發(fā)布時間：2023-04-06 18:40:15
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的國際企業(yè)管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
(一)企業(yè)激勵機制的內(nèi)涵
激勵機制是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和[1]。激勵機制所包含的內(nèi)容及其廣泛，既有外部激勵機制，又有內(nèi)部激勵機制。外部激勵機制是指消費者、履行社會管理職能的政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)的激勵。內(nèi)部激勵機制是指對企業(yè)自身包括經(jīng)營者和員工的激勵。企業(yè)內(nèi)部激勵機制主要包括物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵，是企業(yè)以經(jīng)濟手段來激發(fā)員工的物質(zhì)動力，如工資、獎金福利待遇等而所謂精神激勵，是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號?；?qū)T工的行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為激勵手段，以此激發(fā)員工的精神動力。
(二)國內(nèi)外激勵機制的特點
1.外國企業(yè)激勵機制的特點
外資企業(yè)十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。企業(yè)的這一體制是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）(赫茲伯格的《雙因素論》)[2]。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個企業(yè)來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發(fā)揮了主動性，為企業(yè)出謀劃策，才能使企業(yè)以最快的速度發(fā)展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于企業(yè)的重要性，使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。
2.國內(nèi)企業(yè)激勵機制的特點
作為國有企業(yè)，應(yīng)根據(jù)高科技企業(yè)的特點激勵多條跑道，以效益為主導，同時，由于國企員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍斷層，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以國企在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導層的貴族化傾向，強調(diào)每個員工的公平發(fā)展[3]。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。多數(shù)國企認為激勵機制應(yīng)該是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)，對于企業(yè)來說，建立激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。
二、激勵機制模式采取的原則
(一)激勵形式具有針對性，能滿足員工需求
“激勵理論”可以簡單地概括為：需要引起動機，動機決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動機，行為是動機的表現(xiàn)和結(jié)果[4]。也就是說，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否滿足員工的需要。要做到這一點，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數(shù)美國心理學家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。而且管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工(知識層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看重物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項技術(shù)為樂，工作需求強烈。員工的需求是復雜和多樣的，企業(yè)的激勵方式應(yīng)該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效。
(二)采取物質(zhì)與精神兼顧，實施前面薪酬激勵
“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。它將薪酬分為外在的和內(nèi)在的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”[5]。外在的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)等長期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支。內(nèi)在的激勵則是指那些員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓的機會、提高個人名望的機會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對個人的表彰和謝意等等。
外在的激勵與內(nèi)在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。據(jù)不久前中國社會調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計，當代大學生擇業(yè)的主要考慮的因素依次為：個人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境?？梢姡藗儗ξ镔|(zhì)和精神的激勵都是需要的，我們在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。
(三)考慮個性化差異制定激勵機制
企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也在差異一般20~30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31~45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面有較高學歷的人一般更看重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
三、激勵機制在企業(yè)的現(xiàn)狀問題
(一)激勵機制失去“相對公平”
為了能夠吸引、激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。公平是指員工被公平看待的感受。薪酬方案應(yīng)該在所有相關(guān)方面公正實施，而且還應(yīng)讓人感覺到是公平的。絕對公平是沒有的，但應(yīng)力求做到“相對公平”。在人力資源管理方面，絕大多數(shù)企業(yè)沒有準確地對專業(yè)的崗位進行描述和建立績效評價體系?？冃Э己私Y(jié)果的失真就導致薪酬激勵失去“相對公平”。主要表現(xiàn)在兩個方面[6]：一是在績效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎(chǔ)性研發(fā)等崗位，員工普遍認為績效考核結(jié)果不能真實、準確反映員工的“投入產(chǎn)出”；二是不同職能業(yè)務(wù)部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評估他們績效的方法，而且他們不清楚績效和報酬之間的聯(lián)系。這種“相對不公平”的后果是較為嚴重的，會造成組織的內(nèi)部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。
(二)激勵措施針對不強，長期激勵不足
現(xiàn)代企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調(diào)查研究，沒有真實的調(diào)查和科學的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，就會導致有些激勵政策缺乏針對性和及時性。企業(yè)對普遍生產(chǎn)性員工缺乏中長期激勵，對普通生產(chǎn)性員工的激勵多采用薪酬激勵的方式，而不采用利潤分享、股權(quán)獎勵等中長期激勵方式。而且薪酬多少只與公司上一月的產(chǎn)量相關(guān)，而與公司長期發(fā)展無關(guān)。這種短期激勵的激勵方式，使得員工與公司間的雇傭關(guān)系短期化，員工隨時都可能離開公司，去別處發(fā)展。
(三)薪酬福利體系不合理
國內(nèi)中小型企業(yè)大多是我國傳統(tǒng)國企，雖然近年來已不斷通過企業(yè)改革，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。但由于我國企業(yè)的傳統(tǒng)運作模式，其許多體制仍不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的需要，部分中小企業(yè)也沒有建立科學合理的薪酬福利體制，其薪酬還沿用傳統(tǒng)的薪酬體制，沒有將員工的薪酬與其績效真正掛鉤。
(四)忽視員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
當前企業(yè)遭遇人才大量外流很大程度上是由于企業(yè)沒有為人才進行科學合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，沒有為人才預留足夠的發(fā)展空間。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，缺乏科學的人才流動機制。以電信企業(yè)為例，企業(yè)沒有讓人才在企業(yè)內(nèi)部充分的流動，導致不合格的員工沒有被淘汰，優(yōu)秀的員工卻得不到提升。第二，未形成合理的人才梯隊。尤其是在一些技術(shù)領(lǐng)域，往往只有一、兩名優(yōu)秀的技術(shù)人才，而其它人才與這些優(yōu)秀人才水平相差甚遠，一旦這些優(yōu)秀技術(shù)人才離開之后，企業(yè)就面臨技術(shù)風險。第三，企業(yè)沒有明確的晉升機制。我國電信企業(yè)往往沒有明確的晉升機制，許多優(yōu)秀員工在企業(yè)中看不到自己的未來、職業(yè)的前途，因此選擇了離開企業(yè)。
(五)忽視精神激勵對員工作用
我國大部分企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)的激勵機制時往往僅僅注重物質(zhì)激勵，缺少或忽視精神激勵的作用。精神激勵雖然處在對物質(zhì)激勵輔助補充的地位，但其作用仍不容忽視。通過精神激勵，企業(yè)可以滿足對員工的精神需求，充分調(diào)動員工的積極性，精神激勵還可以培養(yǎng)員工的集體榮譽感、歸屬感以及工作責任感。此外，通過精神激勵，還可以緩解因物質(zhì)利益分配不均而造成的矛盾。有效的精神激勵還可以統(tǒng)一企業(yè)的發(fā)展目標與員工的個人目標。
(六)績效評估制度不完善
首先，企業(yè)對于績效評估缺乏一套系統(tǒng)、客觀的評估標準，在具體評估過程中只考慮員工的績效，而不注意影響績效的各方面因素，比如員工的工作環(huán)境、機會的偶然性等。其次，評估結(jié)束后，不把評估結(jié)果與員工的培訓與發(fā)展結(jié)合起來。由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快，加之考評中采用“強制分檔，末尾受損”的危險規(guī)則，員工不僅得不到“雙因素”中所謂的“激勵”，就連“保健因素”都存在很大問題，(赫茲伯格的《雙因素論》)員工對工作不滿意是在情理之中[2]。再次，員工績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工績效目標相脫節(jié)，多數(shù)員工工作中不能有效地將部門目標分解為員工個體績效目標；存在著較嚴重的主觀臆斷和“一刀切”現(xiàn)象。最后，評估者對被評估員工帶有偏見，或者僅以員工短期工作行為作為長期工作表現(xiàn)的評估依據(jù)等。
四、健全和完善企業(yè)激勵機制的途徑
面對劇烈的變革，企業(yè)要么提高生產(chǎn)率，要么只有關(guān)門。如何激勵自己的員工？如何滿足客戶需要？如何改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量？如何提高企業(yè)的生產(chǎn)率和利潤？這些無一例外地對企業(yè)激勵機制提出新的變革要求。管理的重要任務(wù)是管理人，其核心是激勵員工。激勵是面向?qū)ο蟮囊环N精神力量，能起激發(fā)和推動作用，并且指導和引導行為指向目標。激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵客體相互作用方式。有效的激勵機制是企業(yè)將其經(jīng)營設(shè)想轉(zhuǎn)化為具體事實的重要手段。
(一)進行分層次激勵
馬斯洛認為，人類需要的強度并不是相等的，他將人需要由低到高分為五種類型生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊嚴的需要、自我實現(xiàn)的需要[7]。根據(jù)其需求層次理論，企業(yè)的不同層次的員工對于激勵的需求是不盡相同的，很多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，效果不理想甚至適得其反。
從事簡單勞動的員工，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟的，采用物質(zhì)激勵會更有效。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此，公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如優(yōu)秀員工獎、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。
(二)實施個性化激勵
激勵機制包含兩個要素：第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否完成這項工作，也就是說，需要和能力是實現(xiàn)激勵功能的兩個要素[8]。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任務(wù)需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時間有社交需要，他可能會擅離職守去會友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會導致組織績效的提高，反而對組織有害。而且有些需要被過度滿足后反而會導致績效下降。
在管理實踐中，如何對企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性進行激勵。
例如，年輕員工比較重視擁有自及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對而言對報酬更為重要，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
(三)完善薪酬激勵體系
薪酬直接關(guān)系到員工的物質(zhì)生活保障和改善，因此企業(yè)薪酬體系在企業(yè)的激勵機制中發(fā)揮著無可替代的作用。本文認為，企業(yè)要建立科學合理的薪酬體系，必須做到公正、公平，同時又能充分的激發(fā)員工的工作積極性，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。具體來說：首先，企業(yè)應(yīng)減低薪酬等級，拉大等級內(nèi)薪酬浮動范圍。企業(yè)要對各崗位的主要影響因素進行分析，通過價值分析科學的評價出各崗位的價值。崗位對企業(yè)的貢獻越大，崗位級別就應(yīng)該越高。其次，員工的工資應(yīng)分為幾大塊，包括基本工資、崗位工資、獎金、績效工資、等幾部分?；竟べY作為保健因子也可稱為津貼補貼，應(yīng)根據(jù)企業(yè)當?shù)氐奈飪r指數(shù)等確定，滿足員工的基本生活保障，崗位工資則直接與崗位級別有關(guān)，而績效工資則與員工的工作業(yè)績掛鉤。
(四)完善員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃機制
職業(yè)發(fā)展也稱職業(yè)生涯，職業(yè)計劃等，對于員工個人而言，他們具有在工作中得到成長、發(fā)展的意愿，因此為了實現(xiàn)這種愿望和要求[9]。他們不斷追求理想的職業(yè)，來設(shè)計自己的職業(yè)目標。對于國內(nèi)企業(yè)而言，應(yīng)從以下幾個方面來完善企業(yè)的員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃機制。第一，建立多渠道的人才晉升機制。例如：企業(yè)應(yīng)打通營銷、技術(shù)、管理等業(yè)務(wù)的晉升通道，使管理崗位的員工可以走技術(shù)發(fā)展的序列，也可以讓技術(shù)序列的員工走營銷序列的晉升通道，從而使員工在企業(yè)內(nèi)可以流動起來，從而激發(fā)全公司的營銷、技術(shù)、管理人員的工作積極性。第二，幫助員工進行正確的自我評價。企業(yè)應(yīng)幫助員工清楚的認清其在企業(yè)中所擔任的角色，同時幫助員工評估自己的專業(yè)技術(shù)、銷售、管理能力，從而為員工制定合理的職業(yè)發(fā)展方向。第三，建立科學合理的人才梯隊。我國企業(yè)應(yīng)對不同年齡段的員工制定不同的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
(五)精神激勵與物質(zhì)激勵并重
激勵是激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標[10]。人的需求多種多樣，既有物質(zhì)方面的，又有精神方面的。過于強調(diào)物質(zhì)利益，會使私欲不斷膨脹，形成自私自利的思想，工作積極性將無從談起；然而，過于強調(diào)精神方面的內(nèi)容又會形成望梅止渴的現(xiàn)象，解決不了實際問題。因此，在對員工進行激勵時，要注意物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合。同時，還應(yīng)大力提倡社會主義思想道德，形成講犧牲、講貢獻的良好企業(yè)氛圍，以精神內(nèi)容的引導升華職工的各種勞動行為，充實職工的思想和生活，給他們以強大的精神力量，使之有目標可奔，有方向可尋。
對于一些工作表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工，我們可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽獎勵。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句“干得不錯”，對他們的工作表示認可對于渴望社會贊同的員工，管理者可公開對他們的成績表示認可，把工作出色的員工的名字貼在公司大樓內(nèi)，獎勵他們并大張旗鼓地宣傳，滿足他們的成就感；也可以設(shè)計一定的級別和頭銜并有足夠的層次以便讓員工一次又一次地提升。為了加強團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，管理者還可以召開會議表揚那些有成效的團隊。
(六)制定合理、公正的績效評估體系
公正、合理的績效評估是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據(jù)[11]。以員工績效為依據(jù)，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。公正、合理的績效評估體系應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容：（1）績效目標是建立在認同和信任的基礎(chǔ)上，員工參與績效目標的制定，并通過管理溝通形成績效承諾，讓每個員工理解公司的目標和價值觀及其與個人職責之間的關(guān)系；（2）在對員工進行評估時，應(yīng)從環(huán)境、過程以及個人這三方面進行考慮，對員工績效成績的評估應(yīng)該包括是否獲得預期效果的主客觀兩方面原因的報告。通常，影響員工工作績效的因素是多方面的，不能片面的將員工績效的好壞歸因于員工個人因素；（3）對相關(guān)員工的反饋考核要力爭達到“360度”。只有這樣，才可以有效避免傳統(tǒng)考核只是主管考核員工的單向考核，避免員工與主管之間的沖突，使考核結(jié)果更加客觀，全面；（4）合理應(yīng)用績效評估結(jié)果，激勵員工改進績效?？冃гu估的最終目的是為了改進和提高員工的績效?？冃гu估體制實施成功與否，關(guān)鍵的一點在于績效評估結(jié)果的應(yīng)用。
關(guān)鍵詞：公司 國有企業(yè) 績效管理 主要問題 解決方案
前言
績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度，以確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程?？冃Ч芾硎菃T工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者幫助員工制定績效發(fā)展目標，通過持續(xù)溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷地實現(xiàn)績效目標。因此，績效管理涉及到企業(yè)管理的各個方面，包括文化、戰(zhàn)略、組織、人力資源、領(lǐng)導、激勵、決策支持、控制等，而且每個方面都會在很大程度上影響企業(yè)的績效。
一、企業(yè)背景
Z公司是一家有著50多年歷史的國有大型企業(yè)，屬行業(yè)龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于冶金、機械、地質(zhì)、煤炭、石油、化工、電子、輕紡及國防軍工等領(lǐng)域，是一個基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，關(guān)系到國民經(jīng)濟發(fā)展的質(zhì)量和水平。
公司集生產(chǎn)、科研、經(jīng)營和出口于一體，建有國家級技術(shù)中心、分析測試中心和具有國際先進水平的研發(fā)中心，擁有較強的技術(shù)創(chuàng)新和市場開拓能力，產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率30%左右，并銷往世界70多個國家和地區(qū)。
近年來，公司經(jīng)營管理與市場接軌，強力推進三項制度改革，完成了主輔分離、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工競爭上崗等多項現(xiàn)代企業(yè)制度改革，建立了員工能進能出的用工機制、干部能上能下的用人機制、收入能升能降的分配機制。
二、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀
Z公司的基本管理模式是集權(quán)式管理，公司組織結(jié)構(gòu)分為高管層、職能層和生產(chǎn)層，對獨立法人資格的子公司實行宏觀管理。在市場競爭的環(huán)境中，為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，公司的績效管理體系也在不斷改進與完善，以便能更加充分地調(diào)動員工積極性，提升業(yè)績水平，增加公司的競爭能力。應(yīng)該說，z公司在近幾年的發(fā)展呈上升趨勢，各項管理工作也在不斷的完善和提升，建立了相對完備的管理體系，績效管理作為人力資源管理最重要的內(nèi)容，自然也在其中。
Z公司人力資源部根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃，將工作目標逐年分解到部門和員工，績效管理以評價當前工作業(yè)績?yōu)橹攸c，兼顧未來績效改進與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
績效考核分為對二級單位的工效掛鉤考核和對員工的業(yè)績考核。對生產(chǎn)單位的考核以工效掛鉤的模式為主，以關(guān)鍵經(jīng)濟指標作為掛鉤指標，以對完成掛鉤指標起主要作用的管理指標作為績效指標；對職能部門的考核以重點工作和部門管理職責作為績效指標。在對員工的考核上，對技術(shù)人員按職責進行年度考核，研發(fā)人員實行項目考核獎勵；對管理人員進行月度績效考核，實行崗位工資獎勵；對工人按產(chǎn)量和工時考核，按月兌現(xiàn)工資；對營銷人員實行目標考核和價格貢獻獎勵。
三、存在的主要問題
Z公司在現(xiàn)代企業(yè)改制以來，不斷深化三項制度改革，取得了矚目的成就，但作為一家國有企業(yè)，機制體制問題始終是困擾發(fā)展的阻力，特別是關(guān)系到員工利益方面的問題如考核、分配、獎懲、勞動用工等等，對管理者提出了更高的要求。
1、考核模式存在缺陷
生產(chǎn)單位的考核模式為按員工人數(shù)核算工資總額，在此基礎(chǔ)上對產(chǎn)量、利潤進行掛鉤考核。這一考核模式的缺點在于單位只注重產(chǎn)量和利潤的完成，不考慮人工成本和勞動生產(chǎn)率，又因為國企復雜的人際關(guān)系，造成員工人數(shù)居高不下，人浮于事的現(xiàn)象普遍存在。
2、績效指標體系不夠健全
現(xiàn)行的考核周期單一，成長性指標不足。考核周期一般為一年，沒有中、長期業(yè)績的考核。然而公司屬于制造型企業(yè)，各單位工作業(yè)績的好壞不能完全在短時期內(nèi)顯現(xiàn)。
3、員工認識比較模糊
基層管理人員甚至部分中層管理人員對于績效管理的目的和意義認識不夠清晰，認為績效管理就是績效考核，考核結(jié)果主要是用于浮動工資獎金，沒有關(guān)注員工和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；對績效反饋環(huán)節(jié)也沒有引起足夠的重視，沒有及時與員工進行充分的有效的績效溝通，以幫助其績效的提升；普通員工也只知道績效考核的結(jié)果和能否兌現(xiàn)多少工資獎金，因此，在績效管理的過程中，大部分員工處于一種被動接受的心理，對績效管理的目標及意義不理解，沒有形成員工認同的績效文化。
4、激勵機制存在問題
生產(chǎn)廠擁有內(nèi)部考核與分配權(quán)，由于各單位的內(nèi)部考核辦法有差異，對員工的激勵手段也出現(xiàn)一些差異，出現(xiàn)考核分配的不平衡；還有一些激勵手段無法調(diào)動員工工作積極性，從而使考核流于形式。
四、完善企業(yè)績效管理體系建設(shè)的解決方案
1、創(chuàng)新績效考核模式，建立以“標準產(chǎn)量工資含量”為基礎(chǔ)的考核模式
推出“標準產(chǎn)量工資”的概念，就是將員工收入直接與標準產(chǎn)量、效益及勞動生產(chǎn)率掛鉤。通過對過去若干年標準產(chǎn)量工資含量的測算，確定單位的噸位工資含量（即完成一噸產(chǎn)品需支付的人工工資水平），這樣標準產(chǎn)量越高，勞動生產(chǎn)率越高，員工工資水平就越高，從而更進一步強化了按勞分配、多勞多得的分配原則。實踐表明，以該種方式為導向的考核模式，月度考核中，產(chǎn)量等各項指標完成好的單位，員工工資額度就高，反之，工資額度就低，月度考核中差距拉大了，并能及時兌現(xiàn)，提高了員工工作的積極性，同時達到的人員精簡的效果。
2、以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，建立短期績效考核與長期激勵相結(jié)合的績效考核管理體系
在績效指標設(shè)計中，只有做到短期績效指標和長期績效指標的充分結(jié)合，才能最大化地發(fā)揮績效管理的杠桿作用，保證企業(yè)和員工雙方實現(xiàn)共贏。
對高管實行股權(quán)激勵。公司設(shè)計了主要針對高管的股權(quán)激勵政策。即在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標，當高管在年末時達到預定的目標時，則公司授予其一定數(shù)量的業(yè)績獎勵，在高管服務(wù)到一定年限時業(yè)績獎勵兌現(xiàn)。
建立企業(yè)年金制度，將員工個人績效與企業(yè)和長期成長掛鉤。公司為每個員工設(shè)立企業(yè)年金，到員工退休時一次性支付。年金標準與員工的工齡、崗位工資等級和企業(yè)績效掛鉤浮動。對于突出貢獻的專家、科研成果、先進工作者標兵等有另外的一次性年金獎勵。
建立管理、技術(shù)、操作等各類人員的晉升通道。設(shè)置不同的晉升等級和對應(yīng)的崗位薪酬，將員工的績效與崗位工資掛鉤，最高可達公司高層待遇。通過樹立“人人是人才”的大“人才”觀念，實施不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份的“四不唯”評價體系，突出各類員工特點，建立并完善各類人員的績效考核辦法，突出貢獻和能力指標，以考核結(jié)果作為晉升的依據(jù)，引導員工立足本職崗位，在自己最擅長的專業(yè)領(lǐng)域不斷創(chuàng)造新佳績，從而真正實現(xiàn)自身價值。
3、建立雙向溝通機制，確?？冃Х答伵c績效改進落到實處，幫助個人成長
績效管理的核心行為在于管理溝通、指導部屬與監(jiān)督執(zhí)行。在績效管理過程中，一定要注意與員工的溝通，營造平等和諧的溝通氛圍對于做好績效管理工作起著非常重要的作用。溝通應(yīng)該貫穿于整個績效管理過程當中。主管在與員工溝通之前要先做好績效診斷工作，分析存在問題的原因和改進低績效的辦法。在進行溝通時，主管不僅要告訴員工考評的結(jié)果，更重要的是要指出存在的問題和改進方向，并與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，達到持續(xù)改進提升績效的目的。
4、建立以人為本的企業(yè)績效文化，激發(fā)員工內(nèi)在動力，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績
績效文化是指企業(yè)基于長遠發(fā)展方向和愿景，通過對公司戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、團隊建設(shè)等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。以人為本的績效文化強調(diào)的是人性化的管理，要從正面引導、激勵來挖掘員工自身的潛力，使員工始終對自己充滿信心，熱誠地投入工作，培養(yǎng)企業(yè)良好的工作氛圍，取得企業(yè)績效管理的最大效益。
首先要廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法。要把整個公司的愿景、戰(zhàn)略、目標、方針策略用績效指標的形式表達出來，并使之真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解公司的目標是什么，使員工在制定各自的目標時，能夠與公司的目標相適應(yīng)。對企業(yè)和每個員工來說，追求優(yōu)良的績效是企業(yè)與員工的共同目標。那么首先在觀念上要追求績效的高標準，目標設(shè)定要具有挑戰(zhàn)性，通過合理的資源配置和有效的激勵手段，調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工內(nèi)在的動力。
五、績效管理中應(yīng)注意的問題
1、緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)管理者萬不可脫離企業(yè)的戰(zhàn)略而空談績效。無論你的績效方法有多么科學，無論你的績效理念有多么先進，一旦脫離的企業(yè)戰(zhàn)略，那么對于企業(yè)來講，你的東西就一錢不值，甚至會產(chǎn)生負價值而破壞企業(yè)的運營。
2、全面分析企業(yè)現(xiàn)狀
績效管理有很多通用的方法和指標，有專家甚至做出了幾千個指標的KPI數(shù)據(jù)庫。這些是很好的參考資料。但是每個企業(yè)的實際運作和具體特點都是不同的，需要績效管理者具體問題具體分析，萬不可照搬照抄。合適的才是可取的。所以，需要全面的對企業(yè)進行調(diào)研。只有通透的了解到企業(yè)的方方面面，熟悉了企業(yè)的流程運轉(zhuǎn)，才可能找到適用的績效方法，提取出合適的考評指標。
3、多方了解員工意愿
員工是企業(yè)的寶貴財富，而員工的訴求往往不盡相同。出于種種原因，員工往往缺乏通暢的溝通和表達途徑，所以很多時候員工不得不壓制自我，委曲求全。這不是一種良好的企業(yè)狀態(tài)。績效管理工作者，就應(yīng)該開辟出能夠讓員工相對順暢表達自我的通路，最好能形成一種機制。
4、選擇合適的績效考核方法
績效考核方法多種多樣，有人會推崇360度，有人會喜歡KPI，有人會采取BSC……，都是很好的方法。問題是如何使績效考核科學有效。在選用和設(shè)計績效考核方案時，要有針對性和適用性，績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核方案可以激活整個組織，但如果做法不當，可能會產(chǎn)生許多意想不到的阻力和負面影響，甚至會挫傷員工的積極性。
六、結(jié)語
績效管理作為國有企業(yè)管理的重要組成部分，它是提高國有企業(yè)績效，實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效途徑。國有企業(yè)要想完善績效管理體系，發(fā)揮績效管理的效用，這就需要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合；以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，建立科學合理的績效考核指標體系；建立雙向溝通機制，確?？冃Х答伵c績效改進落到實處；建立以人為本的企業(yè)績效文化，調(diào)動員工自我提高、服務(wù)企業(yè)的積極性。
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通過對近些年來我國學者對管理會計的研究文獻分析，可以總結(jié)出當前我國管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀
(1)關(guān)于我國企業(yè)長期投資決策中評價方法的使用，從開始的“知之甚少”，發(fā)展到目前有相當比例的企業(yè)使用，絕大部分企業(yè)財會人員參與投資可行性分析。
(2)企業(yè)有關(guān)短期決策的方法運用比例總的看來不是很高，不過多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導對會計信息對日常管理決策的有用性的評價是肯定的。
(3)我國企業(yè)的預算管理正在顯著地進步，實行“全面”預算的企業(yè)有增加的趨勢，不過我國企業(yè)的預算管理還是以向上級負責為主要特征的集權(quán)管理模式為主，預算管理水平還不夠高。
(4)責任會計是我國企業(yè)運用較多的方法，我國企業(yè)的責任單位以成本中心為主，成本控制的時間長度以月度最為多見，對較高層次的責任單位，目標利潤是部門最重要的評價指標，投資中心比較少見，我國的責任會計很有中國特色，通常都不采用單一指標考核。
(5)我國企業(yè)的成本管理中保留了不少傳統(tǒng)而有特色的做法，如間接費用分配采用多成本動因，以及采用費用歸口管理方法，不過許多企業(yè)還停留在“節(jié)約開支，壓縮成本”的認識水平，所以成本控制的效果似乎不盡如人意。一些比較新的成本管理思想和方法運用比例較低。
管理會計在我國企業(yè)應(yīng)用中存在的問題
管理會計是運用適當?shù)挠^念和技術(shù)來處理企業(yè)個體的歷史或預測性的經(jīng)濟資料，以達到預期經(jīng)濟效益，參與經(jīng)濟決策，規(guī)劃經(jīng)營目標，控制經(jīng)營過程，考評經(jīng)營業(yè)績的目的。這決定了管理會計在企業(yè)中具有重要的戰(zhàn)略地位。但由于各種原因，目前管理會計只是在部分地區(qū)、企業(yè)零星分散應(yīng)用，未形成一整套真正意義上的管理會計應(yīng)用體系，從應(yīng)用效果而言，并沒有真正達到改善企業(yè)管理的目的，還存在著一些問題，主要表現(xiàn)在：
(1)國家的經(jīng)濟政策和法律環(huán)境對管理會計的應(yīng)用的影響
雖然我國的社會主義市場經(jīng)濟體制已經(jīng)初步建立，但還不夠完善，以前的計劃經(jīng)濟體制的傳統(tǒng)觀念依然存在，這使得經(jīng)營決策者在進行決策時更重視一些行政因素和社會影響因素，而不重視管理會計所提供的信息，從而造成了管理會計在企業(yè)中不能普遍應(yīng)用的現(xiàn)象。同時，改革開放以來，我國先后頒布了許多經(jīng)濟方面的法律來規(guī)范我國的市場行為，但執(zhí)法不嚴現(xiàn)象突出。這使得管理會計在給企業(yè)提供經(jīng)營決策信息的有用性、相關(guān)性方面的作用大為減弱，管理會計在企業(yè)中的運用缺乏保證。
(2)會計人員的綜合素質(zhì)較低、適應(yīng)性差
會計人員的素質(zhì)是指會計人員的知識層次、知識結(jié)構(gòu)、價值觀和職業(yè)水準。一方面，我國現(xiàn)階段會計人員的總體素質(zhì)比較低，突出表現(xiàn)為知識層次低、知識結(jié)構(gòu)不合理、專業(yè)教育方面層次低。另一方面，我國沒有專門從事管理會計的專門人才，在企業(yè)中也沒有專門的管理會計的部門，企業(yè)高層管理者沒有深刻理解現(xiàn)代管理會計知識。同時，我國會計人員的職業(yè)水準不是很高，在會計披露上弄虛作假，造成會計信息失真已成為我國會計學界關(guān)注的極大焦點。這些因素限制了管理會計在企業(yè)中的普遍應(yīng)用。
(3)企業(yè)領(lǐng)導層對管理會計重視程度不夠
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效薪酬；寬帶薪酬
近年來，國企薪酬改革成為了國企改革重點關(guān)注的對象之一。提出，國企薪酬改革要堅持水平適當、結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效的原則?？冃匠旯芾硎侨肆Y源管理中一項重要的內(nèi)容?？茖W的績效薪酬管理不僅能促進員工的積極性與創(chuàng)造性，督促員工自愿完成企業(yè)目標，朝著提高企業(yè)效益的方向而努力，也為企業(yè)在競爭日益激烈的人才爭奪戰(zhàn)中吸納人才、留住人才增加了籌碼[1]。但目前國企績效薪酬管理存在著諸多亟待解決的問題。國內(nèi)學者石穎（2013）認為國企的薪酬待遇是吸納人才的前提，薪酬管理的改革是時展的趨勢[2]。李佳（2013）認為國企薪酬管理存在政府干預較多的問題，影響其獨立性，不利于與市場接軌[3]。趙立濤、任瑋（2014）則指出國有企業(yè)傳統(tǒng)的績效薪酬結(jié)構(gòu)，不利于新生代員工的引入和維系[4]。康曉卿，陳強（2013）進一步指出薪酬評定過程的公平性，對員工積極性有很強的相關(guān)性[5]?；诖吮尘埃接憞衅髽I(yè)績效薪酬管理的問題并進一步提出針對性的對策十分必要。
1國有企業(yè)績效薪酬管理的重要性
國有企業(yè)績效薪酬管理非常重要，尤其是對于國有企業(yè)長遠發(fā)展、人員引進與保留等方面。
1.1對國有企業(yè)長遠發(fā)展的重要性
績效薪酬管理作為國有企業(yè)內(nèi)部資源整合的重要手段之一，可以使企業(yè)內(nèi)部資源得到優(yōu)化配置，進而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。從長遠發(fā)展來看，企業(yè)薪酬已不僅僅是對員工勞動的補償，更是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以有效實施的輔助工具?？冃匠旯芾硗ㄟ^對員工的激勵與規(guī)范，可以有助于實現(xiàn)企業(yè)高效持續(xù)發(fā)展的愿景。
1.2對國有企業(yè)人員引進與保留的重要性
薪酬待遇是國有企業(yè)吸引人才的重要前提。合理完善的績效薪酬管理制度則是國有企業(yè)留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵因素?？冃匠瓴粌H是一種物質(zhì)上的獎勵，也是企業(yè)對員工工作質(zhì)量的認可[6]。一套合理科學的績效薪酬管理制度，不僅可以滿足員工的物質(zhì)需求與精神需求，同時，也可使員工獲得企業(yè)歸屬感，并愿意為企業(yè)貢獻力量，從而達到對優(yōu)秀人員的引進和保留作用。
2國有企業(yè)績效薪酬管理存在的問題
國有企業(yè)績效薪酬管理存在著一些問題，主要表現(xiàn)在績效薪酬管理的制度不科學、考評未有效實施和結(jié)構(gòu)不合理等方面。
2.1績效薪酬管理制度不科學
傳統(tǒng)的國企薪酬管理制度不具有競爭性，并使得員工憂患意識缺乏，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。一方面，雖然國有企業(yè)已經(jīng)步入市場經(jīng)濟時代，但仍帶有計劃經(jīng)濟的影子，政府并未完全放手。政府的干預降低了國企薪酬的自主性，從而無法實現(xiàn)“因地制宜”，導致優(yōu)秀人才的外流。另一方面，績效考核指標設(shè)計不科學，定位模糊；考核管理職責不明，相互推卸責任等，這加劇了績效管理的矛盾，影響了員工的工作態(tài)度與積極性。
2.2績效薪酬考評未有效實施
國有企業(yè)章程制度的編制不管是在草擬上，還是審核上，都相對規(guī)范。但是在具體執(zhí)行時，卻常有將規(guī)章制度擱置一邊的現(xiàn)象發(fā)生，以致薪酬考評制度架空，不能有效實施。目前來說，不少國有企業(yè)的薪酬考評制度還只是停留在表面。有些企業(yè)管理者為求員工和諧局面，并未真正落實薪酬考評體系的各項獎懲措施，更嚴重的是有些管理者利用制度不嚴謹來鉆空子，使績效考評有失公允，因而損害了員工的積極性?？傊瑢嶋H的考評標準并沒有嚴格按制度來執(zhí)行，出現(xiàn)制定與執(zhí)行相脫節(jié)，而且由于未設(shè)立監(jiān)管職位或未做到職責分離，導致監(jiān)管無效。
2.3績效薪酬結(jié)構(gòu)不合理
目前，國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)特點主要有：國有企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)單一，主要執(zhí)行崗位工資制；穩(wěn)定性工資所占比重較大，精神上的獎勵較少，并且薪酬與行政級別掛鉤；薪酬極差較小，難以區(qū)分管理系列和技術(shù)系列。在知識經(jīng)濟時代，新生代員工也正逐步成為國企發(fā)展的主力軍，他們學歷較高、思維活躍，注重自身價值的認可與自我發(fā)展前景。若穩(wěn)定性工資占比大，不能體現(xiàn)關(guān)鍵崗位薪酬，忽視了他們自身創(chuàng)造的價值，會讓他們體會不到認同感與歸屬感，從而導致人才流失。同時，對于實行薪酬極差較小的國有企業(yè)來說，雖然設(shè)立崗位薪酬制度，但晉升后，責任的增加與薪酬的增加不成比例，因而對員工起到的激勵作用并不大，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
3國有企業(yè)績效薪酬管理提升對策
3.1強化績效薪酬考評的監(jiān)督
對績效薪酬考評的監(jiān)督，是績效薪酬管理公平性的保障。企業(yè)可以設(shè)立專門的績效薪酬委員會，一方面，監(jiān)督考評過程的真實性，確?？荚u過程最大限度的公開透明；另一方面，監(jiān)督考核結(jié)果的準確性，確保獎懲確實是按照考評流程得出，并且落實到個人，不偏不倚?？冃匠晡瘑T會作為績效薪酬管理的第三方，要保持一定的獨立性和專業(yè)性，這樣才可使企業(yè)人員信服。因此，人員的選取要公開公正，面向大眾。有效的監(jiān)督是對員工利益的重視與保障，也是對企業(yè)資源分配的優(yōu)化。
3.2提高績效薪酬管理公平性
3.2.1考評指標的公平性績效薪酬從正面反映了企業(yè)對員工工作能力的評價，因而制定規(guī)范、合理、客觀公正的績效考核指標十分必要。只有讓員工深切感受到分配過程和分配結(jié)果的公平性，這樣才能提高員工的忠誠度與凝聚力。同時，考評指標的選擇也不能一成不變，而是要隨著企業(yè)發(fā)展需要而改變。現(xiàn)在是一個終身學習的社會，技能的保質(zhì)期已越來越短，且企業(yè)在每一個發(fā)展階段的要求不同，因而考核標準也要隨之改變。3.2.2獎懲的公平性一套有效的績效薪酬考評體系，不僅應(yīng)有獎勵，還應(yīng)有懲罰，并且賞罰分明，這才能使員工更好地約束自己。在全勤獎方面，除了每月全勤有獎勵外，每月缺勤達到幾天還要按比例扣工資。這樣蘿卜加大棒的激勵手段，才能引起員工對出勤的重視度，規(guī)范自身的行為，改正遲到早退的不良習慣，進而提高企業(yè)形象。
3.3建立寬帶薪酬制度
國有企業(yè)現(xiàn)在大多執(zhí)行崗位工資制，將崗位等級作為工資績效考評的標準，這就造成員工把目標放在晉升上，而不是創(chuàng)造價值上。而寬帶薪酬恰好能有助于解決這個問題，其最大的特色在于將薪酬管理的關(guān)鍵點從崗位薪酬轉(zhuǎn)到績效薪酬上來，使員工的薪酬有了更加靈活的升降空間。因此，國有企業(yè)建立寬帶薪酬制度，首先，要對企業(yè)崗位有明確的認識，編制崗位分析表，包括崗位的種類、級別、職責、具備的技能和創(chuàng)造的價值等。其次，根據(jù)崗位分析表確定每一崗位的級別數(shù)量，同一崗位可根據(jù)工作貢獻值的不同劃分不同的級別，并對應(yīng)不同的薪酬。最后，定期按照員工不同的工作貢獻值來評定級別，并支付薪酬。這將員工的績效薪酬與員工創(chuàng)造的價值掛鉤，使得崗位低能力強的員工可以獲得更高的績效獎勵。
3.4績效薪酬管理市場化
薪酬管理模式隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展也在不斷更新，國企薪酬管理也要與時俱進。減少政府對國企績效薪酬管理的干預，提高其決策的自主性，是提高國企績效薪酬市場競爭力的前提。國有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型，需更加依靠市場手段。因此，政府要降低控制力度，充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定作用，為企業(yè)改革營造良好的環(huán)境。通過市場的調(diào)節(jié)，使國有企業(yè)的薪酬管理方式更加市場化，有助于內(nèi)部員工摒棄“大鍋飯”思想，提高憂患意識，同時，也有利于國有企業(yè)具有競爭力的薪酬水平吸引新鮮血液。國企薪酬改革，要從績效薪酬管理入手，才能更好地落實于推行。當前國企績效薪酬在管理制度不科學、考評未有效實施、結(jié)構(gòu)不合理等問題。本文提出了強化績效薪酬考評的監(jiān)督、提高績效薪酬管理公平性、建立寬帶薪酬制度和績效薪酬管理市場化等改進措施，以期有益于推動國企薪酬管理體系的改革。
作者:劉中艷 周亮 單位:1.湖南工業(yè)大學 2.瀏陽市財政局
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【關(guān)鍵詞】薪酬;公平性;薪酬管理問題;薪酬管理創(chuàng)新
1 薪酬概述
薪酬是企業(yè)對員工所做貢獻,包括他們實現(xiàn)的績效,付出的努力、學識、技能、創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報和答謝,在我國薪酬一般包括工資、獎勵和福利三種形式。雇主主要依靠三種公平性[1]:外部公平性、內(nèi)部公平性、雇員公平性來建立報酬體系。外部公平性指將雇員工資與外部市場中同雇員工作職位相當人士的一般工資水平進行比較后所得的標準;內(nèi)部公平性指要求雇主在組織內(nèi)部確定不同工作所應(yīng)得工資時,應(yīng)使工資數(shù)額體現(xiàn)不同工作的內(nèi)在價值;雇員公平性指從事相同或相似工作的雇員們所得的工資進行對比后的結(jié)果,一般實行工資級別的辦法。
2 薪酬管理存在的問題
企業(yè)薪酬體系的合理性對吸引、激勵人才有重要的作用。目前我國企業(yè)在薪酬管理上存在著大量的問題。[2]
2.1 薪酬設(shè)計與管理不符合原則,有很大的隨意性:目前,我國企業(yè)中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關(guān),薪酬結(jié)構(gòu)未體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征,所有崗位的薪酬結(jié)構(gòu)相同,浮動與固定工資比例“一刀切”,未能充分考慮崗位的差異。[3]
2.2 盲目地運用薪酬保密制度:薪酬保密制度雖避免了員工之間的相互攀比,減少因分配不均而造成的矛盾,但也助長了員工間的相互猜忌,同時由于員工難以判斷績效與報酬之間的關(guān)系,薪酬的激勵效果也會因此受到制約。[4]
2.3 溝通不良:現(xiàn)實中企業(yè)員工領(lǐng)了一筆獎金,卻不知為何要給他獎金,沒人告訴他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是對員工一次最佳的激勵機會,卻因缺乏溝通機制,并沒有起到預期的激勵效果。
2.4 薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位:
從目前國內(nèi)人力資源管理的現(xiàn)狀看,人力資源管理的工作離企業(yè)戰(zhàn)略還很遠。許多企業(yè)仍只是把人力資源管理工作當成行政后勤類看待,對于人力資源管理在公司整體運作體系中缺乏理性深入的定位。
3 薪酬管理的創(chuàng)新
3.1 薪酬管理理念的創(chuàng)新
(1)將“雙木桶理論”引入人力資源管理[5]:
在“雙木桶理論”中,一只木桶代表自己的企業(yè),部分短板影響了企業(yè)整體能力水平,另一只木桶代表標桿企業(yè),我們要學習標桿企業(yè)相同位置的擋板來解決自己企業(yè)的短板問題,在“雙木桶理論”指引下,企業(yè)要將人力資源管理的各個方面作為一個有機系統(tǒng)來綜合分析。
(2)對薪酬公平化的新理解:
近年來,“可比性價值” 概念的提出,是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。用“可比性價值”來解釋公平付薪理論,其意義在于將公平化建立在更寬大的基礎(chǔ)上,引導人們將報酬公平與否的注意力放在對相似職位的工作評價上,使企業(yè)的薪酬管理更為靈活現(xiàn)實。
(3)樹立以人為本的薪酬管理理念[6]:
員工的需求是有差異的,對于低工資人群,獎金的作用非常重要,對于收入水平較高的人群,則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、獎勵創(chuàng)新及工作的自由度就顯得尤為重要。對于從事笨重、危險、環(huán)境惡劣的體力勞動的職工來說,搞好勞動保護,改善勞動條件,增加崗位津貼就可能更加有效。
3.2 薪酬制度結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新
(1)績點薪酬制:
績點薪酬制是根據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅限、特定崗位工作年限等因素,確定其薪點數(shù),根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率,兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施績點薪酬制度,是通過報酬機制,鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。
(2)寬帶薪酬制度[7]:
寬帶薪酬是指組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有的數(shù)量較多的工資級別跨度范圍,消除工作之間的等級差別,引導員工重視個人技能的提高,利于職位的輪換和企業(yè)整體業(yè)績的提升。設(shè)計時應(yīng)確定寬帶的數(shù)量和寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍,做好任職資格及工資評比工作。在中國,寬帶薪酬模式比較適合技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)[8]。
(3)長期激勵的薪酬計劃:長期激勵的薪酬計劃是指企業(yè)通過一些政策引導員工在較長的時期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)利益,而不只是關(guān)心一時一事[9]。在企業(yè)目前比較盛行的是員工股票選擇計劃(executive stock option-eso),資本積累項(capital accumulation programs),股票增值權(quán)(stock appreciation rights)等。長期計劃的實施對象主要有兩大類:企業(yè)的高層管理人員和高新技術(shù)人才[10]。
總之,薪酬管理是整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,涉及到企業(yè)的效益與員工切身利益。大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系缺乏對優(yōu)秀人才的有效激勵,束縛了企業(yè)員工的合理流動。只有解決上述問題,才能在企業(yè)中建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng),遵循市場規(guī)則的薪酬分配機制,促進企業(yè)的長遠發(fā)展。
參考文獻
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伴隨著經(jīng)濟全球化進程的日趨成熟，企業(yè)為了激烈的國際競爭中取得一席之地，國際化經(jīng)營已成為其必由之路。世界500強企業(yè)之所以出類拔萃，在很大程度上是其巨大的無形資產(chǎn)所決定的。無形資產(chǎn)經(jīng)營已成為當今世界跨國企業(yè)的主要運營方式，而有形財富的積累，則需要作為無形資產(chǎn)的知識產(chǎn)權(quán)大力推動。企業(yè)之間競爭的本質(zhì)在于企業(yè)是否擁有一批高質(zhì)量的知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)。各企業(yè)都非常重視技術(shù)創(chuàng)新，注重R＆D的投入，保證了充足的研發(fā)人才、財力，在此過程中的創(chuàng)造了很多知識產(chǎn)權(quán)范圍內(nèi)的智力成果。從系統(tǒng)角度講，知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的實施包括知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造、保護、運營和管理。目前，知識產(chǎn)權(quán)的保護意識逐步深入企業(yè)管理思想，所有知識產(chǎn)權(quán)內(nèi)容較多的企業(yè)也都設(shè)置了專門的部門來管理知識產(chǎn)權(quán)。然而，知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)只是基礎(chǔ)，我們的大多數(shù)知識產(chǎn)權(quán)的效應(yīng)非常低，能否管理好知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)，使企業(yè)所擁有的達到最大化是企業(yè)能保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的重中之重。國內(nèi)外關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)價值效益的研究大都集中在知識產(chǎn)權(quán)管理方面。Tak－WingLiu等［1］從審計學的角度出發(fā)，對知識產(chǎn)權(quán)管理實施過程中的資源深入分配提出了詳細措施。BethYounga等［2］對比研究了18個大學和企業(yè)研發(fā)部門的實際知識產(chǎn)權(quán)管理實踐，進而總結(jié)了實際過程中的知識產(chǎn)權(quán)管理問題。PetrHanel［3］通過實例，研究了知識產(chǎn)權(quán)利用和管理問題，主要闡述了美國在知識產(chǎn)權(quán)保護過程中的政策的演變，及加拿大，日本和歐洲等的知識產(chǎn)權(quán)管理的問題。此外大多數(shù)國內(nèi)學者的研究都集中于知識產(chǎn)權(quán)的評估方面。李振亞等構(gòu)建了專利評價的三維指標體系［4］。本文首先分析了我國國際化經(jīng)營企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)價值管理效益不高的原因，然后討論了知識產(chǎn)權(quán)價值管理效益最大化的基本流程，細述了知識產(chǎn)權(quán)價值評估方法和知識產(chǎn)權(quán)運營手段，最終提出了“企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)價值管理效益實現(xiàn)可行性分析表”的構(gòu)思，以此對我國國際化經(jīng)營企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)價值管理效益最大化提出了對策和建議。
2我國企業(yè)國際化經(jīng)營過程中知識產(chǎn)權(quán)價值效益不高的原因
2.1企業(yè)管理者對國際知識產(chǎn)權(quán)方面的法律、公約不熟悉
我國國際化經(jīng)營的企業(yè)大都未能做到對知識產(chǎn)權(quán)法律狀態(tài)的完全熟悉與掌握，尤其是對國外知識產(chǎn)權(quán)法律的信息的掌握很不足，導致自己的技術(shù)未能及時的申請專利，而引進的一些即將到期的技術(shù)，或?qū)⒉皇苤袊Ｗo的專利買回來，造成本可避免的經(jīng)濟損失。有的企業(yè)對技術(shù)更新后已無市場價值的專利未能果斷地放棄，對這些已被更新技術(shù)所取代的技術(shù)秘密采取解密措施，結(jié)果加大了知識產(chǎn)權(quán)的維護成本，影響了知識產(chǎn)權(quán)效益的提高。
2.2知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)不完善
我國大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中都未設(shè)置專門的管理知識產(chǎn)權(quán)的部門，有的企業(yè)就一個人負責企業(yè)的所有涉及知識產(chǎn)權(quán)的事情，從管理層的態(tài)度上就顯現(xiàn)出對知識產(chǎn)權(quán)管理的不重視。大多數(shù)企業(yè)未能以實現(xiàn)科技成果最佳效益為戰(zhàn)略目標運籌知識產(chǎn)權(quán)工作。目前，大多數(shù)企業(yè)雖然重視自由知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)或項目在內(nèi)部的實施和運用，以此為自己創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益，但對其他企業(yè)未經(jīng)許可下的非法使用卻限制不力，出現(xiàn)侵犯自己技術(shù)秘密的不法企業(yè)，只是警告了事，而未能積極地訴諸法院。
2.3知識產(chǎn)權(quán)運營方式單一，缺乏經(jīng)營理念
知識產(chǎn)權(quán)運營是指通過知識產(chǎn)權(quán)的商品化、資本化、資產(chǎn)化等途徑，從而實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)價值的商業(yè)活動，其本質(zhì)是一種權(quán)利的經(jīng)營。知識產(chǎn)權(quán)運營形式主要包括:自行實施、轉(zhuǎn)讓、許可、特許經(jīng)營、質(zhì)押。基于知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)的特殊性，我們無法具體的看到我國國際化經(jīng)營企業(yè)對其知識產(chǎn)權(quán)的運營途徑的選擇，但是毫無疑問，我國大多數(shù)企業(yè)對知識產(chǎn)權(quán)的運營途徑集中在自行實施上面。雖然自行實施在很多情況下是實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)價值最大化的最優(yōu)選擇，但是由于企業(yè)某些自身條件的限制等，如果能對企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)能進行靈活的組合運營，將產(chǎn)生更為可觀的經(jīng)濟效益。
3企業(yè)國際化經(jīng)營知識產(chǎn)權(quán)價值管理效益最大化途徑實現(xiàn)過程
為實現(xiàn)國際化經(jīng)營企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)價值管理效益的最大化，本文構(gòu)建了所示的工作流程(如圖1)。首先企業(yè)管理層應(yīng)清醒地認識到知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的重要性，從戰(zhàn)略高度，為企業(yè)制定知識產(chǎn)權(quán)的發(fā)展方向。其次企業(yè)的所有部門都應(yīng)參與到知識產(chǎn)權(quán)的問題中來，當然這其中也有主次之分。法律部門應(yīng)為知識產(chǎn)權(quán)從開發(fā)、運營、保護和管理的整個過程提供法律支持。對于國家化經(jīng)營的企業(yè)來說，相比之下，更重要的是了解知識產(chǎn)權(quán)價值實現(xiàn)目標國家的相關(guān)法律法規(guī)。目前來看，這是我國國際化經(jīng)營企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)，也就是我們企業(yè)加強的最需加強的一點。然后進入知識產(chǎn)權(quán)價值管理效益最大化的正式環(huán)節(jié)，R＆D積極研發(fā)有價值的新技術(shù)，考察其是否可能成為企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)，同時核算企業(yè)自行實施該技術(shù)的成本;知識產(chǎn)權(quán)部門為研發(fā)部門的新專利及時申請專利，策劃每項知識產(chǎn)權(quán)的具體運營策略;財務(wù)部門核算知識產(chǎn)權(quán)成本及其不同運營途徑下的收益，為運營決策提供依據(jù);市場部門為應(yīng)用企業(yè)新技術(shù)的產(chǎn)品或服務(wù)尋找市場，保證成果轉(zhuǎn)化的順利實現(xiàn)。這個過程中涉及的3個核心環(huán)節(jié)就是知識產(chǎn)權(quán)價值評估、知識產(chǎn)權(quán)運營途徑選擇和價值最大化途徑選擇。
3.1企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)價值評估
知識產(chǎn)權(quán)是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，在企業(yè)的許可交易、質(zhì)押或知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等任何知識產(chǎn)權(quán)運營中都需要對其價值進行評估。知識產(chǎn)權(quán)價值評估是評估機構(gòu)考慮相關(guān)因素并依據(jù)一定的計算方法對知識產(chǎn)權(quán)價值所作的評價、估計或預測［5］。由于本文傾向于以企業(yè)資產(chǎn)的角度研究知識產(chǎn)權(quán)，所以本文選擇后者來闡述知識產(chǎn)權(quán)價值評估方法。作為一類特殊的無形資產(chǎn)，在進行其價值評價之前，企業(yè)首先需要根據(jù)其擁有某種知識產(chǎn)權(quán)的目的，將其擁有知識產(chǎn)權(quán)的價值分為兩種形式:現(xiàn)時盈利型和未來戰(zhàn)略型。對于這兩種不同持有目的的知識產(chǎn)權(quán)的價值評價，應(yīng)采取不同的方法?，F(xiàn)時盈利型知識產(chǎn)權(quán)的價值是通過它在市場上進行交換的價格來體現(xiàn)的?，F(xiàn)時盈利型知識產(chǎn)權(quán)的評價方法可參考企業(yè)固定資產(chǎn)價值評價的方法進行。目前，比較普遍的有成本法、現(xiàn)金流折現(xiàn)法、市場價值法和價值增值法。運用成本法評價知識產(chǎn)權(quán)價值時，可以設(shè)置合理的評價指標體系，從而做到對知識價值的最接近評價。而市場價值法和收益法則需側(cè)重于知識產(chǎn)權(quán)在市場上的公允價值。未來戰(zhàn)略型知識產(chǎn)權(quán)價值強調(diào)未來利益，隨著知識產(chǎn)權(quán)價值越來越被企業(yè)所認識，知識產(chǎn)權(quán)收益能力現(xiàn)已成為企業(yè)利用所有資源尋求收益最大化的途徑。對企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的評估應(yīng)是基于其最具潛力的使用，而不是評估時它被企業(yè)實際使用的方式。出于企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略考慮而持有的知識產(chǎn)權(quán)的價值應(yīng)有企業(yè)內(nèi)部各部門根據(jù)市場條件及其對未來市場的預測而做出其價值的估計。綜合知識產(chǎn)權(quán)評價方法(見表1)所示，企業(yè)應(yīng)根據(jù)各種方法的應(yīng)用條件及自身實際選擇最合適的評價方法。
3.2企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)運營途徑
知識產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)一項重要的無形資產(chǎn)，如果在資產(chǎn)配置過程中被閑置就不能為企業(yè)創(chuàng)造某種競爭優(yōu)勢，造成企業(yè)資源的浪費。企業(yè)只有充分發(fā)揮知識產(chǎn)權(quán)的擴散效應(yīng)，使資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，才能增強企業(yè)的國際競爭力。因此，企業(yè)對擁有的知識產(chǎn)權(quán)要在評估的基礎(chǔ)上積極組織實施，使其上規(guī)模、上水平、增運營效益、產(chǎn)業(yè)化，使企業(yè)創(chuàng)新獲得的智力成果產(chǎn)出最佳的經(jīng)濟運營效益。企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的運營效益實現(xiàn)途徑主要有企業(yè)自行實施、轉(zhuǎn)讓給他人實施、與其他企業(yè)合資、與其他企業(yè)合作、將知識產(chǎn)權(quán)風險投資、以知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)押擔保、將知識產(chǎn)權(quán)許可經(jīng)營、許可證經(jīng)營等。
3.3企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)價值效益最大化選擇
在知識產(chǎn)權(quán)價值評估和知識產(chǎn)權(quán)運營途徑詳細了解之后，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理部門應(yīng)針對企業(yè)所擁有的各項知識產(chǎn)權(quán)做出具體運營途徑，以經(jīng)濟效益最大化為選擇原則。本文認為企業(yè)應(yīng)采取設(shè)置“企業(yè)專利價值實現(xiàn)可行性分析表”的形式，以做到事半功倍的效果。知識產(chǎn)權(quán)管理部門要對企業(yè)所擁有的知識產(chǎn)權(quán)在知識產(chǎn)權(quán)類別細分的基礎(chǔ)上對其運營途徑的經(jīng)濟效益可行性進行全面衡量。知識產(chǎn)權(quán)價值實現(xiàn)可行性分析表可以按照知識產(chǎn)權(quán)的不同類別來設(shè)計。
4知識產(chǎn)權(quán)價值管理效益最大化對策
4.1強化企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略
企業(yè)管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中，應(yīng)將知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略結(jié)合起來，把知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略提升到一定高度，認識到知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略對于企業(yè)未來生存的關(guān)鍵意義。21世紀是知識經(jīng)濟的時代，企業(yè)要制定以知識產(chǎn)權(quán)為核心競爭力的戰(zhàn)略［6］。同時，企業(yè)管理層應(yīng)注重知識產(chǎn)權(quán)價值管理的效益，根據(jù)本文的研究，企業(yè)應(yīng)注重知識產(chǎn)權(quán)價值評估和運營的途徑選擇，對每種知識產(chǎn)權(quán)資源的各種運營途徑在可行性分析表中體現(xiàn)，達到企業(yè)最大經(jīng)濟效益實現(xiàn)的運營途徑。
4.2提高企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)量
從企業(yè)研發(fā)部門角度講，應(yīng)加強技術(shù)創(chuàng)新意識，創(chuàng)造更多的有價值的知識產(chǎn)權(quán)成果，為企業(yè)的未來發(fā)展注入更多的知識能量［7］。知識產(chǎn)權(quán)價值管理的基礎(chǔ)在于有一批高質(zhì)量的知識產(chǎn)權(quán)資源。國際化經(jīng)營的我國企業(yè)要想保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須在研發(fā)方面有所建樹，開發(fā)出高質(zhì)量的知識產(chǎn)權(quán)資源，這樣才能不受制于人，才能在激烈的市場競爭中游刃有余。以知識產(chǎn)權(quán)中的專利來講，其中包括3類，即發(fā)明、使用新型和外觀設(shè)計。雖然我國每年授權(quán)的專利不在少數(shù)，但發(fā)明專利的比例卻很低。
4.3加大企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)人力資源的投入，完善企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理工作機構(gòu)
關(guān)鍵詞:中小企業(yè);人力資源管理;問題;對策
1 我國中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問題
1.1 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
我國許多中小企業(yè)在面對日益復雜、快速變化的經(jīng)濟形勢時,往往更看重短期的經(jīng)濟效益,而忽視企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計,人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業(yè)提出的人力資源需求,而不能根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實際對未來一段時期內(nèi)的人力資源需求進行適當?shù)念A測,提前做好準備,難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時、高效的服務(wù),往往給企業(yè)帶來嚴重損失。
1.2 人力資源投資不足,培訓機制不健全
我國許多中小企業(yè)管理者尚未真正認識到人員培訓是人力資源開發(fā)的重要手段,往往把培訓資金僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資,用于員工培訓的經(jīng)費很少,少數(shù)中小企業(yè)就根本沒有培訓經(jīng)費。
培訓機制不健全,主要表現(xiàn)在:一是沒有一個培訓規(guī)劃人員,即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員。二是沒有一個完整、全面的培訓規(guī)劃,或者臨時抱佛腳,或者培訓課程設(shè)置不適合培訓人員,或者只培訓高級人員,忽略基層人員等。表現(xiàn)出明顯的被動性、臨時性和片面性,缺乏系統(tǒng)性、科學性和前瞻性。三是在員工培訓開發(fā)的過程中沒有采取相應(yīng)的監(jiān)督、考核等管理措施,培訓很難達到預期效果。
1.3 人員招聘選拔機制不科學
人員的招聘本身應(yīng)具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分中小企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程,在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃,其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點。結(jié)果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才,這樣既費時,又費力,造成了招聘成本過高,而且企業(yè)難以招到滿意的人才。
在選拔人才的方法上的存在單一落后的問題?？茖W地選拔人才應(yīng)該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用來進行的。而大多數(shù)的中小企業(yè)在招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式,很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應(yīng)聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。在招聘時往往僅憑經(jīng)驗辦事,重學歷不重能力,重應(yīng)聘者言談,不重應(yīng)聘者的實績,較少考慮應(yīng)聘者的動機、態(tài)度和對組織文化的認同程度等,這樣就難以保證人才的進入。
1.4 忽視建立和健全有效的激勵機制
許多中小企業(yè)不能按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求,更無法設(shè)計出針對不同需求員工的不同激勵措施,單一地以增加報酬激勵員工的工作激情,忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等),忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育,使得企業(yè)缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感,在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。
1.5 缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理
目前,大多數(shù)中小企業(yè)還沒有對員工個人進行職業(yè)生涯規(guī)劃的思想,沒有將人才職業(yè)生涯規(guī)劃納入企業(yè)人才管理,也沒有認識到人才職業(yè)生涯管理的投資價值,使得員工晉升難、發(fā)展空間小,直接導致員工缺乏學習動力,扼殺了員工的潛質(zhì),又使企業(yè)的整體素質(zhì)難以提高。
1.6 企業(yè)文化建設(shè)滯后
目前我國中小企業(yè)文化建設(shè)意識還很淡薄,未把企業(yè)文化的建設(shè)納入人力資源管理,使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、振興功能、協(xié)調(diào)功能和輻射功能沒有被很好地挖掘出來。
2 中小企業(yè)人力資源管理對策研究
2.1 制定人力資源總體規(guī)劃
人力資源的總體規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中長期經(jīng)營計劃,分析企業(yè)外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響,研究市場變化趨勢,掌握科學技術(shù)革新的方向,確定各種程度的人力需求,有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業(yè)務(wù)規(guī)劃。
2.2 建立培訓系統(tǒng),完善培訓體制
我國中小企業(yè)管理者應(yīng)清醒地認識到培訓投入是一項能夠為企業(yè)帶來更大回報的投資,應(yīng)給予足夠的重視。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上建立培訓系統(tǒng),完善培訓機制。有效的培訓系統(tǒng),應(yīng)包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內(nèi)容。
企業(yè)在建設(shè)有效的培訓系統(tǒng)同時,還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度,使培訓工作有章可循,實現(xiàn)程序化和規(guī)范化。另外,還應(yīng)選擇適當?shù)呐嘤柗椒?建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓網(wǎng)絡(luò)。最終使我國中小企業(yè)人力資源的培訓實現(xiàn)由單一性、階段性向組織性、系統(tǒng)性的全面轉(zhuǎn)變。
2.3 優(yōu)化人員招聘策略
在詳細的人才招聘計劃的基礎(chǔ)上,從各種渠道招聘人才,對其描繪企業(yè)前景,給予提升空間,從而吸引高級人才的加入。要改進選聘的方法,重視對面試等環(huán)節(jié)的設(shè)計。招聘方法的選用一定要根據(jù)企業(yè)實際情況而定,既要考慮招聘人才的成本,又要考慮如何招聘到適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。面試工作是招聘人才工作中的一個重要環(huán)節(jié),面試時不能一味強調(diào)人才的工作經(jīng)驗,從事本項工作的年限,而應(yīng)該將經(jīng)驗與潛能、學歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮。要重視人才與企業(yè)的需求相匹配,將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上,以免大材小用,高才低用,造成人才浪費。
2.4 建立科學的激勵機制
按照行為科學理論,企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟人”,更是“社會人”,他們是復雜社會系統(tǒng)的成員,不僅追求物質(zhì)利益,更有社會心理方面的需求。中小企業(yè)在物質(zhì)激勵方面,要進行激勵手段的創(chuàng)新,可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式。在精神激勵方面,把企業(yè)目標與員工利益結(jié)合起來,使其產(chǎn)生強烈的責任感和歸屬感,使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性,給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會,注重感情投入與人文關(guān)懷,提高員工的自我發(fā)展意識,進而從整體推動企業(yè)的發(fā)展。
2.5 幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃
只有確定了員工職業(yè)生涯思想,才能充分挖掘每一個員工的潛能。人力資源管理部門要設(shè)計職工職業(yè)計劃表,繪制企業(yè)中的各項工作職位及人力資源情況表,為員工提供清晰的路徑,讓員工清清楚楚地知道每個工作崗位說明和工作分析,明白做這個職位需要什么條件和能力。企業(yè)還要為員工提供管理線和專家線兩條晉升通道,由員工根據(jù)個人能力和興趣選擇在不同的發(fā)展路線,明確自己的職業(yè)發(fā)展方向。為員工創(chuàng)造一切必要條件,形成員工職業(yè)生涯發(fā)展與創(chuàng)業(yè)發(fā)展互相匹配、共同推進的局面,使人力資源的培養(yǎng)與使用成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動力。
一、民營企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題
（一）從財務(wù)管理的主體來看，民營企業(yè)存在著管理者財務(wù)觀念淡薄，財務(wù)工作人員素質(zhì)不高的問題
民營企業(yè)財務(wù)的最大問題在于整體管理水平的落后。在我國的民營企業(yè)中，相當一部分管理者文化素質(zhì)不高，不具備現(xiàn)代化的經(jīng)營管理理念。素質(zhì)相對較高的民營高科技企業(yè)管理者，又普遍存在著長于技術(shù)而拙于管理的現(xiàn)象。大部分民營企業(yè)主缺乏財務(wù)管理的意識，對企業(yè)財務(wù)管理的認識還停留在“記賬”、“算賬”上，普遍存在著不依法建賬、兼職做賬、突擊做賬、以票代賬、白條抵現(xiàn)的現(xiàn)象。這勢必會造成企業(yè)財務(wù)管理的無章、無序和混亂狀態(tài)，導致暗箱操作盛行，企業(yè)信息失真，給財務(wù)工作埋下隱患。同時，更為嚴重的是民營企業(yè)的財務(wù)主管人員大多也未具備相應(yīng)的專業(yè)素質(zhì)。由于家族式管理，大部分民營企業(yè)由管理者本人的親屬擔任會計、出納，甚至出現(xiàn)出納人員領(lǐng)導財務(wù)工作現(xiàn)象。這些隱患的危害在創(chuàng)業(yè)初期尚不明顯，但一旦進入資本化、規(guī)模化經(jīng)營后，它們的影響力就會逐步擴大，最終將導致企業(yè)走向衰退與沒落。
（二）從財務(wù)管理的客體來看，民營企業(yè)的財務(wù)活動存在著以下幾方面的問題
（1）籌資活動方面：融資困難，資金嚴重不足。民營企業(yè)的金融服務(wù)嚴重滯后。國際金融公司（IFC）曾在中國做過問卷調(diào)查，30%的大型私營企業(yè)認為，金融問題是阻礙其發(fā)展的主要問題，40%的中小民營企業(yè)認為融資困難是影響發(fā)展的重要因素。民營企業(yè)在發(fā)展過程中一直被資金不足、融資渠道不暢所困擾。究其原因主要有： 1）企業(yè)自身的原因。民營企業(yè)由于自身的經(jīng)濟實力和財務(wù)管理科學化的欠缺，往往達不到銀行規(guī)定的信貸標準。而且，相當多的民營企業(yè)資信相對較差，企業(yè)和銀行之間的信息不對稱，取得抵押擔保貸款困難。2）體制上的原因，民營企業(yè)與國有銀行在所有制上的差異，造成了銀行與企業(yè)之間的距離，銀企聯(lián)系不強，使民營企業(yè)獲得貸款困難。
（2）投資活動方面：缺乏科學性，盲目追求多元化。目前，我國民營企業(yè)的老板懂市場、會營銷、善交際的占80%以上，而擅長于企業(yè)內(nèi)部管理的只占36%。換句話說，許多民營企業(yè)老板扮演的角色是高級采購員、營銷員、公關(guān)先生，而不是企業(yè)家、經(jīng)理。因此，民營企業(yè)在投資中經(jīng)常表現(xiàn)出輕率和違背經(jīng)濟規(guī)律的行為，主要表現(xiàn)在企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營上，只看到多元化經(jīng)營所帶來的分散風險作用和將企業(yè)規(guī)模做大的虛榮成就感，而忽略了企業(yè)擴張與其資金實力、技術(shù)開發(fā)、市場開拓及內(nèi)部管理等方面的矛盾，忽略了跨地區(qū)、跨行業(yè)乃至跨國的多元化經(jīng)營是需要條件的，且多元化經(jīng)營也不一定能滿足人們分散風險的初衷，反而可能導致財務(wù)分散、風險增大。事實證明，在世界經(jīng)濟500強中，沒有幾個企業(yè)是靠多元化經(jīng)營安身立命的。
（3）日常經(jīng)營活動方面：不注重流動資金管理，企業(yè)資金沉淀嚴重。民營企業(yè)日常經(jīng)營活動中的財務(wù)管理問題主要表現(xiàn)在：1）對內(nèi)對外資金管理不善，致使資金呆滯甚至流失。由于缺乏對客戶經(jīng)濟實力的調(diào)查和信用的了解，草率發(fā)貨，產(chǎn)生大額貨款的長期掛賬，催款無門。在銷方面，民營企業(yè)大多缺乏統(tǒng)一指揮和計劃，形成材料物資超儲、成品庫存積壓嚴重，而且這些不良資產(chǎn)長期掛賬，導致賬實不符、財務(wù)狀況虛假。2）不注重日?，F(xiàn)金流量的管理，營運資金波動大。很多民營企業(yè)缺少資金使用的長、中、短期計劃，缺乏現(xiàn)金流量管理觀念。特別是在經(jīng)濟繁榮時，企業(yè)可選擇的機會多的時候，更容易忽視財務(wù)管理，盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，財務(wù)管理中存在的問題隱匿在盈利光環(huán)下。此外，許多企業(yè)在擴大規(guī)模新增固定資產(chǎn)時，動用日常周轉(zhuǎn)的流動資金，壓縮了營運資金，使資金緊張愈加突出，進而造成經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)不靈，使企業(yè)無法正常運作。
（三）從財務(wù)管理環(huán)境的內(nèi)部構(gòu)建方面來看，民營企業(yè)的財務(wù)核算制度不健全，財務(wù)監(jiān)督控制機制薄弱
企業(yè)的財務(wù)管理環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個方面，外部環(huán)境的構(gòu)建主要依賴于政府政策的制定和相關(guān)機構(gòu)的支持，而內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)建，則主要取決于企業(yè)自身的制度建設(shè)。民營企業(yè)在自身財務(wù)制度建設(shè)方面存在的主要問題體現(xiàn)在：
（1）沒有建立嚴格的財務(wù)核算制度，會計資料的真實和完整性值得懷疑，賬實核對、賬證核對、賬賬核對在內(nèi)的會計核算程序并不能得到保證，從而嚴重影響到會計資料的真實性和可靠性，進而使財務(wù)信息失去應(yīng)有的經(jīng)濟價值。
（2）內(nèi)部控制和監(jiān)督機制不完善。據(jù)有關(guān)對民營企業(yè)的調(diào)查顯示，民營企業(yè)財務(wù)上的內(nèi)部控制要么形同虛設(shè)，要么就根本沒有設(shè)置。對會計職責的分工不明確，混崗現(xiàn)象普遍，即使是大型民營企業(yè)的會計職能分工明確，但沒有嚴格的內(nèi)部控制和審核程序，也無法形成對財務(wù)的嚴格管理，很容易造成資產(chǎn)的內(nèi)部盜用和流失。
二、改善民營企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)采取的對策和措施
（一）強化財務(wù)管理意識，提高財務(wù)工作人員素質(zhì)
長期以來，我國民營企業(yè)的“財務(wù)”與“會計”不分，財務(wù)管理從屬于會計工作，財務(wù)管理的內(nèi)容也往往僅限于營運資金管理。在財務(wù)管理已取代生產(chǎn)管理成為企業(yè)管理核心的今天，這種狀況必須改變。為此，民營企業(yè)應(yīng)重視財務(wù)預算和營運資金管理、財務(wù)控制等工作，從大局把握企業(yè)經(jīng)營，提升企業(yè)財務(wù)管理層次，并要在思想上提高對新形勢下財務(wù)管理重要性和必要性的再認識，確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位。同時，要提高財務(wù)管理水平，民營企業(yè)還應(yīng)聘請和培養(yǎng)具有較高素質(zhì)的財務(wù)管理人員。這些財務(wù)人員的責任不僅限于對企業(yè)資金、資產(chǎn)的記錄，其工作重點應(yīng)放在對已有資金的控制、對各項資產(chǎn)的管理、對企業(yè)的投資、籌資進行合理的管理上，應(yīng)能從較高的理論角度進行經(jīng)濟活動分析，從數(shù)字變化的表面分析人與人之間的經(jīng)濟關(guān)系和活動，為改善經(jīng)營管理提出合理化的意見和建議。
（二）強化信用觀念，提高信用等級，拓寬融資渠道
資金作為現(xiàn)代經(jīng)濟運行的“血液”，成為企業(yè)生存和發(fā)展的必備要素。若不盡快解決融資難問題，民營企業(yè)就缺乏發(fā)展的后勁和活力，很容易被市場淘汰出局。民營企業(yè)要想擺脫目前融資難的困境，一方面必須強化信用觀念，主動提高自身信用等級，做到誠實守信，規(guī)范經(jīng)營；另一方面要積極拓寬融資渠道，可以加強與大企業(yè)的聯(lián)系，借助大企業(yè)的信用為其擔保，獲得銀行貸款。還可以加強與金融機構(gòu)的聯(lián)系，不斷向銀行通報企業(yè)經(jīng)營情況，讓銀行能夠把握住企業(yè)資金的流向，取得金融機構(gòu)的信任，并按銀行信用等級評定標準規(guī)范企業(yè)的各項制度，積極爭取銀行的信用等級評定。
（三）編制和執(zhí)行財務(wù)預算，實現(xiàn)財務(wù)管理預算化
企業(yè)財務(wù)部門要在綜合考慮多方面因素的基礎(chǔ)上，圍繞目標利潤，認真編制和執(zhí)行財務(wù)預算，構(gòu)建企業(yè)財務(wù)責任指標體系。企業(yè)應(yīng)以銷售預算為起點，并根據(jù)企業(yè)財力確定資本支出預算；根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則，確定生產(chǎn)預算，并據(jù)以確定直接材料、直接人工和制造費用預算，匯總編制產(chǎn)品成本預算和現(xiàn)金預算；最后綜合編制預計損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。在每月制訂財務(wù)預算時，為避免出現(xiàn)預算的差異，還應(yīng)根據(jù)近期較為準確的財務(wù)信息資料及時修正財務(wù)預算指標。財務(wù)部門要按照財務(wù)預算目標加強管理，定期檢查，嚴格考核，落實責任，兌現(xiàn)獎懲措施，形成以財務(wù)制度為主對經(jīng)濟行為的定性約束，以財務(wù)預算為主對經(jīng)濟行為進行定量約束的格局。
（四）加強對日常經(jīng)營活動的財務(wù)控制
一是合理估計和保證日常的現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金管理的起點正是估算資金的收入和支出，確定現(xiàn)金流入和流出的時間，盡可能準確地預測未來的資金需要，并且保證非常及時地提供資金滿足這些需要。這方面常見的錯誤是高估銷售收入，低估了費用開支，或者在現(xiàn)金流量中沒有加入意外開支的準備金。二是加強應(yīng)收賬款管理。企業(yè)一般都會存在大量的賒銷，因此應(yīng)收貨款問題是屢見不鮮的。要想解決這個難題，從一開始就需要嚴格把關(guān)，把某些付款條件規(guī)定清楚，防止客戶在事后故意拖延。如果應(yīng)收款已經(jīng)發(fā)生，企業(yè)就需要制定嚴格的回收政策。三是加強存貨管理。不良的存貨狀態(tài)是消散企業(yè)資金的一個嚴重威脅。每多花一塊錢用于存貨，就等于少花一塊錢用于生產(chǎn)。所以，對每一種儲存在庫的產(chǎn)品，應(yīng)盡量需要尋求理想的存貨余額。
（五）加強制度建設(shè)，建立企業(yè)財務(wù)管理體系
民營企業(yè)不同于大型國有企業(yè)，在制定財務(wù)會計制度時，應(yīng)當遵循針對性、操作性和強制性原則，制定一套符合企業(yè)實際的財務(wù)管理制度：一是要設(shè)立專門的財務(wù)管理機構(gòu)，統(tǒng)一負責企業(yè)的資金融通、現(xiàn)金出納、財會管理、工資核算、固定資產(chǎn)以對預算編制、決算實施工作。二是要制定相應(yīng)的財務(wù)管理制度，如現(xiàn)金、采購、報銷、稽核等制度，實行財務(wù)管理的規(guī)范化和制度化。三是要制定相應(yīng)的考核制度，強化監(jiān)督機制。根據(jù)各崗位的權(quán)利和責任，強化財務(wù)人員的責任，規(guī)范財務(wù)工作程序，提高會計工作質(zhì)量，堅決杜絕不規(guī)范、不合法的會計業(yè)務(wù)和財務(wù)行為的發(fā)生。通過這些制度的實施，將財務(wù)管理工作與企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)緊密結(jié)合起來，促進財務(wù)管理職能的充分發(fā)揮，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運行。
（六）完善企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)
