發(fā)布時間：2023-09-06 17:05:10
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的財務工作量化管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
傳統(tǒng)的財務會計工作，在企業(yè)中已經(jīng)明顯的力不從心，無法滿足目前的會計需求。另外，管理制度也相對跟不上時代前進的腳步，面臨這樣的窘迫形式，在財務會計工作中應用ERP系統(tǒng)是當務之急。
關鍵詞:
ERP系統(tǒng);財務會計工作;變化;措施
根據(jù)當前社會經(jīng)濟發(fā)展的需要，國內(nèi)大部分企業(yè)在內(nèi)部財務會計工作中，已經(jīng)廣泛應用ERP系統(tǒng)，并且在此基礎之上，做到對ERP系統(tǒng)的升級改進，使得財務會計工作更加順暢。在企業(yè)資源計劃系統(tǒng)之中，ERP系統(tǒng)作為財務會計管理的核心，集成了收集企業(yè)財務數(shù)據(jù)和共享功能，為企業(yè)的經(jīng)濟決策提供支持，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營與掌控。
1ERP系統(tǒng)概述
ERP系統(tǒng)是一種集成化管理信息系統(tǒng)，它是基于MRP基礎之上的升級改進。能夠?qū)嵱霉芾碥浖途W(wǎng)絡工具與計算機完美地結合起來，整合供應商制造資源，綜合企業(yè)內(nèi)部的制造活動與客戶需求，以信息技術手段為依托，對企業(yè)價值鏈資源計劃全面打磨優(yōu)化，實現(xiàn)高效綜合的效果。近些年的ERP系統(tǒng)、MIS、MRPⅡ，從根本原理上來說，全都是企業(yè)信息化管理相關的內(nèi)容，這些系統(tǒng)與傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)來對比，前者的設計角度，是以上下游企業(yè)的供應鏈為基礎的，以消滅孤島信息為目的。后者的設計角度，則是以會計和會計部門的視角出發(fā)［1］。在ERP系統(tǒng)中，它以原始憑證為坐標原點，實現(xiàn)記賬憑證的自動化生成。而傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)，望塵莫及，其只是事后會計，也就是在業(yè)務發(fā)生后，才進行跟蹤記錄。ERP的功能這表現(xiàn)在全程的計劃處理和分析一條龍。
2財務會計工作在ERP系統(tǒng)環(huán)境下發(fā)生的變化
2．1財務管理方面的變化
2．1．1內(nèi)容變化
有形資產(chǎn)在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟增長模式中的占比，可以說是獨占鰲頭，在當前這個以知識經(jīng)濟為主的時代，無形資產(chǎn)的占比有所反超。ERP系統(tǒng)是對傳統(tǒng)核算型軟件的彌補，既可以核算傳統(tǒng)的有形資產(chǎn)，也可以對無形資產(chǎn)，例如供應鏈、人力資源等系統(tǒng)展開分析，預測結果。在財務管理方面，核算的內(nèi)容有所擴大。
2．1．2信息變化
傳統(tǒng)的財務信息管理，只局限在一般的財務報表之上。在ERP系統(tǒng)環(huán)境中，觸手逐漸向查詢功能和多種管理性報表方面延伸，財務模型和分析模塊，使用更加的便利，相比于傳統(tǒng)方法，在時效性和范圍上都有質(zhì)的飛躍。在ERP系統(tǒng)的初始化進程中，可以設置大量規(guī)范業(yè)務計量，同時自動生成憑證，自動完成記錄工作，在系統(tǒng)設置中，可以設置自動計算，這一操作可以解決大部分報告中的工作，信息質(zhì)量得到極大的提高。
2．1．3資金管理模式變化
ERP系統(tǒng)在資金管理模式中，有兩個重要的功能，一是利用內(nèi)部銀行結構，來量化考核企業(yè)的資金使用狀況，二是自動的實時的生成現(xiàn)金流量表。這兩個功能有兩個作用，它的第一個作用是能夠使得集團總部投資功能，得到完全的發(fā)揮。第二個作用是讓資金的分配和運用，更加的合理化。同時，該模塊之中，還有資金的預測功能。對于中短期現(xiàn)金流量預測能力有所加強，做到及時預警。
2．1．4業(yè)績評價方法發(fā)生改變
傳統(tǒng)的評價模式，往往不夠重視時效性、質(zhì)量和成本相關的考核。而是孤立的簡單的評價某一個環(huán)節(jié)。這樣的評價模式，無法真正發(fā)揮業(yè)績評價的診斷功能，導致業(yè)務人員將評價的某一環(huán)節(jié)利益，作為追求的重點，財務成果的責任，不能明顯的分清。ERP系統(tǒng)很好的掃清了傳統(tǒng)評價方法的弊端，它將項目視為成本和利潤的中心，具體進行考核、測控和分析，將預算和預測以公司級和部門級別來進行，做到了及時的糾正，將管理效率晉升到了更高的檔次上。
2．2財務工作要求方面的變化
運用ERP系統(tǒng)的主要工作是數(shù)據(jù)的集成，而非過去的核算和核對工作。這一變化能夠及時地在系統(tǒng)中，將錄入的原始憑證自動核算，以此得到各種財務報表。為財務人員騰出了更多的時間，來進行財務監(jiān)控和管理工作。
2．3管理會計要求的變化
做好成本管理和預算工作，是管理會計的只要職責。運用ERP系統(tǒng)之后，在管理會計工作中全面實現(xiàn)了即時、準確、廣泛以及細致，實現(xiàn)了跨部門的流程組織，在計劃資源的使用方面做到了更好地利用［2］。ERP系統(tǒng)具有信息集成和無縫化的信息傳遞功能，這一功能有利于會計人員進行準確的價值鏈分析，對存貨進行動態(tài)的管理，展開全面的預算跟蹤，使得成本的考核工作更加廣泛細致。
2．4對財務工作人員要求的變化
2．4．1角色變化
從表面上看，財務工作人員的工作量較之前大幅減少后，此消彼長，他們也增加了另外的一些工作任務，例如系統(tǒng)的維護，保證它能夠正常的操作，確保系統(tǒng)內(nèi)會計信息的完整性和時效性。同時財務工作人員還要善于分析系統(tǒng)提供的信息，從中提取出有價值的信息。
2．4．2崗位的變化
由于ERP系統(tǒng)自身的功能特性，會計工作量有所下降，使得當前的會計工作，即使是門外漢，只要按部就班的規(guī)范化操作，也能夠很好地完成的工作任務，就這一趨勢來看，財務工作人員的工作崗位，將會有逐漸縮減的趨勢。
2．4．3工作方式的變化
在應用ERP系統(tǒng)之前，月初和月末的財務會計工作量巨大，為了保障財務會計信息的及時性，工作人員加班成為家常便飯。
2．4．4財務主管要求的變化
企業(yè)做出戰(zhàn)略決策需要財務主管提供會計信息支持，財務主管更是財務部門的核心人物，對于他的能力有著極高的要求。運用ERP系統(tǒng)之后，財務主管便可以直接在財務系統(tǒng)中獲取自己所需的信息，不需要再向下級財務人員獲取，工作程序得到簡化。
3ERP系統(tǒng)環(huán)境下的財務會計工作變化的應對措施
3．1完善會計基本職能
盡管ERP系統(tǒng)功能強大，操作便利，但就目前的發(fā)展水平來講，它還不能完全取代會計工作。部分工作仍然需要依靠會計工作人員的專業(yè)性和主觀能動性。因此，需要不斷完善會計基本職能。例如信息的收集，務必要認真審核，確保數(shù)據(jù)真實可靠，為信息的使用者提供他們真正所需要的信息。
3．2轉(zhuǎn)變會計人員的角色
ERP系統(tǒng)的特性使然，更加重視會計人員，參與到企業(yè)管理之中，對決策提供意見支持。因此會計人員應該自覺的向企業(yè)管理的方方面面滲透，不斷地提高個人工作能力，在數(shù)據(jù)的分析核算、預測管理方面，有所提高。在生產(chǎn)經(jīng)營部門，也可以安插會計人員，讓他們以顧問、組織者等專家形象指導工作，完成業(yè)務整合。
3．3提高ERP系統(tǒng)的使用率
結合企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務和管理活動，以成本效益為目標，對會計信息系統(tǒng)做好優(yōu)化工作，使得會計信息系統(tǒng)，達到更好的通用性和專用效果。要做好會計信息系統(tǒng)的維護工作，確保安全性和穩(wěn)定性，高效的發(fā)揮ERP系統(tǒng)能效，適應內(nèi)部審計工作的變革。
4總結
ERP系統(tǒng)是先進而高效的信息管理工具，ERP系統(tǒng)在企業(yè)財務會計管理中的應用，在諸多方面，給會計工作帶來了變化，這些變化既是高效的通道，也是變革中的挑戰(zhàn)，財務會計管理人員也應隨之變化，不斷提高，在ERP的運轉(zhuǎn)中，實現(xiàn)企業(yè)效益無限擴大。
作者：羅妙華 單位：廣東創(chuàng)新科技職業(yè)學院
參考文獻:
關鍵詞：資產(chǎn)管理 預算管理 結合模式
建立資產(chǎn)管理與預算管理相結合理論模式的原則和總體思路
（一）建立資產(chǎn)管理與預算管理相結合理論模式的原則
1.公共財政資源的配置應堅持民主預算的原則，劃清公共財政與市場的界限。預算資金的安排應符合經(jīng)濟社會對社會管理及公益性事業(yè)發(fā)展的需要，國有資產(chǎn)的配置規(guī)模也需與事業(yè)發(fā)展規(guī)模和公共服務（管理）的工作量相適應。堅持民主預算原則，有助于劃清市場與公共財政的界限，形成公眾直接參與預算編審、執(zhí)行、監(jiān)督的有效機制，讓公眾在決定公共財政資源投向范圍、力度的過程中發(fā)揮更大作用。
2.公共財政資源配置須堅持效率原則。市場對資源的配置具有效率，公共服務（產(chǎn)品）能通過市場購買的盡量通過市場進行競爭購買，不能通過市場競爭購買的公共服務，也須堅持效率原則。對公共服務的提供者（公共機構）進行績效管理，提高財政資源的效率，努力做到一定質(zhì)、量的服務成本最低。一般來說，同質(zhì)、量的公共服務成本越低，則資源利用效率越高。通過預算管理降低公共服務中的人力成本和管理成本，通過資產(chǎn)管理來降低資產(chǎn)使用成本，通過資產(chǎn)管理與預算管理相結合做到公共服務綜合成本最低。
3.公共服務成本要量化和標準化。單位公共服務量需要有確定的資產(chǎn)使用和資金預算標準，也就是單位公共服務的工作成本（預算資金成本和資產(chǎn)使用成本）要量化和標準化。同一類型的公共服務的成本要統(tǒng)一，不同類型公共服務的成本可以有所不同。
（二）建立資產(chǎn)管理與預算管理相結合理論模式的總體思路
在目前財政管理制度下，實現(xiàn)資產(chǎn)管理與預算管理相結合，提高財政資源配置、使用效率思路主要有：完善和建立有關制度，建立資產(chǎn)管理與預算管理相結合的管理模式，設計資產(chǎn)管理與預算管理相結合的工作流程，以及應用信息化管理手段和設立機構等。
1.需要完善和建立的制度基礎。第一，預算管理標準（與單位性質(zhì)及工作量相關的人員經(jīng)費標準、公用經(jīng)費標準）。第二，資產(chǎn)管理標準（與公共服務工作量相關的實物資產(chǎn)配置標準、實物費用定額標準或資產(chǎn)運行維護費用標準、資產(chǎn)折舊標準、資產(chǎn)使用效率標準）。第三，權責發(fā)生制的會計核算制度。與收付實現(xiàn)制會計相比，權責發(fā)生制會計的主要特點有：資產(chǎn)計提折舊納入公共服務成本，人力成本分攤納入公共服務成本，管理成本分攤納入公共服務成本，以及服務（產(chǎn)品）與成本配比等。第四，促進資產(chǎn)管理與預算管理相結合激勵約束制度。主要內(nèi)容應包括：資產(chǎn)超標配置的單位，不安排新的資產(chǎn)購置預算；超標配置的資產(chǎn)不安排運行維護費用、資產(chǎn)折舊費用預算；超標配置的資產(chǎn)，單位又不愿意上繳和調(diào)劑的，按標準扣減基本支出經(jīng)費預算；資產(chǎn)折舊上繳國家預算；資產(chǎn)不達標配置的單位，優(yōu)先安排新的資產(chǎn)配置預算；單位資產(chǎn)配制不達標，又不想購置和調(diào)劑的，優(yōu)先安排資產(chǎn)租賃費用預算，未使用租賃費用但完成工作任務的，將租賃費用一定比例作為人員獎勵費用；單位節(jié)約的資產(chǎn)維護費用、資產(chǎn)消耗費用，一定比例作為人員獎勵費用；按資產(chǎn)效率標準對國有資產(chǎn)用于經(jīng)營的部分計算收益納入單位收入管理預算。
2.資產(chǎn)管理與預算管理相結合的理論模式。理想化模式應是標準化、無差別模式，具有能根據(jù)行政單位或事業(yè)單位的類別不同、各個具體單位之間的工作內(nèi)容不同進行調(diào)整的特點。例如，行政單位特點是行使國家公權利，基本屬于公共財政領域；事業(yè)單位的特點是類型眾多，有純公益性事業(yè)單位，有準公益性事業(yè)單位，有自收自支事業(yè)單位。其中，準公益性事業(yè)單位類型眾多，財政補助比例不同，公益的內(nèi)容和比重不同。該理論模式能應用于行政單位也能應用于事業(yè)單位。
3.實現(xiàn)資產(chǎn)管理與預算管理相結合的管理工作流程。 設計工作流程時，重點考慮以下三方面的問題：預算管理機構，在現(xiàn)有的條件下怎樣做，怎樣與資產(chǎn)管理機構相配合；資產(chǎn)管理機構，資產(chǎn)管理機構怎樣設置，怎樣與預算管理機構相配合；審計監(jiān)督機構，審計機構在資產(chǎn)管理與預算管理過程中怎樣發(fā)揮作用等。
資產(chǎn)管理與預算管理相結合的理論模式構建分析
本文主要以事業(yè)單位為標準設計資產(chǎn)及預算管理理論模式，行政單位可作為純公益性事業(yè)單位的管理方式。理論模式包含設計標準化的事業(yè)單位、計算標準事業(yè)單位基本工作總量（基本支出總額度）、測算財政補助基本支出經(jīng)費比例、測算具體事業(yè)單位的基本支出財政補助金額、測算具體事業(yè)單位的年度資產(chǎn)預算等五個環(huán)節(jié)。
（一）設計標準化的事業(yè)單位
標準化的事業(yè)單位應滿足如下兩個條件：一是職能純粹，僅提供公共管理或公共服務；二是公共管理或者公共服務工作可以數(shù)量化，可以用類似于反映商品價值屬性的一般人類勞動那樣的計量單位衡量，消除不同單位在行業(yè)、專業(yè)技能等方面的差異，實現(xiàn)公共管理或者公共服務工作量的可比性。純公益性事業(yè)單位的特點決定其基本支出（人員經(jīng)費和公用經(jīng)費）經(jīng)費全部來源于財政撥款，其所需資產(chǎn)的購置費用全部納入財政預算，其運行費用也納入預算由財政撥付，其資產(chǎn)處置收益也納入預算，作為財政收入。
（二）計算標準事業(yè)單位工作量（基本支出）經(jīng)費支持額度（Q×S1×QF×SF）
標準化工作量（基本支出）經(jīng)費定額（S1，Standard1）。即標準化事業(yè)單位的基本工作量（標準化工作量）需要的基本支出經(jīng)費（人員經(jīng)費和公用經(jīng)費）。由于標準化事業(yè)單位提供公共服務的單位質(zhì)量是無差別的（不考慮業(yè)務的不同，不考慮內(nèi)容的不同），因而可根據(jù)標準化的工作量，測算完成某單位工作所需人員經(jīng)費和公用經(jīng)費數(shù)額。如100單位的標準化工作需要基本支出經(jīng)費15萬元。基本工作量的經(jīng)費定額標準S1，理論上可用完成該工作量的人力物力消耗來測算，現(xiàn)實選擇可以采用人均經(jīng)費定額標準來代替，并根據(jù)物價變化等情況及時調(diào)整。單位職能所包含的標準化工作量的數(shù)量Q（Quantity）。某一事業(yè)單位的工作量折算成的標準化工作量。理論上應根據(jù)該單位工作的內(nèi)容和規(guī)模進行測算，現(xiàn)實選擇可以用單位的人員編制數(shù)來代替，假定人員編制是與工作量基本相匹配的，人員編制多，則工作量大，人員編制少，則基本工作量小。在現(xiàn)實工作中，可根據(jù)編制部門確定的工作職能、機構編制人員數(shù)額和人均經(jīng)費定額來測算基本支出財政補助數(shù)額。
未來預算年度標準化工作量調(diào)整系數(shù)（QF，Quantity Factor），主要用來處理人員編制數(shù)量與現(xiàn)實工作量的差異。如現(xiàn)有的編制是50人，但目前經(jīng)濟社會發(fā)展和公共服務量需要的工作量需80人才能在正常工作時間內(nèi)完成，那么該系數(shù)就是1.6；也可以用單位機構編制確定時的工作量與當前預算年度的工作量來計算；表示財政經(jīng)費的增減比例、綜合人員變化來確定。
未來預算年度標準化工作量（基本支出）經(jīng)費定額調(diào)整系數(shù)（SF，Standard Factor）。主要考慮單位編制比較穩(wěn)定，標準化工作量增加容易，減少難，通過系數(shù)來反映未來經(jīng)濟社會的發(fā)展對公共事業(yè)發(fā)展的需求變化。根據(jù)實際設定一個根據(jù)經(jīng)濟社會發(fā)展需要的變動系數(shù)SF（系數(shù)可以大于1也可以小于1，公共服務職能需要逐步弱化的小于1，需要加強和強化的大于1，如基礎教育需加強，則系數(shù)大于1）。
（三）測算具體事業(yè)單位的財政補助事業(yè)經(jīng)費基本比例（P）
財政補助事業(yè)經(jīng)費基本比例（P，Percent）。即現(xiàn)有公共服務業(yè)務占該單位全部業(yè)務的比例=公共服務或公共管理工作量/該單位現(xiàn)有全部工作量×100%。這是該模型下，新型事業(yè)單位的財政預算管理的核心內(nèi)容，確定了該比例就可以準確定性事業(yè)單位的性質(zhì)。在現(xiàn)實工作中，可以用財政補助收入/全部事業(yè)收入的比重來測算P，并根據(jù)職能的變化、工作量的變化進行動態(tài)調(diào)整。該比例可以準確定位準公共事業(yè)單位的性質(zhì)，做到量化，實現(xiàn)從定性到定量的轉(zhuǎn)變。
（四）測算具體事業(yè)單位的基本支出財政補助金額
明確現(xiàn)有人員編制數(shù)Q；明確人員編制基本支出定額S1；確定具體事業(yè)單位綜合調(diào)整系數(shù)P×QF×SF；基本支出財政補助金額BG（Basic Grant）=人員和日常公用經(jīng)費補助=Q×S1×P×QF×SF。
（五）測算具體事業(yè)單位的年度資產(chǎn)預算額
包含如下項目：
人員編制數(shù)Q；人均資產(chǎn)配置定額S2；具體事業(yè)單位綜合調(diào)整系數(shù)P×QF×SF；標準的資產(chǎn)配置額1AL（Asset Limit）= Q×S2×P×QF×SF；資產(chǎn)運行維護費用定額S3；標準資產(chǎn)運行維護費用補助AOE（Asset Operation Expenditure）=S3×AL，如果單位的資產(chǎn)實際配置情況高于限額內(nèi)的資產(chǎn)配置值，鼓勵單位上交超配資產(chǎn)，統(tǒng)一調(diào)劑使用，實現(xiàn)資源使用的最佳效率；對于不上繳超配資產(chǎn)或者無法分割上交的。從預算資金上給予扣減處罰；新增資產(chǎn)購置費用（A），資產(chǎn)配置不達標，需要配置資產(chǎn)增加基本支出預算的；新增資產(chǎn)購置費用（B），資產(chǎn)配置不到標，需要配置資產(chǎn)從項目支出購置的；新增資產(chǎn)租賃費用（C），資產(chǎn)配置不到標，不采取購置和調(diào)配的，需增加基本支出市場租賃費用的單位經(jīng)費補助；資產(chǎn)配置超標費用（D），對超標配置資產(chǎn)按效率標準計算的抵減預算部分；資產(chǎn)對外投資費用（E），對單位對外投資配置資產(chǎn)按效率標準計算的抵減預算經(jīng)費部分；資產(chǎn)的折舊費用凈額（F），資產(chǎn)配置標準所應計提折舊金額與單位實際資產(chǎn)配置所應計提折舊金額的差值。單位實際資產(chǎn)配置與標準一致，F(xiàn)為零；超標，F(xiàn)為負數(shù)，需要上繳折舊資金；低于配置標準,F為正數(shù)，作為對單位少配資產(chǎn)的行為鼓勵。對于超年限使用的固定資產(chǎn)，不提折舊；年度資產(chǎn)預算，資產(chǎn)配置預算（AG，Asset Grant）=標準資產(chǎn)運行維護費用補助（AOE）+新增資產(chǎn)購置費用（A）+新增資產(chǎn)租賃費用（C）-資產(chǎn)配置超標費用（D）-資產(chǎn)對外投資費用（E）+ 資產(chǎn)的折舊費用凈額（F）。
資產(chǎn)管理與預算管理相結合的管理流程分析
具體事業(yè)單位的全部財政補助預算。單位項目支出經(jīng)費=行政事業(yè)類項目+基建項目+其他財政項目；單位財政補助金額=基本支出經(jīng)費+項目支出經(jīng)費＋資產(chǎn)配置預算。
部門預算的主要組成部分和結構關系如圖1所示?；局С鲋饕ㄈ藛T、公用經(jīng)費支出和資產(chǎn)配置支出、資產(chǎn)運維支出。
資產(chǎn)管理與預算管理相結合的流程。本文中的資產(chǎn)管理與預算管理相結合流程是一個較理想化流程，涉及的方面非常復雜，現(xiàn)實中可以采取逐步推進的辦法，選準突破口，分步實施。資產(chǎn)管理預算管理相結合的流程如圖2所示。
參考文獻：
1.吳紅衛(wèi).國內(nèi)外非經(jīng)營性國有資產(chǎn)管理模式及借鑒.青海社會科學，2008(1)
2.財政部教科文司赴法國公共管理考案團.法國政府公共資產(chǎn)管理考察報告.行政事業(yè)資產(chǎn)與財務，2008(2)
會計的集中核算是加強財務、財政資金管理的一項新舉措,在它的初始階段和任何新生事物一樣,也必然存在其局限性和不夠完善的地方。歸結起來有以下幾點:
1.1認識上的偏差
會計集中核算后,部分單位領導對本單位財務支出接受會計中心的制約和監(jiān)督,產(chǎn)生抵觸情緒,有意放松甚至放棄財務管理。一方面有些單位領導認為報賬會計是打打雜、跑跑腿的,有無資格證、有無財務工作能力無關緊要,報賬會計隨意任命,導致報賬會計專業(yè)能力參差不齊。另一方面單位會計機構撤消后,有些單位對報賬會計的待遇地位不予肯定,報賬會計的工作積極性自然得不到充分發(fā)揮。
1.2缺乏可行的、統(tǒng)一的經(jīng)費開支標準
現(xiàn)行的經(jīng)費開支標準遠遠落后于實際,執(zhí)行起來較困難。各預算單位執(zhí)行不統(tǒng)一的經(jīng)費開支標準,或者沒有按經(jīng)費開支標準規(guī)定執(zhí)行,以及預算單位自立名目發(fā)放福利獎金的現(xiàn)象時而發(fā)生。實行集中核算后,經(jīng)常會產(chǎn)生對某一支出項目預算單位請求支付與核算中心拒絕支付的矛盾,這也是擺在核算中心面前急需解決的問題。
1.3分賬管理上的單一性
會計中心監(jiān)管的重點是單位的財務收支,對各單位的收入監(jiān)管尚未介入,收入游離于會計中心統(tǒng)管賬的體外。實行票款分離,按規(guī)定收費收入、返還資金直接繳入國庫收入戶,單位自己建立臺賬,與會計中心不發(fā)生任何關系,會計中心不作賬務處理。這樣就形成了收入票據(jù)在國庫,支出等會計檔案在會計中心,資產(chǎn)及明細賬在單位的“板塊”結構,單位會計資料的完整性被破壞。特別是在固定資產(chǎn)的后續(xù)控制上,會計核算與財產(chǎn)物資管理相脫節(jié),結果造成會計信息質(zhì)量難以提高;有些單位的固定資產(chǎn)明細賬沒有如實登記,賬實不符,家底不清,賬外資產(chǎn)流失現(xiàn)象也時有發(fā)生,致使中心的賬與單位實物不符。
1.4核算中心人員少,工作量大
建立會計核算中心后,取消了單位銀行賬戶,由財政部門在銀行開設統(tǒng)一核算賬戶,集中辦理資金收付,進行統(tǒng)一會計核算;預算單位不再設會計人員,實行報賬員報賬制度。所以,各單位的財務工作主要都集中在會計核算中心。從各地會計核算中心的運行情況來看,都普遍存在著核算中心人員少、工作量過大,報賬員在中心報賬等候時間較長,核算中心的明細科目分類過粗,以至單位無法了解單位的財務活動的真實情況,從而使核算單位與中心之間造成一些矛盾,特別是核算業(yè)務量較大的核算中心,這些矛盾更加突出。
2完善會計集中核算的設想
會計集中核算是近幾年來推行的會計制度改革,沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗和固定的模式可循,如何不斷改進和完善,以適應經(jīng)濟發(fā)展和管理的需要,現(xiàn)提幾點設想:
2.1轉(zhuǎn)變會計職能,從核算型向管理型轉(zhuǎn)化
目前會計核算中心日常主要的工作是資金支付和會計核算,然而,如果將會計核算中心僅僅作為一個記賬機構是遠遠不夠的,更要著重預算執(zhí)行信息的反饋和控制。必須加強預算資金支付的事前控制,在決定資金支付之前應確定是否應該支付、如何支付,而不能到支付完了事后才來明確。核算中心工作人員在收到預算單位支付申請后應確定是否可以支付(即是否符合有關政策規(guī)定),如何支付(即占用何指標、列支何科目),然后才可以通知銀行付款。會計核算中心的發(fā)展,必須要從核算型向管理型轉(zhuǎn)變,徹底扭轉(zhuǎn)將核算中心視作單純的核算機構的觀念。
2.2兼顧需求與可能,制訂統(tǒng)
一、可行的經(jīng)費開支標準
由于現(xiàn)行的經(jīng)費開支標準缺乏可行性,執(zhí)行起來較困難,所以各單位都制訂了本單位的經(jīng)費開支標準,缺乏統(tǒng)一性,造成單位之間的苦樂不均。由于單位費用開支需求是無限的,而財政資金供給可能是有限的。所以,制訂統(tǒng)一的經(jīng)費開支標準必須考慮相應的財力保障,出臺的經(jīng)費開支標準特別是涉及面廣、政策性強、支出數(shù)額大的項目,在事前必須進行深入細致的可行性研究,兼顧需求與可能,制訂的經(jīng)費開支標準應具有可行性、合理性、合法性。
2.3各統(tǒng)管單位切實重視財務管理工作,加強報賬會計隊伍建設
實行會計集中核算后,統(tǒng)管單位應更加重視財務管理工作。財政部門及單位應切實抓緊報賬會計的培訓和教育,開展時間短、收效高、針對性強的崗位培訓和業(yè)務學習,提高專業(yè)水平,加強《會計法》等各項財政法規(guī)和職業(yè)道德的教育,提高報賬會計的職業(yè)道德水平和法律知識,通過一系列制度,制約報賬會計的工作行為,保證報賬會計誠信為本,愛崗敬業(yè),堅持準則,使其充分發(fā)揮會計監(jiān)督的紐帶和橋梁作用。
2.4完善內(nèi)外監(jiān)控制度,確保財產(chǎn)物資的安全
完善內(nèi)外監(jiān)控制度,確保財政資金、財產(chǎn)物資的安全。由于財政性資金集中管理后,財政資金管理的風險也大為集中,必須加強內(nèi)控,建立內(nèi)部制約機制,防范風險。每一筆支出都應實行事前審核,核對金額,在保證憑證真實、準確、合理、合法后,才能通知銀行付款。要建立大額費用審批制度、超指標審批制度、超用款計劃審批制度以及預算單位的財產(chǎn)物資管理制度等內(nèi)控制度,明確責任。同時,會計核算中心還要主動接受外部監(jiān)督,向預算單位反饋資金支付的信息,與單位形成相互牽制的機制,接受財政內(nèi)部監(jiān)督部門、審計等職能部門的監(jiān)督,保證財政資金、單位財產(chǎn)物資的安全。
2.5開通遠程報賬系統(tǒng)和遠程查帳系統(tǒng)
會計核算中心要建立一個高效的運轉(zhuǎn)機制,必須立足于電算化和網(wǎng)絡化,用現(xiàn)代信息技術手段來處理日常工作。經(jīng)過分析得出,中心工作人員主要的工作量化在憑證的整理和摘要的輸入,實現(xiàn)遠程報賬后工作人員只需化審核和修改的時間,從而大大地減少工作量,這樣就可以有更多的精力從事單位的財務和預算管理工作。對單位而言,報銷和憑證的輸入工作可以在幾天的時間里分散進行,到中心報賬時可以減少報賬等候時間,另外還可以根據(jù)自己單位工作的特點和需求設置一些明細科目,有利于對單位進行財務管理。整個管理流程完全自動化,單位、前臺、后臺之間數(shù)據(jù)資源完全共享,避免了重復勞動,從而大大地提高了工作效率。開通遠程查帳系統(tǒng),可以使單位及時了解單位預算執(zhí)行情況、財務收支情況等,增進核算中心與單位之間的會計信息交流。
總之,實行會計集中核算,確立會計核算中心作為預算執(zhí)行機構的地位,以預算執(zhí)行為主要任務,轉(zhuǎn)變工作職能,理順內(nèi)外關系,盡快向規(guī)范的國庫集中收付制過渡。與此同時,積極推進預算編制改革,推行部門預算的細化預算,為國庫集中收付制的實施打下基礎,形成預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督三分離的機制。在此基礎上,全面推進財政管理制度的改革,逐步建立與社會主義市場經(jīng)濟相適應的公共財政體制。
一、支行基本情況
東川支行現(xiàn)有職工31人，平均年齡45歲，其中基礎業(yè)務股12人，負責國庫、發(fā)行、支付結算、反洗錢、會計財務等工作。基礎業(yè)務股按規(guī)定建立了AB角責任制，但由于不相容崗位不得兼崗及人員知識結構、業(yè)務特長的差異，AB角責任制在實施中存在不足之處，支行在不違背基本業(yè)務制度的前提下，根據(jù)基礎業(yè)務崗位人員狀況、業(yè)務量狀況、風險控制實際情況，主要針對會計、國庫、發(fā)行業(yè)務進行了崗位整合，具體如下：
（一）基礎業(yè)務股長
負責日常管理工作，分管支付結算、財務、賬戶管理、固定資產(chǎn)管理等業(yè)務的工作。完成與本職工作相關的調(diào)研、分析文章的撰寫。定位替崗國庫業(yè)務。
（二）基礎業(yè)務科副股長
分管貨幣發(fā)行、會計、現(xiàn)金管理、反假人民幣、反洗錢工作，完成發(fā)行會計事后監(jiān)督工作。組織基礎業(yè)務檢查，完成與本職工作相關的調(diào)研、分析文章的撰寫。定位替崗會計崗位。
（三）基礎業(yè)務股副股長
分管國庫日常核算和監(jiān)督檢查工作，組織基礎業(yè)務檢查，負責營業(yè)室考勤管理。完成與此崗位相關的業(yè)務分析、報告等文章的撰寫。定位替崗會計、發(fā)行會計、國庫事后監(jiān)督崗。
（四）國庫事后監(jiān)督崗
完成國庫業(yè)務事后監(jiān)督和國庫監(jiān)管業(yè)務相關工作。完成國庫憑證、賬表的裝訂，負責重要空白憑證的保管、出售。完成與此崗位相關的業(yè)務分析、報告等文章的撰寫。定位替崗會計業(yè)務。
（五）國庫明細記賬、資金復核崗
完成國庫明細記賬、資金復核工作，完成與此崗位相關的業(yè)務分析、報告等文章的撰寫。
（六）國庫明細復核、資金記賬崗
完成國庫明細復核、資金記賬工作，完成與此崗位相關的業(yè)務分析、報告等文章的撰寫。
（七）發(fā)行會計崗
完成發(fā)行會計工作，完成財務出納工作，完成同城票據(jù)清算工作。完成與此崗位相關的業(yè)務分析、報告等文章的撰寫。
（八）庫管員一
完成庫管員工作職責，負責現(xiàn)金管理、反洗錢日常工作。完成與此崗位相關的業(yè)務分析、報告等文章的撰寫。
（九）庫管員二
完成庫管員工作職責。完成與此崗位相關的業(yè)務分析、報告等文章的撰寫。
（十）會計記賬崗
完成會計記賬工作，完成國庫綜合核算工作。負責會計、支付結算月、季報表的收集編報工作，負責會計憑證、賬表的裝訂。負責與此崗位相關的業(yè)務分析、報告等文章的撰寫。
（十一）會計復核崗
完成會計復核工作，完成國庫票據(jù)交換工作。負責會計、支付結算月、季報表的收集編報工作。負責與此崗位相關的業(yè)務分析、報告等文章的撰寫。
（十二）財務會計兼賬戶管理崗
完成財務會計和固定資產(chǎn)賬務管理工作，完成人民幣銀行結算賬戶管理工作。負責與此崗位相關的業(yè)務分析、報告等文章的撰寫。
二、崗位整合后的情況
以上崗位設置，既符合上級行基礎業(yè)務崗位整合的要求，又最大限度利用現(xiàn)有人力資源，統(tǒng)籌使用人員，一人多崗，合理兼崗，避免會計、國庫、發(fā)行違規(guī)兼崗所形成的風險隱患，促進了基礎業(yè)務的制度化、規(guī)范化、程序化。
首先確保了基礎業(yè)務工作的正常開展和各項任務的完成。其次明確了每個崗位的職責，有職工公休、強制休假、病事假等不在崗時有確定的頂替人員。第三，保證了各項工作達到了總行相關業(yè)務內(nèi)控制度的規(guī)定要求，內(nèi)控制度中不兼容業(yè)務嚴格分離，杜絕“一手清”，確實做到各項業(yè)務核算和管理過程中形成有效的監(jiān)督約束機制，解決了違規(guī)頂崗的情況。
三、整合中的困難及有待解決的問題
第一，雖然在整合崗位時已充分考慮各崗位工作量的問題，但在實際工作中仍然存在工作苦樂不均的現(xiàn)象。如國庫業(yè)務崗位工作量大，人員就比其他崗位人員忙，加之業(yè)務的量化考核造成干的越多出錯可能越大，考核扣分甚至影響職工的收入。
第二，職工年齡偏大（平均年齡45歲），新事物接受能力差，一些老職工計算機操作能力差、新業(yè)務系統(tǒng)接受能力差，輪崗難以開展，有的老同志難以擔任所在崗位的工作更別說隨時輪崗。
第三，臨時工作任務繁重?？h支行每個股室對應上級行多個處室，每年上級行各業(yè)務處室布置的臨時任務根本不可能完成。如各對口處室要求每年要完成2～3篇調(diào)研和5篇信息，全年將面臨二十多篇調(diào)研報告和四十多篇信息的任務，別說沒那么多可寫的，就是有也不可能寫出有質(zhì)量的文章。
第四，合規(guī)頂崗難以實現(xiàn)，雖然制定了合理頂崗的人員，但實際工作中時有沖突發(fā)生。如每年上級行綜合執(zhí)法大檢查期間，抽調(diào)縣支行業(yè)務骨干人員參加，本來縣支行業(yè)務崗位整合后就是一個崗位一個人、一個釘子一個眼，抽調(diào)2名崗位人員外出檢查2～3個月，會造成難以合規(guī)頂崗、難以執(zhí)行強制休假。
第五，各崗位設置及工作中時間沖突。崗位設置時，有的崗位理論上可以合理兼崗，如《縣支行基礎業(yè)務崗位整合及強化內(nèi)控的指導意見》中事后監(jiān)督崗負責國庫事后監(jiān)督和會計網(wǎng)點、國庫提出提入票據(jù)傳遞工作，可同時擔任庫管員之二，但實際工作中發(fā)行出入庫的時間和會計網(wǎng)點、國庫提出提入票據(jù)時間重疊，根據(jù)總行規(guī)定，庫管員在出入庫期間不能隨時出入發(fā)行庫，所以兼崗難以實現(xiàn)。
四、崗位設置及內(nèi)控管理思考
第一，合理設置崗位及兼崗。在考慮兼崗合規(guī)的同時要兼顧縣支行實際情況，考慮到崗位業(yè)務量大小、崗位業(yè)務同時發(fā)生等情況。
第二，減輕縣支行工作負擔，上級行布置臨時性工作時要考慮縣支行承受能力，特別是調(diào)研工作應考慮到縣支行是否有能力和精力完成。除基礎業(yè)務股人員略多外，縣支行一個股室一般就4個人，每年除常規(guī)工作外要寫出二十多篇有一定質(zhì)量的調(diào)研文章，確實有困難。
【關鍵詞】 績效考核； 平衡計分卡； 目標管理法； 360度績效管理； 關鍵績效指標法
Performance appraisal method in hospital management application XU Yan. Peking University Peoples hospital, Beijing 100044, China
【Abstract】 The face of increasingly fierce market competition in health care, hospital administrators more and more attention to building a performance management system and performance evaluation method of choice. This article describes four methods of performance appraisal in hospital management application, and to adapt to the different range of assessment methods to make some thoughts.
【Key words】 Performance appraisal; The balance score card; Management by objectives; 360°feedback; Key performance indicator
隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化和醫(yī)療服務市場的逐步變革，公立醫(yī)院的整體運營環(huán)境正在發(fā)生重大變化，現(xiàn)代醫(yī)院管理逐漸從傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理轉(zhuǎn)向科學的績效管理［1］。為保證公立醫(yī)院的正常、高效運轉(zhuǎn)，越來越多的醫(yī)院管理者開始關注醫(yī)院的運營績效情況，并嘗試應用科學的績效考核方法，優(yōu)化激勵機制，強化成本管理，實現(xiàn)醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟效益的雙贏。
目前，國內(nèi)外理論界提出并應用較廣的幾種績效考核方法，分別為平衡計分卡、目標管理法、360度績效管理、關鍵績效指標法（KPI），上述4種方法均成為醫(yī)院績效管理的有力工具。
1 平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應用
平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，應用相當廣泛且影響深遠，在世界財富500強企業(yè)中，半數(shù)以上都是平衡計分卡的信徒。平衡計分卡主要從財務角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學習與創(chuàng)新角度4個重要方面來衡量評價對象，注重的是績效指標的完善和平衡［2］。
按照傳統(tǒng)的績效管理方法，公立醫(yī)院往往過多的在乎財務考核指標，而忽視了其他方面。但財務指標只能說明過去的行動取得的結果，不能全面、動態(tài)的反映醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，不利于管理者及時改善醫(yī)療工作中的弊端。為解決這個問題，醫(yī)院開始嘗試應用靈活的平衡計分原理，全面考慮財政維度、顧客維度、內(nèi)部流程及學習與成長維度，合理利用有限的資源，從而為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標提供堅實的保證。
醫(yī)院建立平衡計分卡，財務維度考慮的是醫(yī)院的收支關系，通過量化醫(yī)院的人力、財力、物力資源的使用情況，力求在不斷提高醫(yī)療質(zhì)量的基礎上，以盡可能少的成本耗費，取得盡可能好的醫(yī)療技術效果和經(jīng)濟效益；考慮到公立醫(yī)院獨特的正外部性特點，顧客維度的設計應以患者為中心為原則，重視患者滿意度、門診工作量、投訴、差錯、事故與賠償?shù)确矫娴闹笜耍η笞畲笙薅鹊陌l(fā)揮醫(yī)院的正外部效應。公立醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟效益的實現(xiàn)，需要醫(yī)院內(nèi)部的良好運轉(zhuǎn)來支持，因此，在內(nèi)部流程維度應重視醫(yī)療質(zhì)量、感染控制質(zhì)量、病歷質(zhì)量、護理質(zhì)量、合理用藥、出院患者平均住院日等指標的考核，不斷優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部流程，提高醫(yī)療服務質(zhì)量。醫(yī)院的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關，在醫(yī)療技術不斷推陳出新的背景下，惟有不斷學習與創(chuàng)新，才能更好地為患者服務。因此，可將學習成長維的重點放在科研、教學等方面，對醫(yī)務工作者提出階段性要求，就其科研產(chǎn)出、教學能力予以適當?shù)莫剳停瑥亩淖儐渭円允杖霚p支出為全部分配基數(shù)的考核辦法，激發(fā)醫(yī)務工作者的學習積極性。上述4個維度考核指標的設定，成功的將醫(yī)院的使命與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕撕头椒?，合理的體現(xiàn)醫(yī)院工作量和工作質(zhì)量的導向，并促使醫(yī)務工作者更好的完成目標，在醫(yī)院績效管理中的效果明顯。
2 360度績效考核法在醫(yī)院績效管理中的應用［3］
360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是一種從多個角度獲取組織成員行為觀察資料的方法。這種績效考核過程不同于傳統(tǒng)的績效考核和評價方法，它注重員工工作能力的提高和發(fā)展?jié)撃艿陌l(fā)揮，體現(xiàn)員工參與管理的實質(zhì)性。它不是把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將組織內(nèi)部和外部與員工有關的多方主體作為提供反饋的信息來源，包括被評價者的上級、下級、自己、同事，有時甚至包括顧客（包括外部顧客和內(nèi)部顧客）等。
隨著各公立醫(yī)院現(xiàn)代管理理念的不斷深化，醫(yī)院行政人員的工作績效對醫(yī)院的發(fā)展有著越來越深遠的影響。一方面，只有將醫(yī)院的發(fā)展目標和行政人員個人目標聯(lián)系起來，才能充分調(diào)動行政管理人員的積極性；另一方面，只有行之有效的考核測評方法，才能更好地約束醫(yī)院行政管理人員的行為，使醫(yī)院的整體效益不斷提高。在對行政管理人員進行績效評價的過程中，考核方法的選擇尤為重要。在這種背景下，360度績效考核法以其人本主義的管理思想，多角度的考核維度，得到了廣泛的應用和關注，尤其適用于對公立醫(yī)院中層行政管理人員的績效考核。
在使用360度績效考核法對中層行政管理人員進行評價的過程中，應以評價行政管理人員的基本業(yè)績與促進行政管理人員的個體發(fā)展為原則，以促進、激勵、幫助行政管理人員提高工作能力和自身素質(zhì)為標準，盡量將考核項目與其工作行為相聯(lián)系，并以一定的標準來量化、細化指標；在評價結果反饋匯總的過程中，要堅持對事不對人的原則，客觀對待來自于上級的評價、同事的評價以及下屬的評價，盡量避免因主觀因素造成的誤差，以實現(xiàn)相對的客觀與公平。
3 目標管理法在醫(yī)院績效管理中的應用［4］
目標管理法屬于結果導向型的考評方法之一，以實際產(chǎn)出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果［5］。該方法是一種由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的管理方式，由此產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定。鑒于目標管理法的評價標準直接且易于觀測，利于組織結構的職責分工，且強調(diào)員工的共同參與，很多醫(yī)院嘗試應用該理念指導臨床工作，優(yōu)化臨床路徑。
公立醫(yī)院運營的宗旨是將有限的醫(yī)療資源合理配置，為患者提供高品質(zhì)、高效率、低成本的醫(yī)療模式，其核心就是要不斷優(yōu)化臨床工作流程，持續(xù)改進臨床路徑，提高醫(yī)療質(zhì)量。運用目標管理法的4個實施步驟，可以對臨床路徑管理的流程分別按以下4個階段設計和實施：一是計劃準備。計劃是目標管理的基礎，可以使各方面的行動集中于目標。醫(yī)院的病種錯綜復雜，臨床路徑的梳理更不可能一蹴而就，因此，在計劃階段應充分調(diào)動臨床科室人員積極性，就相關人員進行培訓，在全面分析現(xiàn)狀的基礎上，確定工作方向。二是確定目標，制訂臨床路徑。臨床路徑強調(diào)的是把傳統(tǒng)的彈性診療過程轉(zhuǎn)變成標準化、規(guī)范化的診療計劃。需通過討論確定實施目標的方針、政策以及方法，完成流程的優(yōu)化設計，建立較為完整的臨床路徑文件體系，確定標準診療項目。三是實施目標，即臨床路徑的實施，包括資料收集，變異統(tǒng)計。這一過程要循序漸進，并實時檢查，根據(jù)階段性成果進行變異分析，調(diào)整路徑，優(yōu)化流程。四是檢查實施結果及獎懲。在信息反饋處理處理的基礎上，糾正偏差，并根據(jù)結果進行相應的獎懲，以確保臨床路徑的不斷優(yōu)化與持續(xù)改進。
4 關鍵績效指標法（KPI）在醫(yī)院績效管理中的應用［6］
關鍵績效指標法（Key Performance Indicator, KPI），是將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標做出比較的評估方法，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：即具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達性（Attainable）、現(xiàn)實性（Realistic）、時限性（Time-based）。作為科學的量化考核指標，關鍵業(yè)務指標法（KPI）得到了很多醫(yī)院管理者的關注，筆者所在醫(yī)院亦在此方面進行了積極的探索和大膽的實踐。
2009年以來，筆者所在醫(yī)院以關鍵業(yè)務指標法（KPI）為基礎，根據(jù)SMART原則，不斷提煉和歸納科室運營過程中的關鍵成功要素，根據(jù)各學科特點，制訂了個性化的獎金激勵方案。該方案跳出了傳統(tǒng)考核項目的禁錮，創(chuàng)新性的確定了內(nèi)科、外科、醫(yī)技科室不同的考核指標，其中，外科科室以主要手術量和手術總量等為考核標準，內(nèi)科科室以主要病種出院患者數(shù)和門診量等為考核指標，醫(yī)技科室采用檢查完成率為考核指標。同時，醫(yī)院通過歷史數(shù)據(jù)分析，結合不同學科特點確定了具有激勵作用的人均獎金基數(shù)，并建立與其工作量掛鉤的分級別獎勵機制，激發(fā)各學科帶頭人和科室工作人員的工作熱情，這種因地制宜的考核方式不但有利于提高員工的積極性，更增加了學科帶頭人的主動性。醫(yī)院管理層在考核指標制定過程的適當引導可保證科室發(fā)展方向與醫(yī)院整體發(fā)展方向一致，不同學科的發(fā)展壯大更能助力醫(yī)院整體醫(yī)療水平的提高。實踐證明，這是實現(xiàn)醫(yī)院綜合效益的有效方法。
伴隨我國醫(yī)療技術水平的整體提高，醫(yī)療機構間的競爭也愈加激烈，為保證醫(yī)院在愈演愈烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須持續(xù)探索、研究和嘗試新的績效考核方法。文中介紹的4種績效考核方法均可為醫(yī)院管理所用，但適用范圍各有側重，在醫(yī)院管理實踐中，應堅持因地制宜的原則，根據(jù)醫(yī)院實際情況靈活選擇績效考核方法，在科學的績效評價基礎上，做出正確決策，保證醫(yī)院穩(wěn)步、持續(xù)發(fā)展。
參 考 文 獻
［1］ 張霞,李彤娟.新醫(yī)改政策下醫(yī)院績效考核的設計及運行實證研究［J］.中華醫(yī)院管理雜志,2011,31(5):42-44.
［2］ 黃小梅.運用平衡計分卡改進醫(yī)院績效考核［J］.現(xiàn)代醫(yī)院,2009,9(11):113-115.
［3］ 陸昌勤,方俐洛,凌文輇,等.360度反饋及其在人力資源管理中的效用［J］.中國管理科學,2001,9(3):74-79.
［4］ 周健,倪彬.運用目標管理法優(yōu)化臨床路徑［J］.現(xiàn)代醫(yī)院,2010,10(8):96-98.
［5］ 尤衛(wèi)紅，劉璇，劉厚明，等. 量化管理在護理人員績效考核中的應用［J］.中華現(xiàn)代護理，2010,16（35）：4236-4238.
過去的2009年，是及不平凡的一年，在公司董事會及經(jīng)營領導班子的正確領導下，財務部全體員工，團結一致，緊密配合，比較順利的完成了公司會計核算、報表報送、財務計劃、財務分析、費用管理、資金籌措和結算多項工作任務。充分地發(fā)揮了財會工作在企業(yè)管理中的重要作用，回想一年來的工作，主要有以下幾點：
1、2009年財務預算計劃工作。今年1月份，根據(jù)xx總公司及公司領導班子的工作要求，結合市場情況，在反復研究歷史資料的基礎上，綜合平衡，統(tǒng)籌兼顧，本著計劃指標積極開拓穩(wěn)妥的原則，在反復聽取各方面意見的基礎上，向xx總公司上報了2009年公司財務計劃。并且，根據(jù)xx總公司下達公司的2009年計劃任務，層層分解落實，下達了有關部門2009年計劃任務指標。同時，為了保證財務計劃的順利完成，財務部對各部計劃任務進行逐月檢查和分析，及時發(fā)現(xiàn)各部門計劃任務指標執(zhí)行中存在的問題，為公司領導制定經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。
2、XX年年財務決算工作。XX年年財務決算工作，是xx公司會計報表第一次上報xx總公司，這對會計決算工作提出了更高的要求。財務部根據(jù)會計決算工作的要求，高標準、嚴要求、齊心協(xié)力，加班加點不計報酬，認真保質(zhì)保量地完成了會計決算幾十個報表的編制及上報工作，并對會計報表編寫了詳細的報表說明，完滿地完成了會計決算工作任務。
3、員工集資工作。為了減少利息支出，減支增效。今年4月初，根據(jù)xx總公司業(yè)務發(fā)展項目急需籌措資金的要求，以及公司領導班子的決定，財務部組織員工動員集資，半個月內(nèi)完成集資xx萬元，完成了公司為中陜總公司發(fā)展項目籌措部分資金的任務。6月份，經(jīng)過多方努力，從xx工行xx支行取得貸款xx萬元，緩解了資金短缺壓力，歸還了員工集資借款項xx萬元，為公司節(jié)約利息支出xx萬元。今年11月至12月，公司先后有三筆銀行貸款到歸還期限，按照銀行規(guī)定，如不能按期歸還貸款，一方面加罰息xx%，一方面取消公司貸款xx萬元額度，直接影響公司信貸信譽。對此，公司領導十分著急。公司領導與財務部采取多種方案，千方百計籌措貸款到期周轉(zhuǎn)資金，經(jīng)過動員員工退住房公積金后集資等辦法，籌措資金xx多萬元，按期歸還了銀行到期貸款，維護了公司信貸形象，防止了借款逾期增加罰息，為公司節(jié)約利息支出xx萬元。
4、融資工作。xx公司從去年4月份整體劃轉(zhuǎn)xx總公司管理以來，按照總公司要求，努力把企業(yè)做大做強，保證企業(yè)又快又好的向前發(fā)展，如何搞好資產(chǎn)運作，發(fā)揮現(xiàn)有資產(chǎn)的最大效益，已是公司經(jīng)濟工作的重要環(huán)節(jié)。為此，2009年財務部在資產(chǎn)抵押貸款融資方面，做了大量工作。1至3月份，多次向xx銀行報送貸款資料，銀行開戶、結算、轉(zhuǎn)移員工工資發(fā)放賬號，拓展公司融資渠道，為企業(yè)尋求貸款支持。4月份向建行報送貸款資料，5月份多次向xx支行報送貸款資料，多次接受貸款調(diào)查。經(jīng)過公司領導和財務部的多次努力，6月份從xx支行取得貸款xx萬元。進入9月份后，公司先后有工商行xx支行x筆貸款xx萬元到期，財務部全力以赴，公司領導大力協(xié)調(diào)，通過員工集資等辦法籌措資金，借新還舊，為公司節(jié)約了財務費用支出。2009年先后為中陜總公司解決融資xx萬元，財務部代表公司為xx總公司業(yè)務發(fā)展解決急需資金問題，作出了顯著成績。
5、財會工作量化管理。2009年，財務部人員進行了較大調(diào)整，調(diào)整以后財會人員新手增多，如何圍繞財會工作各項工作任務，帶領財務部新老員工又好又快的完成各項工作任務，財務部主要從量化管理入手，對財會工作、會計核算、費用管理、資金調(diào)拔、財務計劃、財務分析、報表報送、貸款融資等項工作任務進行具體量化，根據(jù)輕重緩急，具體分工，規(guī)定時間，落實到人，月初計劃，月中檢查，月末考核，使財務部各項工作落到了實處，既分工，又合作，緊張、規(guī)范保質(zhì)保量的按時完成了工作任務，使公司領導能夠通過財務信息平臺、各種表格及分析，宏觀了解公司的各月財務狀況，為公司領導制定經(jīng)營決策提供了重要依據(jù)。
6、財務人員業(yè)務學習。為了認真貫徹執(zhí)行財政部新頒布的38個會計準則，新的企業(yè)所得稅法實施細則。財務部先后多次組織全體財會人員，學習新會計準則，學習新企業(yè)所得稅法，對照新準則，新所得稅法，結合公司實際，充分利用會計政策，開展會計核算。不斷提高財會人員的業(yè)務技術水平。
7、會計檔案的歸檔整理工作。今年3月份，財務部對XX年年各種會計憑證、報表、帳本進行了認真登記，按照會計檔案工作要求完成了XX年年會計檔案整理工作。
8、配合總公司xx集團成立，財務部通過大量的工作，配合總公司審計組完成了企業(yè)改制審計任務。
9、配合公司總經(jīng)理辦公室完成了營業(yè)執(zhí)照的年審工作任務。
10、完成XX年年各種稅務清算工作任務。
11、XX年年貸款證年檢及企業(yè)信貸等以及評審工作。
12、配合公司人事部完成公司理順工資方案的測算工作任務。
明年財會工作要點：
1、公司已4年沒有接受日常稅務檢查了，明年估計稅務檢查將是財務工作的重點。
2、組織財會人員繼續(xù)學習新會計準則，提高財會人員業(yè)務技術水平。
3、搞好資金結算，加強與銀行的聯(lián)系，準備多次辦理xx萬元貸款的分批到期轉(zhuǎn)貸工作任務。
1.大連分公司簡介
中國石油天然氣股份有限公司是中國石油天然氣集團公司最大的控股子公司，主要經(jīng)營石油及天然氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、煉制、儲運、銷售等主營業(yè)務，于2000年4月在香港和紐約兩地成功上市，并于2007年在國內(nèi)A股上市。大連分公司作為東北銷售公司的派出機構，是中國石油上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈中的重要組成部分，主要負責大連石化公司、大連西太平洋石油化工有限公司生產(chǎn)的成品油的收購和調(diào)運工作，負責東北內(nèi)陸10家直屬煉化企業(yè)成品油經(jīng)大連口岸中轉(zhuǎn)下海運輸和銷售結算業(yè)務，并擔負大連、華東、華中、華南、山東等地區(qū)及軍隊、民航、漁業(yè)等單位和特殊時期資源均衡供應的重任。
（1）大連分公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀分析。自中國石油1999年重組改制以來，大連分公司認真執(zhí)行成品油銷售“四統(tǒng)一”等營銷機制改革的各項要求，較好地發(fā)揮了中國石油東北地區(qū)成品油下海調(diào)運的生命線和樞紐作用，確保了東北各煉化企業(yè)生產(chǎn)后路的暢通和大連及南方成品油市場資源的均衡穩(wěn)定供應。成品油調(diào)運總量已連續(xù)8年保持1000萬噸以上水平。
（2）大連分公司組織架構分析。大連分公司設有經(jīng)理1人，黨委書記1人，副經(jīng)理3人（1人兼工會主席），下設1室、8部、2個辦事處和1個財務公司受理處，分公司的組織結構設計扁平化程度較高，便于直接管理，減少了考核層級。
（3）大連分公司人力資源現(xiàn)狀分析。從2002年至2008年的6年時間里，員工總數(shù)從101人增加到176人，由于新增人員絕大多數(shù)是年輕員工，因而，中老年員工的總數(shù)基本穩(wěn)定，比重在變小，年輕員工數(shù)量增加明顯，比重也變大。
2.大連分公司原有績效考核體系存在的問題
（1）績效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)。大連分公司傳統(tǒng)的績效管理重視對一般員工的考核，而忽視了對主管的考核，主管難以形成對績效管理的清晰認識，把績效考核看成了約束員工的工具，從而忽視了與員工的相互溝通，限制了員工的發(fā)展。另一方面，由于溝通機制的缺乏，員工難以對績效目標產(chǎn)生清醒的認識，往往機械地進行工作，戰(zhàn)略目標難以在基層工作中得到良好的體現(xiàn)。
（2）績效考核基礎較為薄弱。傳統(tǒng)的崗位責任說明書內(nèi)容陳舊而雷同，沒有確定各個職位明確的工作目標，也沒有清晰地描述各個職位之間的相互聯(lián)系，對任職者的要求傾向于人的政治素質(zhì)，在實際工作中基本上不具備利用價值。
（3）績效考核方法較為單一。大連分公司采用的是考勤制、主管部門檢查制、領導評分制等較為傳統(tǒng)的績效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成績效考核中的平均主義。
（4）績效考核結果應用面窄。大連分公司績效評估的結果也僅僅初步應用于薪酬管理，員工難以知道自己各個方面的優(yōu)劣程度，也就不可能為今后培訓和發(fā)展更具有針對性提供依據(jù)，主管安排下屬的績效改進計劃比較困難。
二、國內(nèi)典型石油企業(yè)績效考核方案借鑒
本文主要參考借鑒了中國石油寧夏石化公司、中國石油東北銷售營口分公司等企業(yè)的績效考核體系。
1.寧夏石化公司績效考核體系借鑒
中國石油天然氣股份有限公司寧夏石化公司是中國石油天然氣股份有限公司的地區(qū)分公司，其績效考核的特點是分級分別對公司領導和員工進行了差別化考核。對高層管理人員的考核，按照平衡記分卡的形式進行績效考核；對中層管理人員的考核，應用KPI指標進行考核，考核著眼點是其結果及行為；對專業(yè)技術人員的考核，采用主、客觀打分相結合的辦法；對一般管理人員和崗位操作人員的考核，應用行為考核量表對這部分人員進行考核。
2.營口分公司績效考核方案借鑒
營口分公司績效考核主要分為業(yè)績考核和量化考核兩個方面。
（1）業(yè)績考核。業(yè)績考核適用于科級及以下管理人員、操作服務人員。按照營運類、控制類、履職類三個單項指標分別進行考核。操作服務人員按照工作業(yè)績、業(yè)務水平、工作表現(xiàn)三個單項指標按照百分制進行考核，確定其綜合得分。在業(yè)績考核周期中，對安全質(zhì)量環(huán)保和廉潔指標實行一票否決，不再兌現(xiàn)責任人所在部門業(yè)績獎金。
（2）量化考核。主要從安全生產(chǎn)、工作量、工作質(zhì)量、日常管理和物料消耗五個方面按照等比權重分別考核。安全考核是根據(jù)分公司和作業(yè)相關單位安全生產(chǎn)管理有關規(guī)定，結合實際業(yè)務工作特點，對崗位員工作業(yè)安全情況進行考核；工作量考核，是將工作量進行歸類，根據(jù)其難易程度、耗時長短等制定出考核標準，以此為依據(jù)，各班組按照當日實際工作量進行考核；工作質(zhì)量考核，是對崗位員工工作差錯進行統(tǒng)計的考核；日常管理考核，是對崗位員工日常工作表現(xiàn)情況的考核；物料消耗考核，是對崗位員工及所在班組物料消耗情況的考核。
3.寧夏石化、營口分公司績效考核的經(jīng)驗啟示
通過以上分析，并結合大連分公司的實際情況，在制定本公司績效考核方案時應注意以下幾點：
第一，績效考核應與公司戰(zhàn)略緊密相連，通過績效考核的實施推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
第二，在考核體系中要實施分級考核的原則，即對于公司不同層次的人員實施差異化考核。
第三，在考核過程中，選用多種考核方式，提高績效考核的及時性和公正性。
第四，應健全績效考核的溝通反饋應用體系，提高對現(xiàn)代績效管理的認識，使員工認識到公司績效與員工績效的緊密性，使績效考核發(fā)揮更大作用。
三、大連分公司績效考核方案
1.績效考核方案設計的目標與原則
（1）績效考核的目標。定義和溝通對員工的期望，提供給員工有關他們績效的反饋，改進員工的績效，將組織的目標與個人的目標聯(lián)系起來，提供對好的績效表現(xiàn)的認可標準，知道解決績效問題，使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高，使員工在未來的職位上得到發(fā)展，提供與薪酬決策有關的信息，識別培訓需求，將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來等方面。
（2）績效考核的原則。在進行績效考核方案的設計和實施過程中還遵循了突出績效原則、客觀公正原則、分類考核原則和嚴格兌現(xiàn)原則。
2.績效考核的內(nèi)容與指標
分業(yè)績考核和量化考核兩方面。業(yè)績考核適用于管理人員、服務人員及部分操作人員。
（1）領導班子具體考核內(nèi)容及方法。領導班子業(yè)績考核以簽訂的年度《業(yè)績合同》的各項指標為主要考核依據(jù)。經(jīng)理、書記業(yè)績考核得分，以分公司全體部門業(yè)績目標指標考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績考核得分。副經(jīng)理業(yè)績考核得分，以分管部門業(yè)績目標指標考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績考核得分。
（2）中層管理人員具體考核內(nèi)容及方法。中層管理人員業(yè)績目標指標考核以簽訂年度《業(yè)績合同》的各項指標為主要考核依據(jù)，包括營運類和控制類兩部分；履職類考核包括履職考核評價和民主測評兩部分。
（3）一般管理人員、服務人員及部分操作人員具體考核內(nèi)容及方法。一般管理人員、服務人員及部分操作人員業(yè)績目標指標考核以簽訂的年度《業(yè)績目標責任狀》的指標為主要考核依據(jù)，包括部門業(yè)績目標指標考核和員工個人業(yè)績目標指標考核兩部分；履職類考核為履職考核評價。
（4）操作人員量化考核的內(nèi)容及方法。操作人員量化考核以班組、個人量化考核結果為依據(jù)，包括工作量、工作質(zhì)量、工作效率、安全生產(chǎn)、日常管理、物料消耗六部分。
3.大連分公司績效考核方案的實施
（1）績效考核的組織與領導。成立了以分公司經(jīng)理、書記為組長，以三個副經(jīng)理為副組長，以各部門負責人為成員的考核領導小組。人力資源部具體負責日常管理工作。
（2）績效考核指標的確定與實施。第一，根據(jù)分公司《業(yè)績合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究審定各類人員的考核指標及分值，報績效考核領導小組審批。第二，業(yè)績考核的程序。業(yè)績考核按照逐級考核的原則進行?？己巳藨⑷粘？己擞涗?，作為考核的依據(jù)。第三，量化考核指標的確定。量化考核各項指標由量化考核辦公室根據(jù)業(yè)務工作實際情況及相關規(guī)定，制定具體考核標準，報績效考核領導小組審批。第四，量化考核程序，分日?？己顺绦颉⒃驴己顺绦騼刹糠謨?nèi)容。
（3）考核結果的通報與運用。在每次考核之后，將考核意見在第一時間內(nèi)通報給被考核單位，如有異議，可及時與主考核部門溝通?？冃Э己私Y果一方面作為員工提拔、任用及獎懲的重要依據(jù)，另一方面也是被考核人業(yè)績發(fā)展計劃的依據(jù)。
四、大連分公司績效考核方案的評價與改進
1.績效考核方案實施效果
第一，通過整合和改進績效考核方案，實現(xiàn)以目標管理為核心的考核方法，不僅理順了企業(yè)原有的各種考核體系的關系，而且提高了考核的實效性。
第二，全面實現(xiàn)了公司的年度業(yè)績目標。
第三，員工素質(zhì)明顯提高，主人翁責任感和愛崗敬業(yè)的意識顯著加強。
2.績效考核方案的成功之處
第一，形成了持續(xù)的計劃、指導、評定和獎勵機制。
第二，績效管理較從前更加透明和公開，員工參與程度也較從前更高。
第三，自上而下地實施績效管理，時間成本、管理成本有所降低。
3.績效考核方案中存在的不足
第一，需要通過引入一些學習成長類的績效指標進一步影響和改變組織的氛圍。
第二，雖然改進后的績效管理方案有助于員工改進績效的反饋、指導，但是績效管理系統(tǒng)與員工個人發(fā)展計劃沒有緊密聯(lián)系。
第三，雖然有研究表明基于員工自我評估的績效評估比僅僅基于主管人員的評估更具有建設性，但是員工的自我評估沒有得到足夠的重視。
4.績效考核方案的進一步改進建議
關鍵詞：精細化管理；全面預算管理；預算；編制；信息化
中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02
一、精細管理思想在預算編制中的運用實踐
精細化管理首先是一種管理理念，是一種管理態(tài)度，是一種精益求精的企業(yè)文化。精細化管理強調(diào)精確化、數(shù)據(jù)化，就是用具體明確的量化標準，取代籠統(tǒng)模糊的管理要求，建立全方位的管理標準體系、績效考核體系，使管理上的每一個執(zhí)行細節(jié)都可以做到精確化、數(shù)據(jù)化，最終使整個管理過程達到可控。
全面預算管理是以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，通過預算的編制、分解下達、執(zhí)行、控制調(diào)整、分析考核，使企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動圍繞經(jīng)營目標開展并納入預算管理，對現(xiàn)有的業(yè)務流程和管理流程進行優(yōu)化再造，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，逐步建立起科學、合理、先進的內(nèi)部管理控制體系。
可以說，全面預算管理是精細化管理的基礎，精細化管理是預算管理的具體體現(xiàn)，兩者在企業(yè)管理過程中是密不可分、辯證統(tǒng)一的關系。
二、精細化管理思想在預算編制中的具體運用
部分企業(yè)在預算編制上，更多地采用前期基數(shù)加減變動因素的滾動預算編制方法，而很少采用零基預算方法。由于在實際工作中，限于管理體制，并且預算編制部門與預算執(zhí)行部門之間存在信息不對稱的問題，許多基礎資料，包括本期影響預算的變動因素都是由預算執(zhí)行部門提供，資料提供的詳細程度、準確性很大程度上取決于上報部門、人員的誠信程度。而由于存在利益的博弈，相關部門、人員更多傾向于虛報、簡報，預算編制部門受成本過高、信息量過少的制約，無法對其真實性科學、有效地進行評估，只能憑經(jīng)驗判斷，導致預算的權威性、可執(zhí)行度降低，使預算的剛性約束作用受到損害。
解決或改進上述問題的有效手段，就是發(fā)揮企業(yè)層級管理的優(yōu)勢，運用信息化手段，在編制成本允許的范圍內(nèi)，將預算編制盡可能精細化，大量采用零基預算編制方法，從而達到使預算編制部門掌握盡可能多的信息，并且使設備數(shù)量、工作量、費用定額、預算金額等各項詳細數(shù)據(jù)在的預算編制、溝通過程中，完全向各級管理人員公開，實現(xiàn)預算的“透明化”，一方面做好充分溝通，減少理解不一致造成的預算失真現(xiàn)象，更重要的是用“陽光”的“消毒”作用，將相關部門、人員的虛報、簡報現(xiàn)象降到最低，不斷提高預算的權威性、可執(zhí)行度。
如在《設備維修費用預算表》的編制中，首先要將設備按設備管理規(guī)程分大類，再按設備主要規(guī)格分小類，甚至是分單臺制訂修理系數(shù)、維修及定檢費用定額、每年維修和定檢次數(shù)。設備臺數(shù)由設備管理部門組織車間、班組提報《設備維修工作量預算表》，其中需詳細填報設備名稱、規(guī)格型號、管轄班組、數(shù)量、修程，修程還需按預算考核期詳細列報。由于設備資料較為詳細，預算編制部門一方面可以通過固定資產(chǎn)臺賬進行核實；另一方面可以根據(jù)對相關部門、人員誠信程度等各種歷史經(jīng)驗，用抽樣方法有重點地進行現(xiàn)場實地抽查、核實。此外，還可向不同層級的相關管理人員公開信息并與其充分溝通，聽取他們的意見，爭取他們的支持，減小日后預算執(zhí)行的阻力，同時進行“陽光消毒”。
三、運用上述方法需關注的幾個問題
1.理念先行。精細化管理不是一場運動，而是永續(xù)精進的過程，是自上而下的積極引導和自下而上的自覺響應的常態(tài)管理。首先單位領導要高度重視，從人力、物力等各方面對預算編制部門給予大力支持，并幫助消除個別部門、人員的抵觸情緒。要積極組織有針對性的培訓，使員工掌握精細化操作步驟、技術標準等。要深入基層，了解在精細化管理的進程中存在的困難，把問題解決在萌芽狀態(tài)。預算編制部門要樹立“態(tài)度決定一切，細節(jié)決定成敗”的理念，通過合理組織，將繁重的工作量分解落實到各部門、車間、班組，并充分運用信息技術，保證預算編制的效率、質(zhì)量。
2.建立、健全預算管理制度，為實施精細化管理提供制度保障。由于相關制度建設的相對滯后，一些制度阻礙相關工作的進一步完善和推進。必須加大制度創(chuàng)新，修訂規(guī)章制度，形成完善的全面預算管理制度，使預算編制做到有章可循。
3.健全預算管理機制，提高預算編制專業(yè)化水平。預算編制是一項專業(yè)性極強的業(yè)務工作，需要預算編制部門與單位內(nèi)部各職能部門之間縱向分層級、橫向分專業(yè)，建立起職責明確、目標統(tǒng)一、協(xié)調(diào)高效的預算編制責任體系。在精細管理中，財務數(shù)據(jù)的真實準確與否，直接影響到預算的編制質(zhì)量。要進一步規(guī)范財務管理流程，重點做好財務會計基礎工作，狠抓核算、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實性、準確性。
4.切實推行零基預算。零基預算的核心是以“零”為基礎，即重新審核和評估所有必要工作量，以工作量為基礎，按輕重緩急排序安排預算。
5.加快信息化建設，為精細化管理提供技術支撐。預算管理的精細化必須建立在掌握大量的數(shù)據(jù)信息資源基礎上，信息化的技術支撐非常關鍵。要以預算單位人員及設備基礎信息庫、預算編制政策資料庫等數(shù)據(jù)庫為基礎，構建預算編審管理信息支持系統(tǒng)，為提高預算編審管理質(zhì)量和效率提供重要技術支撐。
6.完善全面預算的日常管理工作，不斷加強預算編制的基礎。在預算的執(zhí)行過程中，一要以人為本，實施激勵措施，激發(fā)員工參與預算管理的積極性和主動性；二要制度過硬，獎懲分明，限制不利于預算指標完成的各種行為；三要借助計算機網(wǎng)絡建立跟蹤監(jiān)控、信息反饋系統(tǒng)，要求各預算執(zhí)行部門按時傳送《預算執(zhí)行情況月報表》及分析報告，詳細說明預算執(zhí)行偏差的原因，提出糾正偏差的措施。四要做好預算調(diào)整。具體措施包括：以書面的形式制定預算責任分工，確定預算責任歸屬；各部門建立預算管理臺賬，每月及時登記并主動與財務對賬，詳細紀錄預算數(shù)量、金額、執(zhí)行預算差異數(shù)、差異說明等；定期召開預算控制例會，做好預算的跟蹤分析和預算差異分析報告。
7.逐步改善內(nèi)部控制管理流程，發(fā)掘管理盲點。逐步完善管理流程，要有重點、有主次。著重抓住預算管理流程、收入流程、資本性支出流程、費用支出流程四個環(huán)節(jié)，深入到企業(yè)各個環(huán)節(jié)。在業(yè)務流程中，每一項業(yè)務要抓住四個“主要點”，即主要關注點、主要控制點，主要分析點和主要關聯(lián)點。每個點上責任明確到崗、落實到人。同時，要詳細劃清各個點上職責界限，明確關聯(lián)點的責任。在四個“主要點”上，必須具備完善的數(shù)據(jù)資料或證明性文字資料。
8.盡可能細化支出項目，不斷調(diào)整完善定額標準體系?？茖W、完善的定額標準體系，是編制高質(zhì)量預算的基礎。目前，我們依據(jù)的定額標準體系大多年久失“修”，不能滿足實際工作需要，這就要求我們在預算編制的實踐中做有心人，注意資料積累，發(fā)揮各級專業(yè)人員積極性，不斷地進行修訂、補充、完善。
9.加強預算編制績效考評，促進預算編制精細化。實行預算編制績效考評，建立有效的激勵機制，憑指標評價工作，憑業(yè)績考核干部。在考核中，不僅要有定性的東西，還要量化的工作內(nèi)容、工作質(zhì)量，以充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，進而提高員工的執(zhí)行力度，為實施精細化管理提供強有力的保證。
古人就提倡“天下大事，必作于細；天下難事，必成于易”。不僅在預算編制中需要貫徹精細化管理思想，而且在預算執(zhí)行、控制、分析、考核等全面預算管理的各個環(huán)節(jié)也有必要，而且能夠借助精細化管理思想，充分運用信息技術，達到對現(xiàn)有的業(yè)務流程和管理流程進行優(yōu)化再造，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，逐步建立起科學、合理、先進的預算管理控制體系。我們要努力克服“差不多”、“大概”、“可能”、“好像”等各種不利于實現(xiàn)精細化管理的觀念，改變淺嘗輒止的毛病，提倡注重細節(jié)，從小事做起，把小事做細?！疤┥讲痪芗毴?，故能成其高；江海不擇細流，故能就其深?！蔽覀兺ㄟ^不斷推進預算管理的精細化，必能為完成企業(yè)經(jīng)營目標，提高企業(yè)效益，推動企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展打下堅實的基礎。
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