發(fā)布時(shí)間：2023-10-12 16:11:00
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的投資與資產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)范圍樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
*糧食系統(tǒng)經(jīng)過流通體制改革后的國有資產(chǎn)，主要表現(xiàn)形式為土地和房產(chǎn)。其主要特點(diǎn)，一、從形態(tài)來看：總量較多、庫點(diǎn)分散、年久失修、配套不全。據(jù)測(cè)量，基層存量土地有33萬平方米，房屋14萬平方米，倉房大多建于上世紀(jì)七、八十年代，甚至更早，原來每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)都設(shè)有糧庫，在當(dāng)時(shí)能滿足了國家糧食收購和城鄉(xiāng)居民基本生活需要。二、從規(guī)范角度來看，兩證不齊全，基本上無房產(chǎn)證，土地證有但土地屬國家劃撥性質(zhì)，未辦理補(bǔ)出讓手續(xù)。這種情況給交易變現(xiàn)資產(chǎn)帶來不便，給拆遷補(bǔ)償帶來損失，給資產(chǎn)重組和投資開發(fā)帶來了難度。目前資產(chǎn)管理模式：資產(chǎn)租賃經(jīng)營(yíng)。原來糧管所全面實(shí)施了改革改制，員工全體起立，先解除勞動(dòng)合同關(guān)系，再擇優(yōu)返聘或出資入股成立有限責(zé)任公司形式的糧油購銷企業(yè)。局與新組建公司簽訂資產(chǎn)租賃合同，新公司除保留自己需要資產(chǎn)外，對(duì)外出租并通過一定租金收入來彌補(bǔ)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。通過幾年的運(yùn)作，基層國有資產(chǎn)基本上實(shí)現(xiàn)了保值和增值。同時(shí)也存在著不可忽視的情況：一是擅自搭建現(xiàn)象比較普遍，導(dǎo)致與儲(chǔ)糧倉庫環(huán)境不協(xié)調(diào)，甚至產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰；二是日常維護(hù)資金不落實(shí)，造成房產(chǎn)漏雨，破舊現(xiàn)象越來越嚴(yán)重；三是租賃期限不一致，租入時(shí)間短，租出期限長(zhǎng)，給政府拆遷和項(xiàng)目開發(fā)搬遷工作帶來難度；四是租金標(biāo)準(zhǔn)偏低，有少數(shù)單位個(gè)別人員對(duì)此反映強(qiáng)烈，給整個(gè)系統(tǒng)資產(chǎn)管理聲譽(yù)帶來負(fù)面影響。
針對(duì)上述情況，從“完善國有資產(chǎn)管理體制和制度”入手，采取扎實(shí)有效措施，進(jìn)一步加強(qiáng)國有資產(chǎn)管理，更加注重保值增值。具體在以下四個(gè)方面著手：
一是建立和完善國有資產(chǎn)管理工作機(jī)構(gòu)。局成立國有資產(chǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，受國資委和局行政委托負(fù)責(zé)全系統(tǒng)國有資產(chǎn)監(jiān)管，承擔(dān)起資產(chǎn)管理者的義務(wù)，履行起資產(chǎn)管理者的職能，要強(qiáng)化責(zé)任，監(jiān)管到位。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展公司今年5月正式注冊(cè)登記，資產(chǎn)管理和投資是經(jīng)營(yíng)范圍。目前從管理原局屬單位資產(chǎn)向管理基層糧管所資產(chǎn)拓展，并以投資形式進(jìn)行開發(fā)，注重“發(fā)展”上做文章。
二是建立和健全國有資產(chǎn)管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，加強(qiáng)國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)管理，保障國有資產(chǎn)的安全和完整。特別需要指出的：轉(zhuǎn)租倉庫、門店需向局報(bào)告，經(jīng)批準(zhǔn)后方可對(duì)外承租，但租期不準(zhǔn)超過一年，出租合同一年一簽，報(bào)局備案。
哈爾濱辦事處是中國長(zhǎng)城資產(chǎn)管理公司在黑龍江省派出機(jī)構(gòu)，成立于2000年3月26日?，F(xiàn)有員工80人，經(jīng)過2013年初的機(jī)構(gòu)調(diào)整，目前辦事處內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)為10個(gè)職能部門，7個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)拓展部。分別為：綜合管理部、資金財(cái)務(wù)部、監(jiān)察審計(jì)部、業(yè)務(wù)審核部、法律合規(guī)部、業(yè)務(wù)管理部、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部、投資業(yè)務(wù)部、中間業(yè)務(wù)部、業(yè)務(wù)部10個(gè)職能部門；兩個(gè)工行包項(xiàng)目部：專項(xiàng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一部、專項(xiàng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)二部；以及5個(gè)業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)：業(yè)務(wù)拓展一部至五部。
經(jīng)營(yíng)范圍包括：負(fù)責(zé)所轄地區(qū)和范圍的資產(chǎn)接收、管理、經(jīng)營(yíng)、處置和資產(chǎn)處置終結(jié)和損失認(rèn)定工作；負(fù)責(zé)所轄地區(qū)和范圍資產(chǎn)項(xiàng)下的結(jié)構(gòu)性融資、財(cái)務(wù)顧問、資產(chǎn)重組等投行業(yè)務(wù)；負(fù)責(zé)所轄地區(qū)和范圍資本金項(xiàng)目和投資項(xiàng)目的管理；負(fù)責(zé)所轄地區(qū)和范圍股權(quán)資產(chǎn)項(xiàng)目的日常管理和處置；參與公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)類金融機(jī)構(gòu)的托管和清算等工作。
哈爾濱辦事處成立以來，累計(jì)收購和處置黑龍江省農(nóng)業(yè)銀行、省工商銀行、省光大銀行不良資產(chǎn)本息達(dá)680多億元，顯著改善了國有商業(yè)銀行的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，有力地支持和推進(jìn)了黑龍江銀行業(yè)的改革，有效地化解了地方金融風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于在地方經(jīng)濟(jì)中處于重要戰(zhàn)略地位、關(guān)系民生的企業(yè)，從大局和整體的利益出發(fā)，千方百計(jì)的實(shí)行重點(diǎn)幫扶，支持困難國企改革，通過與各級(jí)地方黨政和企業(yè)協(xié)調(diào)合作。解決了數(shù)千家國有大中型企業(yè)債務(wù)問題，推進(jìn)了地方經(jīng)濟(jì)快速進(jìn)入良性發(fā)展軌道。2011年辦事處開始商業(yè)化轉(zhuǎn)型，兩年來在省政府及相關(guān)部門的大力支持下，共收購龍江銀行、哈爾濱銀行9個(gè)不良資產(chǎn)包，收購債權(quán)本金10.38億元；重組了哈爾濱金都新城建設(shè)發(fā)展有限公司、黑龍江地恒房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)有限公司、哈爾濱大都會(huì)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司貸款，共計(jì)投放資金3.71億元；投資了哈爾濱眾誠置業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司上院項(xiàng)目和黑龍江東勝神龍房地產(chǎn)開發(fā)有限公司城市杰座項(xiàng)目、哈爾濱寶融房地產(chǎn)開發(fā)有限公司共計(jì)資金4億元；為寶宇房地產(chǎn)開發(fā)公司向興業(yè)銀行申請(qǐng)城區(qū)改造項(xiàng)目貸款提供財(cái)務(wù)顧問及不良資產(chǎn)收購綜合服務(wù)業(yè)務(wù)，涉及金額8億元；對(duì)哈爾濱市政建設(shè)、大慶引航項(xiàng)目采取金融租賃方式投資了0.6億元。
目前，哈爾濱辦事處緊跟公司改革發(fā)展步伐，不斷地解放思想，創(chuàng)新突破，已經(jīng)打造出了具有成熟不良資產(chǎn)商業(yè)化運(yùn)作模式，具有財(cái)務(wù)顧問和法律顧問、咨詢服務(wù)、金融租賃、內(nèi)部估值、債務(wù)重組及企業(yè)重組、債轉(zhuǎn)股、上市輔導(dǎo)、證券承銷等多種業(yè)務(wù)功能，成為可以提供“一攬子”服務(wù)的綜合性金融資產(chǎn)管理公司。 多年的努力獲得了社會(huì)各界的認(rèn)可和尊重，打造了長(zhǎng)城哈辦的誠信品牌。2001年跨入了“省級(jí)文明單位”行列、2003年榮獲“省級(jí)文明單位標(biāo)兵”、“黑龍江省財(cái)貿(mào)金融輕工紡織系統(tǒng)勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”、2004年榮獲 “黑龍江省五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”、2005年榮獲“全國金融系統(tǒng)職工示范崗”、2006年被總公司評(píng)為“模范職工之家”、2007年榮獲“全國金融系統(tǒng)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”稱號(hào)，2009年榮獲黑龍江省政府頒發(fā)的“促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展先進(jìn)單位”，2010年榮獲“第四屆全國金融系統(tǒng)職工職業(yè)道德建設(shè)十佳單位”，2011年榮獲“銀監(jiān)會(huì)系統(tǒng)文明單位”，“金融系統(tǒng)模范職工之家”稱號(hào)。2007年-2012年連續(xù)5年榮獲“總公司系統(tǒng)先進(jìn)集體”稱號(hào)。
對(duì)于王冠龍和他的同事而言，12月份是他們今年最忙碌的一個(gè)月?！叭A泰資產(chǎn)管理公司拿到保監(jiān)會(huì)正式籌建批文后并投入緊張籌備中，目前人員已經(jīng)基本到位，組織結(jié)構(gòu)等也已搭建，我們希望能趕在年底掛牌?！比A泰財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司投資管理中心副總經(jīng)理王冠龍?jiān)谄湮挥诮鹈髲B的辦公室接受記者專訪時(shí)如是透露。
同樣將辦公地設(shè)在上海陸家嘴金融區(qū)的中國人保資產(chǎn)管理有限公司，掐指算來成立已有一年半的時(shí)間。華泰是《保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司管理暫行規(guī)定》（以下簡(jiǎn)稱《規(guī)定》）出臺(tái)后，保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)籌建的第一家資產(chǎn)管理公司，而人保則是在上市前進(jìn)行改制重組時(shí)，由國務(wù)院直接批復(fù)準(zhǔn)予成立的。
另一方面，太保、泰康、新華三家保險(xiǎn)公司也在焦灼地等待監(jiān)管層的一紙“準(zhǔn)生證”。泰康人壽董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官陳東升12月4日在一次會(huì)議上向記者透露，目前泰康已經(jīng)在緊鑼密鼓地籌備組建資產(chǎn)管理公司，人員招募、風(fēng)險(xiǎn)控制等一系列工作正在進(jìn)行中。
種種跡象表明，成立資產(chǎn)管理公司勢(shì)不可擋，隨著這個(gè)市場(chǎng)新機(jī)構(gòu)群體成員的逐漸擴(kuò)大，我國保險(xiǎn)資金運(yùn)用主體的專業(yè)化組織模式將漸漸浮出水面。
拓寬受托資金來源
“保險(xiǎn)資金的運(yùn)用都需要有質(zhì)的提高，以現(xiàn)在國內(nèi)保險(xiǎn)公司內(nèi)設(shè)投資部門的組織架構(gòu)，顯然很難滿足保險(xiǎn)資金專業(yè)化投資的需要。而保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司的成立，提供了保險(xiǎn)資金運(yùn)用的有效平臺(tái)，使保險(xiǎn)自身業(yè)務(wù)和資金運(yùn)用業(yè)務(wù)成為保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的‘雙管齊下’。”中國人保資產(chǎn)管理有限公司發(fā)展規(guī)劃部副總經(jīng)理梅君一語中的。
根據(jù)《規(guī)定》第二十九條，保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司的受托對(duì)象主要是股東及其控制的關(guān)聯(lián)保險(xiǎn)企業(yè)，受托管理的資金性質(zhì)限定于保險(xiǎn)資金。同時(shí)，該條款也不排除經(jīng)國務(wù)院有關(guān)部門批準(zhǔn)后，可以受托管理其他類型的資金。梅君認(rèn)為，這符合目前我國金融分業(yè)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀，在某種程度上有利于保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司投資風(fēng)險(xiǎn)的控制。但從發(fā)展趨勢(shì)看，將來我國金融分業(yè)經(jīng)營(yíng)的體制如有突破，保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司不僅可以管理保險(xiǎn)公司自身的資產(chǎn)，同樣可以受托管理非保險(xiǎn)性質(zhì)的資金。因此，保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司的成立，對(duì)于資本市場(chǎng)的發(fā)展和活躍有著極其重要的推進(jìn)作用。
“華泰組建資產(chǎn)管理公司的主要目的之一，便是拓寬受托資金來源，我們希望借資產(chǎn)管理公司的成立，進(jìn)一步開拓第三方資產(chǎn)管理市場(chǎng)?！蓖豕邶埜嬖V記者，目前華泰投資管理中心正在尋求第三方資產(chǎn)管理來源。有市場(chǎng)預(yù)期，隨著監(jiān)管層對(duì)資產(chǎn)管理公司業(yè)務(wù)范圍的政策松綁，企業(yè)年金和養(yǎng)老金將是今后資產(chǎn)管理公司拓展業(yè)務(wù)的“主角”。而早先出臺(tái)的《企業(yè)年金基金管理試行辦法》就對(duì)保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司的經(jīng)營(yíng)范圍有所拓寬。
受托管理資金來源多樣化的過程是從保險(xiǎn)范圍逐漸向外圍拓展的過程。“今后資產(chǎn)管理公司不排除受托管理社?；穑匈Y保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司無法承辦外資保險(xiǎn)公司委托的資金的歷史也有可能會(huì)改變。”梅君如此冀望。有業(yè)內(nèi)人士指出，根據(jù)實(shí)際情況看，現(xiàn)有的外資保險(xiǎn)公司因?yàn)闊o法獲取保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司的營(yíng)業(yè)執(zhí)照，但又希望寬余的資金能夠獲取較好升值，因此，外資保險(xiǎn)公司希望委托現(xiàn)有的有資格經(jīng)營(yíng)者委托經(jīng)營(yíng)管理。有業(yè)內(nèi)人士指出，從外資委托部分的資金不占資產(chǎn)管理公司受托資產(chǎn)很大比例的角度考慮，中資保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司受托管理外資保險(xiǎn)公司的資金可以試行。
加大風(fēng)險(xiǎn)控制力度
在對(duì)王冠龍的采訪中，“風(fēng)險(xiǎn)控制”的出現(xiàn)頻率頗高。據(jù)王冠龍介紹，華泰上報(bào)給中國保監(jiān)會(huì)申請(qǐng)成立資產(chǎn)管理公司的材料超過1000頁，其中大部分圍繞制訂投資管理制度方面。
“華泰自成立以來，共實(shí)施過五次對(duì)投資管理制度的修改工作，這次我們按照保監(jiān)會(huì)對(duì)籌建資產(chǎn)管理公司的要求，對(duì)原有的管理制度進(jìn)行了第六次梳理和修改，重新審視公司業(yè)務(wù)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。一個(gè)有效的管理體制能揭示所有投資業(yè)務(wù)中可能出現(xiàn)的問題，并避免這些潛在的問題發(fā)生，因此，定期檢查和修正管理制度至關(guān)重要?！?/p>
“如同資本市場(chǎng)一般，風(fēng)險(xiǎn)控制也是保險(xiǎn)資金運(yùn)用的重中之重，只有在風(fēng)險(xiǎn)控制夯實(shí)的基礎(chǔ)上，才能進(jìn)一步拓展投資渠道?？梢哉f，資產(chǎn)管理公司保險(xiǎn)資金運(yùn)用前的準(zhǔn)備都是圍繞風(fēng)險(xiǎn)控制展開的?！睋?jù)梅君介紹，人保在四個(gè)層面上控制風(fēng)險(xiǎn)，第一層國務(wù)院監(jiān)測(cè)會(huì)，第二層中國人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司監(jiān)測(cè)會(huì)，第三層中國人保資產(chǎn)管理有限公司風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)，第四層中國人保資產(chǎn)管理有限公司下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)控制部。人保資產(chǎn)管理公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范控制的重視程度可窺一斑。
雖然保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司已成一大發(fā)展趨勢(shì)，但現(xiàn)有政策還是為保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司設(shè)立了較高的門檻，運(yùn)作的要求也比較嚴(yán)格。比如要求保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司發(fā)起人至少有一家必須是保險(xiǎn)公司，且該保險(xiǎn)公司凈資產(chǎn)不得低于10億元人民幣，而據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，目前符合這一條件的保險(xiǎn)公司估計(jì)不到10家。而在這10家中，并不是全部青睞于成立保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司，不少公司從風(fēng)險(xiǎn)控制和成本結(jié)構(gòu)方面考慮后，暫時(shí)對(duì)成立資產(chǎn)管理公司持觀望態(tài)度。
平安高層幾次公開表示，目前沒有設(shè)立資產(chǎn)管理公司的打算。據(jù)平安一位內(nèi)部人士透露，目前平安設(shè)有投資運(yùn)營(yíng)中心，該中心聚集70多位專業(yè)人士，與此同時(shí)，平安專門成立了權(quán)益投資部，基本可以滿足公司投資要求。
對(duì)于有些保險(xiǎn)公司暫時(shí)放棄成立資產(chǎn)管理公司的問題，梅君和王冠龍的觀點(diǎn)基本一致，“并不是每家保險(xiǎn)公司都有必要和可能成立資產(chǎn)管理公司。保險(xiǎn)公司的規(guī)模、現(xiàn)有資金運(yùn)用部門的運(yùn)作效率以及規(guī)范程度、公司有無較為完善的法人治理結(jié)構(gòu)、有無相應(yīng)的人才儲(chǔ)備和人才發(fā)展計(jì)劃、資產(chǎn)管理公司今后的發(fā)展規(guī)劃和所要達(dá)到的目標(biāo)等指標(biāo)，應(yīng)成為保險(xiǎn)公司成立資產(chǎn)管理公司的必要考察內(nèi)容?！?/p>
磨合與探索
由于保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司未來的業(yè)務(wù)范圍與現(xiàn)有的基金公司相類似，因此，便有了保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司與基金公司“搶飯吃”的說法，資產(chǎn)管理公司的成立在長(zhǎng)期內(nèi)還會(huì)一定程度上改變資本市場(chǎng)投資主體的競(jìng)爭(zhēng)格局。
對(duì)于市場(chǎng)中談?wù)摰摹氨ｋU(xiǎn)資金和基金必有一爭(zhēng)”的說法，王冠龍并不十分贊同，“只有雙方共同參與，才能把市場(chǎng)這塊蛋糕做大，對(duì)于整個(gè)資本市場(chǎng)來說，保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司參與將加快投資主體的多元化，也有利于市場(chǎng)的穩(wěn)定。”梅君認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)和合作將是兩者之間的主旋律。從某種意義上來說，基金公司與資產(chǎn)管理公司是不同性質(zhì)的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，前者托管的資金多數(shù)來自社會(huì)公募資金，而保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司托管的資金多數(shù)還是來自保險(xiǎn)公司的資金，雙方更多的是相互支持的關(guān)系，因?yàn)楸ｋU(xiǎn)公司本身就是基金產(chǎn)品的購買者。
由于資產(chǎn)管理公司在國內(nèi)還是個(gè)新生事物，而人保資產(chǎn)管理公司又是第一家成立的保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司，人保資產(chǎn)管理公司在成立后遇到的諸多問題都是史無前例的?！翱梢哉f，自人保資產(chǎn)管理公司成立一年半以來，委托、受托和托管三方一直在不停的磨合和探索過程中培養(yǎng)默契，以便更好地溝通。我們定期舉行三方聯(lián)席會(huì)議，交流投資方面的事務(wù)，今后進(jìn)一步明確和完善三方職能分工，將是我們討論的重點(diǎn)?！?/p>
關(guān)鍵詞: 金融業(yè) 綜合經(jīng)營(yíng) 思考
中圖分類號(hào)：F830.49文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B 文章編號(hào)：1006-1770(2008)01-030-04
一、2007年以來金融綜合經(jīng)營(yíng)方面的突破
2007年以來，金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)繼續(xù)穩(wěn)步推進(jìn)。國有商業(yè)銀行、全國性股份制商業(yè)銀行、中國平安、中國人壽，中信與光大等控股公司，以及四大國有資產(chǎn)管理公司，進(jìn)一步明確了金融綜合經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略定位，并在組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)布局方面穩(wěn)步推進(jìn)。
1、銀行業(yè)：進(jìn)軍信托、金融租賃，突破“分業(yè)經(jīng)營(yíng)”界限
大型商業(yè)銀行在控股基金公司后，今年以來紛紛以銀行子公司形式控股信托、金融租賃等非銀行金融機(jī)構(gòu)，不斷突破“分業(yè)經(jīng)營(yíng)”界限。例如，已獲國務(wù)院批準(zhǔn)的金融綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)單位――交通銀行，2007年重組湖北國投，并更名為“交銀國投”，獲準(zhǔn)組建“交銀金融租賃公司”；民生銀行正式對(duì)外公布金融控股戰(zhàn)略，謀劃以民生銀行為主要發(fā)起人組建中國民生金融控股公司，并正式重組陜國投，獲準(zhǔn)設(shè)立合資基金公司，獲批籌建金融租賃公司。
2、保險(xiǎn)業(yè)：完成業(yè)務(wù)布局，整合金融資源
保險(xiǎn)業(yè)中探索金融綜合經(jīng)營(yíng)的主要是平安與中國人壽。平安通過合并深圳商業(yè)銀行與平安銀行，成立新的平安銀行，獲得全國性銀行牌照，并已在全國設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。至此，平安已完成保險(xiǎn)、銀行、信托、證券、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)布局，并確立“保險(xiǎn)、銀行、資產(chǎn)管理”為今后業(yè)務(wù)發(fā)展的三大業(yè)務(wù)支柱；下一階段，預(yù)計(jì)平安將完成保險(xiǎn)渠道、銀行網(wǎng)絡(luò)、客戶資源、信息數(shù)據(jù)的全面整合；最后，平安將實(shí)現(xiàn)交叉銷售、提供一站式的金融綜合服務(wù)。
中國人壽確立了“主業(yè)特強(qiáng)、適度多元”的發(fā)展思路，在立足壽險(xiǎn)的同時(shí)，對(duì)財(cái)險(xiǎn)、養(yǎng)老險(xiǎn)公司進(jìn)行增資，發(fā)展保險(xiǎn)主業(yè)；同時(shí)，在成立中國人壽資產(chǎn)管理公司后，中國人壽今年絕對(duì)控股了中誠信托（旗下資產(chǎn)涵蓋證券、期貨與基金），有望以信托公司為平臺(tái)，發(fā)展資產(chǎn)管理、投行、基金等非保險(xiǎn)的核心主業(yè)。
3、中信與光大集團(tuán)：實(shí)施“集團(tuán)控股、子公司上市”的發(fā)展戰(zhàn)略
中信控股與光大金融控股正在穩(wěn)步實(shí)施“集團(tuán)控股，核心金融子公司上市”的發(fā)展戰(zhàn)略。繼2002年中信證券成功上市后，中信銀行今年A＋H股同步上市；中信信托正在借殼安信信托上市。光大集團(tuán)已獲得“光大金融控股公司”的金融牌照，旗下光大銀行正接受匯金注資，在引進(jìn)戰(zhàn)略投資者后，將考慮A股上市，同時(shí)光大證券正積極籌劃上市。
4、四大資產(chǎn)管理公司：控股多家非銀行金融機(jī)構(gòu)
四大國有資產(chǎn)管理公司積極定位于金融控股公司，已控股信托、金融租賃、證券、基金等多種非銀行金融機(jī)構(gòu)。以華融為例：與德意志銀行合資成立融德資產(chǎn)管理公司，2006年收購浙江金融租賃公司，2007年獲準(zhǔn)成立華融證券，重組新疆國投更名為“華融信托”，已涵蓋證券、投行、融資租賃、資產(chǎn)管理處置、信托等多元化的金融服務(wù)領(lǐng)域。
二、對(duì)目前金融綜合經(jīng)營(yíng)的分析
1、目前金融業(yè)處于“綜合經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管”階段
根據(jù)國外金融業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和我國金融業(yè)的實(shí)踐，我們認(rèn)為我國目前正處于從“分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管” 過渡到“混業(yè)經(jīng)營(yíng)、混業(yè)監(jiān)管”的中間階段――即“綜合經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管”。
借鑒國外金融業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，金融業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是“正－反－合”的辨證發(fā)展過程：首先是最初的混業(yè)經(jīng)營(yíng)，然后過渡到分業(yè)經(jīng)營(yíng)，最后又回歸混業(yè)經(jīng)營(yíng)。在從分業(yè)走向混業(yè)的中間階段，金融市場(chǎng)的實(shí)踐領(lǐng)先于監(jiān)管制度的變革，當(dāng)金融市場(chǎng)的混業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展到一定階段，才會(huì)推動(dòng)監(jiān)管制度從分業(yè)走向混業(yè)。
從我國80年代至今的金融業(yè)發(fā)展實(shí)踐，也證明我們現(xiàn)階段正處于從分業(yè)走向混業(yè)過渡階段，而且綜合經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐也是領(lǐng)先于監(jiān)管的發(fā)展：從業(yè)務(wù)實(shí)踐來看，各金融機(jī)構(gòu)加快了綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)，從業(yè)務(wù)（交叉性金融業(yè)務(wù)）、股權(quán)（跨行業(yè)金融投資）、資本（集團(tuán)戰(zhàn)略性控股金融子公司）等多層面推進(jìn)綜合經(jīng)營(yíng)。從監(jiān)管角度看，“十一五”規(guī)劃中央明確了“穩(wěn)步推進(jìn)金融綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)”的方針，2007年5月份舉行的五年一屆的全國金融工作會(huì)議決定“分業(yè)經(jīng)營(yíng)，分業(yè)監(jiān)管”的制度不變， “金融監(jiān)管協(xié)調(diào)委”將緩行，監(jiān)管制度與監(jiān)管架構(gòu)都不變，只是在“一行三會(huì)”的監(jiān)管架構(gòu)基礎(chǔ)上加強(qiáng)監(jiān)管信息共享、監(jiān)管溝通協(xié)調(diào)。
2、現(xiàn)階段具有實(shí)質(zhì)性意義的綜合經(jīng)營(yíng)－“跨金融子行業(yè)投資”尚待突破
現(xiàn)階段看，金融綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)在某個(gè)金融子行業(yè)的突破容易，而跨行業(yè)的突破依然步履艱難。如銀行業(yè)，率先進(jìn)入的信托、金融租賃，都屬于同一監(jiān)管機(jī)構(gòu)管轄，較易成功；而銀行成立銀行系保險(xiǎn)公司、銀行系證券公司則殊為不易，而商業(yè)銀行境內(nèi)投資證券或保險(xiǎn)公司，才是最具實(shí)質(zhì)意義的金融綜合經(jīng)營(yíng)。盡管銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)和央行分別支持其監(jiān)管范圍內(nèi)的“銀行”、“保險(xiǎn)集團(tuán)”和“中信、光大”純粹控股性公司三種模式開展金融綜合試點(diǎn)，但監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)監(jiān)管權(quán)力的訴求，各金融機(jī)構(gòu)對(duì)現(xiàn)有利益的要求（防止新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入），導(dǎo)致跨行業(yè)的金融綜合試點(diǎn)還比較困難。
3、銀行、保險(xiǎn)和純粹性金融控股公司成為綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)主體
從我國綜合經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀來看，金融控股集團(tuán)必定以銀行或者保險(xiǎn)集團(tuán)和“中信、光大控股公司（其主體資產(chǎn)還是銀行）”為主體。首先，國外金融發(fā)展的趨勢(shì)表明：國外金融控股集團(tuán)多數(shù)是由銀行控股公司發(fā)展而來，金融控股集團(tuán)的主要資產(chǎn)通常是商業(yè)銀行。也有少數(shù)由大型保險(xiǎn)集團(tuán)演變而來，如ING、安聯(lián)等公司，其主體資產(chǎn)為保險(xiǎn)公司。
其次，我國的證券控股公司和四大資產(chǎn)管理公司，尚不足以擔(dān)當(dāng)金融綜合經(jīng)營(yíng)的重任。證券控股公司盡管控股基金、期貨和資產(chǎn)管理公司（如中國銀河金融控股），但其主體資產(chǎn)還是證券，只是出于法律規(guī)定和開展業(yè)務(wù)、分散風(fēng)險(xiǎn)的需要，才成立控股公司的架構(gòu)。對(duì)于四大國有資產(chǎn)管理公司，業(yè)務(wù)布局主要是證券、信托、資產(chǎn)管理等非銀行金融機(jī)構(gòu)，缺乏商業(yè)銀行， 因此只有金控之名，而無金控之實(shí)。
4、金融綜合經(jīng)營(yíng)的模式漸趨清晰
目前已有的金融綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)模式主要為：“銀行或保險(xiǎn)控股公司”與“金融控股公司”。
第一模式是銀行控股公司或者保險(xiǎn)控股公司模式：主要是“銀行或者保險(xiǎn)集團(tuán)自身經(jīng)營(yíng)某種金融業(yè)務(wù)，同時(shí)控股金融子公司，各子公司經(jīng)營(yíng)其他金融業(yè)務(wù)”，同時(shí)，一般是“集團(tuán)整體上市，對(duì)子公司絕對(duì)控股”，銀行和保險(xiǎn)母公司上市，母公司絕對(duì)控股金融子公司。試點(diǎn)的金融機(jī)構(gòu)主要包括國有商業(yè)銀行如工、中、建、交，股份制商業(yè)銀行如民生、招商以及保險(xiǎn)集團(tuán)如平安保險(xiǎn)、中國人壽等。
第二種是金融控股公司模式：“集團(tuán)不經(jīng)營(yíng)、只控股、子公司分業(yè)經(jīng)營(yíng)”，指控股公司不直接從事金融業(yè)務(wù)，專注于管理職能，但同時(shí)控股銀行、證券等金融子公司，由各子公司分業(yè)經(jīng)營(yíng)。在金融控股模式下，“集團(tuán)公司（控股公司或者母公司）不上市、積極支持各金融子公司上市”，集團(tuán)公司對(duì)金融子公司進(jìn)行戰(zhàn)略性控股。試點(diǎn)的金融機(jī)構(gòu)主要包括中信控股、光大金融控股和中郵儲(chǔ)蓄集團(tuán)。
三、對(duì)于加快推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)的建議
在未來的一段時(shí)期，我國將仍處于“綜合經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管”的階段――即監(jiān)管制度和架構(gòu)沒有改變，同時(shí)政策積極支持金融機(jī)構(gòu)開展綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)。國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)推進(jìn)綜合經(jīng)營(yíng)，可大致劃分為三環(huán)節(jié)：第一環(huán)節(jié)是參股、控股等股權(quán)多元化投資階段，即只是搭建組織和管理架構(gòu)，并不涉及業(yè)務(wù)層面；第二環(huán)節(jié)是通過業(yè)務(wù)交叉、渠道整合來發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；第三環(huán)節(jié)是與國際成熟金融控股公司模式接軌的矩陣式管理與事業(yè)部制。我國銀行、保險(xiǎn)目前正處于第一環(huán)節(jié)和第二階段環(huán)節(jié)之間的中間狀態(tài)，但離真正的綜合經(jīng)營(yíng)還有一定距離。從業(yè)務(wù)實(shí)踐角度，為加快推進(jìn)綜合經(jīng)營(yíng)，國內(nèi)金融集團(tuán)可以考慮：
1、確定商業(yè)銀行作為共享資源、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的主要載體
金融控股集團(tuán)無論是銀行控股公司、保險(xiǎn)控股公司，還是純粹性控股公司，其范疇內(nèi)一定要有商業(yè)銀行。因?yàn)橹挥猩虡I(yè)銀行才能充當(dāng)共享信息資源、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的主要載體。這主要是因?yàn)榻鹑诳毓杉瘓F(tuán)的本質(zhì)是通過共享客戶、渠道、網(wǎng)絡(luò)等資源，在防范風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。商業(yè)銀行相對(duì)于證券公司和保險(xiǎn)公司，在整合內(nèi)部資源，開展交叉銷售、開發(fā)交叉性金融業(yè)務(wù)等方面都具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，這也是為什么平安在擁有龐大的保險(xiǎn)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)后，仍然不斷收購整合銀行板塊的原因。
2、分階段實(shí)施金融控股集團(tuán)整體上市的發(fā)展戰(zhàn)略
從目前來看，我國金融控股集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略有兩種：“集團(tuán)公司（控股公司）不上市、各金融子公司上市”和“集團(tuán)整體上市，對(duì)各金融子公司全資控股”。相對(duì)而言，集團(tuán)整體上市是金融控股集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢(shì)。
從上表可以看出“集團(tuán)不上市、各金融子公司上市” 有利于子公司提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，做大做強(qiáng)，但不利于集團(tuán)整體的戰(zhàn)略協(xié)同的發(fā)展；而“集團(tuán)整體上市，對(duì)各金融子公司全資控股”對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展較為有利?！白庸旧鲜羞€是集團(tuán)整體上市”，其實(shí)質(zhì)是“子公司局部利益和集團(tuán)整體利益”孰輕孰重，“金融子公司發(fā)展和集團(tuán)整體發(fā)展”孰先孰后。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，金融控股公司的核心就是通過集團(tuán)資源共享，發(fā)展整體協(xié)同效應(yīng)，因此金融控股集團(tuán)應(yīng)考慮實(shí)施“整體上市”的戰(zhàn)略發(fā)展思路，這也符合國際金融業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。包括花旗、匯豐、德意志銀行、ING集團(tuán)、瑞穗等主要的金融控股公司或金融集團(tuán)都采取了母公司上市的模式。
從國內(nèi)現(xiàn)實(shí)狀況看，中信、光大金融控股分兩步走：第一步，“集團(tuán)公司控股、各金融子公司上市”，優(yōu)先發(fā)展證券、銀行子公司，讓各子公司作大作強(qiáng)金融主業(yè)，但發(fā)展到一定階段，子公司上市的各種弊端如：集團(tuán)對(duì)金融子公司控制權(quán)被稀釋；子公司不斷增發(fā)配股，集團(tuán)面臨融資壓力；受子公司小股東的牽制，利益平衡將影響金融控股公司的整體決策等都將顯現(xiàn)，這時(shí)需要第二步：考慮通過股權(quán)轉(zhuǎn)換的方式，讓集團(tuán)整體上市，各金融子公司退市，以便集團(tuán)更好地統(tǒng)一調(diào)撥和共享資源，測(cè)量和控制風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮金融控股集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)
各大型商業(yè)銀行，已經(jīng)選擇了“銀行母公司上市、全資控股各子公司”的發(fā)展思路。但當(dāng)各非銀行金融機(jī)構(gòu)如基金、信托和金融租賃逐漸做大做強(qiáng)，業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展到一定階段后，“一箭多星”的發(fā)展模式可能需要轉(zhuǎn)化為“多箭并發(fā)”，可以考慮銀行上面成立銀行（集團(tuán)）公司，將銀行持有的非銀行金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)轉(zhuǎn)換為集團(tuán)公司的股權(quán)，然后讓集團(tuán)公司整體上市。
3、發(fā)揮信托作為金融控股運(yùn)作平臺(tái)的重要作用
在“分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管”的基本監(jiān)管制度下，金融機(jī)構(gòu)之間的相互持股受到諸多限制，但金融控股集團(tuán)可以通過進(jìn)入信托，發(fā)揮信托的制度優(yōu)勢(shì)，將其作為金融控股集團(tuán)的股權(quán)運(yùn)作平臺(tái)與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。
股權(quán)運(yùn)作方面，信托可以成為金融控股集團(tuán)持股金融機(jī)構(gòu)的平臺(tái)；如平安借道信托進(jìn)入證券和銀行；匯豐銀行收購國民信托擬成立保險(xiǎn)公司；銀行可以通過信托間接進(jìn)入證券。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面，可以借助信托制度設(shè)計(jì)靈活和經(jīng)營(yíng)范圍廣泛的特點(diǎn)，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，開展投資運(yùn)作，如開發(fā)理財(cái)產(chǎn)品、投資基礎(chǔ)設(shè)施，投資房地產(chǎn)等，以便發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，發(fā)展金融綜合經(jīng)營(yíng)。
4、大力發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)
國外金融集團(tuán)的業(yè)務(wù)架構(gòu)，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)是重要的一環(huán)，主要通過資產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)平臺(tái)（如產(chǎn)業(yè)投資基金、信托、資產(chǎn)管理公司）等來進(jìn)行投資。我國金融集團(tuán)也應(yīng)大力發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，通過資產(chǎn)管理平臺(tái)對(duì)實(shí)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行投資。例如，保險(xiǎn)公司可以通過信托方式投資基礎(chǔ)設(shè)施和房地產(chǎn)（如平安保險(xiǎn)委托平安信托用保險(xiǎn)資金投資實(shí)業(yè)），證券公司、信托公司以私募股權(quán)方式投資于實(shí)業(yè)（如中信證券成立直接投資子公司），銀行、社保資金發(fā)起設(shè)立產(chǎn)業(yè)基金（如中國銀行、社?；鹜顿Y入股渤海產(chǎn)業(yè)基金）。這些案例都說明金融集團(tuán)可以利用資產(chǎn)管理平臺(tái)管理旗下的非金融企業(yè)資產(chǎn)。
5、將交叉性金融業(yè)務(wù)作為綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)的主要突破口
可以通過大力發(fā)展企業(yè)年金、銀行信貸資產(chǎn)證券化、QDII、私募股權(quán)投資、公司債等交叉性金融綜合經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以此為突破口，加速推動(dòng)金融機(jī)構(gòu)綜合經(jīng)營(yíng)。企業(yè)年金、銀行信貸資產(chǎn)證券化這幾種主要?jiǎng)?chuàng)新產(chǎn)品，不但未來發(fā)展前景廣闊，而且在不同程度上屬于“綜合類”業(yè)務(wù)，即需要多種類型金融機(jī)構(gòu)共同參與：如企業(yè)年金，銀行可以作為托管人和賬戶管理人，信托公司可以作為受托人，基金公司可以作為投資管理人，對(duì)金融機(jī)構(gòu)之間的協(xié)同能力提出了更高要求。金融控股集團(tuán)將以這些交叉性綜合業(yè)務(wù)為抓手，通過業(yè)務(wù)交叉、渠道整合在業(yè)務(wù)層面真正拓展金融綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)，實(shí)踐如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
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【關(guān)鍵詞】資產(chǎn)管理公司不良資產(chǎn)商業(yè)化運(yùn)作
一、我國資產(chǎn)管理公司改革的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)
1999年，國家為處置中、農(nóng)、工、建四家國有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)，分別對(duì)口成立了東方、長(zhǎng)城、華融和信達(dá)四家資產(chǎn)管理公司（AMC,即Asset-Management-Company），目的是有效的化解國有商業(yè)銀行金融風(fēng)險(xiǎn)，為其股份制改革鋪路。金融資產(chǎn)管理公司不以盈利為目的,其任務(wù)就是收購、管理和處置國有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)。20世紀(jì)80年代美國出現(xiàn)儲(chǔ)蓄和貸款危機(jī)，為了化解這次危機(jī)，美國國會(huì)于1989年通過了《金融機(jī)構(gòu)改革、復(fù)興和實(shí)施法案》，成立了債務(wù)清理信托公司（RTC)，主要職能就是對(duì)破產(chǎn)儲(chǔ)貸協(xié)會(huì)所有的資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行重組清理。六年后，RTC基本完成了其使命，并已于1995年底自行關(guān)閉。我國四大資產(chǎn)管理公司最初設(shè)立時(shí)就是以美國的RTC為樣板,并且財(cái)政部給四大AMC設(shè)定了10年的存續(xù)期?，F(xiàn)在我們面臨的難題是，四大AMC是否在完成其解決國有銀行歷史不良資產(chǎn)的政策任務(wù)后就自行清算結(jié)束？答案是否定的。首先我國仍然在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展階段，商業(yè)銀行、國有企業(yè)和非銀行金融機(jī)構(gòu)也會(huì)不斷產(chǎn)生金融不良資產(chǎn)，其次我國四大AMC經(jīng)過多年的實(shí)踐已經(jīng)積累了豐富的不良資產(chǎn)處置經(jīng)驗(yàn)，因此仍有繼續(xù)存在和發(fā)展的必要性。隨著存量資產(chǎn)日益減少，自2007起四大金融資產(chǎn)管理公司就以商業(yè)化運(yùn)做為目標(biāo),不在局限于只對(duì)應(yīng)收購上述幾家銀行的不良資產(chǎn)，開始積極轉(zhuǎn)型之路。
二、AMC轉(zhuǎn)型改革的模式選擇思考
在改革道路的探索中，業(yè)界在探討分析之后已基本形成的共識(shí):能否形成有自己特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力、明確的發(fā)展目標(biāo)以及商業(yè)盈利模式是AMC商業(yè)化轉(zhuǎn)型能否成功的先決條件，也是吸引一流戰(zhàn)略投資者加盟的重要因素。目前主要考慮的是這三種轉(zhuǎn)型方案：
1.向商業(yè)化資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型。后國際金融危機(jī)時(shí)代，國際經(jīng)濟(jì)金融體系仍在艱難復(fù)蘇和深度調(diào)整，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌、產(chǎn)業(yè)升級(jí)是社會(huì)進(jìn)步的必然,經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)也難以避免,不良資產(chǎn)的產(chǎn)生有必然性。我國經(jīng)濟(jì)金融面臨的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性因素仍然很多，各個(gè)機(jī)構(gòu)的產(chǎn)生的不良資產(chǎn)需要專業(yè)的技術(shù)和人才來最大限度回收資金、提升資產(chǎn)價(jià)值、減少損失。而我國四大AMC通過多年的不良資產(chǎn)處置實(shí)踐，已經(jīng)初步建立一套比較完善、有效的不良資產(chǎn)管理和處置的業(yè)務(wù)操作規(guī)范和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，培養(yǎng)了一批熟悉國情的不良資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)的專業(yè)隊(duì)伍，運(yùn)用債轉(zhuǎn)股、企業(yè)重組并購等技術(shù)、方法和渠道發(fā)揮了市場(chǎng)功能。在不良資產(chǎn)的定價(jià)、交易和價(jià)值提升等方面體現(xiàn)了一定的專業(yè)技術(shù)水準(zhǔn)，這些都是四大AMC向商業(yè)化資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢(shì)所在。
2.投資銀行方向轉(zhuǎn)型。無論是發(fā)達(dá)國家還是東南亞新興國家，均賦予資產(chǎn)管理公司各種特許手段，主要是全方位的投資銀行手段，包括：企業(yè)收購兼并、重組、分拆、上市、證券化、證券承銷與買賣、基金發(fā)起與管理、財(cái)務(wù)顧問等等，以提高不良資產(chǎn)回收率。經(jīng)過十年的磨練，我國金融資產(chǎn)管理公司運(yùn)用這些投行技術(shù)積累了大量的經(jīng)驗(yàn)。雖然轉(zhuǎn)型投資銀行或面臨與國外投行激烈的競(jìng)爭(zhēng)等不利因素，但AMC自身擁有一批客戶資源，有大量債權(quán)或股權(quán)企業(yè)；資金來源方面背靠政府可獲得更多的政策支持；各個(gè)AMC都表示改革后推行人才內(nèi)部積累和激勵(lì)措施吸引人才，這些都AMC轉(zhuǎn)型為投資銀行的有利條件。
3.轉(zhuǎn)型為金融控股公司。目前來看，混業(yè)經(jīng)營(yíng)已成為金融業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)?；鞓I(yè)經(jīng)營(yíng)不但是解決中國金融業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的需要，也是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分散、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式和提升經(jīng)營(yíng)效益的需要。AMC以不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為核心的結(jié)果是主業(yè)單一而且風(fēng)險(xiǎn)高，吸引海外一流戰(zhàn)投加盟難度大。政府針對(duì)這種情況，對(duì)AMC向多元化金融服務(wù)轉(zhuǎn)型提供了政策支持，規(guī)定資產(chǎn)管理公司在條件許可的情況下,可以增加10項(xiàng)經(jīng)營(yíng)范圍,包括:信托、金融租賃、汽車金融、基金、證券、風(fēng)險(xiǎn)投資、入股商業(yè)銀行等,將資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型為金融服務(wù)企業(yè)。在這個(gè)有利因素下，四大AMC運(yùn)作與發(fā)展的核心業(yè)務(wù)可以參考這樣的定位：以資產(chǎn)處置為主線，以提高經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)，以最大限度回收資金、提升資產(chǎn)價(jià)值、減少損失為根本目標(biāo)，以改革創(chuàng)新為動(dòng)力，以債務(wù)重組、資產(chǎn)管理為重點(diǎn)，不斷培育市場(chǎng)和聚集人才，確立資產(chǎn)重組和資產(chǎn)管理的市場(chǎng)專家地位，逐步發(fā)展成為以處置銀行不良資產(chǎn)為主業(yè)、具備投資銀行功能和國有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理功能的全能型金融控股公司。
三、我國AMC改革實(shí)施過程中面臨的主要問題與解決思路
1.政策性任務(wù)與商業(yè)化轉(zhuǎn)型之間的沖突。雖然四大AMC已基本完成政策性不良資產(chǎn)的處置任務(wù)，但國家審計(jì)署公布的審計(jì)數(shù)據(jù)表明，從側(cè)面反映出AMC的資產(chǎn)處置現(xiàn)金回收率低下（不足20%）以及較高的資產(chǎn)處置成本。直接后果就是造成四大AMC龐大的賬面虧損，根據(jù)最新的數(shù)據(jù)顯示，四家AMC掛賬的政策性不良資產(chǎn)損失合計(jì)至今仍高達(dá)約1.4萬億元，與十年前對(duì)口接受的不良資產(chǎn)規(guī)模幾乎持平，這對(duì)公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)有較大影響，也使得四大AMC商業(yè)化轉(zhuǎn)型舉步維艱。財(cái)政部在2006年向四家AMC下發(fā)的《財(cái)政部關(guān)于金融資產(chǎn)管理公司改革發(fā)展意見》給出了解決思路，提出了“清算―分離―處置剩余資產(chǎn)”三步走的思路，這與四大國有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的思路即“剝離不良資產(chǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)重組―清理資產(chǎn)負(fù)債表―股份化擇機(jī)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者―IPO上市補(bǔ)充資本金”模式基本相同。信達(dá)是首家股份制改革的試點(diǎn)AMC，已于2010年正式掛牌成立。從信達(dá)轉(zhuǎn)型方案來看，剝離虧損的政策性業(yè)務(wù)是與財(cái)政部共設(shè)“共管賬戶”，復(fù)制工行、農(nóng)行財(cái)務(wù)重組的模式，將信達(dá)歷史上形成的2000多億元巨額掛賬損失剝離至此賬戶，存續(xù)時(shí)間初定為十年。另外，信達(dá)所欠數(shù)百億元央行再貸款也將停息掛賬。通過這樣的重組模式，信達(dá)的資產(chǎn)負(fù)債表變得更加健康，才有條件實(shí)施股份制改造，是商業(yè)化轉(zhuǎn)型的第一步，同時(shí)也給其他三家AMC起到了很好的借鑒作用。
2.資本金不足。成立之初，四大AMC是以央行再貸款和定向發(fā)行金融債的方式，對(duì)口承接了工、農(nóng)、中、建四大國有銀行的巨額不良資產(chǎn)，國家財(cái)政分別為四大AMC注入100億資本金，但其中約80%屬于實(shí)物性資產(chǎn)，現(xiàn)金只有20億元左右。由于資產(chǎn)折舊和利息負(fù)擔(dān)的原因，當(dāng)初的100億的資本金已不足額。在剝離政策性任務(wù)，理清產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代金融企業(yè)之后，應(yīng)積極推動(dòng)股權(quán)多元化改革。除了國家繼續(xù)注資之外，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者尤其是國外投資者，不僅有利于解決資本不足和資本風(fēng)險(xiǎn)的問題，改變了所有制單一的問題，建立合理有效的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)與約束機(jī)制，夯實(shí)資本基礎(chǔ)，更有進(jìn)入市場(chǎng)后提高競(jìng)爭(zhēng)力。
3.人才儲(chǔ)備問題。即便商業(yè)化后，轉(zhuǎn)型后的四大AMC將身處于一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的領(lǐng)域，而我國的管理機(jī)制和人才儲(chǔ)備不足以滿足商業(yè)化的需要?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中歸根結(jié)底是人才競(jìng)爭(zhēng)的極端重要性，以人為本，高度重視吸引、培養(yǎng)、用好優(yōu)秀人才，采取一切必要措施，廣泛吸引各種專業(yè)人才，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效用。這也要求四大AMC在不良資產(chǎn)處置中建立起責(zé)權(quán)利一致的科學(xué)有效的激勵(lì)約束考核機(jī)制,才能從根本上吸引人才和留住人才,最大限度地凝聚優(yōu)秀人才,并充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性, AMC的未來才會(huì)具有真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
金融不良資產(chǎn)存在常態(tài)性，化解金融風(fēng)險(xiǎn)具有艱巨性和持久性，這決定了繼續(xù)發(fā)揮資產(chǎn)管理公司作用的必要性。四大AMC應(yīng)該從單純的風(fēng)險(xiǎn)化解者和資產(chǎn)保全者，轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭降馁Y產(chǎn)管理者和價(jià)值創(chuàng)造者。因此，應(yīng)該從防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)角度出發(fā)，賦予資產(chǎn)管理公司新的使命和任務(wù)，增強(qiáng)綜合經(jīng)營(yíng)實(shí)力，培育和提升整體盈利能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力；通過明晰產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，引入資本和技術(shù)，吸引人才，打造一流的金融服務(wù)平臺(tái)，才能更好地服務(wù)于我國經(jīng)濟(jì)金融改革發(fā)展大局。
參考文獻(xiàn)
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一、關(guān)于水利行業(yè)中有關(guān)國有資產(chǎn)的概述及現(xiàn)狀分析
（一）國有資產(chǎn)限定范圍
水利行業(yè)中的國有資產(chǎn)指的是水利單位在為了自身的生存發(fā)展以及水利設(shè)施的興建時(shí)，獲得了社會(huì)效益之外的經(jīng)濟(jì)效益所產(chǎn)生的一切資產(chǎn)，也包括來自于國家的財(cái)政撥款、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)收入以及社會(huì)饋贈(zèng)等。通常來講，水利行業(yè)的國有資產(chǎn)以形式來分主要有水利事業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)性或非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)以及資源性資產(chǎn)。資源性資產(chǎn)即水資源，而水資源作為一種具有公共性質(zhì)的自然資源，既具有其公益性亦具有商品性。這些國有資產(chǎn)主要是來自于水利水電等方面的運(yùn)營(yíng)與建設(shè)及抗洪防汛安全防護(hù)而得來的。
（二）國有資產(chǎn)在水利行業(yè)的管理現(xiàn)狀及問題
近年來，國家在水利行業(yè)投入不斷增加，并且財(cái)政支持的力度也達(dá)近年來新高，但取得的經(jīng)營(yíng)效益很難達(dá)到令人滿意的效果。水利行業(yè)管理體制未完全實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化的調(diào)整，其國有資產(chǎn)管理處于一種無序和低效的狀態(tài)，將會(huì)影響著水利行業(yè)的發(fā)展以及為社會(huì)服務(wù)的能力，使得水利行業(yè)始終難以發(fā)揮國有資產(chǎn)在實(shí)際應(yīng)用的優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致其收入不僅無法維持其正常的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至是連員工的基本薪資都難以維持，員工在付出后卻未能得到應(yīng)有的回報(bào)，以至于其工作的積極性有所降低，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)單位的執(zhí)行能力下降。
在財(cái)會(huì)制度方面，水利行業(yè)部分單位使用事業(yè)單位會(huì)計(jì)制度，部分單位使用1994年頒布的水利工程管理單位會(huì)計(jì)制度，在新的形勢(shì)下，已不能滿足國有資產(chǎn)管理要求，水利行業(yè)為了自身的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理上自主性比較強(qiáng)，國有資產(chǎn)管理比較粗放，經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)產(chǎn)生的資金往來掛賬時(shí)間長(zhǎng)，金額大，清理不及時(shí)，由于單位領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)或其他各種原因均會(huì)造成壞賬損失，特別是行業(yè)單位設(shè)立下屬企業(yè)等單位在資金調(diào)撥、投資、借貸、固定資產(chǎn)購置、處置等由本單位或上級(jí)主管單位進(jìn)行管理，政府對(duì)國有資產(chǎn)監(jiān)管也只能停留在財(cái)政資金管理的層面。
由于我國的水利無法擁有充足的財(cái)政支持用以進(jìn)行日常的維護(hù)以及整修，而政府進(jìn)行的資金扶持大多集中在重點(diǎn)民生項(xiàng)目及維持現(xiàn)有水利資產(chǎn)功能運(yùn)行上，在促進(jìn)水利行業(yè)發(fā)展方面的投資則無實(shí)質(zhì)性的幫助，一般需要水利行業(yè)單位進(jìn)行自籌，水利行業(yè)單位自身運(yùn)行情況較差，以至于國有資產(chǎn)未能充分發(fā)揮其真正的價(jià)值，存在著相當(dāng)大的空白。
二、在水利行業(yè)中對(duì)國有資產(chǎn)管理進(jìn)行革新的意義
國內(nèi)的水利行業(yè)在效益上主要是由上級(jí)單位為其制定目標(biāo)并完成而得來的，其所獲得的經(jīng)濟(jì)效益僅僅只能滿足內(nèi)部員工的最基本需要。相較于整個(gè)水利市場(chǎng)而言，水利行業(yè)國有單位仍未針形成較為系統(tǒng)和規(guī)?；氖袌?chǎng)管理體制，其資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)以及管理尚有極大的開發(fā)空間。通過對(duì)管理方式進(jìn)行改革，提高其在市場(chǎng)當(dāng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，對(duì)水利行業(yè)的國有資產(chǎn)進(jìn)行管理上的調(diào)整也可以充分調(diào)動(dòng)國有資產(chǎn)的活躍性，使其能夠?qū)λ袠I(yè)的發(fā)展起到正確的促進(jìn)作用，發(fā)揮國有資產(chǎn)對(duì)于水利行業(yè)發(fā)展進(jìn)行扶持的價(jià)值，充分激發(fā)國有資產(chǎn)對(duì)于水利市場(chǎng)的調(diào)節(jié)作用，使水利行業(yè)能夠更好地把握市場(chǎng)需求以及發(fā)展趨勢(shì)。
三、關(guān)于水利行業(yè)中有關(guān)國有資產(chǎn)管理的創(chuàng)新思路
在針對(duì)我國水利行業(yè)中的國有資產(chǎn)進(jìn)行創(chuàng)新化管理時(shí)，必須要以經(jīng)濟(jì)管理的角度出發(fā)，對(duì)當(dāng)前管理中所存在的問題進(jìn)行深入透徹的分析，同時(shí)要參考一些國外先進(jìn)的管理理念，并將其與國內(nèi)的水利行業(yè)管理現(xiàn)狀以及發(fā)展情況進(jìn)行結(jié)合，進(jìn)而提出科學(xué)化的管理新思路，從而提升我國水利行業(yè)在國有資產(chǎn)管理方面的能力與水平，以使其能夠更好地利用國有資產(chǎn)并發(fā)揮出更加巨大的價(jià)值，進(jìn)而創(chuàng)造出更大社會(huì)效益以及經(jīng)濟(jì)效益。
（一）政府扶持與鼓勵(lì)
1.合理階梯定價(jià)，保證節(jié)約用水。我國的水利行業(yè)，因?yàn)榭紤]民生等因素，無法對(duì)水利市場(chǎng)進(jìn)行定價(jià)，因此在收益上要遠(yuǎn)不及發(fā)達(dá)國家?？紤]到我國作為一個(gè)能源資源消耗的大國，在滿足社會(huì)發(fā)展的前提下，政府定價(jià)機(jī)構(gòu)對(duì)于一些非公益性質(zhì)的用水應(yīng)當(dāng)采用分階定價(jià)的形式，公益性質(zhì)用水可考慮行業(yè)或地域平均定額，對(duì)超定額的部分采用提高定價(jià)的方式，在保證經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)做到水資源的合理節(jié)約利用，實(shí)現(xiàn)人類社會(huì)與自然環(huán)境的和諧發(fā)展。而對(duì)于農(nóng)業(yè)用水而言，為了降低農(nóng)民在糧食種植以及經(jīng)濟(jì)作物種植的成本，可以適當(dāng)?shù)慕档驮谵r(nóng)業(yè)方面用水的價(jià)格以保證農(nóng)民的利益不受損。
2.加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，提高用水效率。我國作為一個(gè)農(nóng)業(yè)大國，農(nóng)業(yè)灌溉所占的比重在水利行業(yè)中占絕對(duì)重要的一部分，承擔(dān)著舉足輕重的社會(huì)責(zé)任，近年來隨著工業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，農(nóng)業(yè)用地開發(fā)，更改用途，渠道毀損等現(xiàn)象較多，較為陳舊的水利工程設(shè)施等特別需要較大的資金投入，用以改善工程質(zhì)量，節(jié)約用水，提高渠系水利用效率，政府在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上的扶持作用尤為重要。另外，開拓城市供水及及工業(yè)用水方面經(jīng)營(yíng)范圍，對(duì)提升水利行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多元化，拓展收入來源作用明顯，財(cái)政投資建設(shè)可考察水利單位實(shí)際，優(yōu)先考慮以農(nóng)業(yè)灌溉為主業(yè)的水利單位進(jìn)行投資建設(shè)，這些單位由于其多年的虧損經(jīng)營(yíng)，根本無力進(jìn)行供水類設(shè)施改造，政府財(cái)政以盡可能少的財(cái)政投入，解決水利行業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)收入政策性虧損，效益倒掛的問題，以利于更好發(fā)揮國有資產(chǎn)的使用效益。
3.合理實(shí)施財(cái)政補(bǔ)貼，拓寬效益來源。政府應(yīng)針對(duì)水利行業(yè)的特點(diǎn)對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)貼以作財(cái)政扶持，目前，國內(nèi)對(duì)水利行業(yè)的財(cái)政補(bǔ)貼主要體現(xiàn)在根據(jù)水利單位人員編制的一定比例進(jìn)行補(bǔ)貼，未考慮水利單位實(shí)際產(chǎn)業(yè)及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)構(gòu)成，靈活性較差，適當(dāng)傾斜農(nóng)業(yè)灌溉為主的水利單位，包括對(duì)生活用水以及工農(nóng)業(yè)用水進(jìn)行差價(jià)上的補(bǔ)貼，同時(shí)鼓勵(lì)其承接一些水利項(xiàng)目以作日常的收益來源，并且要開放其管理模式以及理念，要打破地區(qū)的局限性，嘗試走出去，與國內(nèi)其他地區(qū)或者是國外進(jìn)行行業(yè)合作，從而拓寬其效益來源。
（二）樹立正確的國有資產(chǎn)管理觀念
水利行業(yè)要準(zhǔn)確定位其在現(xiàn)今社會(huì)發(fā)展中的地位，在保證經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)重視承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，并以新的管理理念充分調(diào)整，確保充分發(fā)揮社會(huì)效益，要以負(fù)責(zé)任的態(tài)度管理好國有資產(chǎn)。在對(duì)國有資產(chǎn)進(jìn)行管理時(shí)，必須以保證人民群眾的生命與財(cái)產(chǎn)安全為前提，做好對(duì)于洪澇等災(zāi)害的預(yù)防與防護(hù)工作，降低因自然因素所帶來巨大社會(huì)損失，使水利行業(yè)自身所具有的社會(huì)公共價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。在進(jìn)行國有資產(chǎn)管理時(shí)不僅需要確保水利行業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，同時(shí)也需要努力維護(hù)國有資產(chǎn)的公平與正義，要明白國有資產(chǎn)作為一項(xiàng)關(guān)系到社會(huì)穩(wěn)定的重要因素，在進(jìn)行管理時(shí)必須要以高度的責(zé)任心和責(zé)任意識(shí)，保證國有資產(chǎn)的合理有效利用，要堅(jiān)決避免為了獲取經(jīng)濟(jì)利益而犧牲社會(huì)效益的情況出現(xiàn)，要盡量平衡社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系。
（三）內(nèi)部管理的革新
水利行業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行內(nèi)部管理上的創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)于國有資產(chǎn)的合理高效化管理。針對(duì)水利行業(yè)在經(jīng)濟(jì)性與社會(huì)性兩者兼顧的特點(diǎn)，對(duì)國有資產(chǎn)進(jìn)行合理的配置，對(duì)不同時(shí)期不同項(xiàng)目國有資產(chǎn)的實(shí)際投入以及產(chǎn)出進(jìn)行總結(jié)，并對(duì)國有資產(chǎn)的有效利用率進(jìn)行評(píng)判和分析，從而提升國有資產(chǎn)在水利行業(yè)的利用效率。在財(cái)會(huì)制度方面，要加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，要做好對(duì)于國有資產(chǎn)的定期審核與管理，水利行業(yè)單位要加強(qiáng)對(duì)其下屬企業(yè)的審核管理，明確其任命的企業(yè)負(fù)責(zé)人需要承擔(dān)的相關(guān)責(zé)任，對(duì)于國有資產(chǎn)的使用要做好記錄工作，并定期清理，以免出現(xiàn)國有資產(chǎn)不明流失的現(xiàn)象。同時(shí)要做好國有資產(chǎn)管理的監(jiān)督工作，明確水利行業(yè)上級(jí)管理部門的監(jiān)管責(zé)任，擴(kuò)大監(jiān)管范圍，細(xì)化監(jiān)管內(nèi)容；政府財(cái)政管理部門要加強(qiáng)財(cái)政資金的使用管理和監(jiān)督，要盡量避免水利行業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)私挪公款等現(xiàn)象，樹立公正透明的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理體系。
新一輪央企改革迫切需要減輕部分歷史銀行債務(wù)，商業(yè)銀行受財(cái)稅監(jiān)管核銷政策限制及盈利壓力，難以對(duì)存續(xù)經(jīng)營(yíng)央企減債。債務(wù)處置矛盾博弈激烈，勢(shì)必影響央企改革和金融風(fēng)險(xiǎn)化解進(jìn)度。壞賬銀行即金融資產(chǎn)管理公司（AMC）是緩解銀企債務(wù)、加快重組盤活、控制金融風(fēng)險(xiǎn)的有效制度設(shè)計(jì)，銀行亦可按政策核銷貸款轉(zhuǎn)讓時(shí)的打折部分。新一輪央企改革需突破現(xiàn)有四家商業(yè)化AMC追求利潤(rùn)、財(cái)務(wù)性處置、財(cái)務(wù)性債轉(zhuǎn)股等局限性，仿照省市政府AMC政策，在央企自身配套搭建AMC平臺(tái)，直接打折收購部分處理難度大、關(guān)鍵性的銀行不良貸款，按照央企自身改革戰(zhàn)略目標(biāo)與進(jìn)度安排，進(jìn)行戰(zhàn)略性債務(wù)重組、戰(zhàn)略性債轉(zhuǎn)股。具體可選擇一家有不良資產(chǎn)處置，并具有豐富產(chǎn)業(yè)整合經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力的央企進(jìn)行試點(diǎn)，賦予其現(xiàn)有金融機(jī)構(gòu)以AMC職能，實(shí)行分賬核算、分類監(jiān)管，并給予其一定的收購資金支持、稅費(fèi)優(yōu)惠或返還政策。
關(guān)鍵詞：
央企改革；銀行不良貸款；金融資產(chǎn)管理公司（AMC）平臺(tái)
國家正在深化央企改革，新一輪的國資劃轉(zhuǎn)整合、孵化盤活將迎來改革。央企做好資產(chǎn)、股權(quán)、債務(wù)的接續(xù)，尤其是處理好銀企債務(wù)中的歷史問題，對(duì)改革成敗至關(guān)重要。央企受歷史原因、社會(huì)責(zé)任等因素制約，要達(dá)成改革目標(biāo)，需核減部分原有的銀行債務(wù)，輕裝上陣，激發(fā)活力；銀行雖因經(jīng)濟(jì)下行、不良率上升增強(qiáng)了壓降不良的意愿，但財(cái)稅監(jiān)管核銷的政策限制、公平信用環(huán)境建設(shè)、利潤(rùn)壓力等因素，制約了銀行對(duì)存續(xù)經(jīng)營(yíng)央企減債的能力，導(dǎo)致銀企債務(wù)處置矛盾多、難度大。如果銀企雙方為此展開激烈的博弈，勢(shì)必影響央企改革和金融風(fēng)險(xiǎn)化解的進(jìn)度。實(shí)踐證明，壞賬銀行，即金融資產(chǎn)管理公司（AMC），是緩解銀企債務(wù)、加快重組盤活、控制金融風(fēng)險(xiǎn)的有效制度設(shè)計(jì)，銀行亦可按政策核銷貸款轉(zhuǎn)讓時(shí)的打折部分。對(duì)此，新一輪央企改革整合、孵化盤活、關(guān)閉清算可加以借鑒，并發(fā)揚(yáng)光大。新的央企改革配套AMC政策，需轉(zhuǎn)換現(xiàn)有四家商業(yè)化AMC追求利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)思維模式，突破其作為金融機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)性處置債務(wù)、財(cái)務(wù)性債轉(zhuǎn)股的局限性，仿照地方政府AMC的政策，嘗試在央企自身配套搭建AMC平臺(tái)，直接打折收購部分處理難度大、關(guān)鍵性的銀行不良貸款，按照央企改革戰(zhàn)略目標(biāo)與進(jìn)度安排，用戰(zhàn)略性債務(wù)重組、戰(zhàn)略性債轉(zhuǎn)股方式，快速緩解、穩(wěn)步處置央企銀行債務(wù)，推動(dòng)央企改革深化，促進(jìn)實(shí)體經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。具體可選擇一家有不良資產(chǎn)需處置，并擁有產(chǎn)業(yè)整合豐富經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力的央企試點(diǎn)，賦予其現(xiàn)有的金融機(jī)構(gòu)以AMC職能，將AMC業(yè)務(wù)分賬核算、分類監(jiān)管，允許AMC業(yè)務(wù)不良率、對(duì)企業(yè)投資、房屋土地及固定資產(chǎn)比例超標(biāo)，允許AMC業(yè)務(wù)虧損，并給予一定的收購資金支持、稅費(fèi)優(yōu)惠或返還政策。
一、央企改革重組中減輕銀行債務(wù)歷史包袱的迫切性
（一）央企歷史債務(wù)包袱問題凸顯
國家明確了新一輪深化央企改革的方向。財(cái)政部、國資委將通過對(duì)現(xiàn)有企事業(yè)的國有股權(quán)劃撥、國有資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算調(diào)整等方式，進(jìn)行整個(gè)央企的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整；成立資本投資運(yùn)營(yíng)公司，接受優(yōu)良資產(chǎn)、主業(yè)資產(chǎn)、輔業(yè)資產(chǎn)，也包括不良資產(chǎn)、破產(chǎn)資產(chǎn)。這不可避免地會(huì)在接受資產(chǎn)的同時(shí)承擔(dān)巨大的負(fù)債，包括部分歷史包袱。較大規(guī)模央企的劃轉(zhuǎn)整合、孵化盤活、破產(chǎn)清算已成確定趨勢(shì)，改革中不良貸款處置和金融風(fēng)險(xiǎn)化解的矛盾局面，必然會(huì)表現(xiàn)出來。
（二）央企減債及債務(wù)重組的需求
國務(wù)院國資委和央企系統(tǒng)，在資產(chǎn)孵化盤活、破產(chǎn)處置領(lǐng)域有豐富的實(shí)踐，成功經(jīng)驗(yàn)、失敗教訓(xùn)也較多，其中大多數(shù)與銀行債務(wù)處置成敗有關(guān)。經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整中，國家鼓勵(lì)央企產(chǎn)業(yè)升級(jí)、引技、引資、引智等，會(huì)產(chǎn)生部分債務(wù)包袱，而在整合后成為被劃入企業(yè)的控股股東的央企，如果以其股本為限承擔(dān)責(zé)任，則無法、更無財(cái)力全部承擔(dān)被劃入企業(yè)的銀行貸款。巨大的償債難題阻滯了企業(yè)改革推進(jìn)。央企急需銀行對(duì)存續(xù)經(jīng)營(yíng)企業(yè)也能停息掛賬、減債減本，也希望銀行采取債轉(zhuǎn)股成為戰(zhàn)略投資者等方式，降低企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率和經(jīng)營(yíng)成本。
二、銀行對(duì)存續(xù)經(jīng)營(yíng)央企減債的兩難困境
（一）商業(yè)銀行減債的財(cái)力有限
當(dāng)前產(chǎn)能過剩、企業(yè)效益下滑，導(dǎo)致國有、非國有商業(yè)銀行不良率均大幅升高，不良資產(chǎn)面臨集中爆發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。2015年第三季度末，我國商業(yè)銀行不良貸款1.2萬億元，不良貸款率1.59%；關(guān)注貸款2.8萬億元，關(guān)注貸款率近3.77%，總量龐大，比例較高。商業(yè)銀行是按照商業(yè)化和股東回報(bào)最大化原則進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的，在目前利差逐步縮小、利息回收率低、利潤(rùn)下降的情況下，如果以稅后利潤(rùn)核銷央企的不良貸款，財(cái)力有限，因而為央企減債減本的動(dòng)力不足。
（二）不良貸款核銷政策條件較嚴(yán)
即使銀行有壓降不良貸款、動(dòng)用撥備來核銷的意愿，實(shí)際執(zhí)行中也會(huì)面臨財(cái)政稅收、行業(yè)監(jiān)管等對(duì)不良貸款核銷的嚴(yán)格政策限制、復(fù)雜審批程序且耗時(shí)較長(zhǎng)的情況。銀行核銷的先決條件是窮盡一切追償手段，基本要求是必須嚴(yán)格履行司法追索程序，提供企業(yè)無法還錢的證明；同時(shí)須追究有關(guān)貸款人員的責(zé)任，并處理有關(guān)貸款人員后，才能核銷貸款。而在債務(wù)重組談判中，如果要求銀行以債轉(zhuǎn)股方式長(zhǎng)期直接投資企業(yè)，持有廠房、土地等，因不屬于商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)范圍，主債權(quán)銀行也無法實(shí)施。這些政策限制和銀企各自角色的利益沖突，勢(shì)必形成銀行面對(duì)正常存續(xù)央企減債的兩難困境。銀企博弈激烈，必然產(chǎn)生央企改革受阻、孵化盤活艱難的局面。
三、央企改革中自身配套搭建金融資產(chǎn)管理公司平臺(tái)的必要性
（一）壞賬銀行的作用
壞賬銀行即金融資產(chǎn)管理公司（AMC），是緩解銀企利益沖突、控制金融風(fēng)險(xiǎn)的一種有效的制度設(shè)計(jì)。1999年，中國成立了四家AMC，政策性收購、處置國有銀行的不良貸款，有效發(fā)揮了“金融穩(wěn)定器”的作用。一方面通過延緩償債，避免了企業(yè)大批停產(chǎn)、破產(chǎn)；另一方面，以時(shí)間換空間，剝離了國有銀行四成的貸款量（不到兩萬億元的不良貸款），優(yōu)化了其整個(gè)貸款質(zhì)量。十年后，國有銀行用增長(zhǎng)的貸款量（約二十萬億元）及收益及股改上市收益等來消化這不足總貸款量一成的貸款剝離舊賬，控制了金融風(fēng)險(xiǎn)，有效解決了銀企債務(wù)的困境。
（二）2007年四家AMC商業(yè)化后的現(xiàn)實(shí)局限性
自2007年始，四家AMC開始商業(yè)化，進(jìn)行股份制轉(zhuǎn)型，大都成為金融控股公司，有的已上市。商業(yè)化運(yùn)作使四家AMC在收購、處置不良貸款方面面臨諸多局限：一是作為追求效益利潤(rùn)和股東回報(bào)的股份公司、上市公司，其財(cái)力有限，商業(yè)化打折收購不良貸款后，沒有動(dòng)力將打折利益讓渡給企業(yè)；二是四家AMC僅有金融背景，沒有實(shí)業(yè)支撐，無法從企業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略整合的角度思維、處置收購的資產(chǎn)；三是四家AMC較多采取的財(cái)務(wù)性現(xiàn)金清收、變賣淘汰、財(cái)務(wù)性債轉(zhuǎn)股“打包、打折、打官司、轉(zhuǎn)賣資產(chǎn)賺差價(jià)”的商業(yè)化處置方式，對(duì)銀行和AMC自身較為有利，但對(duì)地方政府發(fā)展經(jīng)濟(jì)的作用較小，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)重組意圖和發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)的作用也很小，很難承擔(dān)化解金融風(fēng)險(xiǎn)的重任，且因此還出現(xiàn)了一些新的銀企債務(wù)難題。
（三）地方政府AMC的模式及央企缺陷
對(duì)此，財(cái)政、銀監(jiān)部門2012年、2013年先后出臺(tái)文件，明確各省、自治區(qū)、直轄市政府原則上可設(shè)立或授權(quán)一家地方AMC，作為具有特殊政策性的非銀行金融機(jī)構(gòu)，從事當(dāng)?shù)胤秶鷥?nèi)不良貸款的批量收購和處置業(yè)務(wù)。2015年9月已公布的18家地方AMC，分別制定了逐戶逐項(xiàng)、多方利益平衡的“重組盤活為主、處置清收為輔”的方案，旨在通過給因結(jié)構(gòu)調(diào)整不力暫時(shí)陷入困境的企業(yè)打強(qiáng)心針的方式激活一批，通過轉(zhuǎn)型升級(jí)做大、做強(qiáng)一批，借助資本市場(chǎng)重組并購、債轉(zhuǎn)股、引入戰(zhàn)略投資者等孵化盤活一批。目前，在緩解地方債務(wù)困境、幫助企業(yè)脫困、維護(hù)地方金融安全、促進(jìn)地方結(jié)構(gòu)調(diào)整以及發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)等方面，效果初顯。從目前的情況看，上述地方AMC因?yàn)槭艿赜蚝蛯?shí)力的限制，無法更多地支持此輪的央企改革；而已商業(yè)化的原四家AMC，也難以適應(yīng)央企孵化盤活、結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略需求，對(duì)此次央企改革的配合力度和效果亦有限。國務(wù)院國資委、央企系統(tǒng)則缺乏AMC這種改革的配套政策。
四、央企自身配套搭建金融資產(chǎn)管理公司平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)
央企深化改革迫切需要解決銀企債務(wù)難題。對(duì)此，國資委和央企系統(tǒng)可順應(yīng)國家鼓勵(lì)金融創(chuàng)新、支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的導(dǎo)向，配套搭建自身的AMC平臺(tái)，打出產(chǎn)融協(xié)同的組合拳，處置部分銀行不良貸款。這一舉措在推進(jìn)央企改革和化解金融風(fēng)險(xiǎn)方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)。第一，央企及自身配套AMC平臺(tái)，能清除不良貸款產(chǎn)生的根源，落實(shí)“誰的孩子誰抱”的規(guī)則，預(yù)防不良資產(chǎn)再次滋生蔓延。處置不良貸款，不能像韭菜，割了一茬又一茬。央企自身對(duì)不良資產(chǎn)的前因后果了解深入、透徹，央企配套AMC平臺(tái)也非常熟悉成員企業(yè)的情況，因而可以通過專業(yè)、高效的“抽絲剝繭”，探尋業(yè)務(wù)往來各個(gè)節(jié)點(diǎn)的問題，有效把控不良資產(chǎn)產(chǎn)生的癥結(jié)，由此進(jìn)行流程改良，預(yù)防再次滋生不良資產(chǎn)。第二，央企及自身配套AMC依托產(chǎn)業(yè)背景支撐，優(yōu)于純金融背景的四家AMC，能實(shí)現(xiàn)不良資產(chǎn)“物盡其用”。不良資產(chǎn)無非是資產(chǎn)擺放位置和定價(jià)錯(cuò)位，如正確重置，就能變?yōu)楹觅Y產(chǎn)。央企及配套AMC打折收購銀行不良貸款后，不是一味追求本息回收和處置效益，而是從國有經(jīng)濟(jì)、央企健康發(fā)展的戰(zhàn)略意圖出發(fā)，對(duì)接產(chǎn)業(yè)，充當(dāng)“資源優(yōu)化器”，靈活、專業(yè)、有效地處置不良資產(chǎn)：或按需要將貸款打折利益讓渡企業(yè)，并進(jìn)行部分清收；或重新安排債務(wù)、孵化盤活企業(yè)，避免企業(yè)停工、停產(chǎn)出售經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)償債；或債轉(zhuǎn)股作為戰(zhàn)略性長(zhǎng)期投資，引進(jìn)外部資本，降低被重組央企的資產(chǎn)負(fù)債率；或主導(dǎo)破產(chǎn)清算、優(yōu)勝劣汰，將資產(chǎn)注入優(yōu)質(zhì)龍頭企業(yè)，確保對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起關(guān)鍵作用的抵債資產(chǎn)牢牢把握在國家手中，防止出現(xiàn)商業(yè)化AMC的一賣了事的方式，避免成員企業(yè)重要資產(chǎn)信息外漏，影響集團(tuán)整體信息安全。第三，央企AMC利用央企人資分離、安置優(yōu)勢(shì)，能比較順利地處置不良資產(chǎn)。這次央企改革、國資整合，涉及虧損、非持續(xù)經(jīng)營(yíng)、政企不分、政資不分企業(yè)的戶數(shù)較多，人員規(guī)模較大。人員分流、安置是敏感問題，企業(yè)穩(wěn)定是第一要?jiǎng)?wù)。企業(yè)重組、不良資產(chǎn)處置往往受制于人員問題，需要在資產(chǎn)處置前，籌措大量資金，妥善進(jìn)行人資分離、人員剝離安置。央企配套的AMC，可協(xié)同央企戰(zhàn)略，必要時(shí)還可先墊付部分資金，用于具體安置、分流人員，以保證職工應(yīng)有的基本權(quán)益，并保持企業(yè)穩(wěn)定，然后再處置資產(chǎn)，或申領(lǐng)國有資本預(yù)算資金，償還債務(wù)及墊付的安置資金。有的央企還擁有人力資源平臺(tái)，專門承擔(dān)改革重組中的人員安置，更能有效支持央企AMC處置資產(chǎn)。這點(diǎn)，是央企AMC具備而其他AMC無法比擬的特殊優(yōu)勢(shì)。
五、對(duì)央企改革中自身搭建AMC平臺(tái)的幾點(diǎn)具體建議
一是在銀監(jiān)會(huì)、國資委、財(cái)政部的指導(dǎo)下，試點(diǎn)以央企現(xiàn)有金融機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，配套搭建AMC平臺(tái)，收購、處置部分相關(guān)企業(yè)不良貸款。這是最快捷、有效的方式，具有成本低，風(fēng)險(xiǎn)可控的優(yōu)勢(shì)。該金融機(jī)構(gòu)在被賦予AMC特殊職能后，首先應(yīng)按照央企產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)度安排，打出組合拳，形成合力，推動(dòng)央企并購重組、孵化盤活并化解償債危機(jī)；后續(xù)則可根據(jù)資產(chǎn)多元化狀況，逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。二是試點(diǎn)的央企金融機(jī)構(gòu)應(yīng)實(shí)行分賬核算、分類監(jiān)管。試點(diǎn)的央企金融機(jī)構(gòu)在行使AMC職能時(shí)，對(duì)打折收購的與央企劃轉(zhuǎn)整合緊密相關(guān)的部分銀行不良貸款，需要分賬核算，分類監(jiān)管，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。在經(jīng)營(yíng)上，要允許金融資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)不良比例超標(biāo)，允許持有廠房、土地等比例超標(biāo)，允許債轉(zhuǎn)股直接對(duì)企業(yè)投資，允許虧損。三是給予試點(diǎn)央企AMC平臺(tái)以資金、政策支持。應(yīng)爭(zhēng)取央行提供部分再貸款作為收購資金，如央企AMC同步承擔(dān)央行對(duì)不良貸款轉(zhuǎn)讓銀行的再貸款，抵付折讓后的收購款；同時(shí)，爭(zhēng)取給予金融資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)稅費(fèi)優(yōu)惠、減免或返還政策，以提高處置收益，充實(shí)央企AMC的運(yùn)營(yíng)資金。
作者：何仕彬 林玲 單位：四川師范大學(xué)
參考文獻(xiàn)：
[1]中國銀監(jiān)會(huì)官網(wǎng)統(tǒng)計(jì)信息，2015-11-12
[關(guān)鍵詞]富邦金控；集團(tuán)化建設(shè)；啟示
[中圖分類號(hào)] F842.3［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A [文章編號(hào)]1673-0461(2011)07-0090-04
富邦金融控股股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱：富邦金控）是我國臺(tái)灣地區(qū)具有主導(dǎo)地位的金融控股公司。該公司成立于2001年，其服務(wù)區(qū)域主要集中在臺(tái)灣地區(qū)，同時(shí)在香港、大陸以及東南亞、北美等地區(qū)控股和參股了若干金融和保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)。截至2009年末，富邦金控的分支機(jī)構(gòu)數(shù)量超過300個(gè)，服務(wù)客戶人數(shù)突破800萬人，能夠同時(shí)在開展金融服務(wù)活動(dòng)。富邦金控的業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要包括：財(cái)險(xiǎn)與壽險(xiǎn)、商業(yè)銀行、投資銀行、信托投資、資產(chǎn)管理以及證券經(jīng)紀(jì)等方面。至2009年末，富邦金控總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到3.06萬億新臺(tái)幣（約合6,820億人民幣），實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)199.38億新臺(tái)幣[1]，成為臺(tái)灣地區(qū)盈利最多的金控集團(tuán)。
一、富邦金控的發(fā)展歷程
富邦金控的前身是成立于1961年的臺(tái)灣國泰產(chǎn)物保險(xiǎn)公司。富邦從財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)起步，經(jīng)歷了國泰產(chǎn)物保險(xiǎn)公司專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的開創(chuàng)階段、富邦集團(tuán)初步綜合化經(jīng)營(yíng)的成長(zhǎng)階段以及富邦金控全能型金融控股公司的加速發(fā)展階段，經(jīng)過40余年的發(fā)展，構(gòu)建起了綜合性的金融集團(tuán)。
（一）國泰產(chǎn)物險(xiǎn)公司的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)階段（1961~1982）
1961年，富邦金控的前身――國泰產(chǎn)物保險(xiǎn)公司成立，國泰產(chǎn)物險(xiǎn)公司是臺(tái)灣地區(qū)第一家民營(yíng)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司。受當(dāng)時(shí)臺(tái)灣金融管制政策影響，國泰產(chǎn)物保險(xiǎn)公司在開創(chuàng)期采取了專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，“深耕”財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場(chǎng)。經(jīng)過20余年的努力，富邦產(chǎn)物保險(xiǎn)公司不但發(fā)展成為臺(tái)灣最大的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司，而且沉淀了一定規(guī)模的資本實(shí)力，還積累了較為豐富的保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，這為此后富邦開展綜合化經(jīng)營(yíng)奠定了堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)。
（二）富邦集團(tuán)的綜合化經(jīng)營(yíng)階段（1983~1999）
20世紀(jì)80年代至90年代，臺(tái)灣相繼開放商業(yè)銀行、保險(xiǎn)、信托、期貨、票據(jù)金融等金融市場(chǎng)的管制，富邦集團(tuán)順勢(shì)而為，采取了綜合化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略。富邦一方面不斷擴(kuò)大保險(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模，另一方面不失時(shí)機(jī)把業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐步擴(kuò)展至證券投資、資產(chǎn)管理、商業(yè)銀行等相關(guān)金融領(lǐng)域。1987年到1999年，富邦集團(tuán)利用自有資金相繼成立了富邦綜合證券公司（1988）、富邦銀行、富邦證券投資信托公司（1992）、富邦人壽（1993）、富邦創(chuàng)業(yè)投資公司（1996）、富邦票券金融公司和富邦直效營(yíng)銷顧問公司（1997）、富邦期貨公司（1998）[2]。至此，富邦集團(tuán)的服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)囊括了保險(xiǎn)、銀行、證券、信托、期貨、資產(chǎn)管理等金融業(yè)務(wù)，綜合性金融服務(wù)框架基本成型。
（三）富邦金控的全能型金融控股公司加速發(fā)展階段（2000年至今）
2000年以來，國際上大型金融機(jī)構(gòu)的收購兼并行為接連發(fā)生，金融市場(chǎng)上形成了一批全球性或區(qū)域性的全能型金融機(jī)構(gòu)。在臺(tái)灣當(dāng)?shù)卣砰_金融市場(chǎng)管制以后，市場(chǎng)一擁而上，各類金融機(jī)構(gòu)迅速涌現(xiàn)，形成了數(shù)量多、規(guī)模小、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)格局。面對(duì)臺(tái)灣金融市場(chǎng)群龍無首的情況，富邦集團(tuán)實(shí)施了全能型金融控股公司戰(zhàn)略，通過一系列融資上市和收購兼并活動(dòng)，迅速壯大公司資本實(shí)力，構(gòu)建全能型金融控股公司，迅速發(fā)展成為臺(tái)灣地區(qū)的具有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的金融機(jī)構(gòu)。
在集團(tuán)管理方面，富邦集團(tuán)于2001年成立富邦金控公司，形成金融控股公司架構(gòu)，并將富邦集團(tuán)的金融機(jī)構(gòu)陸續(xù)劃歸富邦金控管理，理順公司組織架構(gòu)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，富邦集團(tuán)一方面爭(zhēng)取富邦金控及其下屬子公司上市，擴(kuò)展資本來源渠道，支持業(yè)務(wù)快速發(fā)展；另一方面，通過兼并收購等方式，進(jìn)一步擴(kuò)大富邦金控及其子公司的業(yè)務(wù)規(guī)模。比如，在投資銀行領(lǐng)域，2000年，富邦證券完成了七合一收購案；在商業(yè)銀行領(lǐng)域，富邦金控先后合并了臺(tái)北銀行，控股了香港港基銀行（75%），參股廈門商行（19.99%）[3]；在保險(xiǎn)業(yè)務(wù)方面，富邦金控并購了ING安泰人壽，使富邦壽險(xiǎn)的保費(fèi)收入規(guī)模躍居臺(tái)灣地區(qū)第二位。
二、富邦金控的組織架構(gòu)
富邦金控具有保險(xiǎn)、銀行、投資、資產(chǎn)管理等金融業(yè)務(wù)，具有集中統(tǒng)一的管控機(jī)構(gòu)和分立的法人結(jié)構(gòu)，屬于典型的金融控股公司。富邦金控旗下的金融機(jī)構(gòu)可分為保險(xiǎn)、銀行、投資三大類別。目前，富邦金控的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。
（一）富邦金控的保險(xiǎn)類機(jī)構(gòu)
富邦金控的保險(xiǎn)類機(jī)構(gòu)主要包括富邦產(chǎn)險(xiǎn)和富邦人壽。富邦產(chǎn)險(xiǎn)創(chuàng)立于1961年，為臺(tái)灣第一家民營(yíng)財(cái)險(xiǎn)公司。富邦產(chǎn)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)主要包括：車險(xiǎn)、水險(xiǎn)、火險(xiǎn)、工程險(xiǎn)、意外險(xiǎn)等。至今，富邦產(chǎn)險(xiǎn)已連續(xù)27年居臺(tái)灣產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)首位，保費(fèi)收入的市場(chǎng)占比超過20%。2009年末，富邦產(chǎn)險(xiǎn)的保費(fèi)收入達(dá)到213億新臺(tái)幣，實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)13.71億新臺(tái)幣，綜合成本率為84.67%，實(shí)現(xiàn)了較好的承保效益[4]。富邦人壽成立于1993年。富邦人壽的業(yè)務(wù)主要包括：壽險(xiǎn)、健康險(xiǎn)、年金保險(xiǎn)、住院醫(yī)療保險(xiǎn)等。2009年，富邦壽險(xiǎn)的保費(fèi)收入達(dá)到1,899億新臺(tái)幣，實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)108.70億新臺(tái)幣。目前富邦人壽的保費(fèi)規(guī)模居臺(tái)灣壽險(xiǎn)市場(chǎng)的第二位[5]。
（二）富邦金控的銀行類金融機(jī)構(gòu)
富邦金控的銀行類機(jī)構(gòu)主要由臺(tái)灣富邦銀行、富邦資產(chǎn)管理、富邦營(yíng)銷等機(jī)構(gòu)組成。臺(tái)北富邦銀行，在2005年由臺(tái)北銀行與富邦銀行合并建立。臺(tái)北富邦銀行主要提供企業(yè)金融、個(gè)人金融、理財(cái)、信用卡、信托及行政事業(yè)單位金融等服務(wù)，使客戶獲得“一站購足”的金融服務(wù)。2009年，臺(tái)北富邦銀行的稅后利潤(rùn)為52.22億新臺(tái)幣。富邦銀行（香港）定位為富邦金控的區(qū)域平臺(tái)。富邦資產(chǎn)管理公司成立于2004年，主要業(yè)務(wù)為收購金融機(jī)構(gòu)的不良債權(quán)，進(jìn)行專業(yè)化的債務(wù)重組，化解不良債權(quán)。富邦營(yíng)銷成立于1997年，主要負(fù)責(zé)富邦集團(tuán)的一體化營(yíng)銷業(yè)務(wù)，所銷售商品與客戶資源及金控各子公司緊密聯(lián)系，依托富邦金控整合的客戶數(shù)據(jù)庫和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM），提高富邦客戶的留存度和滿意度。
（三）富邦金控的投資類機(jī)構(gòu)
富邦金控的投資類機(jī)構(gòu)主要包括富邦證券、富邦信投、富邦期貨。富邦證券成立于1988年，業(yè)務(wù)包括：證券承銷發(fā)行、期貨和證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。富邦信投成立于1992年，主要受托從事基金管理業(yè)務(wù)，目前旗下共有海外型及商品型ETF、主題式基金等20個(gè)基金項(xiàng)目。至2008年末，富邦信投受托管理的富邦產(chǎn)壽險(xiǎn)資金規(guī)模超過3,800億新臺(tái)幣，當(dāng)年獲利131億新臺(tái)幣，投資報(bào)酬率約為4%，增厚了富邦金控的整體盈利。富邦期貨成立于1998年，經(jīng)營(yíng)范圍包含期貨經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、顧問輔導(dǎo)業(yè)務(wù)、期貨產(chǎn)品結(jié)算交割和代結(jié)算業(yè)務(wù)以及證券商合作交易輔助人經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)等。富邦金控創(chuàng)投成立于2004年，業(yè)務(wù)范圍主要包括直接投資、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理及咨詢服務(wù)。
三、富邦金控的發(fā)展戰(zhàn)略
富邦金控將綜合性金融集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)概括為交叉銷售（Cross Selling）、成本節(jié)約（Cost Saving）以及資產(chǎn)規(guī)模提升（Capital efficiency）的“3C目標(biāo)”[6]，實(shí)現(xiàn)金融控股公司增強(qiáng)綜合銷售能力、降低整體運(yùn)營(yíng)成本以及提高集團(tuán)綜合實(shí)力的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，臺(tái)灣富邦金控先后采取了“一站購足”金融百貨、以交叉銷售為核心的整合營(yíng)銷、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購加速成長(zhǎng)和構(gòu)建事業(yè)群架構(gòu)管理等經(jīng)營(yíng)策略。
（一）“一站購足”的金融百貨策略
在20世紀(jì)80年代，臺(tái)灣金融市場(chǎng)開放以后，各種類型金融機(jī)構(gòu)大量涌現(xiàn)，但金融機(jī)構(gòu)過多過雜，使消費(fèi)者難以選擇；各類機(jī)構(gòu)對(duì)客戶和市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)，也導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)盈利能力普遍下降。針對(duì)這一問題，富邦采取的策略是“爭(zhēng)取更多的金融業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)資格，使富邦的客戶能夠在富邦一次購足，即一個(gè)客戶到富邦可以一次購足所需全部金融產(chǎn)品和服務(wù)，從而降低客戶的購買成本，提高客戶滿意度。”[7]富邦通過自建和收購并舉的方式積極爭(zhēng)取各類金融業(yè)務(wù)資格，相繼獲得證券、期貨、信托、基金管理、商業(yè)銀行等業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)許可，實(shí)現(xiàn)了富邦集團(tuán)“一站購足”金融服務(wù)的設(shè)想，完成了從專業(yè)保險(xiǎn)公司向綜合性保險(xiǎn)金融集團(tuán)的轉(zhuǎn)型。
（二）以交叉銷售為主要內(nèi)容的整合營(yíng)銷策略
在實(shí)現(xiàn)初步綜合經(jīng)營(yíng)之后，富邦就有能力利用客戶資源數(shù)據(jù)，發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢(shì)進(jìn)行整合營(yíng)銷，提高整體經(jīng)營(yíng)效益。富邦最初的整合營(yíng)銷就是進(jìn)行銀行業(yè)務(wù)之間、銀行與保險(xiǎn)業(yè)務(wù)之間以及產(chǎn)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)之間的“交叉梢售”。例如，富邦銀行在發(fā)行白金信用卡時(shí)，利用集團(tuán)自有客戶信息庫，篩選出擁有一定資產(chǎn)規(guī)模的高價(jià)值客戶群體作為白金卡的推廣對(duì)象，很快就實(shí)現(xiàn)了超過50%的發(fā)卡成功率，交叉銷售策略收得到較好效果。在2008年，富邦人壽的保費(fèi)收入中有40%來自公司內(nèi)部渠道,這些內(nèi)部渠道包括銀行、產(chǎn)險(xiǎn)公司和證券公司等多個(gè)機(jī)構(gòu)。
（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟策略
金融控股公司的業(yè)務(wù)類型形式多樣，對(duì)金融控股公司的管理能力提出更高的要求。在集團(tuán)管理方面，新成立的富邦金控面臨綜合性金融業(yè)務(wù)管理難度大，管理經(jīng)驗(yàn)不足的突出問題；在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，富邦金控的市場(chǎng)知名度不高，下屬子公司業(yè)務(wù)規(guī)模不大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨市場(chǎng)壓力較大的問題。針對(duì)這些挑戰(zhàn)，富邦金控采取了戰(zhàn)略聯(lián)盟策略，與世界知名的金融機(jī)構(gòu)結(jié)盟，借助戰(zhàn)略聯(lián)盟提高富邦金控的知名度，提高綜合經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。在2000年，富邦與有著相似戰(zhàn)略目標(biāo)的花旗集團(tuán)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，富邦借助花旗的品牌和影響力，提高自身在臺(tái)灣地區(qū)市場(chǎng)和其他區(qū)域的知名度；通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，富邦銀行和花旗銀行可以作為合作伙伴，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力，減輕金融危機(jī)所造成的損失；通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，富邦和花旗相互交流溝通，提高企業(yè)綜合管理水平[8]。
（四）并購加速成長(zhǎng)策略
臺(tái)灣地區(qū)的金融市場(chǎng)開放后，一些國際性金融集團(tuán)也進(jìn)入臺(tái)灣市場(chǎng)，金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。為應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，富邦金控只有不斷擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位，才能獲得生存和發(fā)展。富邦金控除了依靠自身力量進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張以外，還積極采取并購手段加速自身成長(zhǎng)。2000年到2009年，富邦金控先后并購6家證券公司、2家銀行和1家壽險(xiǎn)公司，集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模從30多億美元迅速增加到1,000多億美元。
（五）事業(yè)群架構(gòu)管理策略
富邦在完成一系列并購之后發(fā)現(xiàn)，并購公司與富邦原有的業(yè)務(wù)具有一定重疊，不能有效發(fā)揮規(guī)模效益，因此需要進(jìn)行業(yè)務(wù)重組與整合。富邦打破原本以子公司為主的運(yùn)作模式，依據(jù)客戶導(dǎo)向原則，成立了類似戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）的事業(yè)群。富邦認(rèn)為改革成客戶導(dǎo)向的事業(yè)群管理模式，最主要就是在產(chǎn)品、渠道和客戶管理方面進(jìn)行整合營(yíng)業(yè)。按照這一原則，富邦于2005年實(shí)施了“PROJECT ONE”計(jì)劃，先后組建了企業(yè)金融事業(yè)群、消費(fèi)金融事業(yè)群、財(cái)富管理（類似大陸“投資理財(cái)”）事業(yè)群、金融市場(chǎng)事業(yè)群、投資管理事業(yè)群和保險(xiǎn)事業(yè)群[9]。事業(yè)群架構(gòu)使富邦金控能夠更為貼近客戶金融保險(xiǎn)服務(wù)需求，提高營(yíng)銷的針對(duì)性和客戶滿意度。
四、富邦金控發(fā)展歷程對(duì)綜合性保險(xiǎn)集團(tuán)的啟示
近年來，我國保險(xiǎn)市場(chǎng)得到快速發(fā)展，隨著國內(nèi)八家大型保險(xiǎn)集團(tuán)的成立，保險(xiǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)已經(jīng)由單體公司的競(jìng)爭(zhēng)朝著集團(tuán)化競(jìng)爭(zhēng)的方向邁進(jìn)。臺(tái)灣富邦金控是以財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)起步逐漸發(fā)展形成的綜合性金融集團(tuán)，富邦金控的發(fā)展歷程和發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)大陸大型保險(xiǎn)集團(tuán)的集團(tuán)化建設(shè)，特別是對(duì)保險(xiǎn)集團(tuán)在組織架構(gòu)、盈利能力、銷售渠道、融資手段、戰(zhàn)略發(fā)展等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的建設(shè)提供了有益借鑒。
一是在組織結(jié)構(gòu)方面，加快構(gòu)建綜合經(jīng)營(yíng)的組織架構(gòu)。2000年以來，富邦金控為了推進(jìn)“一站購足”的綜合化發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)施，構(gòu)建起包括保險(xiǎn)、銀行、證券、基金、信托、期貨等金融服務(wù)的綜合經(jīng)營(yíng)組織架構(gòu)，有力支持了富邦金控業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大和集團(tuán)整體效益的提升。國內(nèi)保險(xiǎn)集團(tuán)可以借鑒富邦金控事業(yè)群管理構(gòu)架的管理思路，加快集團(tuán)下屬分支機(jī)構(gòu)同類型業(yè)務(wù)的重組整合，形成以保險(xiǎn)業(yè)務(wù)（包括財(cái)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、健康險(xiǎn)）、資產(chǎn)管理（包括資產(chǎn)管理公司、專業(yè)投資公司）和金融服務(wù)（證券公司、期貨公司、信托公司、基金公司）為核心的事業(yè)群，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)綜合經(jīng)營(yíng)的新格局。
二是在盈利能力方面，著力打造保險(xiǎn)、資產(chǎn)管理、金融服務(wù)的多支柱盈利格局。目前，保險(xiǎn)業(yè)的整體盈利存在下降趨勢(shì)，國外很多保險(xiǎn)集團(tuán)都是通過綜合化經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大集團(tuán)盈利來源，降低集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體盈利的提高。富邦金控通過產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)手段并舉，保持自身在臺(tái)灣保險(xiǎn)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位；通過兼并收購獲得證券公司和商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)，提高集團(tuán)在銀行業(yè)務(wù)方面的獲利能力；通過集團(tuán)下屬投資銀行、基金公司與保險(xiǎn)公司開展業(yè)務(wù)協(xié)同，降低集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)成本，通過多輪驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體盈利能力提高。因此，國內(nèi)保險(xiǎn)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)充分整合集團(tuán)內(nèi)部資源，強(qiáng)化集團(tuán)公司在投資方面的決策職能，充分利用旗下金融資源擴(kuò)大盈利來源，構(gòu)建集團(tuán)多元盈利的新格局。
三是在銷售渠道方面，整合集團(tuán)銷售資源，開展大規(guī)模的交叉銷售。目前，國際上許多金融機(jī)構(gòu)為了適應(yīng)客戶對(duì)金融服務(wù)多方面的需求，全力開發(fā)全能柜臺(tái)服務(wù)體系。富邦金控非常注重集團(tuán)內(nèi)部的交叉銷售，通過銀行、保險(xiǎn)、基金之間以及各業(yè)務(wù)內(nèi)部的相互交叉銷售，實(shí)現(xiàn)節(jié)約銷售成本，提高銷售收入的目標(biāo)。國內(nèi)保險(xiǎn)集團(tuán)可借鑒富邦金控的交叉銷售策略，強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部各類銷售資源的交叉銷售與聯(lián)合展業(yè)，構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)各類客戶信息共享，為客戶提供更加全面的保險(xiǎn)金融產(chǎn)品和服務(wù)，形成集團(tuán)營(yíng)銷渠道一體化的營(yíng)銷體系發(fā)展格局。
