發(fā)布時間：2023-03-22 17:36:14
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【關(guān)鍵詞】工程項目；進(jìn)度管理；創(chuàng)新
前言
工程項目進(jìn)度管理指的是在遵守工程建設(shè)合同的基礎(chǔ)之上，通過計劃、協(xié)調(diào)、組織等方式進(jìn)行項目的進(jìn)度控制，實現(xiàn)預(yù)期的項目工期目標(biāo)，并且在不影響工程質(zhì)量的前提下，盡可能的縮短工期的一系列管理活動。工程項目進(jìn)度管理貫穿于工程開展的各個環(huán)節(jié)，從工程的中標(biāo)簽約到竣工驗收都離不開工程項目的進(jìn)度管理。工程項目的進(jìn)度管理在工程建設(shè)中具有舉足輕重的地位，它是工程項目建設(shè)監(jiān)管的重要內(nèi)容之一。
1 工程項目進(jìn)度管理的研究現(xiàn)狀分析
在實際的工程建設(shè)之中，工程項目的進(jìn)度管理可以有效地避免實際建設(shè)進(jìn)度偏離計劃進(jìn)度，即使偏離了，工程項目的進(jìn)度管理也會采取相應(yīng)的措施，保證工程按合同規(guī)定的日期完成，避免了因為工程延期而造成的重大損失；工程項目的進(jìn)度管理使工程項目建設(shè)進(jìn)度得到統(tǒng)一的調(diào)控，達(dá)到設(shè)備條件、投入資金、原材料等方面始終保持一致，符合所在地的各種自然規(guī)律。所以說，工程項目的進(jìn)度管理對于項目的安全、質(zhì)量以及經(jīng)濟(jì)效益等方面都具有非常重要的意義。
嚴(yán)格的時間期限要求是工程項目進(jìn)度管理的特點之一，為了節(jié)省工程建設(shè)的時間，就必須制定計劃，進(jìn)度計劃要涵蓋哪些工作必須何時完成，每一項工程需要的時間等方面。制定進(jìn)度計劃通常用到的方法有制定關(guān)鍵日期表、甘特圖、關(guān)鍵路線法、計劃評審技術(shù)等等。
目前，對于工程項目進(jìn)度管理的研究主要集中在以下幾個方面：
1.1 優(yōu)化時間-費用（成本）
所謂的優(yōu)化時間-費用（成本）是指在工程的建設(shè)工期和建設(shè)成本之間努力尋求一種平衡，以達(dá)到費用最低的情況下工期最短或者是工期最短的情況下費用最低的效果，實現(xiàn)兩者最優(yōu)組合。對于優(yōu)化時間-費用（成本）研究最早是在1982年，Talbot等學(xué)者利用線性規(guī)劃中的動態(tài)方法開展了系統(tǒng)性的研究。在此研究中，他們提出了工程的費用和工期之間幾種假設(shè)：線性的和非線性的假設(shè)；凸關(guān)系、凹關(guān)系或關(guān)系不定的假設(shè)；離散的和連續(xù)性的假設(shè)；混合型的假設(shè)。1987年，Teicholz提出了一種在費用分解結(jié)構(gòu)和工序分解結(jié)構(gòu)之間建立映射機(jī)制的方法，他用這種方法來處理時間和費用的細(xì)節(jié)性問題。此后又出現(xiàn)了“啟發(fā)式搜索”方法、數(shù)學(xué)建模的方法等等
1.2 在資源有限的情況下，如何協(xié)調(diào)每一個項目的資源和計劃
傳統(tǒng)的PERT和CPM是針對沒有資源限制的單個項目實行的管理，但是，現(xiàn)實中的許多企業(yè)是有許多項目同時存在的，經(jīng)常發(fā)生各個項目之間相互爭奪資源和相互影響的現(xiàn)象。因此，學(xué)者們越來越把關(guān)注點集中在資源有限的情況下，如何協(xié)調(diào)每一個項目的資源和計劃的問題上。
1.3 如何更加真實地反映工程建設(shè)進(jìn)度、消除不確定因素的影響
在項目建設(shè)的過程中，由于受到多種因素的影響，經(jīng)常會發(fā)生各種突發(fā)事件，影響了項目建設(shè)的預(yù)期進(jìn)度，然而，在這種情況下，PERT和CPM都不能滿足工程的需要，因為PERT中的經(jīng)驗公式計算和試實際的工作時間誤差會比較大，而CPM的作業(yè)時間是確定的。
近年來，一個非常熱門的研究課題是資源約束下的項目計劃問題RCPSP。
2 工程項目進(jìn)度管理相關(guān)問題
2.1 項目進(jìn)度管理的過程分析
項目進(jìn)度管理的過程涵蓋六個方面，它們分別是：活動、活動排序、活動資源評估、活動時間跨度估算、進(jìn)度計劃制定和進(jìn)度控制。
活動確定?；顒哟_定的工具是工作分解圖，工作分解圖是將項目按照其內(nèi)在的結(jié)構(gòu)和實施的順序逐層分解而成，將項目分解到內(nèi)容單一、相對獨立、易于成本核算檢查的單元，它是項目全部活動的清單。
活動排序。任何活動的開展都會面對一個活動開展次序的問題，對活動的科學(xué)排序需要注意兩個方面的問題，一是強制性的邏輯關(guān)系，這種關(guān)系出于技術(shù)方面的限制，確定起來比較明確；二是非強制性的組織關(guān)系，在實施過程中會受到某種程度上資源的限制，確定起來不是很明確。
活動資源評估?；顒淤Y源評估就是要確定項目實施的過程中使用何種資源，使用多少資源和何時使用資源等等。
活動時間跨度估算。也稱作活動工期估算，是指在項目實施的過程中，要充分考慮到工作的復(fù)雜度、技術(shù)難易度、項目風(fēng)險度等等，以確定實現(xiàn)項目需要的時間。
進(jìn)度計劃制定。是指用來合理的安排和規(guī)劃各項工作，揭示整個項目的關(guān)鍵，應(yīng)用最佳方法技術(shù)，達(dá)到最好的效果。
進(jìn)度控制。它是項目工作計劃的延伸，貫穿于項目計劃的整個過程中。進(jìn)度控制需要一套科學(xué)的進(jìn)度控制系統(tǒng)，來保證進(jìn)度調(diào)整和資料分析的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。
2.2 管理理念
項目的各個成員必須樹立一種項目進(jìn)度管理的新理念：“三全管理理念”?！叭芾砝砟睢笔侵溉珕T、全面、全過程。在項目的實施過程中，要把與項目相關(guān)的方方面面都納入到進(jìn)度表中，不能遺漏。在全程的控制中，要堅持“事先控制、事中控制、事后控制”三位一體，相互配合，形成科學(xué)的、有效地工程項目進(jìn)度管理。
3 工程項目進(jìn)度管理的方法改革及其展望
項目進(jìn)度管理的傳統(tǒng)方法有：
甘特圖法。甘特圖早在20世紀(jì)初就得到了比較廣泛的應(yīng)用，其優(yōu)點是容易制作，簡單明了，但是它只適用于工期短、規(guī)模小、工序簡單的工程項目，此外，當(dāng)工程的實際進(jìn)度與原計劃有偏差時就難以重新進(jìn)行調(diào)整。
網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在項目進(jìn)度管理是一個非常有效的方法，它的優(yōu)點是，對于一些不熟悉項目的人，只要稍加研究項目網(wǎng)絡(luò)圖，就會很快的掌握工程的進(jìn)度。
S型曲線比較法。在S型曲線中，時間進(jìn)度用橫坐標(biāo)表示，累計完成任務(wù)量用縱坐標(biāo)表示，將工程的完成情況都描繪在S型曲線上，開展實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較。
隨著社會的發(fā)展、計算機(jī)技術(shù)的迅猛發(fā)展以及現(xiàn)代管理經(jīng)驗的不斷更新，客戶對項目建設(shè)的要求越來越嚴(yán)格，對項目進(jìn)度管理提出了更高的要求，綜合各種研究成果和具體實際，項目進(jìn)度管理的發(fā)展趨勢主要集中在兩個方面：
（1）管理理念和方法的提升
最近涌現(xiàn)出了一系列先進(jìn)的管理思想，例如知識管理、TOC（約束管理、制約因素理論）、柔性管理等等，但是，對于管理理念和方法的提升還處于起步階段。
（2）先進(jìn)應(yīng)用方式的提升
隨著計算機(jī)技術(shù)的不斷發(fā)展和廣泛應(yīng)用，促進(jìn)了項目進(jìn)度管理向智能化、網(wǎng)絡(luò)化、實時化、集成化方向發(fā)展。最近計算機(jī)等現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用主要解決項目進(jìn)度管理中的離散問題，計算機(jī)應(yīng)用于項目進(jìn)度管理中，對新一代的處理軟件也提出了更高的要求，需要科研人員不斷的對現(xiàn)在的軟件進(jìn)行開發(fā)。
4 結(jié)語
工程的項目進(jìn)度管理是在工程建設(shè)的過程中運用系統(tǒng)的、科學(xué)的理論、觀點和方法技巧對工程進(jìn)行有效的控制、組織、計劃、監(jiān)督等全員、全面、全過程的管理活動。在現(xiàn)代社會中，項目進(jìn)度管理不僅僅表現(xiàn)為單純的工期管理，還可以把項目的資源消耗、工期、成本、任務(wù)等有機(jī)的結(jié)合起來實行全面的管理。通過工程的項目進(jìn)度管理可以幫助企業(yè)規(guī)避工程風(fēng)險，保證工作任務(wù)的完成，以此獲得可觀的項目利潤。
參考文獻(xiàn)：
[1]馬國豐，陳強.項目進(jìn)度管理的研究現(xiàn)狀及其展望[J].上海管理科學(xué)，2009.
[關(guān)鍵詞]項目；進(jìn)度；管理；PDCA
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.056
[中圖分類號]F273；TM63 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-02
1 前 言
工程實施階段項目管理的核心內(nèi)容分別是進(jìn)度管理、費用管理和質(zhì)量管理。工程項目的進(jìn)度管理要求項目管理方按照進(jìn)度計劃的相應(yīng)要求控制進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏離及時采取措施。
PDCA管理模式由美國戴明博士提出，又叫“戴明環(huán)”，是英語單詞Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）的首字母，PDCA管理模式就是按照字母的順序進(jìn)行科學(xué)管理，程序像爬樓一樣梯循環(huán)不止地進(jìn)行下去，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著每經(jīng)過一次循環(huán)，就解決了一些問題，管理水平就有了新的提高?？梢?，PDCA管理模式與工程進(jìn)度管理的基礎(chǔ)理念是非常相近的，兩者結(jié)合起來，可以更有效地進(jìn)行工程項目的進(jìn)度管理。本文用具體的建設(shè)工程實例闡述項目管理方如何運用PDCA管理模式進(jìn)行進(jìn)度管理。
2 案例介紹
2.1 工程概況
該工程為一幢集商業(yè)、辦公、停車于一體的綜合樓。地下2層，地上26層。建筑平面形狀呈正方形，建筑物長33.60m，寬33.60m，高99.40m。總建筑面積40 305.30m2，其中地下室部分6 444.80m2，地上33 860.05m2。基坑開挖以放坡大開挖為主，局部采用樁錨支護(hù)方案。放坡開挖面護(hù)面采用50厚C25噴射砼?；A(chǔ)形式為板式筏板基礎(chǔ)。主體結(jié)構(gòu)為現(xiàn)澆砼框架剪力墻結(jié)構(gòu)。震設(shè)防烈度6度，為一類高層建筑，耐火等級為一級。根據(jù)合同工期要求，本工程施工工期為500天。
工程所在地夏天時間長，氣溫高，降水多；冬季時間短，氣候干暖，全年基本無霜凍，利于工程施工。經(jīng)地質(zhì)鉆探查明，本工程場地的分布地層為第三系南湖組泥巖和粉質(zhì)泥巖及砂巖，上覆第四系坡殘積成因的黏性土、粉砂及人工填土層。第四系與第三系地層為角度不整合接觸。
2.2 工程特點及難點
（1）本項目地基基礎(chǔ)工程由業(yè)主直接分包，所以總承包單位進(jìn)場后，應(yīng)與基礎(chǔ)工程人員做好場地交接工作，在交接時應(yīng)重點注意現(xiàn)場紅線點、軸線測量控制點、水準(zhǔn)點的復(fù)核交接驗收及樁位復(fù)核工作。（2）本項目地下室占地面積大，地下室底板結(jié)構(gòu)設(shè)計為斜面。地質(zhì)條件復(fù)雜，特別是高層地下室。施工現(xiàn)場場地狹小、材料種類多、作業(yè)面積大，所以合理劃分施工段，組織班組按序（工序穿插、流水）施工，是確保進(jìn)度的關(guān)鍵。（3）土建工程完成后，將在地下室頂板上栽種樹木、花草等綠化植被，所以除地下室外墻各工序質(zhì)量要重點監(jiān)控外，還需確保其頂板抗?jié)B混凝土的材料質(zhì)量和施工質(zhì)量。（4）本項目裝飾部分工程，如鋁合金門窗、精裝修木作業(yè)、煤氣等將由專業(yè)分包單位施工，分包項目需在總工期內(nèi)完成，要求施工總承包單位一定要對所有專業(yè)分包單位進(jìn)行統(tǒng)一組織、管理與協(xié)調(diào)，確保分包項目按總進(jìn)度要求進(jìn)行。
3 PDCA管理模式在施工進(jìn)度中的應(yīng)用
3.1 建立PDCA管理模式施工進(jìn)度控制圖
根據(jù)建設(shè)項目的進(jìn)度管理相關(guān)流程考慮PDCA管理模式，施工方把兩者相結(jié)合繪制出施工進(jìn)度管理流程圖，如圖1，采用動態(tài)控制的方法使工程進(jìn)度能按計劃進(jìn)行。
3.2 計 劃（Plan）
建設(shè)項目的進(jìn)度計劃也是施工方的一個工作計劃，需落實相應(yīng)的進(jìn)度目標(biāo)、負(fù)責(zé)人和資源等。通過計劃明確進(jìn)度管理的目標(biāo)、范圍和職責(zé)。計劃要考慮相應(yīng)的風(fēng)險，做好預(yù)控。
3.2.1 進(jìn)度計劃安排的原則
（1）工程進(jìn)度計劃必須滿足合同工期。（2）由于施工場地有限，為保證生產(chǎn)均衡，要盡可能使人、材、機(jī)、資金在進(jìn)度中達(dá)到平衡，做到各個工種、工序合理銜接，減少干擾，提高效率。（3）考慮到工程勞動量消耗大的原因，項目管理方應(yīng)合理劃分施工過程、施工段來組織內(nèi)外、上下平行交叉流水施工，加快進(jìn)度。（4）施工期會遇到雨季，事先應(yīng)把對施工干擾比較大、難度大的工序（例如土石方工程）做好，盡量把室內(nèi)工程排在雨季。通過合理安排，保證工程進(jìn)度。（5）材料員根據(jù)施工進(jìn)度提前核算材料的需用量，根據(jù)合同通知其準(zhǔn)備，避免因材料短缺造成工程不連續(xù)和工人窩工的現(xiàn)象。
3.2.2 確定工期和里程碑工程完成時間
本工程施工工期為500天。施工方充分考慮當(dāng)?shù)貧夂?、資源等情況，根據(jù)自身實際編制了里程碑工程完成時間，如表1所示。
關(guān)鍵詞：手機(jī)；項目進(jìn)度管理；研究
中圖分類號：TN929文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
項目管理就是可以使項目順利的按照預(yù)定的成本、進(jìn)度以及質(zhì)量完成，從而對成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等進(jìn)行分析和管理的活動。項目進(jìn)度管理指的是在項目的實施過程中，對各階段的進(jìn)展程度以及項目最終完成的期限而進(jìn)行的管理。它的目的就是確保在滿足項目的時間約束條件的條件下，使項目的總體目標(biāo)實現(xiàn)。項目管理的其中一個非常重要的方面就是項目進(jìn)度管理，它與項目投資管理、項目質(zhì)量管理等都是項目管理的重要組成部分。項目進(jìn)度管理是確保項目如期完成或合理安排資源供應(yīng)，節(jié)約工程成本的重要措施之一。它包括項目進(jìn)度計劃的制定和項目進(jìn)度計劃的控制兩個部分?，F(xiàn)代項目管理概念起源于美國，通過不斷的實踐和總結(jié)，終于在上世紀(jì)50年代末形成了一門關(guān)于項目資金、時間、人力等資源控制的管理科學(xué)，也就是現(xiàn)代項目管理學(xué)。
一、項目進(jìn)度管理的基本理論
項目進(jìn)度管理就是對各階段的進(jìn)展程度和項目最終完成的期限在項目實施過程中所進(jìn)行的管理。它的目的就是為了確保項目可以實現(xiàn)其總體目標(biāo)前提是在滿足其時間約束條件下。項目進(jìn)度管理包括項目進(jìn)度計劃的制定和項目進(jìn)度計劃的控制。
1、項目進(jìn)度計劃制定
（1）要項目結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析
在編制進(jìn)度計劃之前要對項目結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，并且還要對整個項目結(jié)構(gòu)構(gòu)成進(jìn)行系統(tǒng)的剖析。編制進(jìn)度計劃的主要依據(jù)是：項目目標(biāo)范圍、工期的要求、項目特點、項目的內(nèi)外部條件、項目結(jié)構(gòu)分解單元、項目對各項工作的時間估計以及項目的資源供應(yīng)狀況等。為了確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)，要把費用、質(zhì)量以及安全等目標(biāo)與進(jìn)度計劃的編制很好的協(xié)調(diào)起來，同時還要把客觀條件與風(fēng)險預(yù)計考慮進(jìn)去。網(wǎng)絡(luò)計劃圖和橫道圖是進(jìn)度計劃編制的主要工具，進(jìn)度計劃編制要通過繪制網(wǎng)絡(luò)計劃圖，來確定關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工作。項目資源總計劃，費用總計劃根據(jù)總進(jìn)度計劃來進(jìn)行制定，并且還要把這些總計劃分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，來對項目實施的過程進(jìn)行控制。
（2）要成立進(jìn)度控制管理小組
要把項目經(jīng)理作為組長，項目副經(jīng)理作為常務(wù)副組長，把各部門的負(fù)責(zé)人作為副組長，各單元工作負(fù)責(zé)人以及各班組長等當(dāng)做組員來建立控制管理小組?？刂乒芾淼男〗M成員要責(zé)任分明，并且還要進(jìn)行定期或者不定期的會議，在會議中要嚴(yán)格執(zhí)行討論、分析、制定對策、執(zhí)行、反饋的工作制度。
（3）制定控制流程
系統(tǒng)原理、動態(tài)控制原理、封閉循環(huán)原理、信息原理以及彈性原理等被運用到控制流程中。編制計劃的對象由大到小，計劃的內(nèi)容從粗到細(xì)，形成了項目計劃系統(tǒng)；控制是一個動態(tài)的過程，它是隨著項目的進(jìn)行而進(jìn)行的；由計劃編制到計劃實施、計劃調(diào)整再到計劃編制這么一個不斷循環(huán)過程，直到目標(biāo)的實現(xiàn)；計劃實施與控制過程需要不斷地進(jìn)行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程；同時，計劃編制時也考慮到各種風(fēng)險的存在，使進(jìn)度留有余地，具有一定的彈性，進(jìn)度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關(guān)系，確保項目工期目標(biāo)的實現(xiàn)。
2、項目進(jìn)度計劃控制
項目進(jìn)度計劃是項目進(jìn)度計劃控制的方法的依據(jù)，要不斷的收集有關(guān)實際進(jìn)度的信息并且在實施過程中對實施情況進(jìn)行跟蹤檢查，要對實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差進(jìn)行對比和分析，從而找到產(chǎn)生偏差的原因得到其解決的辦法，來將調(diào)整措施進(jìn)行確定，在對原進(jìn)度計劃進(jìn)行修改后再予以實施。然后再進(jìn)行檢查、分析以及修正，將這個過程一直循環(huán)直至項目的最終完成。
二、手機(jī)研發(fā)項目進(jìn)度管理概況
有許多的因素會影響到手機(jī)項目的研發(fā)，在眾多的因素中影響較大的是科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及市場的需求。手機(jī)的更新周期隨著不斷發(fā)展的科學(xué)技術(shù)和人們趨于時尚化和科技化的手機(jī)的需求而變得非常的短，所以手機(jī)的研發(fā)必須滿足不斷變化的消費者需求，要緊跟潮流和科技的發(fā)展。由于非常短的手機(jī)研發(fā)工作，所以研發(fā)過程中的變更也就會經(jīng)常出現(xiàn)，從而使得項目的進(jìn)度管理會對手機(jī)的整個研發(fā)過程就起到非常大的幫助作用，在手機(jī)的整個研發(fā)過程中，我們要把工作時間進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和分配，從而完成對其進(jìn)度的合理控制，來滿足項目對工期的要求。
三、手機(jī)研制項目過程的進(jìn)度管理
手機(jī)研發(fā)的項目隨著科學(xué)的發(fā)展，變得越來越復(fù)雜，并且其研發(fā)規(guī)模也越來越大，從而也就有越來越多的信息需要處理，并且其要求還比以前更高，也就不可避免的使得項目的周期變長。手機(jī)研發(fā)單位的一大難題就是怎么樣可以使項目在預(yù)定和計劃的時間內(nèi)完成?，F(xiàn)代項目管理就是以項目全局觀念出發(fā)，把項目進(jìn)行分階段、分層次的縝密地計劃、科學(xué)地組織和協(xié)調(diào)，嚴(yán)格控制各階段、各層次的時間進(jìn)度，以實現(xiàn)項目總體進(jìn)度要求，達(dá)到縮短研發(fā)開發(fā)周期的目的。
首先，項目經(jīng)理及項目工程師在項目正式啟動之后，通過立項通知中的時間來進(jìn)行項目關(guān)鍵路徑和項目總體計劃的制作，在進(jìn)過項目小組成員討論以后進(jìn)行正式的。
然后，如果在項目進(jìn)行過程中，發(fā)現(xiàn)任務(wù)延遲的現(xiàn)象出現(xiàn)，要提前通過責(zé)任工程師對項目經(jīng)理以及項目工程師進(jìn)行通知，并同時提交延遲原因及延遲時間，項目經(jīng)理和項目工程師需根據(jù)情況對項目進(jìn)度及計劃進(jìn)行調(diào)整，并且需要對延遲做適當(dāng)記錄，作為項目小組考核的依據(jù)。
最后，需根據(jù)項目實際進(jìn)程情況在項目開展過程中進(jìn)行及時的調(diào)整，從而使項目情況得到正確的反應(yīng)。對于進(jìn)行較大范圍的時間調(diào)整時，則需提交公司審批。
四、手機(jī)研制項目的進(jìn)度控制
由于項目計劃只是根據(jù)現(xiàn)在的預(yù)測來對未來進(jìn)行安排，所以在編制計劃的過程中難免會出現(xiàn)許多的問題，導(dǎo)致在計劃執(zhí)行過程中發(fā)生一些或大或小的偏差。這就要求在整個的過程中項目經(jīng)理和其他管理人員要不斷的對計劃進(jìn)行調(diào)整，從而來把與計劃不符的偏差進(jìn)行消除，使預(yù)期的目標(biāo)可以按時實現(xiàn)。所以，我們要不斷項目的過程進(jìn)行監(jiān)控在項目進(jìn)行過程中，從而保證每項工作都能按進(jìn)度計劃進(jìn)行。同時還要對計劃的實施狀況進(jìn)行掌握，并且還要把計劃和實際情況進(jìn)行對比分析，應(yīng)采取有效的對策來使項目可以按照預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行，從而防止拖延工期的情況出現(xiàn)。
應(yīng)使用動態(tài)控制的原理在手機(jī)研發(fā)項目的進(jìn)度控制過程中不斷地根據(jù)實際進(jìn)度來進(jìn)行監(jiān)控以及計劃的調(diào)整，一旦有偏差出現(xiàn)就要采取措施對偏差進(jìn)行處理，從而確保工期目標(biāo)的實現(xiàn)。一個周是項目確定檢查的周期，要在每個周召開定期的項目例會，來對項目進(jìn)展進(jìn)行研究，解決整個過程中出現(xiàn)的問題。要不間斷的對項目進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)測，把結(jié)果與項目計劃進(jìn)行比較，如果進(jìn)度正常，則按照計劃進(jìn)行。一旦出現(xiàn)落后于原計劃的情況，就要調(diào)整實施計劃，并且還要對監(jiān)測工作進(jìn)行加強，把監(jiān)測周期改為每一天。計劃調(diào)整應(yīng)從目前活動和周期長、成本高的活動著手，適時縮減時間或成本。
手機(jī)研制項目進(jìn)度控制的方法應(yīng)采取掙值分析法，通過計算項目已完成的工作的預(yù)算費用，已完成工作的實際費用和計劃工作的預(yù)算費用得到有關(guān)計劃實施的進(jìn)度和費用偏差，從而判斷項目預(yù)算和進(jìn)度計劃執(zhí)行情況。
結(jié)語
項目進(jìn)度的管理、控制和保證，不是某一個研發(fā)項目所特有的行為活動。每一個企業(yè)，每一種經(jīng)營活動都有其各自的進(jìn)度控制措施和目標(biāo)。而手機(jī)研制行業(yè)由于市場競爭大、產(chǎn)品研發(fā)周期短、項目活動以及組織機(jī)構(gòu)繁多，決定了其對研制項目進(jìn)度的控制對于企業(yè)的市場競爭力尤為重要。手機(jī)研制項目的進(jìn)度保證和進(jìn)度控制，應(yīng)以其企業(yè)所建立的相應(yīng)的進(jìn)度管理體系作為基礎(chǔ)和保證。手機(jī)研制項目的進(jìn)度控制活動，應(yīng)該貫穿于項目的調(diào)研、設(shè)計、測試、生產(chǎn)全過程各個階段的每一項工作當(dāng)中。只有在整個項目的實施過程中實行全方位的進(jìn)度管理，手機(jī)研發(fā)企業(yè)才能科學(xué)的控制研制進(jìn)度，縮短工期，取得市場競爭的優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)
[1] 吳之明，盧有杰.項目管理引論[M].清華大學(xué)出版社,2000.
關(guān)鍵詞 軟件開發(fā)；進(jìn)度；管理；80-20原則
中圖分類號：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-7597（2014）07-0166-02
軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等進(jìn)行分析和管理的活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進(jìn)行軟件項目管理有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)能力轉(zhuǎn)化成企業(yè)的開發(fā)能力，企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，表明這個企業(yè)的軟件生產(chǎn)越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展。因此，怎樣對軟件項目進(jìn)行有效的管理是急需研究的課題，國內(nèi)外專家學(xué)者也展開了相關(guān)的研究。
張家浩[2]以現(xiàn)代軟件工程為核心，系統(tǒng)分析了項目管理領(lǐng)域中軟件項目存在的問題，提出在理想和現(xiàn)實之間選擇平衡點的建議和方法。林銳[2]編寫的《IT企業(yè)項目管理：問題、方法和工具》一書為IT企業(yè)提供了專業(yè)性很強、行之有效的項目管理方法和相應(yīng)的工具，解決了大多數(shù)IT企業(yè)的軟硬件開發(fā)項目管理混亂、質(zhì)量低下、進(jìn)度延誤、費用超支等問題。哈羅德?科茲納[4]在《項目管理：計劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法》一書中討論了時間管理、沖突管理等問題，分析了影響項目成功的因素。石慧[4]運用動態(tài)規(guī)劃的思想和網(wǎng)絡(luò)計劃的方法，利用馬爾可夫鏈模型進(jìn)行軟件項目進(jìn)度預(yù)測，對軟件開發(fā)項目中的計劃和控制應(yīng)用進(jìn)行研究，構(gòu)建了一個并行的IT項目進(jìn)度馬爾可夫鏈預(yù)測模型。
由于缺乏相關(guān)的法規(guī)政策，軟件項目開發(fā)的進(jìn)度很大程度上取決于程序員自身的專業(yè)技能和職業(yè)道德水平。由于沒有一個標(biāo)準(zhǔn)劃分，管理上有很多問題不容易解決。本文對影響軟件開發(fā)進(jìn)度的主要因素進(jìn)行分析，闡明了進(jìn)度管理的重要性，并對具體的項目開發(fā)進(jìn)度管理方法進(jìn)行了探討。
1 影響軟件開發(fā)項目進(jìn)度的主要因素
軟件項目在開發(fā)過程中，有很多影響其進(jìn)度的因素，內(nèi)因、外因、主觀、客觀因素均有，情況比較復(fù)雜。為順利管理軟件開發(fā)項目進(jìn)度，首先要對其中主要影響進(jìn)度的因素有所了解。
1.1 80-20原則，未按原計劃執(zhí)行進(jìn)度
80-20原則用在經(jīng)濟(jì)學(xué)中是指百分之八十的價值是來自20%的因子，其余的20%的價值則來自80%的因子。在計算機(jī)軟件開發(fā)領(lǐng)域，我們可以這么理解：80%的項目工作可以在20%的時間內(nèi)完成，而剩余的20%的項目工作需要80%的時間。
一般來講，這剩余的兩成工作屬于比較難的技術(shù)關(guān)鍵部分，通常出現(xiàn)在后期。由于軟件開發(fā)過程的不確定性，在任何技術(shù)關(guān)鍵點上都可能遇到難題，這與開發(fā)人員本身的分析、設(shè)計、編程風(fēng)格有關(guān)，難以預(yù)測。在實際過程中，完全無法預(yù)測在什么時候會遇到（甚至可能在最后一步）能導(dǎo)致全盤重建的問題，因此原計劃進(jìn)度一般會調(diào)整。
1.2 預(yù)算、質(zhì)量要求等的變更及適應(yīng)性調(diào)整不及時
除了對項目本身的工作量估算不合理之外，設(shè)計人員的理解也可能造成問題。如開發(fā)人員理解的情況與實際情況有偏差，在沒有充分溝通并確認(rèn)時開展項目，過程中又會變更，在驗收階段可能才發(fā)現(xiàn)“審題錯誤”，造成資源浪費，同時與之相關(guān)橫向、縱向項目的進(jìn)度也會受影響，易產(chǎn)生“軟件危機(jī)”。此外，其他問題如設(shè)備、人力不符合要求或調(diào)整，都會影響實際進(jìn)度。
1.3 前期可行性分析不充分
由于項目參與人員的經(jīng)驗或素質(zhì)原因，在項目開始前的準(zhǔn)備不足，對項目狀態(tài)信息收集的不足，沒能好好把握項目的內(nèi)容，容易造成對項目的了解不符合實際情況，加上高估自身工作能力，這就會對進(jìn)度造成影響。如果沒有充分的理解和準(zhǔn)備，項目整體就會受到很大的影響，對項目本身的低估其實是對自身的一種高估，這樣會使得預(yù)期的進(jìn)度在實際進(jìn)展過程中不僅很難實現(xiàn)，而且容易對工作人員的士氣形成打擊。
1.4 其他因素
假設(shè)、約束、風(fēng)險等條件考慮“不周”造成項目進(jìn)度計劃中未考慮一些不可預(yù)見的事件發(fā)生。例如軟件開發(fā)項目還會因為項目資源特別是人力資源缺失（如人員生病、離職、開發(fā)人員臨時有其他救急任務(wù)）等原因，對項目進(jìn)度控制造成影響致命影響。即項目及時完成是基于環(huán)境不變、任務(wù)不變、資源不變動等假設(shè)。軟件開發(fā)主要是靠程序員來進(jìn)行，軟件體現(xiàn)出程序員的不同風(fēng)格，因此程序員本身的主觀性也會造成影響。在進(jìn)度安排的時候應(yīng)當(dāng)適當(dāng)配置應(yīng)急預(yù)案，預(yù)留空余。
2 軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理的目的
加強軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理是軟件開發(fā)行業(yè)發(fā)展的必要手段，也是必經(jīng)之路。項目進(jìn)度控制和監(jiān)督的目的是：增強項目進(jìn)度的透明度，及時發(fā)現(xiàn)項目中存在的問題并改正，對項目進(jìn)展加以督促等，保證項目按時完成。
合理的管理手段可以加強項目的監(jiān)督控制，對項目進(jìn)度完成情況有一個大致的了解和評估，一旦出現(xiàn)問題可以及時溝通交流；遇到有落后進(jìn)度情況及時督促，對有理解偏差的情況及時發(fā)現(xiàn)、及時糾正等。
軟件開發(fā)時實施進(jìn)度控制是項目管理的關(guān)鍵。一般一個部門同時會接多個項目，并行處理過程易造成混亂。通常，一個項目會由多部門的課題組共同負(fù)責(zé)，分項目之間橫向并列或縱向承啟，分部越多就越容易受影響。因此各分項目的準(zhǔn)時能確保項目實施進(jìn)度，對項目進(jìn)度的合理管理可以起到協(xié)調(diào)作用。進(jìn)度控制是項目管理過程中一項最重要的監(jiān)控內(nèi)容，負(fù)責(zé)對項目周期的整體把握與控制。通過軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理方法，對各個分項目的進(jìn)度進(jìn)行控制，保證每個分項目各自按照項目計劃書中的預(yù)期進(jìn)度安排完成各自的內(nèi)容，對于其中出現(xiàn)的問題及時予以糾正，從而保證項目整體的順利完成。
3 軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理方法
3.1 對項目本身充分了解
在制定項目計劃書之前，首先應(yīng)當(dāng)對充分了解項目本身。項目進(jìn)度控制的前提是有效地計劃和充分掌握第一手信息，通過實際值與計劃值進(jìn)行比較，檢查、分析、評價項目進(jìn)度。對項目的充分了解是制定一個可行性分析報告的必要條件。除了了解項目相關(guān)技術(shù)內(nèi)容、發(fā)展情況外，還應(yīng)包括主要設(shè)備（工具軟件）、項目參與者的情況，以合理分工、科學(xué)管理。
3.2 項目計劃書與定期的進(jìn)度報告
為了按期完成軟件交付任務(wù)，目前軟件開發(fā)單位陸續(xù)采取了很多控制進(jìn)度的管理手段，其中最為廣泛實用的就是項目計劃書和定期的進(jìn)度報告的提交。項目計劃書和進(jìn)度報告都是參考傳統(tǒng)的工程項目管理方案，同時結(jié)合軟件開發(fā)本身的特點進(jìn)行的改進(jìn)。作為項目進(jìn)度控制的基準(zhǔn)，項目計劃書是項目的階段成果完成情況的一個預(yù)期與管理依據(jù)。根據(jù)計劃書中的時間安排，在項目的每個階段點，項目負(fù)責(zé)人需要向相關(guān)管理人員（部門）書面提交階段工作匯報與計劃。在進(jìn)度報告中，要有完成情況、存在問題、下一步安排等，實際上就是項目執(zhí)行人員的對總結(jié)、分析、開發(fā)反思。
3.3 進(jìn)度協(xié)調(diào)會
在軟件開發(fā)項目中，一個項目通常由不同的項目團(tuán)隊合作完成，企業(yè)有專門的合同管理部門負(fù)責(zé)項目的分、轉(zhuǎn)包、合同期與進(jìn)度計劃的協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理應(yīng)該及時掌握這些情況，按計劃進(jìn)行計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度的動態(tài)比較，定期向客戶提供可靠反饋。這通常是通過進(jìn)度協(xié)調(diào)會來完成的，參與項目的每個團(tuán)隊負(fù)責(zé)人通過協(xié)調(diào)會了解相關(guān)方的進(jìn)度、探討問題，根據(jù)對方完成情況動態(tài)調(diào)整自己的進(jìn)度。
3.4 階段性審查與應(yīng)急措施
軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理過程需要從項目從準(zhǔn)備到開始到進(jìn)行到完成的各個不同階段都采取不同的方法進(jìn)行控制管理，全面把握項目進(jìn)程。在準(zhǔn)備階段需要提供項目信息，同時確定項目研究進(jìn)度；編制階段計劃和項目總進(jìn)度計劃；控制該計劃的執(zhí)行；而需求分析和設(shè)計階段控制的任務(wù)是編制與用戶的溝通計劃、需求分析工作進(jìn)度計劃、設(shè)計工作進(jìn)度計劃，控制相關(guān)計劃的執(zhí)行等。最后，實施階段進(jìn)要求編制實施總進(jìn)度計劃并控制其執(zhí)行；編制實施計劃并控制其執(zhí)行等。
在項目設(shè)計書中應(yīng)當(dāng)有關(guān)于應(yīng)急預(yù)案的內(nèi)容，這是我國現(xiàn)在工程管理、軟件開發(fā)管理都比較容易忽略的一個內(nèi)容，其本質(zhì)是對項目過程中可能出現(xiàn)的干擾和影響的一個預(yù)測，對項目整體的合理把握。針對可能的問題，提出一定的解決方案，而在實際過程中，一旦出現(xiàn)問題，具體應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際情況確定，避免產(chǎn)生相反的效果。
4 結(jié)束語
軟件項目的開發(fā)與傳統(tǒng)的工程項目具有很大的區(qū)別，軟件本身具有無具體形態(tài)、缺乏標(biāo)準(zhǔn)等特點，開發(fā)過程不確定性大，主觀因素影響對軟件質(zhì)量影響較大，因此進(jìn)行項目進(jìn)度管理探討十分必要。本文通過總結(jié)進(jìn)度管理上可能存在的問題，提出了可以采取的管理手段，希望能對實際工作有參考價值。
參考文獻(xiàn)
[1]張家浩.軟件項目管理―華鼎項目管理書庫[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009
[2]林銳，唐勇，黃曙江.IT企業(yè)項目管理：問題、方法和工具[M].北京：電子工業(yè)出版社，2005.
[3]Harold Kerzner.項目管理―計劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法[M].楊愛華等譯.第7版，北京：電子工業(yè)出版社，2012.
[4]石慧.軟件開發(fā)項目的進(jìn)度計劃與控制研究[D].湖北：武漢理工大學(xué)，2009.
關(guān)鍵詞：項目；進(jìn)度；現(xiàn)狀；趨勢
中圖分類號：TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
一、項目進(jìn)度管理的現(xiàn)狀
（一）施工進(jìn)度計劃
施工進(jìn)度計劃是規(guī)定主要施工準(zhǔn)備工作和主體工程的開工、竣工和投產(chǎn)發(fā)揮效益等工期、施工程序和施工強度的技術(shù)性文件，是施工組織設(shè)計的中心內(nèi)容，它要保證建設(shè)工程按合同規(guī)定的期限交付使用。施工中的其他工作必須圍繞著并適應(yīng)施工進(jìn)度計劃的要求安排。
施工進(jìn)度計劃編制方法包括：關(guān)鍵日期表、甘特圖、關(guān)鍵路線法，此外，后來還陸續(xù)提出了一些新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，如GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，圖示評審技術(shù)），VERT（Venture Evaluation and Review Technique，風(fēng)險評審技術(shù)）等。很顯然，采用以上幾種不同的進(jìn)度計劃方法本身所需的時間和費用是不同的。關(guān)鍵日期表編制時間最短，費用最低。甘特圖所需時間要長一些，費用也高一些。CPM要把每個活動都加以分析，如活動數(shù)目較多，還需用計算機(jī)求出總工期和關(guān)鍵路線，因此花費的時間和費用將更多。PERT法可以說是制訂項目進(jìn)度計劃方法中最復(fù)雜的一種，所以花費時間和費用也最多。
（二）項目進(jìn)度控制
由于項目計劃只是根據(jù)預(yù)測而對未來作出的安排,因此,在項目進(jìn)行過程中,必須不斷監(jiān)控項目的進(jìn)程以確保每項工作都能按進(jìn)度計劃進(jìn)行;同時,必須不斷掌控計劃的實施狀況,并將實際情況與計劃進(jìn)行對比分析,必要時采取有效措施,使項目按預(yù)定的進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行,避免工期的拖延,這一過程稱之為進(jìn)度控制。項目進(jìn)度控制應(yīng)遵循動態(tài)控制,系統(tǒng),彈性原理,為了收集反映項目進(jìn)度實際狀況的信息,通常采用日常觀測和定期觀測的方法,對項目進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行觀測。由于各種因素的影響,項目進(jìn)度計劃的變化是絕對的,進(jìn)度控制的核心問題就是能根據(jù)項目的實際進(jìn)展情況,不斷地進(jìn)行進(jìn)度計劃的更新。
項目進(jìn)度的檢查方法主要是對比法,有利用橫道圖比較法、曲線比較法(包括實際進(jìn)度前鋒線比較法,S形曲線比較法,香蕉形曲線比較法)、列表比較法等,即將經(jīng)過整理的實際進(jìn)度的數(shù)據(jù)與計劃進(jìn)度的數(shù)據(jù)相比較,從而發(fā)現(xiàn)是否出現(xiàn)偏差和偏差的大小。若偏差較小,可在分析其產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上采取有效的措施,使偏差得以解決,繼續(xù)執(zhí)行原計劃;若偏差較大,經(jīng)過努力不能按原計劃實現(xiàn)時,則要考慮對計劃進(jìn)行必要的調(diào)整,即適當(dāng)延長工期或改變施工方案。
在工程項目進(jìn)展的過程中，不同時間、不同施工階段形成不同形式的工程量的過程，也有不同的進(jìn)度失控原因和條件。因此進(jìn)度控制途徑包括以下幾方面：（1）突出關(guān)鍵線路。堅持抓關(guān)鍵線路作為最基本的工作方法，作為組織管理的基本點，并以此作為牽制各項工作的重心。（2）加強配置生產(chǎn)要素管理。配置生產(chǎn)要素包括：勞動力、資金、材料、設(shè)備等，并對其進(jìn)行存量、流量、流向分部的調(diào)查、匯總、分析、預(yù)測和控制。合理地配置生產(chǎn)要素是提高施工效率
二、工程項目管理的信息化趨勢
伴隨著Internet走進(jìn)千家萬戶，以及知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，項目管理的信息化已成必然趨勢。作為當(dāng)今更新最快的電腦技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理中普及應(yīng)用的速度令人吃驚，而且呈加速發(fā)展的態(tài)勢。這給項目管理帶來很多新的特點，在信息高速膨脹的今天，項目管理越來越依賴于電腦手段，其競爭從某種意義上講已成為信息戰(zhàn)。21世紀(jì)的主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)已經(jīng)來臨，與之相應(yīng)的項目管理也將成為一個熱門前沿領(lǐng)域。這時先進(jìn)管理手段――電腦又發(fā)揮了不可替代的作用。目前西方發(fā)達(dá)國家的一些項目管理公司已經(jīng)在項目管理中運用了計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，開始實現(xiàn)了項目管理網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。另外，許多項目管理公司也開始大量使用項目管理軟件進(jìn)行項目管理，同時還從事項目管理軟件的開發(fā)研究工作。種種跡象表明21世紀(jì)的項目管理將更多的依靠電腦技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，新世紀(jì)的項目管理必將成為信息化管理?，F(xiàn)以PRIMAVERA 公司的P3 軟件為例分析其在進(jìn)度管理中的應(yīng)用。
（一）進(jìn)度計劃的編制
（1）建立工程的統(tǒng)一代碼系統(tǒng)
在計劃編制前，首先要建立相對完整的統(tǒng)一編碼體系，制定一套相互協(xié)調(diào)、符合邏輯的編碼系統(tǒng)以及恰當(dāng)?shù)木幋a原則，是 P3 應(yīng)用和項目管理的需要。確定作業(yè)分解結(jié)構(gòu)（WBS-Work Breakdown Structure）確定組織分解結(jié)構(gòu)（OBS- Organization Breakdown Structure）確定資源（RES- Resource）編碼。
（2）計劃編制
各項目通常要編制四個層次的進(jìn)度計劃。①項目總進(jìn)度計劃：用橫道圖方式反映整個項目的主要裝置和單項工程的綜合進(jìn)度關(guān)系，約束其下各層次的進(jìn)度計劃，是供項目決策層使用的計劃，一般每月一次。②裝置主進(jìn)度計劃：分別按裝置編制反映施工中的里程碑和主要活動的進(jìn)度計劃，其內(nèi)容及進(jìn)度對上要符合項目總進(jìn)度計劃的要求，對下要約束各層次的計劃，供決策層與管理層使用。③單元進(jìn)度計劃:該計劃應(yīng)與項目的工作分解結(jié)構(gòu)一致，供管理層與操作層使用。④詳細(xì)執(zhí)行計劃：對資源分配做出具體詳細(xì)的計劃，供操作層使用。 以上四個層次的進(jìn)度計劃是根據(jù)進(jìn)度綜合控制的要求提出的，在項目實施過程中還需要編制其他計劃，如項目年度計劃，月進(jìn)度計劃，三周滾動計劃等。
（3）計劃審查
為了增強計劃可行性及合理性，需對生成的施工進(jìn)度計劃進(jìn)行全面、細(xì)致的審查，主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：①作業(yè)分解及其編碼是否合理、適用，能否滿足各級管理部門的需要，工序劃分是否便于進(jìn)度統(tǒng)計與分析。②施工進(jìn)度計劃是否符合各控制點及合同規(guī)定的時間要求，主要資源能否及時到位。③邏輯關(guān)系是否正確、合理。
（4）加載資源
（5）落實責(zé)任人
（6）建立目標(biāo)計劃
目標(biāo)計劃主要用于分析工程在進(jìn)展過程中是否偏離了原定計劃目標(biāo)，偏離多少，據(jù)此進(jìn)一步分析原因，指定相應(yīng)糾偏措施等。
（二）分析調(diào)整
在生產(chǎn)計劃會上找出產(chǎn)生新的關(guān)鍵線路的原因并加以分析。以關(guān)鍵線路為計劃調(diào)整目標(biāo)，由生產(chǎn)、技術(shù)、材料、預(yù)算等部門以費用最低為原則進(jìn)行計劃的調(diào)整，盡量在單項生產(chǎn)任務(wù)中完成調(diào)整工作。對于調(diào)整單項生產(chǎn)任務(wù)難度較大的項目（多為客觀原因造成），將調(diào)整范圍擴(kuò)大到一項或多項緊后工作中，將各項工作一起調(diào)整，將客觀原因盡量轉(zhuǎn)化為可調(diào)節(jié)的主觀原因，直到將關(guān)鍵線路調(diào)整到與原計劃關(guān)鍵線路相一致。由于在調(diào)整過程中，網(wǎng)絡(luò)圖一直隨著調(diào)整而變化，因此這時下一步的生產(chǎn)計劃網(wǎng)絡(luò)圖編制工作也已經(jīng)完成，并且下一步計劃中的工作重點也已明確。生產(chǎn)調(diào)度人員可按新計劃和重點工作合理調(diào)度，以保證計劃的完成。
三、工程進(jìn)度管理的研究展望
（一）對工程進(jìn)度偏差的預(yù)測方法的研究
目前對工程進(jìn)度偏差的研究主要集中在工期延誤方面的研究，而對提前完成進(jìn)度與質(zhì)量目標(biāo)保障的關(guān)系研究較少，并未全面分析與界定工程進(jìn)度偏差。對于影響工程進(jìn)度的因素分析多為事后的定性分析，缺乏對工程進(jìn)度偏差的合理估計、預(yù)測與評估，難以實現(xiàn)在工程項目開始之初即采用相應(yīng)的管理措施保障工程項目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。目前，對于工程進(jìn)度偏差的預(yù)警機(jī)制研究尚未成熟，應(yīng)當(dāng)作為工程進(jìn)度控制研究的方向之一。
（二）進(jìn)度、成本、質(zhì)量三者之間的多目標(biāo)優(yōu)化研究
目前國內(nèi)外針對工程進(jìn)度優(yōu)化的研究重點集中在進(jìn)度、成本兩者的優(yōu)化中，其目的在于求出與工程最低成本相對應(yīng)的最優(yōu)工期，以及在規(guī)定工期的條件下工程的最低成本，而對如何實現(xiàn)兼顧項目管理三要素的優(yōu)化研究較少。在考慮三個因素的相互制約關(guān)系時，目前往往僅考慮了兩兩之間的關(guān)系，尚未對系統(tǒng)的關(guān)系進(jìn)行全面綜合的分析，無法實現(xiàn)工程進(jìn)度的全局優(yōu)化。但也有學(xué)者開始針對這一問題展開研究，在向最終實現(xiàn)工程進(jìn)度的全局優(yōu)化方向努力。
（三）從全生命周期角度對工程進(jìn)度控制的研究
進(jìn)度控制方法目前主要是在某些確定性或不確定性的假設(shè)下，結(jié)合相應(yīng)的智能方法來建立控制模型，解決進(jìn)度過程中的某一控制節(jié)點問題，缺乏從全生命周期的角度來解決不同時間段內(nèi)的進(jìn)度控制問題，從而使得工程進(jìn)度控制的研究出現(xiàn)了“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的解決局部問題的局面?，F(xiàn)在有學(xué)者試圖從全生命周期的角度開展工程進(jìn)度控制的研究，以期不僅能夠?qū)崿F(xiàn)動態(tài)控制，較好地保障從各個源頭實現(xiàn)對工程進(jìn)度的全面掌控。
參考文獻(xiàn)
1傳統(tǒng)項目進(jìn)度管理方法剖析
項目進(jìn)度管理涉及到工程項目的整個過程，將不同工序的工期安排設(shè)計在計劃圖上，并統(tǒng)一的進(jìn)行計劃安排，使得項目進(jìn)度實現(xiàn)最優(yōu)化。長期以來，傳統(tǒng)的項目進(jìn)度管理方法有多種，現(xiàn)對其優(yōu)缺點簡述如下：1）關(guān)鍵日期法：目前最常用也是最簡單的進(jìn)度管理方法，該方法僅僅是簡單列出關(guān)鍵活動，并標(biāo)注好開始及結(jié)束的時間，優(yōu)化調(diào)整比較困難，表現(xiàn)形式也較差。2）橫道圖法：又稱甘特圖法，利用橫道圖反映工程項目的進(jìn)度，橫道圖橫道的長短及位置反映工程項目的開始、終止以及持續(xù)時間，以圖表的形式展示出項目計劃和實際工期進(jìn)度。該方法制作簡單，不同層次的人員都可熟練掌握并使用。3）關(guān)鍵路徑法：該方法主要通過分析結(jié)構(gòu)和邏輯關(guān)系制作網(wǎng)絡(luò)計劃圖，反推不同工序的持續(xù)時間，正推、反推出不同工序的時間參數(shù)，利用數(shù)學(xué)方法和運籌學(xué)方法確定工程的關(guān)鍵路線，得到關(guān)鍵的活動和工期。4）計劃評審技術(shù)：該方法主要應(yīng)用于大型工程，通過使用表格、網(wǎng)絡(luò)圖、矩陣表理清各個工序的邏輯關(guān)系，利用數(shù)學(xué)計算出不同工序需要的人力、物力、時間等，通過“計劃、執(zhí)行、考核”的反復(fù)循環(huán)，實現(xiàn)項目進(jìn)度管理。此外，傳統(tǒng)的項目進(jìn)度管理方法還有網(wǎng)絡(luò)計劃、風(fēng)險評審等技術(shù)。這些技術(shù)優(yōu)缺點并存，實現(xiàn)項目進(jìn)度管理最優(yōu)化還存在較多困難。目前國內(nèi)主要使用的項目進(jìn)度管理方法是關(guān)鍵路徑法，但該方法未充分考慮資源約束問題。
2關(guān)鍵鏈法在項目進(jìn)度管理中的應(yīng)用研究
如前所述，關(guān)鍵路徑法在項目進(jìn)度管理過程中未考慮資源約束問題。因此，基于資源約束的關(guān)鍵鏈法能更好的處理工程進(jìn)度問題。
2.1關(guān)鍵鏈法實例分析
假定存在5種項目資源A、B、C、D、E，其先后順利及所使用的工期如下：C（40d）B（40d）E（50d）；A（20d）B（20d）A（20d）C（20d）E（50d）；D（20d）B（30d）E（50d）得出稀缺資源為B，因此項目進(jìn)度管理過程中必須平衡資源B以解決資源沖突問題，從而找出關(guān)鍵鏈。AB1B3B2E；C（20d）B2（20d）E（25d）；B1（10d）A（10d）C（10d）E（25d）；D（10d）B3（15d）E（25d）該方法在項目進(jìn)度管理中加入三大緩沖區(qū)，在保證確定環(huán)境下項目計劃編制的情況下還降低了項目不確定性，利用Goldratt法最終確定出關(guān)鍵鏈為：①C（20d，F(xiàn)B1）②B（20d）E（25d，PB）；①A（10d）①B（10d）②A（10d）②C（10d，F(xiàn)B3）E（25d，PB）；D（10d，F(xiàn)B2）③B（15d）E（25d，PB）確定出關(guān)鍵鏈為：①A（10d）①B（10d）③（15d）②B（20d）E（25d，PB）。
2.2關(guān)鍵鏈法優(yōu)缺點分析
2.2.1關(guān)鍵鏈法優(yōu)點
該方法主要有以下優(yōu)點：（1）進(jìn)一步提高項目的效率。該方法的理論依據(jù)為學(xué)生綜合癥和帕金森定律，通過使用數(shù)學(xué)、運籌學(xué)方法，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，使用逆推法進(jìn)行排序，在充分使用人力、物力等資源的情況下還實現(xiàn)了工期縮短；（2）和傳統(tǒng)方法相比，對項目資源及技術(shù)的限制關(guān)系進(jìn)行了充分考慮并實現(xiàn)了雙重限制，更能符合實際的應(yīng)用；（3）對項目管理者管理方向的調(diào)整有指引作用。該方法在實施過程中對項目的瓶頸資源進(jìn)行分析，項目管理者可根據(jù)分析結(jié)果把握住項目關(guān)鍵因素，并將資源進(jìn)行統(tǒng)一使用和調(diào)節(jié)，使得資源能夠合理運用；（4）降低了項目的不確定性。該方法在強調(diào)項目周期的同時還指出了關(guān)鍵鏈和關(guān)鍵路徑的關(guān)系，即關(guān)鍵鏈和關(guān)鍵路徑無完全對應(yīng)關(guān)系，還將設(shè)置緩沖區(qū)、匯入緩沖區(qū)兩類時間緩沖區(qū)以及非時間資源緩沖區(qū)進(jìn)一步降低項目不確定風(fēng)險，提高了項目的風(fēng)險把控能力。
2.2.2關(guān)鍵鏈法缺點
該方法的缺點主要有兩個方面：（1）方法不夠靈活，對事件進(jìn)行局部調(diào)整困難較大。由于特定項目關(guān)鍵鏈確定后就不在輕易改變，但由于工程影響因素較多，發(fā)生意外的可能性較大，導(dǎo)致關(guān)鍵鏈發(fā)生偏移，使系統(tǒng)發(fā)生混亂。（2）項目緩沖區(qū)雖然提供了緩沖平臺，但其大小的計算需要收集大量數(shù)據(jù)，涉及大量數(shù)學(xué)計算，無疑增加了工作量和成本。
3結(jié)束語
關(guān)鍵鏈方法是項目進(jìn)度管理中比較新穎的方法，具有較多的優(yōu)點，但項目進(jìn)度管理的最佳辦法是將關(guān)鍵路徑與關(guān)鍵鏈進(jìn)行復(fù)合使用，將資源約束問題用于關(guān)鍵路徑上，將網(wǎng)絡(luò)圖中不同工序并行執(zhí)行的關(guān)系轉(zhuǎn)化為串行關(guān)系，從而得出有資源約束的關(guān)鍵鏈方法，在此基礎(chǔ)上計算出項目、資源和輸入三大緩沖區(qū)數(shù)值，并輸入到關(guān)鍵鏈中。也就是說，前期使用關(guān)鍵路徑法，確定出關(guān)鍵路徑，后期使用關(guān)鍵鏈法實現(xiàn)資源約束，達(dá)到優(yōu)勢互補，最優(yōu)化項目進(jìn)度管理。
作者:劉燁 單位:西安石油大學(xué)
參考文獻(xiàn)
【關(guān)鍵詞】工程項目管理；進(jìn)度管理；方法策略
建筑工程的技術(shù)手段和工作量在不斷的增加，在建筑行業(yè)的工程項目受著施工的周期、施工資源進(jìn)度以及施工時人工分配等影響。建筑行業(yè)是與民生聯(lián)系最密切的一個行業(yè)，現(xiàn)在出現(xiàn)了“買房難”的問題，于是在建筑行業(yè)中就出現(xiàn)了為了能夠更加快速的完成工程項目就將項目的工期進(jìn)行縮短，因此建筑就存在了一些隱患因素。如何加強項目管理的進(jìn)度管理成為現(xiàn)在工程項目管理人員所思考的主要問題。
1.在工程項目管理中影響進(jìn)度管理的主要影響因素
1.1施工環(huán)境、材料、設(shè)備以及團(tuán)隊組織建立的影響。在施工之前不能夠?qū)κ┕さ膱龅剡M(jìn)行勘測，以致于造成了對施工的環(huán)境不夠了解，這樣在設(shè)計施工的方案時，就被無法構(gòu)思出最優(yōu)的方案。還有若是有對施工地區(qū)的地質(zhì)條件、天氣條件或者是其他災(zāi)害沒有了解，這樣就會讓施工的進(jìn)度得到延誤，同時也無法保障完成施工后建筑的質(zhì)量。對建筑物影響最大的還有建筑的材料以及施工過程中的設(shè)備，比如因為有些建筑企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)不開，于是在施工過程中的材料出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象，這樣就不能滿足工程項目的需要，還有在施工時對設(shè)備無法保證其正常的運轉(zhuǎn)導(dǎo)致施工的設(shè)備經(jīng)常出現(xiàn)故障。同樣對工程項目管理中影響進(jìn)度管理影響因素還有勞務(wù)隊伍的組織以及項目核心管理團(tuán)隊的建立，建立良好的勞務(wù)組織以及建立項目核心管理團(tuán)隊能夠合理分配工作，使工作人員最大效率的去工作，能夠使項目進(jìn)程加快。1.2工作人員自身的影響。在施工之前工程管理人員要先對工程各個環(huán)節(jié)的工程進(jìn)行分配，若是出現(xiàn)分配不合理的現(xiàn)象就會造成施工工期造成延緩。施工人員自身的技術(shù)能力以及管理協(xié)調(diào)能力也很重要，若施工人員技術(shù)水平較低或是自身意識不夠，這會對施工產(chǎn)生嚴(yán)重影響，比如在施工的工作流程上出現(xiàn)紕漏或者由于在施工過程中沒有注意到施工的安全問題對施工人員造成了影響。施工人員也要培養(yǎng)在遇到問題時能夠及時解決問題的能力，能夠解決突發(fā)事件。
2.加強工程項目管理中進(jìn)度管理的方法及策略
2.1加強工程項目管理的整體策劃以及新的行業(yè)應(yīng)用軟件的使用。讓企業(yè)管理與監(jiān)管部門對進(jìn)度管理的工作提高重視，這樣才能夠讓管理工作人員對進(jìn)度管理工作更加負(fù)責(zé)。企業(yè)管理部門要考慮整體策劃的可行性，注重整體策劃，這樣才能更全面的考慮到問題，從宏觀去看待問題?，F(xiàn)如今是一個飛速發(fā)展的時代，行業(yè)內(nèi)應(yīng)用軟件層出不窮，不斷地在更新?lián)Q代，因此，企業(yè)管理人員可考慮運用新的行業(yè)應(yīng)用軟件，使項目的進(jìn)度能夠加快。2.2對工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，加強工作人員管理能力。在工程實施之前，應(yīng)當(dāng)對工作人員進(jìn)行安全知識培訓(xùn)并且對他們的技能進(jìn)行技術(shù)考察和考量，讓具有工作資格的人員去進(jìn)行施工作業(yè)。若在考察的過程中出現(xiàn)，技術(shù)人員技術(shù)存在問題的，應(yīng)讓其停止施工，讓其去參與培訓(xùn)，這樣才能夠保證施工的質(zhì)量，從而讓工作進(jìn)度按時完成。比如為工作人員設(shè)置培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，加強他們對與工作內(nèi)容的認(rèn)識，并且通過學(xué)習(xí)來提高自身的技術(shù)能力。在一段時間的學(xué)習(xí)之后，對這些參與培訓(xùn)的人員進(jìn)行考試，這樣他們才能夠在培訓(xùn)的時候受到激勵作用而努力學(xué)習(xí)，不斷的增強自身的素質(zhì)，也能夠掌握一定的工作管理能力和技巧，從而保證了建筑工程項目管理制度的完善性和可行性。2.3編排制定科學(xué)施工策略，管理人員合理分配工作項目。在編排施工的策略時，應(yīng)當(dāng)對實地的情況進(jìn)行全方面的考察和了解，充分了解工程項目的一些特點，并且要對施工用的材料、設(shè)備與人員進(jìn)行全方面的考量，并且以此為依據(jù)為工程項目制定施工的計劃。比如施工進(jìn)度計劃應(yīng)當(dāng)由從事該專業(yè)的專門人員來制定多個計劃，然后對計劃分別進(jìn)行探討，選取最優(yōu)的計劃方案。這樣才能夠保證工作的進(jìn)度，還能夠保證施工質(zhì)量。在制定施工計劃之后，要對項目分工進(jìn)行合理的安排。比如對于不同地區(qū)的建筑生產(chǎn)要素配置不同的設(shè)備和人員進(jìn)行施工，然后并要求讓工作人員對項目的各個作業(yè)有專門的人負(fù)責(zé)，讓工作責(zé)任落實到人。對于施工的情況有明確的記錄，包括對于施工的時間，在施工過程中出現(xiàn)的問題，以及施工人員和所用的設(shè)備等。
3.總結(jié)
總而言之，隨著我國建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，從事該行業(yè)的人員也越來越多，若是想從根本上保證工程項目的質(zhì)量和效率，就應(yīng)該從多個方面去加強關(guān)于進(jìn)度管理人員的管理能力和自身的素養(yǎng)，并通過一些正確的管理手段和方法管理施工人員。這樣才能夠在層層管理中，保證了管理的有效性。從事該行業(yè)的人員，也應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自己的創(chuàng)新精神，對管理策略進(jìn)行創(chuàng)新，不斷規(guī)范建筑工程中施工人員的施工手段和行為，才能夠為人民建造出更好的建筑，才能夠讓國家擁有更好的建筑物。
作者:楊洪 單位:重慶建工第三建設(shè)有限責(zé)任公司
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：公路工程；管理項目；進(jìn)度管理；創(chuàng)新措施
1引言
在公路工程項目管理過程中，進(jìn)度管理具有十分重要的作用，其直接聯(lián)系著施工單位效益的獲得。近年來，隨著社會經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，項目管理方式也發(fā)生了較大的變化，此情況下，要想確保公路工程項目管理中進(jìn)度管理效益與質(zhì)量，必須確保其能夠滿足現(xiàn)代社會發(fā)展需求，這就要求不斷創(chuàng)新，并合理解決其中存在的問題，以促進(jìn)項目的良好發(fā)展。
2公路工程進(jìn)度主要影響因素
在公路工程實際建設(shè)過程中，工程量的安排、施工材料的消耗量等因素均會影響到項目進(jìn)度。同時，在具體施工過程中，各方面因素之間相互聯(lián)系、相互影響，這就要求必須對存在影響的主客觀因素進(jìn)行綜合的分析，并且還要在此基礎(chǔ)上，準(zhǔn)備的評價現(xiàn)場實際施工進(jìn)度與項目施工狀況，之后還需采取有效的控制措施，不斷增強對施工進(jìn)度管理的改進(jìn)與創(chuàng)新力度，保證施工項目能夠按期交付使用。
2.1人為因素
①在工程項目開始建設(shè)之前，業(yè)主沒有辦理好相關(guān)手續(xù)，前期準(zhǔn)備工作也沒有做到位，工程施工審批不及時，進(jìn)而無法與地方政府進(jìn)行良好的溝通與協(xié)調(diào)。②施工場地?zé)o法按期投入使用，導(dǎo)致施工單位建設(shè)任務(wù)無法按時開展，最終對項目施工進(jìn)度造成嚴(yán)重的影響。③在項目建設(shè)過程中，為了確保施工進(jìn)度，少數(shù)施工項目需要進(jìn)行變更，在確定了變更項目之后，有關(guān)設(shè)計部門未能及時交付變更項目的設(shè)計資料，或者是實際施工情況與設(shè)計資料給出的施工計劃不一致，但大多會按照設(shè)計資料給出的施工方法進(jìn)行施工，與工程施工工期完全脫節(jié)，導(dǎo)致工程進(jìn)度拖延。
2.2材料與機(jī)械因素
當(dāng)施工環(huán)境較良好時，各施工單位對于施工材料與機(jī)械設(shè)備的需求均較大，而施工材料供應(yīng)商無法及時供應(yīng)施工過程中所需要的材料，導(dǎo)致施工原材料緊缺，施工人員無料可用，直接影響項目進(jìn)度。在施工過程中，如果所需要的大型機(jī)械、構(gòu)配件、機(jī)具設(shè)備無法及時運往施工場地，或者是機(jī)械設(shè)備質(zhì)量不滿足相關(guān)要求，無法正常使用時，也會對項目進(jìn)度造成較大的影響。
2.3技術(shù)因素
通常情況下，項目施工現(xiàn)場情況復(fù)雜多變，如果工程承包單位自身管理水平較低，再加上施工方案設(shè)計不合理，以及施工組織不協(xié)調(diào)等問題，均會對項目進(jìn)度造成較大的影響。
2.4環(huán)境因素
在公路工程施工過程中，少數(shù)路段可能需要經(jīng)過地質(zhì)條件相對較差、地下水位過高、土質(zhì)較軟的地區(qū)，在樁基施工過程中，由于地質(zhì)條件的影響，極有可能引發(fā)坍塌事故，進(jìn)而阻礙工程施工的順利進(jìn)行。
3公路工程管理項目中進(jìn)度管理的創(chuàng)新措施
3.1制定科學(xué)合理的項目進(jìn)度表
通常情況下，公路工程管理項目進(jìn)度計劃能夠為整體公路工程管理項目實施進(jìn)度提供有效的指導(dǎo)，這就要求必須在充分考慮公路工程管理項目實際需求的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)的、合理的項目進(jìn)度表。對于項目進(jìn)度表的編制，必須認(rèn)真對待，依據(jù)項目實際情況反復(fù)修改其中不恰當(dāng)?shù)膬?nèi)容與條例，以確保公路工程管理項目與單個項目時間上的有效銜接。此外，由于公路公布過程管理項目制定直接關(guān)聯(lián)著每一個部門管理人員，所以應(yīng)積極采用現(xiàn)代的分析技術(shù)，對公路工程管理項目相關(guān)內(nèi)容，以及資源的估算、項目活動排列順序、公路工程資源所能持續(xù)時間的估算進(jìn)行科學(xué)的分析，并以此為依據(jù)與基礎(chǔ)，制定適宜的公路工程管理項目進(jìn)度表。但此類進(jìn)度表與實際操作之間還存在一定的差距，這就要求在其實施過程中不斷改進(jìn)與創(chuàng)新。就當(dāng)前情況來看，項目進(jìn)度表格式主要包含網(wǎng)絡(luò)圖形式、橫道圖形式以及里程碑圖形式，通過公路工程管理項目進(jìn)度表，可對項目進(jìn)度進(jìn)行有效的控制。
3.2對項目進(jìn)度表進(jìn)行有效的管理
對于公路工程管理項目進(jìn)度表的編制，必須在嚴(yán)格遵循一定原則與標(biāo)準(zhǔn)的情況下進(jìn)行。在完成了進(jìn)度表的編制操作之后，還需對其進(jìn)行有效的管理，具體措施如下：①對國家一些重要的政策進(jìn)行全面的分析與考慮，以確保項目進(jìn)度表編制的透明性，特別是要深入掌握一些與項目招標(biāo)有關(guān)的政策。②采取科學(xué)的、有效的措施對項目進(jìn)度表的編制進(jìn)行合理的安排。③對公路工程管理項目的工期時間進(jìn)行嚴(yán)格的控制，以此來實現(xiàn)對公路工程項目的有效管理。此階段中可采取流水線作業(yè)模式進(jìn)行相應(yīng)的操作。此外，在進(jìn)行公路工程管理項目進(jìn)度表的編制時，應(yīng)注意以下內(nèi)容：①積極對公路工程管理項目給予整體地部署。例如，對于公路工程施工過程中的所用水量、電量，均應(yīng)當(dāng)積極地給予詳細(xì)地計劃。對于公路施工過程中的便道和便橋，均需要在全面考慮業(yè)主需求的基礎(chǔ)上，制定適宜的計劃。②在進(jìn)行公路工程管理項目進(jìn)度表的編寫時，需要重點突出項目中主要的施工環(huán)節(jié)，并且還要全面掌握公路工程施工，依據(jù)項目具體情況進(jìn)行進(jìn)度表的編制。③確保編制語言的條理性與邏輯性，簡潔明了。④為了確保項目建設(shè)質(zhì)量，還需對影響公路工程施工任務(wù)順利進(jìn)行的一些重要因素進(jìn)行全面的考慮。
3.3做好公路工程項目進(jìn)度管理工作
為了實現(xiàn)有效控制公路工程項目進(jìn)度的目的，應(yīng)深入分析公路工程項目總目標(biāo)與子目標(biāo)，以明確項目進(jìn)度目標(biāo)。同時，還需重點關(guān)注公路工程項目中的成本投入、項目進(jìn)度和公路工程項目質(zhì)量等情況。此外，在項目進(jìn)度管理過程中，還應(yīng)積極做好項目工程的組織協(xié)調(diào)工作，這是項目進(jìn)度管理的關(guān)鍵。
3.4采用合理的技術(shù)措施
在公路工程管理項目中，技術(shù)問題是必然會遇到的一類問題，其是影響公路工程管理項目中進(jìn)度管理的重要因素之一。此情況下，為了有效預(yù)防并解決工程建設(shè)過程中可能會遇到的技術(shù)問題，應(yīng)做好技術(shù)防范與應(yīng)對措施，具體如下：①對項目資源與資金進(jìn)行合理的配置，并且還應(yīng)當(dāng)在確保充足勞動力的基礎(chǔ)上，不斷提升施工人員專業(yè)技能，增強其身體素質(zhì)。②對于項目工程的重要組成部分，應(yīng)當(dāng)積極運用自身具備的施工條件與多班作業(yè)模式，確保項目工程能夠在預(yù)定時間內(nèi)保質(zhì)保量的完成。③確保項目施工材料的及時供應(yīng)。這就要求依據(jù)項目工程進(jìn)度計劃表，及時提供或是補給貨源，以滿足工程進(jìn)度需求，避免因過量供給而導(dǎo)致施工現(xiàn)場堆滿材料情況的發(fā)生。同時，材料管理部門還應(yīng)設(shè)立負(fù)責(zé)材料采購與供應(yīng)的部門。④項目工程設(shè)計變更也會在一定程度上影響到工程進(jìn)度，主要表現(xiàn)為工程實施過程中大量工作量、工程功能的變化。此外，設(shè)計圖紙自身缺陷也會導(dǎo)致重新施工情況的發(fā)生，進(jìn)而增加項目施工量。為了確保工程項目進(jìn)度的順利實行，相關(guān)管理部門應(yīng)相互協(xié)調(diào)、積極溝通，及時解決由于上述原因而導(dǎo)致的工期進(jìn)度延遲問題。
4結(jié)語
綜上所述，現(xiàn)代社會與科技的迅速發(fā)展，帶動了公路工程項目進(jìn)度管理的進(jìn)步，為了更好的滿足企業(yè)與社會發(fā)展需求，必須不斷創(chuàng)新項目進(jìn)度管理。同時，對于實際管理過程中存在的問題，還需要積極采取適宜的措施解決，以有效提升公路工程管理質(zhì)量與效益，推動企業(yè)的良好發(fā)展。
作者:曾紅志 單位:湖南省第二工程有限公司
參考文獻(xiàn):
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