發(fā)布時間：2022-07-23 17:23:59
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的項目管理理論論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
以“應用型+復合型人才和未來卓越工程師培養(yǎng)”為目標，注重培養(yǎng)學生的創(chuàng)新能力和思維，科學構建理論和實踐相結合的全新知識體系，全面營造互動案例教學氛圍和實施環(huán)境，有效提高學生的綜合知識水平。既要注重理論和工程案例以及工程應用等講授，又要注重現行建設工程項目管理規(guī)范和建設工程監(jiān)理規(guī)范以及建設項目工程總承包管理規(guī)范等講授。同時講授內容要與土木工程行業(yè)的注冊建造師、監(jiān)理工程師、咨詢師等執(zhí)業(yè)資格考試大綱有機結合，以便學生畢業(yè)就業(yè)后經過一定的工作年限，及時獲得相關注冊執(zhí)業(yè)資格證書，提高競爭力
2案例教學內容與方式
2.1案例編排與設計
1)案例編排與教學準備。首先，教師要根據《工程項目管理》課程的本科生培養(yǎng)方案和教學大綱要求，精心選擇與之相適應的案例。教師應當在合適位置編排適中典型案例，且案例必須根據教學設計量身定做，從實際的工程案例中選擇適中的素材，設計案例背景材料、提出問題。注重典型性、針對性、時效性、趣味性。
2)案例內容。在每章講授中加入1項～3項工程項目管理案例分析，這些案例既有來自文獻報道，也有自己多年從事工程項目管理、建筑施工以及房地產投資項目可行性論證和工程招投標、評標的經驗，案例要少而精，要有啟發(fā)性。對于開展課堂討論，安排的學時約占總課時的15%。此外，采取啟發(fā)式教學方式，在講授過程中，可穿插一些小型的課堂教學討論。
2.2案例教學形式
1)辯論式。采用爭議較大且富有懸念的工程案例，教師可結合案例背景設計出一個中心議題讓學生展開辯論，如在“設計階段的項目管理”等章節(jié)講授中，關于容積率、建蔽率、綠化率、工程結構與造價等目標控制的內容，經篩選出幾種富有競爭性的設計方案，分別從技術、經濟角度展開辯論。
2)宣讀分析式。要求學生預先在課下就案例背景提出的問題進行調查，完成分析報告，在課堂上扮演主講人的角色宣讀、分析，并接受傾聽者的咨詢，例如在“項目策劃”“網絡計劃技術與建設項目進度管理”等章節(jié)講授中，學生可分組針對案例背景，編制擬實施工程項目策劃提綱、分部分項工程的網絡計劃進度表與確保工期保證措施等。
3)角色扮演式。角色扮演式是讓學生扮演工程項目案例中的各種角色(如建設單位代表、現場監(jiān)理和總監(jiān)、項目經理、施工員、技術員、安全員等)實施和演練案例背景中所涉及到的場景，處置各種項目管理正常和應急事務。例如在“施工階段的項目管理”“建設項目質量和安全管理”等章節(jié)講授中，先介紹案例、創(chuàng)設情景，要求學生扮演相應角色，編制分項工程質量和安全交底、監(jiān)理大綱和監(jiān)理規(guī)劃、模擬演練創(chuàng)魯班獎工程的施工階段管理方法等。達到油然而生、身臨其境的效果，以此“點燃”和“燃燒”學生對案例教學濃厚的興趣和參與案例教學的主觀能動性。
2.3案例教學具體方法
1)綜合采用“質疑法”“討論法”。在“項目策劃”“建設項目采購管理”“建設項目投資控制”“建設項目管理信息化”等教學中，在“講授法”的基礎上，綜合采用“質疑法”“討論法”。結合一個典型工程項目將學生分成若干小組，就圍繞可行性研究的全過程，并結合教師的講授內容，綜合運用質疑和討論方式，完成該項目的可行性研究報告。如青島版棕櫚島，是迪拜世界集團在中國大陸投資的第一個酒店綜合類項目，“小麥島”地域將借鑒世界聞名的迪拜棕櫚島建設經驗，采用填海造島方式，將規(guī)劃建設一個地標性的超五星級酒店，并附帶集旅游、度假別墅和購物中心以及會展中心等高端的綜合體項目。但該項目還未正式動工，迪拜世界就爆發(fā)債務危機。
2)綜合采用“練習法”“模擬法”。在“項目管理組織結構的特點及其應用”“建設項目質量和安全管理”“工程發(fā)包與物資采購的項目管理”“施工階段的項目管理”等教學中，在“講授法”的基礎上，綜合采用“練習法”“模擬法”。如在“資格審查和工程招投標文件以及評標”教學中利用練習和模擬進行教學，按照我國現行的招投標法律、法規(guī)和程序，將學生分成若干小組，扮演招標方、投標方、評標方和政府監(jiān)管的招投標中心，各自編制招標文件和投標文件，在老師的指導下，模擬工程招投標，并得出中標結果.
3案例教學實踐與體會
3.1從案例到理論、提煉并深化知識通過教師精心設計案例、循序漸進的剖析以及學生對案例的共同分析，使學生根據其邏輯結構提煉出具有內在規(guī)律的理論知識點，并按照框架結構把知識點建立成知識體系。使學生通過接觸案例開始到質疑、討論、練習、模擬過程，探索其內在規(guī)律，從而提煉和深化所學理論，通過案例獲得的知識是內化的知識。
3.2從理論到案例，提高實踐能力讓學生在掌握一定的工程項目管理理論知識之后，再從理論的高度重新返回到案例，分析和鑒別正確應用理論的成功與非正確應用理論的失敗之處，也可更深入分析隨著案例所處客觀條件發(fā)生變化，各種結果出現的可能性。既能實現理論教學與實踐環(huán)節(jié)相結合，又能培養(yǎng)和提高學生的團隊精神、創(chuàng)新思維和實踐能力。
3.3歸納總結，形成知識框架體系在案例教學過程中，不但要讓學生掌握每一個章節(jié)的知識要點和關鍵點，而且更要讓學生掌握其之間的邏輯和其他相關章節(jié)“點之間”關系，并通過歸納總結，形成整個知識框架體系?？偨Y講評是案例式教學的收關環(huán)節(jié)，教師應給予高度重視，在案例分析的結束環(huán)節(jié)，應匯總整理并總結出案例所內在的本章節(jié)理論知識要點和關鍵點，以及案例所涉及和輻射到的其他章節(jié)理論知識點之間相互連貫性。也可串講，以便學生理順各知識點內在聯系，能夠系統的、全面的掌握工程項目管理課程知識體系。教師要總結和講評內容如下:1)學生分組討論、質疑和參與練習、模擬的情況和成果物，對學生創(chuàng)新和精彩的模擬過程、環(huán)節(jié)應給予鼓勵和表揚，使學生充分感受到一種成就感;2)積極認同學生分析案例的正確思考方式，對學生提出的正確的、富有挑戰(zhàn)性的觀點，應給予首肯和贊賞;對學生導出的一些不全面的、針對性不強的觀點，應及時給予解釋和引導，使學生充分感受到一種知識不足和惋惜感的同時，由衷地產生一種奮發(fā)圖強的學習意欲;同時適當補充教師的一些觀點和意見。在課程講授的第14周開始，安排學生編寫工程項目課程設計，也可選擇性或自愿性地安排學生撰寫工程項目管理實踐過程小論文(如論文刊登，可計入課程成績)，以便進一步鞏固和提高案例教學的效果。
4結語
關鍵詞：土木；項目；管理
土木工程管理是將建筑的設計、規(guī)劃、建設、竣工、驗收等步驟結合起來，實現人與自然的完美融合工程的管理建設。隨著我國的改革開發(fā)，我國的經濟體制發(fā)生變化，土木工程促進我國建筑工程的快速發(fā)展，為我國的經濟建設提供了良好的技術支持。隨著現代科技的快速發(fā)展，人們逐步拓展現有的施工方式，拓展建筑規(guī)模，提升科技水平，改變造型，創(chuàng)新發(fā)展符合現代人們的審美設計方案。在土木工程施工過程中，運用有效的建筑新材料，提升土木工程施工的質量合理性。傳統的土木工程施工管理已經無法適應現代的經濟建設發(fā)展需求，需要以良好的土木工程項目管理創(chuàng)新思想，不斷提升土木工程技術的開發(fā)和利用，運用現代科技，創(chuàng)新完善土木工程的各類技術手段和發(fā)展趨勢，不斷提升土木工程時代經濟脈搏，以有效的土木工程項目管理標準方法，提升土木工程項目管理水平。
1土木工程知識經濟的快速發(fā)展要求
伴隨著人類社會的快速發(fā)展，人們對于現代知識發(fā)展的需求逐步改變。從資本主義國家中分析實際的發(fā)展狀況，明確實際知識產業(yè)的發(fā)展標準形式，明確GDP增長水平，明確知識技術對于推進國家發(fā)展的重要意義。但土木工程在現代建筑工程發(fā)展管理中還處于基礎類學科，以原傳統工程知識基礎，固有的施工方式，為人們提供良好的物質和技術創(chuàng)新內容。知識經濟產業(yè)的發(fā)展動向：伴隨著科技發(fā)展的創(chuàng)新，知識經濟社會已經逐步改變著我們的生活，推進人類文明發(fā)展的步伐。從資本主義主義時展開始，知識產業(yè)的發(fā)展實現GDP經濟的增幅。土木工程建筑是一個建筑工程中的基礎類學科，具有自身固有的忒單，是國民經濟發(fā)展的重要基礎元素，是可以推動相關行業(yè)發(fā)展的重要紐帶。通過土木工程項目的實施發(fā)展管理，實現土木工程專業(yè)技術水平的快速提升，穩(wěn)定各個地區(qū)行業(yè)經濟的支柱產業(yè)發(fā)展水平，提升土木工程項目的綜合技術管理，確保土木工程項目符合實際工程發(fā)展的需求。
2土木工程項目實施發(fā)展管理的有效解決對策方案
2.1建立良好的知識產業(yè)規(guī)劃發(fā)展標準，提升土木工程人才的快速培養(yǎng)
土木工程建設過程中需要加強多方面專業(yè)人才的綜合培養(yǎng)，其中包含職業(yè)素質水平的培養(yǎng)，專業(yè)技能的培養(yǎng)。分析土木工程實際施工的整體培養(yǎng)過程你和學習目標，從實際專業(yè)角度出發(fā)，準確的判斷實際培養(yǎng)的職業(yè)素質和職業(yè)道德建設標準。按照實際有效的定期開發(fā)標準，定期組織施工人員進行知識交流分析，激發(fā)員工對于知識學習的熱情，提升土木工程項目管理技術培訓課程的熱度，實現土木工程員工之間技術上的實時溝通，這是有利于土木工程項目整體施工管理的，可以提升土木工程管理的實時性和準確性。
2.2加強土木工程專業(yè)物料的制度監(jiān)督控制管理，確保材料的安全性
土木工程中，按照國家規(guī)定施工用料的基本要求，從源頭上分析可以有效提升建筑用料的質量目標價值。施工企業(yè)需要做好有效的建筑用料采購和質量檢測工作，矜持有效的公開公正管理，拒絕暗箱操作，裙帶關系，防止因為私利影響土木工程施工材料的質量。按照土木工程整體施工管理各個階段的材料使用情況，對相關的賬務進行分析，明確建筑用料的來源和去處，明確物料損毀情況，對物料的質量水平進行嚴格的劃分，避免物料質量下降不足，造成責任劃分不明確的現象，確保建筑用料的安全合理性。
2.3嚴格的規(guī)范土木工程建筑施工的標準，確保施工質量標準反饋的真實性
按照土木工程建筑施工的管理標準，將土木工程監(jiān)理單位與建立單位的利益關系進行分割，避免因為利益關系問題，造成施工質量管理實施過程受到影響。載工程的建設中，需要嚴格的管控施工標準，嚴格的遵照有效實施和檢驗的過程，對工程質量進行合理的把控，明確土木工程項目管理的阿全性標準。
2.4制定完整詳細的施工技術實施方案，對整體施工進行管理控制
建筑施工過程中，往往在各個步驟涉及多方面的內容，其跨度長、時間不確定性因素多。為了有效的提升整體施工有效實施發(fā)展計劃水平，需要根據施工計劃標準進行相關參考工程的數據分析，充分考慮建筑施工過程中可能產生的各類風險問題，對施工質量、施工造價、施工成本、施工工期等因素進行分析，綜合考慮施工實施方案的合理性，盡可能以科學有效的施工管理標準要求實施。施工計劃書、施工方案都需要從施工整體的發(fā)展需求進行管理和把握，確保施工技術實施方案的完整性和合理控制性。
3結語
綜上所述，土木工程項目管理中需要對項目管理涉及的各個方面的內容進行細致的研究，以可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展為經濟戰(zhàn)略前提，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術人才，提升經濟價值，創(chuàng)新發(fā)展科技研究成果，提高環(huán)保節(jié)能功效，優(yōu)化產業(yè)發(fā)展管理模式，提升每一個項目中每一個環(huán)節(jié)的管理質量，實現土木工程的項目可持續(xù)性管理。
作者:吳杰 單位:浙江五洲工程項目管理有限公司
參考文獻
[1]戚甘紅.土木工程質量管理研究.價值工程，2016，02.
電力工程是一項內容復雜、技術要求高、管理難度大的項目工程，在實際的管理操作中要執(zhí)行的管理程序和環(huán)節(jié)非常多。由于缺乏專業(yè)的管理人才和管理機制，導致項目管理工作異?；靵y，各個部門之間各行其是，相互之間的溝通聯絡不通暢更別提應有的配合，常常會出現工作分配不均的情況，以至于同事們之間相互猜疑、彼此誤會，極大的損傷了電力工程的質量、進度和效益的提高。
2電力工程項目管理工作中可以采取的對策
2.1健全電力工程項目管理機制
俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，任何工程建設和企業(yè)單位如果沒有健全的管理制度，那么整個工作就難以展開。電力工程的重要地位是眾所周知的，加強工程的管理機制建設是企業(yè)發(fā)展和現實社會的共同要求。具體可以通過以下幾個方面展開：第一，深入調查員工對電力工程管理的意見和看法，將它們的觀點進行篩選，整理出大多數人認可的管理辦法。第二，在制定新的管理機制的時候，也要參考以往的管理制度，因為以往的管理制度能夠成立說明具有一定的合理性，只不過是時展后有一些條款不能適應時代的需求，因此,結合原來管理制度的優(yōu)點以及現實需要，進行添加或修改來形成新的管理機制。第三，制定管理制度時也要參考同行業(yè)的管理機制，行程行業(yè)內的統一標準，這樣員工不會產生什么不滿情緒，而且有了適應本企業(yè)項目管理的機制，員工的工作也有了可移執(zhí)行的標準、自己的利益也可以得到保障，當然企業(yè)也可以據此對部分表現突出或表現很差的員工，實施一些獎懲措施。
2.2提高電力企業(yè)員工的綜合素質
加強電力工程項目管理人員的培訓具有十分重要的作用，而提高專業(yè)人才綜合素質的方法包括以下幾個方面：第一，從實際情況出發(fā)，針對每個管理人員的特點進行不同程度的培訓。通過制定科學合理且符合每個管理人員實際情況的培訓計劃，保證每個管理人員都有培訓的機會，這樣就增強了管理人員的知識量、提升他們實際的管理水平，也可以調動他們工作的積極性和主動性。第二，要保證管理人員的年齡層次。每個企業(yè)和部門都應該有不同年齡層次的工作人員，這樣通過形成年齡互補也可以實現思想、技能和經驗的互補。電力工程的項目管理也應該保證管理人員的年級梯度，可以對一些退休了但經驗豐富的管理人員施行返聘，讓他們帶著高校畢業(yè)生和青年的技術管理人員，保證與同行業(yè)的管理水平不會相差太多。
2.3對電力工程的管理環(huán)節(jié)進行嚴格控制
電力工程在動工期間，各項部門就已經開始工作，此時要有意識的對工作的各個部門活動開展監(jiān)督工作。只有每個部門都按照管理機制和不同崗位的切實需求工作，才能保證各個部門工作的有序進行。因此,為了保證各環(huán)節(jié)工作的質量，加強彼此部門的協調溝通，必須對電力企業(yè)的管理結構進行適當的調整，而這種調整后的結構與日常企業(yè)的管理結構不是同一個，他是為了保證工程順利完成進行的臨時調整，一旦工程結束這種結構就應該取消。而調整的原則就是實行扁平式的管理結構，這樣就可以降低信息傳遞時出現的錯誤，以及減少上級指令在下級得不到貫徹實施的情況出現。通過結構精簡，人員的輪換就可以較好的瓦解那種長期以來形成的關系網絡，使得不同部門人員之間的相互監(jiān)督，根據需要進行必要的配合，從而提高各環(huán)節(jié)工作的質量和效率，進而保證整個項目工程的高質量、如期完成。
3結語
項目群管理與單個項目管理既相互關聯，又有不同特點。項目群管理是以項目管理為核心，側重于宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃和整體的設計部署，并不直接參與每個項目的日常管理。首先，兩者是互相聯系的，存在大量的信息交流。在項目進行的初期，項目群的整體目標對項目的立項、規(guī)劃等工作進行指導，這時候信息主要從項目群流向項目；在項目進行的中后期，必須經常檢查項目執(zhí)行情況與項目群的吻合程度，這時候信息主要從項目流向項目群。同時，兩者之間也有著很大的差異。最大區(qū)別在于，單個項目管理更多地關注項目具體實施和執(zhí)行，在單一功能的項目內對預先設定的要素 ( 質量、成本、時間等 ) 進行管理，并完成最終產品。而項目群管理更多地關注于總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過分析項目間的關聯情況，合理設計方案，協調資源分配，確保從多個項目活動中獲得整體性利益?？傮w來說，項目群管理是不確定的、戰(zhàn)略的、組織的，而項目管理是確定的、戰(zhàn)術的、獨立的。衡量項目群管理是否成功的指標是獲取的效益、技術水平、投資回報率等，衡量項目管理是否成功的是交期、成本、質量和交付產品。具體區(qū)別如下：目標導向不同，項目群管理以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，與組織戰(zhàn)略目標一致，而項目管理是戰(zhàn)術層面，以具體的項目目標為導向；過程不同，項目群管理同時管理多個項目，項目管理在一定時期內只管理一個項目；管理重點不同，項目群管理強調項目間的關系管理和沖突管理，項目管理重視特定產品的把控和交付；結果不同，項目群管理以實現組織整體利益為最優(yōu)，項目管理關鍵在于交付特定產品。
2. 項目群理論與規(guī)劃設計管理的關系
規(guī)劃設計管理是在項目定位的基礎上，綜合考慮、協調內外多重因素，對項目進行較為具體的規(guī)劃或總體上的設計，最終使項目目標、風格、功能符合自身定位和自身特色的管理活動。規(guī)劃設計的內容包括提出規(guī)劃愿景、發(fā)展目標、實現方式，完善設計方案、控制指標等，規(guī)劃設計具有全局性、長遠性、整體性和統一性的特點。項目群理論以規(guī)劃設計管理為指導，工作重點不再放在單個項目結果，而是注重實現整體目標，所以，項目群管理的目標固然需要實現每個項目的具體目標，但更重要在于有效整合和集成管理每個項目，以達到規(guī)劃設計管理的目標。有效的項目管理活動必須能根據總體規(guī)劃設計，整合所有項目管理活動，使得項目管理成為規(guī)劃設計管理的一個基本職能以及持續(xù)改進的過程。市場環(huán)境隨時改變，而項目群管理中又牽涉到很多利益相關人，要想達成項目群管理的目標，就必須整體規(guī)劃，設計出各種合理的方案，同時把能力以及資源運用到這些方案中，這是規(guī)劃設計管理必須致力解決的。如今，項目以及多項目管理的理論已經廣泛融入和運用到管理中，項目群管理已經成為影響規(guī)劃設計管理的關鍵因素。同時，規(guī)劃設計管理又是項目群管理的基礎，無論是資源的合理分配、項目的選擇等，都一直是圍繞規(guī)劃設計管理這個出發(fā)點和根本來展開的。具體來說：第一，規(guī)劃設計管理是項目群選擇的依據。規(guī)劃設計管理為項目群選擇給出指導性綱領，也只有那些符合規(guī)劃設計管理的項目才應被采用和施行；第二，規(guī)劃設計管理是多項目資源分配的基礎，只有以規(guī)劃設計管理為基礎，針對不同市場、不同行業(yè)和不同類別的項目之間的資源分配才最有效，從而實現效益最大化；第三，規(guī)劃設計管理是項目群管理過程中做出正確決策的保證。環(huán)境變化隨時可能導致項目偏離規(guī)劃設計，此時項目群經理要以規(guī)劃設計管理為基礎，把握重點，及時調整項目；第四，項目群是實現規(guī)劃設計管理的載體，組織目標和使命始終要化成一個個項目，這就需要采取具體方法和策略，通過具體的項目以及項目群管理來實現。
3. 項目群理論在規(guī)劃設計管理中的應用
為了適應競爭激烈的市場，就必須根據形勢變化迅速作出反應，用更好的方案來代替或改進目前的項目目標，這就需要管理者必須有全局的觀念，從規(guī)劃設計管理的角度合理組織、整體籌劃，這是項目群理論應用的優(yōu)勢所在。項目群管理是確保實際貫徹規(guī)劃設計管理和獲得預期效益的重要手段。項目群管理以規(guī)劃設計管理為導向，更好地協調項目及項目中活動，對各關聯項目進行整合管理，提升管理的效益和效率，響應組織的需求，確保項目群里的項目與組織文化、目標、需求和動力等相匹配，能從項目的實施中獲得總體的效益。在建立項目群管理框架的時候，應該與規(guī)劃設計管理相聯系，項目群管理架構包括項目選擇、確定項目集群方案、項目群管理實施、項目群管理后評估四個階段。
3.1 規(guī)劃設計整合與項目選擇
當多個規(guī)劃設計目標同時出現的時候，企業(yè)就要對這些規(guī)劃設計進行管理、整合，確定最關鍵的規(guī)劃設計目標 , 以及規(guī)劃設計之間的關系。規(guī)劃設計的整合給了項目評估和選擇的方向，由此判斷需求、規(guī)劃設計管理和項目群目標三者之間的適配性。
3.2 確定項目集群方案
確立項目集群方案時應主要分析項目地域分布、行業(yè)類型、承包形式、在建項目以及資源狀況等，對項目進行判斷，評估管理水平和組織資源。根據項目之間的聯系和對組織的共享，以一定的標準把項目組合起來，集合成項目群。項目集群標準應結合規(guī)劃設計管理需要，可以按地域劃分并集群，也可以按承包類型劃分。
3.3 項目群管理實施
項目群管理的實施過程是實現項目群管理績效的重點環(huán)節(jié)，影響實施效果的主要因素包括組織機制、資源動態(tài)配置、企業(yè)文化、實施的工具和平臺等。該階段的主要任務是從規(guī)劃設計管理的視角，應用思維、技能、工具、知識和策略等，協調組織內部矛盾，組織各種資源，平衡項目之間的關系，達成規(guī)劃設計管理和項目群的共同目標。
3.4 項目群管理的反饋、評估和改進
提供符合規(guī)劃設計目標的交付物是項目群管理的最終目標，所以，在項目的履行過程中，應針對各種反饋對項目群管理進行評估，對管理過程及時調整、優(yōu)化和改進，進一步完善規(guī)劃設計，并為后續(xù)項目提供指導，直至確定項目群的收益，產生滿意的交付。意的問題無數實踐告訴我們，以溝通一致的、切實可行的、組織良好的、簡單有效的項目群理論來管理，將極大地提高項目的成功機會，不過與此同時，應用這種管理模式也要注意一些問題：
4. 在規(guī)劃設計管理中應用項目群理論所要注意的問題
4.1 如何均衡項目之間的利益
在項目群管理中，每個項目的經濟效益、周期長短和復雜程度是不同的，可能就會出現挑肥揀瘦的情況，使一部分項目難以及時完成 , 結果影響了規(guī)劃設計管理目標的實現。
4.2 如何處理項目之間搶占資源的競爭
多個項目同時實施時，不同項目之間為獲取資源而競爭對立，可能會出現對某一資源的需求旺盛而造成資源相對短缺。為了有效實施項目群管理 , 有必要建立一套評價資源利用效率和資源整合的辦法。
4.3 如何正確處理項目群管理與單個項目管理之間的關系
關鍵詞：公路施工項目管理
0引言
隨著我國經濟體制改革的進一步深化，公路施工企業(yè)正逐步改制，將全面走向市場，參與市場競爭，這使其更靈活、更自主經營，同時也將承擔更大的風險。公路施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務，并通過優(yōu)化配置、完善管理，降低工程成本，創(chuàng)造經濟效益、企業(yè)效益和社會效益，從而推動企業(yè)發(fā)展、壯大。公路工程項日管理的工作要點就從領導決策的重要作用、施工人員素質、工作氛圍、竣工總結等項目管理的幾個方面抓起，只有提高公路施工項目的管理水平，才能創(chuàng)造更好的經濟效益和社會效益。下面就公路施工項目管理談幾點認識。
1實施項目管理，應注意的幾個關鍵問題
1.1明確項目經理負責制，堅持項目管理的“四項原則”實行項目經理負責制，項目經理必須在授權范圍內行使職權，不得越權。實施區(qū)域分工負責，項目分級管理的辦法。建設公司直屬項目由建設公司直接管理;分(子)公司項目由分(子)公司管理，所有項目實行一級化管理。項目經理對工程項目實施全面、全員、全過程的管理，全面負責工程進度、質量、安全、成本控制，內外組織管理協調工作，確保項目管理目標的實現。
1.2強化項目管理的成本核算制堅持“以成本支持價格，價格取勝市場”的經營戰(zhàn)略，樹立市場成本觀念，在認真分析《工程合同》的基礎上，以施工合同中標價為依據、科學精確地預測工程項目的目標成本。項目部必須以成本管理為中心，通過嚴格的成本管理來消化讓利因素，有效控制成本促進項目管理由粗放經營向集約經營轉變。
1.3加強合同管理，強化合同意識公司監(jiān)控、強化合同意識，建立內部模擬市場機制，在加強公司內部各專業(yè)分子)公司之間的合作聯合的同時，總包單位與分包單位必須簽訂內部工程分包合同，以明確雙方的責任、權利和義務，以契約的形式約束各自的行為，并嚴格履約。
1.4推進項目管理的經營責任制為完善項目的約束和激勵機制，強化項目成本意識和風險意識，項目管理實行經營責任制，以質量、進度、安全、成本控制為主要考核指標，是確立公司與項目部之問責、權、利關系的經營管理手段和方法，是避免“以包代管”，實現企業(yè)利潤中心地位和項目成本中心職能分離的重要舉措。
總之，工程項目管理是建筑施工企業(yè)經營管理的核心，是建筑施工企業(yè)推行現代化管理模式的必經之路，如何科學地發(fā)展，在實踐中不斷總結，是每一個建筑施工企業(yè)不容回避的課題，也是建筑施工企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵。
2應從以下幾個方面加強施工項目管理
2.1領導決策工程中標后，首先組建強有力的項目領導班子，按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位。項目經理部是一次性的施上生產臨時組織機構;上程項目是一次性的成本中心;項目經理是一次性的被授權管理者。其次掌握上程建設的特點、進度要求，摸清施上的客觀條件，合理安排施上力量，從技術、人力、設備方而為施上創(chuàng)造一切必要條件。組織一個團結有力的戰(zhàn)斗群體是順利完成任務的必要條件。怎樣營造這樣一個團體昵?公路上程施上環(huán)節(jié)多，工序復雜，需要成立多個職能科室?？剖议g的互相協調相當重要，首先選定業(yè)務水平高、管理協調能力強的人作為科室負責人，加強科室間緊密配合的同時一定要嚴格分上，責任明確。項目部要經常對其進行考評，切莫干好干壞一個樣，影響整體上進心。
2.2人員素質對于施工企業(yè)來說，項目部是效益的源頭、企業(yè)的窗口、管理的基礎。項目部經營的好壞、管理的強弱、運作的規(guī)范程度、人員素質的高低，直接關系到企業(yè)的興衰成敗。項目經理在項目管理中處于舉足輕重的地位。項目經理既是項目施上進度、工程質量、安全生產、成本盈萬的責任人，又是各種信息集散中心。通過發(fā)揮項嗎經理的骨干作用來創(chuàng)造業(yè)績，樹立形象至關重要。因此要提高項目經理的素質，按照項目經理五大素質(即政治、領導、知識、實踐經驗、身體狀態(tài))的要求進一步加強知識更新。只有能開拓進取、廉潔奉公且具有高瞻遠矚戰(zhàn)略頭腦的領導者，才能形成強大的凝聚力，領導全體職工度過各種難關，帶領企業(yè)前進。但僅有領導自身的高素質還遠遠不夠，還要使領導的意圖為職工所理解、所掌握，形成大家共同奮斗的日標，才有實現總目標的可能。施工人員的素質卞要體現在責任心、主動性、業(yè)務水平及協調能力等方面。沒有責任心的施工人員會造成工程的返工、窩工、質量不穩(wěn)定等問題。而缺乏主動性，領導說一下動一下，指一下干一下，不僅不利于工程正常進行，還會造成工程進度緩慢，工序銜接不上等問題。業(yè)務水平及協調組織能力也相當關鍵，工程能否采用更省、更快、更好的施工工藝，對于整個項目來說是非常重要的。大家要有整體一盤棋的思想，不要各自為主，把科室的利益放在第一位，損害項目部整體利益，都應以主人翁的態(tài)度，高素質、高姿態(tài)、高品位、高技能指導施上。
2.3創(chuàng)造一個良好的工作氛圍對于地域環(huán)境復雜的工程，只靠項目管理無法實現全方位管理。首先，應創(chuàng)造一個良好的工作氛圍，隨時了解實際操作者的思想動態(tài)，卸掉他們的思想包袱，及時了解工程進度概況，解決協調工作中存在的問題，充分調動全體職工的聰明才智，發(fā)揮其潛力，使之最大限度地運用到施工中，這就要求管理者是一位德才兼?zhèn)?、有膽有識的人。只有這樣，才能高水平地管理上程，創(chuàng)造最大的經濟效益。
內控管理模式是目前我國工程項目物資管理的主要手段，這一管理模式容易受到不可預見因素的影響。在對物資運輸、采購等成本預算上很難控制。而在項目進行中，管理人員對工程質量的監(jiān)管不嚴，不合理的工程進度安排等容易造成物資短缺或者浪費?？傊?，在工程項目施工前后，物資管理都存在供應問題和管理不善問題。并且，在物資核算上，多數企業(yè)缺少預見性，這對物資的合理采購具有一定影響。
2工程項目物資管理中信息資源規(guī)劃的作用
信息資源規(guī)劃是工程項目物資管理的重要基礎。如何將企業(yè)分散的信息進行統一管理是企業(yè)信息管理和規(guī)劃的核心內容，通過集成化的、網絡化的信息管理系統，可以對企業(yè)物資資源的合理規(guī)劃和整理，構建物資管理的業(yè)務流程標準和與各個業(yè)務環(huán)節(jié)相匹配的數據標準，其具體作用體現為以下幾點:
(1)明確企業(yè)物資管理業(yè)務流程，促進施工涉及單位的業(yè)務聯系，滿足其業(yè)務需求。通過信息資源規(guī)劃，還可以建立更加合理的業(yè)務流程，滿足投資、施工、監(jiān)理等各個單位的需求。從而實施有計劃、有原則的項目開發(fā)物資管理，確保企業(yè)項目開發(fā)的順利進行。
(2)通過對工程項目物資管理的數據建模，建立規(guī)范化數據結構，為改造和建立高檔次的數據庫打下堅實的基礎。
(3)通過信息資源規(guī)劃，可實現物資管理業(yè)務流程與管理機制的優(yōu)化，將物資管理轉化為信息管理，有助于管理效率的提高，管理業(yè)務的科技化。另外，信息資源規(guī)劃有助于企業(yè)實現物資管理創(chuàng)新。
3工程項目物資管理的信息資源規(guī)劃方案
3.1項目物資管理業(yè)務流程分析
物資管理業(yè)務流程分析過程是信息資源規(guī)劃的主要流程之一，其主要作用為幫助企業(yè)設置合理的業(yè)務流程，將原有的物資管理轉化為高效化的信息管理手段。其過程為分析物資管理的主要業(yè)務流程，并明確企業(yè)物資管理的目的，將管理責任下發(fā)到人，要求企業(yè)管理人員掌握物資管理信息技術，實現對物資管理業(yè)務流程的分析，展示其分析結果，以為物資管理提供數據基礎。
3.2工程項目物資管理的數據流分析
在傳統的工程項目物資管理過程中，管理人員主要采用“實體—關系”這一數據分析方法。隨著企業(yè)管理的進步，這一方法得到簡化。將用戶視圖等同于外部數據流是這一方法簡化的主要手段，基于這一理論，管理人員將視圖分析及其規(guī)范化作為主要管理方案。而對于用戶視圖，我們通常將其定義為所有管理人員以及項目執(zhí)行人員在物資管理過程中所涉及的報表、單據和賬單等。數據流分析有助于反映管理人員的觀念，對數據實體的判斷能力，是將物資管理轉化為信息管理的重要手段，也是信息調研主要針對的對象。通過數據流分析，的管理人員和繪制信息數據的分級流程圖，通?？煞譃橐患壓投?。其中，一級數據流程圖將物資管理作為核心，建立物資管理與其他部門的數據連接，通過一級圖還應為管理者提供清晰的數據流定義和識別方式。從而結合用戶視圖的記錄數與生存期，實現其數據管理的量化。而二級數據流程圖的主要作用是傳遞和表達物資管理所涉及的業(yè)務流程之間的數據存儲與傳遞。即將業(yè)務轉化為數據存儲，從而進一步實現信息化的管理流程。根據企業(yè)物資管理現狀和項目規(guī)模，還可考慮繪制三級數據流程圖，最終完成物資管理的數據流分析。
3.3工程項目物資管理數據模型和體系結構模型
3.3.1工程項目物資管理數據模型
在工程項目物資管理中，管理人員通常利用數據模型進行數據庫的構建。具體流程為通過構建數據模型表達組成數據庫的基本表，并分析每個表的數據結構。在具體分析數據模型時，要將傳統的實體關系分析方法和數據流程圖中的用戶視圖分析結合起來。在設計數據庫的表結構時，要將其進行分解、并規(guī)范化至三范式。
3.3.2工程項目物資管理的體系結構模型
體系結構模型是將業(yè)務模型同數據模型相結合所得到的結果，其主要用來體現企業(yè)項目業(yè)務流程、并表現業(yè)務活動同相關數據之間的聯系。通常采用C－U矩陣的方式表達。這一結構模型的構建，可以進一步了解企業(yè)項目業(yè)務同項目數之間的創(chuàng)建與使用關系，了解數據資源的使用權限。每個表對應一個業(yè)務過程，在企業(yè)物資管理中，多個環(huán)節(jié)都可應用這一數據體系結構。
4結論
1.投資計劃缺乏嚴謹性。
投資計劃是工程建設的基礎項目，同時也是項目施工的理論依據。但是在基建項目建設中，由于投資計劃不嚴謹，嚴重影響投資管理體系。主要表現在兩個方面，其一是管理政策不規(guī)范。研究報告正常是由項目咨詢公司編制，結合項目實際建設進程和發(fā)展現狀，有條理性的制定投資計劃，但是在實際管理中，研究單位沒有對基建項目進行充分的探究，缺乏明確的理論依據，僅在現有的委托書上添加一些常規(guī)性內容，很容易造成缺項漏項。其二是投資估算不準確，保證投資估算的正確性是投資管理的關鍵。但是很多咨詢公司不愿參與項目投資預算工作，即使設有專門的預算編制人員，但是受專業(yè)素質的限制，導致預算投資結構缺乏合理性，給投資管理體系帶來挑戰(zhàn)。
2.投資規(guī)劃缺乏科學性。
基建項目建設的核心，據資料統計，項目設計規(guī)劃階段影響工程整體投資的可能性為35%-65%，是投資管理的關鍵。但是當前投資規(guī)劃缺乏合理性，在規(guī)劃建設中缺少必要的理論依據，主要體現在缺乏規(guī)劃建設的理論依據，規(guī)劃落實過于陳舊，和當前項目建設存在較大的出入，在不斷演變過程中，誤差越來越大，和實際項目嚴重不符，其次由于相關因素的限制，規(guī)劃管理者沒有對其進行深入的調查分析，僅用數據表達，條理不清晰，結構不嚴謹，導致規(guī)劃體系和實際模式存在很大的差距。規(guī)劃體系是為下一步建設提供理論依據，保證決策的正確性，但是由于編制的不合理，導致規(guī)劃和實際不符，給基建項目施工帶來挑戰(zhàn)。
3.投資控制缺乏合理性。
投資計劃、投資規(guī)劃、和投資控制是基建工程投管理的重要組成部分。投資控制是最后的階段，同時也是投資管理的關鍵階段。投資管理的重點是變更與風險控制，但是在當前基建工程在控制階段仍存在很多的問題，主要表現為兩點，其一是招投標和合同簽訂不合理，招標文件和合同條款不吻合。其二是工程量報價不準確，存在肆意壓低單價和背離計價依據等情況，導致業(yè)主損失大。投資控制不合理給基建資金管理帶來隱患，嚴重影響項目的合理性。
二、基建項目的投資管理策略
投資管理是當前基建項目管理的重點，針對當前投資管理中投資計劃不嚴謹、投資規(guī)劃不科學、投資控制不合理等情況，要求項目建設單位從整體出發(fā)，將對資金的計劃、規(guī)劃、控制有效結合起來，兼顧細節(jié)，實現科學投資管理的目標。
1.投資計劃管理。
投資計劃不嚴謹是投資體系中的首要問題，只有具備完善的計劃管理體系，才能保證整體投資體系的完善性。首先在制定計劃之前，將基建項目的復雜性、長期性列入考慮范圍內，采用“適度超前”的計劃原則，根據當前經濟發(fā)展水平和發(fā)展趨勢，確定投資定位。同時結合基建項目在周期內的功能需求和變化的可能性，對建設規(guī)模、建設方向等進行超前考慮。其次對周期性長且難于更換的建筑，使用質量優(yōu)良、性價比高的建筑材料，對周期較短且近期內無重大變化的基建項目采用電力容量大的材料，避免在投入使用后頻繁維修，造成資源的浪費。此外為了保證投資管理的合理性，可借助社會力量建立完善的造價指標庫，強化內部審核體系，在審核機制的限制下，對投資計劃的編制進行監(jiān)督，保證程序之間銜接得當。同時由于基建項目是一項投資大、工程復雜、參與者眾多的工作，在整個建設過程中會出現各種突發(fā)性情況，為保證項目的順利進行，要求業(yè)主在計劃階段，留出充裕的資金，防止因意外事件導致項目投資失控的情況。
2.投資規(guī)劃管理。
投資規(guī)劃管理是基建項目的重要組成部分，為了保證資金控制的嚴謹性，要求在規(guī)劃階段，做好資金限額工作。主要方法如下：首先要確定投資原則，從整體出發(fā)，兼顧細節(jié)，突出重點，用書面的形式為分解資金提供依據。其次要加強專業(yè)頁面管理，所謂專業(yè)頁面管理是指每個頁面交叉的部分，在規(guī)劃階段，保證工作人員各司其職，保證投資規(guī)劃的準確性。最后要加強對工程量清單的整合，很多基建工程單位采用預算方式計算造價成果，如果預算體系不嚴謹，會導致兩者之間存在偏差，在實際中很難直接比較或控制，要求設計單位聘請專業(yè)的咨詢機構承擔清單編制工作，保證編制人員的專業(yè)水平較高，能適應不同清單的編制工作，同時可定期對編制人員進行培訓，提升專業(yè)能力的基礎上，提升人員的工作責任感，保證在工作時各司其職，爭取能在有效的時間內實現效益最大化。
3.投資控制管理。
投資控制管理是基建工程資金控制的關鍵所在。主要是加強風險管理，保證整體管理機制正常運行。要求在控制階段確定變更原則，保證招標文件和合同條款基本吻合，明確變更條件，避免在完成招標程序后出現合同糾紛的情況。在工程招標過程中要推行工程量清單報價方式，禁止出現隨意壓低價格或背離計價依據等情況，可采用明標暗投的投資方式，對可包干的項目采用包干的管理模式，無法包干的項目要明確單價，對投標方不平衡的項目采用相應的制約手段。此外、為了保證項目工程的承擔制度，要加強法律法規(guī)建設，提升風險意識，建立完善的信用機制，達到規(guī)避風險，規(guī)范商業(yè)行為以及保證業(yè)主的基本利益目的。此外為了保證項目的順利進行，要建立結算管理流程，從制度上保證項目施工的質量，保證工程建設能正確反映出清單造價。為了保證風險機制的科學性，要建立專業(yè)的咨詢結構，提升結算監(jiān)管強度，提升咨詢人員的專業(yè)素質，從而提高評估的正確性。其次要做好項目后續(xù)評估工作，對項目中涉及的數據進行分析總結，形成完善的信息資源庫，為以后基建項目的立項提供理論依據。
三、結語
現階段施工企業(yè)經營管理中存在的主要問題是：重視工程任務的承攬、施工作業(yè)進度的完成和工程的安全質量，忽視經營管控與提高效益的關系；由于各種原因，部分未取得或無法取得工程結算的成本長期掛賬，形成潛在的經營風險；成本控制體系中指標、責任、考核等各環(huán)節(jié)的管理制度和約束激勵措施不健全，缺乏有效的監(jiān)督制約機制；盲目墊資施工，對債權回收的重視不夠，再加上建設單位暫扣的各項保證金，造成應收賬款逐年增大、企業(yè)流動資金嚴重不足；管理粗放，新工藝、新技術對效益提升的作用未能體現等。
二、加強經營管控提高經濟效益的主要措施
1.切實完善經營模式。要根據工程的不同情況，實行多形式的內部承包經營責任制，同時吸收社會力量參與承包經營，從上交管理費或利潤承包轉為承包與考核相結合，完善考核指標，以承包促管理、增效益，以考核保安全、保質量、減少經營風險；逐步改變按現有行政管理層次進行層層經營承包的做法，將承包與調整公司組織結構結合起來，以承包促調整；改變職工工資與承包指標相脫節(jié)、職工不關心承包的狀況，搞好工效掛鉤，理順分配關系。
2.進一步強化全面預算管理。要結合企業(yè)的實際，層層分解各項經營目標，規(guī)范項目施工單位的預算編制和機關部門的包干費用核定，量入為出，留有余地，對產值、管理費、成本費用、利潤、職工工資、資金收支等方面的管理環(huán)節(jié)，剛性預算約束。建立費用預算管理系統，實行分級授權審批，推行管理費用的網上審批、報銷，嚴禁預算外費用的發(fā)生。對財務預算執(zhí)行情況按月進行動態(tài)考核，并將考核結果與單位或部門的薪酬掛鉤，確保預算目標的實現。
3.強化項目成本核算與管控，堅持前瞻策劃、過程控制、竣工審計，重視工程預算，預防潛在虧損。大力推行單位工程成本核算，以施工圖預算作為控制項目成本支出的最高限度標準，作為主要材料消耗量的控制目標，衡量成本的節(jié)約或超支；以施工預算作為控制工、料、機等直接成本實際消耗的標準，在勞務用工、材料采購使用和設備使用等環(huán)節(jié)推行定額和對標管理，努力實現降本增效，確保有盈利。
4.加大非生產性資金支出的控制力度。要嚴格執(zhí)行各項費用控制管理辦法，施工單位的辦公費、差旅費（含租車費用）、招待費、通信費等非生產性費用按完成產值的一定比例進行總額控制；機關部門及直屬單位實行定編、定崗、定員、定費的辦法進行管理，辦公費、差旅費、通信費、招待費按核定費用進行控制；對小車隊的油耗、中小修理、配件，停車、道橋費等實行單車核算；對部門領導實行風險抵押考核獎罰，超支部分由部門領導年薪彌補。
5.建立內部資金市場或內部銀行，執(zhí)行資金“有償使用”和“先存后支，先借后用,不許透支”的原則。嚴格資金審批程序，實行生產資金計劃管理，非生產資金專項審批的辦法，施工單位所有收入必須存入內部銀行結算賬戶，在扣除管理費、稅金、質保金和審計保證金后結算賬戶的結余資金可自由支配。嚴禁資金體外循環(huán)。
6.優(yōu)勢互補加大工程承攬力度。以市場為導向，培育新的經濟增長點，聯合其他有實力的單位優(yōu)勢互補協作承攬，短期工程要有長遠打算，做到干一項工程，占領一方市場，實現站穩(wěn)腳跟、滾動發(fā)展的目標。堅持“大小兼顧、主攻大項”的方針，爭取大項目，實現規(guī)模經營，在施工任務不足“找米下鍋”的情況下，可適當承攬一些回報率高的小項目，緩解任務不足的壓力。
7.搞好工程款及時回收工作。要有針對性地開展工作，及時落實工程款回收，緩解資金壓力。完善債權清收責任追究及相應的考核獎罰制度，項目承包人為債權回收的第一責任人，對其任期內形成的債權實行終身負責制，債權清理指標完成情況與承包人的薪酬發(fā)放掛鉤。做好債權的對賬和簽證工作，做到經常核對和重點清查相結合，通過多方抵抹、實物抵賬等多種形式回收債權。
8.開展科技攻關，加大技術創(chuàng)新力度。要堅持“以資產增值支持技術創(chuàng)新、以技術創(chuàng)新帶來資產增值”的創(chuàng)新戰(zhàn)略，立足實際，著力尋找創(chuàng)新點，“不以技小而不為”，依靠企業(yè)自有資源，開發(fā)研究全新的施工方法、新的施工機具等，降低事故發(fā)生的可能性。要合理優(yōu)化施工技術，做到“人無我有，人有我優(yōu)”，靠增加科技含量來提高工程質量，降低施工成本，增加經濟效益。
9.嚴格執(zhí)行材料和設備采購的招投標制度，強化材料、設備的采購和使用管理。要充分利用統一采購的批量和規(guī)模優(yōu)勢，用好比價和競標機制，降低采購價格水平。在材料使用上，對可定性定量的材料消耗實行定額核算、限量發(fā)放，量化考核。建立周轉工具機械設備市場，完善設備內部調撥、就近調劑制度，搞好單機核算，通過嚴格獎罰促使設備操作人員自發(fā)主動地加強設備保養(yǎng)，保證設備完好率。
10.建立內部勞務市場，強化勞務分包和專業(yè)分包的管理。建立內部勞務市場，對符合準入標準的成建制的勞務和專業(yè)分包單位實行“員工化”的管理模式，選擇納入一些合作時間長、實力強、業(yè)績好、信譽高的分包單位，實行動態(tài)管理，隨時吸納好的作業(yè)單位進入市場；將信譽差不能滿足要求的、個人掛靠分包企業(yè)無固定作業(yè)人員清出市場。通過實行集中招標管理，降低勞務成本。
11.強化合同及協議管理，嚴格合同的審查批準制度。未經公司法人授權，嚴禁對外簽訂合同、協議。工程或勞務分包必須堅持先簽合同后進場和交納安全勞務工資保證金的原則，在開工當月必須簽訂相應合同。加強合同交底工作，將合同責任進行分解，具體落實到部門與個人。關注施工過程的現場動態(tài)，積極找尋索賠依據、計算出索賠費用，及時提出索賠。在分包合同履行中，嚴格控制反索賠事件的發(fā)生。
12.做好“三邊”工程的變更和索賠工作，強化工程預結算管理。合同規(guī)定的時效期內轉變?yōu)楣こ虄r款的增加，通過施工圖預算和施工預算的對比分析，找出成本節(jié)約或超支的原因，真正做到“干前預算、干中核算、干完結算”。分包結算執(zhí)行首簽者負責制，項目負責人是項目工程結算的具體負責人。
13.加大強化審計紀檢監(jiān)督力度，擴大單位工程審計范圍。要由規(guī)范性審計向效益性審計轉變，公開、公示審計結果。審計監(jiān)察部門要定期與不定期地對各單位的生產經營情況進行審計監(jiān)督，切實加強對重點工程、內部工程結算、外包隊工程結算、材料設備采購、銀行賬戶、資金支出、項目成本核算、“小金庫”等重點環(huán)節(jié)的全過程監(jiān)控。
14.強化激勵約束機制，進一步完善以崗定薪、崗變薪變、收入與效益（業(yè)績）掛鉤的薪酬制度，堅持風險與利益共擔的原則，在堅持以人為本的前提下進行物質激勵,根據項目的特點及規(guī)模采取不同的激勵機制，在企業(yè)內部形成良性的競爭模式，激勵項目經理將企業(yè)內部資源優(yōu)化組合，實現企業(yè)經濟效益與成本控制的雙豐收，真正建立“崗位靠競爭、收入靠貢獻”的薪酬機制。
三、小結
