序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的如何解除風(fēng)險管控樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

第1篇

關(guān)鍵詞:農(nóng)村信用社 合規(guī)風(fēng)險 管理。

    近年來,農(nóng)村信用社合規(guī)風(fēng)險管理工作取得了一定成績,但與國有或股份制商業(yè)銀行相比還存在較大差距,有差距就說明有問題,有問題就要想辦法解決。本文提出了當(dāng)前農(nóng)村信用社存在的一些合規(guī)風(fēng)險管理問題,并對如何解決這些問題提出了自己的看法。

    1 當(dāng)前農(nóng)村信用社合規(guī)風(fēng)險管理存在的主要問題。

    近年來,在銀監(jiān)會積極倡導(dǎo)和推動下,包括農(nóng)村信用社在內(nèi)的廣大銀行業(yè)金融機構(gòu)啟動了合規(guī)建設(shè),注重和加強了對合規(guī)風(fēng)險的管理。但也不容忽視,農(nóng)村信用社的合規(guī)風(fēng)險管理工作才剛剛起步,存在著合規(guī)風(fēng)險意識淡薄、管理資源有限人才匱乏、合規(guī)部門獨立性不強以及合規(guī)風(fēng)險管理有效性差的問題,合規(guī)風(fēng)險管理工作與監(jiān)管要求、與業(yè)務(wù)發(fā)展需要、與管控風(fēng)險的需要相比還存在很大差距。

    1.1 合規(guī)風(fēng)險管理意識淡薄,合規(guī)文化缺失。由于管理體制、經(jīng)營機制和人員素質(zhì)等方面原因,農(nóng)村信用社還處于過去傳統(tǒng)的經(jīng)營和管理模式中,從高級管理層的高管人員到分支機構(gòu)的一般操作柜員,對合規(guī)風(fēng)險的理解還存在模糊意識,一些先進的合規(guī)理念還沒有得到深入貫徹,甚至沒有自覺地把合規(guī)風(fēng)險當(dāng)做一項重要風(fēng)險源去管控,積極參與合規(guī)風(fēng)險管理工作的主動性不高。

    1.2 合規(guī)風(fēng)險管理的有效性較差。一是目前農(nóng)村信用社合規(guī)管理的實質(zhì)性功能尚不具備,獨立于其他檢查的合規(guī)風(fēng)險檢查機制尚未建立,獨立檢查尚未開展,合規(guī)風(fēng)險管理部門組織開展的專項合規(guī)檢查較少,對一些違法、違規(guī)問題的調(diào)查受到所屬業(yè)務(wù)部門或機構(gòu)負責(zé)人的干擾或影響,達不到合規(guī)風(fēng)險管理職責(zé)的要求;二是農(nóng)村信用社對合規(guī)風(fēng)險管理技術(shù)的認識和應(yīng)用尚在起步階段,合規(guī)風(fēng)險管理的方法與手段落后,有關(guān)合規(guī)風(fēng)險管理的識別、監(jiān)測、計量、控制技術(shù)嚴重缺乏,遠遠達不到監(jiān)管要求;三是合規(guī)風(fēng)險管理部門與業(yè)務(wù)、審計稽核、風(fēng)險管理和監(jiān)察等部門尚未形成資源信息共享、溝通合作、協(xié)同配合的機制。

    1.3 管理機制不完善,制度執(zhí)行不到位。一是雖然逐步完善了“三會”制度,但并未產(chǎn)生“三權(quán)”制衡的實際效果,話語權(quán)基本掌握在理事會和經(jīng)營班子手中,往往會對經(jīng)營決策失去有效的監(jiān)督制約,而失去約束的權(quán)力必然產(chǎn)生逆向選擇和各種風(fēng)險。二是崗位之間職責(zé)不明確,不能有效執(zhí)行內(nèi)控制度,內(nèi)部失控和職能部門監(jiān)管不力,監(jiān)督制約體系形同虛設(shè)。

    1.4 管理方法不規(guī)范,考核獎懲不到位。一是規(guī)范風(fēng)險管理以定性分析為主,量化分析工作不到位,在風(fēng)險識別、度量、監(jiān)測等方面不夠科學(xué)合理,管理方法陳舊落后,跟不上形勢發(fā)展的要求。二是對日常經(jīng)營中存在的問題,好人主義思想嚴重,不能按規(guī)章制度嚴肅追究責(zé)任。

    1.5 操作程序多,責(zé)任劃分不清。隨著業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不斷升級,合規(guī)控制更多地依賴于業(yè)務(wù)辦理的事中控制,從而造成柜面處理流程多、環(huán)節(jié)多、手續(xù)多、授權(quán)復(fù)核多現(xiàn)象。與此同時,一筆業(yè)務(wù)往往牽涉到多個當(dāng)事人。如:辦理一筆貸款業(yè)務(wù),會涉及到調(diào)查人、審查人、審批人、發(fā)放人等多個責(zé)任人,有些員工因工作變動,對貸款的管理責(zé)任也容易產(chǎn)生推委,導(dǎo)致責(zé)任不清,這給違規(guī)操作提供了空間,自己違了規(guī)不要緊,還有更多的人也會跟著受牽連、承擔(dān)責(zé)任。

    2 農(nóng)村信用社合規(guī)風(fēng)險管理的建議和對策。

    2.1 加快合規(guī)風(fēng)險管理隊伍建設(shè)。一是在現(xiàn)有員工中選拔懂得金融、財務(wù)、會計、法律等知識的專業(yè)人才,充實到合規(guī)風(fēng)險管理崗位,鼓勵現(xiàn)有在崗人員通過自學(xué)、培訓(xùn)等途徑提升素質(zhì);二是招聘具有國家法律職業(yè)資格、企業(yè)法律顧問執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人才,為合規(guī)風(fēng)險管理培養(yǎng)后備力量;三是選拔派遣骨干力量到國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行合規(guī)管理部門掛職或進修,學(xué)習(xí)他行先進的合規(guī)管理經(jīng)驗,并進行嚴格的考核;四是和監(jiān)管部門實行互動和對接,參與監(jiān)管部門的合規(guī)風(fēng)險檢查,分享監(jiān)管現(xiàn)場檢大案例信息,提升農(nóng)村信用社合規(guī)管理人員的資質(zhì)、經(jīng)驗、專業(yè)技能和個人素質(zhì);五是加大省級聯(lián)社等行業(yè)管理機構(gòu)對合規(guī)風(fēng)險管理的指導(dǎo)與培訓(xùn)力度,拓寬培養(yǎng)合規(guī)風(fēng)險管理人才的途徑,造就一批活躍在法人行社的合規(guī)風(fēng)險管理隊伍,為農(nóng)村信用社合規(guī)風(fēng)險管理提供組織和智力上的保證。

    2.2 培育良好的合規(guī)風(fēng)險文化。健康向上的合規(guī)風(fēng)險文化是商業(yè)銀行實現(xiàn)有效合規(guī)風(fēng)險管理的基礎(chǔ)保障。農(nóng)村信用社需采取多種手段加強

合規(guī)風(fēng)險管理知識教育和技能培訓(xùn),加大合規(guī)宣傳力度,倡導(dǎo)和強化全員合規(guī)風(fēng)險意識,樹立誠信與正直的價值觀念,讓員工充分認識自己是合規(guī)操作和管理的第一責(zé)任人,堅持合規(guī)操作和管理是每個部門、每位員工的神圣職責(zé),讓每位員工都自覺養(yǎng)成按章辦事、遵紀(jì)守規(guī)的良好習(xí)慣,杜絕有章不偱、違規(guī)操作的現(xiàn)象,逐步樹立起良好的合規(guī)風(fēng)險控制文化。在深化改革加快發(fā)展的同時,農(nóng)村信用社應(yīng)高度重視規(guī)范風(fēng)險管理,借鑒商業(yè)銀行規(guī)范風(fēng)險管理的理念和經(jīng)驗,構(gòu)建完善的風(fēng)險管理體系,提升風(fēng)險管理能力。

    2.3 高度重視風(fēng)險管理,有效防范和化解風(fēng)險。農(nóng)村信用社各級管理者,要在實際工作中做到多想。多想想工作中還有哪些需要及時完善,安全系數(shù)是否達標(biāo),操作規(guī)程是否完善、合規(guī),相關(guān)制度是否完善,把風(fēng)險管理工作想透;事后監(jiān)督是否到位,風(fēng)險管理工作還有哪些薄弱環(huán)節(jié),防范措施還有哪些需要進一步完善,把風(fēng)險管理工作想全。 除此之外,還要在實際工作中做到多講,多講風(fēng)險管理條例、規(guī)章制度和上級有關(guān)規(guī)定、講清講透,使員工知道什么可以做,什么禁止做,為什么要這么做,為什么不能這么做,應(yīng)該怎么做,使員工自覺用條例、規(guī)章制度規(guī)范自己的言行。對于發(fā)現(xiàn)的問題既要說明現(xiàn)象,也要分析根源,更要講明危害,由淺入深,由表及里,透過現(xiàn)象看本質(zhì);既要講普遍性問題,也要講特殊性問題,更要講突出問題,做到綜合防范。還有就是在實際工作中要做到多抓,全面防范風(fēng)險。要抓好不良貸款的清收工作,減少損失風(fēng)險;要抓好重點崗位、重點人的管理工作,防范道德風(fēng)險;抓好各項規(guī)章制度的貫徹和執(zhí)行,防止操作風(fēng)險;抓好案防工作,防止安全風(fēng)險等等。在抓風(fēng)險管理過程中,領(lǐng)導(dǎo)干部要身體力行,要求員工做到的,自己首先要做到;要求員工不做的,自己首先不做,以自己的模范行為帶動員工,確保風(fēng)險管理工作落到實處。只有這樣,農(nóng)村信用社才能切實防范風(fēng)險,實現(xiàn)快速健康發(fā)展。

第2篇

兩年多的時間里,光大銀行發(fā)生了很大變化,除了信貸投放規(guī)模增加、新業(yè)務(wù)得到拓展外,資產(chǎn)規(guī)模和凈利潤雙雙攀升,2008年和2009年,光大銀行凈利潤分別為73億元和74億元。

但這些不是延滯光大銀行IPO的因素,而是相反。

2008年席裹全球的金融危機和新老股東關(guān)于公司控制權(quán)之爭,才是光大銀行上市的兩大關(guān)鍵掣肘力量。

在金融危機陰霾消減、控制權(quán)之爭讓路于上市大局之后,光大銀行突然啟動上市之路。有分析人士認為,目前來看,市場對光大銀行打贏這場利益攸關(guān)的上市之戰(zhàn),不存疑慮,7月過會、8月掛牌,應(yīng)不會再有意外。

但令市場存疑的是,多年來光大銀行盈利水平低下,在股份制商業(yè)銀行中一直排名居后,這種狀況在上市之后能有多大程度改變?暫時擱置的控制權(quán)糾葛會否暗流再起?管理結(jié)構(gòu)的弊端會在多大程度上影響到公司上市以后的運營效率?

因此,對這家中央?yún)R金投資有限責(zé)任公司(下稱“匯金公司”)唯一注資拯救的中型銀行而言,上市絕非其改革的終點,而是資本市場與光大銀行自身共同承接的新一輪大考。

萬全準(zhǔn)備

7月26日,中國證監(jiān)會發(fā)審委2010年第112次工作會議正式通過了光大銀行的首發(fā)申請。7月22日晚間,光大集團、光大銀行董事長唐雙寧及光大銀行行長郭友在北京召開媒體見面會,正式宣布了這一消息。

根據(jù)光大銀行當(dāng)晚在證監(jiān)會網(wǎng)站上公布的招股說明書(申報稿),若不考慮超額配售選擇權(quán),本次首發(fā)擬至多發(fā)行61億股,發(fā)行后總股數(shù)不超過395.35億股;若全額行使超額配售選擇權(quán),光大銀行本次發(fā)行將不超過70億股,發(fā)行后總股數(shù)不超過404.35億股。

光大銀行披露的材料介紹,本次募集資金扣除發(fā)行費用后,將全部用于補充該行資本金,以提高資本充足水平。2009年末,光大銀行的資本充足率為10.39%,不良貸款率為1.25%;目前銀監(jiān)會對資本充足率的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)是大型銀行應(yīng)保持在11%以上,中小銀行在10%以上。

經(jīng)研究員初步測算,光大銀行若完成首發(fā),資本充足率將至少提升到13%以上,將大大緩解目前對資本的渴求。

據(jù)光大銀行披露,光大銀行后續(xù)還將有一系列的融資計劃;在完成上市后,該行將通過發(fā)行次級債、混合資本債等方式補充附屬資本,并擇機在資本市場進行再融資;此外還在積極準(zhǔn)備和論證海外上市及引入境外戰(zhàn)略投資者工作,進一步補充核心資本。

由于市場狀況欠佳,此前農(nóng)業(yè)銀行上市就經(jīng)受了巨大的考驗,唐雙寧著重強調(diào)了將有可能采取穩(wěn)定股價的措施,即啟用綠鞋機制(超額配售選擇權(quán))。

從光大銀行高管們自信的言辭中可以看出,盡管其上市護航力量遠不及農(nóng)行,相關(guān)方面還是為成功首發(fā)上市做好了萬全準(zhǔn)備。

五年補漏

從2004年開始,光大銀行的工作重心關(guān)鍵詞就離不開“引資”、“上市”這兩個詞。當(dāng)年,光大銀行首次報出45.8億元的虧損,按五級分類對不良貸款進行計提準(zhǔn)備時,不良貸款高達265億元,不得不計提96億元之巨的損失準(zhǔn)備。光大銀行由此成為困難戶。

一同陷入危機的還有其母公司光大集團,而光大集團的沉疴也正是光大銀行窟窿的一部分。

成立于1983年的光大集團以貿(mào)易起家,此后的發(fā)展思路與中信集團頗為相似,業(yè)務(wù)范圍涉及金融、貿(mào)易、服務(wù)等多個領(lǐng)域。上世紀(jì)90年代開始,光大集團開始向金融業(yè)傾斜,成立光大信托,并進行了激進的資本運作,導(dǎo)致到上世紀(jì)末開始陷入外債纏身的困境。

由于光大集團的外債是由光大銀行進行擔(dān)保,而且兩者存在著數(shù)額龐大且復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易,光大銀行由此受其所累。此外,整體接收中國投資銀行及經(jīng)營不善,均被認為是出現(xiàn)巨額虧損的主要原因。

到2005年,光大銀行不良貸款余額達到291億元,核心凈資本、核心資本充足率及每股凈資產(chǎn)均已變?yōu)樨撝?。即便?005年和2006年的經(jīng)營利潤彌補虧損后,光大銀行的核心凈資本仍未回到正值以上。

事關(guān)光大集團和光大銀行的共同救助,光大集團最后選定的求助對象為匯金公司。2006年底,雙方的注資重組初步方案獲得國務(wù)院批準(zhǔn)。

根據(jù)光大銀行2006年末的資本缺口計算,距離業(yè)內(nèi)中等水平6%的核心資本充足率,至少需要注資200億元。這一金額正是匯金公司敲定的注資規(guī)模。此外,匯金公司的全資子公司中國建銀投資有限責(zé)任公司(下稱“建銀投資”)也將給光大實業(yè)注資50億元。

這一注資方案在2007年11月28日股東大會通過后并得到銀監(jiān)會核準(zhǔn),匯金公司以每股1元的價格購買光大銀行新發(fā)行的200億股普通股,入股后成為光大銀行的控股股東,持股比例達到70.88%。

光大銀行與光大集團的債權(quán)債務(wù)重組也在2007年取得了較大進展。根據(jù)光大銀行、光大集團、光大財務(wù)公司共同簽訂的《債權(quán)債務(wù)重組協(xié)議》約定,集團總公司和財務(wù)公司歸還關(guān)聯(lián)貸款本金,并解除光大銀行為其債務(wù)提供的全部擔(dān)保責(zé)任和質(zhì)押,光大銀行則免除上述所有貸款的全部欠息。截至本次上市申報前,光大銀行僅對光大集團欠中國工商銀行股份有限公司的1.8億元表內(nèi)利息承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任。

在解決與母公司的賬務(wù)問題及匯金注資后,光大銀行于2008年將大量的不良貸款資產(chǎn)打包出售。經(jīng)公開競價,中國信達資產(chǎn)管理公司、中國東方資產(chǎn)管理公司和中國長城資產(chǎn)管理公司以16.44億元的總價購買了光大銀行賬面余額為142.06億元的不良資產(chǎn)。這部分不良資產(chǎn)中,80%以上為2005年以前發(fā)放的不良貸款。

由于2008年證監(jiān)會暫停IPO審批,光大銀行原定以IPO來補充資金的方案不得不調(diào)整為先引入戰(zhàn)略投資者。

2009年7月,光大銀行總共引入了包括中國再保險(集團)股份有限公司、中國電力財務(wù)有限公司等8家境內(nèi)戰(zhàn)略投資者,合計發(fā)行約52億股,募集資金約115億元。此時8家戰(zhàn)略投資者認購股份的價格已經(jīng)較匯金進入時溢價1.2元/股。

光大銀行還先后于2008年和2009年發(fā)行次級債籌集近160億元的資金。至此,經(jīng)過多年補漏,光大銀行已經(jīng)掃清了上市的多個障礙:處置了不良資產(chǎn);資本充足率達到10.39%;2009年、2008年和2007年分別實現(xiàn)凈利潤76.43億元、73.16億元和50.39億元,2007年至2009年復(fù)合增長率為23.2%。

業(yè)績短板

2005年光大集團的工作會議上就開始提到上市計劃。無論是個中坎坷,或是近期的馬不停蹄,都繞不開光大銀行自身的業(yè)績短板。

7月22日晚間披露招股說明書后,興業(yè)證券發(fā)表研究報告指出,光大銀行盈利能力不強,各項關(guān)鍵指標(biāo)均落后于上市銀行。

其中2009年的凈息差只有1.95%,低于目前所有的上市銀行;這主要是因為其貸款收益率較低,僅為4.72%,特別是對公貸款的收益率遠遠低于上市銀行的平均水平;此外,光大銀行的零售貸款在中型股份制商業(yè)銀行中的占比也較高,從而拉低了貸款收益率。

興業(yè)證券在報告中指出,在光大銀行的存款結(jié)構(gòu)中,低成本的個人存款比例較低,只占16.3%,而成本較高的保證金存款占比11.8%,這使得其存款付息率達到了1.69%的高水平,進而推動付息負債率達到了明顯超過同業(yè)的1.86%。

《財經(jīng)國家周刊》記者獲得的一份保薦機構(gòu)的匯報材料顯示,光大銀行存在多項短板:受限于資本不足,光大銀行近年來發(fā)展規(guī)模較慢,同業(yè)排名逐漸落后;主營業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以對公業(yè)務(wù)為主,對私業(yè)務(wù)較先進銀行仍處于較低水平;收入組成以利息收入為主,非息收入占比偏低;渠道建設(shè)有待加強;人均業(yè)務(wù)效率低于同業(yè)水平;收益率水平、中間業(yè)務(wù)收入占比、資產(chǎn)回報率水平都處于同業(yè)偏低水平,盈利能力有待提高等等。

該份報告選取的行業(yè)比較對象包括招商銀行、民生銀行、中信銀行、浦發(fā)銀行及興業(yè)銀行。近年來,上述上市銀行通過資本市場不斷做大,光大銀行則仍然停留在解決歷史遺留問題未能上市,導(dǎo)致在這一陣營的差距越拉越大,各項盈利能力指標(biāo)均在靠后位置。此外,經(jīng)匯金入股及后續(xù)增發(fā)后,光大銀行的總股本在股份制銀行中位居前列,每股收益很難短時期內(nèi)提高。

該份報告列舉出的光大銀行的優(yōu)勢,是新興業(yè)務(wù)表現(xiàn)出較強的競爭力、較強的網(wǎng)點和客戶基礎(chǔ)、較先進的IT系統(tǒng)以及強大的股東背景(匯金公司)等。

接近光大銀行的知情人士指出,光大銀行與原中國投資銀行合并后,擁有中國股份制商業(yè)銀行中最好的網(wǎng)點布局,網(wǎng)點幾乎覆蓋了中國所有的省會城市及發(fā)達經(jīng)濟城市,然而這樣“大”而“全”的網(wǎng)點布局并沒有給光大帶來良好的經(jīng)濟效益。

“不僅招商、民生、中信、浦發(fā)、興業(yè)和華夏等商業(yè)銀行趕超了光大,甚至北京銀行、上海銀行等城商行都提出了趕超光大的口號。光大銀行光‘大’是不行的?！鄙鲜鲋槿耸空f。有業(yè)內(nèi)人士說,許多商業(yè)銀行到異地開設(shè)新的分支機構(gòu),第一年要趕超的目標(biāo)就是光大銀行,“事實上也能做到。”

江南證券金融研究所特約顧問杜麗虹博士表示,目前以對公業(yè)務(wù)為主的銀行,為了突破存貸比的限制,直接或間接地支付了高昂的成本,從而降低了整體的風(fēng)險資本回報率。這類銀行要突圍的路徑在于模式的創(chuàng)新,發(fā)展對公中間業(yè)務(wù)。

然而,據(jù)光大銀行內(nèi)部人士透露,光大銀行對公業(yè)務(wù)的問題不僅僅只是同類銀行的普遍問題而已,在光大銀行的信貸文化中,“光做‘大’企業(yè),但大企業(yè)與公司的資本金不匹配,結(jié)果是大的企業(yè)做不進去,中小企業(yè)又怕風(fēng)險,從而長期陷入了增長乏力的尷尬境地”。

分行問題

光大銀行全行30多家分行中,在當(dāng)?shù)厥袌稣加新逝琶苓M前6名的幾乎沒有,即使在內(nèi)部排名靠前的北京、上海、廣州、南京等幾家一級分行,在當(dāng)?shù)氐氖袌稣加新室膊豢壳啊?/p>

記者采訪了光大銀行部分分行的內(nèi)部人士,這些人士透露,“凡是被評為先進行,幾年后必然成為問題行”。

唐雙寧2007年上任后曾專門召開加強內(nèi)部管理工作會議,對當(dāng)年審計署和銀監(jiān)會通報的多起內(nèi)部案件進行了總結(jié)和反思。當(dāng)時的會議記錄顯示,光大銀行在2007年前三年共查處了大的違紀(jì)、違法案件24起,其中重特大案件6起,處理人員眾多,僅涉及分行一級領(lǐng)導(dǎo)就達到27人次。

2004年前,光大銀行深圳分行一直是光大銀行內(nèi)部的明星分行,2004年底因為不良貸款原因,原行長褚發(fā)清辭職,2005年初光大銀行原西安分行行長徐倫忠接替褚擔(dān)任深圳分行行長,僅半年時間,徐因為調(diào)離西安分行之后,其在任職期間的問題在半年內(nèi)陸續(xù)暴露出來而被免職,原昆明分行行長吳福林臨危受命,接下深圳分行這個燙手山芋。半年3次換帥,導(dǎo)致光大銀行深圳分行所有問題都徹底暴露出來,不良資產(chǎn)高達幾十億元。

吳福林在任兩年,無法救深圳分行于水深火熱之中,光大銀行總部又調(diào)任原福州分行行長朱慧民前往深圳救火,朱慧民在福州分行期間,福州分行也是年年先進,朱一調(diào)離福州,福州分行馬上就淪為后進。如此換帥救火,不但深圳分行仍處在救火補漏之中,其他分行也因此而問題頻出。

另一個案例是鄭州分行。2006年前,鄭州分行也是光大銀行系統(tǒng)內(nèi)紅極一時的先進分行,該分行行長董建敏也因此被升任到光大證券擔(dān)任黨委書記。但在調(diào)任不到三個月內(nèi),其光大證券的任職還在公示期間,董的繼任者就曝出鄭州分行幾十億元的不良資產(chǎn),董建敏隨即被免去光大證券黨委書記一職,調(diào)回鄭州分行,待崗清收不良貸款,半年之內(nèi)幾乎在天堂和地獄之間輪回了一圈。

一位地方銀監(jiān)局人士指出,光大銀行分行領(lǐng)導(dǎo)缺乏晉升通道,往往在一個地方任職多年,有的積累了不規(guī)范的問題,光大銀行只能通過內(nèi)部輪換的制度來防范風(fēng)險,但這種輪換制度導(dǎo)致繼任者不可能去承擔(dān)前任的問題,必然要在短期內(nèi)把前任問題全部暴露出來,因此導(dǎo)致分行在換帥過程問題集中爆發(fā)。這種一“爆”了之的做法,有損業(yè)務(wù)的連續(xù)性和在客戶心中的形象。

2007年以后,光大銀行仍然存在著多家分行問題頻出的現(xiàn)象。光大銀行招股說明書顯示,截至2009年12月31日,光大銀行及其分支機構(gòu)作為被告或被告方第三人的尚未了結(jié)的訴訟及仲裁案件共計51件,涉及金額約3億元。

一位南寧監(jiān)管部門人士向記者透露,2009年光大銀行南寧分行發(fā)生一件重大違規(guī)事件,該行以內(nèi)部費用的方式給中層以上的干部每人配備一輛奧迪車,總共大概配發(fā)20多輛。此事后來被內(nèi)部員工舉報,總行經(jīng)過內(nèi)部審計后,也只在內(nèi)部批評了事,并未追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。無獨有偶,2009年,南寧分行也一度是系統(tǒng)內(nèi)部的先進分行。

接近光大銀行管理層的人士告訴《財經(jīng)國家周刊》,分行大案頻出,但甚少訴諸于法律,懲戒不嚴是導(dǎo)致類似案件層出不窮的主要原因。

另外,記者在采訪中獲悉,證監(jiān)會公布光大銀行上會前一周,光大銀行曾召開分行會議?？傂幸蠓中信浜螦股發(fā)行的戰(zhàn)略配售工作,在客戶中洽談投資者,標(biāo)準(zhǔn)是投資金額在1.5億元以上的,著重向客戶強調(diào)光大銀行作為中型股份制銀行的成長性和前景。

控制權(quán)之爭

光大集團雖然是光大銀行的母公司,但自匯金公司注資后,幾年來卻一直只占據(jù)第二大股東的位置,且持股份額與第一大股東匯金公司相去甚遠。

招股書顯示,匯金公司目前直接和間接持有光大銀行64.31%的股份,光大集團直接和間接持有的股份僅為11.66%。

近幾年來,兩大股東為爭奪控股權(quán)的角力一直被視為光大銀行上市的主要障礙之一,此次雖然讓位于上市進程,但仍然是光大銀行未來要面對的主要難題之一。

匯金公司持有多家大型銀行、證券公司及保險公司的股權(quán),但光大銀行是其中唯一一家非政策性、規(guī)模偏小的銀行。從一開始,這場結(jié)合就充滿著火藥味,在涉及光大銀行事務(wù)上的強硬立場,被視為近年來匯金公司行事風(fēng)格的典型代表。

匯金公司與其他股東的矛盾第一次爆發(fā),是在注資之前。

2007年8月,匯金公司委托的會計師事務(wù)所對光大銀行做出了審計報告,截至當(dāng)年8月,光大銀行的每股凈資產(chǎn)僅0.5元。匯金公司的注資價格為1元/股,因此,匯金公司要求原股東先縮股50%后再注資。

但光大銀行不少老股東入股時,入股價格都高于1元/股,且數(shù)年來分紅寥寥無幾。因此,匯金公司提出的縮股方案遭到了老股東的一致反對。匯金公司注資一事從當(dāng)年8月一直擱置到11月,但僅僅兩個月后,匯金公司與老股東再度爆發(fā)矛盾。

2008年1月,光大銀行積極備戰(zhàn)當(dāng)年上半年上市,在股東大會上通過了公司上市、發(fā)行次級債、不良資產(chǎn)處置方案等議案。然而,在上述議案順利通過后,光大銀行上市仍然無法進入實質(zhì)性操作階段。

《財經(jīng)國家周刊》獲得的一份光大集團年度工作會議記錄上顯示,截至2007年底,光大銀行累計虧損80多億元,在利用2007年的凈利潤45.7億元彌補虧損后,仍有37億元的缺口。如果新老股東共同縮股彌補該缺口,則可以達到相關(guān)法律關(guān)于擬上市公司須盈利的要求,可立即啟動上市程序;否則,如果用公司未來利潤來彌補,上市工作或?qū)⑼七t至2009年。

為解決歷史虧損問題,光大銀行斯時準(zhǔn)備了三個方案,即新老股東共同縮股,動用資本金填虧;以2008年上半年利潤填補;申請國家特批。最終,由于國家特批難度較大,新增利潤彌補時間太長,新老股東共同縮股成為彌補虧損的首選之策。

光大銀行的這一選擇出自中金公司為其設(shè)計的上市方案,如果要在2008年上半年完成上市申請,光大銀行必須在2008年4月前完成縮股。然而,1月29日的股東大會上卻未能提交新老股東共同縮股的議案。

盡管光大銀行在股東大會前已經(jīng)與匯金公司多次溝通,但匯金公司最后仍以縮股成本太高為由拒絕了這次縮股要求。光大銀行也因此錯過了2008年上半年上市的黃金窗口期。

縮股風(fēng)波被認為是光大銀行新老股東磨合期分歧的重要標(biāo)志,與此同時,光大銀行董事會的變革開始引起光大集團更大的擔(dān)憂。

在匯金公司注資后,匯金公司有權(quán)向光大銀行派出6名股權(quán)董事和1名獨立董事,其中6名股權(quán)董事均供職于匯金公司,且大部分都有深厚的金融背景。董事會調(diào)整后,光大集團方面在董事會僅占4席。

與上市計劃一拖再拖相比,匯金公司與光大集團方面的矛盾更多體現(xiàn)在股權(quán)比例懸殊上,匯金公司事實上已經(jīng)取得了光大集團整個體系內(nèi)多家企業(yè)的控制權(quán),尤以光大銀行為甚。

在此次上市前,匯金公司持股59.82%,其控股公司中國再保險(集團)股份公司名列光大銀行第四大股東,兩者合計持有64.31%;而光大集團及其控股的光大控股在光大銀行的合計持股比例,僅為11.66%。

2007年匯金公司注資同時,匯金公司子公司中國建銀投資還注資50億元組建了光大實業(yè)集團公司(下稱“光大實業(yè)”),剝離了光大集團境內(nèi)實業(yè)資產(chǎn)以及境外資產(chǎn)。這些,導(dǎo)致了后來由光大集團翻牌成立的光大金融控股集團(下稱“光大金控”)有名無實,其所控制的資產(chǎn)規(guī)模遠遠不及匯金公司擁有的實際權(quán)益。

據(jù)接近光大銀行的人士透露,光大集團原本希望在上市前完成股權(quán)劃撥,將匯金公司持有的光大銀行股權(quán)劃轉(zhuǎn)給光大金控,以使光大金控能夠名副其實。光大集團和光大銀行董事長唐雙寧“一直想做一個實實在在的光大”,而與匯金的股權(quán)問題如何解決,“矛盾將在上市后體現(xiàn)?！?/p>

市場人士分析,此次光大集團將股權(quán)之爭暫時擱置,讓位于上市工作的推進,與其目前渴求資本有很大的關(guān)系,由于資本充足率的約束,光大銀行甚至很快會面臨無款可貸的局面。

光大銀行方面承認,一方面,按照既定戰(zhàn)略,該行將在未來三年面臨較大的資本缺口,既有的業(yè)務(wù)發(fā)展需求將無法滿足。