序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的人力資源一級論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

人力資源一級論文:談企業(yè)人力資源制度執(zhí)行力的提升

論文摘要:從人力資源制度本身及人力資源制度執(zhí)行兩方面進行分析,提出要從規(guī)范人力資源制度的制訂以及完善人力資源制度執(zhí)行的流程管理兩方面出發(fā),提高人力資源制度的執(zhí)行力。

論文關(guān)鍵詞:企業(yè);人力資源制度;執(zhí)行力

一、人力資源制度概述

隨著企業(yè)人力資源管理的逐步深化,越來越多的管理者認識到人力資源制度建設(shè)的重要性和緊迫性,力求通過健全人力資源制度促使企業(yè)人力資源各項工作規(guī)范化、標(biāo)準化、科學(xué)化,提升人力資源管理水平和員工的工作效率。

但在企業(yè)人力資源管理過程中往往又會遇到這樣一種現(xiàn)象:一方面是各種新的人力資源制度不斷出臺,另一方面是人力資源新制度出臺后往往是熱鬧一陣就歸于沉寂。歸根結(jié)底這是人力資源制度執(zhí)行不力的表現(xiàn),制度執(zhí)行不力,其原因包括制度本身和制度執(zhí)行機制這兩方面的原因。

二、人力資源制度執(zhí)行力不足的原因分析

人力資源制度本身的原因

(1)人力資源制度不合理。有不少人力資源管理者在制訂制度時,沒有考慮到工作實際,“跟著感覺走”、“眼高手低”,在沒有充分調(diào)研分析、對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的理解和對企業(yè)人力資源發(fā)展的前瞻性把握不夠、照搬照抄上級制度等前提下制定出臺的人力資源管理制度,這些制度本身設(shè)計和流程就不夠科學(xué),不夠具體明確,缺乏可操作性。不科學(xué)、不合理、不具體、操作性差的人力資源制度在執(zhí)行時必將引起員工的抵觸,進而會產(chǎn)生對于制度的過于頻繁的修改-執(zhí)行-修改,使企業(yè)的人力資源制度逐漸失去權(quán)威性,員工更會無所適從,并逐漸產(chǎn)生對人力資源制度和管理的困惑。

(2)企業(yè)文化與新人力資源制度沖突較大。對某項具體人力資源工作來說,也許管理流程是合理的,出臺的制度也是科學(xué)的,但不能適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀。因為企業(yè)有自身的業(yè)務(wù)組織和運營特點,決定了企業(yè)對人力資源組織的方法和對人力資源管理的手段,企業(yè)固有的行事風(fēng)格、價值觀等對新制度的制訂和執(zhí)行,也起著范圍介定的作用,如果出臺的人力資源新制度大大超越原有文化,會產(chǎn)生災(zāi)難性的后果——員工離職、企業(yè)權(quán)利斗爭、消極怠工、效益滑坡、安全事故頻發(fā)等一系列連鎖反應(yīng)。

(3)人力資源制度違法或損害職工利益。管理者在制定人力資源制度的時候,沒有對制度涉及到的有關(guān)國家政策和法律法規(guī)進行充分的了解和掌握,出臺的人力資源制度違反法律、法規(guī)和行政規(guī)定,導(dǎo)致制度難以執(zhí)行,同時也增加了企業(yè)的法律風(fēng)險。另外,企業(yè)制定和出臺各項人力資源制度時,絕大部分會涉及到員工利益的調(diào)整,如果在出臺制度前沒有對員工利益調(diào)整的幅度和員工的接受程度進行科學(xué)合理的測算和評估,對員工利益調(diào)整較大的人力資源制度勢必會受到員工的抵觸。

(4)人力資源制度體系過于龐大難以執(zhí)行。不少企業(yè)在構(gòu)建人力資源制度體系時,過分追求先進性、科學(xué)性,構(gòu)建的制度體系太煩瑣復(fù)雜,試圖一下改革到位,以最先進的方法進行人力資源管理。此類型的人力資源制度體系推行周期過長且操作繁瑣,難以在短期內(nèi)取得效果,這將影響到人力資源管理在企業(yè)管理者和普通員工心目中的形象,會對制度進一步推進帶來麻煩。人力資源制度執(zhí)行機制的原因

(1)認識不到位。傳統(tǒng)的人治管理方式在一定程度上還在左右著企業(yè)的內(nèi)部人力資源管理,企業(yè)各項人力資源決策還在不同程度上受到人治的影響,不少企業(yè)管理者和員工沒有充分認識到制度的生命力在于執(zhí)行,對于企業(yè)內(nèi)部管理來說,執(zhí)行人力資源制度比制訂制度更為費力,更為重要,也更為緊迫,沒有充分認識到好的人力資源制度的強有力執(zhí)行會對企業(yè)內(nèi)部管理及員工效率起到明顯的推動作用。

(2)利益的驅(qū)使。由于人力資源制度絕大多數(shù)涉及員工利益,管理者在執(zhí)行制度的時候,難免會產(chǎn)生趨利的傾向,對自己有利的就會花費較大精力執(zhí)行和監(jiān)督,對自己沒利或損害自身利益的就淡化不去執(zhí)行,在執(zhí)行人力資源制度過程中搞實用主義。

(3)準備不足的執(zhí)行反復(fù)。在人力資源新制度執(zhí)行前沒有考慮到宣貫的重要性,導(dǎo)致不少制度的執(zhí)行者和利益相關(guān)者對新制度不了解或誤解,制度執(zhí)行時偏差較大,需要不停地反復(fù)執(zhí)行,浪費大量人力物力,而且還達不到預(yù)期的執(zhí)行效果。

(4)缺少執(zhí)行人和強有力的監(jiān)督。執(zhí)行人缺位,是很多企業(yè)人力資源制度執(zhí)行不到位的重要原因,執(zhí)行人的挑選和任用,是企業(yè)人力資源制度能否貫徹的關(guān)鍵,不少企業(yè)的制度執(zhí)行人只是普通的管理專職,而人力資源制度涉及范圍涵蓋該專職的直接上級或間接上級,因管理權(quán)限的原因?qū)е氯肆Y源制度難以執(zhí)行或執(zhí)行流于形式。

同時,缺乏對人力資源制度執(zhí)行人執(zhí)行制度效果的監(jiān)督也是執(zhí)行力不足的重要原因,在缺乏強有力監(jiān)督的前提下,由于人的惰性和扯皮等原因,僅僅期望執(zhí)行者發(fā)揮高度工作責(zé)任感去執(zhí)行制度的愿望往往是實現(xiàn)不了的。

(5)領(lǐng)導(dǎo)不執(zhí)行。即使企業(yè)配置了合適的人力資源制度執(zhí)行人和建立了強有力的制度執(zhí)行監(jiān)督體系,但與其平級或上級領(lǐng)導(dǎo)人違反制度后,如何處理,特別是當(dāng)該領(lǐng)導(dǎo)人為元老或?qū)嵙ε蓵r,作為人力資源制度的執(zhí)行者乃至企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者將如何處理,是強制執(zhí)行并對違規(guī)者進行處罰還是按照企業(yè)原有政治原則對某些領(lǐng)導(dǎo)者和元老進行單獨的特殊考慮,人力資源制度執(zhí)行者和企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的不同決策都會對人力資源制度的執(zhí)行力有較大的影響。

三、提高人力資源制度執(zhí)行力的措施

在新的市場競爭條件下,要提高員工效率,推動企業(yè)內(nèi)部建設(shè),實現(xiàn)跨越式發(fā)展,沒有與之相適應(yīng)的人力資源制度創(chuàng)新不行,而制度執(zhí)行不力更不行。

1.規(guī)范人力資源制度的制定

(1)保證人力資源制度的嚴肅性、合理性、科學(xué)性、完善性。在制訂人力資源制度前,要進行充分的調(diào)研分析,在收集和分析制度出臺的前提、背景、適用范圍、管理流程等各方面資料的基礎(chǔ)上進行人力資源制度的編寫,并在一定范圍內(nèi)對即將出臺的人力資源制度進行討論和征求意見,在匯總分析各層面意見后對制度進行修改完善,有條件的可在小范圍內(nèi)進行制度的試運行,通過試運行來檢驗人力資源制度的嚴肅性、合理性、科學(xué)性和完善性。

(2)人力資源制度內(nèi)容和程序要合法。人力資源制度應(yīng)依法制定,內(nèi)容不得違反國家有關(guān)法律、法規(guī)和行政規(guī)定。人力資源制度的制定,特別是涉及員工利益的薪酬、保險、福利、休假等方面的制度更應(yīng)經(jīng)過民主程序,有職工代表大會或員工代表大會的,應(yīng)經(jīng)職代會審議通過,沒有職代會制度的,應(yīng)當(dāng)征求 工會的意見;沒有建立工會的企業(yè),應(yīng)當(dāng)征求超過半數(shù)職工所推舉的職工代表的意見。同時人力資源制度應(yīng)通過單位分發(fā)或員工簽字領(lǐng)取,員工有知悉權(quán)。

(3)更多地考慮人的因素。根據(jù)員工特點考慮人力資源制度對權(quán)力在各層面的分配以及集權(quán)和分權(quán)程度的確定,員工因個人利益對人力資源制度的接受或抵觸的程度,近期企業(yè)在員工日常管理中呈現(xiàn)的突出問題,現(xiàn)有員工工作中存在的良好的團隊氛圍,員工未來的發(fā)展方向等都是人力資源制度制訂的重要參考依據(jù)。

(4)構(gòu)建簡潔可行的人力資源制度體系。企業(yè)構(gòu)建人力資源管理體系,必定需要一個較長的時期進行持續(xù)過渡、調(diào)整、完善和優(yōu)化,試圖一步改革到位,以最先進的方法進行人力資源管理,顯然是不可行的。構(gòu)建人力資源制度體系可以力求簡潔,具體來說,一是制度不必過分追求先進性、科學(xué)性,二是制度不能太煩瑣復(fù)雜。

同時,面對龐大的人力資源制度體系構(gòu)建,可選擇從局部入手。這里的局部有兩層意思,一是指從人力資源的某個模塊入手,二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現(xiàn)了首先抓住主要矛盾的思想,在引入一個系統(tǒng)性工程的時候應(yīng)該避免眉毛胡子一把抓。一方面,從人力資源的某個模塊入手。如果推行人力資源管理的主要目的在于企業(yè)管理的規(guī)范化提升,那么可以考慮以崗位管理體系的優(yōu)化為突破口,因為這是整個人力資源管理體系,特別是薪酬和績效管理體系的基礎(chǔ)。若要使工作更為扎實,則可以借助流程優(yōu)化和梳理的工具,對崗位管理體系進行優(yōu)化。另一方面,從一部分員工入手。一般而言,主要指的是各部門負責(zé)人(中層)。對人力資源基礎(chǔ)較為薄弱、員工對人力資源的認識尚很膚淺的企業(yè),全面推行人力資源管理具有相當(dāng)?shù)碾y度,故可以先對部門負責(zé)人的薪酬、績效進行優(yōu)化,運行一段時間以后,待這部分管理者已經(jīng)掌握了人力資源的方式方法以后,再于更大范圍內(nèi)進行推廣,效果更佳。完善人力資源制度執(zhí)行的流程管理

(1)提高認識。企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者、普通管理者和員工都要提高對人力資源制度執(zhí)行重要性的認識,充分認識到人力資源制度的生命力在于執(zhí)行,再好的制度如果只停留在制度本身而不執(zhí)行到位,所有美好的人力資源管理愿望都只能成為泡影。

(2)加強人力資源制度的宣傳貫徹。要想執(zhí)行人力資源制度,必須先讓企業(yè)員工了解和熟悉人力資源制度,就必須進行制度的宣傳貫徹,而且制度的宣傳貫徹必須由企業(yè)中具有實際影響力的人員帶頭,同時在進行制度宣傳貫徹的過程中要注重完善書面記錄,對各類人力資源制度在各層面員工中宣傳貫徹后都應(yīng)保留有書面記錄可查。在員工違反規(guī)定或執(zhí)行不到位的時候就會有據(jù)可查,可以在很大程度上避免執(zhí)行人力資源制度后,因無書面證據(jù)證明制度是否宣傳貫徹到位而收回處罰令或減輕處罰,更不會引起后期不斷的討價還價。

(3)以人為本,精細管理,為人力資源制度執(zhí)行提供良好保證。人力資源制度執(zhí)行的主體是“人”,要打造執(zhí)行力,必須打造強大的執(zhí)行團隊。

一是優(yōu)化正面激勵機制。本著“一流員工、一流業(yè)績、一流報酬”的薪酬分配原則,進一步完善績效掛鉤機制,根據(jù)員工崗位業(yè)績建立相對應(yīng)的薪酬福利體系,從而形成員工謀發(fā)展、比貢獻、爭上游的良好工作競賽氛圍。同時,以典型事例正面引導(dǎo)員工行為,捕捉安全生產(chǎn)、技能比武、知識競賽、企業(yè)管理等各條戰(zhàn)線上的優(yōu)秀人員進行典型開發(fā),引導(dǎo)員工積極向上。

二是構(gòu)建精細管理體系。完善崗位責(zé)任制和目標(biāo)管理。認真進行職務(wù)分析,把企業(yè)崗位的職、權(quán)、責(zé)、利等有效地統(tǒng)一起來。有工作就有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任,將工作的好壞和獎懲掛起鉤來。同時要加強目標(biāo)管理,在保證目標(biāo)設(shè)置合理性的前提下,強化目標(biāo)分解、目標(biāo)執(zhí)行和目標(biāo)考核的過程管理,使每個崗位的工作人員明確自己應(yīng)完成的使命和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。

三是增強員工執(zhí)行能力。定期組織員工的執(zhí)行力培訓(xùn),倡導(dǎo)員工運用新知識、新觀念來帶動執(zhí)行力的提升。

四是要有強有力的執(zhí)行人。可以選取意志頑強、原則性強、溝通協(xié)調(diào)能力強、為人正直、熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)的專業(yè)人員為人力資源制度的執(zhí)行者,而且制度的執(zhí)行者必須被公開授予權(quán)力,并公開制約其行為的措施,同時獲得企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的支持。

(4)加強監(jiān)督,落實責(zé)任,為人力資源制度執(zhí)行提供有力保障。加強督促檢查和責(zé)任追究,是人力資源制度執(zhí)行的有效保障。應(yīng)該加強對人力資源制度執(zhí)行情況的考核檢查,進一步加大責(zé)任追究力度,保障各項人力資源制度落實到位。

一是實行“黨政一把手責(zé)任制”。各職能部室、業(yè)務(wù)單位的黨政一把手,在本職范圍內(nèi)負有人力資源制度執(zhí)行監(jiān)督權(quán),是人力資源制度執(zhí)行的責(zé)任人,有助于增強負責(zé)人的責(zé)任感,促進相關(guān)制度的落實。

二是強化責(zé)任追究制。對人力資源制度執(zhí)行>文秘站:

人力資源一級論文:人力資源管理要為企業(yè)增值服務(wù)

近年來，人才競爭日趨激烈，高層經(jīng)理也越來越重視人力資源的作用。但是，在很多企業(yè)存在著這樣一個問題，即無法說清人力資源部門到底是干什么的，無法說清“人事管理”（Personnel Management）與“人力資源管理” （Human Resources Management）有何區(qū)別。這種混沌看法對人力資源部門的員工來說既是一種傷害，又是一種警示。它提醒我們思考的是：人力資源管理的職能和價值到底是什么？

“人事管理”之所以演變成“人力資源管理”，其根本原因，是因為人力資源管理事實上存在著兩種職能，分別是行政職能和戰(zhàn)略職能。

從行政職能的角度上看，日常的人力資源管理工作多屬于戰(zhàn)術(shù)性和行政性的工作，例如組織招聘員工、新員工培訓(xùn)、基本技能的培訓(xùn)、工資的計算與發(fā)放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱之為“人事工作”。由于這部分工作幾乎無法從本質(zhì)上對企業(yè)的核心價值產(chǎn)生影響，在一些發(fā)達國家，有些公司已經(jīng)將這部分職能轉(zhuǎn)交給社會上的專業(yè)服務(wù)公司或顧問人員。

從戰(zhàn)略職能的角度上看，人力資源管理的理念之一，是將企業(yè)中的員工視為非常重要的資源，是企業(yè)價值的重要體現(xiàn)，人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)核心競爭能力的重要推動力。其常規(guī)工作包括制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃、協(xié)助企業(yè)進行改組和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、提供公司合并和收購方面的建議、參與提供業(yè)務(wù)信息與企業(yè)競爭、制訂人才保留計劃、幫助業(yè)務(wù)人員提升解決難題的能力等等。令人遺憾的是，不少人力資源管理者僅限于履行其行政職能，而忽略了戰(zhàn)略職能。

人力資源管理部門的價值，是通過提升員工的效率和組織的效率來實現(xiàn)的。人力資源管理工作，只有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，并將日常工作融合到業(yè)務(wù)中去，才能創(chuàng)造自身工作的價值。人力資源管理人員，必須為企業(yè)的增值服務(wù)，為直接創(chuàng)造價值的部門努力創(chuàng)造達成目標(biāo)的條件，才能贏得相應(yīng)的尊敬。下面我把自己在這方面的一點兒體會與大家分享。

我所服務(wù)的公司尚洋電子是一家以系統(tǒng)集成和軟件開發(fā)為主體業(yè)務(wù)的高科技企業(yè)，在保險領(lǐng)域享有較高的知名度。在業(yè)務(wù)方面，它的策略是“以軟件為主、提供全面解決方案、強化優(yōu)質(zhì)服務(wù)”。但是，在快速成長過程中，像許多高科技企業(yè)一樣，尚洋公司曾經(jīng)被人才流失、頂尖人才難以成林、新任主管重業(yè)務(wù)輕管理等問題所困擾，也曾出現(xiàn)過員工不滿、客戶抱怨的情況。分析過去幾年的經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，公司管理層在去年的總結(jié)會上達成共識：“客戶的需求決定著公司人才的需求，組織與隊伍的穩(wěn)定是滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶增值的基本保障，良好的人才機制是企業(yè)發(fā)展的根本動力，人力資本的增值必須高于財務(wù)資本的增值”。于是我們確立了尚洋在人力資源管理方面的戰(zhàn)略職能——讓客戶、股東、員工三方共贏，即“3W原則”（Win-Win-Win）。日常人力資源管理則主要圍繞著“三個增值，三個滿意”這一核心思想進行變革，即人力資源部的工作要能使客戶增值，使公司增值，使員工增值，目的是要讓客戶滿意，讓股東滿意，讓員工滿意。

為實現(xiàn)上述職能和目標(biāo)，公司加大了對人力資源開發(fā)的投入，并在人力資源部的人員配備、培訓(xùn)經(jīng)費、咨詢費用、員工薪資福利調(diào)整方面予以保證。人力資源部的職責(zé)，開始從發(fā)工資、收集簡歷、選擇培訓(xùn)課程等傳統(tǒng)的人事管理，重點轉(zhuǎn)移到人力資源開發(fā)、提升公司業(yè)務(wù)價值和核心競爭力的內(nèi)容上。人力資源部的員工也從日常辦公室工作中，體驗到了工作中所蘊藏著的高彈性、高含量的業(yè)務(wù)增值潛力。其主要思想是，通過員工個人的優(yōu)化工作和組織團隊的優(yōu)化工作，來改善人員和組織的效率，從而提高企業(yè)的勞動效率（勞動生產(chǎn)率）。

所謂員工個人的優(yōu)化，是指通過吸引、保留、激勵、發(fā)展員工，提升其工作熱情和工作效率，使其個人始終處于最佳狀態(tài)，使業(yè)績不斷提高。這被視為人力資源部的日常行政職能。主要包括以下六個方面：選擇（Staffing，人員招聘和調(diào)配）、使用（Performance Management ， Position Evaluation & Competency Analysis，績效管理、職位分析與評估、個人能力分析）、培育（Training and Development，培訓(xùn)培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展）、保留（Compensation and Benefit，報酬和獎勵）、行為管理（Policy and HRIS ，員工行為規(guī) 范與員工信息系統(tǒng)）、企業(yè)文化建設(shè)（Employee Relation and Motivation，員工關(guān)系和員工激勵）。

而組織團隊的優(yōu)化，是指通過參與企業(yè)的業(yè)務(wù)決策、組織決策，企業(yè)文化設(shè)計和變革，使企業(yè)總體組織高度優(yōu)化，從組織效率方面促進公司節(jié)約成本、增加產(chǎn)出。這是人力效率的組織體現(xiàn)，也是人力資源管理的深層職能。相應(yīng)的工作內(nèi)容為：人力資源方針制訂（HR Direction Setting ）、高績效組織建設(shè)（High-Performing Organization）、工作流程改進（Work Process Change）、企業(yè)文化建設(shè)與變革（Culture Building and Change）。人力資源部在尋找業(yè)務(wù)伙伴、提供市場信息、建立行業(yè)規(guī)則、提供建議和外腦咨詢方面，扮演穿針引線、相互呼應(yīng)的角色。例如，人力資源部作為牽頭人，組織了兩次電子商務(wù)行業(yè)人事經(jīng)理聯(lián)誼會，許多著名的電子商務(wù)公司負責(zé)人踴躍參加，不僅為規(guī)避行業(yè)風(fēng)險、促進有序競爭做出了自己的貢獻，同時也有效地防止了軟件開發(fā)人員盲目跳槽。

新的人力資源管理戰(zhàn)略實施一段時間以后，客戶、股東、員工都感到尚洋電子發(fā)生了很大變化。尚洋電子的一位銷售人員，在給西北的一位保險公司總經(jīng)理談起尚洋的發(fā)展變化時，這位很有事業(yè)心的老總非常感興趣，希望能得到尚洋在管理方面的一些具體做法和培訓(xùn)內(nèi)容。人力資源部立即將相關(guān)材料整理給這位老總，并就他所提的問題給予幫助。事后，我們的銷售經(jīng)理很有感慨：“想不到良好的管理不僅作用于內(nèi)部，還可以贏得客戶?！?

而在公司內(nèi)部，經(jīng)理層也逐漸了解到人力資源管理的內(nèi)涵：人力資源管理決不單單是人力資源部的事，而是每一個管理者的事，一線經(jīng)理（Line Manager）也是人力資源管理的執(zhí)行者，并開始主動承擔(dān)更多的人員管理責(zé)任。從今年所做的員工滿意度調(diào)查來看，“回顧過去的一年，您認為公司取得了哪些變化？”大多數(shù)員工把“公司整體的管理水平有了很大提高”與“人力資源部的工作和職能大大改善了”并列為前兩項成就。從專業(yè)顧問公司對客戶的調(diào)查、公司董事會對企業(yè)的評價來看，滿意度均有明顯提高，公司效益也呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭。

如同對待銷售、生產(chǎn)、財務(wù)部門一樣，對人力資源部門的評價也必須以它對企業(yè)增加值的貢獻為出發(fā)點。雖然對人力資源部門效益的定義和衡量不如其他部門那么容易和直接，但仍然是可以做到的。除員工滿意度調(diào)查、客戶調(diào)查等方法之外，較為簡易的一個辦法就是采取其相對顧客的做法。即：將企業(yè)內(nèi)的其他部門、經(jīng)理人員、員工都視為人力資源部門所服務(wù)的“客戶”。如果人力資源部門的各種服務(wù)有欠缺、太貴或質(zhì)量太差，那么企業(yè)就不得不考慮從外部購買人力資源的服務(wù)性勞務(wù)。同樣的服務(wù)，如果外部相對本企業(yè)內(nèi)部更低廉的話，寧可采用服務(wù)外包的方式。另一個做法是用企業(yè)參照法，即拿本企業(yè)工作情況與那些“表現(xiàn)最好”的企業(yè)的各項標(biāo)準進行比較，當(dāng)然，這需要較豐富的外部資源。

人力資源一級論文:人力資源管理外包的策略分析

內(nèi)容摘要 本文從人力資源管理外包的利弊分析入手,首先探討這一實踐對企業(yè)可能帶來的影響,然后針對目前主要實行的外包形式,特別是通過對人力資源培訓(xùn)和薪酬外包的決策分析,探尋影響企業(yè)實施外包的相關(guān)問題,從而提升企業(yè)實施人力資源管理外包的有效性。

關(guān)鍵詞 人力資源管理外包 培訓(xùn)外包 薪酬外包

一、人力資源管理外包概況

人力資源管理外包滲透到企業(yè)內(nèi)部的所有人事業(yè)務(wù),包括人力資源規(guī)劃、制度設(shè)計與創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調(diào)查、薪資調(diào)查及方案設(shè)計、培訓(xùn)工作、勞動仲裁、員工關(guān)系等方方面面。然而考慮實施不同人力資源工作時管理者所應(yīng)制定的策略是有差異的。

上海一翰威特,一家跨國外包管理與咨詢公司,近期對亞太地區(qū)424家公司進行了調(diào)研,并公布了人力資源工作外包趨勢的調(diào)研結(jié)果。接受調(diào)研的公司主要來自印度(33.3%)、大中華區(qū)(30.2%)、東南亞國家(22.4%)、澳大利亞/新西蘭(7.5%)、日本和韓國(6.6%)。調(diào)研顯示,大部分公司青睞對人力資源工作訴諸外包管理,進而強化主營業(yè)務(wù)和降低經(jīng)營成本。其中半數(shù)以上(50.5%)的公司認為將人力資源工作訴諸外包管理的首要原因在于集中精力于主營業(yè)務(wù),更好地發(fā)展核心能力。而28.3%的公司認為可以通過外包管理降低經(jīng)營成本。由此可見外包對企業(yè)的戰(zhàn)略意義。在談及今后一年中的人力資源外包管理工作內(nèi)容,希望外包基本薪酬管理工作的公司占20.3%,此后依次是培訓(xùn)與發(fā)展外包(18.9%)、福利管理外包(15.6%)、醫(yī)療理賠程序外包(10.8%)及招聘外包(10.1%)。由此可見,人力資源管理工作外包的傾向越來越明顯,然而同時各種具體人力資源管理職能的外包也開始呈現(xiàn)分化,即目前企業(yè)實施的幾種人力資源管理職能外包主要集中在了一般薪酬管理、人員招聘和培訓(xùn)方面,而其他領(lǐng)域的職能外包并沒有得到廣泛的發(fā)展和應(yīng)用。

二、實施人力資源工作外包的利弊分析

企業(yè)是否需要實施人力資源管理外包,是企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇時需要認真分析的問題,也是一個最基本的角度,即要考慮這樣一種實際可能為企業(yè)帶來的效益和相關(guān)成本以及由此可能產(chǎn)生的其他相關(guān)問題。

(一)實施人力資源外包策略產(chǎn)生的效益

1.降低成本

選擇人力資源管理外包可以降低成本,并重構(gòu)預(yù)算,從而解放一部分資源用于其他目的,這也可以說是實施人力資源管理外包可能為企業(yè)帶來的最為明顯的利益。美國的人力資源專家在對美國323名培訓(xùn)經(jīng)理和負責(zé)人的有關(guān)人力資源培訓(xùn)外包的調(diào)查研究表明,有43%的被調(diào)查者把經(jīng)濟原因(例如,降低成本)作為主要的外包目標(biāo),而實際上有29%的公司確實由于外包節(jié)約了成本。例如,就培訓(xùn)而言,在外包服務(wù)方給不同的客戶提供相似的培訓(xùn)計劃的情況下,也就存在著規(guī)模經(jīng)濟。把部分成本的節(jié)約給予客戶,外包培訓(xùn)服務(wù)的價格也就降低了,從而低于自己發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)的成本。

2.提高客戶服務(wù)水平

人力資源管理外包可以將招聘、培訓(xùn)等一系列工作交給最好的專業(yè)公司完成,這樣可以改善專業(yè)服務(wù)的質(zhì)量,提高工作有效性,使企業(yè)內(nèi)部人員能夠注重具有核心競爭力的業(yè)務(wù)。例如,2001年某著名跨國公司的校園招聘任務(wù)交由中華英才網(wǎng)來完成。中華英才網(wǎng)在各地大學(xué)里展開對該公司的招聘宣傳;組織校園招聘會;利用其網(wǎng)絡(luò)的人才招聘系統(tǒng)接收學(xué)生的電子簡歷;按照公司的要求對學(xué)生進行初試、筆試的篩選,筆試的試題由公司提供;然后根據(jù)筆試成績,按照一定的比例來確定最后的面試候選人;該公司只負責(zé)做最后一輪的面試。利用專業(yè)工作實施這項專業(yè)職能,企業(yè)不僅可以減少與該職能相關(guān)的工作設(shè)置,更為重要的是,企業(yè)可以利用承包公司優(yōu)質(zhì)的專業(yè)化服務(wù),以他之長提升職能管理效果。

3.滿足業(yè)務(wù)變化的需要

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,人力資源經(jīng)理應(yīng)該更具戰(zhàn)略性眼光、適應(yīng)性更強,企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實要求他們具有更多關(guān)于公司業(yè)務(wù)進程和戰(zhàn)略方向相關(guān)的重要知識。人力資源工作外包可以將人員從日常管理這樣的負擔(dān)性職能中解放出來,減輕非戰(zhàn)略性投入。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)變化的需要安排而來的這種靈活的雇傭方式有利于企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整及其實施。

(二)實施人力資源管理外包的相關(guān)問題

雖然實施人力資源管理外包可以為企業(yè)帶來各種潛在利益,然而,目前企業(yè)實施人力資源管理外包可能產(chǎn)生的問題也是較為明顯的。在接受上海一翰威特公司調(diào)研的企業(yè)中,擔(dān)心外包管理機構(gòu)服務(wù)質(zhì)量的公司占半數(shù)以上(53.3%),之后依次是安全問題(15.6%)、缺乏相關(guān)規(guī)程知識(7.5%)。問及外包管理機構(gòu)的首要質(zhì)量因素,37%的公司回答說確保滿足服務(wù)標(biāo)準,29.2%的公司希望服務(wù)機構(gòu)專攻某項職能。16.3%的公司認為外包管理機構(gòu)的當(dāng)務(wù)之急在于如何使他們真正成為企業(yè)的親密合作伙伴。翰威特咨詢公司亞太區(qū)總裁麥伯齡先生認為,調(diào)研結(jié)果說明,盡管許多亞太區(qū)的公司采用了人力資源管理外包服務(wù),但其他諸多公司仍不熟悉該項操作方案及其能夠為公司帶來的增值。他指出:“顯然,一些公司對于將人力資源工作外包給獨立的第三方機構(gòu)進行管理心存疑慮?！蓖瑫r,許多外資企業(yè)的人力資源部經(jīng)理也表示,雖然人力資源管理的一些業(yè)務(wù)越來越外包化,但也不是全無選擇性的,還是有許多因素需要考慮。

如果說企業(yè)在考慮實施人力資源管理外包時的顧慮重重能夠反映出外包可能給企業(yè)帶來的一些問題,那么企業(yè)目前在權(quán)衡是否會采取這樣一種措施時遇到的困惑主要反映在:有

效實施外包同時又不會產(chǎn)生商業(yè)秘密外泄的問題之間進行的權(quán)衡;由于外包服務(wù)方的存在,組織內(nèi)部人員甚至包括組織發(fā)展傾向由此受到的不良影響;以及有學(xué)者提出,人力資源外包會降低企業(yè)發(fā)展獨特競爭力的能力,以及擔(dān)心由于承包方對組織戰(zhàn)略和文化的漠視導(dǎo)致的外包無效率等等?？傊?人力資源管理外包與其他企業(yè)策略的制定與實施一樣,也并非一個簡單的過程,需要對各方面的影響因素進行全面的分析,才能形成比較完善的決策。

三、人力資源外包的具體策略分析

雖然從人力資源管理外包的整體狀況來看,企業(yè)可以通過企業(yè)綜合狀的分析探知利弊,但從具體職能的角度,應(yīng)該如何進行策略分析并制定出具體而行之有效的方案,可能才是企業(yè)最為關(guān)注的問題。下面以人力資源培訓(xùn)和薪酬管理的外包為例進行詳細分析,并系統(tǒng)總結(jié)出一些重要方面以供企業(yè)借鑒。

(一)人力資源培訓(xùn)外包

在許多公司取得成功的過程中,培訓(xùn)扮演著重要的角色,這點是不容置疑的。享譽全球的道化學(xué)公司、愛德華·瓊斯公司,以及西南航空公司被認為是其行業(yè)的領(lǐng)頭者,也是全球成功企業(yè)管理的典范。他們?nèi)〉贸晒Φ闹匾蛑痪褪怯捎谒麄兪株P(guān)注員工的成長和發(fā)展。通過對員工的培養(yǎng)提高企業(yè)的競爭力。隨著企業(yè)對人員培訓(xùn)工作重視程度的增加以及外包行業(yè)的發(fā)展,許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)有效地利用外部專業(yè)公司對企業(yè)人員進行培訓(xùn)比企業(yè)內(nèi)部供養(yǎng)大量的培訓(xùn)專員更為實際并提高效率。外包的確正在改變著人力資源部門運營的方式。傳統(tǒng)的由內(nèi)部執(zhí)行所有人力資源活動的公司在不斷地依賴外部的承包方。目前許多公司正每年不斷增加培訓(xùn)與發(fā)展活動的外包,希望能夠在實施更大規(guī)模的、更優(yōu)質(zhì)的員工培訓(xùn)的同時盡量控制培訓(xùn)方面的支出。

然而,企業(yè)內(nèi)部負責(zé)培訓(xùn)的專員們經(jīng)常面臨著什么時候使用外部承包方提供的培訓(xùn)和發(fā)展服務(wù)的抉擇。因為外包選擇權(quán)既提供了潛在的強大的益處,同時也存在著重大風(fēng)險。關(guān)于潛在的益處方面,外包能夠提供為組織引入一些專家和接受到專業(yè)知識。因為技術(shù)和法律的迅速變化,許多人力資源部門缺少內(nèi)部資源和專家以適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。這樣外部培訓(xùn)提供方的利用能夠確保員工的實踐緊跟發(fā)展的需要。除此之外,外包通常提高了工作的有效性和服務(wù)水平。通過建立標(biāo)準的運營程序以及擁有專業(yè)化的知識、技巧和能力的人員,承包方熟悉選拔培訓(xùn)的計劃。在承包方給不同的客戶提供相似的培訓(xùn)計劃的情況下,也就存在著規(guī)模經(jīng)濟。把部分成本的節(jié)約給予客戶,外包培訓(xùn)服務(wù)的價格也就降低了。

外部承包方的委托培訓(xùn)需求也產(chǎn)生了一些問題。Ulrich (1996)的研究表明,人力資源外包可能限制組織發(fā)展內(nèi)部技巧和專業(yè)的能力。這不僅減少了員工拓寬人力資源資質(zhì)能力的機會,而且也使得組織在知識和經(jīng)驗方面易受攻擊,甚至自我服務(wù)行為對提供方也是公開的。除此之外,外部承包方常常由于不能很好地理解組織文化,從而在某些領(lǐng)域沒能有效地實施培訓(xùn)。在一個公司內(nèi)部,員工的部分知識和經(jīng)驗在本質(zhì)上是內(nèi)隱(tacit)的,而如果組織和承包雙方不能夠給予大量的實踐和其他資源方面的投資,這些知識和經(jīng)驗就不能清晰有效地傳遞給組織之外的成員。

外包在改變著組織運行的方式,這是毋庸置疑的。關(guān)于培訓(xùn)外包結(jié)果相關(guān)的成效,可從以下因素進行考慮:

1.首先也是首要的,與你的承包方建立相互信任的關(guān)系。如果有可能與你的承包方分享你的業(yè)務(wù)信息,建立運營業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序,最好建立起長期的合作關(guān)系。

2.樹立正確的外包動因。一些公司使用外部培訓(xùn)方的動機在于他們看中了成本節(jié)約。如果你只在乎節(jié)省了多少錢,而不在意收獲了多少,即你的分析不是建立在成本一效益的比值,以及培訓(xùn)與塑造企業(yè)核心競爭力之間的連接上,談提高培訓(xùn)質(zhì)量的確是很難的。

3.訂立清晰全面的契約。確保你與培訓(xùn)方的協(xié)議清晰且涵蓋各方的責(zé)任,提供清楚的業(yè)績期望,列出未滿足需要而應(yīng)受到的懲罰和賠償?shù)葐栴}。

4.在實施中與培訓(xùn)方緊密合作。即使有了詳細的契約,也不要把外包看作是不需要你參與的過程。經(jīng)常地與培訓(xùn)方交流溝通,在行動上保持緊密聯(lián)系以控制培訓(xùn)項目。

如果你在實施人力資源培訓(xùn)外包的過程中注意了以上幾個關(guān)鍵之點,在之后的實踐中的經(jīng)驗積累還可能為你提供更多切實的信息,幫助你不斷改善外包環(huán)節(jié)中的種種不利方面,最終當(dāng)你與一些理想的承包公司建立起長期的合作伙伴關(guān)系,對方也能夠通過比較深入了解公司文化和需求制定出更加切實有效的培訓(xùn)方案,那么培訓(xùn)外包的效益還會成比例地增長,這其實也就是一些最優(yōu)秀公司的做法。

(二)薪酬外包

薪酬外包作為薪酬運作的有效方式已經(jīng)有50多年的歷史。在 20世紀70年代,當(dāng)小公司開始使用計算機時,許多人認為薪酬外包可能會隨之消失。然而,在 20世紀80和90年代,薪酬外包迅速發(fā)展,尤其在許多大型公司里,薪酬外包再次普遍得以重視。低運營成本的誘惑、核心競爭力相關(guān)的現(xiàn)存資源的重新定位以及受外部規(guī)章制度和私有實體所嚴重控制的系統(tǒng)的責(zé)任轉(zhuǎn)移等方面使得大量的雇主重又開始認真考慮實施薪酬外包。同樣,在考慮實施薪酬外包和實施薪酬外包的過程中,清晰的目標(biāo)、認真的評估也必不可少。

1.薪酬外包的目標(biāo)

在決定外包之前,評估現(xiàn)在的薪酬狀況以及明確外包怎樣發(fā)揮作用是十分必要的。除了像成本控制和核心競爭力集中這些外包廣泛的益處之外,組織還有哪些具體的目標(biāo),明確目標(biāo)之后可以進行外包內(nèi)容的考慮。

2.薪酬外包的成本估算

薪酬外包經(jīng)常幫助大的雇主提高運營能力和節(jié)約成本。然而承包方的服務(wù)價格各不相同。甚至有相近費用結(jié)構(gòu)的承包方在提供的服務(wù)內(nèi)容上也有很大的不同。比較他們的成本計劃確定真正的成本是非常困難的。必須要詢問承包方的定價結(jié)構(gòu)。要求每個承包方將所估計的費用加入到總成本,這樣有利于進行價格比較。價格清單對于確定成本會提供很大的幫助。此外,還需要明確那些與終止服務(wù)相關(guān)的懲罰費用。

3.評估承包方

由于薪酬在人力資源中會涉及到企業(yè)的一些敏感問題,因此在選擇外包方時安全可靠性十分關(guān)鍵。在與承包方建立聯(lián)系之前了解外包方的情況是非常重要的。明確其公司的歷史、所有權(quán)狀況、從事薪酬外包業(yè)務(wù)的時間長短以及本公司業(yè)務(wù)在其承包收入的比例多少,都是一些反映其實力與可靠性的依據(jù)。此外,其近年來的財政狀況和獲利情況也是要關(guān)注的問題。由于薪酬管理工作是一個系統(tǒng)工程,評估承包公司的系統(tǒng)工作能力,事實上就是關(guān)注其在各個方面的適應(yīng)性,因為除了組織的變化、兼并和收購,薪酬通常還受到來自政府指令、稅法、貿(mào)易聯(lián)合、企業(yè)各個利益相關(guān)方等許多不斷變化的外部因素的影響。承包公司系統(tǒng)地把握和權(quán)衡這些相關(guān)因素的能力以及對系統(tǒng)變化和各種變化相關(guān)的費用的適應(yīng)性也是相當(dāng)重要的衡量尺度。如果可能,最好征詢一些(與外包方曾經(jīng)合作過的)人士或公司,而 且最好多咨詢幾個。他們中的大多數(shù)至少有你所用的承包方的雇員數(shù),至少有兩個左右客戶來自相近的行業(yè)或有相近的需求歷史。另外,還可以結(jié)合征詢一些近期(近6個月)開始業(yè)務(wù)的客戶、與外包方合作達到一個會計年度的客戶以及與之在薪酬系統(tǒng)方面合作多年的客戶,從而獲得更加全面的信息,充分評估承包方并進行選擇。

4.客戶服務(wù)

顧客服務(wù)問題可以分成兩個方面:實施的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)的持續(xù)性。承包方實施服務(wù)的質(zhì)量是外包成功的重要指標(biāo);另外,由于全新的完善薪酬系統(tǒng)的啟動通常至少需要一年左右的時間,承包方的可持續(xù)發(fā)展能力及在合作過程中的調(diào)整、適應(yīng)性十分關(guān)鍵,因此也是服務(wù)評估中的重要指標(biāo)。

不同的人力資源管理工作在實施外包時都會考慮到其不同的內(nèi)容和性質(zhì)等問題,由此產(chǎn)生不同的關(guān)注重點,以上通過培訓(xùn)外包以及薪酬外包所要考慮因素的分析為例進行了分析,希望通過對這兩種目前應(yīng)用較為廣泛的人力資源管理職能外包的經(jīng)驗總結(jié)和分析,協(xié)助企業(yè)提升應(yīng)用外部專業(yè)公司實施外包的能力,包括策略評估能力,承包公司選擇能力以及實施中與承包公司的合作與溝通能力等等,同時推動外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,也促進企業(yè)效率和競爭力的進一步提高。

人力資源一級論文:企業(yè)人力資源與商業(yè)信譽的關(guān)系

前 言 21世紀,知識和技術(shù)將成為經(jīng)濟生活的主導(dǎo)因素。知識經(jīng)濟,這一不久前多數(shù)人尚為陌生的詞匯正通過各種媒體進入人們的視野,它昭示著一場正在醞釀中的生產(chǎn)力的革命以及未來世紀的經(jīng)濟格局,而人力資源作為生產(chǎn)力的主要構(gòu)成要素必將在其中發(fā)揮舉足輕重的作用。在知識經(jīng)濟的時代里,企業(yè)要想順利地生存和發(fā)展,必須在人力資源方面擁有絕對的優(yōu)勢,這就要求其對自身人力資源進行有效地管理、開發(fā)和利用,而人力資源或其表現(xiàn)形式——人力資本與企業(yè)商譽之間則存在著某種內(nèi)在聯(lián)系。本文試從新古典經(jīng)濟學(xué)的角度,就人力資源(或人力資本)與商譽的關(guān)系、商譽的本質(zhì)以及商譽的會計處理等有關(guān)問題展開討論,以求找到管窺商譽本質(zhì)的新視角。為此,我們先從人力資源和人力資本的概念說起。

1. 人力資源與人力資本的概念

人力資源與人力資本是兩個涵義不同的概念,它們之間既有一定的區(qū)別又有著密切的聯(lián)系。首先,就人力資源來看,它屬靜態(tài)的概念范疇。對于整個社會,它是指其中全體人口所擁有的勞動能力的集合,受社會的政治、經(jīng)濟、文化和心理等各種因素的制約,并反過來對上述諸因素施加至關(guān)重要的影響。而對于一個企業(yè)而言,它則僅包括其所擁有或控制的、在一定時期內(nèi)可以使用的全體人口的勞動能力,它與社會人力資源構(gòu)成個別與總體的關(guān)系.

. 而對人力資本的概念,則需要從動態(tài)的意義上加以理解。它所強調(diào)的是人力資源在生產(chǎn)過程中的使用。當(dāng)人力資源用以作為賺取利潤的手段時,即被賦予了人力資本的內(nèi)涵,其載體是人力資本的真正所有者——勞動力。作為商品的人力資本——勞動力資本,其價值與使用價值與一般商品有著嚴格的不同,即人力資本的使用是其知識和技能的運用,在使用過程中可以創(chuàng)造出超過其自身價值的價值,而且還會通過勞動經(jīng)驗的積累,或通過自身的建設(shè)而增加其價值。對此,馬克思在其《資本論》中已有詳細論述。人力資本的另一個顯著特性是其“不可分割地屬于其載體”。正是人力資本的這一顯著特性才使得其使用權(quán)與所有權(quán)相分離,從而導(dǎo)致商譽的產(chǎn)生。

2. 商譽的來源——人力資本的超額效用

2.1 商譽產(chǎn)生的前提條件——人力資本的壟斷

作為一項特殊的無形資產(chǎn),商譽的根本特征是其不可辨認性。這項特征是它與一般無形資產(chǎn)相區(qū)別的主要標(biāo)志。那么,企業(yè)的商譽到底是如何產(chǎn)生的呢?要探究這個問題還必須從商譽的根本特性——不可辨認性入手。

不論怎樣對商譽加以理解,其最終必然表現(xiàn)為企業(yè)除商譽外的凈資產(chǎn)的超額盈利能力。而可以形成商譽的超額盈利能力,又必然緣于某種形式的壟斷。廣義來說,不論多么完備的市場,都不可能徹底避免壟斷性的存在,因為市場中的許多要素(例如人所擁有的優(yōu)秀素質(zhì)和技能)都是獨一無二或極為稀缺的,這種獨一無二或極為稀缺的生產(chǎn)要素一旦為企業(yè)所占有即形成壟斷。而企業(yè)的超額盈利能力皆可歸因于壟斷,比如,對購買或銷售市場的壟斷可以使企業(yè)制定有利于自己的壟斷價格,對技術(shù)的壟斷可以使企業(yè)降低成本,對人力資源的壟斷則可為企業(yè)帶來成本、價格、市場等多方面的優(yōu)勢。但是,企業(yè)對市場和技術(shù)的壟斷均為可以出售的權(quán)力,因而應(yīng)屬可辨認無形資產(chǎn)的范疇,因此應(yīng)當(dāng)增加可辨認凈資產(chǎn)的價值。惟有對人力資源的壟斷與企業(yè)有著不可分割的聯(lián)系,不能脫離企業(yè)而單獨出售,與之相聯(lián)系的超額贏利能力才是真正意義上的凈資產(chǎn)超額贏利能力(下文即從這個意義上使用這一術(shù)語)。所以,企業(yè)的商譽應(yīng)來自其對人力資源的壟斷。

2.2 人力資本的超額效用——商譽的真正來源

企業(yè)對其人力資源加以使用時,就使其轉(zhuǎn)化為人力資本。正常情況下,人力資本的使用可以為企業(yè)帶來市場平均利潤,這種能夠為企業(yè)賺取利潤的能力即是人力資本的使用價值,稱之為人力資本的效用。當(dāng)企業(yè)人力資本的效用與其使用成本之差大于市場平均值的時候,我們可以稱其超額部分為超額效用,這部分超額效用是企業(yè)超額贏利能力的根源?？梢?人力資本的超額效用是一個至關(guān)重要的概念.在約翰·海爾斯看來,“人是追求最大利潤”的,因為市場經(jīng)濟中的每個人都是有理性的,而且都對自己的人力資本擁有控制權(quán),也就是說,市場中的人都是所謂的“經(jīng)濟人”。市場中的每個人——“經(jīng)濟人”都盡可能使其人力資本價值最大化,即盡可能地使其占有的物質(zhì)或獲得的享受達到最佳狀態(tài)。而人力資本價值的最大化則需以其使用價值——效用最大化為基礎(chǔ)。

人力資本對于其所有者的價值,在市場中表現(xiàn)為勞動力的價格。對企業(yè)而言,勞動力的市場價格則為使用勞動力的基本成本。既然市場中每個勞動力的目標(biāo)——其價值的最大化要以較高的效用為基礎(chǔ),而勞動力的效用則表現(xiàn)為其所能為企業(yè)創(chuàng)造的價值,亦即為企業(yè)帶來的效用,因此,對企業(yè)而言,人力資本的價值最大化就與其對企業(yè)的效用最大化統(tǒng)一起來。人力資本的效用就在于其對實物資本的轉(zhuǎn)移或改變。對此,馬歇爾曾有論述,他說:“人類不能創(chuàng)造物質(zhì)的東西。誠然,在精神和道德的領(lǐng)域內(nèi)人可以產(chǎn)生新的思想;但是,當(dāng)我們說他創(chuàng)造物質(zhì)的東西時,他實在只是生產(chǎn)效用而已;或換句話說,他的努力和犧牲結(jié)果只是改變了物質(zhì)的形態(tài)或排列,使它能較好地適合于欲望的滿足?！碑?dāng)人力資本所生產(chǎn)的效用遠高于其(全部)使用成本以致產(chǎn)生超額效用時,商譽便從中產(chǎn)生。但超額效用為什么能夠產(chǎn)生呢?

2.3企業(yè)與勞動力間的不完備契約——人力資本的超額效用歸屬企業(yè)的秘密

人力資本效用較高時,其市場價格也需相應(yīng)較高,這才符合市場交換的規(guī)律。若果真如此,企業(yè)來自人力資本的超額利潤也就無從產(chǎn)生。然而,現(xiàn)實中人力資本為什么的確能給企業(yè)帶來超額效用以及相應(yīng)的超額利潤呢?這說明市場中必然存在著某種不公平或者不對稱的交換,這種交換的內(nèi)容應(yīng)由企業(yè)契約來規(guī)定,為此就需要對人力資本的特性和市場中企業(yè)契約的實質(zhì)加以討論。

前文已經(jīng)提到,人力資本與非人力資本的最大不同之處在于它與其所有者的不可分離性,它只能不可分割地屬于其載體——勞動力自身。企業(yè)可以對其非人力資本擁有占有權(quán),而對其人力資本卻只能擁有使用權(quán),這種使用權(quán)由企業(yè)和勞動者之間的契約來規(guī)定。按照科斯的觀點,企業(yè)是各要素所有者為了節(jié)約交易費用而達成的契約,企業(yè)的形成就是用“一個契約代替一系列契約”,用“一個長期契約代替一些短期契約”。張維迎博士則進一步指出,普通的市場契約是完備契約,而企業(yè)契約是不完備

契約。周其仁博士也曾作出類似的論述:普通市場契約反映的是各個生產(chǎn)者之間及其同消費者之間的關(guān)系;而企業(yè)契約之所以特殊,就在于它反映了人力資本所有者與非人力資本所有者之間的關(guān)系,不確定性只是這種關(guān)系在企業(yè)契約上的表象特征。然而,如丁為民博士所指出,即使在完全競爭的條件下,人力資本所有者與非人力資本所有者的力量也是非對稱的。在市場中,盡管形式上“每一次交易都是嚴格自愿”的(弗里德曼),然而由于勞動力若不進入市場將無法生存,資本所有者則無須為此擔(dān)憂,手中的生產(chǎn)資料足以使其維持生產(chǎn)和生活。生產(chǎn)資料的不對稱導(dǎo)致競爭力量的不對稱,從而在企業(yè)契約訂立之前,參加博弈的各產(chǎn)權(quán)主體就已處于不平等的地位。就市場交換各產(chǎn)權(quán)主體的不平等性對交換結(jié)果的影響,麥克弗森曾一針見血地指出:保證充分自愿交換的背景條件“不是自由地不進入某種特殊的交換,而是自由地不進入所有的交換”。但是,資本的稀缺性否定了這種條件存在的現(xiàn)實可能性。正是這種狀態(tài),否定了二者平等博弈和簽約的可能。雖然“在競爭模型中資本雇傭勞動或勞動雇傭資本并無區(qū)別”,然而,供求的選擇使得資本比勞動更為稀缺。所以,現(xiàn)實中的選擇總是資本雇傭勞動,即通過購買勞動力來占有勞動,從而達到獲取剩余價值和超額剩余價值的目的。從資本和勞動力所達成契約的性質(zhì)來看,它是一種不完備契約,因為勞動與勞動力的分離使得該契約的履行具有很大的不確定性。由于在訂立契約時勞動并不存在,所以資本和勞動的契約只能是針對勞動力而達成,也就是說資本所購買的只能是勞動力而不可能是勞動。這樣的契約具有較高的事前不確定性或不完備性,它無法規(guī)定勞動的實際支出情況,而只能讓其由諸如勞動者的生理條件、技術(shù)水平、勞動條件、意識形態(tài)、與其所獲得的經(jīng)濟利益及其所處的經(jīng)濟、政治地位等一系列不確定因素來決定。正是這種不完備契約本身所具有的不確定性才使得來自人力資本的超額利潤的產(chǎn)生,當(dāng)就人力資本進行討論時,不能不提及企業(yè)家的作用。在企業(yè)的人力資本中,居于中心地位的是所謂的“企業(yè)家”。沒有企業(yè)家的成功參與,人力資本的超額剩余價值還只是一種潛在的可能。企業(yè)家的介入可以極大地改善企業(yè)對包括人力資源在內(nèi)的各種資源的選擇、占有、管理、開發(fā)和使用,使企業(yè)的潛能得到充分地發(fā)揮。對于企業(yè)家的重要作用,馬歇爾曾做過專門論述,他認為,企業(yè)家“‘冒著’或‘擔(dān)當(dāng)’營業(yè)的風(fēng)險;他們搜集了工作所需用的資本和勞動;他們安排或‘計劃’營業(yè)的一般打算,并監(jiān)督它的細小事情?！边@樣的企業(yè)家應(yīng)具有如下雙重能力:(1)他必須具有自己行業(yè)中物的透徹知識;(2)他必須是一個天生的領(lǐng)導(dǎo)者,必須具有首先適當(dāng)?shù)倪x擇他的助手,然后充分信任他們的能力,以發(fā)揮他們內(nèi)在的進取心和創(chuàng)造力;同時,他對一切事務(wù)施行總的把握,并保持營業(yè)主要計劃的井井有條和前后一致。與一般人力資本相對過剩不同,薩伊和馬歇爾都認為企業(yè)家是不可多得的。這樣,一旦優(yōu)秀的企業(yè)家為企業(yè)所擁有,即形成一種對人力資本的壟斷,這正是超額剩余價值的主要來源。

因此,企業(yè)的商譽產(chǎn)生于其所壟斷的人力資本,當(dāng)人力資本的超額效用為正值時,該部分超額效用的價值體現(xiàn)即表現(xiàn)為企業(yè)的商譽。隨著企業(yè)人力資本的超額效用的變化,其商譽的價值也會隨之發(fā)生變化,即其超額贏利能力增加或減少。但這種變化往往是緩慢而不易察覺的,待到引起注意時,往往是其人力資本的壟斷因內(nèi)部或外部條件的作用在較長的時間里已發(fā)生了較大改變的結(jié)果。也就是說,商譽的變化是多種因素綜合作用的結(jié)果。

2.4 商譽變化——人力資本超額效用變化的反映

引起企業(yè)商譽發(fā)生變化的原因亦應(yīng)歸結(jié)于其人力資本壟斷狀況的變化,一般情況下,企業(yè)的人力資本具有相對的穩(wěn)定性。雖然人力資源的流動會影響其總體效用水平,但只要其主體或核心部分未變,其變化的幅度都將是不足為重的。一個企業(yè)的人力資源有助于形成其獨特的企業(yè)文化,企業(yè)文化則反過來影響其人力資源的效用,同時它也是企業(yè)商譽得以產(chǎn)生的土壤。與企業(yè)商譽密切相關(guān)的企業(yè)文化需要時時予以悉心培養(yǎng),然后其商譽才能得以長期維持。反之,如果企業(yè)人力資源的主體或核心發(fā)生改變,即使其商譽不會立刻消失,也將在未來數(shù)年內(nèi)很快喪失殆盡。所以,與人力資源及從中所衍生的企業(yè)文化相聯(lián)系、可以長期保持不變的競爭能力——核心競爭能力,是企業(yè)得以維持其競爭優(yōu)勢,因而維持其商譽的關(guān)鍵所在。

如果我們可以暫時撇開人道因素的限制而進行比較的話,可以看出,企業(yè)對其人力資本的使用與租入的固定資產(chǎn)有許多相似之處。這是因為,首先,二者的所有權(quán)均不屬于企業(yè),而僅賦予企業(yè)以使用權(quán)。其次,二者的效用均與企業(yè)的利用能力相關(guān)。當(dāng)企業(yè)對其人力資本的主體或核心的使用權(quán)長達十?dāng)?shù)年或數(shù)十年時,其性質(zhì)則已與融資租賃(或稱資本租賃)頗為類似,因為此時企業(yè)對該部分人力資本的使用期限將占去其最佳效用期限的絕大部分。所以,企業(yè)的人力資本具有固定資產(chǎn)的多種屬性,條件具備的話,完全可能而且應(yīng)當(dāng)作為資產(chǎn)加以計量和記錄。

3. 商譽計量屬性——人力資本超額效用未來收益的現(xiàn)值

理論上,商譽的計量應(yīng)是對其內(nèi)在價值的貨幣量度。而商譽的內(nèi)在價值表現(xiàn)為其對企業(yè)的超額效用,它是難以賦予一定的貨幣價值的。此正如大衛(wèi)·李嘉圖所指出的,“效用對交換價值來說是必不可少的,但卻不能成為交換價值的尺度,我們無法直接用貨幣單位來量度商譽的內(nèi)在價值,而只能用其外在表現(xiàn)形式——超額贏利能力來加以反映。

此外,當(dāng)企業(yè)的人力資本的超額效用因內(nèi)部或外部環(huán)境的變化而變化時,其超額贏利能力也隨之變化,從而使其商譽的價值起伏不定,表現(xiàn)出很大的不確定性。這也給其計量帶來一定的困難。而且,由于商譽只有不斷加以維持才不至于迅速消失,所以,其目前的價值應(yīng)屬于前期人力資本的超額效用所產(chǎn)生,后期的商譽中有一部分應(yīng)歸屬于以后人力資本的超額效用,而不應(yīng)將目前的商譽與此后人力資本的效用所產(chǎn)生的商譽相混淆。也就是說,企業(yè)商譽如果得以長期保持,則不僅與目前人力資本的超額效用有關(guān),還與以后各期人力資本的超額效用有關(guān)。因而,企業(yè)未來的超額盈利能力不能全部用來衡量其目前的商譽,而只應(yīng)取其一部分。但是,其中究竟有多大非份額應(yīng)歸于目前,又有多少屬于其后,仍是一個不易限定的變量,因為無論是企業(yè)人力資源的流動,還是其人力資本成本的上升或者其效用的下降,均具有極大的不確定性。所以,我們只能對其作出近似合理的估計。

在合理估計企業(yè)目前的商譽價值之前,首先應(yīng)對其服務(wù)期限予以恰當(dāng)選擇。

4 商譽確認——對人力資本有效管理的途徑

4.1.自創(chuàng)商譽

上面關(guān)于商譽的論述均著眼于企業(yè)的自創(chuàng)商譽,即于企業(yè)內(nèi)部形成的商譽。在傳統(tǒng)的財務(wù)會計概念框架下,一般不主張對自創(chuàng)商譽加以確認。其理論依據(jù)一般可以歸納如下:(1)人力資源非企業(yè)所有亦非企業(yè)所能控制,缺少資產(chǎn)應(yīng)具的特征;(2)難以確定其歷史成本;(3)其收益具有較大的不確定性;(4)實務(wù)操作難以規(guī)范,且不予確認并不會對報表使用者產(chǎn)生影響。勿庸置疑,僅站在可靠性的角度,自創(chuàng)商譽也許是不宜加以確認的。這是因為,它產(chǎn)生于企業(yè)人力資本的超額使用價值,而人力資本的取得成本——工資費用象實物資本一樣,已按其取得成本入賬。既然實物資本的具體形式——有形資產(chǎn)一般也是按其取得成本入賬,就不應(yīng)要求把人力資本按其使用價值入賬。但是,雖然存在上述理由,而且目前對自創(chuàng)商譽加以確認的條件尚不具備,但不應(yīng)以此否認本來對其確認的可能性及其合理性。因為美國注冊會計師協(xié)會(AICPA)實際調(diào)查結(jié)果顯示,即使在用戶看來,無形資產(chǎn)也是十分重要的,且對企業(yè)的競爭力有著不可忽視的影響。顯然,商譽作為一項特殊的無形資產(chǎn),當(dāng)其實際價值數(shù)額巨大時,若不予以反映,必然影響會計信息的相關(guān)性。同時,正如前文所述,企業(yè)人力資本的核心部分若長期保持穩(wěn)定,則已具有融資租賃固定資產(chǎn)的屬性,將其作為一項特殊的資產(chǎn)予以反映或確認當(dāng)有其合理性。而且,若能將其加以反映,必會促使企業(yè)重視其對人力資源的開發(fā)、管理和 利用,也有利于用戶分析企業(yè)的現(xiàn)狀、潛力與前景?？梢灶A(yù)見,隨著相關(guān)條件的逐漸成熟,以及人力資源會計研究的逐步深入,對自創(chuàng)商譽加以確認不僅是必要的,而且是可能的。

4.2 外購商譽

關(guān)于外購商譽,現(xiàn)存實務(wù)多予以確認。如英國標(biāo)準會計實務(wù)公告22號(SSAP22)表達了一種具有代表性的觀點,該公告認為:“盡管商譽沒有形態(tài),可它是實實在在的,而且在企業(yè)被并時,所付價格中已經(jīng)包含一定數(shù)量的商譽價值;這樣(該項)資本已換成一種資產(chǎn)——商譽,因此應(yīng)將其以與其它資本資產(chǎn)同樣的方式予以確認和處理。”既然外購商譽產(chǎn)生于現(xiàn)實的交易,對其予以確認自然也就不存在可靠性的問題。當(dāng)然,對外購商譽的性質(zhì)應(yīng)如何理解仍有必要加以討論。首先,企業(yè)被并時,其價格的決定因素自然是企業(yè)的內(nèi)在價值,但一些外部因素,比如說供求關(guān)系,也會產(chǎn)生一定程度的影響,這與一般商品的價格受其效用及其“稀缺程度”兩個因素的影響其道理完全一樣。在現(xiàn)實中,由于企業(yè)設(shè)立的目的是賺取利潤,只有在非常情況下才會出售,其稀缺程度往往很高,從而價格高于價值(含商譽在內(nèi))——即商譽高于實際值的現(xiàn)象也就較為普遍。其次,從購受企業(yè)來看,其目的在于獲得受購企業(yè)的效用,并靠此最大限度地賺取利潤。然而當(dāng)企業(yè)以公允價格購入一擁有商譽的企業(yè)時,其所獲投資利潤率僅相當(dāng)于市場平均水平,而購入其他不含商譽的企業(yè)亦能達到同樣的目的,即此兩種投資方式的投資利潤率應(yīng)無差別。所以,一家企業(yè)購入另一家擁有商譽的企業(yè),一定認為受購企業(yè)能夠提供超額效用,否則不應(yīng)在選擇購并對象時厚此而薄彼。受購企業(yè)對購并企業(yè)的超額效用可能源于受購企業(yè)人力資源被埋沒的價值或者源于購并企業(yè)人力資源的內(nèi)在潛能。然不論是哪種原因,起關(guān)鍵作用的應(yīng)是購并企業(yè)的人力資本、特別是其包含企業(yè)家在內(nèi)的高層管理人員。當(dāng)購并完成時,受購企業(yè)的員工常被大量裁減或更換往往就是為了順利實現(xiàn)上述超額效用。

5. 商譽攤銷——人力資本超額效用的消耗

不論企業(yè)的自創(chuàng)商譽還是外購商譽,都是由于其現(xiàn)有的人力資本具有超額效用才存在,并因企業(yè)與其人力資本的所有者——勞動力間的契約而得以延續(xù),但其延續(xù)時間不會太長。因此,企業(yè)現(xiàn)有的商譽應(yīng)予以攤銷,其攤銷期限亦不妨取為五年。有人認為,企業(yè)的商譽可能得以長期保持,而且隨著時間的推移其價值還會不斷增加,因此主張對商譽不予攤銷,而讓其一直保留在賬面上。其實,這種觀點值得商榷。如前所述,企業(yè)目前的商譽一般不會長期發(fā)揮效用。而且,若商譽果能得以長期保持,應(yīng)是后期對人力資本效用的保持或有效開發(fā)和利用所致,不應(yīng)將其與目前的商譽不加區(qū)分。關(guān)于攤銷方法的選擇,由于現(xiàn)存商譽的效用呈遞減趨勢,因而應(yīng)采取與固定資產(chǎn)的加速折舊法類似的方法加以攤銷,使其攤銷額前期多而后期少。然而,如果每期都有新的商譽形成,在此新增額呈均衡狀態(tài)且又作為自創(chuàng)商譽加以確認時,各期總的攤銷額亦當(dāng)保持均衡,故可就賬戶總額用直線法予以攤銷。

結(jié) 論

人力資源,作為知識和技術(shù)的所有者,在經(jīng)濟發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。人力資本及其有效地管理、開發(fā)和利用,是決定一個企業(yè)乃至一個國家的生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。對于企業(yè)而言,人力資本的超額效用是其商譽的真正來源,這種超額效用緣于其對人力資本、特別是對“企業(yè)家”的壟斷。當(dāng)資本與勞動之間達成一種不完備的契約時,即可使商譽得以產(chǎn)生。對商譽加以確認和計量可以促使企業(yè)重視對其人力資本的管理、開發(fā)和利用。所有企業(yè)積極改善其商譽的努力將使社會的勞動生產(chǎn)率得到提高,但仍將有一半左右的企業(yè)其商譽為負。當(dāng)然,從實際來看,本文所涉及的關(guān)于商譽計量的變量的可得性與及時性是一個有待解決的問題,這也是目前尚處于起步階段的人力資源會計所需解決的,然而對它的進一步討論已超出本文的范圍。

人力資源一級論文:人力資源管理論文-企業(yè)定位與人力資本

勞動者是企業(yè)的主人，我們一直是這樣被教育的。在現(xiàn)代企業(yè)里，所有者、經(jīng)營者和勞動者的概念應(yīng)如何定位呢？在“華凌。中國經(jīng)濟論壇”上，幾位專家就此話題各抒己見。

企業(yè)定位關(guān)鍵在經(jīng)營者

艾豐（中國企業(yè)聯(lián)合會副會長）：企業(yè)內(nèi)部是三個人，一個叫所有權(quán)，一個叫經(jīng)營者，一個叫勞動者，我覺得我們現(xiàn)在很多企業(yè)管理之所以搞不好，是因為這三個人沒有搞清楚。比如說，他是一個勞動者，我們過去給他一個概念你是主人，主人政治概念是不錯，但是產(chǎn)權(quán)概念出了問題，他不是投資者，他怎么成了主人？我覺得應(yīng)該搞清楚所有者、經(jīng)營者、勞動者，怎么搞清楚？三者定位以后，有四句話，各就各位，各行其道，各盡其職，各得其所。所有者認收益，所以關(guān)鍵問題在于經(jīng)營者，看經(jīng)營者怎么定位。

主人概念在產(chǎn)權(quán)上一定是所有者的概念，你是所有者，還是你不是所有者，你是出賣勞動的。這三個清楚了，我們的管理渠道就不一樣，我們中國企業(yè)，我認為就是這個不清晰，這個不清晰你用其它的，根沒做好，其它絕對不行。不光是國有企業(yè)，私人企業(yè)都有這個問題。一個私人企業(yè)家有一次跟我說，我那個企業(yè)的工人沒有主人翁的感覺怎么辦？我說怎么辦？你把你的資本分給大家，大家都是主人了，你愿意不愿意？如果你不分給大家，那么你出錢讓他們來打工，賺錢多了給你，有什么不好呢？我說國企過去的毛病就是勞動者不是勞動者，要當(dāng)所有者，而且對市場不負責(zé)?，F(xiàn)在給你打工的，按照合同該解雇就解雇，管理也好管了，為什么還要紅杠呢？

國有企業(yè)是一個機制

張國有（北京大學(xué)教授）：有一種主人，艾老師說是產(chǎn)權(quán)主人，這是對的。我們還有一種主人，就是說他是企業(yè)發(fā)展的主要力量，主要用他推動企業(yè)發(fā)展。國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)的主人是政府，所以國有企業(yè)可以叫做政府企業(yè)。在產(chǎn)權(quán)上這個企業(yè)是誰，很重要，因為這決定企業(yè)的命運。但是這個問題解決了，還有一個問題就是動力跟能力的問題。臺灣曾經(jīng)有一個企業(yè)給我印象很深，它最初的時候是民營企業(yè)，經(jīng)營得不好，后來當(dāng)局往里面注資，注到百分之八九十就是公營企業(yè)了，但是它長期以來叫公營的體制、民營的機制，因為總經(jīng)理上臺的時候，就跟當(dāng)局講，你除了重大項目審批以外，其它組織結(jié)構(gòu)的確定、人員的招聘、工資制度的變動都由企業(yè)、都由我說了算，要不然我不干。確實經(jīng)濟部除重大項目審批以外，其它項目統(tǒng)統(tǒng)由企業(yè)來做。美國有一個非常有名的經(jīng)濟學(xué)家，叫夫里德曼，跟臺灣老總辯論，就是政府管得越少越好，不管最好。老板說我公營企業(yè)照樣可以管得很好，夫說你可以讓一只貓汪汪叫，你不可以讓所有的貓都汪汪叫。后來這個老板到“經(jīng)濟部”做事了，臺灣島很多公營企業(yè)照樣管不好。因為公營企業(yè)是一個機制，一個企業(yè)可以管得好，但是這個機制有很多限制條件，這個機制很難管。

經(jīng)營者投入的是人力資本

艾豐：我覺得企業(yè)，特別是現(xiàn)代企業(yè)，經(jīng)營者對一個企業(yè)的興衰起的作用越來越直接，越來越強化，包括上市公司。買了股票的都叫所有者，但是持有股票的人想對企業(yè)經(jīng)營起多大作用很難。所以對于企業(yè)的興衰，真正起直接的、最重要的作用就是經(jīng)營者。那么經(jīng)營者是什么？他不是一般的人力資源，不是一般的勞動力，而是人力資本。經(jīng)營者是以勞動形式實現(xiàn)的資本投入者。他看起來是勞動形式，但是他投入的是資本，而且這個資本，特別是隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，它這個知識資本是靈活資本。你拿了五個億投資交給我，我是一個糟糕的經(jīng)理，我可能管幾天就管沒了。假如我是一個很精明的，我能把你五千萬的資本管到多少億，所以我的這個知識資本的投入對一個企業(yè)是最關(guān)鍵的要素。

現(xiàn)在我們很多企業(yè)，之所以出現(xiàn)問題，就在這塊，給的定位不夠。不少企業(yè)規(guī)定，你是工人，我是總裁，規(guī)定幾倍到幾倍。我認為是不恰當(dāng)?shù)?，因為你是勞動投入者，我是資本投入者，你的工資，那是在企業(yè)打入成本的，我企業(yè)賠錢也得給你發(fā)工資。但是我作為經(jīng)營者的報酬，不應(yīng)該是資本收益，賺了錢我應(yīng)該分，如果不賺錢，老板和老總想拿錢是不可能的，但是如果我賺錢了，我應(yīng)該拿得比你多，因為我在資本收益里提取?，F(xiàn)在我們把這兩個混淆了。所以人力資本的問題我認為在中國很重要，當(dāng)前不調(diào)動經(jīng)營者的積極性，人力資本的理論落實，就有困難。

人力資源一級論文:美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

【摘要】21世紀企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理,知識將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源,人才將成為企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力,從而提高組織效率,是各國、各類企業(yè)都在研究的重要課題。配備合適的人員、從事合理的工作設(shè)計、改進工作制和工作報酬是人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容,必須結(jié)合企業(yè)的實際加以科學(xué)化和規(guī)范化。美國的人力資源管理模式是機械式組織結(jié)構(gòu)的典型,日本的人力資源管理模式是有機式組織結(jié)構(gòu)管理的代表,本文通過對兩者的比較分析,揭示了人力資源管理的外在決定因素,再結(jié)合我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的實際情況,推導(dǎo)出其人力資源管理模式應(yīng)具備的特點。希望此文能對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理能有所啟示。

人力資源管理,在不同國家、不同行業(yè)、不同企業(yè)表現(xiàn)出不同的特征。舍棄表象因素,對“黑箱”進行解構(gòu),揭示不同管理模式的最終決定因素,找出內(nèi)在的因果關(guān)系規(guī)律,是目前人力資源管理領(lǐng)域深化研究的突破點。本文試圖采取“先歸納、后演繹”的方法,對東方的日本企業(yè)和西方的美國企業(yè)人力資源管理模式進行比較分析,先歸納探究其模式產(chǎn)生的根源,再從中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)這一特定對象所面臨的輸入因素出發(fā),演繹推導(dǎo)出其人力資源管理模式的輸出特征。

一、美日人力資源管理模式特點比較

人力資源管理模式的特點,可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵的措施四方面,進行概括和描述。

(一)美國人力資源管理模式的(文秘站:)特點

這里談到的美國人力資源管理模式是在上世紀末本世紀初形成的,至今仍是美國企業(yè)顯著特征,它是資本主義大規(guī)模生產(chǎn)的典范。

1人力資源配置上,主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性,市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為需求方的企業(yè),幾乎任何時候所需任何人才,都可在勞動力市場上,通過規(guī)范的程序招聘,或通過有目標(biāo)的市場競爭,從其他企業(yè)“移植”,企業(yè)過剩的人員,流向勞動力市場。作為供給方的勞動者,會根據(jù)自身條件選擇職業(yè),即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認識,或有了更理想的工作,也會從容遷移。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關(guān)系,沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。這種方式的好在于,通過雙向的選擇流動,實現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個人/崗位最優(yōu)化匹配;缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差,不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工,有70在本企業(yè)工作時間超過10年,而相應(yīng)的數(shù)字,美國是37。

2人力資源管理上,實現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性,重視剛性制度安排,組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次,分工明確,責(zé)任清楚,講求用規(guī)范加以控制,對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對其工作崗位所設(shè)的《工作崗位要求矩陣》,詳細描述每個崗位對人員素質(zhì),包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細、嚴密,專業(yè)化程度很高,員工在各自崗位上工作,不得隨便交叉。這種手段的好處在于,工作內(nèi)容簡化,易勝任,即使出現(xiàn)人員“空穴”,也能很快填充,而且簡化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度,擺脫經(jīng)驗型管理的限制;缺點是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降,不利于通才的培養(yǎng)形成。

3人力資源使用上,采取多口進入和快速提拔。美國企業(yè)重能力,不重資歷,對外具有親和性和非歧視性。員工進入企業(yè)后,擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進入管理階層,受教育多的人起點也高。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo),可以從內(nèi)部提拔,也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者,一視同仁。員工如果有能力,有良好的工作績效,就可能很快得到提升和重用,公平競爭,不必熬年頭,論資排輩。這種用人原則的好處在于,拓寬了人才選擇面,增加了對外部人員的吸引力,強化了競爭機制,創(chuàng)造了能人脫穎而出的機會;缺點是減少了內(nèi)部員工晉升的期望,削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷,導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感不強。

4人力資源激勵上,以物質(zhì)刺激為主。美國企業(yè)多使用外部激因,少使用內(nèi)部激因重視外酬的作用。認為,員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬。可以不向員工說明此項工作的意義,但必須說明此項工作的操作規(guī)程,員工可以不理解工作本身的價值,但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報酬,員工得到認為合理的報酬后,就不應(yīng)該再有其他要求了。因此,員工的報酬是剛性的工資,收入的95甚至99以上都是按小時計算的固定工資。這種措施的好處在于,企業(yè)景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付,減少了發(fā)展

成本;缺點是如遇經(jīng)濟不景氣,企業(yè)無法說服員工通過減少工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關(guān),只能解雇員工清除剩余的生產(chǎn)能力,導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏信任,形成對抗性的勞資關(guān)系。

(二)日本人力資源管理模式的特點二戰(zhàn)后,日本經(jīng)濟恢復(fù)和高速發(fā)展時期形成的日本模式和美國相比,是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。

1人力資源配置上,主要依靠內(nèi)部培訓(xùn)。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性,內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。認為,高素質(zhì)的員工,只要經(jīng)過培訓(xùn),就能勝任所有工作。所以,在聘用員工時,特別強調(diào)基本素質(zhì),不看重個人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能,在培訓(xùn)員工上要花很大功夫,日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國企業(yè)的25倍。培訓(xùn)時不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能,還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個特點是,職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用,一旦離開就會失去,沒有市場價值。這種方式的好處在于,就業(yè)穩(wěn)定性增強,員工不愿離開熟悉的企業(yè),企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工,這有利于特殊人力資本的形成和積累;缺點是增加了培訓(xùn)費

用,阻滯了員工的流動,難以實現(xiàn)社會范圍內(nèi),人力資源的最佳配置。

2人力資源管理上,具有情感式色彩。日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系,重視富有彈性的制度安排,組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義,側(cè)重于靠人對企業(yè)進行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求,另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制,企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰,灌輸價值觀念,潛移默化地影響員工的行為,使其自覺地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系,情感上的互動,是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵職工在精通本職專業(yè)技術(shù)同時,學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識,實行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于,極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性,滿足了個人愛好和興趣,有利于專業(yè)

的深化,個人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā);缺點是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

3人力資源使用上,采取有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性,有新的工作需要時,一是從

學(xué)校吸收,二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足,因為從勞動力市場上招聘的人員,或許只具備新工作需要的硬技能,卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能,重新培訓(xùn)已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能,比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的入口狹窄,進入企業(yè)必須從基層干起,通過按部就班的培養(yǎng)過程,逐步了解企業(yè)、認可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益,求得提拔重用。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進式的方法,不以一時一事取人,側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價,鼓勵人們踏踏實實工作,樹立長遠的工作觀念,避免短期行為,保證人才選拔的正確性;缺點是縮小了人才選擇面,不利于吸引外部人才,不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。4人力資源激勵上,以精神激勵為主。日本企業(yè)在重視使用外部激因同時,更多地使用內(nèi)部激因,發(fā)揮內(nèi)酬的作用。采取終身雇傭制度,不輕易解雇工人,即使企業(yè)處于困難時期,它可放假、停工也不會將工人趕出工廠,除非職工犯了嚴重錯誤或觸犯刑律,才會解職。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間,雇主與雇員之間,以及職工之間,除了工作上互相配合、通力協(xié)作外,還注重不斷增強相互間的親密感和信任感,努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感,在工作中體味人生的樂趣和意義。企業(yè)還吸收職工參加管理,使職工不但對企業(yè)經(jīng)營狀況能及時了解和掌握,而且能對重大問題的決策發(fā)表意見,形成合作性的勞資關(guān)系。物質(zhì)激勵也是彈性工資,工人收入的25左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況得到的紅利。這種措施好處在于,精神激勵調(diào)動了普通職工的積極性和獻身精神,工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解雇工人也能比較容易地渡過經(jīng)濟不景氣難關(guān);缺點是淘汰率低容易影響員工進取心,集體決策影響決策的果斷性和時效性。

二、中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理模式分析

通過對美日人力資源管理模式分析,我們可以建立以下定性模型:

(y1,y2,y3,y4)T=(f1,f2,f3,f4)T·(x1,x2,x3,x4)

其中,y1,y2,y3,y4分別代表配置、管理、使用、激勵四方面特征;x1,x2,x3,x4分別代表文化、技術(shù)、產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場四種因素;f1,f2,f3,f4代表四個函數(shù)關(guān)系。從這個人力資源管理定性模型看出,每一特征都是四種因素綜合作用的結(jié)果。從當(dāng)前中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所面臨的環(huán)境因素,也可分析出其人力資源管理模式應(yīng)具備的特點。

(一)當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境

當(dāng)前,中國市場經(jīng)濟處于深化階段,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)步入“二次創(chuàng)業(yè)”時期,企業(yè)的外部環(huán)境和生存空間,相對于發(fā)展初期,發(fā)生了很大的變化。

1文化上傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文明。中國文化也屬農(nóng)耕文化,特別是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),帶有典型的農(nóng)業(yè)文明痕跡。人們講求“親緣、血緣、地緣”關(guān)系,習(xí)慣于家庭式管理,尊重權(quán)力,樂于穩(wěn)定,功利主義較強;講求互相關(guān)心,期望群體對自己關(guān)注,相應(yīng)地,對群體和組織忠誠度也高。同時,農(nóng)民式的狹隘自私也有充分體現(xiàn),注重短期的眼前的利益,難以將個人利益同企業(yè)興衰長期統(tǒng)一,“二兼業(yè)”的就業(yè)形式,使就業(yè)相對不穩(wěn)定,流動性大。

2技術(shù)分工不細。目前中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中,大規(guī)模現(xiàn)代化生產(chǎn)的還只是少數(shù),絕大多數(shù)企業(yè)技術(shù)水平還相對落后,自動化、機械化的程度低,專業(yè)性差。各工種、各崗位之間更需要有效銜接和協(xié)調(diào)作業(yè),生產(chǎn)和管理經(jīng)驗作用大,技術(shù)上不宜分工過細。這對員工素質(zhì)提出的要求是,能夠盡可能全面熟悉企業(yè)情況,對各工種操作方法和工藝流程都有所了解,最好是“通才”。

3產(chǎn)品市場不穩(wěn)定。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)面臨激烈的市場競爭,由于經(jīng)濟技術(shù)實力的限制,市場份額極不穩(wěn)定,產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)需要經(jīng)常調(diào)整和改變。相應(yīng)地,企業(yè)的組織方式、決策程序、管理方法也應(yīng)具有一定的靈活性,過分拘泥于嚴格的規(guī)章制度會使企業(yè)僵化,降低活力,難以適應(yīng)不斷變動的市場要求。

4勞動力市場欠發(fā)育。中國勞動力市場尚處剛剛發(fā)育階段,難以對企業(yè)提供有效人才供給。一方面國民教育水平偏低,特別是農(nóng)村人口文化素質(zhì)相對很差;另一方面,人才的供給與需求脫節(jié),學(xué)校培養(yǎng)學(xué)生時,對人才需求關(guān)注不夠。盡管近年來,各省、市人才中介機構(gòu),人才交流活動日益增多,人力資源總量上升,質(zhì)量提高,但仍呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)性短缺,專業(yè)技術(shù)人才不足,地域分布不均衡,城鄉(xiāng)二元性特征顯著。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)難以吸引和招聘急需人才。另外,勞動力市場需要健全的機制來規(guī)范。目前,企業(yè)通過市場選擇勞動者,存在了解不足、使用不當(dāng)、從業(yè)不穩(wěn)的顧慮;勞動者通過市場選擇企業(yè),也存在缺乏利益保障和長遠發(fā)展機會的擔(dān)憂。

(二)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理模式應(yīng)該具備的特點隨著環(huán)境因素的變化,美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互融合的趨勢。中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點,博采美日模式之長,融合提煉,形成獨具特點的人力資源管理模式。

1人力資源配置上,應(yīng)當(dāng)以培育為主,引進為輔。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)員工的文化素質(zhì)、技能水平普遍低下,嚴重制約著企業(yè)的壯大和發(fā)展。有限的實力又難以在欠發(fā)育的勞動力市場上引進充足的適用人才,全面改變企業(yè)員工的素質(zhì)。因此,從長期看,必須立足于內(nèi)部培養(yǎng),企業(yè)發(fā)展規(guī)劃要有人力資源開發(fā)與計劃配套,要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核重要指標(biāo)。對于高級管理人員,要實行繼續(xù)教育,使其掌握市場經(jīng)濟基礎(chǔ)理論和現(xiàn)代企業(yè)管理知識,將學(xué)習(xí)成績納入干部考核指標(biāo);基層、中層管理人員應(yīng)全部參加國家承認學(xué)歷的函授學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)成績作為聘用干部標(biāo)準之一;對于工作時間長、文化水平低的員工,實行在崗培訓(xùn),必要時每年選派部分重要崗位職工到大、中專院校學(xué)習(xí)或到大型企業(yè)進修;聘請院校教授和企管專家到企業(yè)講座輔導(dǎo),提高員工整體素質(zhì)。從短期看,引進人才是補充,通過招聘、借用等方式,吸納一部分專才、特才,依托人才引進,帶來新信息,啟動新項目,開拓新市場,發(fā)揮引進人才的技術(shù)輻射作用?！耙M適用人才,培養(yǎng)未來人才,提高全員素質(zhì)”,應(yīng)是當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源配置的指導(dǎo)方針。

2人力資源管理上,應(yīng)是制度化加人情式。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理的基本制度很不健全,員工的錄用、晉升、辭退缺少規(guī)范,隨意性很大,導(dǎo)致了員工隊伍的不穩(wěn)定,員工對企業(yè)缺乏歸屬感和安定感。企業(yè)的

生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等基本制度也不規(guī)范、不系統(tǒng),員工缺乏必要的強制約束。因此,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)必須建立健全各項規(guī)章制度,使人才引進、使用、考評、獎懲規(guī)范化,使技術(shù)分工條理化、明確化,每位員工都對自己的權(quán)利義務(wù)責(zé)任非常清楚,這有利于員工對企業(yè)的認同,有利于生產(chǎn)效率的提高。在制度化管理的同時,要注入人情式的手段,加強職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育,開掘人的精神潛力,培養(yǎng)企業(yè)群體精神。要把企業(yè)價值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆又?轉(zhuǎn)化為員工價值觀,形成企業(yè)精神。關(guān)心員工生活、工作環(huán)境質(zhì)量,提供條件,滿足個人發(fā)展期望和精需求。員工情感上的回報會產(chǎn)生極強責(zé)任心和巨大創(chuàng)造力,使遵章守紀和自我約束融合,發(fā)揮“法治”和“人治”的疊加效應(yīng)。3人力資源使用上,應(yīng)是多口進入,快速提拔。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)各個層面都存在人才的短缺,所以,要有多個入口,多條渠道。一條途徑是與各類高等、中等院校加強聯(lián)合,使其為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)培養(yǎng)“用得上、留得住”的實用人才、高級管理人才、技術(shù)人才,直接進入企業(yè)中、高層;另一條途徑是通過職業(yè)學(xué)校、短期培訓(xùn)等方式對具有初、高中文化的農(nóng)村青年進行職業(yè)教育,充實到生產(chǎn)一線;還有一條途徑,是從大型企業(yè)、大專院校的離退休人員、國有企業(yè)下崗職工中進行挖掘。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)應(yīng)保持靈活的用人機制,唯才是舉,不看學(xué)歷、資歷看實績,創(chuàng)造人才發(fā)揮效能的環(huán)境,對有能力、業(yè)績突出者委以重任,快速提拔,激發(fā)潛能。同時,也應(yīng)注重對人才全面的、長期的考察,避免用人失誤?！拔拿卣尽卑鏅?quán)所有

4人力資源激勵上,應(yīng)是物質(zhì)保障和精神激勵相結(jié)合。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要建立把員工和企業(yè)緊密連結(jié)在一起的經(jīng)營方式,通過合同或契約,把實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和提高員工收入、改善勞動條件、增加福利要求的措施具體化,形成人人關(guān)心企業(yè)前途命運,共謀企業(yè)發(fā)展大計的局面。股份合作制改造就是這方面的有益嘗試,員工既是勞動者,又是所有者,利益共享、風(fēng)險同擔(dān),有利于形成利益共同體。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)還應(yīng)建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度,如職工代表大會制等,鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策,溝通上下關(guān)系,協(xié)調(diào)經(jīng)營者與生產(chǎn)者之間的情感,正確處理維護員工利益與發(fā)展生產(chǎn)之間的關(guān)系,有利于形成精神上的共同體。通過物質(zhì)激勵和精神激勵的綜合作用,使員工和企業(yè)真正形成命運共同體。

人力資源一級論文:論中國農(nóng)村信用社人力資源管理

內(nèi)容提要：時下正值我國農(nóng)村信用社改革進行的如火如荼的時候，人力資源管理同時也成了相當(dāng)熱門的話題。本文就當(dāng)前我國農(nóng)村信用社人力資源管理的現(xiàn)狀，從現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別入手，闡明加強我國農(nóng)村信用社人力資源管理的重要性，針對性的為完善我國農(nóng)村信用社人力資源管理提出了對策。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理論我國農(nóng)村信用社人力資源管理

改革開放以來,我國農(nóng)村信用社得到了長足發(fā)展,為我國的經(jīng)濟發(fā)展,特別是三農(nóng)經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活水平的提高做出了極大貢獻。但隨著我國加入世貿(mào)組織和當(dāng)前金融改革的不斷深入，在新形式下，農(nóng)村信用社的改革，其發(fā)展遇到了一些問題：如產(chǎn)權(quán)不清，體制不全，人才匱乏等。而從目前的情況看，農(nóng)村信用社的人力資源管理不完善，是嚴重制約農(nóng)村信用社發(fā)展的一個重大問題，此問題嚴重阻礙了農(nóng)村信用社的近一步發(fā)展。因此如何加強和完善農(nóng)村信用社的人力資源管理，是當(dāng)前農(nóng)村信用社在改革發(fā)展過程中急需解決的問題，對我國農(nóng)村信用社人力資源管理進行認識、分析、探討具有直接而現(xiàn)實的意義。

一、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別：

人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個性、行為特征與傾向等載體中的經(jīng)濟資源。人力資源是活的資源，是創(chuàng)造利潤的主要源泉，尤其是在新的經(jīng)濟中，人力資源的創(chuàng)新能力是企業(yè)的最大財富，同時人力資源是一種戰(zhàn)略性資源，是一種可以無限開發(fā)的資源，而人力資源管理就是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力、經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心里、行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使其事得其人、人事相宜、人盡其才、才盡其用，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。具體地說，現(xiàn)代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。而隨著經(jīng)濟體制改革的深入，傳統(tǒng)人事管理工作逐漸被現(xiàn)代人力資源管理取代，其二者的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、在管理內(nèi)容上，傳統(tǒng)的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動、工資調(diào)整等具體的事務(wù)性工作。而現(xiàn)代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發(fā)、利用和管理，重點是開發(fā)一個人的潛能、激發(fā)人的活力、使員工能積極主動創(chuàng)造性的開展工作。

2、在管理形式上，傳統(tǒng)的人事管理屬于靜態(tài)管理，也就是說，當(dāng)一名員工進入單位，經(jīng)過人事部門必要的培訓(xùn)后，安排到一個崗位，完全由員工被動性的工作，自然發(fā)展。而現(xiàn)代人力資源管理屬于動態(tài)管理，強調(diào)整體開發(fā)，也就是說，對員工不僅安排工作，還要根據(jù)組織的目標(biāo)和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計，不斷培訓(xùn)，不斷進行橫向及縱向的崗位調(diào)整，充分發(fā)揮個人才能，量才使用，人盡其才。

3、在管理方式上，傳統(tǒng)的人事管理主要采取制度控制和物質(zhì)刺激手段，現(xiàn)代人力資源管理采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值，以人為本，多激勵，少懲罰，多表揚，少批評，多授權(quán)，少命令，發(fā)揮每個人的特長，體現(xiàn)每個人的價值。

4、在管理策略上，傳統(tǒng)的人事管理側(cè)重于近期或當(dāng)前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長遠，屬于戰(zhàn)術(shù)性管理?，F(xiàn)代人力資源管理，不僅注重近期或當(dāng)前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發(fā)、預(yù)測與規(guī)劃。根據(jù)組織的長遠目標(biāo)，制定人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略措施，屬于戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略相結(jié)合的管理。

5、在管理技術(shù)上，傳統(tǒng)的人事管理照章辦事，機構(gòu)呆板。而現(xiàn)代人力資源管理，追求科學(xué)性與藝術(shù)性，不斷采用新的技術(shù)和方法，完善考評系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學(xué)手段。

6、在管理體制上，傳統(tǒng)的人事管理多為被動反映型，按部就班，強調(diào)按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事?，F(xiàn)代人力資源管理多為主動開發(fā)型，根據(jù)組織的現(xiàn)狀、未來，有計劃有目標(biāo)地開展工作。

7、在管理手段上，傳統(tǒng)的人事管理手段單一，以人工為主，日常的信息檢索、報表制作、統(tǒng)計分析多為人工進行，很難保證及時、準確，并浪費人力、物力和財力。現(xiàn)代人力資源管理的軟件系統(tǒng)，信息檢索、報表制作、核算、測評、招聘等均由計算機自動生成結(jié)果，及時準確的提供決策依據(jù)。

8、在管理層次上，傳統(tǒng)的人事管理部門往往只是上級的執(zhí)行部門，很少參與決策?，F(xiàn)代人力資源管理部門則處于決策層，直接參與單位的計劃與決策，為單位的最重要的高層決策部門之一。

二、農(nóng)村信用社人力資源管理的重要性。

當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭。戴爾﹒卡耐基就曾說：“假如我的企業(yè)被燒掉了，但是把人留住，我20年后還是鋼鐵大王?！彼上滦抑苍f：“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人?！边@就要求，作為市場主體的企業(yè)必須高度重視人力資源的管理，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)人力資源的價值。在新經(jīng)濟時代，企業(yè)強調(diào)以人為本，而農(nóng)村信用社在與其它金融機構(gòu)人才競爭中并不占優(yōu)勢，相反，還存在一定的劣勢，且隨著金融改革的不斷深入，郵政銀行的成立，其他所有制形式的農(nóng)村金融機構(gòu)的進一步加入，農(nóng)村信用社的競爭將達到白熱化程度。因此，對于農(nóng)村信用社來說，要想在人力資源方面獲得優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，抓住當(dāng)前的改革機遇，采取積極有效的措施，加強人力資 源管理。只有通過人力資源管理的完善，農(nóng)村信用社才能完善自己的組織結(jié)構(gòu)體系，提高自身效益，在競爭激勵的市場經(jīng)濟中立于不敗之地。

三、當(dāng)前人力資源管理存在的問題。

1、缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。

我國農(nóng)村信用社（主要指縣級聯(lián)社，因為農(nóng)村信用社縣級聯(lián)社掌握全轄農(nóng)村信用社人員使用權(quán)）在制定發(fā)展戰(zhàn)略時往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮其自身的人力資源狀況及人力資源體系,能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。西部某省一山區(qū)農(nóng)村信用社縣級聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)班子在制定農(nóng)村信用社三年規(guī)劃時提出門市業(yè)務(wù)微機化，于是,為轄內(nèi)農(nóng)村信用社一次性購入所有微機，然而全縣三百多號員工無一人懂得微機，所有微機在庫房里休息兩年后，才在一名由農(nóng)行挖過來的微機管理人員手下陸續(xù)投入使用。四川省綿陽地區(qū)一農(nóng)村信用聯(lián)社就曾向大專院校公開招聘本科畢業(yè)生，然而兩年后，這些招來的高材生都基本走完了。其實質(zhì)就是缺乏有效的人力資源規(guī)劃。缺乏人力資源規(guī)劃，嚴重阻礙了農(nóng)村信用社的發(fā)展。陳舊的人才觀念，使農(nóng)村信用社的人才開發(fā)能力只停留在現(xiàn)有水平上，不能挖掘人的潛能，不能調(diào)動員工的積極性和主動性，對企業(yè)發(fā)展極為不利。

2、機構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者。

目前大多數(shù)的農(nóng)村信用社沒有設(shè)置專門的人力資源管理機構(gòu)，其只能大多由行政辦公室兼任，喚名“綜合科”，已設(shè)置人力資源部的聯(lián)社大都是將“人事教育科”改為“人力資源部”。部門的功能和地位仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，按靜態(tài)的以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行操作，并沒有承擔(dān)人力資源管理的真正工作。更有甚者，對人力資源管理缺乏理解認識，而搞些表面化的東西，掛個人力資源管理部的牌子，開口便是“以人為本”，閉口便是“重視人才”，“開發(fā)人才”以此來裝點門面，豐富“職場政客”語言。在人員配備方面，對人力資源管理沒有配備相應(yīng)的人員，或者有人員，但不是專業(yè)的，人力資源管理者的素質(zhì)偏低，不能發(fā)揮有效作用。甚至在有的農(nóng)村信用社（聯(lián)社）根本就沒有人力資源管理者，招人、用人、選人等都是由領(lǐng)導(dǎo)一人說了算。機構(gòu)設(shè)置不到位、缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。

3、人力資源管理仍是傳統(tǒng)的人事管理

在我國許多農(nóng)村信用社中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在傳統(tǒng)的人事管理下，只看重紀律、制度、通過各種規(guī)章制度約束人的行為，而忽視了員工的真正需要。特別是在用人方面，相當(dāng)部份農(nóng)村信用社的干部培養(yǎng)和聘用基本上是個別或少數(shù)人說了算，讓一些心術(shù)不正又沒有能力的人鉆了空子，而真正的人才則受到冷遇排拆，時間長了，真正的人才要么流失了，要么被這種環(huán)境同質(zhì)化了。同時，在許多邊遠農(nóng)村信用社里，工作條件惡劣，普遍存在員工超時或超強度勞動沒有獲得相應(yīng)報酬和問題。實行傳統(tǒng)的人事管理，使人不能盡其才，缺乏工作積極性和創(chuàng)造性。使得農(nóng)村信用社無法吸引到真正的人才，人員流失嚴重。

4、強調(diào)管理，激勵手段單一

大多數(shù)農(nóng)村信用社過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的設(shè)定，忽視建立和建全企業(yè)的激勵機制。目前一些農(nóng)村信用社已開始認識到了人才的重要性，并以較高的物質(zhì)報酬吸引人才、留住人才，但在人力資源管理中沒有以“人”為本，給員工晉升、培訓(xùn)、榮譽等精神上激勵，為員工提供廣闊的事業(yè)前景，以企業(yè)文化為基礎(chǔ)培養(yǎng)員工的價值認同感。許多農(nóng)村信用社只考慮到了赫茨佰格雙因素理論中的保健因素，而忽視了激勵因素。單一的激勵手段不能完全提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。

5、培訓(xùn)教育機制不健全

許多農(nóng)村信用社只用人而不育人，他們需要的是現(xiàn)實的實踐型人才，最好招來就為企業(yè)貢獻，許多農(nóng)村信用社不愿在人才培養(yǎng)上下功夫，一方面他們認為人才是成本，舍不得對人員培訓(xùn)進行投資，另一方面，是對人才培養(yǎng)缺乏自信。西部某省為例，97年開始，由省級部門與部分大專院校協(xié)調(diào)由其代為培養(yǎng)人才，于是將指標(biāo)分解到各縣級聯(lián)社，由縣級聯(lián)社組織員工參考，考式合格員工脫產(chǎn)到大專院校統(tǒng)一學(xué)習(xí)，而相當(dāng)多縣級聯(lián)社要么直接封閉消息，要么用以優(yōu)親厚友，要么就是設(shè)置重重關(guān)卡，至使每年的培訓(xùn)計劃均不能完成。在農(nóng)村信用社中，更多的培訓(xùn)則是“以會代訓(xùn)”培訓(xùn)的時間、內(nèi)容、對象沒有規(guī)劃，更沒有評價，只有在需要時才考慮培訓(xùn)，培訓(xùn)機制的不健全使農(nóng)村信用社不能獲得真正的人才。沒有培訓(xùn)就沒有人才。

6、缺乏科學(xué)的績效考評體系

績效考評體系包括考核和評價兩個方面，目前我國的農(nóng)村信用社人力資源管理就考核而言，其基礎(chǔ)往往不是建立在完善的崗位描述的前提下，而是依據(jù)上級需要將任務(wù)進行簡單量化后予以層層分解，最后據(jù)以考核員工，確切地說，其考核的僅僅是結(jié)果，而忽略了過程和特質(zhì)，因此在員工的培訓(xùn)、提拔、薪酬調(diào)整等方面，沒有科學(xué)的依據(jù)，只能憑領(lǐng)導(dǎo)印象決定。而績效評價，一是根據(jù)員工的實際表現(xiàn)，與標(biāo)準要求對比所得差距，衡量員工的績效水平、分析形成結(jié)果的原因、尋求解決績效問題的途徑，以此形成結(jié)論，為員工培訓(xùn)、調(diào)整、溝通提供依據(jù)。二是對考核體系進行評價，評價考核組織的完整性，方法的科學(xué)性，指標(biāo)和標(biāo)準的準確性等，是完善下一步考核的科學(xué)依據(jù)，但是，目前我國農(nóng)村信用社人力資源管理的考評系統(tǒng)卻沒有評價。由于缺乏評價，其考核方法只能年復(fù)一年，上級與下級之間，考核層與被考核層之間，更缺乏有效的溝通和共同的意識，因此考核矛盾成了當(dāng)前農(nóng)村信用社績效管理中最主要的矛盾。由于績效考核的僅僅是員工的凝結(jié)勞動，忽視了潛在勞動和流動勞動，也就根本無法發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、培養(yǎng)人才?？冃Э荚u系統(tǒng)成了當(dāng)前農(nóng)村信用社人力資源管理的最薄弱環(huán)節(jié)。它沒能有效地激勵員工，鼓舞士氣，反倒造成決策上的失誤。嚴重挫傷員工積極性，造成員工較大幅度的流失，給企業(yè)正常的生產(chǎn)活動帶來極為不利的影響。

四、完善農(nóng)村信用社人力資源管理的對策

1、解放思想，轉(zhuǎn)變觀念

當(dāng)前，許多農(nóng)村信用社的管理者并未對人力資源管理有一個深層次的認識和了解、工作方法陳舊、工作地位未受到重視。在現(xiàn)階段，加強農(nóng)村信用社人力資源管理己迫在眉睫，農(nóng)村信用社要從強調(diào)重視對物的管理向?qū)θ说墓芾磙D(zhuǎn)變，企業(yè)的決策者要解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，按照中共中央總書記、 國家主席在全國人才工作會議上所強調(diào)的“人才資源是第一資源”，把人的管理從簡單的人事管理上升到現(xiàn)代真正的人力資源管理，認識到人力資源管理不僅是人力資源管理部門的事，而是各級管理人員的職責(zé)，為企業(yè)人力資源管理發(fā)展奠定一個良好的基礎(chǔ)。

2、完善機構(gòu)設(shè)置，加快對人力資源管理者的培養(yǎng)

在強調(diào)“以人為本”的管理新時代，缺乏真正人力資源管理部門是難以想象的。我國大多數(shù)農(nóng)村信用社必須完善人力資源管理機構(gòu)的設(shè)置，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。要設(shè)立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責(zé)，使人力資源管理決策化、科學(xué)化、規(guī)范化。同時要加快人力資源管理者的培養(yǎng)。從目前的情況來看，農(nóng)村信用社可以從外部吸引部份人力資源管理專業(yè)人士加盟，要在企業(yè)經(jīng)營中普及人力資源管理理念和知識，培養(yǎng)專業(yè)的人力資源管理人才，使農(nóng)村信用社人力資源管理走上規(guī)范化、專業(yè)化的道路。

3、強調(diào)“以人為本”的管理理念

“以人為本”就是以人為中心開展各項工作。把人看作是企業(yè)最具活力、最具能動性和創(chuàng)造性的資源。在新經(jīng)濟時代，農(nóng)村信用社要認識到人才是能夠創(chuàng)造更多價值的資源而不是成本，要把注意力放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的收益。同時要尊重員工的利益，從而留住和吸引更多優(yōu)秀人才的加盟。只有這樣，農(nóng)村信用社才能在激勵的市場競爭中應(yīng)付自如，為農(nóng)村信用社做強做大奠定堅實的基礎(chǔ)。

4、全方位構(gòu)建人力資源管理體系

人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善農(nóng)村信用社的人力資源管理，必須全方位構(gòu)建人力資源管理體系。

（1）建立科學(xué)的管理制度。建立全面、完善、可行的管理制度才能提高管理水平，體現(xiàn)企業(yè)宗旨和價值觀。當(dāng)前農(nóng)村信用社管理要進行的工作主要有：一是進行合理的組織設(shè)計、科學(xué)分工、職責(zé)分明，要建全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成權(quán)、責(zé)、利一致的組織體系。二是建立科學(xué)的人才選拔機制，要給內(nèi)外人員提供平等的競爭機會，在選人上堅持公開、公正、公平的原則，從而吸引到真正的人才。三是要依法建立勞動用工制度，依法簽定勞動合同，嚴格按合同辦事，改善員工的工作環(huán)境，依法繳納員工的社會保險。

（2）制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃。企業(yè)的人力資源規(guī)劃分為戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃。因此農(nóng)村信用社的人力資源規(guī)劃，一是做好崗位設(shè)計，因事設(shè)崗，對所有崗位進行科學(xué)描述。崗位的名稱、勞動活動的程序、職責(zé)、工作條件和環(huán)境，擔(dān)任該崗位工作的員工所必須具備的條件，如經(jīng)驗閱歷、能力、技能，同時還需說明崗位工作任務(wù)的動態(tài)特征，以此制定工作說明書、崗位規(guī)范等反映崗位要求的人事文件，用以實現(xiàn)農(nóng)村信用社員工的招收、選拔、任用、考核、晉升、培訓(xùn)、獎懲、報酬等項勞動人事職能，其目的就是保證事（崗位）得其人，人（人員）盡其才，人事相宜。二是核查現(xiàn)有人力資源。對農(nóng)村信用社現(xiàn)有的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布情況進行核查，按技能清單和管理能力清單建立人才信息庫，以便對員工進行配置、培訓(xùn)、調(diào)整等工作。三是依據(jù)農(nóng)村信用社各年度的企業(yè)目標(biāo)，社會環(huán)境的變化情況等，做好農(nóng)村信用社的人員供、需、平衡分析。四是做好人力資源管理費用的預(yù)算。五是依據(jù)以上基礎(chǔ)工作作出前四類規(guī)劃，其中在崗位描述過程中一定要突出企業(yè)崗位職責(zé)要求的特點，以防再沾上傳統(tǒng)的行政崗位色彩。

（3）抓好人員的招聘與配置。人員招聘是為了發(fā)展的需要，依據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，選拔和錄用組織所需的人才，實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。招聘分為內(nèi)部招聘和外部招聘。配置則是指人與事的配置關(guān)系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)利用員工，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。農(nóng)村信用社在具體的招聘與配置中，一是依據(jù)工作說明書匯同各崗位突出人員，確定關(guān)鍵勝任能力因素和勝任特征，以此對內(nèi)部現(xiàn)有員工從人與事總量配置、人與事結(jié)構(gòu)配置、人與事質(zhì)量配置、人與工作負荷是否合理狀況以及人員使用效果方面進行分析，以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有員工是否存在使用不當(dāng)、配置不合理等現(xiàn)象，以便通過內(nèi)部調(diào)整解決問題，在內(nèi)部配置、調(diào)整仍難滿足需要時，就要招聘。二是注重內(nèi)部招聘（提拔），農(nóng)村信用社在需要招聘人員時，特別是需要管理人員時，應(yīng)注意內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點，內(nèi)部招聘的優(yōu)點是對人員了解全面、選擇準確性高、了解本組織、適應(yīng)更快、鼓舞士氣、激勵性強、費用較低。其缺點是來源少、難以保證招聘質(zhì)量、容易造成“近親繁殖”、可能會因操作不公造成內(nèi)部矛盾；而外部招聘的優(yōu)點則是來源廣、有利于招到高質(zhì)量人員，帶來新思想、新方法、樹立組織形象。缺點是篩選難度大，時間長、進入角色慢、了解少、決策風(fēng)險大、招聘成本大、影響內(nèi)部員工積極性。因此，當(dāng)前我國農(nóng)村信用社在人員招聘上，應(yīng)結(jié)合企業(yè)文化，以內(nèi)部招聘為主。另留以10中上層崗位供外部招聘。這樣既可以給內(nèi)部員工更多的發(fā)展機會，也可以促使外部新鮮血液的輸入。三是依據(jù)農(nóng)村信用社人員需求情況，運用科學(xué)的專業(yè)技能和策略，做好各個時期的人才招聘配置工作。四是按照人力資源規(guī)劃的組織人事規(guī)劃做好各階段招聘與配置工作的評價，以不斷改進、完善招聘配置工作。

（4）設(shè)計科學(xué)完善的績效管理系統(tǒng)?？冃Э荚u就是對人與事進行評價。即對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結(jié)果通過評價，體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。在具體考評中，主要以特征性效標(biāo)、行為性效標(biāo)、結(jié)果性效標(biāo)來進行考核，以衡量員工或部門的績效水平、產(chǎn)生問題的原因、解決問題的途徑等。通過績效考評可以促進農(nóng)村信用社的績效改進、員工培訓(xùn)、人事調(diào)整、薪酬調(diào)整、激勵以及確定員工的橫縱位置。而對員工而言，可以加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)、成就和能力獲得領(lǐng)導(dǎo)的賞識、獲得說明困難和解釋誤會的機會、了解自己在單位的發(fā)展前程等。農(nóng)村信用社的績效管理一是根據(jù)農(nóng)村信用社的年度目標(biāo)確定績效管理的參與人員。二是依據(jù)先結(jié)果再行為后特征的原則分別確定相應(yīng)的績效考評方法。比如對門市人員運用行為導(dǎo)向型客觀考評法，而信貸人員則選用結(jié)果導(dǎo)向型評價法。三是科學(xué)確定各類人員績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準體系。四是收集信息與資料積累進行考評。五是進行績效溝通。在目標(biāo)制定、計劃訂立、監(jiān)督設(shè)施、實施過程等階段均要進行溝通，以增強員工的信心，鼓勵其斗志。六是考評結(jié)果反饋。七是對績效管理的總結(jié)和開發(fā)，也就是對每次考核結(jié)束后進行總結(jié)分析，完善考評組織體系、方法、標(biāo)準、過程等方面的不足，為下一次考核進行改進。在績效管理中，需要注意的一是設(shè)立員工績效評審系統(tǒng)，以監(jiān)督評審考評結(jié)果；設(shè)立員工申訴系統(tǒng)，給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道。以此確?？冃Э荚u的公正性。二是注重測評分析員工的潛力。因為相對其它的指標(biāo)而言，員工個人發(fā)展?jié)摿Σ灰诇y評。因此要從員工過去、現(xiàn)在、將來等三個方面的表現(xiàn)結(jié)合360度測評，尋找員工的發(fā)展?jié)摿Γ屆课粏T工都能做到人盡其才，才盡其用?？傊?，績效管理的最終目標(biāo)就是為了促進農(nóng)村信用社與員工的共同提高和發(fā)展。

（5）建立科學(xué)的激勵機制。從目前來看，在農(nóng)村信用社建立科學(xué)的激勵機制，首先要提高員工的工資、福利待遇。工資仍是員工的第一需要，員工到農(nóng)村信用社工作的目的之一就是獲得相應(yīng)的報酬。另外報酬的高低也是衡量員工價值的標(biāo)準之一。較高的工資不僅能使員工物質(zhì)需要得到滿足，同時也可滿足員工的心理需要，對員工有很大的激勵作用。在物質(zhì)激勵的同時，要注重員工的精神激勵。要建立一 種多維化的激勵體系，如員工的自我成就感、工作自由度、工作自主性、表揚、獎勵等。培養(yǎng)和增強員工的組織歸屬感。通過激勵機制來增強人的求勝欲和進取心，讓員工不斷為企業(yè)貢獻。同時也要注意在支付高薪激勵時應(yīng)合理掌握薪酬管理的原則：一是對外具有競爭力；二是對內(nèi)具有公正性；三是對員工具有激勵性；四是對成本具有控制性。

（5）建立科學(xué)的培訓(xùn)與開發(fā)體系。企業(yè)員工培訓(xùn)教育工作是企業(yè)新的利潤增長點，因此，農(nóng)村信用社在全方位構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系中應(yīng)特別加強員工的培訓(xùn)與開發(fā)。一方面，要完善各類培訓(xùn)及與培訓(xùn)相關(guān)的制度、依據(jù)績效考評所反映出來的員工情況和農(nóng)村信用社自身發(fā)展需要，制定培訓(xùn)規(guī)劃。有針對性的選擇各類培訓(xùn)項目、教師、教材、方法對員工進行不斷的培訓(xùn)提高，其中心就是讓員工不斷的適應(yīng)當(dāng)前和未來崗位的要求。其次是為每位員工做好個人發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)每一位員工的專業(yè)、愛好、特長、能力、潛力、品質(zhì)等結(jié)合農(nóng)村信用社自身的發(fā)展目標(biāo)，從員工進入單位起為每位員工的成長為其制定詳細的發(fā)展規(guī)劃。在不斷提高員工素質(zhì)，讓員工更多的為企業(yè)貢獻的同時，進一步增強員工的凝聚力和向心力，增強員工的價值認同感。另一方面是積極為員工創(chuàng)造有利于培訓(xùn)教育成果轉(zhuǎn)換的組織氣候，讓員工能學(xué)以致用，其間包含了充分的發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、開發(fā)人才、使用人才。只有尊重人才，為人才的能力發(fā)揮提供適合的環(huán)境，才能達到開發(fā)的最終目標(biāo)：提高工作績效水平和員工工作能力；增強組織和個人的應(yīng)變、適應(yīng)能力；提高員工對農(nóng)村信用社的認同和歸屬。

5、加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀。它具有較強的凝聚功能。企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，其本質(zhì)是一種以人為本，以文化為特征，以激發(fā)和調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。農(nóng)村信用社要建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，一是要樹立正確的價值觀念；二是要在經(jīng)營難點中錘煉卓越的企業(yè)精神；三是依靠員工的力量樹立良好的企業(yè)形象。

總之，只有結(jié)合當(dāng)前我國農(nóng)村信用社的實際，采取積極有效的人力資源管理策略，以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，農(nóng)村信用社才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，才能達到改革的初衷，在市場競爭中立于不敗之地。

人力資源一級論文:企業(yè)人力資源策略與績效的關(guān)系研究

【論文摘要】 本文通過對企業(yè)人力資源管理與企業(yè)績效的闡述希望能夠明確企業(yè)人力資源管理的增值過程,對企業(yè)進一步管理其人力資源提供指導(dǎo)。

1 人力資源管理實踐的意義

1.1 外部招聘 外部招聘涉及到企業(yè)使用外部的勞動力市場。企業(yè)針對不同的人員采取相應(yīng)的招聘策略,對于高價值人員,因其對構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢至關(guān)重要,企業(yè)采取復(fù)雜的招聘和篩選系統(tǒng),嚴格而科學(xué)的招聘流程和測評手段,對人員進行甄選,以保證吸納到符合企業(yè)戰(zhàn)略要求的優(yōu)秀人才,并有利于企業(yè)的后續(xù)人力資源管理活動的順利開展;對于具有一般價值的人員,企業(yè)通常采用相對簡單的招聘和篩選程序及方法,可節(jié)省大量人力、物力,能直接降低和控制招聘及篩選成本。企業(yè)通過外部招聘也可以吸引有能力、有潛力的人員的加入,為企業(yè)注入活力。

1.2 就業(yè)保障 指企業(yè)采取正式或非正式的就業(yè)保障政策,從而提高員工在就業(yè)方面的安全感。在現(xiàn)今社會里,盡管解雇對許多員工而言是一件平常的事,但在組織里也存在這樣特殊的員工群體,他們無疑地對自己的工作安全感強于其他員工,正式的或不正式的工作安全政策直接影響著他們工作的努力程度。研究日本企業(yè)的很多學(xué)者都認為雇傭安全是日本企業(yè)成功的一個重要因素,雇傭安全使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感,把企業(yè)的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)。

1.3 績效管理 績效管理是人力資源系統(tǒng)化管理的一個重要環(huán)節(jié),也是其他人力資源管理實踐實施的重要依據(jù)。它將員工的工作行為與結(jié)果和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相結(jié)合,有利于企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的建立。強調(diào)對員工業(yè)績的測度、評價和指導(dǎo)及更注重員工的技能和知識發(fā)展的科學(xué)的績效管理體系,作為推動員工發(fā)展的重要機制,對企業(yè)的人力資源管理起著不可忽視的作用。

2 人力資源管理對企業(yè)績效的貢獻

2.1 人力資源管理實踐對企業(yè)的貢獻是多元性的 人力資源管理對企業(yè)的貢獻表現(xiàn)在提高員工績效、企業(yè)市場績效和組織創(chuàng)新能力和適應(yīng)能力等方面,這充分說明人力資源管理對企業(yè)績效貢獻的多維性。隨著市場的動態(tài)程度不斷加劇與戰(zhàn)略管理理論和資源觀在人.力資源管理研究領(lǐng)域的運用,組織人力資源管理的焦點不再局限于為企業(yè)減少成本,而且還關(guān)注最大程度地激勵員工,為企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢等。因此,現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)所作的貢獻有不同的表現(xiàn)形式,有的可用定性結(jié)果表示,如員工滿意度及其對企業(yè)的認同程度等,有的可用定量結(jié)果測量,如成太、利潤、生產(chǎn)率等,有的表現(xiàn)為短期貢獻,減少員工流動率等,而另外一些表現(xiàn)為長期貢獻,如獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢,創(chuàng)建企業(yè)獨特人力資源庫等。人力資源管理對企業(yè)績效貢獻的多維性具體表現(xiàn)在活動多維性、結(jié)果多維性和評價多維性方面。由于現(xiàn)代人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變,人力資源管理活動也不再局限于以往的行政性活動,其范圍和層次都有了不同程度擴展,這些不同范圍和層次的人力資源管理活動的共同作用結(jié)果也就產(chǎn)生了戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)果的多維性,其結(jié)果的多維性又最終決定了人力資源管理貢獻的多維性 2.2 人力資源管理對企業(yè)績效的貢獻是多項人力資管理活動的共同表現(xiàn) 現(xiàn)在,企業(yè)組織為了獲得競爭優(yōu)勢,根據(jù)自己所面臨的環(huán)境,確定其人力資源管理戰(zhàn)略,選擇支持其戰(zhàn)略的人力資源管理活動。雖然這些人力資源管理活動在企業(yè)中發(fā)揮的作用有所不同,但是這些活動卻同時存在于組織中,它們之間相互作用、相互影響,并形成一個支持企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng),為企業(yè)績效做出貢獻。例如:黃英忠將組織的人力資源管理實務(wù)分為人力資源的確保管理、人力資源的開發(fā)管理、人力資源的報償管理、人力資源的維持管理四項活動,并認為力資源整體對企業(yè)績效的貢獻是這些活動在制度上和運作上落實的程度的結(jié)果。另外,本研究也說明人力資源基礎(chǔ)管理和人力資源激勵管理共同作用于員工績效和市場績效等,最后為企業(yè)財務(wù)績效做出貢獻。

2.3 企業(yè)績效對人力資源管理產(chǎn)生反饋作用 現(xiàn)在企業(yè)組織要想在不斷動蕩且競爭激烈的環(huán)境中更好地生存,僅靠物質(zhì)資源獲取競爭優(yōu)勢是行不通的,因為企業(yè)的物質(zhì)資源容易被對手復(fù)制與模仿,而與物質(zhì)資源相對應(yīng)的人力資源卻具有稀缺性、難以模仿性和價值性等特點,因而也就成了企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心資源。企業(yè)為了充分利用自己的核心資源,以形成良性發(fā)展循環(huán),績效較好的企業(yè)不斷對其人力資源進行投資、開發(fā)和管理,如此形成的高質(zhì)量的人力資源又給企業(yè)帶來較好的績效。另外,人力資源管理與企業(yè)績效之間的反饋性還表現(xiàn)在以下兩飯方面:1、績效較好的企業(yè)可能會對員工的滿意度和員工承諾有積極影響;2、績效較好的企業(yè)可以向員工傳遞組織發(fā)展健康的信號,因而員工會有安全感。而員工滿意度、員工承諾和安全感由于企業(yè)績效有積極關(guān)系。

結(jié)語

隨著市場競爭程度的加劇,企業(yè)人士越來越認識到人力資源的重要性,但是,對于諸如人力資源管理對企業(yè)績效到底有無貢獻,他們之間的作用路徑關(guān)系到底怎樣?這樣的問題仍未解決,同時,人力資源管理部門面臨著一個嚴峻的挑戰(zhàn),即證明自己在企業(yè)價值增值的鏈條中不是多余的。因此,對人力資源管理與企業(yè)績效之間的作用關(guān)系進行研究,有著重要的實踐意義,它可以證明人力資源管理與企業(yè)績效間的作用關(guān)系,明確企業(yè)人力資源管理的增值過程,對企業(yè)進一步管理其人力資源提供指導(dǎo)。

人力資源一級論文:淺談飛行簽派的人力資源和信息系統(tǒng)管理

對于國有大型企業(yè)來說,薪酬體系的建立從無到有,從簡單的層級區(qū)分到系統(tǒng)性的薪酬體系評價,可以說是一個巨大的改變和飛躍。其目的就是立足于形成科學(xué)有效的激勵機制,以達到激勵員工,更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,如何將績效管理和激勵機制更好地應(yīng)用于企業(yè)各個層次(決策層、職能層、業(yè)務(wù)層)就是擺在企業(yè)面前的十分大的難題。而對于企業(yè)的各個生產(chǎn)業(yè)務(wù)序列單元來說,在績效管理和激勵機制方面的矛盾尤為突出,企業(yè)的價值生產(chǎn)鏈對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的,而實現(xiàn)其生產(chǎn)鏈價值最大化的恰恰是各個生產(chǎn)業(yè)務(wù)序列。因此,作為生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門(非人力資源部門)來說,一定程度上積極地解決好生產(chǎn)業(yè)務(wù)序列與企業(yè)的薪酬體系的匹配關(guān)系,更好地將實際生產(chǎn)業(yè)務(wù)序列的業(yè)務(wù)與現(xiàn)有的薪酬體系相結(jié)合就變得至關(guān)重要。通過利用信息系統(tǒng)管理建設(shè)實現(xiàn)非人力資源部門的人力資源管理,以達到發(fā)揮薪酬激勵機制和績效管理的作用的目標(biāo),才是實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)鏈價值最大化的前提保證,也是企業(yè)生產(chǎn)效能最大化的堅強后盾。

一、人力資源管理在國有企業(yè)中充當(dāng)?shù)慕巧?

近幾年來,隨著國內(nèi)航空業(yè)不斷地發(fā)展和壯大,無論是航班數(shù)量還是機隊規(guī)模都有了質(zhì)的飛躍。作為國內(nèi)三大航之一的中國國際航空股份有限公司(以下簡稱國航)來說,面臨的挑戰(zhàn)也越來越多,比如說包括航空市場的競爭和開發(fā)、運行環(huán)境的日益復(fù)雜、航空安全管理的持續(xù)穩(wěn)定、企業(yè)的自身風(fēng)險管控、一線生產(chǎn)的應(yīng)急管理等等方面。航空公司不僅面臨著外部競爭的壓力,而且面臨著內(nèi)部管理難度日益增加的壓力,企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)的每一位員工,作為國航來說,發(fā)展與挑戰(zhàn)并存,而國航的人力資源管理恰恰在發(fā)展與挑戰(zhàn)的過程中發(fā)揮的作用至關(guān)重要,因為人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉,是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。企業(yè)要想生存下去,必須嚴把人力資源的各個環(huán)節(jié)與關(guān)卡,讓人力資源管理真正助飛企業(yè)的成長。

國航運行控制中心作為國航的二級生產(chǎn)部門,在整個企業(yè)中充當(dāng)?shù)氖菢I(yè)務(wù)層角色,其核心職能就是保證航班安全,保障航班正點,提高運行效率,降低運行成本。其職能的重要性不言而喻,而要真正更好地發(fā)揮其職能,為國航這個企業(yè)在航班運行方面做出貢獻和創(chuàng)新,實現(xiàn)業(yè)務(wù)層創(chuàng)新和差異化,保持技術(shù)領(lǐng)先,無外乎也是幫助提高企業(yè)自身競爭力地重要方面。但所有這些目標(biāo)的實現(xiàn),都離不開每一個業(yè)務(wù)部門的人力資源管理,對于國航運控中心飛行簽派來說,作為非人力資源部門,人力資源管理也充當(dāng)著十分重要的角色,只有將飛行簽派的人力資源管理和現(xiàn)有生產(chǎn)信息系統(tǒng)管理很好的相結(jié)合和匹配,才能真正將飛行簽派的職能有效地發(fā)揮出來。因此,飛行簽派的人力資源與信息系統(tǒng)管理管理的不僅是管理飛行簽派的未來,而且管理國航運行水平的未來。

二、飛行簽派(非人力資源部門)的人力資源管理現(xiàn)狀

國航自從2008年至今,始終在圍繞著企業(yè)組織轉(zhuǎn)型開展著公司各項生產(chǎn)活動,其中很重要的一項活動就是公司各部門的人力資源管理改革,作為國航的二級生產(chǎn)部門,運行控制中心下的子部門飛行簽派,也不例外。飛行簽派從以前的一個部門,重組拆分成三個部門:運行控制室、飛行監(jiān)控室、總簽派室,各自分別承擔(dān)了航班運行控制、航班地空監(jiān)控以及航班簽派放行工作職能。應(yīng)該說,這次業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,為今后的業(yè)務(wù)工作細化奠定了基礎(chǔ)。而圍繞著國航的SOC建設(shè),這三個部門面對著不同的信息系統(tǒng)模塊,分別為航班動態(tài)模塊(MM Movement Management)、飛行監(jiān)控模塊(FE Flight Explore)、簽派放行模塊(DM Dispatch Management)。如何將人力資源管理與信息管理系統(tǒng)有效的結(jié)合匹配,實現(xiàn)人員素質(zhì)穩(wěn)步提升,系統(tǒng)資源高效利用,開拓業(yè)務(wù)發(fā)展,促進業(yè)務(wù)創(chuàng)新,最終更好地服務(wù)于運行控制中心的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)于公司就顯得至關(guān)重要。

我們清楚地知道,對于國有企業(yè)來說無論是轉(zhuǎn)型還是改革,都是一個漫長和循序漸進的過程,當(dāng)然國航也不例外。在連續(xù)的兩次組織轉(zhuǎn)型中,國航的人力資源薪酬體系通過美世公司,搭建了一套科學(xué)而完整的薪酬體系結(jié)構(gòu)。這套薪酬體系在國航的業(yè)務(wù)部門中的應(yīng)用也是在不斷地深化,從過去的吃大鍋飯,到現(xiàn)在的具體級別區(qū)分,應(yīng)該說是一個很大的轉(zhuǎn)變。但仍然存在一些實際的問題,以作為生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門的總簽派室為例進行說明:

1.飛行簽派員級別以前是沒有明顯區(qū)分的,而公司組織轉(zhuǎn)型后,將飛行簽派員分為運行業(yè)務(wù)員、一級簽派員、二級簽派員、三級簽派員和高級簽派員。在級別上做了具體的劃分,而在我們的實際生產(chǎn)中,可能存在運行業(yè)務(wù)員、一級簽派員、二級簽派員、三級簽派員所從事的生產(chǎn)崗位沒有明顯的區(qū)分,工作量和工作時間都是一樣的,無法很好的達到激勵的作用。當(dāng)然,在這點上有人員執(zhí)照構(gòu)成的因素存在。也就是說,人力資源薪酬體系的評定在現(xiàn)有階段還沒有與業(yè)務(wù)部門的實際生產(chǎn)情況相結(jié)合,這樣就會導(dǎo)致實際生產(chǎn)過程中員工之間的比較,以至于部分人心里不平衡,難以達到很好的激勵效果,反而產(chǎn)生了懈怠情緒。

2.薪酬體系評定解決的僅是定級定崗的問題,但是真正有效地將定級定崗的激勵作用發(fā)揮出來的話,就需要具體的績效管理,將不同的崗位的績效管理具體區(qū)分,落實細化,這樣才能更加有效地將薪酬體系的作用發(fā)揮出來。

三、飛行簽派的人力資源管理思考和建議

雖然存在上述的兩個突出問題,但對于現(xiàn)有階段來說,作為業(yè)務(wù)部門也有一定的辦法和途徑在一定程度上發(fā)揮其非人力資源部門的積極作用,幫助有效的規(guī)避其目前薪酬體系的負作用,而盡可能發(fā)揮其優(yōu)勢,具體的建議如下:對于飛行簽派這個業(yè)務(wù)部門的人力資源管理系統(tǒng)與信息管理系統(tǒng)的搭建本人有以下幾點設(shè)想:

(一)搭建飛行簽派員管理系統(tǒng)

1.實現(xiàn)飛行簽派員排班管理,打破班組式排班管理,將局方對簽派員的執(zhí)勤規(guī)定通過計算機語言寫進程序中,在不違背局方規(guī)定的前提下,實現(xiàn)人力資源共享最大化。通過排班以科學(xué)地區(qū)分目前公司所制定的崗位級別,將工作以定量的方式展現(xiàn)出來,為公司人力資源部門進行后續(xù)薪酬調(diào)整提供依據(jù)。

2.實現(xiàn)飛行簽派員資質(zhì)晉級考核管理,更加科學(xué)的分配考核人員和考官進行晉級考核。

3.實現(xiàn)飛行簽派員業(yè)務(wù)倒休與休假管理,休假申請統(tǒng)一通過系統(tǒng)來實現(xiàn)。

4.實現(xiàn)飛行簽派員資料檔案管理。

5.實現(xiàn)飛行簽派員培訓(xùn)與業(yè)務(wù)考核管理。

(二)將現(xiàn)有的4名項目經(jīng)理(即一線生產(chǎn)帶班和行政管理經(jīng)理)的職責(zé)打破,重新分配

1.一名負責(zé)業(yè)務(wù)開展與推廣工作。

2.兩名負責(zé)日常生產(chǎn)管理工作。

3.一名負

責(zé)日常飛行簽派人員與行政管理工作。 四、關(guān)于生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門(非人力資源部門)的人力資源管理總結(jié)

由此可見,作為非人力資源部門來說,將其人力資源管理與信息系統(tǒng)管理有效地結(jié)合和匹配,就能幫助公司的人力資源管理體系在其各個業(yè)務(wù)部門發(fā)揮其更多的積極作用,從而有效地將其薪酬體系與績效管理工作在各個業(yè)務(wù)部門中深化和應(yīng)用,最終目標(biāo)就是為實現(xiàn)在現(xiàn)有的公司人力資源薪酬體系的前提條件下,將業(yè)務(wù)層面與薪酬評價體系更加科學(xué)地匹配,實現(xiàn)其業(yè)務(wù)層面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,從而最終為企業(yè)戰(zhàn)略實施與實現(xiàn)做出一份貢獻,幫助公司在航空業(yè)市場中占主導(dǎo)地位。因此,人力資源部門與非人力資源部門是互促互進的,而非人力資源部門的人力資源管理與信息系統(tǒng)管理又是相輔相成的。

人力資源一級論文:公共部門人力資源“X低效率”問題的分析

論文關(guān)鍵詞:“X低效率” 公共部門 人力資源

論文摘要:筆者借鑒經(jīng)濟學(xué)中“X低效率”理論,分析了公共部門“X低效率”的表現(xiàn)、原因及其改善對策。

一、“X低效率”的內(nèi)涵及其在公共部門人力資源中的表現(xiàn)

(一)“X低效率”理論內(nèi)涵

“X低效率”是一種“來源不明的非配置低效率”。這一理論源于經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域,以萊賓斯坦為代表的經(jīng)濟學(xué)家把組織效率同配置效率分割開來,以個人工作選擇的心理和行為為基礎(chǔ)來研究企業(yè)組織內(nèi)部的低效率,認為企業(yè)內(nèi)部不僅存在配置低效率問題,而且也存在著組織低效率問題。這種組織低效率便是“X低效率”。

(二)公共部門中“X低效率”的主要表現(xiàn)

“X低效率”實質(zhì)上是指一種組織或動機的低效率。就公共部門而言,它是指由于非配置原因而沒有充分利用現(xiàn)有資源的一種狀態(tài)。概括來講,這種低效率主要有三種類型:

1.行政成本高昂。行政成本是政府在維持自身運轉(zhuǎn)、履行職能的各種活動中所消耗的資源。以我國為例,從1978年至2008年的30間,中國財政收入從1132億元增長到3萬億元,增長了約26倍;同期行政管理費用則從不到50億元升至7000億元,增長達139倍,而且近年來平均每年增長23%。“X低效率”理論認為,偏離成本極小化就是存在“X低效率”的證據(jù),同時,“X低效率”并非投入價格扭曲的結(jié)果,而是缺乏成本意識。由于公共部門的壟斷性和非營利性,一些公務(wù)員吃喝玩樂、奢侈浪費,不但加劇了組織機構(gòu)的渙散和腐敗程度,還嚴重損害了政府形象,浪費了社會財富。

2.行政產(chǎn)出失衡。行政產(chǎn)出,是指行政部門投入一定的資源,經(jīng)過復(fù)雜的生產(chǎn)活動后向社會提供的公共產(chǎn)品或服務(wù)。行政部門卻因為行動遲緩、漠視公眾需求等原因造成不能有效提供社會所需的產(chǎn)出或服務(wù),造成公共產(chǎn)品或服務(wù)短缺。多余行政產(chǎn)出和行政產(chǎn)出的短缺是兩種極為獨特的“X低效率”現(xiàn)象,都是行政部門追求自身利益最大化的副產(chǎn)品。

3.分配性努力泛濫。在現(xiàn)實的行政管理中,由于激勵制度和約束制度的低效率,行政人員經(jīng)常傾向于在組織內(nèi)采取分配性努力等機會主義行為,比如“搭便車”、“尋租”等。當(dāng)行政機構(gòu)內(nèi)部“搭便車”行為盛行,或行政人員普遍陷于“搭便車”競爭時,“X低效率”就會嚴重制約人力資源的開發(fā)和公共組織的運行。

二、公共部門存在“X低效率”問題的原因

在公共部門,“X低效率”的成因主要表現(xiàn)為以下兩種:

1.勞動力產(chǎn)權(quán)的殘缺性導(dǎo)致公共部門非配置低效率的產(chǎn)生。

勞動力產(chǎn)權(quán)是在一定的合同契約、國家法規(guī)限制條件內(nèi),勞動者由于使用其擁有的勞動力財產(chǎn)而引起的受損或受益的權(quán)利,是勞動力所有者在權(quán)利界限范圍內(nèi)的行為權(quán)。當(dāng)勞動力產(chǎn)權(quán)的界定存在殘缺時,勞動力的交易成本將上升,勞動力資源配置和利用的效率將下降。由于勞動力市場的發(fā)育不健全以及制度環(huán)境對勞動力產(chǎn)權(quán)對應(yīng)的合理權(quán)益保障不到位,我國一些公共部門人力資源管理效率低下,資源浪費嚴重,從而導(dǎo)致了“X低效率”問題。

2.公共部門的特殊性導(dǎo)致“X低效率”問題。

“X低效率”理論最初出現(xiàn)在企業(yè)管理領(lǐng)域,但是,一些公共部門由于具有壟斷性、封閉性等特殊性,更是成了滋生“X低效率”現(xiàn)象的溫床。

市場競爭迫使私人企業(yè)設(shè)法降低成本和提高效益,那些不以最高效率來運作的企業(yè)將被淘汰出局。但在一些公共部門卻沒有這種競爭機制,它們雖然工作效率低卻仍能生存下去,因為沒有競爭對手;它們壟斷公共產(chǎn)品,而這些公共產(chǎn)品(服務(wù))又是公民必不可缺的。所以,

在這些公共部門內(nèi)部天然地缺乏一種高效率運轉(zhuǎn)的機制,出現(xiàn)“X低效率”現(xiàn)象也就不足為奇。

三、解決公共部門中“X低效率”問題的對策

通過分析我們發(fā)現(xiàn),公共部門“X低效率”現(xiàn)象的成因具有復(fù)雜性、特殊性和多樣性。消除“X低效率”必須對癥下藥、多管齊下,既要改革現(xiàn)有的人事管理體系,也要創(chuàng)新人力資源開發(fā)的方式,從而提升公共部門的效能和形象。

1.保障勞動者的勞動力產(chǎn)權(quán)

要從根本上規(guī)范公共部門員工的行為活動,激發(fā)他們的積極性,提高他們的努力程度,消除“X低效率”現(xiàn)象,就必須保障勞動力產(chǎn)權(quán)完整性。這是由勞動力產(chǎn)權(quán)的不可分割性決定的。要根據(jù)人力資源中所有者和所有權(quán)相分離的特點,逐步打破人才流動中不同級別、不同身份的界限,促進人力資源在不同地區(qū)、部門、行業(yè)之間合理流動,建立人事仲裁制度,妥善解決人才流動中的爭議,切實保障和維護人才與用人單位的合法權(quán)益。

2.建立合理的激勵機制。

萊賓斯坦認為,“X低效率”根源于個人與個人之間的合作,個體是有惰性的。因此,消除“X低效率”現(xiàn)象的關(guān)鍵在于調(diào)動個體的積極性,通過一系列的能動措施使因利益不一致而造成的低效率降到最低。其主要路徑是通過合理的激勵機制提高效率。在設(shè)計薪酬和待遇時,應(yīng)保證公共部門人力資本投資的邊際收益率大于社會平均水平,即對于公務(wù)員的回報應(yīng)該不能低于其機會成本,否則將使公共部門不合格的人員增多,公務(wù)員的整體水平下降,低效率現(xiàn)象比比皆是。

對于公務(wù)員而言,應(yīng)該尊重其政治地位,提高其主人翁責(zé)任感,激發(fā)其獻身精神,滿足其成就感,鼓勵和幫助其實現(xiàn)自身價值。否則,就會導(dǎo)致公務(wù)員動力缺乏、心理

失衡、行為失范,給公共部門造成人才流失,進而影響公共部門的運作效率。因此,對于精神激勵不可忽視。

3.監(jiān)督的目的是要合理

確定個人行為的后果責(zé)任。一般來說,努力熵(指企業(yè)成員的努力水平越來越偏離企業(yè)的目標(biāo))的大小與員工對其努力后果負責(zé)任的程度直接相關(guān)。在公共部門內(nèi)部,員工越是需要對努力后果負責(zé)任,其努力熵取值就越小,“X低效率”現(xiàn)象也就越不顯著。因此,要創(chuàng)新監(jiān)督方式,建立多元監(jiān)督機制,增強員工的責(zé)任感,克服努力熵的影響。要以建設(shè)服務(wù)型、節(jié)約型政府為目標(biāo),大力推進行政效能建設(shè),把內(nèi)部約束和外部監(jiān)督、同體監(jiān)督和異體監(jiān)督、人的監(jiān)督和電子監(jiān)督結(jié)合起來,完善考核評價體系和責(zé)任追究制度,切實解決決策執(zhí)行不力、工作拖拉扯皮、辦事馬馬虎虎等問題,不斷提高公共部門的廉政、勤政、優(yōu)政的水平。同時,要充分發(fā)動公眾參與,通過公眾參與消除公共生活中私人化傾向和無契約、無承諾、無準則、不認真、不盡力、不負責(zé)的現(xiàn)象,促進公共部門的和諧發(fā)展和高效運行。

人力資源一級論文:談當(dāng)代人力資源管理研究

[論文關(guān)鍵詞]:人力資源管理 社會保險制度 社會資源

[論文摘要]: 隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展,勞動者的法律保護意識不斷增強,企業(yè)人力資源管理也日趨規(guī)范化。雖然我國企業(yè)的社會保險體系在不斷完善,對勞動者利益的保護也在不斷深入,但仍然存在著一些問題。本文將從社會保險的角度出發(fā),探討人力資源管理工作中存在的問題,并在此基礎(chǔ)上提出一些建議,以期達到勞動者、企業(yè)和社會的和諧發(fā)展。

在實際工作中,一方面,人力資源管理人員要為企業(yè)員工辦理社會保險,并且對企業(yè)的人力成本進行核算;另一方面,社會保險對人力資源管理有著工資和獎金等其他報酬形式不可替代的作用。社會保險能使企業(yè)員工的基本生活得到保障,對維護社會穩(wěn)定,增強企業(yè)員工的歸屬感等起著重要作用。而更加健全的社會保險,將會使員工對企業(yè)更信任,從而更加努力工作,最終為企業(yè)帶來更高的效益。

一、社會保險制度的完善有助于人力資源的開發(fā)與管理

1、完善的社會保險制度有利于提高人口質(zhì)量

人力資源的投資需要一個健全的社會保險制度,因此,人口的素質(zhì)或者質(zhì)量與社會保險之間有著密切的聯(lián)系。當(dāng)勞動者或其家人碰到生、老、病、死、失業(yè)等風(fēng)險時,其個人收入或家庭收入都會受到一定影響,嚴重的將導(dǎo)致勞動者及其家庭成員營養(yǎng)水平的下降,進而會造成其家庭成員健康狀況不斷惡化而影響人力資源的質(zhì)量。因此,社會保險對勞動者及其家庭成員身體素質(zhì)的提高所具有的保障功能,促進了人力資源的開發(fā)。

2、建立和健全社會保險體系,有利于調(diào)動勞動者的積極性和創(chuàng)造性

在市場經(jīng)濟條件下,往往會有一些市場主體因為經(jīng)營管理不善、經(jīng)濟效益不好等原因面臨破產(chǎn)、倒閉、遭淘汰的危險,此時,社會保險制度能夠起到保障作用,她使得這樣一些市場主體內(nèi)的勞動者在工傷、失業(yè)等不幸狀況下能獲得必要的物質(zhì)幫助,為其度過難關(guān)創(chuàng)造條件。每一個勞動者的權(quán)益都與企業(yè)的人力資源管理密切相關(guān)。人力資源管理者必須認真了解社會保險體系,以便保護和激勵企業(yè)員工,從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3、完善社會保險制度有利于人力資源的流動

改革開放以來,人力資源大規(guī)模流動。但是,如果缺乏社會保險或社會保險不完善,必然會阻礙勞動力的合理流動。首先,勞動者跳槽具有很大風(fēng)險,假如不成功,就會面臨失業(yè)甚至失去收入來源的風(fēng)險。其次,勞動者不愿從有社會保險的單位流向沒有社會保險的單位,除非沒有社會保險的單位能提供很高的收入,足以彌補流動者所承受的各種損失,包括精神上的和物質(zhì)上的。

二、當(dāng)前人力資源管理工作中社會保險方面存在的問題

1、制度缺乏規(guī)范性

企業(yè)為勞動者繳納保險費這一制度缺乏規(guī)范性。據(jù)調(diào)查顯示,目前我國較多企業(yè)仍然沿襲著計劃經(jīng)濟體制下的保險制度,與現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制格格不入,主要表現(xiàn)為企業(yè)為勞動者繳納保險費制度缺乏規(guī)范性。在相關(guān)法律法規(guī)的制約下,大部分企業(yè)都能為勞動者繳納保險費用,但從實踐來看,所繳納的保險費偏低。這種現(xiàn)象對勞動者的工作積極性造成了嚴重的打擊,很多員工對企業(yè)的信賴感和自身的安全感降低,使得企業(yè)的經(jīng)濟效益急劇減少,甚至出現(xiàn)了“用工荒”。

2、勞動者本人對社會保險的認識不足

一部分勞動者對社會保險認識一知半解,缺乏基本保險知識。受封建社會和傳統(tǒng)大一統(tǒng)思想影響,很多員工未能從舊的思想觀念中解放出來,缺乏主人翁意識。特別是社會基層的員工,為生活所迫,思想上存在著隸屬于企業(yè)的誤區(qū),缺乏必要的人身和財產(chǎn)安全的觀念。同時,我國保險事業(yè)起步較晚,對保險業(yè)的投入也不夠,這也導(dǎo)致人們對其不夠重視。

3、企業(yè)社會保險管理工作缺乏規(guī)范性

有些企業(yè)對社會保險工作重視度不夠,社會保險制度不健全,流程不規(guī)范,導(dǎo)致社會保險工作經(jīng)常出現(xiàn)規(guī)范性錯誤,這在一定程度上影響了企業(yè)社會保險工作的質(zhì)量和實效。

4、企業(yè)缺乏專業(yè)社會保險管理人才

部分企業(yè)出于節(jié)約人工成本的目的,尚未配備專業(yè)的社會保險管理人員,社會保險管理工作往往由財務(wù)部門或者綜合辦公室人員等兼任。這些人員往往崗位不固定,社會保險管理不到位,缺乏必要的社會保險管理專業(yè)知識,從而導(dǎo)致企業(yè)社會保險管理水平不高、社會保險作用發(fā)揮不明顯。

三、新形勢下做好企業(yè)社會保險工作的對策

1、提高員工社會保險意識。

要消除員工的思想誤區(qū),增強廣大員工的主人翁意識。企業(yè)要向員工宣傳有關(guān)社會保險的知識,鼓勵員工積極地為自己的人身和財產(chǎn)安全負責(zé)。廣大員工要走出處于社會基層就不能享受社會保險的思想誤區(qū),以主人翁的姿態(tài),積極參與企業(yè)關(guān)于社會保險的活動。

2、堅持以人為本,建立社會保險監(jiān)督管理機制

實踐證明,只有一切從員工的利益出發(fā),充分發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性,才能不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,企業(yè)和員工的發(fā)展是一個相互促進的過程。但現(xiàn)實情況是并非所有的企業(yè)都能看到這一點,或者即使看到這一點,也未能將其認真貫徹落實到企業(yè)管理過程中。因此,建立社會保險監(jiān)督管理機制顯得尤為重要。該機制包含兩個方面的內(nèi)容,即對企業(yè)的鼓勵和對企業(yè)的監(jiān)管。前者主要是從思想上對企業(yè)進行鼓勵和引導(dǎo),希望他們能夠積極貫徹落實社會保險方面的政策法規(guī),尊重勞動者的合法權(quán)益;后者則是對那些逃避和推諉責(zé)任的企業(yè)進行監(jiān)督、管理,通過一定的 行政手段,比如罰款、吊銷營業(yè)執(zhí)照等方式,對企業(yè)的行為予以制度上的規(guī)范。當(dāng)然,在具體的監(jiān)督管理過程中要把持以扶持和引導(dǎo)為主,行政手段為輔的原則,這也是構(gòu)建社會主義和諧社會的根本要求。

3、通過多種形式來管理企業(yè)社會保險

其一,企業(yè)可以設(shè)立專門機構(gòu)和崗位,指定具有社會保險專業(yè)基礎(chǔ)的專業(yè)人才從事企業(yè)社會保險管理工作,建立健全企業(yè)社會保險機構(gòu)的內(nèi)部管理制度。其二,企業(yè)可以通過社會保險機構(gòu)來對企業(yè)社會保險工作進行管理,這樣既可以節(jié)約企業(yè)的管理成本,又可以發(fā)揮專業(yè)社會保險機構(gòu)的專業(yè)特長,提高管理效益,促進企業(yè)社會保險工作的開展。

4、提高企業(yè)社會保險管理透明度

企業(yè)在為員工辦理社會保險的同時,應(yīng)當(dāng)通過各種媒介,每年向員工公布本單位全年各項社會保險費的繳納情況,接受工會組織和員工的監(jiān)督;社會保險經(jīng)辦機構(gòu)免費為用人單位和企業(yè)員工查詢繳費記錄或為個人帳戶提供服務(wù);發(fā)現(xiàn)與實際情況不符的,要及時復(fù)核處理并告知處理結(jié)果。對不履行社會保險登記繳費義務(wù)的違法行為,任何單位和個人有權(quán)舉報、投訴。勞動保障部門、社會保險經(jīng)辦機構(gòu)要向社會公布舉報、投訴電話,對被舉報、投訴的企業(yè)和個人的違法行為要依法及時進行核實處理,進一步增強企業(yè)社會保險管理工作的透明度和公正性。

人力資源一級論文:企業(yè)人力資源管理的激勵機制的討論

摘 要:激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。在了解激勵的概念、激勵在人力資源管理中的意義的基礎(chǔ)上,對企業(yè)人力資源激勵機制的進行思考,并提出一些有效的激勵方式。

關(guān)鍵詞:企業(yè);人力資源管理;激勵機制

一、激勵的概念

激勵的概念來源于英文Motivation,它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。人的動機多起源于人的需求欲望,一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點,也是引起行為的關(guān)鍵。一個激勵的過程,實際上就是人的需求滿足的過程,它以未能得到滿足的需求開始,以得到滿足的需求而告終。因為人的需求是多種多樣、無窮無盡的,所以激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當(dāng)人的一種需求得到滿足之后,新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。

二、激勵在人力資源管理當(dāng)中的意義

哈佛大學(xué)的威廉·詹姆土教授發(fā)現(xiàn),部門員工一般發(fā)揮出20%~30%的個人能力,就足以保住飯碗而不被解雇;如果受到充分的激勵,其工作能力能發(fā)揮出80%~90%,其中50%~60%的差距是激勵的作用所致。然而,大多數(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人,每當(dāng)出現(xiàn)困難時,總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進,殊不知,在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)。一個人能力再高,如果激勵水平很低,也必然不會有好的工作效績;反之,一個人能力一般,如果受到充分的激勵,發(fā)揮出巨大的熱情,也必然會有出色的表現(xiàn)。由此可見,激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。

三、激勵——人力資源開發(fā)的依據(jù)

美國的羅絲維爾認為:“人力資源開發(fā)”指的是由企業(yè)倡導(dǎo)的一系列有計劃的培訓(xùn),教育和開發(fā)活動。它將企業(yè)的目標(biāo)與任務(wù)和員工的個人需要與職業(yè)抱負融為一體,目的是提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和個人對職業(yè)的滿足程度,從而形成企業(yè)的凝聚力。人力資源的開發(fā)和利用還包括企業(yè)制定一系列與規(guī)章制度相配套的激勵措施。只有激勵才能產(chǎn)生高效率,只有激勵才能產(chǎn)生凝聚力,企業(yè)才能獲得可持續(xù)發(fā)展。

四、對企業(yè)人力資源激勵機制的思考

1.建立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度是前提。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中,機構(gòu)健全、制度完善的現(xiàn)代企業(yè)組織形式已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一個新特點、新趨勢,這也是我國企業(yè)今后長遠發(fā)展的方向。只有真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度,才能使企業(yè)的經(jīng)營管理制度發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變,才能使用人制度、報酬獎勵制度以及一系列的內(nèi)部管理制度、企業(yè)的經(jīng)營管理機制才會最終走上規(guī)范化、科學(xué)化和制度化的軌道。

2.“戰(zhàn)略性”人力資源激勵是方向。一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上,現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是“以人為本”管理;二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上,現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標(biāo)管理;三是在戰(zhàn)略范圍上,現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰(zhàn)略措施上,現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是運用“系統(tǒng)化科學(xué)方法和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。

3.現(xiàn)代人力資源管理是通過“激勵”來實現(xiàn)的,即以激勵為中心。企業(yè)若想提高全體員工的工作效率從而強化自己的競爭能力,就必須建立一種真正能夠培養(yǎng)他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系。必須符合企業(yè)自身發(fā)展階段和特點,綜合考慮企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和具體的競爭環(huán)境等因素,而且它不僅僅是指某些互不聯(lián)系的單項措施,而是一系列相互支持的措施和手段構(gòu)成的有機的整體性制度安排,即人力資源激勵體系。

4.管理激勵與制度激勵的有機整合是核心。在企業(yè)人力資源管理過程中,一般所講的各種員工激勵手段大多來自于管理學(xué)和行為科學(xué)方面的研究。要求管理主體能綜合運用政治學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)甚至人體功效學(xué)等知志和技術(shù),有效激發(fā)每個員工的積極性,使之最大限度地運用其人力資源,為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營做出貢獻,這就是所謂管理激勵。而經(jīng)濟行為,即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化,是整個人類行為最基本、最普遍、最具主導(dǎo)性因而也是最重要的規(guī)定性和表現(xiàn)形態(tài)。在企業(yè)戰(zhàn)略層面上和操作實務(wù)中,制度激勵與管理激勵都必須統(tǒng)一納入人力資源管理系統(tǒng),將之有機結(jié)合起來,并整合為完整的企業(yè)激勵體系和運作機制。

5.激勵方式的權(quán)變運用是關(guān)鍵。從管理激勵角度看,激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要存在著個體差異和動態(tài)性,因人而異,因時而異。并且,只有滿足最迫切需要的激勵方式,其效力才高,其激勵強度才大。因此,在員工激勵上,不存在一勞永逸的激勵方式,更沒有放之四海而皆靈的法寶。在實際工作中我們常用的激勵方式有:

(1)績效考評和靈活多變的薪酬激勵。目標(biāo)激勵目標(biāo)激勵即通過給予人們一定的目標(biāo),以目標(biāo)為誘因促使人們采取適當(dāng)?shù)男袆尤崿F(xiàn)目標(biāo)。薪酬激勵不僅可以在工資與獎金的分配上做文章,在現(xiàn)金與非現(xiàn)金激勵的選擇上也有技巧,也可以實施一次性激勵與多次激勵,公開激勵與不公開激勵相結(jié)合的方法。將現(xiàn)金激勵和非現(xiàn)金獎勵結(jié)合起來,能取得意想不到的效果?？冃Э荚u的激勵作用最終會在薪酬上有所體現(xiàn)。

(2)參與激勵。參與激勵,是讓員工參與企業(yè)管理,使員工產(chǎn)生主人翁責(zé)任感,從而激勵員工發(fā)揮自己的積極性?！白鲎约旱氖虑榭偙忍鎰e人做事情更有勁”,最好的激勵莫過于自己激勵自己。通過參與,形成員工對企業(yè)的

認同感、歸屬感,可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。小到如為員工專門設(shè)立“合理化建議”獎,獎勵那些出謀劃策的員工,使員工親身感受到自己就是企業(yè)的主人。大到適度授權(quán),領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的決策權(quán)力的大小、多少與被授權(quán)者的能力、與所要處理的事務(wù)適應(yīng),授權(quán)不能過寬或過窄,要堅決視能力授權(quán)和因事授權(quán)。

(3)關(guān)心激勵。關(guān)心激勵指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過對員工的關(guān)心而產(chǎn)生的激勵效果。企業(yè)中的員工,以企業(yè)為其生存的主要空間,把企業(yè)當(dāng)成自己的歸屬。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人時時關(guān)心群眾疾苦,了解職工的具體困難,就會對職工產(chǎn)生激勵。

(4)公平激勵。公平激勵,是指在企業(yè)的各種待遇上,對每一位員工公平對待所產(chǎn)生的激勵作用。只要對員工等量勞動成果給予等量待遇,就會使企業(yè)形成一個公平合理的競爭環(huán)境。員工只有扎扎實實的勞動才能獲得更多收入,而不能采取拉關(guān)系、走后門等不正當(dāng)手段。

(5)認同激勵。大多數(shù)人在取得了一定成績后,需要得到大家的承認,尤其是要得到領(lǐng)導(dǎo)的承認。所以,當(dāng)某個員工取得一定成績后,領(lǐng)導(dǎo)要向該員工表示已經(jīng)知道其取得的成績,并向其表示祝賀。因此,管理人員要及時發(fā)現(xiàn)員工成績并及時表示認同。

(6)獎勵激勵。獎勵激勵是以獎勵作用為誘因,使人們采取合理行動的激勵作用。獎勵激勵手段包括物質(zhì)和精神的兩方面。物質(zhì)獎勵包括工資、晉級、獎金及各種實物。精神激勵包括給予各種榮譽稱號等。人們通過對物質(zhì)利益和榮譽稱號的追求而產(chǎn)生最合理的行為,創(chuàng)造出佳績。

(7)職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)激勵。作為組織的管理者,應(yīng)該幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,并盡量給員工提供培訓(xùn)機會,使他們獲得一個有成就感的職業(yè),這樣激勵員工同時還能獲得員工對組織的忠誠和獻身精神。

(8)組織環(huán)境和文化激勵企業(yè)文化是一只無形的手。良好的文化是一種潛移默化的員工激勵,能夠激發(fā)員工的熱情,形成一種開拓進取的良好風(fēng)氣,培育員工對企業(yè)的歸屬感。作為企業(yè)的管理者,要善于借助外在的環(huán)境、人性化管理的手段等來發(fā)揮企業(yè)文化的作用,用以抓住員工的心,激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)自身價值及企業(yè)目標(biāo)而努力。

(9)壓力激勵。壓力也是一種激勵方法。沒有壓力就沒有動力。生機勃勃的工作必須靠壓力來維持,個人潛能的開發(fā)只有在重壓下才能實現(xiàn),公司的長遠發(fā)展只能在市場和競爭對手的壓力下得到推動。只有那些頂著壓力一步一步向前走的員工,才能為公司創(chuàng)造更大的價值;只有在壓力的推動下,公司員工共同努力,才能實現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展。

人力資源一級論文:淺析中小企業(yè)人力資源管理優(yōu)化和對策

一、中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

1.企業(yè)員工總體素質(zhì)不高,員工流動頻率大

中小企業(yè)員工的知識水平普遍偏低,大多數(shù)中小企業(yè)流失員工類型均以技術(shù)型、新生型員工為最多。據(jù)統(tǒng)計,應(yīng)屆的大中專院校畢業(yè)生辭職率最高,資深型員工中工作年限3-5年跳槽率為最高。企業(yè)關(guān)鍵性員工的嚴重流失使一些本身實力、市場競爭力、自身影響力弱的創(chuàng)業(yè)初期中小企業(yè)和偏遠區(qū)縣的企業(yè)人力資源管理瓶頸越大,員工流失頻率越高對中小企業(yè)的影響越大,對比大型企業(yè)更需要具有忠誠度的技能、管理、業(yè)務(wù)等專業(yè)度更高的優(yōu)秀人才來扭轉(zhuǎn)局勢,增強企業(yè)的吸引力和凝聚力。

2.人才管理模式落后

中小企業(yè)采用的也多是傳統(tǒng)行政性人事管理,這種管理模式有以下幾個特點:第一,處于企業(yè)決策能力低的地位,是執(zhí)行層、輔助部門,沒有充分發(fā)揮其職能。在日常管理中并不參與決策,從職能上只是簡單地提供人力、事務(wù)管理、政策咨詢等服務(wù)性工作。第二,把物質(zhì)資源作為第一資源,沒有相應(yīng)的激勵措施對人力資源進行開發(fā)投資,激發(fā)員工潛能。

3.普遍缺乏人力資源規(guī)劃

大多數(shù)中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時,人力資源部門沒有充分參與到?jīng)Q策中來,與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展脫節(jié),工作上沒有前瞻性和預(yù)測性,忽視了員工積極性的挖潛和工作的系統(tǒng)管理。平時沒有對新進員工跟蹤輔導(dǎo),更沒有系統(tǒng)的過程管理,很大程度上限制了員工發(fā)展機會以及上升空間也是新進員工流失嚴重的重要原因。

二、加強中小企業(yè)人力資源管理的對策

1.新員工培訓(xùn)制度規(guī)范化

中小企業(yè)HR人員應(yīng)加強對新進人力資源的培訓(xùn)。除了統(tǒng)一的企業(yè)文化、規(guī)章制度培訓(xùn)外,還應(yīng)根據(jù)企業(yè)職位性質(zhì)結(jié)合全體員工的工作需求進行階段性的調(diào)查,制定出個性化的培訓(xùn)方案,可采取的方式,如:部門分享、轉(zhuǎn)正測試、項目討論、專業(yè)技能培訓(xùn),讀書心得交流等。

HR還可以制定出與部門員工有效的溝通制度,比如每周一次或者每月一次的吐槽會,使部門領(lǐng)導(dǎo)能夠根據(jù)員工在工作中的資源需求、遇到的瓶頸給出針對性的技術(shù)指導(dǎo)和項目交流,增強員工的被重視度防止人次的流失。

2.整合優(yōu)化人力管理模式

中小企業(yè)人力資源管理可根據(jù)“二八定律”充分發(fā)揮核心員工價值,即以最優(yōu)的生產(chǎn)[文秘站:]力與創(chuàng)新意識給企業(yè)創(chuàng)造80%財富的20%的核心員工作為重點進行管理轉(zhuǎn)型,以企業(yè)共同的核心團隊來提升剩余80%員工的企業(yè)忠誠度充分整合中小企業(yè)的能動資源。

3.提高中小企業(yè)家和員工的素質(zhì),吸引高端經(jīng)營人才

不僅企業(yè)員工需要進行培訓(xùn)提升其素質(zhì),企業(yè)決策層也需“送出去”參與培訓(xùn),改變思想誤區(qū),更好的協(xié)調(diào)企業(yè)家所有權(quán)與經(jīng)營權(quán),做好人才儲備任何時候都保留企業(yè)核心價值員工。

4.把人力資源管理提到戰(zhàn)略高度

在企業(yè)三大資源中想實現(xiàn)企業(yè)增值就必須將能動資源即人力資源提升到戰(zhàn)略高度,充分認識到企業(yè)間的競爭,歸根結(jié)底是人才的競爭戰(zhàn)略規(guī)劃的競爭。

(1)培養(yǎng)員工“混合”培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。針對不同人群制定不同的培養(yǎng)計劃。比如對于管理層或者業(yè)務(wù)部門主管,應(yīng)該提供他們管理團隊、維護客戶、掌握業(yè)務(wù)方向和潛在市場開發(fā)的能力;對公關(guān)部門的培訓(xùn)側(cè)重在市場分析、行業(yè)趨勢、社會熱點、應(yīng)變能力等方面;對技術(shù)經(jīng)理的培養(yǎng)則偏重在打造團隊的領(lǐng)導(dǎo)力和提升技術(shù)人員專業(yè)性。

(2)充分發(fā)揮人力資源管理的職能價值。必須將人力資源組織架構(gòu)進行重組與整合,充分參與到企業(yè)業(yè)務(wù)決策鐘來,讓服務(wù)部門承擔(dān)更多的實質(zhì)性工作,成為企業(yè)業(yè)務(wù)部門的合作伙伴,增強人力資源在管理領(lǐng)域的能力。

(3)信息化的處理模式。在人力資源管理工作中引用信息化的處理模式打破瓶頸,HR必須做未來三五年的人才規(guī)劃,運用專業(yè)工具去分析企業(yè)數(shù)據(jù),從戰(zhàn)略上為企業(yè)提供建設(shè)性和建議性的支持。充分利用市場和內(nèi)部數(shù)據(jù) (過去、現(xiàn)在,和未來 ),以企業(yè)的戰(zhàn)略藍圖為基礎(chǔ)來制定規(guī)劃。

(4)標(biāo)準化的激勵機制。把員工工資劃分為崗位工資和績效工資進行考核,崗位工資標(biāo)準由公司統(tǒng)一制定,績效工資由各用人單位自主制定發(fā)放辦法。實行崗位績效工資制后,分配檔距進一步拉大,從根本上體現(xiàn)了多勞多得、按勞動成效分配的原則,消除員工身份差別。

三、中小企業(yè)整合人力資源管理的意義

第一,無論

銷售、生產(chǎn),還是財務(wù)管理都離不開人,企業(yè)的興衰需要靠人來成就。 第二,競爭機制的薪酬制度能激發(fā)員工潛在的50%~60%的能力,充分調(diào)動不同層次員工的積極性。

第三,企業(yè)資本的擴展需要整合企業(yè)所擁有的人力資源、物質(zhì)資源和財力資源三大資源充分、有效的利用各種資源。

第四,人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發(fā)揮率×有效率,人力資源管理通過提高人的技能的適用率、發(fā)揮率和有效率能達到人盡其才、人盡其能, 最大限度地發(fā)揮人的潛能。最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。

人力資源一級論文:大型企業(yè)集團人力資源管控問題研究

論文關(guān)鍵詞 集團公司人力資源 管控模式 影響因素

論文摘要 本文從人力資源管控內(nèi)涵出發(fā),分析了人力資源管控的全面管理、政策指導(dǎo)、松散管理及操作指導(dǎo)模式,探討影響集團人力資源管控模式構(gòu)建的因素,對管理者進行人力資源管控的操作流程進行了詳細介紹。

隨著我國國民經(jīng)濟的高速發(fā)展與企業(yè)做強做大的內(nèi)在動因需求,近年來,一些跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營的大型企業(yè)集團不斷涌現(xiàn),大型企業(yè)集團在不斷發(fā)展壯大的同時,也面臨著一個重要的管理難題,即如何在實施跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營管理過程中對下屬企業(yè)的人力資源進行有效管控。對于企業(yè)集團來說,其人力資源管理工作既具備單一法人企業(yè)人力資源管理的基本特點和內(nèi)容,還必須通過規(guī)范化的人力資源政策管理和相互制衡的權(quán)責(zé)控制來實現(xiàn)規(guī)避集團公司委派人員權(quán)屬企業(yè)董事會和經(jīng)營者的道德風(fēng)險、加強對權(quán)屬企業(yè)人力資源工作的管理與指導(dǎo)的目的。本文基于此進行一些簡單的闡述和分析。

一、人力資源管控內(nèi)涵

所謂的人力資源管控是指對人力資源的管理與控制,即集團公司通過科學(xué)化的人力資源戰(zhàn)略、合理化的人力資源規(guī)劃體系、規(guī)范化的人力資源管理制度及相互制衡的約束機制,在實現(xiàn)集團對權(quán)屬企業(yè)管理與控制的同時發(fā)揮集團公司的整體協(xié)同效應(yīng)?？茖W(xué)的人力資源管控能夠幫助大型企業(yè)集團實現(xiàn)共享和轉(zhuǎn)移人力資源,降低降低人力資源成本,更好地獲取核心競爭力和競爭優(yōu)勢。

二、人力資源管控模式

如果從力資源政策管理和權(quán)責(zé)控制兩個維度出發(fā),可以將集團公司人力資源管控分為全面管理、政策指導(dǎo)、松散管理及操作指導(dǎo)四種類型。

1、全面管理型模式是指集團公司嚴格加強對權(quán)屬企業(yè)的政策管理,同時提高對權(quán)屬企業(yè)權(quán)責(zé)控制的力度。集團將統(tǒng)一制定人力資源管理政策,統(tǒng)一開展各項人力資源管理工作,權(quán)屬企業(yè)只負責(zé)本企業(yè)員工薪酬的計算、發(fā)放及人力資源信息數(shù)據(jù)維護。

2、政策指導(dǎo)型管控模式是指集團對權(quán)屬公司政策管理程度高,但權(quán)責(zé)控制程度低,集團一般情況下通過制定政策來加強對權(quán)屬企業(yè)的管控,權(quán)屬企業(yè)在集團公司人力資源部指導(dǎo)下制定本企業(yè)的各項政策,獨立開展人力資源管理工作,但權(quán)屬企業(yè)對于員工流動情況和工資總額還是需要向集團公司報備,由集團掌握權(quán)屬企業(yè)高管和財務(wù)負責(zé)人的任免權(quán),對權(quán)屬企業(yè)委派領(lǐng)導(dǎo)班子成員。

3、松散管理型的管控模式政策管理程度低,其對權(quán)責(zé)控制程度低,集團和權(quán)屬企業(yè)往往獨立制定政策,開展人力資源管理工作。集團通過員工編制和工資總額來管控權(quán)屬企業(yè),并向權(quán)屬企業(yè)委派領(lǐng)導(dǎo)班子核心成員;而權(quán)屬企業(yè)需要對于員工的流動情況和工資總額向集團報備。

4、操作指導(dǎo)型的管控模式特點是政策管理程度低,權(quán)責(zé)控制程度高。集團往往通過提高權(quán)責(zé)控制力度來加強對權(quán)屬企業(yè)管控,權(quán)屬企業(yè)可以相對獨立地制定本企業(yè)政策,集團除了向權(quán)屬企業(yè)委派領(lǐng)導(dǎo)班子全部成員外,還配備專業(yè)的人力資源管理人員和其他專業(yè)技術(shù)人員,協(xié)助權(quán)屬企業(yè)開展人力資源管理工作。

三、影響人力資源管控模式的主要因素

1、集團的戰(zhàn)略定位。人力資源管控模式要根據(jù)集團的戰(zhàn)略導(dǎo)向進行構(gòu)建。例如當(dāng)集團當(dāng)前為擴張型戰(zhàn)略時,相應(yīng)的人力資源管控模式就應(yīng)該是相對分權(quán),以確保權(quán)屬企業(yè)在經(jīng)營過程中有充分的自主權(quán);而如果集團當(dāng)前采取的是緊縮型戰(zhàn)略時,此時的管控模式就應(yīng)傾向于相對集權(quán),以此來控制集團的整體規(guī)模。

2、集團的控股程度。集團對權(quán)屬企業(yè)的控股程度也是人力資源管控程度的一個重要指標(biāo),絕對控股意味著對權(quán)屬企業(yè)的一切事情都有絕對的控制權(quán);而相對控股的集團只對于權(quán)屬企業(yè)的重大事項有決策權(quán),人力資源管控自然要隨集團控股程度進行具體調(diào)整。

3、企業(yè)文化。不同風(fēng)格的企業(yè)文化要求采用不同類型的人力資源管控模式。當(dāng)集團與權(quán)屬公司之間的文化契合度較高時,適宜采用相對集權(quán)的管控模式;而當(dāng)融合程度不高時,則應(yīng)盡量采用相對分權(quán)的管控模式。

4、集團人力資源管理人員的整體素質(zhì)。采取何種類型的管控不僅和權(quán)屬企業(yè)人力資源管理狀況有關(guān),也與集團人力資源管理專業(yè)人員的整體素質(zhì)密不可分。如果集團人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)高、執(zhí)行力強且有足夠的人手,對下屬企業(yè)就可以實行相對集權(quán)的人力資源管控;而當(dāng)集團人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)不高、執(zhí)行力弱或沒有足夠的人手時,適合進行相對分權(quán)的人力資源管控。

5、權(quán)屬企業(yè)地位的重要程度。權(quán)屬企業(yè)是集團公司具體業(yè)務(wù)的載體,對于集團有重要影響的權(quán)屬企業(yè),集團一般采取高度集權(quán)的人力資源管控,即要保持高度的決策權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán),因為這些權(quán)屬企業(yè)對集團的生存和發(fā)展有直接的影響;相反,那些對集團影響不大的權(quán)屬企業(yè),則可采取相對分權(quán)的人力資源管控。

四、集團公司人力資源管控模式設(shè)計

1、與企業(yè)高層溝通,明確集團人力資源管控的愿景和目標(biāo)。集團公司進行人力資源管控的第一步就是與企業(yè)高層進行充分溝通,通過溝通來了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo),明確集團人力資源管控的愿景和目標(biāo),并收集集團公司高層對于人力資源管控的意見和建議,從而了解高層管理者對人力資源管控類型的傾向。

2、深入企業(yè)實地調(diào)研,提出人力資源診斷報告。明確了高層領(lǐng)導(dǎo)者的管控意向后,第二步需要進行的就是了解整個集團的人力資源情況,包括企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、經(jīng)營情況、員工基本情況、目前集團公司與權(quán)屬企業(yè)的管控方法、招聘與培訓(xùn)、績效考核與薪酬福利情況等等。在這個過程中,還應(yīng)與集團和權(quán)屬企業(yè)的人力資源負責(zé)人進行溝通 交流,了解其對于人力資源管控的具體看法,由于這部分員工時人力資源管控的具體操作者,因此他們的意見建議非常重要。

3、就人力資源診斷報告與高層進行進一步溝通。此時溝通的目的主要是讓高層管理者明確當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作存在的問題,結(jié)合人力資源管控理論分析這些問題的根源和可能帶來的后果,并針對問題提出解決思路,找出人力資源管控的重點。

4、依托集團公司的管控平臺,選擇集團人力資源管控模式。在明確集團人力資源管控重點以后,人力資源管理者就應(yīng)該分析目前集團與權(quán)屬企業(yè)的管控模式,探討當(dāng)前的管控模式是否適合企業(yè)發(fā)展,進而提出集團與權(quán)屬企業(yè)最匹配的管控模式。對于業(yè)務(wù)多元化的集團企業(yè),集團對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段權(quán)屬企業(yè)的管控模式應(yīng)該有所區(qū)別,人力資源管控模式也應(yīng)該相應(yīng)地發(fā)生變化。

5、試運行集團人力資源管控模式。為了能讓所有員工熟悉和認同新的管控模式,必須對員工進行相關(guān)培訓(xùn),其中企業(yè)中高層、集團和權(quán)屬企業(yè)的人力資源部長和位于集團緊密層的基層員工是最迫切需要進行培訓(xùn)的,對于那些沒能接受培訓(xùn)的員工可以采用“干中學(xué)”或“師傅帶徒弟”的方式逐步理解和適應(yīng)新的管控模式。

6、根據(jù)運行的信息反饋,完善集團人力資源管控模式。信息反饋是集團人力資源管控模式完善的催化劑,集團人力資源管控的完善不是一蹴而就的,而是一個不斷循環(huán)的過程。對于積極有利的信息,要總結(jié)成功的經(jīng)驗;而對于運行過程中反饋出來的負面消息更要重視,找出其中的原因以便下次改正和完善。在具體措施上,集團可以將所有的反饋信息建立一個動態(tài)信息數(shù)據(jù)庫,配備專門的負責(zé)人員管理,及時解決運行過程中存在的問題;還可以在運行過程中建立信息反饋的激勵機制,以此來充分調(diào)動員工在集團人力資源管控模式改進過程中的積極性和主動性。

人力資源一級論文:新生代農(nóng)民工人力資源能力的分析

自2004年福建、珠三角企業(yè)出現(xiàn)“民工荒”后,沿海傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)密集型城市的民工荒現(xiàn)象愈演愈烈。不僅如此,2012年春季招聘季中,在河南、安徽、湖北這些傳統(tǒng)的勞動力輸出大省(市)也面臨著“民工荒”的問題。究其原因,除了受金融危機、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)內(nèi)部性機構(gòu)性因素的影響外,就是農(nóng)民工隊伍內(nèi)部的主體發(fā)生了變化,新生代農(nóng)民工取代了傳統(tǒng)農(nóng)民工成為外出務(wù)工人員的主要力量[1]。2010年國務(wù)院的中央一號文件《關(guān)于加大統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展力度 進一步夯實農(nóng)業(yè)農(nóng)村發(fā)展基礎(chǔ)的若干意見》中,首次使用了“新生代農(nóng)民工”的提法,標(biāo)志著新生代農(nóng)民工已成為我國產(chǎn)業(yè)工人重要的組成部分。新生代農(nóng)民工指1980年以后出生,年齡在16歲至31歲之間,20 世紀90 年代中后期外出務(wù)工,主要從事第二和第三產(chǎn)業(yè)勞動,但戶籍身份是農(nóng)民的勞動者[2]。與父輩相比,新生代農(nóng)民工文化程度總體較高,有較遠的人生職業(yè)規(guī)劃[3],就業(yè)期望、融入城市意愿較高等新的特征,但也存在技能和經(jīng)驗較少,就業(yè)質(zhì)量較低,公共服務(wù)可及性差等問題[4]。我國現(xiàn)階段新生代農(nóng)民工總數(shù)約在1億人左右,約占農(nóng)民工總數(shù)的60%。

隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級,經(jīng)濟發(fā)展從投入型模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)型模式,而技術(shù)型的增長模式除要求有新機器、新設(shè)備外,更需要有一大批掌握先進技術(shù)的高素質(zhì)工人[5]。日益壯大的新生代農(nóng)民工群體的人力資源能力的高低,不但關(guān)系著我國經(jīng)濟的發(fā)展,在促進地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、升級和轉(zhuǎn)型中,也起著舉足輕重的作用。因此,對新生代農(nóng)民工人力資源能力的研究對農(nóng)民工個人以及對企業(yè)和政府等解決近年來“用工荒”問題有重要的現(xiàn)實意義。

一、文獻綜述

(一)人力資源能力的內(nèi)涵

最早的人力資源能力思想可以追溯到經(jīng)濟學(xué)創(chuàng)始人亞當(dāng)?斯密,他在《國富論》把工人技能的增強視為經(jīng)濟進步和福利增長的基本源泉,認為一國居民后天獲得的能力是資本的重要組成部分。馬克思經(jīng)濟理論中關(guān)于勞動力、勞動力商品使用價值以及勞動者素質(zhì)中教育的作用等論述也是人力資源思想的重要體現(xiàn)。人力資源最早是由美國的約翰?科蒙斯在1912年提出的,人力資源能力的概念則來源于人力資源理論。20世紀90年代人們開始興起對人力資源能力的研究。1990年聯(lián)合國開發(fā)計劃署(UNDP)開始《人類發(fā)展報告》,將發(fā)展人的能力作為報告的重要主題。1995年UNDP的《人類發(fā)展報告》認為人的能力是體能、技能和智能的統(tǒng)一。舒爾茨[6]認為人類具有經(jīng)濟價值的五類能力是:學(xué)習(xí)能力,完成有意義工作的能力,進行各項文娛體育的能力,創(chuàng)造力和應(yīng)付非均衡的能力。Sandberg[7]認為人力資源能力是在有意義的sis/List_125.html" title="環(huán)境論文" target="_blank">環(huán)境中,產(chǎn)生具有適應(yīng)性結(jié)果的個體特征(包括技能、知識和態(tài)度)。

徐華等[8]則認為,能力是指人作為個體的自然人從體能、技能、智能、潛能四個方面展現(xiàn)出對某項任務(wù)的勝任度,人力資源能力就是人力資源在現(xiàn)實社會活動中表現(xiàn)出來的實際本領(lǐng)、能量和成熟度。商紅日[9]認為,人力資源能力本質(zhì)上是一種生產(chǎn)力,通常包括學(xué)習(xí)能力、團隊合作能力、交往能力、勞動技能、創(chuàng)新能力以及創(chuàng)造力等。鄭新立[10]則認為,人力資源能力是指人的內(nèi)在素質(zhì)在實踐活動中的表現(xiàn),具體應(yīng)包括德能、智能、技能、體能。越來越多研究者基于自身的學(xué)科領(lǐng)域從不同層面圍繞人力資源能力建設(shè)相關(guān)問題展開探討,針對從不同研究目的和理論視角出發(fā),造成“人力資源能力”概念的理解差異,王艷艷等[11]分別從宏觀、微觀、心理學(xué)和>管理學(xué)的角度出發(fā)對“人力資源能力”概念和外延進行了比較和辨析。

與前面的學(xué)者不同的是陳劭峰、趙秋成、夏芳等學(xué)者開始運用現(xiàn)代的方法對人力資源能力進行實證研究。陳劭峰等[12]構(gòu)建了人力資源能力等效系數(shù)方程,并對國內(nèi)的人力資源能力分區(qū)進行了評價。趙秋成等[13]探討了人力資源能力內(nèi)涵,并從體能、智能和技能三方面分析了大連市的人力資源能力建設(shè)水平。夏芳[14]基于森的可行能力,構(gòu)建了農(nóng)村進城務(wù)工人員人力資源能力的指標(biāo)體系,利用因子分析和多元線性回歸分析技術(shù)實證分析了農(nóng)村進城務(wù)工人員人力資源能力的結(jié)構(gòu)關(guān)系。國內(nèi)對人力資源能力的研究多以定性的內(nèi)涵分析為主,定量實證研究為輔;研究對象大多是大學(xué)生、醫(yī)務(wù)工作者、財務(wù)人員等知識性員工,對其他群體的研究相對較少。

(二)新生代農(nóng)民工人力資源能力研究

從現(xiàn)有的研究來看,關(guān)于新生代農(nóng)民工能力和素質(zhì)方面的成果很多,涉及的問題包括素質(zhì)、知識能力、心理、教育培訓(xùn)、就業(yè)能力、人力資本建設(shè)等,這些課題的研究或與人力資源能力問題相關(guān),或是其重要的組成部分。

劉瑤、彭建娟等學(xué)者采用定量分析方法對新生代農(nóng)民工的就業(yè)能力進行了研究。劉瑤等[15]針對新生代農(nóng)民工知識能力狀況進行了實地調(diào)研,對其知識能力總體狀況作了評價和判斷。彭建娟[16]對吉林省建筑行業(yè)的新生代農(nóng)民工的就業(yè)能力進行了測量,并從職業(yè)培訓(xùn)和教育的角度提出了提高就業(yè)能力的建議。曾麗[17]則是從個人因素、個人環(huán)境因素、外部環(huán)境因素出發(fā),對珠三角地區(qū)新生代農(nóng)民工就業(yè)能力的影響因素進行了實證研究。

上述研究取得了豐碩的成果,對于解決新生代農(nóng)民工就業(yè)能力問題,提高新生代農(nóng)民工的綜合素質(zhì)有著重要的指導(dǎo)意義。目前,研究人員和地方勞動部門工作的重點多集中在農(nóng)民工的就業(yè)安排、技能培訓(xùn)方面,研究內(nèi)容大多為人力資源能力的一個側(cè)面,并沒有將心理、思想等因素納入到對新生代農(nóng)民工人力資源能力建設(shè)的范疇中來。鮮有以“新生代農(nóng)民工人力資源能力”為主題進行全面、系統(tǒng)的研究。新生代農(nóng)民工是我國經(jīng)濟社會發(fā)展中出現(xiàn)的特殊群體,是我國產(chǎn)業(yè)工人的重要組成部分。因此,對我國新生代農(nóng)民工人力資源能力模型進行科學(xué)、系統(tǒng)的研究具有重要的現(xiàn)實意義。 二、新生代農(nóng)民工人力資源能力概念模型的構(gòu)建及調(diào)查情況

(一)新生代農(nóng)民工人力資源能力概念模型的構(gòu)建

人力資源能力是人的體能、智能和技能三者的高度統(tǒng)一。體能是人力資源能力的載體和基礎(chǔ),是新生代農(nóng)民工學(xué)習(xí)、工作的體力保證。體能主要包括生理機能、身體抵抗疾病能力和身體素質(zhì)等。智能是人所具有的運用知識和經(jīng)驗等觀察、分析和解決問題的能力。根據(jù)我國三項規(guī)模相對較大的新生代農(nóng)民工調(diào)查數(shù)據(jù)顯示:平均年齡23歲左右,初次外出務(wù)工年齡基本上為初中剛畢業(yè)時十五六歲的年齡,就業(yè)的行業(yè)多集中在服務(wù)業(yè)和建筑業(yè)。 考慮到其較低的文化水平和以體力勞動為主的就業(yè)現(xiàn)狀,本文對智能的測量主要從職業(yè)常識、文化理論水平以及完成工作任務(wù)的能力等方面來進行。技能就是把所學(xué)的專業(yè)知識在實際工作中靈活運用的能力,是新生代農(nóng)民工人力資源能力中產(chǎn)出勞動成果最重要的能力。對新生代農(nóng)民工而言,職業(yè)搜尋能力、技術(shù)專長和執(zhí)業(yè)資格是衡量其技能的主要指標(biāo)。

新生代農(nóng)民工是農(nóng)民工隊伍中的新生力量,他們有著與第一代農(nóng)民工不同的顯著特征,就業(yè)動機已由生存型轉(zhuǎn)變?yōu)樯钚突虬l(fā)展型,外出務(wù)工賺錢的同時,改變生活狀態(tài),追求城市文明的生活方式是他們主要的追求。新生代農(nóng)民工的發(fā)展訴求強烈,與父輩相比他們的“城市夢”更為執(zhí)著。受現(xiàn)行城鄉(xiāng)和地域分隔教育、戶籍體制等因素的制約,教育和技能水平整體處于較低水平,公民意識和道德素質(zhì)與市民化的要求還有相當(dāng)?shù)木嚯x[18]。新生代農(nóng)民工文化水平高,思想解放,對城市有強烈的向往,返鄉(xiāng)務(wù)農(nóng)意愿很低。但受制于以戶籍限制為代表的現(xiàn)行的諸多制度阻礙,他們的城市夢在現(xiàn)實中遇到了很多不公平對待,諸如城市戶籍、社保、教育、子女就學(xué)就業(yè)、住房等無一不困擾著他們,使他們承受了父輩無法體會的心理壓力。富士康“十二連跳”的農(nóng)民工自殺事件更是證明了沉重的日常工作量,等級森嚴的人事制度,較高的生活成本使新時期的打工者心理壓力倍增。因此,對于新生代農(nóng)民工人力資源能力的研究必須基于新生代農(nóng)民工群體全面發(fā)展的需要,不能僅僅關(guān)注體能、技能、智能等方面,還應(yīng)將心理素質(zhì)、進取態(tài)度等因素考慮在內(nèi)。心能,即心理積蓄的潛在開發(fā)的和心理能夠承受外界壓力的能力,是測量新生代農(nóng)民工人力資源能力不可或缺的指標(biāo),衡量指標(biāo)包括心理潛能、抗挫折能力、克服逆境能力等。

綜上,本文將從體能、智能、技能、心能等四方面來分析新生代農(nóng)民工這一特殊群體的人力資源能力。考慮到人力資源能力及體能、智能、技能、心能等變量不便于直接觀察與測量,傳統(tǒng)的統(tǒng)計分析方法在處理和解釋這些變量之間關(guān)系時存在局限性,因此我們采用結(jié)構(gòu)方程對新生代農(nóng)民工的人力資源能力結(jié)構(gòu)進行分析。其研究思路如下:首先本文將對新生代農(nóng)民工體能、智能、技能、心能四個能力因子進行一階驗證性模型分析,若四個能力因子間有中高度的關(guān)聯(lián)度,且一階驗證性分析模型與樣本數(shù)據(jù)又可匹配,說明四個能力因子均受到一個高階因素(人力資源能力)的影響。然后對新生代農(nóng)民工人力資源能力進行高階驗證性分析,若二階驗證性分析模型與樣本數(shù)據(jù)匹配度較好,說明人力資源能力(高階因素)對四個能力因子(初階因素)的解釋能力較高。

(二)量表設(shè)計及數(shù)據(jù)來源

由于國內(nèi)外沒有衡量體能、智能、技能、心能的成熟量表,在王成[19]等學(xué)者的研究基礎(chǔ)上,從個人評價量表、WHO生存質(zhì)量量表、成就動機測量量表、中國心身健康量表等諸多成熟量表中挑選出符合測量體能、智能、技能、心能的測試題20項,結(jié)合新生代農(nóng)民工的實際情況,對原題進行適當(dāng)修改,然后征求專家的修改意見,形成本研究的測試量表。通過小樣本預(yù)調(diào)研,對量表的信度和效度進行初步檢驗,又剔除了一些不可靠的指標(biāo),形成本研究的最終問卷。調(diào)查問卷由兩部分組成,第一部分是="_blank">人口統(tǒng)計特征及區(qū)域,另一部分則是根據(jù)研究設(shè)計提出的新生代農(nóng)民工人力資源能力調(diào)查。量表由一組與人力資源能力相關(guān)的問題或陳述組成,用來表明被調(diào)查者對某一事物的態(tài)度、看法、評價或意向,除了人口統(tǒng)計特征及區(qū)域之外,本量表均采用Likert五級量表的形式,1、2、3、4、5分別代表“非常不同意”“不同意”“不確定”“同意”“非常同意”。

本文所采用的數(shù)據(jù)來源于2011年6月至2011年9月課題組成員對中部六省新生代農(nóng)民工實地走訪調(diào)查而得。中部地區(qū)農(nóng)民工占全國農(nóng)民工總量的31.1% ,中部六省中的河南、湖北、安徽等省是全國的勞務(wù)輸出大省。處于中部地區(qū)的新生代農(nóng)民工人力資源能力的高低直接關(guān)系著我國關(guān)于促進中部崛起戰(zhàn)略布局的實現(xiàn)。以中部地區(qū)的新生代農(nóng)民工作為研究對象,具有一定的代表性和現(xiàn)實意義。對樣本采取平均抽取的方法,即向每個被調(diào)查省份發(fā)放1 000份調(diào)查問卷,共發(fā)放問卷6 000份,回收問卷3 823份。剔除了一些數(shù)據(jù)大量缺失或者明顯隨意作答的問卷,最終得到能反映新生代農(nóng)民工人力資源能力的有效問卷2 517份,有效回收率41.95%。

(三)樣本基本情況

從樣本的性別分布來看,新生代農(nóng)民工中男性的比例略大于女性;從樣本的地區(qū)分布來看,河南省有效問卷是617份,占總樣本的24.5%,湖北省有效問卷是479份,占19%,依次是湖南省、江西省、山西省和安徽省。

此次調(diào)查中部六省樣本比例分布比較均衡,具有比較好的代表性;新生代農(nóng)民工的學(xué)歷構(gòu)成主要以初、高中為主,大專及以上學(xué)歷相對較少;受調(diào)查對象的年齡普遍較小,其中20歲以下的新生代農(nóng)民工占64.2%,25歲至31歲的農(nóng)民工僅占2.6%;新生代農(nóng)民工的收入不高,超過一半的調(diào)查對象收入在1 500元以下,收入在2 500以上的農(nóng)民工不足15%。見表1。

四個潛在變量(能力因子)之間的協(xié)方差顯著不等于0,表示四個能力因子之間有顯著共變關(guān)系。六組能力因子相關(guān)系數(shù)中有四組大于0.5,說明能力因子間存在高度相關(guān)。因此四個能力因子可能存在另一個更高階的共同因素。從一階驗證性模型適配度的檢驗結(jié)果來看,所有適配指標(biāo)均達到了良好水平。結(jié)果表明,本文所提出的體能、智能、技能、心能四個能力因子的一階驗證性因素分析模型與實際樣本數(shù)據(jù)適配情形良好。 由一階驗證模型分析結(jié)果可知,四個能力因子之間存在更高階的因素構(gòu)念。二階驗證性模型中,一階因素構(gòu)念為 “體能”、“智能”“技能”“心能”變?yōu)閮?nèi)因變量,外因潛變量為高階因素構(gòu)念“人力資源能力”。用AMOS17.0 href="http://" title="軟件論文" target="_blank">軟件對新生代農(nóng)民工人力資源能力二階驗證性模型進行運算,輸出結(jié)果見表5,各項指標(biāo)均達到較好水平,這表明我們所建立的新生代農(nóng)民工人力資源能力模型得到了實際調(diào)查數(shù)據(jù)的較好支持。

從體能、智能、技能和心能的路徑系數(shù)上來看,各初階因素對高階因素人力資源能力影響程度的重要性排序為:心能、智能、技能、體能。人力資源能力就是人力資源在現(xiàn)實社會活動中表現(xiàn)出來的實際本領(lǐng)、能量和成熟度。在教育背景蒼白、工作量繁重和就業(yè)環(huán)境較差的情況下,積極的人生態(tài)度、面對壓力和失敗的從容以及壓力環(huán)境中形成的良好職業(yè)素養(yǎng)往往是新生代農(nóng)民工從同伴中勝出的關(guān)鍵。這也表明,在新的社會發(fā)展和轉(zhuǎn)型階段,漠視人文關(guān)懷的生活環(huán)境,強硬的組織文化,使新生代農(nóng)民工的心理和生理始終處于比較緊張的狀態(tài),已嚴重影響到了新生代農(nóng)民工的工作效率和生活質(zhì)量,進而限制了其個人能力的發(fā)揮和提高。

我國4.9億農(nóng)村勞動力中,接受過短期培訓(xùn)的只占20%左右,接受過中等職業(yè)技術(shù)教育的只有0.13%[23]。一方面,地方政府對

職業(yè)教育和技能培養(yǎng)的重要性認識不到位,導(dǎo)致對職業(yè)教育的培養(yǎng)投入不足,現(xiàn)有的技校和培訓(xùn)機構(gòu)規(guī)模小、基礎(chǔ)設(shè)施條件差、師資少,培訓(xùn)能力低;另一方面,現(xiàn)有的農(nóng)民工很少得到雇主提供的培訓(xùn),即便提供就業(yè)培訓(xùn)也往往以無酬勞動作為交換,更談不上人力資源能力開發(fā)和職業(yè)生涯通道的提供。這些已嚴重影響了農(nóng)民工操作技能訓(xùn)練和新技術(shù)、新工藝、新技能的培養(yǎng)。新生代農(nóng)民工的平均年齡只有23歲,他們擁有強壯的體魄且大多從事以體力勞動為主、技術(shù)含量較低的行業(yè)。因此,體能對人力資源能力影響最小也在情理之中。從整體來看,模型分析結(jié)果與新生代農(nóng)民工的實際情況也是比較吻合的。 四、結(jié) 論

新生代農(nóng)民工人力資源能力不僅是體能、智能和技能的高度統(tǒng)一,心能也對新生代農(nóng)民工的人力資源能力發(fā)展起著重要的制約和促進作用。通過對四個能力因子進行結(jié)構(gòu)方程驗證性分析,得到新生代農(nóng)民工人力資源能力模型。從四個能力因子對人力資源能力的影響程度來看,企業(yè)以后要加強對農(nóng)民工心理問題的關(guān)注,為他們創(chuàng)設(shè)良好的工作和培訓(xùn)環(huán)境,不但要擔(dān)負起對新生代農(nóng)民工人力資源開發(fā)的責(zé)任,更要提供心理的咨詢、疏導(dǎo)、治療等服務(wù),定期傳授舒緩壓力的方法,從而促進農(nóng)民工工作積極性的發(fā)揮和能力的提高。地方勞動部門,除了做好職業(yè)服務(wù)平臺的建設(shè)和技能培訓(xùn)外,還應(yīng)做好入職前對農(nóng)民工的心理調(diào)查、疏導(dǎo)、咨詢和心理指導(dǎo)工作。各地方政府和部門應(yīng)該多策并舉,積極指導(dǎo),配合企業(yè)做好本地新生代農(nóng)民工的人力資源能力開發(fā)工作。