發(fā)布時間：2022-05-02 19:31:01
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的財務(wù)戰(zhàn)略論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
建立在現(xiàn)代戰(zhàn)略思想和財務(wù)管理理論基礎(chǔ)上的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略,通過制定正確有效的財務(wù)戰(zhàn)略,充分發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略的功能和作用,以實現(xiàn)企業(yè)管理的目標。總之,建立健全財務(wù)戰(zhàn)略管理機制,加強中小型企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理,從戰(zhàn)略的高度進行企業(yè)的財務(wù)管理,從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,不僅可以使中小型企業(yè)在金融危機中求得生存和發(fā)展,也可以使處在后金融危機時代的中小企業(yè)企業(yè)提高競爭力。
二、研究現(xiàn)狀評述
中外學者從不同角度對財務(wù)戰(zhàn)略的定義和內(nèi)涵進行了研究。
(一)國外研究現(xiàn)狀評述。
20世紀80年代中后期,人們才逐漸接受公司財務(wù)與戰(zhàn)略管理兩者之間存在著某種內(nèi)在邏輯的一致性,并有選擇地應(yīng)用于實踐。80年代以后,隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和管理要求的不斷變化,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的對象已經(jīng)從單純的籌資、投資、營運以及股利分配等轉(zhuǎn)向企業(yè)的資金流動。財務(wù)戰(zhàn)略最先是在戰(zhàn)略管理的職能層次中被提出并隨后在戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略實施階段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和約翰(C·HJohn)認為:財務(wù)職能因其控制著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的最重要資源之一—資金—而在組織中具有戰(zhàn)略地位,并在其著的《組織戰(zhàn)略管理》一書中提出了“財務(wù)戰(zhàn)略”一詞,并且把財務(wù)戰(zhàn)略定義為:企業(yè)為配合其發(fā)展與競爭戰(zhàn)略的實施而須提供的資本結(jié)構(gòu)與資金的計劃,該計劃包括一系列的財務(wù)決策,如合適的負債杠桿、資金來源、資金計劃、資金與費用預(yù)算、各利益相關(guān)集團的財務(wù)利息以及股利政策等。美國著名戰(zhàn)略管理專家紐曼(W.H.Newman)指出:在制定關(guān)于資本運用和來源的戰(zhàn)略時,最需要關(guān)注的是現(xiàn)金流量。英國學者盧斯·班德(R·Bender)在其《公司財務(wù)戰(zhàn)略》一書中將財務(wù)戰(zhàn)略定義為“企業(yè)為了能夠更好的適應(yīng)其總體競爭戰(zhàn)略而募集所需資本,并使這些資本在組織內(nèi)有效地運用和管理,是企業(yè)戰(zhàn)略重要的組成部分?！贝送?盧斯·班德還在該書中探討了企業(yè)所處的階段特點,闡述了與企業(yè)發(fā)展的不同階段相對應(yīng)的最優(yōu)財務(wù)戰(zhàn)略,建立了財務(wù)戰(zhàn)略分析模型,強調(diào)了財務(wù)戰(zhàn)略的實際作用。DavidAllen(1991)在《財務(wù)戰(zhàn)略管理》一書中提出戰(zhàn)略財務(wù)管理是“管理者為尋求實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而設(shè)計的一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng),從而保證企業(yè)財務(wù)狀況長期、穩(wěn)定、健康發(fā)展。”JohnEllis(1993)在《公司戰(zhàn)略與財務(wù)分析》一書中將財務(wù)戰(zhàn)略分析作為全書一個重要部分,從會計角度對公司戰(zhàn)略進行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司財務(wù)戰(zhàn)略》從價值的角度對財務(wù)戰(zhàn)略進行了分析論證。
(二)國內(nèi)研究現(xiàn)狀評述。
國內(nèi)對財務(wù)戰(zhàn)略的研究始于20世紀90年代。侯龍文(1993)在《企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究》,首次分析了財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容和性質(zhì),歸納了12個方面的財務(wù)戰(zhàn)略。劉志遠教授(1997)在《企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略》一書中給出了財務(wù)戰(zhàn)略的定義---“為謀求企業(yè)資金均衡有效地流轉(zhuǎn)和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢,在分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上,對企業(yè)資金進行全局性、長期性和創(chuàng)造性謀劃,并確保其執(zhí)行的過程?！标懻w教授(1999)在《企業(yè)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略》一書中認為財務(wù)戰(zhàn)略是“對企業(yè)總體的長期發(fā)展有重大影響的財務(wù)活動的指導(dǎo)思想和原則。”魏明海(2001)在《財務(wù)戰(zhàn)略——著重周期性因素影響的分析》一文中采用的財務(wù)戰(zhàn)略概念是“在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下,以價值分析為基礎(chǔ),以促使企業(yè)資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標準,以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動?！辟Z旭東(2003)在《現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究》一文中認為,財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)定義為:財務(wù)戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,以企業(yè)總體戰(zhàn)略為指導(dǎo),以價值分析為基礎(chǔ),以保證企業(yè)未來長時間的資金均衡,有效流轉(zhuǎn)和配置為標準,以維持和提高企業(yè)長期盈利能力為目的而制定的企業(yè)財務(wù)管理的戰(zhàn)略性方針和原則。劉安(2004)在《成長型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略》中把財務(wù)戰(zhàn)略定義為:在企業(yè)總體合作與競爭戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下,以實現(xiàn)企業(yè)資金均衡有效的流轉(zhuǎn)和合理配置為基礎(chǔ),以維持和提高企業(yè)長期盈利能力為出發(fā)點,為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢而從全局角度做出的一種戰(zhàn)略性財務(wù)決策。
三、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇研究的意義
中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是以企業(yè)長期發(fā)展為目標,能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素的變化,制定出用于指導(dǎo)企業(yè)資金均衡有效運動的戰(zhàn)略管理規(guī)劃,也是中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。對于中小企業(yè)而言,財務(wù)戰(zhàn)略的制定需要考慮中小企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等很多方面的因素來制定適合中小企業(yè)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略,靈活地將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的相關(guān)思想和理論應(yīng)用到我國中小企業(yè)上,這對我國中小企業(yè)的發(fā)展非常重要,本文研究的意義如下:
(一)財務(wù)戰(zhàn)略的制定使得中小企業(yè)更加適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。
我國的中小企業(yè),由于規(guī)模小和實力弱,內(nèi)外部環(huán)境對中小企業(yè)發(fā)展的影響非常明顯。如果中小企業(yè)沒有制定長遠的財務(wù)戰(zhàn)略,那在遇到內(nèi)外部環(huán)境急劇變化時就顯得力不從心,這對中小企業(yè)的生存和發(fā)展非常不利。財務(wù)戰(zhàn)略的制定能讓中小企業(yè)在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上,從而制訂適合中小企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理目標與方法,促進中小企業(yè)的發(fā)展,同時也保障了中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
(二)財務(wù)戰(zhàn)略的制定能夠提升中小企業(yè)的競爭能力。
財務(wù)戰(zhàn)略的制定能夠幫助中小企業(yè)發(fā)揮企業(yè)財務(wù)方面的優(yōu)勢,增強企業(yè)財務(wù)方面的競爭能力。與大企業(yè)相比,中小企業(yè)的資金相對比較匱乏,這嚴重影響了中小企業(yè)的生存和發(fā)展,因此,中小企業(yè)要實現(xiàn)快速的發(fā)展,就必須制定與之相適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。在財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,中小企業(yè)就可以更好地利用好企業(yè)有限的資源,促進企業(yè)的發(fā)展,從而慢慢在市場中讓企業(yè)提升競爭優(yōu)勢,使中小企業(yè)能更好地參與市場競爭。
(三)財務(wù)戰(zhàn)略的制定能夠提高中小企業(yè)的財務(wù)素質(zhì),使得中小企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)能得到更好地完善。
（一）籌措足量的債務(wù)金額
在負債融資這一路徑中，企業(yè)可以接納銀行信貸、發(fā)行特有的債券、更替原有的債券來獲取可用的金額。在籌措資金時，要注重如下要點。首先，帶有經(jīng)營特性的現(xiàn)金要與償付的利息均衡。因為成長時段內(nèi)企業(yè)只能接納偏少的利潤數(shù)值。在這樣的態(tài)勢下，增添原有的負債反而增加了原有的經(jīng)營風險。為此，要管控這樣的負債規(guī)模，讓還本付息架構(gòu)下的金額低于當期范疇內(nèi)的凈流量。若沒能有序去平衡，很易增加原有的財務(wù)危險，甚至威脅企業(yè)的生存。其次，長短期范疇內(nèi)的負債也要保持均衡態(tài)勢。長期及短期這兩個范疇內(nèi)的負債都具有其優(yōu)點及弊病。短期范疇內(nèi)的負債帶有偏大的彈性，也有著靈活的特性，籌措成本也是偏低的。然而，短期債務(wù)潛藏了偏大的籌措危險。長期范疇內(nèi)的負債耗費掉偏長的歸還時段，減輕了還債壓力。然而，籌措這樣的金額，成本還是偏多的，也要顧及現(xiàn)有的限制條款，這就制約了建構(gòu)中的企業(yè)。因此，可以接納綜合架構(gòu)下的籌資路徑：對臨時范疇內(nèi)的流動金額選取特有的短期負債，對帶有永久特性的金額選取特有的長期負債。
（二）吸納足量投資
成長時段中的新企業(yè)有著發(fā)展的前景，這樣的態(tài)勢能讓企業(yè)能尋找出偏多的權(quán)益資金。要搜索到這樣的金額，就應(yīng)當顧及現(xiàn)有的各種群體，廣泛去吸納投資。吸納金額的路徑是運用現(xiàn)有的資本市場，接納公開發(fā)行這一交易途徑。這樣能吸納民間范疇內(nèi)的更多金額，或者吸納特有的投資機構(gòu)，供應(yīng)足量的金額保證。
二、運營路徑下的決定
（一）可用的投資決定
成長時段中的新企業(yè)要不斷去拓展現(xiàn)有的市場，在市場中增加原有的份額。為此，企業(yè)要把原初的戰(zhàn)略要點更替到銷售架構(gòu)上來，投資范疇內(nèi)的戰(zhàn)略也要隨之更替。具體而言，在延展原有的售賣市場時，要在特有的營銷網(wǎng)絡(luò)、特有的廣告等層級內(nèi)投入足量金額。提高市場延展的速率，就要注意營銷范疇內(nèi)的多樣技巧。要增加原初的固定資產(chǎn)，增加可用的流動金額，以便擴大固有的產(chǎn)出規(guī)模。這樣一來，企業(yè)就占領(lǐng)了特有的售賣市場并建構(gòu)了抵御屏障。
（二）可用的成本規(guī)劃
成本范疇內(nèi)的競爭是現(xiàn)有的競爭主導(dǎo)。企業(yè)選取出來的一切戰(zhàn)略都體現(xiàn)在成本中。為此，制定出來的成本戰(zhàn)略應(yīng)在企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略架構(gòu)下帶有核心價值。企業(yè)要促進規(guī)模經(jīng)濟的建構(gòu)，明晰壓縮成本的技術(shù)。這樣就能在特有的競爭范疇內(nèi)，創(chuàng)設(shè)穩(wěn)固的進入屏障。成本管控的決定涵蓋了價值鏈的辨識和解析。企業(yè)要明晰產(chǎn)業(yè)范疇內(nèi)的價值鏈，解析內(nèi)部架構(gòu)下的價值鏈，辨識對手現(xiàn)有的價值鏈。這樣就明晰了特有的成本動因，從而創(chuàng)設(shè)這一范疇內(nèi)的競爭優(yōu)勢。
（三）管控現(xiàn)存的賬款
成長時段中的企業(yè)要創(chuàng)設(shè)完備架構(gòu)下的賬款管控，有效去辨識應(yīng)收賬款并管控這一賬款。要通過科學的路徑去辨識現(xiàn)有的財務(wù)風險。要明晰對方固有的根本狀態(tài)、經(jīng)營態(tài)勢、現(xiàn)有的信用層級，從而辨識對方現(xiàn)有的履行能力。這樣能維護好賬款應(yīng)有的安全性，贏得最大范疇內(nèi)的利潤。在制定如上決策時，要接納可用的現(xiàn)金折扣并縮減原初的收賬期，以便促進對方還款。要細分現(xiàn)有的收款職責，明晰職責主體。
三、收入配置的路徑
長期范疇內(nèi)的股利分配是財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)有的重要成分。配置股利就是明晰現(xiàn)實范疇內(nèi)及未來范疇內(nèi)的股東收益，要依據(jù)存留下來的盈利數(shù)額、已被償付的數(shù)額來辨識可用的分配路徑。依據(jù)財務(wù)管控的基本原理，股利配置的關(guān)聯(lián)決定要受偏多的因素干擾。企業(yè)在制定可用的分配決定時要注意如下層級的要素：盈余現(xiàn)有的穩(wěn)定特性、企業(yè)現(xiàn)有的舉債能力、可用的投資時機、資產(chǎn)固有的流動特性、還本付息現(xiàn)有的難度、設(shè)定好的合同約束、現(xiàn)有的通貨膨脹態(tài)勢。股東要明晰這種原理：經(jīng)由分配以后，存留下來的收益將會被縮減。這樣一來，發(fā)行新股去吸納金額的潛藏可能就會遞增。然而，發(fā)行如上的新股還會稀釋原初的管控權(quán)限。為此，最佳態(tài)勢下的股利決定是讓現(xiàn)有的剩余股利低于慣常范疇內(nèi)的股利。在償付路徑上，可以采取股票股利的新穎分配路徑。先發(fā)放特有的股票利潤能讓股東明晰現(xiàn)有的經(jīng)營成果，而不用去償付代價。這樣也可以吸納潛藏的投資者。
四、結(jié)語
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理中所存在的諸多問題
（一）高層財務(wù)戰(zhàn)略管理人員不足在發(fā)展過程當中，通常企業(yè)會存在賬面收益水平低、資金不足和投資缺口大等一系列的矛盾，這便在能力方面給財務(wù)管理部門帶來挑戰(zhàn)。我國普遍缺乏高級財務(wù)管理人員，相當一部分的財務(wù)管理專業(yè)的高校畢業(yè)生均任職的崗位是會計核算。然而，隨著我國資金市場的迅猛發(fā)展及競爭的日趨激烈，資金環(huán)境隨著更為復(fù)雜，金融工具迅猛開發(fā)，對財務(wù)管理人才自身的能力提出了越來越高的要求。在企業(yè)的發(fā)展的最終時期，往往企業(yè)非常重視財務(wù)戰(zhàn)略，但是財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定，由于忽視了控制及實施，因而逐漸降低了對財務(wù)戰(zhàn)略人才的迫切性要求，甚至將財務(wù)人員的作用完全拋棄，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)及實施面臨重重困難。（二）缺乏實施財務(wù)戰(zhàn)略的意識在當今激烈的競爭環(huán)境中，很多企業(yè)紛紛對戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)管理提起了重視，甚至部分企業(yè)專門聘請相關(guān)企業(yè)來設(shè)計及規(guī)劃財務(wù)管理，但是在具體的運行中，一些企業(yè)通常受到小利益的誘導(dǎo)，控制財務(wù)戰(zhàn)略實施的嚴格性不足，甚至將財務(wù)管理戰(zhàn)略目標拋之腦后，隨意進行收益分配、投資和籌資。眾所周知，任何戰(zhàn)略的過程均會涉及四個環(huán)節(jié)，即分析戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略等，并且這四大環(huán)節(jié)有著密切的聯(lián)系，無論其中哪個環(huán)節(jié)未完成好，都無法實現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標。然而，很多企業(yè)普遍的缺乏財務(wù)管理戰(zhàn)略意識，沒有真正的認識到財務(wù)戰(zhàn)略管理實施的重要性。（三）未協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)財務(wù)部門與其他相關(guān)職能部門有著十分緊密的聯(lián)系，任何職能部門如果想有所作為或發(fā)展，均無法離開資金投入以及財務(wù)部門的投資預(yù)算支持。比如，研發(fā)職能部門開發(fā)及研究產(chǎn)品的支出，營銷職能部門的廣告投入及促營等，均需要企業(yè)的財務(wù)部門加以統(tǒng)籌規(guī)劃，充分地考慮各個職能部門的發(fā)展狀況，對企業(yè)資金的支出規(guī)模加以統(tǒng)籌分析?，F(xiàn)階段，企業(yè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略過程中，往往比較熱衷于應(yīng)用及研究財務(wù)管理模型及財務(wù)管理理論，但是卻極少考慮各部門的資金投入和產(chǎn)出；在制定財務(wù)戰(zhàn)略的過程中，熱衷于擴大外的投資規(guī)模和活動，熱衷于業(yè)主以外所得到的投資回報，但沒有切實地考慮到職能部門所規(guī)劃的投入產(chǎn)出，這便導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展不足、發(fā)展困難、內(nèi)部浪費及業(yè)主成本持高不下，其根本原因就在于企業(yè)各個職能部門與初期所指定的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)不夠。
強化企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的對策
（一）規(guī)范財務(wù)管理人員的行為由于經(jīng)濟市場始終處在一個復(fù)雜多變的環(huán)境當中，因此，企業(yè)要想實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略管理目標，實施科學有效的財務(wù)戰(zhàn)略管理，那么就應(yīng)當逐步地促進財務(wù)管理人員職業(yè)道德意識和業(yè)務(wù)水平的不斷提高，使其能夠自覺履行各項相關(guān)法律義務(wù)，樹立正確健全的價值觀，保證做事的嚴謹性，并且堅決制止損害企業(yè)的不當行為。與此同時，財務(wù)管理人員還應(yīng)當切實的熱愛本職工作崗位，對財務(wù)管理的重要性正確的理解及認識，積極的參與各種財務(wù)管理教育和培訓(xùn)工作，對財務(wù)管理的理論知識認真的加以學習，促進自身綜合素質(zhì)的提高，強化工作能力的培養(yǎng)，實現(xiàn)財務(wù)管理知識的不斷更新，從而真正的成為新時期、新形勢下的財務(wù)管理人員，以便于促進企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。（二）充分認識財務(wù)管理的重要意義只有完善及健全企業(yè)的財務(wù)管理，才能夠減少企業(yè)經(jīng)營管理中的障礙。企業(yè)的經(jīng)營管理者以及各個職工均應(yīng)當具備高度的責任感，真正認識到財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營及發(fā)展中的重要意義。企業(yè)應(yīng)當徹底將以往傳統(tǒng)的會計記賬模式及思想加以摒棄，在會計審核的工作完成以后，并且相關(guān)人員應(yīng)當積極的協(xié)助決策者將長遠的經(jīng)營管理計劃制定出來，全體職工均應(yīng)當切身的參與到企業(yè)經(jīng)營方式創(chuàng)新和改革的工作中，把企業(yè)的財務(wù)管理和企業(yè)經(jīng)營效益的提高有機地結(jié)合起來，充分利用財務(wù)職能與其他相關(guān)職能，有效地解決企業(yè)財務(wù)管理中的問題，實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展。（三）加強資金的統(tǒng)籌管理資金是企業(yè)賴以生存及持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，所有的經(jīng)濟活動均離不開資金。如果資金能夠靈活周轉(zhuǎn)，那么企業(yè)便能夠在激烈的競爭環(huán)境中得以立足，而如果資金受阻，那么企業(yè)便會被激烈的競爭環(huán)境所淘汰。所以，為了實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)當最大限度地加強資金的管理體系，對資金的調(diào)控進行高度的集中。就企業(yè)目前的發(fā)展狀況來看，資金過度分散，這便會逐漸失去巨大的資金聚集力量，造成企業(yè)深深的陷入發(fā)展困境。所以，很多企業(yè)應(yīng)當盡快構(gòu)建起自身特有的資金管理體系，盡可能地實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理，促使各類項目資金均可以有序的運行，以便于將企業(yè)的整體實力水平加以突出。另外，企業(yè)還應(yīng)當設(shè)立資金整體管理平臺，嚴格的避免資金的浪費和分散，充分確保資金的順利運轉(zhuǎn)?？偠灾鎸ζ髽I(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理問題，企業(yè)應(yīng)當盡快采取行之有效的措施，有目的、有針對性地完善企業(yè)的財務(wù)管理體系，最大限度地消除企業(yè)的財務(wù)管理隱患，以有助于企業(yè)預(yù)期發(fā)展目標的實現(xiàn)。
本文作者：常紅麗工作單位：長春市博樂精品鋼琴城
關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略；財務(wù)管理；戰(zhàn)略
企業(yè)的財務(wù)管理活動自產(chǎn)生至今，隨著環(huán)境的要求，不斷向著完善與全面的方向轉(zhuǎn)變，己經(jīng)成為企業(yè)管理活動中的核心。而另一方面，戰(zhàn)略管理由于其全局性、前瞻性和長遠性等優(yōu)勢明顯，在理論界和實踐中都備受關(guān)注，并得到了深入的研究和廣泛的運用。但是，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的真正內(nèi)涵，其目標、本質(zhì)、重點是什么，一直存在分歧。試圖對這一問題進行探討，以求拋磚引玉，求教于同仁。
1企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵
20世紀90年代以前，理論界對財務(wù)管理和戰(zhàn)略管理的研究一直分屬于兩個不同的領(lǐng)域。在研究方法、研究范圍和研究假設(shè)方面有較大的差異。企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)管理是否可以緊密的聯(lián)系在一起，抑或兩者在本質(zhì)上根本不相關(guān)之類的問題一直沒有明確的答案，進而也使財務(wù)管理理論與方法受到局限而無法獲得更大的發(fā)展。但隨著經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，企業(yè)面對的競爭更加激烈，由于戰(zhàn)略管理思想的先進性，它已逐步向營銷、人力資源以及財務(wù)等企業(yè)的各個職能領(lǐng)域延伸和滲透。因而也就對傳統(tǒng)的財務(wù)管理系統(tǒng)提出了按照戰(zhàn)略管理進行適應(yīng)性變革的要求。
進入90年代后，學者在財務(wù)戰(zhàn)略方面進行了大膽的嘗試和有益的探索，對財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵的解釋產(chǎn)生了多種觀點。一種觀點認為，財務(wù)戰(zhàn)略就是為謀求企業(yè)資金均衡、有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，為企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。另外一種觀點認為，財務(wù)戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價值分析為基礎(chǔ)，以促使企業(yè)資金長期均衡、有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標準，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動。還有觀點認為，財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)總體的長期發(fā)展有重大影響的財務(wù)活動的指導(dǎo)思想和原則。但目前理論界對究竟什么是
“財務(wù)戰(zhàn)略”并沒有明確和統(tǒng)一的定義，對財務(wù)戰(zhàn)略管理也缺乏系統(tǒng)的研究。
筆者認為，對財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵進行正確的界定，應(yīng)該考慮以下幾個方面:
（1）財務(wù)戰(zhàn)略首先應(yīng)具備一般戰(zhàn)略的優(yōu)勢和特性，即應(yīng)該是站在戰(zhàn)略高度上看財務(wù)，著眼于企業(yè)長遠的發(fā)展。它的目標應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，通過全面的分析企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境從而找到自身的優(yōu)劣勢以及面臨的機遇與挑戰(zhàn)，進而制訂資源分配和一系列行動的方案，以使企業(yè)不僅能夠應(yīng)付不斷變化的環(huán)境，還能對其產(chǎn)生影響，并能夠贏得一個相對于其競爭對手持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
（2）財務(wù)戰(zhàn)略必然是圍繞資金的運作展開，涉及到融資、投資、股利分配等各項財務(wù)活動，即通過對資金從流入、運作到流出制訂和實施戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)資金循環(huán)過程中的價值增值。
（3）財務(wù)戰(zhàn)略管理特別強調(diào)企業(yè)所處的時代背景，財務(wù)戰(zhàn)略管理就其本質(zhì)上是企業(yè)與變化著的背景或環(huán)境不斷對話的過程，背景不同，財務(wù)戰(zhàn)略管理的觀念、理論、方法、范式及其應(yīng)用都將隨之改變。
因此，財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵可以表述為:如何認識企業(yè)外部理財環(huán)境，如何認識企業(yè)內(nèi)部理財能力，如何確定目標
和如何實現(xiàn)目標。財務(wù)戰(zhàn)略管理不是空談，它必須解決企業(yè)現(xiàn)在和未來在理財方面應(yīng)當怎樣做的問題。
2企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的目標——追求長期盈利能力
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容是與企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容直接相關(guān)的，其目標應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標相協(xié)調(diào)一致。
目標是戰(zhàn)略制定的首要和關(guān)鍵的問題，從傳統(tǒng)的利潤最大化，到管理者效用最大化、相關(guān)者利益最大化、市場增加值最大化、企業(yè)價值最大化等等，各位學者眾說不一，這一直都是理論界爭論和關(guān)注的焦點。
通用汽車公司的創(chuàng)始人阿爾弗萊德.P.斯隆指出:“一個企業(yè)的戰(zhàn)略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內(nèi)企業(yè)不能創(chuàng)造滿意的收益，它將無法存在?！庇纱丝梢钥闯銎髽I(yè)得以生存是一切收益的根本基礎(chǔ)。而從長期的角度來看，一個企業(yè)能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果企業(yè)要在維持生存的基礎(chǔ)上追求更高層次的增長和發(fā)展，就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余，一方面滿足利潤分配的要求，另一方面補充企業(yè)發(fā)展所需的資金。事實上這也就是企業(yè)存在的本質(zhì)意義，即要獲得長期的盈利能力，為企業(yè)所有者及其相關(guān)利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多企業(yè)戰(zhàn)略的目標從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求，而且企業(yè)戰(zhàn)略目標與財務(wù)戰(zhàn)略目標也應(yīng)該是長期協(xié)調(diào)一致的，因而無論具體戰(zhàn)略目標如何制定，追求長期盈利能力都應(yīng)該是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理不變的總的目標方向。3企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)——建立競爭優(yōu)勢
所謂的競爭優(yōu)勢是指當多個企業(yè)處在同一個市場中時，面對類似的顧客群，其中一個企業(yè)能夠贏得更高的利潤率，或者能夠贏得潛在更高的利潤率時，這個企業(yè)就擁有了某種競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢應(yīng)當滿足三點要求，即首先必須具有獨特性，其次必須能夠獲得更高的利潤率，再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。
企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是企業(yè)管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經(jīng)營問題制定的行動規(guī)劃。而戰(zhàn)略管理就是制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和計劃，并管理、監(jiān)督計劃的實施，還要檢驗結(jié)果的動態(tài)過程。如上所述，企業(yè)戰(zhàn)略的目標方向就是要追求長期的盈利能力，而從競爭優(yōu)勢理論可以看出，只有長期具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)才能夠持續(xù)獲得比同行業(yè)更高的利潤率，也就是說具有競爭優(yōu)勢就獲得了長期的盈利能力，競爭優(yōu)勢是長期盈利能力的基礎(chǔ)和根本。所以，企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)就在于不斷的創(chuàng)造和變革以創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)一致的，這說明企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)也就是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢，而且是管理、策劃企業(yè)的資金全面圍繞建立企業(yè)競爭優(yōu)勢這一中心來運營，完全為建立企業(yè)競爭優(yōu)勢服務(wù)。
4企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理重點——分析戰(zhàn)略環(huán)境因子
企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理的過程主要可以分為四個階段，即戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略評價。其中，戰(zhàn)略分析就是分析企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部動力，是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的第一步，其目的就是為了保證企業(yè)在現(xiàn)在和未來始終處于有利地位，對影響企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的那些關(guān)鍵性因素形成一個概觀，它是屬于預(yù)測分析的范疇，是企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)，更是一個“知己知彼”的過程。其分析的全面與否、深入透徹與否，預(yù)測的準確與否都將直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與制定，即影響著企業(yè)經(jīng)營決策的方向。因此，進行財務(wù)戰(zhàn)略管理的首要重點必然應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略分析。
析在對籌資戰(zhàn)略決策實施控制力管理時，應(yīng)當著重從籌資決策程序、子公司自行籌資、負債籌資風險以及籌資質(zhì)量等多個方面進行管理控制。確?；I資決策程度的可控性和科學性?；I資活動跟投資活動一樣，都是企業(yè)集團財務(wù)活動的重要組成部分，為了使得結(jié)果具有有效性，實施主體在進行相關(guān)籌資活動時，應(yīng)當確?；I資過程的有效性。在進行籌資決策時，企業(yè)集團管理者需要進一步明確籌資的目標，并進一步分析評價各種籌資方案的優(yōu)勢以及劣勢，并從中選擇最為合適的方案進行籌資，預(yù)測未來決策結(jié)果的可實現(xiàn)程度。除此之外，還需要對集團企業(yè)的負債籌資風險可控性進行指標衡量。企業(yè)的籌資方式一般包括權(quán)益籌資以及負債籌資兩大類，在這其中負債籌資具有杠桿作用，但是也存在著較大的財務(wù)風險。為了能夠確保集團企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)始終處于合理科學的狀態(tài)，就必須在籌資過程中控制好負債籌資的規(guī)模，盡量避免不合理的籌資活動。這一項控制力指標能夠體現(xiàn)集團財務(wù)管理者對于項目的控制力?；I資戰(zhàn)略決策的控制力也表現(xiàn)在籌資質(zhì)量控制力上，在企業(yè)集團不同的籌資期限以及籌資方式中，企業(yè)籌資的質(zhì)量存在著比較大的差距，正是基于此，企業(yè)集團財務(wù)管理者應(yīng)當強化對籌資質(zhì)量的控制力，籌資質(zhì)量越高，則意味著企業(yè)集團財務(wù)管理者對于子公司的控制力就越強，反之對于子公司的控制力就越弱。
二、財務(wù)戰(zhàn)略控制力指標體系分析
企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略控制力指標體系作為一個重要的一級指標體系，也是整個企業(yè)集團的財務(wù)控制力指標體系的重要組成部分，這一體系也包含了三個二級指標以及十一個三級指標。這些指標分別從籌資戰(zhàn)略控制、投資戰(zhàn)略控制以及收益分配戰(zhàn)略控制這三個方面來評價分析集團公司管理者對于整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略控制力。對投資戰(zhàn)略控制來講，相關(guān)的指標控制具有重要意義。戰(zhàn)略投資在企業(yè)的發(fā)展過程中占據(jù)著非常重要的地位，應(yīng)當將技術(shù)以及資金投放到具有較大價值的領(lǐng)域才能夠確保公司投資收益。在進行公司投資戰(zhàn)略控制力指標分析時，可以從以下幾個指標來進行分析評價，即控制投資決策權(quán)、投資決策過程、子公司投資決策以及子公司自行決策項目的能力評價等。對于投資項目決策權(quán)的控制力指標分析上，集團公司應(yīng)當對本集團所有的戰(zhàn)略投資項目具有決策權(quán)。根據(jù)實際投資金額的大小以及投資項目的戰(zhàn)略性質(zhì)來分析判斷投資項目的重大性，將那些能夠?qū)ζ髽I(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)成重大影響、跟企業(yè)集團主營業(yè)務(wù)有著密切聯(lián)系、可以對集團公司未來發(fā)展產(chǎn)生決策影響的投資項目歸結(jié)為重大范疇。在對投資政策的可控性指標分析上也需要進行合理科學的指標設(shè)定。建立和完善投資政策是企業(yè)集團實現(xiàn)自身投資行為制度化以及規(guī)范化的重要手段和途徑。作為指導(dǎo)企業(yè)集團重大投資行為的制度性文件，投資政策的設(shè)置需要明確企業(yè)集團的投資方式、投資領(lǐng)域、投資財務(wù)標準以及投資質(zhì)量等。在對投資決策過程的可控性進行指標評價分析時，重點關(guān)注投資決策目標的合理性、各種投資方案的合理性、最終方案的可行性以及決策結(jié)果的實現(xiàn)程度等。投資活動是企業(yè)集團進行資本運作的重要形式，企業(yè)管理者應(yīng)當將自身的資金投資到具有較好的預(yù)期收益的領(lǐng)域、行業(yè)以及項目之中去。在開展投資項目的過程中，集團公司本身是戰(zhàn)略投資的審批者，具有不可推卸的責任。集團企業(yè)只有在實施戰(zhàn)略投資的過程中進行有效的控制力管理，才能夠確保投資的科學性和合理性，減少盲目投資。
三、財務(wù)人員控制力指標體系分析
企業(yè)集團的財務(wù)人員控制力指標體系一般包含三個二級指標以及十個三級指標，它是整個集團財務(wù)控制力建設(shè)體系的第一個一級指標體系。這些指標體系分別從集團企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)、財務(wù)人員授權(quán)任免以及財務(wù)總監(jiān)的責任履行情況等方面來分析和評價集團公司對于自身整個財務(wù)管理人員的控制力情況。對于財務(wù)人員素質(zhì)控制力來講，重點關(guān)注財務(wù)人員的職業(yè)素質(zhì)以及財務(wù)人員的專業(yè)水平情況。要想順利實現(xiàn)企業(yè)集團的財務(wù)管理目標，強化在財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)方面的控制力就需要加強企業(yè)集團的文化建設(shè)，逐步提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，進一步強化員工對于公司集團的目標認同感。一般來講，財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)控制力指標可以從專業(yè)知識、學歷等級、職業(yè)道德遵循程度以及公司忠誠度等方面進行考量。財務(wù)總監(jiān)責任履行情況的控制力指標分析主要是基于公司的委托現(xiàn)象。一般情況下，企業(yè)集團的財務(wù)控制都會存在著委托的相關(guān)問題，盡管公司的所有者會根據(jù)委托理論對激勵機制進行設(shè)計和維護，但是這一措施并不能夠從根本上解決公司內(nèi)部人的道德風險選擇問題。在這一情況下，實施財務(wù)總監(jiān)經(jīng)濟責任履行情況控制力管理就可以對原有的控制機制進行完善和加強。委派方式不同就會導(dǎo)致財務(wù)總監(jiān)的權(quán)利職責有所不同，但是要對財務(wù)總監(jiān)的履職情況進行控制力指標評價，大致可以從以下幾個方面來展開：監(jiān)督子公司重大經(jīng)濟管理經(jīng)營項目的執(zhí)行情況。作為企業(yè)集團所委派的公司財務(wù)總監(jiān)，監(jiān)督子公司是其首要的職責，要對子公司的政策制定情況進行事前的控制，經(jīng)營活動進行事中控制以及經(jīng)營管理后期的事后控制評價。再就是完善對于財務(wù)總監(jiān)考評評價體系。在對財務(wù)總監(jiān)進行考評評價上應(yīng)當采取約束跟激勵相互結(jié)合的方式進行，努力構(gòu)建合理公平的物質(zhì)激勵以及非物質(zhì)激勵管理機制，在此基礎(chǔ)上不斷強化約束機制，并完善企業(yè)集團的財務(wù)控制力評價指標管理體系。實施崗位輪換的合理性，盡管企業(yè)集團統(tǒng)一對財務(wù)總監(jiān)實施委派，但是假如某一財務(wù)總監(jiān)長期被委派在一個子公司，就很可能會使得財務(wù)總監(jiān)與該子公司進行傳統(tǒng)，不利于集團經(jīng)濟利益的最大化。
四、總結(jié)
一、財務(wù)核心戰(zhàn)略管理內(nèi)涵
1、財務(wù)核心戰(zhàn)略管理概念
財務(wù)核心戰(zhàn)略管理是一個新興的理論名詞，它以價值管理為核心，對會計主體和總體目標方面進行創(chuàng)新發(fā)展，不再局限于短期目標和利益，更加注重長期發(fā)展和長遠目標，關(guān)注戰(zhàn)略聯(lián)盟的整體利益。戰(zhàn)略財務(wù)管理不再拘泥于傳統(tǒng)財務(wù)會計績效評價指標，如利潤總額、息稅前利潤等，更注重現(xiàn)金流量，以回收期、凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率等評價指標財務(wù)績效建立評價體系[1]。戰(zhàn)略財務(wù)管理是一種能夠保持并不斷增強企事業(yè)單位長期競爭優(yōu)勢的決策支持管理體系，該體系以促進長期發(fā)展為目標，運用戰(zhàn)略管理的整體思想，從戰(zhàn)略的角度，收集、分析和處理各種財務(wù)信息，合理地配置并優(yōu)化企事業(yè)單位的現(xiàn)有資源，有助于管理決策部門對單位內(nèi)部財務(wù)進行戰(zhàn)略審視，對外部財務(wù)管理發(fā)展作出戰(zhàn)略計劃，最大程度地協(xié)調(diào)財務(wù)管理與單位發(fā)展之間的關(guān)系[2]。
2、財務(wù)核心戰(zhàn)略管理特點
財務(wù)核心戰(zhàn)略管理具有戰(zhàn)略的共性，如整體性、長期性、指導(dǎo)性等特點，以及財務(wù)的個性，如相對獨立性、協(xié)調(diào)性和特殊性等特點[3]。（1）整體性顧名思義，整體性即以整個企事業(yè)單位的總體發(fā)展為對象。財務(wù)核心戰(zhàn)略管理從戰(zhàn)略管理的角度制定和計劃企事業(yè)單位的財務(wù)管理分析行為，使財務(wù)管理分析與整體戰(zhàn)略發(fā)展計劃相一致，確保實現(xiàn)發(fā)展目標。戰(zhàn)略財務(wù)管理不僅注重內(nèi)部管理，也注重外部管理，其管理的資產(chǎn)包括有形和無形資產(chǎn)，對于非人力資源和人力資源的管理也更加重視，提供各種非財務(wù)信息。整體性還要求企事業(yè)單位將本部門的財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能部門的財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合，構(gòu)成單位的整體財務(wù)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標。（2）長期性長期性要求財務(wù)核心戰(zhàn)略管理作用于企事業(yè)單位未來長時期內(nèi)的財務(wù)活動，對其長遠發(fā)展產(chǎn)生影響。財務(wù)管理者在進行決策時，必須樹立戰(zhàn)略意識，以長遠發(fā)展目標為基礎(chǔ)，對財務(wù)戰(zhàn)略進行長期規(guī)劃和預(yù)測，充分發(fā)揮財務(wù)管理分析在單位發(fā)展中的資源配置和預(yù)警功能，加強應(yīng)變能力，提高競爭力。由于財務(wù)核心戰(zhàn)略管理具有長期性和外部環(huán)境的復(fù)雜性，因此，戰(zhàn)略財務(wù)風險管理是戰(zhàn)略財務(wù)管理的重要內(nèi)容。（3）動態(tài)性由于財務(wù)核心戰(zhàn)略管理主要基于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，具有預(yù)測性和前瞻性，所以為了適應(yīng)經(jīng)常變動的外部經(jīng)濟環(huán)境，財務(wù)戰(zhàn)略必須維持動態(tài)的調(diào)整過程，以變制變。如果環(huán)境變動程度較小時，所有財務(wù)活動必須按照原有的財務(wù)戰(zhàn)略計劃進行，體現(xiàn)了財務(wù)核心戰(zhàn)略管理對財務(wù)活動的指導(dǎo)作用；當環(huán)境變動程度較大時，應(yīng)當適時調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略計劃，改變財務(wù)活動。（4）外向性財務(wù)核心戰(zhàn)略管理的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境復(fù)雜多變，為了保證企事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展，必須要使內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境和發(fā)展目標之間達到一定動態(tài)平衡。在進行財務(wù)核心戰(zhàn)略管理時，不僅要關(guān)注財務(wù)戰(zhàn)略系統(tǒng)內(nèi)部的信息，而且要充分考慮系統(tǒng)外部的財務(wù)信息，調(diào)整財務(wù)管理戰(zhàn)略，加強財務(wù)管理對外部環(huán)境的應(yīng)變能力，以免發(fā)生意外風險。
二、核心戰(zhàn)略管理理論下的事業(yè)單位財務(wù)管理方案
隨著事業(yè)單位從單純的業(yè)務(wù)管理層次逐漸轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略管理層次時，財務(wù)核心戰(zhàn)略管理成為了事業(yè)單位財務(wù)管理保證長期發(fā)展和實現(xiàn)長遠目標的必然要求。
1、傳統(tǒng)財務(wù)管理與核心戰(zhàn)略財務(wù)管理的區(qū)別
傳統(tǒng)財務(wù)管理主要將資金的運營和操作作為主要管理對象，只側(cè)重于管理分析日常財務(wù)工作，具有較強的事務(wù)性，因此傳統(tǒng)財務(wù)管理活動不具備全局性特點。而且，與核心戰(zhàn)略財務(wù)管理與外部環(huán)境相融合不同，傳統(tǒng)財務(wù)管理只是單純地從財務(wù)的角度，獨立地分析和處理單位內(nèi)部的資本結(jié)構(gòu)、凈現(xiàn)值和資本成本等財務(wù)信息，只注重分析管理資產(chǎn)負債表等各種會計報表和內(nèi)部財務(wù)指標，忽視收集和分析外部經(jīng)濟環(huán)境信息，對環(huán)境的適應(yīng)性較差。此外，傳統(tǒng)財務(wù)管理活動主要以營利和資產(chǎn)增值、保值為經(jīng)營目標，缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略意識，當外部經(jīng)濟環(huán)境變化較大時，傳統(tǒng)財務(wù)管理不能適時調(diào)整，不利于事業(yè)單位的長期發(fā)展。顯而易見，這種的傳統(tǒng)財務(wù)管理活動具有很多的弊端。
2、財務(wù)管理方案在事業(yè)單位核心戰(zhàn)略中的體現(xiàn)
事業(yè)單位核心戰(zhàn)略包括一系列管理行為，而財務(wù)管理是各項戰(zhàn)略管理活動的基礎(chǔ)，為管理活動提供預(yù)算資金和資源的支持和保證，確保可持續(xù)地發(fā)展。財務(wù)管理方案在事業(yè)單位核心戰(zhàn)略中主要體現(xiàn)在四個方面：（1）為事業(yè)單位制定核心戰(zhàn)略規(guī)劃提供強有力的財務(wù)數(shù)據(jù)信息。事業(yè)單位要想制定和規(guī)劃全面、詳細、具有長遠性的核心戰(zhàn)略體系，一定需要相關(guān)的內(nèi)外部環(huán)境等背景信息作為支撐，這些支撐信息包括財務(wù)信息、市場環(huán)境信息和人事信財務(wù)管理方案息、市場信息等，其中財務(wù)信息對事業(yè)單位的核心戰(zhàn)略制定有著至關(guān)重要的作用。（2）財務(wù)管理方案為事業(yè)單位經(jīng)營戰(zhàn)略目標的確定提供財務(wù)數(shù)據(jù)和指標。經(jīng)營戰(zhàn)略目標是核心戰(zhàn)略目標的重要組成部分，為單位員工提供一個明確的戰(zhàn)略目標，確定執(zhí)行核心戰(zhàn)略后的收益結(jié)果。（3）財務(wù)管理方案為事業(yè)單位的經(jīng)營戰(zhàn)略提供基本信息。事業(yè)單位必須要了解日常工作中可能發(fā)生的資金要求、財務(wù)成本、資金流等，才能確定并制定經(jīng)營戰(zhàn)略，該基礎(chǔ)是財務(wù)管理方案出示的財務(wù)基本信息。（4）財務(wù)管理方案為事業(yè)單位管理者評估、調(diào)整戰(zhàn)略計劃提供依據(jù)。一旦實施核心戰(zhàn)略計劃，就要在實踐中根據(jù)財務(wù)管理方案提供的相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)信息，不斷地檢驗核心戰(zhàn)略計劃的可行性，分析前期預(yù)算結(jié)果與實際成本的差值。如果差值越大，那么表明整個戰(zhàn)略計劃的可行性越低，這可以提醒決策者適時地調(diào)整戰(zhàn)略計劃。
3、優(yōu)化事業(yè)單位戰(zhàn)略型財務(wù)管理體系的有效策略
核心戰(zhàn)略財務(wù)管理貫穿于事業(yè)單位經(jīng)濟財務(wù)活動中的各個方面，對事業(yè)單位財務(wù)分析十分重要。目前，事業(yè)單位戰(zhàn)略型財務(wù)管理體系還不夠健全，因此，必須采取相應(yīng)的有效策略，落實事業(yè)單位的戰(zhàn)略型財務(wù)管理體系，完善財務(wù)運行機制來提高事業(yè)單位的預(yù)算管理水平和資產(chǎn)利用水平。（1）制定會計職業(yè)道德規(guī)范體系。會計人員是事業(yè)單位整個戰(zhàn)略財務(wù)管理體系的核心，是不可缺少的監(jiān)督者和執(zhí)行者，所以必須先以規(guī)范會計職業(yè)道德體系為起點，增強會計人員的職業(yè)道德建設(shè)，調(diào)整財務(wù)管理體系。（2）健全完善法律規(guī)范和監(jiān)督機制。一方面，國家應(yīng)該頒布和實施相應(yīng)的法律法規(guī)政策作為指導(dǎo)，另一方面，地方相關(guān)部門和事業(yè)單位應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展情況制定合適的法律規(guī)范和監(jiān)督機制。（3）提升事業(yè)單位財務(wù)管理預(yù)算體系。我國事業(yè)單位財務(wù)管理的主要模式是以預(yù)算管理為主，為了確保長遠目標的實施，事業(yè)單位必須加大收入管理的力度，根據(jù)成本與收入的實際比例(表1)，評價預(yù)算的有效性并提供建議。將評價結(jié)果作為以后項目立項的依據(jù)，通過相關(guān)資源的合理配置，保障事業(yè)單位達到最終目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。管理體系的實施，事業(yè)單位必須建立戰(zhàn)略財務(wù)風險管理體系，確保將戰(zhàn)略財務(wù)風險控制在與總體發(fā)展目標相適應(yīng)并且可以承受的范圍內(nèi)，確保已經(jīng)建立危機處理計劃來應(yīng)對各項風險，加強風險信息管理、風險評估，完善風險管理組織職能體系和管理策略。
三、總結(jié)
一、價值創(chuàng)造／增長率矩陣的理論基礎(chǔ)
當今企業(yè)經(jīng)營管理所推崇的目標之一就是使企業(yè)價值最大化。因此，企業(yè)創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動也成為經(jīng)營者進行經(jīng)營管理的目標。但傳統(tǒng)財務(wù)評價指標在考核企業(yè)創(chuàng)造價值的活動完成程度方面存在許多不足，許多學者在這方面做了改進。
美國財務(wù)學家羅伯特·希金斯（Higgins，1981）提出并發(fā)展了可持續(xù)增長率這一財務(wù)概念。希金斯認為，從財務(wù)角度上看，增長并不總是好的。快速的增長會使一個公司的資源尤其是財務(wù)資源消耗比較大，如果任其發(fā)展最終將耗盡企業(yè)的所有資源，使企業(yè)陷入嚴重的危機當中。所以，企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該以不耗盡企業(yè)資源為前提，在不耗盡企業(yè)前提下的最大增長比率就是可持續(xù)增長率。
八十年代末期，由美國思騰思特咨詢公司提出了兩個新型業(yè)績評價指標經(jīng)濟增加值（EconomicValueAdded，即EVA）和市場增加值（MarketValueAdded，即MVA）。
隨后許多學者對EVA進行了深入研究，比如說美國財務(wù)學家羅伯特·希金斯(1998)認為：EVA非常具有吸引力，因為EVA的存在將資本預(yù)算、業(yè)績評估和獎金計劃有機的結(jié)合起來。EVA有著許多的優(yōu)點：首先，它考慮了資本成本，使經(jīng)營者在關(guān)心收入的同時注重對資產(chǎn)的管理，可以正確地理解收入和資產(chǎn)的關(guān)系；其次，它既能反映企業(yè)真實價值的創(chuàng)造能力，又可以反映股東財富的增長，使得股東財富和市場決策聯(lián)系在了一起。
閻達五、陸正飛(2000)從企業(yè)戰(zhàn)略管理與和財務(wù)管理的不同視角，得出財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略管理都具有存在的意義，而且這種存在是相對獨立的；企業(yè)總體財務(wù)戰(zhàn)略可以分為快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略及防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略等三類；財務(wù)戰(zhàn)略管理的邏輯起點是企業(yè)目標和財務(wù)目標的確立；財務(wù)戰(zhàn)略管理的重心是環(huán)境分析；財務(wù)戰(zhàn)略管理的環(huán)節(jié)包括財務(wù)戰(zhàn)略方案的形成、實施和評價。姚文韻(2006)認為財務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡、有效地流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性地謀劃，財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸。顧菁(2008)認為公司財務(wù)戰(zhàn)略管理，是指在公司戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價值分析為基礎(chǔ)，以促進公司資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標準，以維持公司長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略思維方式和決策活動。
隨后財務(wù)管理專家根據(jù)可持續(xù)增長率與經(jīng)濟增加值的各自特點，將兩者結(jié)合，提出了財務(wù)戰(zhàn)略矩陣（也被稱為價值創(chuàng)造／增長率矩陣），將其發(fā)展成為一種更加有效的戰(zhàn)略財務(wù)分析框架。財務(wù)戰(zhàn)略矩陣是綜合分析企業(yè)價值增長程度的一種工具，它將價值的創(chuàng)造與企業(yè)的現(xiàn)金流有效地結(jié)合在一起，即在分析經(jīng)濟活動是否創(chuàng)造價值的同時，要考慮企業(yè)的現(xiàn)金流是否支持現(xiàn)在的經(jīng)濟活動，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟活動的不同階段選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略。
二、可持續(xù)增長下的現(xiàn)金余缺分析
其一，可持續(xù)增長下的現(xiàn)金余缺界定。環(huán)境是財務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生的起點。因此，企業(yè)首要的任務(wù)是對企業(yè)所處的內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境進行分析。但是由于企業(yè)所處的內(nèi)部環(huán)境（企業(yè)能力、企業(yè)資源、企業(yè)核心競爭力等等）和外部環(huán)境（經(jīng)濟因素、市場規(guī)模大小、國家法律政策等等）變幻莫測，使得企業(yè)的實際增長率和可持續(xù)增長率在很多情況下不能完全相同，就會造成企業(yè)現(xiàn)金流的剩余或者短缺。
如圖1所示，橫坐標表示可持續(xù)增長率大小，用SCR來表示；縱坐標表示企業(yè)實際增長率大小，用R來表示。在區(qū)域1內(nèi)可以看到企業(yè)的實際增長率小于可持續(xù)增長率，也就是RSCR，這種情況下就會造成現(xiàn)金短缺。這說明企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營政策和財務(wù)政策下的現(xiàn)金流不足以滿足企業(yè)實際增長所需要的現(xiàn)金，企業(yè)資源比較匱乏。因此，企業(yè)需要進行外部籌資，更多地利用負債和股票，大量籌措外部資金，是為了彌補內(nèi)部積累相對于企業(yè)實際增長需要的不足。
其二，價值創(chuàng)造／增長率矩陣的現(xiàn)金余缺。在財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中，橫坐標表示為實際增長率與可持續(xù)增長率之差（即R-SCR），縱坐標即為EVA（EVA=ROIC-WACC，其中ROIC表示投資報酬率，WACC表示加權(quán)平均資本成本）。
如圖2所示，通過分析每個區(qū)域中經(jīng)濟活動是否創(chuàng)造價值、企業(yè)現(xiàn)金流是否支持該活動，將整個區(qū)間分為四個區(qū)域，并且每個區(qū)域都有自身的特點。企業(yè)應(yīng)根據(jù)每個區(qū)域的特點進而選擇與之適合的財務(wù)戰(zhàn)略。
區(qū)域1：R-SGR>O，即實際增長率大于可持續(xù)增長率，企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營政策和財務(wù)政策下的現(xiàn)金流不足以滿足企業(yè)實際增長所需要的現(xiàn)金，出現(xiàn)現(xiàn)金短缺。ROIC-WACC>O，即投資報酬率大于加權(quán)平均資本成本，可以使得企業(yè)價值增加。所以，區(qū)域1可定義為增值型現(xiàn)金短缺。區(qū)域1屬于增值型現(xiàn)金短缺，高速成長型企業(yè)往往屬于這一類型，也就是企業(yè)現(xiàn)行的經(jīng)濟活動使得企業(yè)價值增加。但是這類企業(yè)往往會面臨一些現(xiàn)金短缺的問題，現(xiàn)金流不足以支撐企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模。如果沒有充足的現(xiàn)金流作為基礎(chǔ)，出現(xiàn)資金短缺，企業(yè)的長遠發(fā)展就不會長久。因此，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該實行擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。
所謂擴張型財務(wù)戰(zhàn)略是指以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。在這種財務(wù)戰(zhàn)略下，為了使企業(yè)快速擴張、搶占更大的市場份額，企業(yè)必須從外部籌措資金、內(nèi)部利潤留存等方面采取積極的措施加以配合，以保障企業(yè)快速增長對資金的需求。具體可以采取的措施包括：(l)提高經(jīng)營效率，努力提高收入，增加現(xiàn)金流入。同時，采取措施降低產(chǎn)品或服務(wù)成本，使收入和成本之間、現(xiàn)金流人和現(xiàn)金流出之間保持適度的平衡。(2)通過縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、以經(jīng)營促生產(chǎn)等方法加快資金循環(huán)，提高資金周轉(zhuǎn)率。用最低限度的資金來保證企業(yè)生產(chǎn)的正常進行和發(fā)展。(3)通過債券融資、股權(quán)融資等手段，充分利用外部資金。外部融資要控制好股權(quán)和債券的比例，努力降低融資成本，還要科學制定融資金額。如果融資金額過大帶來的成本超過了企業(yè)創(chuàng)造價值的增加，融資也就失去了意義。(4)減少股利支付從而減少現(xiàn)金流出，用支付股利的資金投入到生產(chǎn)經(jīng)營中，會創(chuàng)造更多價值。
區(qū)域2:R-SCRO，即投資報酬率大于加權(quán)平均資本成本，可以使得企業(yè)價值增加。因此，區(qū)域2可定義為增值型現(xiàn)金剩余。
屬于增值型現(xiàn)金剩余的企業(yè)往往是成熟型的企業(yè)。成熟型企業(yè)既能創(chuàng)造價值又有現(xiàn)金剩余，但企業(yè)創(chuàng)造價值的能力并沒有完全發(fā)揮，如果企業(yè)想保持經(jīng)久不衰，就應(yīng)該將現(xiàn)金剩余充分利用，使企業(yè)價值獲得長期增長。具體可采取的措施包括：(1)實行投資多元化。就是將資金有選擇地分散投資于多種領(lǐng)域。它能夠使企業(yè)的閑置資金得到有效利用，使企業(yè)得到不斷的發(fā)展壯大，增加企業(yè)價值，同時可以減少未來的不確定性。(2)實行并購擴張戰(zhàn)略。并貼擴張一般以企業(yè)產(chǎn)權(quán)作為交易對象，并以取得被并購企業(yè)的控制權(quán)為目的。它可以以現(xiàn)金購買被并購企業(yè)的全部或部分產(chǎn)權(quán)作為實現(xiàn)方式，這樣既使企業(yè)剩余資金得以利用，又擴大了企業(yè)規(guī)模+(3)將現(xiàn)金盈余用于企業(yè)內(nèi)部。這部分現(xiàn)金盈余可以用來購買更先進的機器設(shè)備、提供企業(yè)人員待遇、對各種崗位進行培訓(xùn)等，進而提高企業(yè)競爭力，有利于企業(yè)長期發(fā)展。(4)將剩余資金用于分配股利。因為企業(yè)收益情況的信息可以通過股利傳給股東，所以股利的分配或提高可能給股東傳遞公司創(chuàng)造未來現(xiàn)金能力的增強，可以維護公司形象，增強股東信心，提高股票市價，增加了企業(yè)價值。
區(qū)域3:R-SGR>O，即實際增長率大于可持續(xù)增長率，企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營政策和財務(wù)政策下的現(xiàn)金流不足以滿足企業(yè)實際增長所需要的現(xiàn)金，出現(xiàn)現(xiàn)金短缺；ROIC-WACC
【摘要】
金蝶k/3 erp系統(tǒng)，集供應(yīng)鏈管理、財務(wù)管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、辦公自動化、商業(yè)分析、移動商務(wù)、集成接口及行業(yè)插件等業(yè)務(wù)管理組件為一體，以成本管理為目標，計劃與流程控制為主線，通過對成本目標及責任進行考核激勵，推動管理者應(yīng)用erp等先進的管理模式和工具，建立企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷科學完整的管理體系。
系統(tǒng)環(huán)境模塊，，k/3 系統(tǒng)是一套基于三層結(jié)構(gòu)技術(shù)的應(yīng)用程序，三層結(jié)構(gòu)包括數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、中間層服務(wù)器、客戶端三個層次，在k/3 系統(tǒng)中的com 組件包括了中間層組件和客戶端組件，在使用k/3 的過程中，經(jīng)常會遇到組件報錯導(dǎo)致程序全部或者部分功能無法正常運行的情況
通過在實際接線中遇到的銷售問題，利用k3的環(huán)境模塊處理的流程，幫助客戶解決當前的環(huán)境問題?？蛻舻某Ｒ妴栴}主要表現(xiàn)在：
1.單臺客戶端連接不上中間層
2.所有客戶端連接不上中間層
3.企業(yè)在使用過程中常見的組件問題
【關(guān)鍵字】金蝶k3、系統(tǒng)環(huán)境模塊、常見問題、解決方案
前言
金蝶國際軟件集團有限公司是亞太地區(qū)領(lǐng)先的企業(yè)管理軟件及電子商務(wù)應(yīng)用解決方案供應(yīng)商，是全球軟件市場中成長最快的獨立軟件廠商之一，是中國軟件產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。金蝶開發(fā)和銷售的軟件產(chǎn)品包括針對快速成長的新興市場中企業(yè)管理需求的企業(yè)管理軟件、通過互聯(lián)網(wǎng)提供服務(wù)的電子商務(wù)應(yīng)用軟件和為企業(yè)構(gòu)筑電子商務(wù)平臺的中間件軟件。同時，金蝶向全球范圍內(nèi)的顧客提供與軟件產(chǎn)品相關(guān)的管理咨詢、實施與技術(shù)服務(wù)。金蝶獨特的“快速配置，快速實施，快速應(yīng)用，快速見效”的全球化產(chǎn)品與服務(wù)定位，能夠幫助顧客從容面對不確定商業(yè)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與it 技術(shù)的完美結(jié)合，有效管理變革，確保組織快速、持續(xù)和健康成長。金蝶國際軟件集團有限公司是中國第一個windows 版財務(wù)軟件；第一個純java 中間件軟件；第一個基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的三層結(jié)構(gòu)的erp 系統(tǒng)—金蝶k/3 的締造者，同時金蝶k/3 還是中國中小型企業(yè)erp 市場中占有率最高的企業(yè)管理軟件。XX 年 10 月，金蝶正式對外了新一代產(chǎn)品—金蝶eas4.0 (kingdee enterprise application suite)。金蝶eas 構(gòu)建于金蝶自主研發(fā)的商業(yè)操作系統(tǒng)—金蝶bos 之上，面向中大型企業(yè)，采用最新的erpⅱ管理思想和一體化設(shè)計，有超過50 個應(yīng)用模塊高度集成，涵蓋企業(yè)內(nèi)部資源管理、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、知識管理、商業(yè)智能等，并能實現(xiàn)企業(yè)間的商務(wù)協(xié)作和電子商務(wù)的應(yīng)用集成。
第一章 金蝶k/3產(chǎn)品介紹
1.1 k/3產(chǎn)品的發(fā)展歷史
金蝶k/3 以企業(yè)基礎(chǔ)管理為核心設(shè)計思想，對覆蓋產(chǎn)品（服務(wù)）價值鏈的業(yè)務(wù)的流程進行全面的計劃、組織、協(xié)調(diào)，及對業(yè)務(wù)的有效處理和有效控制的管理。針對戰(zhàn)略企業(yè)管理的特點，強調(diào)對企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、基本業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部控制、知識管理、員工行為規(guī)范等管理，通過豐富的工具與方法有機整合并提供貫穿戰(zhàn)略企業(yè)管理全過程所需的決策信息，實時監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的問題，幫助企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)增長的核心競爭力。
基礎(chǔ)管理是企業(yè)持續(xù)的管理實踐的基石?；A(chǔ)管理的好壞決定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)，也決定了企業(yè)持續(xù)發(fā)展是否有堅實的基礎(chǔ)。強調(diào)過程管理是基礎(chǔ)管理的特性，是因為它是能真實反映業(yè)務(wù)處理過程的第一手的、最詳盡的資料，使企業(yè)的業(yè)務(wù)決策和戰(zhàn)略決策建立在“理性”的基礎(chǔ)上。
金蝶k/3 erp面向中小型企業(yè)，構(gòu)建bos平臺之上，幫助企業(yè)全面整合內(nèi)外資源，快速實現(xiàn)個性化需求。金蝶k/3在企業(yè)價值創(chuàng)造的各環(huán)節(jié)，包括采購管理、銷售管理、庫存管理、生產(chǎn)管理、看板管理等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理，計劃管理、財務(wù)管理、人力資源管理、協(xié)同辦公等企業(yè)輔助管理方面，更加注重深入應(yīng)用，使企業(yè)在創(chuàng)造價值過程中的每個環(huán)節(jié)都得以完美銜接。應(yīng)用金蝶k/3 erp，可以幫助企業(yè)打造最佳管理模式，使企業(yè)資源配置最優(yōu)化，提高企業(yè)核心競爭力。
1.2 金蝶k3環(huán)境架構(gòu)與發(fā)展
k/3系統(tǒng)是典型的三層結(jié)構(gòu)應(yīng)用，由數(shù)據(jù)庫、中間層、客戶端三層構(gòu)成，此外hr/web系統(tǒng)為可選部件：
數(shù)據(jù)庫——安裝數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品和k/3數(shù)據(jù)庫服務(wù)部件，目前k/3系統(tǒng)支持的數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品是microsoft sql server，所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都存儲在這里；
中間層——包括所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)邏輯組件，這些組件會被客戶端所調(diào)用，是k/3系統(tǒng)的核心部分；
客戶端——k/3客戶端桌面應(yīng)用程序，基于windows gui，安裝在業(yè)務(wù)系統(tǒng)操作人員的機器上；
hr/web系統(tǒng)——基于iis提供k/3人力資源、管理門戶、crm等web服務(wù)。
第二章 環(huán)境介紹—新建帳套
1．新建帳套概述
1.1 k/3v10.2及以前版本
k/3v10.2版本之前，k/3的新建帳套機制都是通過執(zhí)行相關(guān)的sql腳本文件，新建相應(yīng)類型的帳套以及數(shù)據(jù)庫表，這個過程由于涉及sql數(shù)據(jù)庫語句的執(zhí)行，導(dǎo)致新建帳套的過程比較長。k/3數(shù)據(jù)庫服務(wù)部件的主要功能僅限于訪問和列出數(shù)據(jù)庫服務(wù)器的磁盤目錄結(jié)構(gòu)，供選擇建庫的路徑，如果數(shù)據(jù)庫服務(wù)器和中間層服務(wù)器部署在同一服務(wù)器上則不需要安裝k/3數(shù)據(jù)庫服務(wù)部件，因為本機磁盤目錄不通過數(shù)據(jù)服務(wù)部件也能列出。
1.2 k/3v10.3及以后版本
k/3v10.3版本開始，k/3的新建帳套機制已經(jīng)不再是通過執(zhí)行sql建庫腳本進行創(chuàng)建，新建帳套的過程實際上是一個恢復(fù)模板數(shù)據(jù)庫備份文件的過程，先將模板數(shù)據(jù)庫備份的壓縮文件解壓縮出來，然后調(diào)用sql的存儲過程來進行數(shù)據(jù)庫備份文件的恢復(fù)，恢復(fù)完成后就是一個新的空帳套，這樣的改變好處就是可以縮短新建帳套的過程。 k/3數(shù)據(jù)庫服務(wù)部件的功能也進行擴充，不再僅限于訪問和列出數(shù)據(jù)庫服務(wù)器的磁盤目錄結(jié)構(gòu)，k/3數(shù)據(jù)庫服務(wù)部件安裝除了有用于列出服務(wù)器目錄的pkdac組件外，還包括所有帳套類型的模板數(shù)據(jù)庫備份的壓縮文件以及解壓工具(unrar.exe)、相關(guān)注冊表信息等。模板數(shù)據(jù)庫的壓縮文件保存在c:program fileskingdeek3erpdbfile目錄中，
1．新建帳套常見問題解決方案：
2．3.1 是否安裝k/3數(shù)據(jù)庫服務(wù)部件
k/3v10.2版本之前如果數(shù)據(jù)庫服務(wù)器和中間層服務(wù)器部署在同一服務(wù)器上則不需要安裝k/3數(shù)據(jù)庫服務(wù)部件，但由于在v10.3版本更改了新建帳套的工作機制后，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器和中間層服務(wù)器部署在同一服務(wù)器上也是必須要安裝k/3數(shù)據(jù)庫服務(wù)部件。所以如果沒有安裝k/3數(shù)據(jù)庫服務(wù)部件，則會導(dǎo)致新建帳套報錯的現(xiàn)象。
3.2 數(shù)據(jù)庫服務(wù)器的注冊表缺少鍵值或路徑不符
在安裝了k/3數(shù)據(jù)庫服務(wù)部件后，正常情況可以在數(shù)據(jù)庫服務(wù)器的注冊表中寫入dbfile目錄的信息，在注冊表中默認路徑是： hkey_local_machinesoftwarekingdeekdproductpath 上面path鍵值應(yīng)該是記錄了dbfile目錄的完整路徑信息，如下圖3-1所示，如果該鍵值中沒有此目錄信息或完整路徑和實際dbfile目錄完整路徑不符合，則也會導(dǎo)致新建帳套報錯。如果不存在此鍵值則需要手工添加，路徑不符則需要修改與實際目錄路徑一致。
3.3 丟失unrar.exe文件
在安裝k/3數(shù)據(jù)庫服務(wù)部件后，包含一個unrar.exe文件，主要用于模板庫壓縮文件的解壓縮，該文件默認保存在%systemroot%system32目錄下。如果缺少該文件會導(dǎo)致模板庫壓縮文件無法解壓縮，也就無法實現(xiàn)新建帳套的操作。該文件可以從winrar壓縮軟件的安裝目錄中找到。 注：如果是k/3v11.0版本，該文件是保存在c:program fileskingdeek3erpkdsystem目錄中的。
第三章 環(huán)境介紹—分開部署連接問題
3．分開部署設(shè)置步驟：
（1）關(guān)閉windows防火墻
首先關(guān)閉這兩臺服務(wù)器自帶的windows 防火墻：
操作方法是：依次單擊【開始】菜單下的【控制面板】【系統(tǒng)和安全】【windows 防火墻】，然后單擊【打開或關(guān)閉windows 防火墻】，在打開的【自定義設(shè)置】窗口中選擇【關(guān)閉windows防火墻】選項，并單擊【確定】按鈕
（2）添加應(yīng)用程序服務(wù)器
右鍵單擊桌面上的【計算機】圖標，單擊選擇【管理】菜單，打開【服務(wù)器管理器】窗口，在左側(cè)列表中選擇【角色】節(jié)點，然后在右側(cè)窗口中單擊【添加角色】按鈕，如圖-2所示，在打開的【添加角色向?qū)А看翱谥校瑔螕簟緫?yīng)用程序服務(wù)器】
（3）配置com+和dtc安全
依次單擊【開始】菜單下的【控制面版】【管理工具】【組件服務(wù)】，，展開【組件服務(wù)】【計算機】【我的電腦】，右鍵單擊【我的電腦】，單擊選擇【屬性】菜單。
在打開的【我的電腦屬性】窗口中，選擇【com安全】頁簽，單擊“啟動和激活權(quán)限” 列表下的【編輯限制】按鈕，選擇everyone用戶，如果列表中沒有everyone用戶，單擊【添加】按鈕進行添加即可
（4）添加host解析
數(shù)據(jù)庫和中間層分開部署時，兩臺服務(wù)器要互做host解析：中間層服務(wù)器添加數(shù)據(jù)庫主機的ip地址和計算機名，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器添加中間層主機的ip地址和計算機名。
分別打開c:windowssystem32driversetc目錄下的hosts文件。在最后新增一行，添加對方服務(wù)器的ip地址和計算機名，如圖-9所示，添加完成后關(guān)閉保存文件即可。
4．分開部署的介紹（各個部件怎么連接）
定義：數(shù)據(jù)庫、中間層、web系統(tǒng)均分別單獨部署在專用服務(wù)器上，適合于k/3系統(tǒng)大多數(shù)部署案例。
當客戶端數(shù)量超過10個，應(yīng)該把每個服務(wù)器角色分開單獨部署，并且建議這些服務(wù)器專用于k/3服務(wù)，不建議用其他企業(yè)應(yīng)用服務(wù)器(例如ad、dns、mail等)兼任。這樣才不至于多種服務(wù)爭搶服務(wù)器運算資源，影響k/3系統(tǒng)的運行性能。
而且從網(wǎng)絡(luò)安全角度考慮，管理員可能對數(shù)據(jù)庫、中間層、web服務(wù)采用不同的安全策略，例如將數(shù)據(jù)庫隔離在單獨vlan、將web服務(wù)放在dmz等，服務(wù)器分開部署更能滿足網(wǎng)絡(luò)安全方面的要求。
k/3客戶端與中間層服務(wù)器之間的連接： 通過在客戶端上打開【開始】【程序】【金蝶k/3】【金蝶k/3工具】【遠程組件配置工具】來與中間層進行連接。
k/3中間層與數(shù)據(jù)庫服務(wù)器之間的連接：
通過在客戶端上打開【開始】【程序】【金蝶k/3】【金蝶k/3服務(wù)器配置工具】【賬套管理】來與中間層進行連接。
k/3web服務(wù)器與中間層服務(wù)器之間的連接：
通過在web服務(wù)器上打開【開始】【程序】【金蝶k/3】【金蝶k/3服務(wù)器配置工具】【站點遠程組件配置工具】來與中間層進行連接。
各部件之間開啟防火墻時的注意事項
k/3中間層端口設(shè)置： 1、tcp端口135，是rpc服務(wù)的固定端口，不能改變； 2、加密服務(wù)端口tcp 5159，10.3之前版本不需要此端口； 3、dcom動態(tài)端口，默認是tcp 4000-4500，可以更改。 k/3數(shù)據(jù)庫端口設(shè)置： 1、tcp端口135，是rpc服務(wù)的固定端口，不能改變； 2、dcom動態(tài)端口，默認是tcp 4000-4050，可以更改。 3、數(shù)據(jù)庫端口，默認是1433 k/3web服務(wù)器端口設(shè)置： 1、tcp端口135，是rpc服務(wù)的固定端口，不能改變； 2、dcom動態(tài)端口，默認是tcp 4000-4050，可以更改； 3、iis端口，默認是80； 4、hr客戶端平臺調(diào)用端口，8185；
第四章 環(huán)境介紹—k3安裝和卸載
客戶端和服務(wù)器安裝前的配置
1.2.1 防火墻關(guān)閉
在操作系統(tǒng)的 控制面板windows 防火墻
1.2.2 添加com+網(wǎng)絡(luò)訪問和iis
在操作系統(tǒng)的控制面板添加刪除程序添加刪除windows 組件，在“組件向?qū)е小毙枰催x“應(yīng)用程序服務(wù)器”
1.2.3 設(shè)置網(wǎng)絡(luò)dtc 和com 安全選項
1、 在操作系統(tǒng)的 控制面板管理工具組件服務(wù)中，展開組件服務(wù)計算機我的電腦右擊，選擇“屬性”，如圖-3 所示。
2、選擇“msdtc”的頁簽；點擊安全配置
3、勾選網(wǎng)絡(luò)dtc 訪問；允許遠程客戶端；允許遠程管理；允許入站；允許出站；不要求進行驗證；啟用xa 事務(wù)
4、“com 安全”頁簽中，“訪問權(quán)限”和“啟動和激活權(quán)限”，編輯限制中的everyone 都要給予“允許”
如何安裝k3
金蝶k/3產(chǎn)品安裝之前，首先要對系統(tǒng)環(huán)境進行檢測，為避免k/3程序被誤判為惡意程序，建議關(guān)閉防火墻，并退出殺毒軟件，然后在需要安裝k/3客戶端的電腦上插入金蝶k/3資源光盤，系統(tǒng)自動彈出安裝界面
單擊環(huán)境檢測按鈕，彈出金蝶k/3環(huán)境檢測窗口，選擇需要做環(huán)境檢測的部件。安裝客戶端時，此處只需要勾選“客戶端部件”即可，
環(huán)境更新完畢之后，建議重啟計算機，然后插入金蝶k/3安裝光盤，系統(tǒng)自動彈出安裝界面，也可以直接雙擊安裝光盤根目錄下的setup.exe文件，在向?qū)Т翱谥袉螕簟景惭b金蝶k/3按鈕，依次彈出歡迎界面、許可證協(xié)議界面，依次單擊下一步是按鈕
安裝過程中常見問題：
客戶沒有安裝光盤只有安裝包——直接雙擊運行安裝包中的setup.exe文件或者kdproductsetup.exe 2、運行安裝光盤提示找不到setup.lst——直接雙擊運行安裝包中kdproductsetup.exe 3、有光盤，但電腦沒有光驅(qū)——拷貝光盤文件到硬盤安裝/共享安裝 4、開機用戶需要有管理員權(quán)限——用管理員權(quán)限用戶安裝k/3 5、安裝路徑不能有中文——會導(dǎo)致打開報異常錯誤 6、計算機名不能是中文——會導(dǎo)致打開報異常錯誤 如何完全卸載：
1、【開始】【設(shè)置】【控制面板】【添加刪除程序】找到kingdee安裝程序，進行卸載
2、刪除%systemdrive%program filesinstallshield installation information{0f4de34a-2dc7-43ee-a5a1-fe215c8ffe4f},但是請記住這個文件夾的guid，各版本guid號可能不一樣。
3、在【開始】【運行】中輸入regedit,回車進入注冊表編輯器。找到hkey_local_machinesoftwaremicrosoftwindowscurrentversionuninstall，然后找到第2步中提到的guid，并刪除
進入注冊表編輯器。找到hkey_local_machinesoftwarekingdee，并刪除
5、刪除%windirve%program fileskingdee文件夾，中間層注意先備份kdcom下的acctctl.dat文件
刪除%systemdrive%program filescommon fileskingdee文件夾
7、使用k/3 安裝盤other文件夾下的regclear工具進行目錄檢查并清除注冊表信息
結(jié)束語
本論文的研究可以給廣大使用金蝶k/3軟件的用戶，在軟件的使用過程中遇到的環(huán)境問題提供了解決辦法，并且能夠自我形成良好的操作習慣，為金蝶k/3的發(fā)展提供更多的解決方案，加強金蝶k/3在企業(yè)信息化方面的普及度，從而促進企業(yè)財務(wù)軟件的更好發(fā)展。
經(jīng)過兩個多月的努力，企業(yè)職位分析面臨的問題及策略論文終于完成 在整個設(shè)計過程中，出現(xiàn)過很多的難題，但都在老師和同學的幫助下順利解決了，在不斷的學習過程中我體會到：寫論文是一個不斷學習的過程，從最初剛寫論文時對企業(yè)職位面臨的問題的模糊認識到最后能夠?qū)υ搯栴}有深刻的認識，我體會到實踐對于學習的重要性，以前只是明白理論，沒有經(jīng)過實踐考察，對知識的理解不夠明確，通過這次的做，真正做到林論時間相結(jié)合
參考文獻
1] 金蝶軟件（中國）有限公司.《 k3wise_v13.1發(fā)版說明》
2] 金蝶軟件（中國）有限公司.《 k3v11.0.1發(fā)版說明》，
致 謝
