序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的企業(yè)員工薪酬體系構(gòu)建中人才價值思考樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

薪酬體系在企業(yè)管理中發(fā)揮著保障、激勵、導(dǎo)向、調(diào)節(jié)和增值等重要功能，對于企業(yè)吸引人才、開發(fā)人才、用好人才、留住人才，激發(fā)組織活力、提升價值創(chuàng)造、培育先進(jìn)企業(yè)文化具有十分重要的作用。西藏建投（以下簡稱公司）作為西藏自治區(qū)一家綜合型國有建筑企業(yè)，我們在推進(jìn)國企改革三年行動中，立足企業(yè)實際情況，堅持問題導(dǎo)向和價值視角，基于國有建筑企業(yè)、建筑產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)型集團(tuán)管控模式，在員工薪酬體系構(gòu)建中，圍繞專業(yè)人才的價值實現(xiàn)進(jìn)行了一定的思考和探索。

一、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、集團(tuán)管控模式與人力資源現(xiàn)狀

公司成立于2017年6月，是一家以建筑工程施工總承包為主業(yè)，涵蓋工程監(jiān)理、項目管理、造價咨詢、施工圖審查、項目代建、建材與環(huán)衛(wèi)設(shè)備銷售、環(huán)衛(wèi)基礎(chǔ)設(shè)施運維等業(yè)務(wù)的國有綜合型建筑企業(yè)。公司擁有5家分子公司，為整合管理力量，優(yōu)化組織體系，強化風(fēng)險管控，采用了業(yè)務(wù)型集團(tuán)管控模式，公司總部各職能中心履行集團(tuán)管控和共享服務(wù)兩大職能，下屬分子公司只設(shè)立生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，其行政管理和服務(wù)職能由公司總部相應(yīng)的職能中心履行，減少了行政資源、管理力量的分散，強化了總部各職能中心對下屬分子公司對應(yīng)業(yè)務(wù)的制度、流程、監(jiān)管、評價與考核的統(tǒng)一。在公司業(yè)務(wù)型集團(tuán)管控模式下，公司人力資源管理中心全面負(fù)責(zé)公司總部及下屬分子公司的人力資源管理業(yè)務(wù)，統(tǒng)一人力資源規(guī)劃、統(tǒng)一制度體系建設(shè)、統(tǒng)一招聘培訓(xùn)開發(fā)、統(tǒng)一員工管理考核、統(tǒng)一社保福利。經(jīng)過五年多的培育與發(fā)展，公司目前擁有員工210余人，平均年齡31歲，具有中級及以上技術(shù)職稱47人，占員工總數(shù)的22%，其中工程、經(jīng)濟(jì)、會計序列中高級技術(shù)職稱持有人員累計45人；持有各類執(zhí)業(yè)（職業(yè)）資格類證書累計113個，其中國家一級類注冊證書20個，二級類注冊證書93個，累計持證人數(shù)占員工總數(shù)的53%。員工隊伍總體呈年輕化、專業(yè)化、高知化特點，建筑工程行業(yè)相應(yīng)的執(zhí)業(yè)（職業(yè)）資格證書、及工程、經(jīng)濟(jì)、會計序列中高級職稱證書持有人員比例較高。

二、現(xiàn)行薪酬體系及運行中存在的問題

1.現(xiàn)行薪酬體系基本情況

公司目前員工薪酬結(jié)構(gòu)為：基本工資+崗位工資+工齡工資+績效工資+交通補貼+伙食補貼+通訊補貼+高原補貼。其中崗位工資分為八級七檔，每一檔經(jīng)測算后確定相應(yīng)的薪點和基數(shù)，按照相應(yīng)的崗位和職級確定具體的崗位工資和預(yù)期年收入，基本工資及交通、通訊、高原補貼根據(jù)相應(yīng)職級確定不同檔次標(biāo)準(zhǔn)。薪資采用“月發(fā)工資+年度清算工資”相結(jié)合的方式發(fā)放，按照不同職級確定月發(fā)工資和年度清算工資的相應(yīng)比例，年度清算工資根據(jù)員工年度考核結(jié)果計算發(fā)放?，F(xiàn)行員工薪酬管理辦法在員工定崗定薪中對資格證書持有情況與相應(yīng)職級的起點薪檔有明確規(guī)定，人力資源部門采用學(xué)歷、職稱、持有資格證書、參加工作年限、本專業(yè)從業(yè)年限等因素進(jìn)行綜合考量確定員工職級薪檔。

2.現(xiàn)行薪酬體系存在的問題

經(jīng)過五年多的運行，現(xiàn)行的員工薪酬管理辦法對規(guī)范員工薪資管理、員工招聘和人才引進(jìn)、合理控制企業(yè)薪酬水平和人工成本起到了積極作用。在實際運行中，還存在一些問題和不足。主要表現(xiàn)在：一是薪酬結(jié)構(gòu)與企業(yè)人力資源現(xiàn)狀不相適應(yīng)，未充分考慮建筑行業(yè)專業(yè)人才持有證書的市場價值，對工程行業(yè)專業(yè)技術(shù)人才的引進(jìn)開發(fā)和用留的激勵性不強，導(dǎo)向性不明顯。二是崗位工資對應(yīng)的薪點測算不具科學(xué)性、合理性和實用性，導(dǎo)致薪酬水平極差較大，薪酬水平呈倒金字塔型，對一般員工和重要崗位人員的激勵性、保障性作用不強。三是員工定崗定薪實際操作中，對學(xué)歷、職稱、參加工作年限、從事專業(yè)技術(shù)年限等因素進(jìn)行綜合考量，但未有明確的可操作標(biāo)準(zhǔn)，自由裁量度較大。四是專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道不暢，薪酬制度未對專業(yè)技術(shù)人才的薪酬待遇與晉升通道進(jìn)行專門設(shè)計，專業(yè)技術(shù)人才無法通過專業(yè)技術(shù)能力和貢獻(xiàn)獲得職業(yè)晉升、薪酬提升的機(jī)會，只能在行政管理職務(wù)上發(fā)展，不利于專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)和發(fā)展。五是現(xiàn)行的總部員工薪酬管理辦法，無法適應(yīng)當(dāng)前人力資源集團(tuán)管控的要求，加大了人力資源部門進(jìn)行集團(tuán)管控和共享服務(wù)的難度。

三、薪酬體系構(gòu)建的思路、舉措和成效

建筑行業(yè)實行的是行業(yè)準(zhǔn)入制，是充分競爭行業(yè)。企業(yè)資質(zhì)與人員持證情況是企業(yè)發(fā)展、業(yè)務(wù)承攬、參與項目招投標(biāo)競爭的門檻性條件，建設(shè)一支高素質(zhì)專業(yè)化專業(yè)人才隊伍對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。根據(jù)國企改革三年行動的要求，我們實施了薪酬改革專項工作。我們堅持從行業(yè)特點、地區(qū)特點和企業(yè)特點出發(fā)，立足企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，突出專業(yè)人才價值，服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)和崗位職級優(yōu)化，對現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，對下屬分子公司員工薪酬體系按照集團(tuán)管控的要求進(jìn)行差異化設(shè)計，設(shè)計了員工定崗定薪規(guī)則，縮小薪資極差提升基層崗位薪資水平等。

（一）主要思路

以專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)為目標(biāo)，以員工隊伍專業(yè)化、職業(yè)化發(fā)展為方向，關(guān)注專業(yè)人才價值實現(xiàn)，以提升人才價值創(chuàng)造為重點，重點傾向生產(chǎn)經(jīng)營一線崗位、傾向?qū)I(yè)技術(shù)崗位，適度賦予所屬分子公司在員工薪酬分配上的自主權(quán)，讓公司人力資源部門在管制度、管標(biāo)準(zhǔn)、管框架、管原則、管總額等方面發(fā)揮集團(tuán)管控的作用，確保新舊薪酬管理辦法銜接順暢，平穩(wěn)過渡，實現(xiàn)薪酬改革與員工穩(wěn)定相統(tǒng)一。

（二）主要舉措

1.定崗位職級。按照公司總部、所屬分子公司本部和一線生產(chǎn)經(jīng)營單位（項目部）三類分別設(shè)置崗位和職級，在公司總部層面設(shè)置七個職級五個崗位序列，為專業(yè)技術(shù)人員設(shè)置專業(yè)技術(shù)序列，其中專業(yè)技術(shù)序列按照正高、副高、中級、助理級（初級）設(shè)置一至四級技術(shù)專干；在所屬分子公司本部層面設(shè)置七個職級兩個崗位序列；在一線生產(chǎn)經(jīng)營單位層面，按照工程項目部、代建與監(jiān)理項目部、環(huán)衛(wèi)設(shè)施運維項目部分別設(shè)置崗位和職級。建立了行政管理、生產(chǎn)經(jīng)營與專業(yè)技術(shù)序列等多向職業(yè)發(fā)展通道，規(guī)范了崗位與職級設(shè)置和管理，將下屬分子公司納入統(tǒng)一的崗位與職級管理體系。

2.調(diào)薪酬結(jié)構(gòu)。在現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對公司專業(yè)技術(shù)人才比例大、職稱和執(zhí)業(yè)（職業(yè)）資格證書多的特點，增設(shè)技能工資，分學(xué)歷工資、職稱工資和證書工資3類，鼓勵員工通過自主學(xué)習(xí)提升專業(yè)技術(shù)能力創(chuàng)獲得價值認(rèn)可。針對一線生產(chǎn)經(jīng)營單位（項目部），增設(shè)項目崗位冿貼，鼓勵本部員工到一線生產(chǎn)經(jīng)營單位（項目部）去創(chuàng)造價值，鼓勵員工在一線扎根、奉獻(xiàn)基層、建功立業(yè)。

3.明定薪標(biāo)準(zhǔn)。針對現(xiàn)行薪酬管理辦法在新員工入職定崗定薪中缺乏可操作性、自由裁量度較大等弊端，我們從新入職高校應(yīng)屆畢業(yè)生、社會招聘人員、在職員工和專業(yè)技術(shù)序列員工四個方面明確定薪標(biāo)準(zhǔn)。針對應(yīng)屆高校畢業(yè)生，單從學(xué)歷這個指標(biāo)進(jìn)行定崗定薪。針對社會招聘員工，以學(xué)歷、職稱、持有證書、參加工作年限等4個指標(biāo)進(jìn)行定崗定薪，明確了不同指標(biāo)組合條件下對應(yīng)的職級薪檔。為解決新舊薪酬管理辦法有序銜接過渡，明確了在職員工職級薪檔確定的標(biāo)準(zhǔn)，在社會招聘員工的4項指標(biāo)基礎(chǔ)上，一般員工定崗定薪增加了在本企業(yè)工作年限1項指標(biāo)，副主管及以上員工定崗定薪增加了在本企業(yè)工作年限、現(xiàn)任職年限兩項指標(biāo)，明確了多項指標(biāo)組合條件下對應(yīng)的職級薪檔。在專業(yè)技術(shù)序列崗位方面，我們明確將員工職稱與執(zhí)業(yè)（職業(yè)）資格證書等級掛鉤，增加從事專業(yè)技術(shù)年限及近3年專業(yè)技術(shù)貢獻(xiàn)等2項指標(biāo)，明確了相應(yīng)的職級薪檔。

4.明調(diào)薪機(jī)制。在公司層面上，將員工薪酬調(diào)整與企業(yè)工資總額、企業(yè)經(jīng)營效益、年度經(jīng)營目標(biāo)考核等掛鉤，明確了企業(yè)不得為員工調(diào)增薪資的情形；從員工個人層面，將個人調(diào)薪與年度績效考核情況掛鉤，一般員工調(diào)薪的基本年限設(shè)置為兩年，副主管及以上員工調(diào)薪的基本年限設(shè)置為3年，逐步縮小員工的薪酬差距。在一線生產(chǎn)經(jīng)營單位（項目部）層面上，實行薪隨崗變的動態(tài)機(jī)制，員工在公司本部工作，按本部員工標(biāo)準(zhǔn)定崗定薪，在項目部工作期間按照在本部的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，增加項目崗位津貼，同時根據(jù)項目所處海拔的不同，按照高原津貼的地區(qū)系數(shù)對項目崗位津貼進(jìn)行調(diào)節(jié)，其中項目崗位津貼根據(jù)項目規(guī)模、難易程度不同，由項目所在分子公司根據(jù)實際情況，在0.6-1.4的系數(shù)區(qū)間范圍內(nèi)予以自主調(diào)節(jié)，增強了下屬分子公司在選擇項目經(jīng)營管理團(tuán)隊方面的主導(dǎo)權(quán)和自主權(quán)，在公司本部和項目部之間形成了薪隨崗變的機(jī)制。

（三）主要成效

通過上述舉措，我們有針對性地解決了現(xiàn)行員工薪酬管理辦法存在的問題和缺陷，并與當(dāng)前人力資源集團(tuán)管控機(jī)制相適應(yīng)，增強了公司人力資源部門在薪酬管理方面的規(guī)范性和可操作性。通過對新舊薪酬體系的數(shù)據(jù)化對比與推演，新舊薪酬體系能平穩(wěn)順利轉(zhuǎn)接，員工總體薪酬水平略有上升，增強了對普通員工的薪酬保障作用，管理中堅力量和關(guān)鍵崗位人員的薪酬激勵作用有了一定的體現(xiàn)，調(diào)節(jié)了中下層員工的收入分配，縮小了下屬分子公司之間薪酬水平的差距，總體上達(dá)到了薪酬改革的目標(biāo)。主要成效體現(xiàn)以以下幾個方面。

1.樹立了“尊重人才、用好人才、服務(wù)人才”的導(dǎo)向。人才是企業(yè)最寶貴的資源。在薪酬結(jié)構(gòu)中增加技能工資，在定崗定薪機(jī)制上將學(xué)歷、職稱、執(zhí)業(yè)（職業(yè)）資格證書、從事專業(yè)工作年限等作為定崗定薪的主要條件進(jìn)行綜合考量，并明確了不同條件組合情況下的具體標(biāo)準(zhǔn)，在職業(yè)發(fā)展通道上，將專業(yè)技術(shù)序列與行政管理序列對應(yīng)，按照職稱和執(zhí)業(yè)（職業(yè)）資格等級在工程、經(jīng)濟(jì)、會計等專業(yè)明確設(shè)置技術(shù)專干崗位，體現(xiàn)了對專業(yè)技術(shù)人才的重視，以制度的方式保障和服務(wù)專業(yè)技術(shù)人才收入待遇和職業(yè)發(fā)展。

2.樹立了“鼓勵員工扎根基層一線，干好項目開拓市場”的導(dǎo)向。項目部是建筑企業(yè)效益的源頭，也是建筑企業(yè)經(jīng)營管理的主戰(zhàn)場。我們在制度上對一線生產(chǎn)經(jīng)營單位（項目部）建立了專門的職級與崗位，在薪酬結(jié)構(gòu)中增加項目崗位津貼，收入分配總體上傾向生產(chǎn)經(jīng)營一線人員，打通了公司本部與項目部之間人員流動、交流輪崗的通道，鼓勵支持員工到項目部等生產(chǎn)經(jīng)營一線單位任職，鼓勵一線生產(chǎn)經(jīng)營單位和人員以項目為依托，干好現(xiàn)場，開發(fā)市場，在基層一線扎根，在基層一線建功立業(yè)。

3.樹立了“學(xué)習(xí)提升自我，專業(yè)成就價值”的導(dǎo)向。學(xué)習(xí)是進(jìn)步的階梯，創(chuàng)新是價值的源泉。我們在薪酬結(jié)構(gòu)中增加了技能工資，把學(xué)歷、職稱、資格證書、從事專業(yè)年限等作為定崗定薪的重要指標(biāo)，從機(jī)制上鼓勵員工通過學(xué)歷教育、專業(yè)教育，積極參加各種培訓(xùn)和實踐，不斷提升個人素質(zhì)能力。在職級和崗位設(shè)置上，單獨設(shè)立了專業(yè)技術(shù)序列，鼓勵專業(yè)技術(shù)人員在專業(yè)領(lǐng)域潛心鉆研，創(chuàng)新創(chuàng)造，不斷創(chuàng)造知識和技能成果，推動成果轉(zhuǎn)化運用，打造企業(yè)的拳頭業(yè)務(wù)，在專業(yè)領(lǐng)域成就個人價值。

四、人才價值在薪酬體系構(gòu)建中的思考

總書記在2021年中央人才工作會議上強調(diào)：在百年奮斗歷程中，我們黨始終重視培養(yǎng)人才、團(tuán)結(jié)人才、引領(lǐng)人才、成就人才，團(tuán)結(jié)和支持各方面人才為黨和人民事業(yè)建功立業(yè)。當(dāng)前，我國進(jìn)入了全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家、向第二個百年奮斗目標(biāo)進(jìn)軍的新征程，我們比歷史上任何時期都更加接近實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的宏偉目標(biāo)，也比歷史上任何時期都更加渴求人才。國家發(fā)展靠人才，民族振興靠人才。我們必須堅持新時代黨的組織路線，貫徹落實中央人才工作會議精神，把人才工作納入企業(yè)發(fā)展的重要議事日程，為企業(yè)發(fā)展提供有力的人力和智力支撐。此次薪酬體系構(gòu)建的探索和實踐中，有以下幾點體會：

1.抓好人才隊伍建設(shè)，必須在制度方面予以保障。干部人事制度建設(shè)是人才隊伍建設(shè)的基礎(chǔ)性工作，也是重要的制度保障。干部人事制度建設(shè)要一切圍繞人才來進(jìn)行思考，要從如何引進(jìn)人才、如何留住人才、如何培育人才、如何用好人才等方面進(jìn)行制度設(shè)計，要從人才的類型、人才的特點、人才成長的規(guī)律、人才關(guān)注的焦點等方面進(jìn)行綜合考量，各項制度措施要環(huán)環(huán)相扣，有序銜接，為人才隊伍建設(shè)提供良好的制度環(huán)境。

2.抓好人才隊伍建設(shè)，必須樹立正確的用人導(dǎo)向。用人導(dǎo)向是風(fēng)向標(biāo)。我們在薪酬體系的構(gòu)建中，樹立了“尊重人才、用好人才、服務(wù)人才”，“鼓勵員工扎根基層一線，干好項目開拓市場”，“學(xué)習(xí)提升自我，專業(yè)成就價值”的用人導(dǎo)向，在薪酬數(shù)據(jù)化分析對比上驗證了這樣的導(dǎo)向，在意見征集和調(diào)研過程中，得到了職工群眾的積極響應(yīng)，從事專業(yè)技術(shù)方面的員工對此次薪酬體系構(gòu)建的期待比較強烈，專業(yè)技術(shù)人才更愿意專注從事專業(yè)技術(shù)工作。

3.抓好人才隊伍建設(shè)，必須尊重人才價值和創(chuàng)造。在人力資源制度建設(shè)中，把人才價值實現(xiàn)作為制度設(shè)計的初衷，把人才價值創(chuàng)造作為制度落地的結(jié)果，才能對人才真正起到引領(lǐng)和激勵作用。我們通過薪酬的制度設(shè)計體現(xiàn)了對專業(yè)人才的價值尊重和價值認(rèn)可，把人才的知識價值、專業(yè)能力和專業(yè)成果以貨幣化分配的方式給予認(rèn)可，這不僅是對人才的勞動價值的體現(xiàn)，更是對知識、技能轉(zhuǎn)化出來的生產(chǎn)力的體現(xiàn)。

4.抓好人才隊伍建設(shè)，必須采取多措施激勵人才。加強人才隊伍建設(shè)，既要有理念上的引導(dǎo)、制度上的保障、環(huán)境上的培育，更需要采取多種措施去激勵人才，把資源變成資本。我們在薪酬體系構(gòu)建上對專業(yè)技術(shù)人才基本收入上的設(shè)計與探索，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要在績效考核上、干部選用上、精神激勵上、文化培育上多方面采取措施，形成人才激勵的“組合拳”，發(fā)揮人才管理的最大效應(yīng)。

作者：陳達(dá)洪 單位：無