易，價(jià)格敏感度更高，因而客戶忠誠(chéng)度更低，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也更加慘烈。為了贏得客戶關(guān)注，他們不得不投放大量的廣告，經(jīng)常開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)。這樣做的結(jié)果是，越來(lái)越多的客戶選擇子商務(wù)，整個(gè)子商務(wù)的市場(chǎng)做大了，但單個(gè)企業(yè)的贏利狀況則不樂(lè)觀，“賠本賺吆喝”。
出路何在？出路就在于重塑子商務(wù)的商業(yè)模式，從以生產(chǎn)者為核心變成以消費(fèi)者為核心，從B2C變成C2B。讓客戶盡可能多地參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中來(lái)，滿足客戶的個(gè)性化需求。這種C2B的模式有四個(gè)核心要素：個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)，個(gè)性化銷(xiāo)售，社會(huì)化分工與協(xié)同，以及生產(chǎn)體系的柔性化。
鑒于互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)的日漸滲透，全新的商業(yè)景觀日益清晰：在搜索和社交網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)上展開(kāi)低成本、高效率、精準(zhǔn)互動(dòng)的個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)；在eBay、亞馬遜、淘寶網(wǎng)等巨型零售平臺(tái)上完成個(gè)性化銷(xiāo)售；在基于互聯(lián)網(wǎng)并可展開(kāi)大規(guī)模實(shí)時(shí)協(xié)作的供應(yīng)鏈平臺(tái)上，完成以消費(fèi)者為中心的社會(huì)化分工與協(xié)同；生產(chǎn)體系進(jìn)一步柔性化。
互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)的巨大改變，最先發(fā)生在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了一個(gè)信息互動(dòng)和人際互動(dòng)的大平臺(tái)，極大地提高了營(yíng)銷(xiāo)效率。從精準(zhǔn)的P4P（為效果付費(fèi)）廣告，走向口碑相傳的SNS營(yíng)銷(xiāo)，短短十余年，互聯(lián)網(wǎng)正在快速演繹出個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)的全新平臺(tái)。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的廣告無(wú)處不在，但這種廣告其實(shí)已經(jīng)越來(lái)越不再是“廣告”了――個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)代到來(lái)了。
為聯(lián)手對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Staples公司以及來(lái)自日用品零售商沃爾瑪和亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)壓力，辦公用品零售商（Office Depot和（OfficeMax兩家公司在2013年宣布合并。這項(xiàng)收購(gòu)將為Office Depot爭(zhēng)取更多時(shí)間，但這并不能保證辦公用品供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)的生存。很多分析師認(rèn)為，這次合并的贏家既不會(huì)是Office Depot，也不會(huì)是OfficeMax，更不是Staples。為什么呢？
辦公場(chǎng)所日趨數(shù)字化才是最大威脅
“這3家公司可能很快就會(huì)面臨比亞馬遜更大的生存威脅”，著名的專(zhuān)欄作家Ryu Spaeth說(shuō)，“快速的辦公數(shù)字化，使得用戶對(duì)于傳統(tǒng)的記事本、筆及打印機(jī)等傳統(tǒng)辦公用品的依賴程度逐漸降低。而這個(gè)趨勢(shì)并不是靠企業(yè)合并就可以解決的。”辦公用品行業(yè)衰落的現(xiàn)實(shí)已是必然。
隨著辦公室走向數(shù)字化，辦公用紙的出貨量持續(xù)大幅下跌。受影響的不僅僅是紙張和打印機(jī)。人們不再需要大包裝的熒光筆，因?yàn)榭梢酝ㄟ^(guò)iPad瀏覽數(shù)據(jù)；人們也不需要買(mǎi)筆來(lái)記筆記，因?yàn)榭梢詫?xiě)在Evernote（印象筆記，是一項(xiàng)云筆記服務(wù)）上；人們更不需要裝訂機(jī)，因?yàn)轱@示器上的文件根本不需要裝訂。“這是一個(gè)由云計(jì)算和平板電腦構(gòu)成的無(wú)紙世界”，科迪·威拉德在《市場(chǎng)觀察》上撰文指出，“這些趨勢(shì)只會(huì)越來(lái)越清晰?！?/p>
《大西洋》雜志的德里克·湯普森撰文指出，有些零售行業(yè)比辦公用品行業(yè)的前景更差。經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)研究所（以下簡(jiǎn)稱(chēng)EMSI）數(shù)據(jù)顯示，唱片店、照相機(jī)店、電腦店、書(shū)店、百貨店近幾年都處于苦苦掙扎的垂死邊緣，零售店面（實(shí)體店）數(shù)量自2001年以來(lái)急劇減少。其中，唱片店、照相機(jī)店的數(shù)量減少幅度高達(dá)50%以上。
曾經(jīng)強(qiáng)大的電腦商CompUSA、電子配件商Circuit City、連鎖書(shū)店Borders等大型零售商逐個(gè)被迫關(guān)門(mén)或轉(zhuǎn)型；大型折扣連鎖企業(yè)K-Mart也持續(xù)關(guān)閉眾多店面；整個(gè)百貨公司正在走向蕭條。EMSI數(shù)據(jù)顯示，從2001年到現(xiàn)在，整個(gè)零售服務(wù)業(yè)就業(yè)人數(shù)下降了40%。
積極轉(zhuǎn)型應(yīng)對(duì)數(shù)字化的沖擊
作為亞馬遜模式最明顯的受害者，百思買(mǎi)（Bestbuy）已經(jīng)開(kāi)始打造規(guī)模較小但更專(zhuān)注的百思買(mǎi)2.0商業(yè)模式。大型綜合零售商沃爾瑪也在積極拓展食品超市業(yè)務(wù)，并開(kāi)始運(yùn)營(yíng)小型且獨(dú)立的店面，而不是大型購(gòu)物中心。
關(guān)鍵詞：B2C；自營(yíng)；平臺(tái)
一、引言
隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，在線獨(dú)立電子零售商也呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的狀態(tài)。各電子零售商為了提升自身的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力，也在適時(shí)的調(diào)整其業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。獨(dú)立電子零售商的業(yè)務(wù)發(fā)展模式已經(jīng)呈現(xiàn)出較為明顯的變化，初始以自營(yíng)為主的獨(dú)立電子零售商，例如京東、當(dāng)當(dāng)?shù)龋渲饾u采取了平臺(tái)化發(fā)展的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模式。根據(jù)艾瑞咨詢的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，B2C市場(chǎng)中平臺(tái)式B2C交易規(guī)模為955億元，占B2C市場(chǎng)交易規(guī)模的53.3%，已經(jīng)超過(guò)自主銷(xiāo)售式B2C；從趨勢(shì)上看，平臺(tái)式B2C將繼續(xù)保持高增速增長(zhǎng)，也將是B2C市場(chǎng)的主要發(fā)展方向。
二、自營(yíng)和平臺(tái)簡(jiǎn)述
B2C自營(yíng)銷(xiāo)售方式，電子零售商從制造商那里以一個(gè)固定的批發(fā)價(jià)格購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，并以此制定市場(chǎng)的零售價(jià)格；這類(lèi)的電子零售商的銷(xiāo)售類(lèi)似于傳統(tǒng)的零售商，主要是基于消費(fèi)者的需求來(lái)決定銷(xiāo)售怎樣的產(chǎn)品；自營(yíng)式電商的經(jīng)營(yíng)模式與傳統(tǒng)零售商類(lèi)似，主要采取經(jīng)銷(xiāo)模式，通過(guò)商品進(jìn)銷(xiāo)賺取差價(jià)盈利，經(jīng)營(yíng)中會(huì)接觸商品并產(chǎn)生庫(kù)存，典型的代表有亞馬遜、京東、蘇寧易購(gòu)、當(dāng)當(dāng)?shù)取?/p>
B2C平臺(tái)銷(xiāo)售方式，制造商在零售平臺(tái)上直接向消費(fèi)者銷(xiāo)售產(chǎn)品并且制定價(jià)格，這樣的銷(xiāo)售方式則類(lèi)似于網(wǎng)上的額百貨商店，主要扮演為商家和消費(fèi)者互動(dòng)的平臺(tái)角色，通過(guò)向商家收取“柜臺(tái)租金”來(lái)維持自己的盈利。此時(shí)網(wǎng)絡(luò)零售商作為一個(gè)服務(wù)平臺(tái)，本身不參與商品買(mǎi)賣(mài)，僅提供一個(gè)交易場(chǎng)所，自營(yíng)比例相對(duì)較低，主要是通過(guò)開(kāi)放模式來(lái)為平臺(tái)上的各類(lèi)商家提供服務(wù)，靠收取服務(wù)費(fèi)和傭金盈利。兩種形式之間的最大的差別就在于誰(shuí)制定產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格――平臺(tái)銷(xiāo)售的價(jià)格是由制造商制定，然而自營(yíng)銷(xiāo)售的價(jià)格是由電商自主決定。
三、自營(yíng)和平臺(tái)業(yè)務(wù)模式影響因素
電子零售商作為一種新興的在線零售模式，其自身的發(fā)展存在一定的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，B2C電子零售商的業(yè)務(wù)類(lèi)型主要包括自營(yíng)式和平臺(tái)式兩種，企業(yè)在決定商品比較適合自營(yíng)銷(xiāo)售或者是平臺(tái)銷(xiāo)售時(shí)主要會(huì)考慮那些因素呢？
以下三個(gè)方面是電商選擇平臺(tái)還是自營(yíng)業(yè)務(wù)的影響因素：
1.消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求
消費(fèi)者對(duì)該產(chǎn)品的需求量的多少是影響B(tài)2C電子零售商業(yè)務(wù)模式的重要影響因素。有調(diào)查顯示亞馬遜作為B2C企業(yè)的典型代表，其在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，不僅直接銷(xiāo)售產(chǎn)品，同時(shí)也允許數(shù)以萬(wàn)計(jì)的獨(dú)立零售商在亞馬遜的平臺(tái)上銷(xiāo)售產(chǎn)品。那么亞馬遜又是如何確定哪些商品在其平臺(tái)商銷(xiāo)售，哪些商品可以由其自己銷(xiāo)售呢？經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，亞馬遜會(huì)傾向于自己銷(xiāo)售那些消費(fèi)者需求較大的商品，而那些需求量較少或者是沒(méi)有其選擇的商品需求量大時(shí)，則會(huì)允許這些商品由獨(dú)立的零售商在其平臺(tái)上銷(xiāo)售。亞馬遜對(duì)銷(xiāo)售量最好的商品的策略是很明顯的――直接銷(xiāo)售高需求量產(chǎn)品并且依托第三方銷(xiāo)售“長(zhǎng)尾產(chǎn)品”。然而。對(duì)于“中尾產(chǎn)品”，就是那些無(wú)法明確是高需求量還是低需求量的產(chǎn)品，亞馬遜的策略不是很明顯，當(dāng)?shù)谌匠兄Z會(huì)使其變得暢銷(xiāo)時(shí)，亞馬遜可能依托第三方銷(xiāo)售，也有可能是自己嘗試銷(xiāo)售。調(diào)查中還以數(shù)碼家電為例，發(fā)現(xiàn)亞馬遜會(huì)通過(guò)網(wǎng)站數(shù)據(jù)，消費(fèi)者點(diǎn)擊量的分析，對(duì)于其銷(xiāo)售排在前100位的產(chǎn)品種類(lèi)進(jìn)行分析，并選擇其排名在前64位的商品作為自營(yíng)的種類(lèi)。亞馬遜通過(guò)不斷地跟蹤產(chǎn)品的銷(xiāo)量變化來(lái)不斷的調(diào)整產(chǎn)品銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)模式。
2.電商之間的競(jìng)爭(zhēng)程度
有研究表明，電商之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度是影響電商選擇自營(yíng)銷(xiāo)售或平臺(tái)銷(xiāo)售的重要影響因素。通過(guò)關(guān)注電商競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中兩個(gè)影響銷(xiāo)售模式的主要因素，制造商對(duì)電子渠道的回應(yīng)以及制造商對(duì)傳統(tǒng)渠道的回應(yīng)的不同（實(shí)體零售）。得出的結(jié)論是，當(dāng)電子渠道對(duì)傳統(tǒng)渠道的需求有消極的影響，也就是說(shuō)當(dāng)電子渠道的出現(xiàn)使得傳統(tǒng)渠道受到負(fù)面的沖擊，電子渠道的出現(xiàn)使得傳統(tǒng)渠道的銷(xiāo)售受損，此時(shí)電商就會(huì)選擇建立一個(gè)平臺(tái)；然而，當(dāng)電子渠道對(duì)傳統(tǒng)渠道的需求有一個(gè)持續(xù)性的積極沖擊時(shí)，也就是說(shuō)當(dāng)電子渠道的出現(xiàn)使得傳統(tǒng)渠道獲益，增加了傳統(tǒng)渠道的銷(xiāo)售，給傳統(tǒng)渠道帶來(lái)正面的積極影響時(shí)，電商會(huì)選擇自己銷(xiāo)售，也就是電商的自營(yíng)銷(xiāo)售。這兩種情況取決于電商之間的競(jìng)爭(zhēng)，由于電商之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，電商會(huì)更傾向于建立平臺(tái)。
3.間接影響因素――對(duì)傳統(tǒng)渠道的溢出效應(yīng)
在Abhishek的研究中，采用博弈的方法，對(duì)純平臺(tái)電商、平臺(tái)與自營(yíng)共存的電商、自營(yíng)電商這三種類(lèi)型的電商進(jìn)行分析，得出了以下的結(jié)論：電商之間的競(jìng)爭(zhēng)使得傳統(tǒng)渠道出現(xiàn)了效益的溢出，電商和傳統(tǒng)渠道這樣的交叉渠道會(huì)影響制造商的總體利潤(rùn)。也就是說(shuō)當(dāng)電商之間的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，而其利潤(rùn)的溢出效應(yīng)并不是很明顯時(shí)，這時(shí)選擇建立平臺(tái)銷(xiāo)售是最為合適的；當(dāng)電商之間的競(jìng)爭(zhēng)比較溫和，而此時(shí)利益的溢出效益卻比較明顯，則選擇自營(yíng)銷(xiāo)售的方式是最適合獨(dú)立電商的。當(dāng)電商的競(jìng)爭(zhēng)使得效益的溢出并不是很明顯時(shí)，電商可以即選擇平臺(tái)銷(xiāo)售，也可以選擇自營(yíng)銷(xiāo)售。
四、對(duì)B2C電商的啟示
通過(guò)對(duì)上述的分析，我們了解到B2C獨(dú)立電商主要有自營(yíng)銷(xiāo)售以及平臺(tái)銷(xiāo)售兩種模式，其在選擇其業(yè)務(wù)模式時(shí)會(huì)綜合的考慮較多的因素，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求、電商之間的競(jìng)爭(zhēng)程度以及對(duì)傳統(tǒng)渠道的溢出效應(yīng)，京東、亞馬遜、當(dāng)當(dāng)?shù)菳2C巨頭也在不斷地調(diào)整其平臺(tái)與自主銷(xiāo)售的比例，兩種業(yè)務(wù)模式的并存發(fā)展成為B2C獨(dú)立電子零售商未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。
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關(guān)鍵詞：零售業(yè) 價(jià)格 租
一般意義上的租是指由于不同體制、權(quán)力和組織設(shè)置而獲得的“超額利潤(rùn)”。經(jīng)濟(jì)租是指基于經(jīng)濟(jì)權(quán)力而產(chǎn)生的租。經(jīng)濟(jì)權(quán)力主要表現(xiàn)為技術(shù)創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自然壟斷、加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理等。經(jīng)濟(jì)租在量上表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)權(quán)力行為主體依據(jù)經(jīng)濟(jì)權(quán)力獲取的超過(guò)社會(huì)平均收益水平的利潤(rùn)。在新帕爾格雷夫經(jīng)濟(jì)大詞典中，經(jīng)濟(jì)租的定義為：“在經(jīng)濟(jì)理論中，如果一種可供使用的資源量長(zhǎng)久的不受為使用這種資源所做的支付額的多寡的影響，這種支付被稱(chēng)作經(jīng)濟(jì)租。由于壟斷或?qū)撛诟?jìng)爭(zhēng)的人為限制而產(chǎn)生的較高租金，即被保護(hù)資源的壟斷租金”。那么，零售商如果擁有了壟斷地位，它將獲得壟斷租金。如果零售商由于某種原因獲得了一定的壟斷地位，那么零售商的利潤(rùn)就是一種壟斷租，而零售商獲取利潤(rùn)的方式即收取壟斷租金，壟斷租金的大小與其壟斷地位息息相關(guān)，二者成正比。
零售商的“租”來(lái)源
《中國(guó)供應(yīng)商生存狀態(tài)調(diào)查報(bào)告》顯示，在零供關(guān)系判斷上，80%的供應(yīng)商認(rèn)為零售商處于壟斷的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位；在合同博弈中，有將近一半的供應(yīng)商認(rèn)為，在合同的修改、變通、取消上，零售商占據(jù)主要地位。對(duì)于零售商壟斷地位是如何形成的，有如下幾種解釋?zhuān)阂皇窍M(fèi)的外部性效應(yīng)。包括成員外部性和使用外部性，前者影響了生產(chǎn)商和消費(fèi)者的預(yù)期，后者降低了聯(lián)手企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，提高了零售商的買(mǎi)方壟斷勢(shì)力和談判勢(shì)力。二是零售商完全專(zhuān)業(yè)化于“交易的生產(chǎn)”，擁有一定的資本規(guī)模、專(zhuān)用的交易技術(shù)和成熟的渠道網(wǎng)絡(luò)。以專(zhuān)業(yè)化嵌入交換經(jīng)濟(jì)體系，從而降低了市場(chǎng)交易成本，提高了整個(gè)社會(huì)的交易效率，促進(jìn)了社會(huì)分工和交易的良性循環(huán)（莊尚文、韓耀，2008）。因此，在分工深化和流通地位不斷強(qiáng)化的條件下，零售商可獲得一定的壟斷地位。三是消費(fèi)者在商店中選擇商品降低了交易成本，因此對(duì)于零售商具有一定的依賴性。
供應(yīng)商、零售商與消費(fèi)者之間的交易關(guān)系存在著雙邊市場(chǎng)的特征。雙邊市場(chǎng)就是兩組參與者需要通過(guò)中間層或平臺(tái)進(jìn)行交易，而且一組參與者加入平臺(tái)的收益取決于加入該平臺(tái)另一組參與者的數(shù)量（Armstrong，2004）。對(duì)于零售企業(yè)，供應(yīng)商選擇它的需求主要取決于光顧此零售企業(yè)的消費(fèi)者數(shù)量；而消費(fèi)者為了在購(gòu)物時(shí)能有更多的比較與選擇的機(jī)會(huì)，對(duì)零售企業(yè)的要求也會(huì)體現(xiàn)在進(jìn)駐零售企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量上。前者是銷(xiāo)售平臺(tái)的租存在的原因之一。
零售業(yè)還具有商品組合的特點(diǎn)。由于歷史的原因，零售商總是以各種業(yè)態(tài)而存在的，業(yè)態(tài)之間存在著即競(jìng)爭(zhēng)又互補(bǔ)的特點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)性體現(xiàn)在商品組合的相似性，而互補(bǔ)則體現(xiàn)在經(jīng)常處于同一商圈內(nèi)，共同聚集客人。即商圈是一個(gè)雙邊交易的平臺(tái)，而處于同一商圈的業(yè)態(tài)則以不同的商品組合來(lái)相互補(bǔ)充，是一種共生共聚的狀態(tài)。而每一種業(yè)態(tài)在平臺(tái)中的地位則形成了經(jīng)濟(jì)學(xué)稱(chēng)之為租的收入，在均衡狀態(tài)下，租金是沒(méi)有超額利潤(rùn)的收入。租金收入的方式受到消費(fèi)者與供應(yīng)商的雙邊影響，體現(xiàn)在贏利模式的選擇上，因此解析零售商的盈利模式，能看出零售業(yè)租金的實(shí)質(zhì)。
國(guó)內(nèi)零售業(yè)壟斷租的分析—以超市為例
中外超市的商品構(gòu)成差別不大，主要表現(xiàn)為均以食品銷(xiāo)售為主，但毛利卻相差較大。中外超市的毛利比較。從中外超市的毛利比較可以看出（見(jiàn)表1），中國(guó)的商品毛利均低于國(guó)外同類(lèi)商品的毛利，同時(shí)食品的毛利率相差更多，而百貨及其他商品的平均毛利差距相對(duì)較小。中外超市經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比較。從中外經(jīng)營(yíng)的費(fèi)用、毛利與利潤(rùn)的比較來(lái)看，平均利潤(rùn)率相差不大，但是平均毛利率卻具有較大的差距（見(jiàn)表2）。超市的利潤(rùn)率源自于具有相應(yīng)的壟斷地位而收取的壟斷租金，而在零售企業(yè)壟斷地位獲得的原因上中外超市具有一定的相似性，因此平均利潤(rùn)率差距不大。中外超市在平均費(fèi)用率和利潤(rùn)率差距不大的情況下，平均毛利卻差距很大，這種情況與國(guó)內(nèi)超市直接收取的各種費(fèi)用是相關(guān)的，即國(guó)內(nèi)外超市的贏利模式有很大差異。國(guó)內(nèi)超市的利潤(rùn)中有很大一部分不是來(lái)自商品銷(xiāo)售的毛利，而是源自壟斷租，即零售商向供應(yīng)商或廠商收取的實(shí)質(zhì)為“租金”的各種費(fèi)用。
不同業(yè)態(tài)零售商的盈利模式分析
（一）超市的盈利模式
總體而言，中外超市均以銷(xiāo)售食品為主。食品類(lèi)的定價(jià)倍數(shù)為1.7，銷(xiāo)售毛利不超過(guò)20%。超市的食品毛利低主要取決于兩個(gè)方面：一個(gè)是經(jīng)營(yíng)食品的業(yè)態(tài)較多，另一個(gè)方面是超市本身之間的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈。從各種盈利模式看，直營(yíng)模式的超市具有一定的定價(jià)權(quán)，毛利最高，而聯(lián)營(yíng)的方式定價(jià)權(quán)部分取決于生產(chǎn)商，代銷(xiāo)及專(zhuān)柜的定價(jià)權(quán)幾乎完全取決于生產(chǎn)商。因此超市的毛利高低取決于各種盈利模式商品的比例。而超市中統(tǒng)一采購(gòu)和直接采購(gòu)的比例，反映了超市的渠道效率和規(guī)模效應(yīng)。
（二）百貨的盈利模式
一般而言，百貨業(yè)存在自營(yíng)、聯(lián)營(yíng)、出租柜臺(tái)、代銷(xiāo)等四種經(jīng)營(yíng)方式。目前，中國(guó)百貨業(yè)都采用扣點(diǎn)聯(lián)營(yíng)的模式經(jīng)營(yíng)，百貨主動(dòng)品牌的現(xiàn)象還不多見(jiàn)。聯(lián)營(yíng)方式的好處在于零售企業(yè)承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小，且擁有對(duì)供應(yīng)商較強(qiáng)的控制能力。在自營(yíng)、聯(lián)營(yíng)、出租和代銷(xiāo)四種條件下，都可能產(chǎn)生一些通道費(fèi)用，這是商家的主要利潤(rùn)來(lái)源之一。通道費(fèi)用，是指零售商在商品定價(jià)之外，向供應(yīng)商直接收取或從應(yīng)付貨款中扣除其他方式要求供應(yīng)商額外負(fù)擔(dān)的各種費(fèi)用。一般歸納為三類(lèi)：一是與進(jìn)場(chǎng)有關(guān)的費(fèi)用：進(jìn)店費(fèi)、開(kāi)戶費(fèi)、新品上架費(fèi)、條碼費(fèi)等；二是與促銷(xiāo)有關(guān)的費(fèi)用：廣告費(fèi)、堆頭費(fèi)、海報(bào)費(fèi)等；三是攤派費(fèi)用：新店開(kāi)張費(fèi)、老店翻修費(fèi)、店慶費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)和物流費(fèi)等。
除通道費(fèi)用之外，零售企業(yè)還普遍通過(guò)返利、應(yīng)付款、預(yù)收款的控制來(lái)增加自身的收益。年終銷(xiāo)售返點(diǎn)是指零售商年末向供應(yīng)商按照銷(xiāo)售額的一定比例收取的費(fèi)用，也被稱(chēng)為返利。應(yīng)付款是指零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，因采購(gòu)商品、購(gòu)買(mǎi)設(shè)備、接受勞務(wù)以及收銀，應(yīng)付未付供貨單位的款項(xiàng)。零售商通過(guò)對(duì)應(yīng)付款的控制，一方面可以減少資金費(fèi)用，另一方面可以增加利息收入。預(yù)收款是指零售企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，預(yù)售顧客的購(gòu)物款，延遲供貨的行為，例如各種形式的購(gòu)物卡。
（三）電商的盈利模式
本文暫以相對(duì)成熟的淘寶盈利模式來(lái)說(shuō)明電商的利潤(rùn)（壟斷租）來(lái)源：
店鋪費(fèi)用。第一是商家的競(jìng)價(jià)排名費(fèi)用。商家的店鋪想要出現(xiàn)在首頁(yè)，需要通過(guò)拍賣(mài)的手段獲得。由于電子商務(wù)巨大的交易量以及店鋪數(shù)量，商戶出于競(jìng)爭(zhēng)的需要而對(duì)競(jìng)價(jià)排名投入很大。競(jìng)價(jià)排名費(fèi)用形成了電商重要的一筆收入。第二是旺鋪?zhàn)饨?，即開(kāi)設(shè)網(wǎng)店的常規(guī)費(fèi)用。以淘寶為例，目前網(wǎng)店租金為：標(biāo)準(zhǔn)版30元/月，擴(kuò)展版約100元/月?？紤]到龐大的商家基數(shù)，淘寶的店鋪?zhàn)饨鹗杖胂喈?dāng)可觀。第三是店鋪相關(guān)的服務(wù)性插件收費(fèi)。比如會(huì)員關(guān)系管理，貨到付款功能等小插件，這些軟件能增加商家交易的便利性。若大量商家都購(gòu)買(mǎi)了這類(lèi)服務(wù)，那么其收益也不容忽視。
廣告及展位租售收入。有資料顯示，單憑廣告費(fèi)一項(xiàng)，淘寶就可以實(shí)現(xiàn)收支平衡。
軟件制作。這指的是電商開(kāi)發(fā)的買(mǎi)家和賣(mài)家需要的各種軟件，一般是基于電商的平臺(tái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和出售，該平臺(tái)是向第三方開(kāi)放的，類(lèi)似于職能手機(jī)上的應(yīng)用商店。電商可以從中獲得一定比例的抽成。
支付寶現(xiàn)金流帶來(lái)的隱性收益。相比于其他收入，淘寶的支付寶體系帶來(lái)的收益可能較少被關(guān)注，但卻十分可觀。目前，淘寶的年交易額已經(jīng)突破萬(wàn)億大關(guān)。由于買(mǎi)家與賣(mài)家之間的交易貨款并非實(shí)時(shí)劃撥，這筆錢(qián)一般要在支付寶上待上一段時(shí)間，其直觀的利息收益已到達(dá)年均億元級(jí)別。另外，支付寶是個(gè)信用體系，即使資金在買(mǎi)家和賣(mài)家間即時(shí)劃轉(zhuǎn)了，也不是所有參與者都會(huì)將資金從支付寶中提取出來(lái)。理論上來(lái)說(shuō)，只要控制好資金的漏失率，拿出一定的漏失準(zhǔn)備金以應(yīng)對(duì)買(mǎi)家和賣(mài)家支取資金的需要，那么剩下的資金淘寶可以自由支配。參照銀行的存款準(zhǔn)備金體系，即使按照25%的準(zhǔn)備金率來(lái)算，每年淘寶可支配的現(xiàn)金可能超過(guò)7500億元。這些錢(qián)即使簡(jiǎn)單存銀行，其利息收益就可能遠(yuǎn)超其他項(xiàng)目的收益。如果其進(jìn)入金融信貸或投資領(lǐng)域，獲得的收益則會(huì)更高。
盈利模式與壟斷租構(gòu)成
（一）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度決定零售商的盈利模式選擇
零售商選擇不同的盈利模式與其競(jìng)爭(zhēng)模式有關(guān)。零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式從極端上看，可以分為商業(yè)平臺(tái)和自營(yíng)兩大類(lèi)。商業(yè)平臺(tái)式的經(jīng)營(yíng)模式的代表很多，如淘寶和義烏小商品批發(fā)市場(chǎng)。這種商業(yè)模式主要通過(guò)構(gòu)筑交易平臺(tái)，聚集大量商家和買(mǎi)家，根據(jù)雙邊市場(chǎng)的特點(diǎn)追求規(guī)模和輻射范圍的最大化，這是商業(yè)平臺(tái)最主要的目標(biāo)。其競(jìng)爭(zhēng)模式主要是構(gòu)建“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)-聚集人氣-平臺(tái)擴(kuò)大-商家增多-買(mǎi)家增多-平臺(tái)繼續(xù)擴(kuò)大”的良性循環(huán)。另一種模式則是完全自營(yíng)的模式，如沃爾瑪?shù)摹爸苯硬少?gòu)+低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”策略模式。這種模式追求通過(guò)規(guī)模效應(yīng)壓低采購(gòu)價(jià)格，通過(guò)管理和技術(shù)手段降低運(yùn)營(yíng)成本，從而提高效率，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
平臺(tái)和自營(yíng)兩種模式雖都是以低價(jià)吸引消費(fèi)者，但其運(yùn)營(yíng)思路區(qū)別很大。從宏觀上看，平臺(tái)類(lèi)的競(jìng)爭(zhēng)模式存在著合成謬誤的效應(yīng)—如果所有商家都追求都做平臺(tái)，那么可能造成資源分散，大家都難做好；如果某個(gè)交易平臺(tái)占據(jù)了行業(yè)的壟斷地位，那么“馬太效益”就會(huì)發(fā)揮作用，存在著“贏者通吃、強(qiáng)者恒強(qiáng)”的效應(yīng)。從整個(gè)行業(yè)看，大量同類(lèi)交易平臺(tái)并存的狀態(tài)是難以出現(xiàn)的，綜合性平臺(tái)和專(zhuān)業(yè)性平臺(tái)并存可能是未來(lái)電商平臺(tái)的發(fā)展趨勢(shì)。
完全直營(yíng)模式的競(jìng)爭(zhēng)情況則不同，競(jìng)爭(zhēng)只是導(dǎo)致商家直接的利潤(rùn)收益有所不同（這取決于商家控制成本費(fèi)用的能力），但是不存在合成謬誤的問(wèn)題，較多的商家長(zhǎng)期并存、長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)是一種常態(tài)。除此之外，超市和百貨的業(yè)態(tài)則是處于二者之間的狀態(tài)，商家具體的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于商品組合所決定的自營(yíng)與聯(lián)營(yíng)的比例。
（二）不同的盈利模式反應(yīng)了不同的商品價(jià)格形成機(jī)制
不同的盈利模式反應(yīng)了不同的商品價(jià)格形成機(jī)制，從而形成了租值。即壟斷租金的構(gòu)成是由零售商的盈利模式?jīng)Q定的。平臺(tái)類(lèi)的商家是理想的交易平臺(tái)，這是因?yàn)槠脚_(tái)能夠聚集眾多的商家和消費(fèi)者。根據(jù)雙邊市場(chǎng)的特點(diǎn)，眾多的消費(fèi)者形成了平臺(tái)的消費(fèi)需求，大量消費(fèi)需求的集聚使交易平臺(tái)形成一定程度上對(duì)需求的壟斷，從而可以收取壟斷租金，而租金則由平臺(tái)方向眾多的商家來(lái)收取，租金的多少是通過(guò)自由的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)決定。
零售商的利潤(rùn)是一種壟斷租金，是由其壟斷勢(shì)力所決定的。如果零售商所有經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品采用自營(yíng)的模式，那么其壟斷租金即利潤(rùn)等于經(jīng)營(yíng)商品的批零差價(jià)與銷(xiāo)售規(guī)模的乘積減去運(yùn)營(yíng)成本。如果采取聯(lián)營(yíng)的方式，其壟斷租金除了上述部分還要加上一定的通道費(fèi)用。由于目前的零售商大多采用混合的經(jīng)營(yíng)模式，且普遍是自營(yíng)模式占比較低而聯(lián)營(yíng)模式占比較高，所以可以用以下公式來(lái)說(shuō)明壟斷租的構(gòu)成：
這里假設(shè)壟斷租為R，則：R=（P1- P0）Q0+（P1-P0）Q1+G-C（Q0，Q1） （1）
其中（P1-P0）為主營(yíng)商品的進(jìn)銷(xiāo)價(jià)格比，即毛利。（P1-P0）為其他商品的進(jìn)銷(xiāo)價(jià)格比，即毛利，而G為各種通道費(fèi)用，C為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，它是企業(yè)銷(xiāo)售商品數(shù)量的函數(shù)。這里區(qū)分主營(yíng)商品與其他商品的原因在于商品銷(xiāo)售一般是符合二八定律的，即20%的商品占零售商總銷(xiāo)量的80%。另外，業(yè)態(tài)的區(qū)別和零售商的差異化即壟斷勢(shì)力的差異也跟零售商主營(yíng)商品的差異是息息相關(guān)的。
不同業(yè)態(tài)的租值耗散對(duì)價(jià)格的影響
按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論，如果收取租金的方式是通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方式來(lái)收取，就會(huì)形成租金最大化，不存在租值的損失即租值的耗散。巴澤爾在《按等候分配的理論》中分析了類(lèi)似的租值消散。他指出，當(dāng)價(jià)格機(jī)制受到這種或那種限制時(shí)，其他機(jī)制就會(huì)取而代之。排隊(duì)等候就是其中的一種替代機(jī)制。排隊(duì)雖然花費(fèi)了時(shí)間，但不創(chuàng)造任何價(jià)值，因而也是一種租值消散。如果價(jià)格機(jī)制自由地發(fā)揮作用，排隊(duì)就不會(huì)發(fā)生，也就不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。在現(xiàn)實(shí)的零售市場(chǎng)中，由于存在著商品交易平臺(tái)的建設(shè)成本、產(chǎn)地到消費(fèi)地的運(yùn)輸成本、產(chǎn)品信息的傳遞成本以及消費(fèi)者的交易成本（包括價(jià)格搜尋成本等），因此價(jià)格信號(hào)反應(yīng)的市場(chǎng)廣度可能會(huì)被區(qū)隔在一個(gè)個(gè)狹小的區(qū)域或某個(gè)零售店內(nèi)，那么此時(shí)價(jià)格反應(yīng)的市場(chǎng)供求信息就是不完全的。
由于通道費(fèi)的確定不是完全的市場(chǎng)機(jī)制，商品的零售價(jià)格并不直接反應(yīng)市場(chǎng)的供求關(guān)系信號(hào)。一般廠商的產(chǎn)品都需要付出一定的流通費(fèi)用才能進(jìn)入市場(chǎng)，而通道費(fèi)用最終則會(huì)反映到廠家對(duì)于商品的定價(jià)上。因此，跟采用直營(yíng)模式的商品比較，商品的零售價(jià)格并不直接反應(yīng)產(chǎn)品的真實(shí)供求，而是包含產(chǎn)品供求和通道資源供求兩方面的信息。產(chǎn)品的價(jià)格信息形成中，參與者眾多，信息是相對(duì)公開(kāi)，而通道資源價(jià)格（通道費(fèi)用）的參與者則要少很多，是少數(shù)人談判的結(jié)果，而且通道資源價(jià)格信息往往不透明，這會(huì)引起更多的幕后交易，非價(jià)格因素會(huì)隱匿其中，這些都會(huì)引起租值的耗散。從整個(gè)市場(chǎng)鏈條來(lái)看，包含了通道費(fèi)用的價(jià)格不能完全反映整個(gè)市場(chǎng)的供求情況。
（一）超市的租值耗散
近年來(lái)，由于流通環(huán)節(jié)定價(jià)機(jī)制的不合理，造成了商品價(jià)格快速上漲的同時(shí)出現(xiàn)大范圍的“谷賤傷農(nóng)”事件，買(mǎi)賣(mài)雙方都未享受到價(jià)格上漲帶來(lái)的好處，其原因就是一部分價(jià)格轉(zhuǎn)化為了流通商、零售商的經(jīng)濟(jì)租。
以超市中的生鮮為例，在生鮮品類(lèi)供需平衡的背景下，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局監(jiān)測(cè)的36個(gè)大中城市生鮮品終端價(jià)格自2005年以來(lái)進(jìn)入了快速上升通道，其中芹菜、青椒、蘋(píng)果、瘦肉等生鮮品價(jià)的格過(guò)去7年間分別上漲110%、125%、127%和92%。在生鮮產(chǎn)品價(jià)格快速上漲過(guò)程中，卻頻發(fā)“菜賤傷農(nóng)”事件。城鎮(zhèn)生鮮終端價(jià)格快速上漲和菜賤傷農(nóng)兩種現(xiàn)象分別演繹了需求端和供給端的不同走向，這實(shí)際上是價(jià)格信號(hào)被嚴(yán)重扭曲所引起的結(jié)果，是租值耗散的具體表現(xiàn)。從生鮮的供應(yīng)渠道看，商品從產(chǎn)地運(yùn)到了銷(xiāo)售地的一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)后，要進(jìn)入終端市場(chǎng)，還要經(jīng)過(guò)二級(jí)批發(fā)市場(chǎng)、社區(qū)蔬菜批發(fā)市場(chǎng)、超市、路邊攤等多重環(huán)節(jié)。經(jīng)過(guò)種種流通環(huán)節(jié)，價(jià)格信號(hào)受到了的各環(huán)節(jié)交易成本的影響。其中，生鮮產(chǎn)品的終端零售是整個(gè)供應(yīng)鏈中加價(jià)率最高的一環(huán)，特別是超市的通道費(fèi)用是推高生鮮產(chǎn)品零售價(jià)的主要原因。
（二）百貨店的租值耗散
對(duì)于百貨業(yè)態(tài)或者購(gòu)物中心而言，品牌服飾類(lèi)商品是最主要的經(jīng)營(yíng)品類(lèi)。而一般這類(lèi)商品的大品牌、好品牌大多來(lái)自國(guó)外，國(guó)外廠家擁有一定的價(jià)格決定權(quán)，百貨業(yè)只能接受?chē)?guó)外品牌的聯(lián)營(yíng)要求，同時(shí)對(duì)國(guó)內(nèi)小品牌而言，如果百貨店采用買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)的話，將會(huì)造成成本激增，因此，百貨店和購(gòu)物中心采取聯(lián)營(yíng)制為主的模式也就不足為奇。從這點(diǎn)看，百貨店及其相近業(yè)態(tài)類(lèi)似于品牌平臺(tái)類(lèi)的經(jīng)營(yíng)方式，根據(jù)雙邊市場(chǎng)的特點(diǎn)，越多的品牌聚集就會(huì)吸引更多的消費(fèi)者，而更多的消費(fèi)者則會(huì)吸引更多的品牌入駐。由上文分析知道，平臺(tái)類(lèi)的零售商具有合成謬誤的特點(diǎn)，即從總體市場(chǎng)看，除非消費(fèi)者的價(jià)格搜尋成本等交易成本過(guò)高，存在一個(gè)個(gè)分割的交易平臺(tái)，否則不可能有大量的交易平臺(tái)存在，因?yàn)榇罅康慕灰灼脚_(tái)，實(shí)際上是一種浪費(fèi)，這是百貨店租值耗散的最明顯體現(xiàn)，即千店一面。而品牌的重復(fù)引入及雷同的經(jīng)營(yíng)模式所造成的無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng)只能使商家依靠以進(jìn)場(chǎng)費(fèi)為主的通道費(fèi)用來(lái)維持收益，這也最終推高了零售價(jià)格。
（三）電商的租值耗散
相比于傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，電子商務(wù)銷(xiāo)售的租值耗散最小或者說(shuō)是最透明的。電子商務(wù)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)，將買(mǎi)賣(mài)雙方聚集在一起，從而促成交易，降低交易成本。由于電子商務(wù)打破了傳統(tǒng)的時(shí)間和空間的限制，只要人們?cè)敢膺M(jìn)入或退出市場(chǎng)交易，就可以無(wú)成本或者低成本的進(jìn)入或退出市場(chǎng)，因此理論上來(lái)說(shuō)，在電商系統(tǒng)進(jìn)行交易的買(mǎi)家和賣(mài)家數(shù)量幾乎都是無(wú)限的。
從商品的定價(jià)機(jī)制來(lái)看，電商由于存在大量的買(mǎi)家和賣(mài)家同時(shí)進(jìn)行交易，因此市場(chǎng)特征接近于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的狀態(tài)，便利的比價(jià)機(jī)制使得同樣商品出現(xiàn)巨大價(jià)格差異的可能性幾乎為零。由于競(jìng)爭(zhēng)充分，價(jià)格信息得到完整傳遞，因此電商平臺(tái)上達(dá)成的價(jià)格是最接近真實(shí)均衡價(jià)格的狀態(tài)。
擺脫對(duì)租的依賴并改善商業(yè)模式
收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等尋租行為曾經(jīng)在零售企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了作用，但從長(zhǎng)期來(lái)看，不重視商業(yè)經(jīng)營(yíng)，對(duì)零售商的價(jià)值取向會(huì)產(chǎn)生不良影響。例如經(jīng)營(yíng)能力下降，商品趨同化，零供關(guān)系緊張，內(nèi)部腐敗等，最終影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。若要謀求國(guó)內(nèi)零售業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就必須擺脫對(duì)租的依賴，以商業(yè)模式的完善實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式增長(zhǎng)，即：通過(guò)經(jīng)營(yíng)、業(yè)態(tài)等方面的創(chuàng)新提高銷(xiāo)售和經(jīng)營(yíng)能力。未來(lái)商業(yè)模式的變化必將遵循商品價(jià)格反應(yīng)的市場(chǎng)供求范圍會(huì)越來(lái)越廣的發(fā)展趨勢(shì)，較高的交易成本形成的區(qū)隔市場(chǎng)將逐步消失，價(jià)格機(jī)制將具有更強(qiáng)的資源配置功能?？紤]到各零售商的經(jīng)營(yíng)商品不同，盈利模式的差異，我們認(rèn)為商業(yè)零售商長(zhǎng)期表現(xiàn)將分化：百貨聯(lián)營(yíng)模式將面臨重大的轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，盈利能力將持續(xù)承壓；超市生鮮商品的價(jià)格機(jī)制效應(yīng)有望快速提升，商品的直采比例將從生鮮商品開(kāi)始逐步增加，同時(shí)隨著收入水平的提升將呈現(xiàn)業(yè)態(tài)分化：大賣(mài)場(chǎng)、社區(qū)超市、便利店等各種子業(yè)態(tài)進(jìn)入差異化階段；電商則必須依靠供應(yīng)鏈的整合，脫離價(jià)格戰(zhàn)。
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