發(fā)布時間：2023-10-12 16:11:01
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)知識管理的方法樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
1、完善煤質管理保證體系
（1）實行質量礦長負責制。礦長對煤炭質量全面負責，分管副礦長、職能部門、生產單位，按其煤質責任制履行職責。
（2）質量目標控制管理。各礦要制定煤質計劃，并將之分解到質量構成的各個環(huán)節(jié)，按計劃進行控制。
（3）構建全面質量管理的管理理念。煤質管理系統化涉及到設計、生產、運輸、篩選、銷售的各個環(huán)節(jié)，質量管理實行全員全過程管理。
（4）嚴格檢查與控制。各礦要不定期進行煤質抽樣分析和檢查，及時發(fā)現問題，控制篩選條件。
（5）定期考核與通報處罰相結合的考核手段。根據計劃指標分月份考核，依據獎罰辦法嚴格考核。同時，對煤質責任沒有落實的單位和個人以通報方式進行處罰。
（6）完善質量反饋渠道。生產過程的質量由煤質科及煤質管理領導小組以各種通報、質量檢查五日報、銷售月報形式構成質量回饋系統。
2、建立成本與質量的經營考核機制
建立質量與成本的經營考核機制，在機制上完全與市場對接，依據市場的需要，把煤炭在市場上的價值實現作為考核指標，變目前的內部成本、質量考核為完全與市場對接的成本、質量經營考核，促使原煤生產單位在生產源頭想著銷售終端，切實把煤質納入企業(yè)經營管理范疇，與收入切實掛鉤，從而促進煤質的提高。
3、加強生產過程的煤質管理
（1）開展各種形式的質量意識教育活動，提高井下一線職工煤炭品質意識，使職工充分認識到提高煤炭質量的重要性。
（2）制定合理、切實可行的煤質管理措施，要求每個采面必須嚴格執(zhí)行“三揀”制度。
（3）為消除生產過程中影響煤質的隱患，設計部門認真分析井下地質數據，根據煤質變化和化驗結果及時調整工作面。
（4）加強頂板支護，防止冒頂和竄矸。
（5）采煤工作面遇到薄煤帶時，做到煤、矸石分離，把矸石翻到采空區(qū)，掘進工作面嚴格執(zhí)行分裝、分運。采掘工作面保證水路暢通，做到煤、水分離，杜絕大矸石上運輸線。
（6）礦煤質科根據煤層可采情況，并結合工作面實際情況，科學下達采掘區(qū)隊質量計劃。煤質科人員按采樣國標要求，定期對各個采掘工作面進行采樣檢查，并根據檢查結果，實施嚴格考核。
4、加強篩選過程煤質管理
（1）嚴把篩選揀矸石關，上井煤要全部經過篩選。
（2）加強對影響篩選產品質量的各個環(huán)節(jié)過程的管理，嚴把選煤關，根據客戶要求的質量，制定出篩選煤粒度等內控質量指標，嚴格按照用戶要求標準生產，在篩選加工過程中，做到“三勤”，即對質量控制點勤檢查、對檢查結果勤回饋和對操作工藝勤調整。
（3）制定煤炭質量獎罰制度，加強對洗選過程煤炭質量的監(jiān)督檢查力度。煤質管理人員定期對洗選過程中質量控制點進行抽查，依據化驗結果，對選煤廠進行質量考核。
5、加強儲裝運過程煤質管理
煤電公司市場部下設質檢站，質檢站在各礦設質檢分站，質檢分站人員嚴格按照公司煤炭產品質量標準對各礦商品煤質量、裝車質量進行監(jiān)督檢查和抽樣檢查。
（1）對不合格產品要求重新加工，對不能重新加工的要單獨堆放，未經分站許可，嚴禁擅自裝車，否則礦方必須采取處理措施。
（2）加強裝車計量工作，維護好計量設備。汽車衡和軌道衡必須按規(guī)定進行周期性檢定，以確保裝車計量準確，減少由于計量問題而產生的煤質糾紛。
（3）礦方對進礦的空車必須清理，不經清理的空車不準裝車，運輸途中要防止出現漏失現象。另外，嚴格控制出口煤雜物含量。
（4）裝車過程中，嚴格按品種質量要求裝車，嚴禁混裝。
（5）質檢站下設的巡回檢查組負責對分站驗收工作的監(jiān)督檢查，且不定期對外運商品煤進行抽樣檢查，以確保外運商品煤質量。
（6）制定關于外運商品煤質量的獎罰制度，加大對各礦外運商品煤質量的考核力度。
6、強化采制化管理
（1）各礦外運的所有商品煤樣的采樣、制樣和化驗工作，全部由市場部質檢站負責，對水、灰、硫超標的礦井要及時調整。市場部要加強對采制化的領導和監(jiān)督管理，對未按國家標準和要求進行采制化的人員要給予處罰，甚至開除。（2）推廣使用機械化采制樣設施，盡量減少人為因素對采制樣工作質量的影響，提高工作效率。
（3）各礦采掘工作面煤層條件發(fā)生變化時，可能引起的煤質變化，要及時向質檢站匯報，立即采樣化驗，以便研究對應措施。
（4）為了提高采制化人員素質，加強職業(yè)道德教育，質檢站要組織采制化人員進行定期培訓考試，制定采制化崗位責任制和獎罰制度。所有專業(yè)人員都要持證上崗，嚴格執(zhí)行國家商品煤質量檢測標準，確保化驗結果準確、可靠；煤質監(jiān)督小組要對商品煤質量進行定期和不定期抽查及跟蹤檢查。
7、提升服務質量
公司在強化內部管理的同時，還必須積極做好煤炭售后服務工作，與客戶建立長期穩(wěn)定的合作關系，減少供需中的數量、質量糾紛。銷售人員要經常走訪用戶，建立用戶意見臺賬，做好信息反饋工作，認真聽取客戶的意見，及時處理客戶反映的問題。為了準確把握客戶的需求，公司要對客戶有深入的了解，并提供優(yōu)質的服務。對大客戶增設專職營銷人員，實施基于客戶價值的客戶關系管理，提高其滿意度和忠誠度，培育良好的客戶關系。
關鍵詞：建筑施工企業(yè) 全面質量管理 概念 方法
前言：建筑工程與普通工程相比，有著很大的區(qū)別，其對于人力資源和材料、能源以及資金的需求十分巨大，工程項目的施工期限也相對較長。建筑工程的質量關系著建筑的使用，同時也關系著建筑使用者的生命財產安全，是對建筑施工企業(yè)最為直接的反映，需要引起建筑施工企業(yè)管理人員的高度重視。但是，由于建筑企業(yè)施工中涉及的生產因素眾多，變化迅速，同時施工期限較長，對于建筑工程的質量管理尚且不夠完善，存在著許多不足和缺陷，需要及時進行研究和改進，
一.建筑施工企業(yè)全面質量管理概述
1.定義
全面質量管理，是指企業(yè)以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過顧客滿意和企業(yè)所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑，是一個應用廣泛的管理科學，要求企業(yè)實施“全過程管理、全員參與管理、全面管理及多樣性管理”的基本原則。
2.特點
（1）全過程管理
指在質量管理過程中建立相應的質量保證體系，對施工過程進行管理和控制，堅持以預防為主，企業(yè)管理人員要將質量管理作為工作的核心，對施工過程進行有效控制，加強對于施工過程中各個環(huán)節(jié)的質量管理，確保工程項目質量符合設計規(guī)定的標準。更加具體來說，就是要從工程設計到施工過程，以及竣工驗收和交付使用的整個過程進行嚴格的管理和控制，確保施工項目的總體質量。
（2）全面管理
指企業(yè)所屬各個部門都要重視質量管理，做到有機結合，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，盡職盡責地進行質量管理，調動包括施工技術、生產、材料、機械、質量檢測等部門，共同保證施工項目的質量。
（3）全員參與管理
也就是所謂的人人有責，質量管理并不單單是企業(yè)質量管理部門的責任，而應該是企業(yè)所有人員的責任，質量的保證及改進需要企業(yè)全體員工的共同參與和努力。企業(yè)員工要加強質量管理意識，時刻關注工程質量，對自己的工作認真負責，從自身做起，確保工程的質量。
（4）多樣性管理
隨著新技術和新設備的不斷發(fā)展應用，建筑施工企業(yè)承接的工程規(guī)模不斷擴大，生產效率也在不斷提高，對于工程的質量要求也不斷增加。因此，必須引進和學習先進的管理理論和施工指數，對企業(yè)業(yè)務流程進行改進，提高企業(yè)員工的質量意識和專業(yè)技能。
二.建筑施工企業(yè)質量管理中存在的問題
首先，許多建筑施工企業(yè)為了節(jié)約成本或縮短工期，沒有按照設計要求的施工規(guī)范進行施工，從而導致工程施工不合理，為工程項目埋下許多安全隱患，導致后期工程質量受到影響，進度緩慢，投資成本增加，得不償失。
其次，缺乏完善的質量管理體系。當前我國建筑行業(yè)的質量管理體系是在舊體制的基礎上發(fā)展而來的，存在著政企不分的現象，使得產生的內部監(jiān)督制度無法發(fā)揮應有的效果，難以實現嚴格、公正的質量監(jiān)督。同時，部分地方政府思想狹隘，對建筑行業(yè)實行地方保護主義，使得建筑施工企業(yè)的技術進步緩慢，嚴重影響工程質量。
然后，基層施工人員素質低下。施工人員是建筑施工的直接參與者，存在于工程施工的整個過程，對于工程的質量影響最為直接，也最為巨大。優(yōu)秀的施工隊伍可以保證工程的順利施工，確保工程的質量滿足設計要求，但是，如果施工人員自身而對素質低下，對技能的掌握程度不夠熟練，將直接影響到工程的施工質量。同時，工程管理人員如果缺乏足夠的管理能力，無法對施工人員進行合理地安排和調配，也可能給工程留下巨大的隱患。
最后，建筑材料不合格。建筑材料對于工程質量的影響也是不容置疑的，材料的質量也直接決定工程的質量，只有合格的材料，才能建造出合格的工程。在工程施工項目質量管理過程中，除了要加強對材料的驗收，還要對提供材料的制造商進行相關認證，這也是保證建筑材料質量，甚至確保施工項目最終質量的重要手段。
三.強化建筑施工企業(yè)全面質量管理的措施
1.建立健全質量責任制度
建筑工程是一項龐大的工程，其分項工程和整體工程通常都是多人共同進行，沒有明確的責任劃分，一旦出現事故，責任的承擔沒有針對性。這就造成一部分施工人員變得懶散，對于工程的施工質量不夠重視，抱有僥幸心理。因此，建筑施工企業(yè)要建立和健全行之有效的質量責任制度，將工程進行細化，將責任落實到單位和個人，對工程的施工過程進行層層把關，加強施工人員和工程管理人員的責任意識，增強其責任感，是責任主體對自己的行為負責。同時，要對工程的相關設計進行監(jiān)督和管理，如發(fā)現違背設計和勘察標準的人員，可以直接追究其責任，運用行政或法律手段對施工人員的行為進行規(guī)范，可以在一定程度上減少土建施工過程中的質量問題。
2.加強對于建筑材料的質量控制
要選用質量可靠的施工原材料，從原材方面對工程的質量進行控制和管理。在施工工程中，還要隨時對建筑材料進行抽樣檢測，確保材料的質量和使用期限，不使用不合格材料和超出使用期限的材料。對于土建工程而言，其涉及的原材料相對簡單，主要有鋼筋、水泥、砂、石子等。在施工開始之前，需要采用專業(yè)手段對這些材料進行質量檢測，確認合格后才能應用在工程施工中，嚴禁使用不合格材料和超出使用期限的材料。
結語：總之，建筑工程的質量關系著建筑的使用安全和使用者的生命財產安全，是十分重要的。加強對建筑施工企業(yè)的全面質量管理，可以進一步提高對于整個工程項目的質量控制，增強企業(yè)自身的市場競爭力，提高企業(yè)的經濟效益，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[1]申黎君.談建筑施工企業(yè)全面質量管理[J].山西建筑，2013，39（8）：200-202.
關鍵詞：風險管理 企業(yè)內部控制 必要性 方法
一、企業(yè)內部控制與風險管理的關系
《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》中指出，“內部控制”主要是為了有效確保企業(yè)各項財務活動的順利運行，由企業(yè)領導層和管理層制定和實施的企業(yè)戰(zhàn)略經營決策，在遵循國家財政法規(guī)和監(jiān)管要求的前提下，確保財務會計信息和管理信息的真實性和可靠性，以推動企業(yè)各項業(yè)務工作和活動的正常順利開展。
《中央企業(yè)全面風險管理指引》中指出“全面風險管理”是企業(yè)圍繞戰(zhàn)略經營總體目標，在企業(yè)經營管理的各環(huán)節(jié)中構建良好的風險管理文化，為確?？傮w戰(zhàn)略目標的實現提供全面保證的基本管理過程和方法，也就是將風險管理理念、措施和手段有效應用于企業(yè)各項戰(zhàn)略決策、投資融資決策和內部審計等經營全過程中，確保企業(yè)生產經營步入規(guī)范化、系統化和制度化的全面風險管理體系。
就我國當前企業(yè)內部控制和全面風險管理的體制來看，企業(yè)實施內部控制和風險管理均是由領導層、管理層和全體員工共同參與，并在兩方面管理工作中擔任相應的角色和行使相應職責，并且全面滲透于企業(yè)各項業(yè)務活動的一系列行為中，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現提供充足合理的基礎保證。
二、實施企業(yè)內部控制的必要性
（一）實施企業(yè)內部控制是建立現代企業(yè)制度的基本要求
就企業(yè)實際發(fā)展狀況分析，當一些企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)的資金結構、人員配置和機構設置等已根本無法滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需要，形成了企業(yè)資金運用、人員安排等方面嚴重失控現象，這樣造成了企業(yè)無從發(fā)展和面臨崩潰的事實。嚴格管理企業(yè)，不斷加強管理上的改革和創(chuàng)新，實現由傳統管理模式向現代管理模式的過渡，實施企業(yè)內部控制是建立現代企業(yè)制度的基本要求。
（二）實施企業(yè)內部控制是防止會計信息失真的必然要求
會計信息有利于企業(yè)領導者及時準確掌握企業(yè)在運營發(fā)展中的實際狀況，為企業(yè)領導者制定正確決策和規(guī)劃提供基礎借鑒資料。然而企業(yè)會計工作所涉及的內容頗為繁多，再加上其他各方面原因導致會計信息失真，而對于企業(yè)制定正確決策形成了一定誤導。實施企業(yè)內部控制，嚴格監(jiān)督和管理企業(yè)會計人員所進行的各項財務工作，實現會計人員之間相互牽制和相互監(jiān)督，確保會計信息的真實性和準確性，從而有效防止會計信息失真現象的發(fā)生。
（三）實施企業(yè)內部控制是防范和控制風險的基本保證
一個企業(yè)由諸多不同部門共同組成，企業(yè)的整體運營是環(huán)環(huán)相扣的，依托于各不同部門的相互協調和相互配合，由于風險具有不確定性和潛在性的基本特征，任何一個環(huán)節(jié)出現風險便會對其他部門產生較大影響，最終使企業(yè)的整體運行陷入癱瘓狀態(tài)。因此，加強企業(yè)內部控制的實施，能對于各種風險進行防范與控制，將各種風險消滅在萌芽狀態(tài)。
（四）實施企業(yè)內部控制利于企業(yè)外部監(jiān)管的順利實現
有效實施企業(yè)內部控制不僅利于企業(yè)綜合管理的順利開展，也是財政、審計和監(jiān)管部門等對企業(yè)實施財務監(jiān)督的基本需要。監(jiān)管部門對于企業(yè)也由過去的直接管理轉變?yōu)殚g接管理，通過嚴格遵循政策、法規(guī)、制度和授權等規(guī)范資產運營行為，以提高資產使用效率和調整經濟結構確保企業(yè)各項工作的順利開展。
三、加強企業(yè)內部控制的具體化方法
（一）完善企業(yè)內部控制內容，強化風險管理制度
制定內部控制制度應突出重點問題，針對基礎事項、高風險領域或薄弱環(huán)節(jié)采取嚴格的控制措施，防止內部控制出現缺陷和紕漏。實踐中應不斷調整和修訂內部控制制度內容，實現資源優(yōu)化配置和管理，進一步強化財務人員的風險識別能力。財務人員應全面掌握企業(yè)和相關行業(yè)的內外部環(huán)境情況，相關人員需要具備較強的專業(yè)技能和較高的業(yè)務能力，能科學制定企業(yè)風險管理的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，制定出符合本企業(yè)發(fā)展的風險管理制度，逐步健全風險評估機制，全面突出風險管理的重要性，強化風險管理制度建設，以推動企業(yè)各項具體工作的健康、有序開展。
（二）強化內部控制職能，建立全面風險管理職能機構
應不斷強化企業(yè)內部控制職能，使其與企業(yè)總體管理目標能協調一致，在此基礎上，建立全面風險管理職能機構。內部控制措施主要分為職責分工控制，授權控制，審核批準控制，會計系統控制，經濟活動分析控制以及信息技術控制等。內部控制體系能全面激發(fā)各方面工作的積極性，并能對所有員工的經濟行為起到一定制約作用，企業(yè)應以董事長為核心，管理層和基層員工為輔助，全部擔負起內部控制的相關責任，同時風險管理應該以內部控制為基礎，建立適合本企業(yè)發(fā)展的風險管理職能機構，明確不同工作人員的相關責任。例如，一些企業(yè)設立風險管理委員會或工作領導小組等組織結構，一般都是以董事會為核心全面推行風險管理工作，提倡全員積極參與，以保證董事會風險管理職能作用的有效發(fā)揮。
（三）做好內部控制的考核與檢查，建立企業(yè)風險管理監(jiān)督機制
對于內部控制職能實施監(jiān)督和檢查，就是對企業(yè)內部控制實施的合理性及實效性進行檢查與評估，形成嚴格、完備的書面報告，上報上級做出有效處理。建立合規(guī)的考核制、問責制和獎懲制，切實處理內部控制中的各種違規(guī)行為，并追究不同責任人的相關責任。在實踐過程中，較多管理層只注重實際成效，很大程度上忽視了具體執(zhí)行的過程，為增強內部控制執(zhí)行力，企業(yè)領導者應將人員配備和制度運行有效結合，制定內部控制具體實施計劃，并明確不同人員的責任范圍。制定政策時，應加強風險管理監(jiān)督機制與內部控制監(jiān)督機制的有效結合，逐步完善全面風險監(jiān)督機制，將全面風險管理同績效、加薪和升職掛鉤，保證風險管理健康運行。
（四）建立企業(yè)內部牽制制度，加強風險管理的有效制約
內部牽制主要指在經濟業(yè)務運行過程中，當某部門或某個人不能獨立完成責任范圍內的業(yè)務工作時，需要在相關工作人員的指引和各相關部門的配合下，以順利地完成既定工作任務，并且相關部門要對已完成工作實施嚴格檢查。內部牽制制度不僅能實現上下級之間的有效制約，還實現了各部門之間的嚴格制約。實施內部牽制制度，應采取工作輪換制，基于崗位性質的差異性，對于不同性質的工作必須具有特定的側重點，每位員工必須清楚自己工作崗位的職責范圍，確保關鍵崗位人員的輪換次數，及時發(fā)現存在的諸多問題，并采取措施加以合理解決，有利于實現最佳的牽制效果。
（五）完善企業(yè)風險預警機制，將風險管理提上議事日程
要逐步完善企業(yè)內部控制，必須強化全面風險管理意識，建立企業(yè)風險預警機制，增強企業(yè)風險自動預警的靈敏性，同時建立行之有效的財務風險信息溝通流程和渠道，逐漸完善和落實重要、重大事項請示制度。各企業(yè)都要全面強化財務風險請示報告意識，重要、重大事項必須及時上報，防止出現虛報、謊報、隱瞞不報、或事后再報的現象，凡是由于報告不及時和不準確形成的風險問題，依照相關法律法規(guī)和相關規(guī)定追究相關人員的責任，將風險管理提上議事日程中去。
四、結語
總之，在企業(yè)面臨市場競爭環(huán)境日趨復雜的情況下，只有實施嚴格的內部控制與風險管理，才能有效規(guī)避、防范和控制各種風險的發(fā)生，確保企業(yè)各項工作能健康有序開展，進一步推動企業(yè)綜合管理水平的提升。
參考文獻：
[1]刑利鋒.探討企業(yè)風險內控管理中存在的問題及對策[J]. 經濟技術協作信息， 2012，?。?0）： 75
[2]王強.全面風險管理體系建設與內部控制在企業(yè)管理中的應用[J]. 企業(yè)科技與發(fā)展：上半月， 2012， （6）： 128-129
近年來，本市房地產市場日趨規(guī)范，商品房銷售糾紛有所減少，但房地產開發(fā)企業(yè)在商品房預訂過程中隨意“拗斷”購房者訂金，侵害購房人合法權益引起的糾紛仍比較突出，已成為當前商品房銷售的主要矛盾，影響了房地產交易秩序。為規(guī)范房地產開發(fā)企業(yè)商品房預訂行為，切實保障購房者的合法權益，現就有關問題通知如下：
一、在簽訂商品房預售合同或出售合同前，房地產開發(fā)企業(yè)和購房者通過訂立商品房預訂協議的方式確定買賣商品房意向的，開發(fā)企業(yè)必須取得商品房預售許可證或房地產權證。
未依法取得商品房預售許可證而以預訂或者以預約、認購、定購等其他方式變相預售商品房的，均屬無證預售行為。由房地產管理部門按《上海市房地產轉讓辦法》第五十條規(guī)定處罰。
二、商品房預訂，房地產開發(fā)企業(yè)和購房者雙方應簽訂書面預訂協議，預訂協議應包括當事人姓名或名稱、預訂房地產座落地點、面積、價格、預訂期限、訂金數額及訂金處理辦法等內容。
三、房地產開發(fā)企業(yè)收取訂金的，訂金數額應當在總房價的千分之五以內，雙方在簽訂商品房預售合同或出售合同后，訂金應即時返還或抵充房價。
四、購房者在支付訂金后，不購買預訂房屋的，訂金按預訂協議約定的辦法處理。但屬下列情況，房地產開發(fā)企業(yè)應當全額返還購房者支付的訂金：
1．房地產開發(fā)企業(yè)未簽訂書面協議收取訂金的；
2．簽訂的書面協議對訂金的處理未作約定或約定不明確的；
3．雙方對預售合同或出售合同條款存在分歧、不能協商一致的；
為貫徹北京市人民政府京政發(fā)〔1988〕2號文件精神，正確執(zhí)行《北京市工商企業(yè)用房租金標準》，現將《關于調整工商企業(yè)用房租金標準的若干補充規(guī)定》發(fā)給你們，請遵照執(zhí)行。
附：關于調整工商企業(yè)用房租金標準的若干補充規(guī)定
關于調整工商企業(yè)用房租金標準的若干補充規(guī)定
為貫徹市人民政府京政發(fā)〔1988〕2號文件精神，正確執(zhí)行《北京市工商企業(yè)用房租金標準》，特對有關問題做如下補充規(guī)定：
一、調整租金的范圍
1.凡承租公房用于生產、營業(yè)的單位及個人（外資企業(yè)、中外合資企業(yè)及琉璃廠文化街商業(yè)用房除外），不論哪種所有制性質，均應按新定標準交納租金。
2.根據上述規(guī)定，“三產”用房、租賃承包企業(yè)用房、個體連家鋪面房和原系非工商用房現已改作生產、營業(yè)使用的房屋，均按新標準核定租金。
3.具有營業(yè)性質的文化事業(yè)用房（如文化館、俱樂部、影院等），在1984年已按行政機關、事業(yè)單位用房租金標準核定租金的，現暫仍按行政機關、事業(yè)單位用房租金標準執(zhí)行；過去一直按工企租金標準（58標準）繳租的，這次也按行政機關、事業(yè)單位用房租金標準核定租金。
二、外資企業(yè)、中外合資企業(yè)用房，自1988年1月1日起，一律參照京政發(fā)〔1988〕2號文件中“實施辦法”第五條規(guī)定的“議定租金”的原則執(zhí)行。
三、下列用房仍按其原租金標準執(zhí)行
1.原系公益事業(yè)用房，現未改變使用性質的，仍執(zhí)行原標準（58標準）不變。公益福利事業(yè)單位包括：為社會服務的托兒所、幼兒園、紅醫(yī)站、圖書館、校外活動站、存車處和其他對社會免費開放的公益事業(yè)單位。
2.琉璃廠文化街商業(yè)用房仍按市政府（1985）廳秘字第32號文件規(guī)定的租金標準執(zhí)行。
四、有關按房屋建筑現狀核定租金問題
1.承租方在租用房管部門直管公房的院內，用市財政撥款自行增建、擴建、翻建的房屋，一律由房管部門接管，按現狀核定租金并不予補償。
2.承租方自籌資金增建、擴建、翻建的房屋，按以下原則處理：（1）新增建部分與直管公房相連的，產權歸房管部門所有，一律按新標準訂租。增建部分的投資，經承租方與房管部門協商，可根據實際情況，以折抵租金辦法解決。（2）由承租方翻建后增加了面積的房屋，統一按現狀以新標準核定租金。核定后的原面積租金
房屋現狀核定的月租總額
（原面積租金＝——————————－×原建筑面積）
房屋現狀總建筑面積
應及時收繳，其增加部分面積的租金，待與其投資相折抵后，再行收繳。
五、有關租金計算的方法和口徑：
1.單位租金＝租金基數±調劑因素
標準租金＝單位租金×建筑面積
月租金＝標準租金×（1＋地段等級差價率）
2.棚子、罩棚按《北京市工商企業(yè)用房租金標準》中“其他房屋”計租，游廊、垂花門，鍋爐房的煙筒不計租。
鍋爐房的計租：調劑因素，只計算其附屬用房有暖氣設備（鍋爐房不減為無暖氣設備）。
3.磚木結構平房中的石板瓦、石棉瓦、鉛鐵瓦的屋面，按二等計租；油氈頂的屋面，按三等計租；兩種以上屋面的，按較多的一種計算；數量相等的，以較好的條件計算。
4.有關建筑面積計算的具體規(guī)定參照國家經委基建辦公室1982年印發(fā)的《建筑面積計算規(guī)則》執(zhí)行。
5.糾正計租誤差按北京市房管局（80）市房管字第111號文件第一部分的原則執(zhí)行，對每戶租金誤差不超過3％的，不再變更。
六、有關地段等級的劃分問題
1.地段等級差價說明中所確定的一、二、三級地段內的房屋，一律嚴格按地段差價率計收租金。
2.近郊區(qū)的三級地段劃分，由各區(qū)房管局、物價部門劃定后，報區(qū)政府批準執(zhí)行。并報市房管局、市物價局備案。
3.一、二、三級地段以外的房屋，一律按標準租金執(zhí)行（另有政策規(guī)定的除外）。
七、有關減收租金問題：
1.減收對象一般指租用房屋建筑面積在50平方米以下且稅務部門減收其稅金的“五小單位”（小理發(fā)店、小百貨店、小副食店、小修理店、小飲食店），但不含個體或租賃承包的店、廠。其他情況需專題請示，并附報財稅部門的決算表。
2.審批權限：新訂月租金（減收前）在500元以下者，由區(qū)、縣房管局審批減收。月租金在500元以上者（含500元），報市房管局審批減收。
八、有關工商業(yè)用房租賃合同問題：
1.合同簽訂后，經雙方同意，可到有關公證部門進行公證。
2.在合同執(zhí)行過程中，如乙方拖欠房租，甲方可依照合同規(guī)定，向乙方收繳違約金。并將寫明違約金數額的收繳憑證送達乙方單位，由乙方直接將違約金交到銀行。
3.合同中的未盡事宜，可另附協議及說明。
九、物價部門與房管部門職責分工：
1.市、區(qū)（縣）物價局對出租和承租房屋的甲、乙雙方執(zhí)行國家物價政策、規(guī)定的情況，均要進行監(jiān)督管理，凡違反政府有關規(guī)定的，由物價部門查處。
2.凡需根據實施辦法的規(guī)定，另行議定租金標準的，一律由市房管局、物價局審批。
關鍵詞：國有企業(yè)；知識管理；管理方法
當前隨著經濟改革的不斷加深，國有企業(yè)管理當中出現的問題也是越來越多，在管理上必須尋求轉變才能獲得新的發(fā)展，為國有企業(yè)發(fā)展獲取新的動力，知識管理模式是一種新型管理模式，在當前市場經濟競爭越來越激烈的情況下，知識管理其所具備的獨特優(yōu)勢，使得其在企業(yè)管理當中獲得了長足發(fā)展，因而國有企業(yè)也要不斷應用知識管理方法，不斷構建自身企業(yè)的知識管理系統框架，從而不斷提高國有企業(yè)的管理水平。
一、企業(yè)知識管理概述
隨著人們邁進知識經濟，知識管理也營運而生，如何對知識進行優(yōu)化開發(fā)和利用，使知識更好地為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多價值，是企業(yè)管理者所關注的重要問題。企業(yè)知識管理系統則是企業(yè)對如何實施知識管理技術的一個全方位體系，在企業(yè)管理過程中起著重要的支撐作用，對于知識管理系統的內容主要是包括兩個方面，一方面是對企業(yè)知識管理系統概念結構的分析，一方面是如何實現企業(yè)知識管理的方法和技巧，國有企業(yè)在構建知識管理系統過程中也應該從這兩個方面內容上入手，這樣才能抓住知識管理的精髓，不斷提升國有企業(yè)管理效率。知識管理在國有企業(yè)當中的應用對于提升企業(yè)本身核心競爭力具有重要價值，主要表現在兩點上：一是知識管理能夠通過構建知識平臺來促進國有企業(yè)的競爭力增長。通過知識管理對外界環(huán)境的探查分析，能夠讓企業(yè)在復雜市場環(huán)境當中掌握更多的市場信息，讓企業(yè)不斷進行技術創(chuàng)新，借助強大的數字平臺讓員工能夠共享知識平臺，從而不斷為國有企業(yè)發(fā)展提供創(chuàng)新助力；二是知識管理能夠不斷提升國有企業(yè)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的內在動力，也是國有企業(yè)核心競爭力的關鍵，知識管理使得企業(yè)對于知識的應用利用程度達到最大化，通過傳播、共享和使用知識來刺激企業(yè)內部的知識創(chuàng)新，使得國有企業(yè)內部能夠形成良好的知識創(chuàng)新循環(huán)，從而建立起相應的知識創(chuàng)新機制，不斷為國有企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)創(chuàng)新能力。
二、國有企業(yè)知識管理系統框架分析
(一)、知識管理系統的框架層次分析
知識管理系統在層次上主要可以分為四個層次：第一層是方法層，這一層主要關注知識管理的實施和推進方法，管理的重點是在于知識管理本身的動態(tài)性，對企業(yè)內部如何實施知識管理提供一種可行性的方法論，而具體的實施方法和指導是需要企業(yè)管理者本身不斷進行探索的，通過方法層的構建能夠幫助企業(yè)在內部更快、更有效實施知識管理推進，能夠讓知識管理在國有企業(yè)當中發(fā)揮出重要作用來；第二層是技術層，這一層關注的是知識管理中的技術層面，所涉及到的方面也比較多，所以這一層是需要注意全面性，在國有企業(yè)內應該建設知識管理IT平臺，為企業(yè)內的員工提供共享的知識平臺，讓企業(yè)內員工都能夠享受到相應的知識技術，并且要為知識管理提供安全系統平臺，同時在國有企業(yè)內部建立專業(yè)的安全管理制度，并且建立起相應的實施方法來支持知識管理；第三層是應用層，這一層主要是關注知識管理的應用效果，利用知識、管理知識所得到的決策知識或是業(yè)務幫助都是知識管理的效果表現，在這一過程中重要的是組織企業(yè)內員工加強專業(yè)知識學習，加深業(yè)務技能學習，從而將知識應用到實際工作當中，不斷提升員工自身素質，也能夠提升整個企業(yè)的知識素質水平；第四層是戰(zhàn)略層，這一層主要關注企業(yè)內部綜合性戰(zhàn)略計劃發(fā)展，關注國有企業(yè)在市場發(fā)展當中的知識競爭力變化，在這一層當中對知識的管理主要表現在對知識管理框架的全面認可和構件，并從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度上認可知識管理的地位，從而在企業(yè)內部構件起完全的知識管理系統框架，為企業(yè)內部知識交流、共享創(chuàng)造良好氛圍。
(二)、國有企業(yè)推進知識管理的方法
國有企業(yè)在建立知識管理系統框架過程中，除了根據框架四個層次來進行建設，還應該根據自身企業(yè)的發(fā)展情況，從自身的實際發(fā)展角度出發(fā)來不斷完善知識管理系統，從而不斷提升國有企業(yè)的管理水平。在管理上首先是要改革傳統的管理體制，轉變企業(yè)管理觀念，在企業(yè)內部營造出學習型的組織文化，讓員工能夠自然受到企業(yè)的知識管理熏陶，多進行自我學習和與人交流學習，不斷碰撞出在知識上的新火花，這對于提升企業(yè)的創(chuàng)新能力也是非常有幫助的。其次國有企業(yè)應該不斷完善知識共享平臺，建立業(yè)務知識庫，讓企業(yè)內部的員工都能夠在平臺中不斷學習業(yè)務知識。通過知識共享平臺的建設能夠實現知識共享，發(fā)揮機體的智慧來不斷激發(fā)企業(yè)內部的創(chuàng)新能力，同時知識庫又是在不斷更新的過程，促使企業(yè)整個知識管理水平也在不斷向前發(fā)展。
結語：
知識管理內涵豐富，在現代企業(yè)管理當中占據著重要地位，國有企業(yè)作為我國經濟發(fā)展的重要支柱，其管理質量直接影響了國有企業(yè)的經濟發(fā)展，因而國有企業(yè)應該認真分析當前國有企業(yè)所處的發(fā)展形勢，應用知識管理方法來重構國有企業(yè)管理模式，這樣才能更好地為國有企業(yè)技術創(chuàng)新服務，推動國有企業(yè)技術創(chuàng)新的發(fā)展，提升國有企業(yè)的核心競爭力。
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西門子公司成立于1847 年，目前是世界上最為成功的大型跨國企業(yè)之一，也是世界上最富有創(chuàng)新精神和能力的公司之一?，F在西門子在全球有5 萬多名研發(fā)人員，相當于每9 名員工中就有一人從事研發(fā)工作。西門子公司的領導者和員工從公司輝煌的發(fā)展歷程中充分領略到了知識創(chuàng)新對公司發(fā)展的意義。在20 世紀的最后十幾年中，知識創(chuàng)新和知識管理對增強企業(yè)的競爭力越來越重要，知識管理迅速成為西門子公司的核心事務，成為貫穿企業(yè)價值鏈的關鍵因素。
西門子集團知識管理的興起與發(fā)展
西門子的知識管理從1995開始，到目前可以大致分為三個階段，1995年-1999年為萌芽階段，1999年-2005可稱之為KM1.0階段，2005年至今屬于KM2.0階段。
在第一階段（萌芽階段），當時西門子創(chuàng)新中心把知識管理作為課題進行研究，很多對于知識管理感興趣的人聚集在一起逐漸成為專家實踐社區(qū)，對知識管理未來的發(fā)展前景和發(fā)展策略進行探索。另外集團也開展了試點項目，比如搜索引擎的建立、下屬業(yè)務單元的ShareNet項目等，值得注意的是在1999年，西門子正式成立了知識管理部門。
在第二階段（KM1.0階段），當時西門子下屬業(yè)務單元逐步認識到知識管理的價值，紛紛開展了一些知識管理的工作，在這個背景下西門子成立了中央級的知識管理組織CKM（Corporate Knowledge Management），其主要職能以管控為主，包括建立員工門戶、統一認知、統一全球業(yè)務流程和方法論，建立統一的基于open text的知識管理平臺，在總結了下屬部門知識管理實踐的基礎之上了知識管理指導手冊，使整個西門子集團的知識管理工作從分散走向統一。
在第三階段（KM2.0階段），結合web2.0技術，西門子的知識管理又有了新的舉措，包括在全球范圍內建立博客世界 、維基世界 ，專家知識網絡，在全球范圍內建立大量實踐社區(qū)（目前全球活躍的實踐社區(qū)有2200多個）。從2009開始西門子知識管理引入了web3.0技術，同時引入諸如虛擬顯示等技術不斷加強用戶體驗，建立了企業(yè)級的搜索以及官方微博等內容。
根據美國Teleos 等機構共同舉辦的六屆“最受贊賞的知識型企業(yè)”調查結果，西門子公司連續(xù)六年均排在前20 名，2001 年西門子的排名位列第7 ，2002 年，西門子獲得年度“最佳知識產品及服務獎”。
西門子公司的知識管理構架分析
1.西門子公司的六維度知識管理構架。
知識管理的迅速發(fā)展離不開合理的概念構架，西門子公司實施知識管理的第一步就是建立知識管理的構架，定義基本概念和術語標準化，統一公司相關人員對知識管理的認識，為知識管理工作的開展提供堅實的基礎。為了促進和統一公司的知識管理構架，有效地做好這一富有挑戰(zhàn)性的工作，公司的知識管理辦公室在知識管理實踐社區(qū)的工作基礎上，借助咨詢公司的幫助， 建立了六維知識管理構架( KnowledgeManagement Framework) 。它概括了西門子公司推行知識管理活動的六個主要方面，是西門子公司推行知識管理的總體考慮和安排。西門子公司知識管理的六個方面分別是：（1）基礎(Basics)；（2）工具( Instruments)；（3）內容結構(Content Structure) ；（4）業(yè)務變革(Business Transformation)；（5） 新組織（New Organization）；（6）測度(Metrics)。
這六個方面是西門子公司推行知識管理缺一不可的、相互聯系的有機整體。西門子公司希望通過建立這樣一個概念構架來統一對知識管理的認識，加速公司知識管理的健康發(fā)展，協調、指導和整合各個業(yè)務集團的知識管理項目，促進公司業(yè)務轉型，以成為世界一流的知識型企業(yè)。
2.知識管理的基礎維度(Basics Dimension)。
在知識管理六維構架的基礎維度里，西門子公司引入有關的基本概念，以使公司內部達成共識。知識有不同的屬性或分類標準，從知識管理的需要出發(fā)，知識按其傳遞的難度和方式分為隱性知識和顯性知識。知識是通過顯性知識和隱性知識的相互轉化而不斷創(chuàng)新的。
“基礎”則是知識管理的最基本環(huán)節(jié)，如知識管理過程、基本的知識管理實踐、知識管理系統的基本架構以及知識型業(yè)務運作等。西門子知識管理的“基礎”主要就表現為知識社區(qū)、知識集市以及知識環(huán)境的建設，通過營造知識共享的環(huán)境為知識管理活動的深化構建一個基本平臺。
3.知識管理構架的工具維度( Instruments Dimension)。
工具在這里是指西門子公司推行知識管理所采取的方法、措施。其主要強調實現知識管理的技術手段。從廣義來看，“工具”有戰(zhàn)略性知識管理工具、人力資源管理工具，有用于智力資本管理的工具，還有知識集市以及更一般意義上的知識管理系統。完整意義上的知識管理系統應能夠將各種不同類型的工具進行整合，對企業(yè)不同的類型的知識以及智力資本進行全面的管理。如圖2：
4.知識管理的內容結構維度(Content StructureDimension)。
在企業(yè)的知識活動中常常有這樣的現象：做某項工作時，并不知道從哪里能找到合適的資源。如何避免這種現象？如何對企業(yè)擁有的資源了如指掌？這是有效知識溝通必須解決的問題。此外，知識庫的內容如何組織，以便人們能夠方便地存取和輸入知識，從而提高工作效率和興趣? 這也是一個重要問題。這兩方面都是內容結構維度所涉及的內容。
“內容結構”對知識管理而言也非常重要，只有具備了標準、統一的內容表示形式、內容組織結構以及內容創(chuàng)建和訪問的過程，才能有效地實現知識的交流和共享。西門子按照兩種知識分類方法來組織知識內容，一種是“Know-what、know-why、know-how、know-who”分類法，根據它可決定知識的具體存在位置，而另一種則是“隱含、顯現、正式”分類法，它可用來決定知識管理的具體方法。
5.知識管理的業(yè)務變革維度(Business Transformation Dimension)。
西門子公司實施知識管理的目標是成為世界級的知識型企業(yè)。在這個過程中需要通過實施知識管理來進行業(yè)務的轉型，即將知識管理活動與企業(yè)核心業(yè)務目標和流程結合起來。實施知識管理是一個長期的、復雜的過程，需要企業(yè)的知識戰(zhàn)略來指導。對西門子公司而言，各個業(yè)務集團的業(yè)務性質不同，因而各自的知識戰(zhàn)略也不同。各業(yè)務集團應在公司知識管理構架的基礎上，建立適合本集團的知識管理構架和相應的知識戰(zhàn)略。在知識戰(zhàn)略的指導下，應形成知識路徑(knowledge Roadmap)，即把知識戰(zhàn)略目標分解為多個階段目標，并列出每個階段的活動內容和所需時間。為了實現上述想法,西門子公司引入了達文波特博士( Thomas H. Davenport ) 的5P 方法: (1) 過程設計(process design) ：描述和設計知識活動,并確定知識管理活動的因果關系； (2) 規(guī)劃(programming) ：將知識嵌入日常工作所用的工具中，使得知識得以利用；(3) 項目管理(project management ) ：通過系統化的管理方法來創(chuàng)造開發(fā)知識； (4) 教育(pedagogy) ：教育人們使用知識和知識管理方法,比如將知識管理方法與各種培訓結合起來；(5) 人(people) ：知識經理應承擔推廣知識管理的重任，帶領員工開發(fā)和利用組織的知識。
這里需要強調的是，業(yè)務變革的過程不僅僅體現為技術系統的實施，而是人、流程、技術等多種要素的結合。西門子認為，要以策略為導向，以追求價值為目標，通過將協作和領導、外部關系、內容結構、組織以及基礎設施等多個方面因素相整合，最終實現理想的變革結果。如圖3：
6．知識管理的新組織維度(New Organization Dimension)。
知識管理與組織創(chuàng)新有著密切的聯系。這里所說的組織創(chuàng)新實質上是知識成為最具戰(zhàn)略意義的資源后，企業(yè)自我更新、自我發(fā)展的一種手段。這種組織創(chuàng)新中，最突出的趨勢是組織網絡化和網絡組織的發(fā)展，這是生產和有效利用知識的需要。一般說來,組織的有機結構促進創(chuàng)新的發(fā)展。打破界限是組織創(chuàng)新的一種模式。打破界限不僅表現為打破科層制所體現的等級觀念，而且還表現為跨部門的委員會與跨部門的小組在企業(yè)中的發(fā)展。
“新組織”強調兩個方面：一是建立在業(yè)務層次之上的知識社區(qū)，另一則是知識管理層次上的知識管理部門。知識管理部門主要負責建立知識管理策略和框架（如知識管理戰(zhàn)略、路徑和測度模型、知識管理參考體系、行動決心、前瞻思想等），提供對知識管理活動的支持（如對最佳實踐共享、知識社區(qū)建設、知識社區(qū)拓展、知識地圖、知識管理評估、內容結構以及知識管理工具等方面提供全面的指導），以及推進知識管理和知識型企業(yè)的建設（如明確認識、推廣企業(yè)知識文化、制定知識業(yè)務規(guī)則、知識管理實踐行動的規(guī)劃和推廣等）。通過成立專門的知識管理部門，西門子可以更好地推廣知識共享和創(chuàng)新過程，標準及透明化知識的內容和結構，避免“孤島”式的知識管理解決方案，有效維護知識安全和規(guī)避風險，最終營造出知識共享的文化，將傳統的遞階式組織轉變成為互連的知識網絡型結構。
7.知識管理的測度維度(Metrics Dimension)。
“測度”是保證知識管理系統順利實施和評估實施效果的重要手段。西門子公司建立了全面的測度手段，既有對系統局部的評估，也有對系統整體的測量；既有對組織狀況的判定，也有對業(yè)務績效的衡量。具體來說，西門子知識管理的“測度”模型包括六個方面：（1）知識社區(qū)測度：對知識社區(qū)的性能及其業(yè)務影響進行評估；（2）知識過程測度：對過程的“健康”狀況進行評估（如知識的周轉速度等）；（3）知識集市測度：對知識集市的使用情況及其可用性進行評估；（4）價值測度：對某一業(yè)務領域的知識社區(qū)、過程以及集市進行總體測度，評估其是否和員工及公司的價值相匹配；（5）知識管理成熟度測度：對企業(yè)的整體知識管理狀況進行評估；（6）平衡記分卡測度：以整個組織為對象，評估知識管理活動所帶來的業(yè)務績效。
西門子公司知識管理的啟示
1.有效的知識管理需要在技術和人員、社會因素等方面實現很好的結合。
知識管理不單純是一個技術系統，而是一個社會技術系統。信息化是知識管理的重要基礎，但知識管理僅僅有信息化是不夠的，知識管理還需要同組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織文化、組織學習與組織創(chuàng)新、工作團隊、人員激勵等多個方面緊密結合起來。
2.組織領導層的直接支持是推行知識管理的關鍵。
西門子公司和其他公司的知識管理實踐表明，來自主管人員，尤其是高層領導者的強有力的支持對于具有變革性質的知識管理項目至關重要。這些有益的支持包括: (1) 發(fā)出信息，倡導和宣傳知識管理對企業(yè)成功至關重要； (2) 為基礎結構清除路障，提供資金； (3) 明確哪些知識對公司最重要； (4)制定促進和完善知識管理的人力資源管理系統等。值得注意的是，并非所有主管都會自覺地支持知識管理，為了解決這一矛盾,可以將知識管理工作納入中層管理者的績效管理之中。
3.分享和使用知識需要組織采取切實可行的激勵措施，管理和變革組織文化，培養(yǎng)知識共享文化。
員工們并不是都心甘情愿地與他人分享自己的知識，所以要建立相應的激勵機制和組織文化引導大家把知識貢獻出來，納入到一個系統之中。一些企業(yè)已開始估價和獎勵那些分享和利用知識的人員。例如，西門子通訊網絡集團的員工可以通過知識共享活動獲得“知識股票”，惠普公司的“知識大師”分級制度和股票期權制度等。
4.知識管理需要相應的組織基礎和專門的管理人員。
西門子的實踐社區(qū)為公司的知識創(chuàng)新提供了強大的結構支持，能增強組織獲取、積累、分享和創(chuàng)造知識的戰(zhàn)略能力。同時,只有當企業(yè)中的一些專門人員對知識管理這項工作負起明確的責任時，知識才能得到很好的管理。這些人員的工作可能包括：知識的收集和分類、建立知識導向的技術架構、負責知識的使用等。西門子為了推進和改善知識管理，設立了知識管理辦公室和首席知識官，惠普、麥肯錫等企業(yè)內部也都設立了首席知識官。
5.知識管理必須與組織現有的核心業(yè)務結合起來。
知識管理并不是組織的另一項管理職能，它應該植根于組織的核心業(yè)務中。要做到這一點，需要知識管理人員與業(yè)務人員一道系統地分析組織現有的業(yè)務流程，發(fā)掘知識管理可以起作用的領域和技術方法，實現知識管理與組織的核心業(yè)務的有機結合。
[關鍵詞]XBRL；集團財務；知識管理
目前，企業(yè)集團內部各單位會計報表中提供的仍是以會計科目進行分類的高度濃縮的價值信息，并不能滿足不同集團財務管理者對信息的要求，即使根據會計科目可以“向下挖掘”至經濟事項，但因價值法固有的局限性，會計科目不可能涵蓋所有的經濟業(yè)務，只采用會計科目對經濟事項進行分類，往往導致一些重要的決策信息被遺漏，經濟事項的非價值信息被隱沒。這正是目前會計這種“商業(yè)語言”越來越不能描述當今的經濟業(yè)務，財務系統無法向信息使用者提供恰當的、充分的、與決策相關的信息的根本原因，因而。知識管理已成為企業(yè)在信息化條件下提高競爭力的必要手段。本文提出利用現代知識管理的手段和XBRL(可擴展商業(yè)報告語言，extensible Business Reporting Language)技術建立基于XBRL的集團財務知識管理系統，這是一種有益的探索。
一、集團財務管理的特點與知識管理的需求
信息技術在集團財務管理中的應用現在主要表現為數據的錄入、查詢、統計等功能，但由于集團財務信息的數據來源廣、種類多、數量大，傳統的信息管理工具無法有效地發(fā)現數據中隱藏的關系和規(guī)則，無法滿足發(fā)掘有用的信息的需求，在日益激烈的市場競爭環(huán)境里，傳統的財務管理模式已經難以適應新形勢下的市場環(huán)境對集團財務管理新的要求，這就需要應用集團財務知識管理手段。集團財務管理的特點主要有以下四個方面：
(一)集團財務管理的目標具有多層次和全方位的特點
企業(yè)集團規(guī)模較大，業(yè)務覆蓋地域范圍廣，集團財務知識管理的及時性要求高。
(二)集團財務管理內容種類多、范圍廣
集團財務管理除了關注傳統的物質資源外，其管理內容還包括人才資源、信息資源、網絡資源及市場資源等。因此，集團財務知識管理應適用動態(tài)需求。
(三)集團財務管理強調數據運用、財務分析深入
一方面，集團財務管理根據較長的歷史數據來分析與判斷企業(yè)未來的走向和宏觀環(huán)境的變化；另一方面，在財務分析的基礎上，集團財務管理從傳統的事后監(jiān)督轉向事中控制和事前預測。因此，集團財務知識管理應強調對隱性知識的識別和利用，以支持智能決策。
(四)企業(yè)集團產權形式多樣，集團財務管理的業(yè)務動態(tài)復雜
集團財務知識管理應強調在各子公司和分公司異構財務環(huán)境下的互操作性以及可集成性。
二、XBRL在集團財務知識管理中的應用分析
國內外對于企業(yè)知識管理方面的研究主要是用來幫助企業(yè)用系統的方法管理知識和信息，滿足企業(yè)適應新環(huán)境的需求。把知識管理方法應用于企業(yè)財務管理中還處于探索階段。
(一)現有知識管理模型的優(yōu)勢和局限性
實現企業(yè)集團財務領域知識的管理，特別是異構環(huán)境下集團財務知識資源的共享和集成，是集團財務知識管理系統的首要任務。然而，當前還沒有形成統一標準的知識管理系統(KnowledgeManagement System，KMS)模型，有幾種比較典型的KMS模型：基于多Agent的系統模型、基于B/S結構的系統模型、基于UML的集成化系統模型和基于“社會－術”雙視角的系統模型。這些框架模型各有其優(yōu)勢和局限性。
1 基于多Agent的系統模型面向分布協作環(huán)境，強調了知識管理系統所應有的協同性，但是系統的構建僅從信息技術角度出發(fā)，忽略了知識管理系統的社會性，對集團財務的隱性知識缺乏認識和有效的管理。
2 基于B/S模式的系統模型強調了KMS網絡化建模，對于知識管理主體與客體間的集成以及系統與環(huán)境的協同等考慮得還不夠全面和深入；它強調對已有知識的利用，但忽視了知識管理對增強知識創(chuàng)新能力和提升企業(yè)核心競爭力的更高要求。
3 基于UML的集成化系統模型將員工納入知識源范疇。但對于如何將員工頭腦中的隱性知識外化為組織知識以及如何促進員工間的知識交流與共享等問題并沒有相應的策略和機制，從而忽視了知識管理的高端目標――知識創(chuàng)新環(huán)節(jié)。
4 基于“社會－技術”雙視角的系統模型對企業(yè)實施知識管理的“生態(tài)環(huán)境”給予了重視，強調營造一種知識交流和共享的文化與氛圍，但這些對集團財務知識管理還是不夠的，還需要建立起切實有效的知識共享與創(chuàng)新的激勵機制。因為集團財務知識管理需要理念創(chuàng)新的環(huán)境，也需要技術創(chuàng)新的支持。
從對現有知識管理模型的總結可以看出，現有KMS模型應用到集團財務知識管理中存在以下幾個方面的不足：一是集團財務知識管理系統性的模型框架尚未完善，缺乏統一的標準：二是缺乏可操作的隱性知識管理的技術實現方案，對隱性知識管理的支撐工具的研究較少，對隱性知識缺乏認識，管理不到位；三是缺乏系統化、集成化、協同化的方法論指導；四是知識的共享和創(chuàng)新的激勵機制還不夠完善；五是傳統的知識庫系統無法充分地表示大量復雜的知識，也不利于集團財務知識的共享和集成。
為了解決現有知識管理模型應用于集團財務知識管理中存在的不足，結合XBRL技術和集團財務知識管理的特點，本文在集團財務知識管理研究中引入了XBRL技術。
(二)xBRL及其在集團財務知識管理中的應用分析
XBRL(可擴展商業(yè)報告語言，eXtensible Business Reporting Language)是XML(可擴展的標記語言，eXtensible Markup Language)在會計信息交換方面的一種應用。XBRL定義了統一的數據格式標準，即將數據的顯示格式、內容格式及結構標準化，用于企業(yè)信息(不僅僅是會計信息)的數據表達。它規(guī)定了企業(yè)會計信息的表達方法，規(guī)范了企業(yè)信息(包括但不僅限于財務報表)的表迭方式。XBRL有四個主要組成部分：規(guī)范(Speclfications)、分類標準(Taxonomy)、實例文檔(Instance Documents)和樣式表(style Sheets)，各應用部門可根據實際情況擴展分類標準。因此分類標準擴展是XBRL有效表達集團財務知識的關鍵環(huán)節(jié)，XBRL應用于集團財務知識管理也應建立其信息元素及結構，這是規(guī)范知識表達的重要步驟。集團財務知識管理的信息元素及結構是集團財務知識管理系統中使用的概念和相互關系的總和，這些概念和相互關系規(guī)范集團內部各單位財務信息的提供與集成。在基于XBRL的集團財務知識管理建立的過程中，可利用XML及XBRL建立一個集團統一的財務知識表示標準。
建立XBRL應用于集團財務知識管理的信息元素及結構可參
照建立XBRL分類標準的基本步驟和方法，結合具體企業(yè)集團的財務管理業(yè)務流程進行。XBRL國際公布了建立分類標準的六個基本步驟，依次為財務事實之來源(Sou rce 0ffinanclaffact)、結構(Str－ucture)、收集數據(Collect)、輸入(Enter/Import)、更正(Scrub)和輸出(Expon)。建立基于XBRL的集團財務知識管理的信息元素及結構的基本步驟如下：
1 確定財務事實來源。數據處理的起點仍是憑證，企業(yè)的每項經濟業(yè)務都按“憑證－賬簿－報表”這種順序進行處理。由于各行各業(yè)對財務數據的需求不同，很難設計出一個通行于各行各業(yè)的分類標準，但企業(yè)集團一般從事特定的業(yè)務范圍，針對具體的行業(yè)、具體的業(yè)務范圍，以會計憑證、會計賬簿及會計科目作為會計資料范圍來制訂特定的分類標準是可行的。
2 確定分類標準結構。在確定財務事實來源的基礎上，應找出財務事實之間的層次關系，層次關系是表示分類標準中財務事實間的依賴關系。按照XBRL的標準，集團財務知識管理可分為會計賬簿(AccountingEntries)、分錄信息(EntryHeader)、分錄明細(EntryDetail)三個層次。
3 收集資料和整理。收集財務事實的相關資料后，應按照XBRL數據的層次關系輸入一定形式的檔案文件進行保存，可以采用數據庫或者電子表格等任何形式，沒有特別的限制。在收集資料階段，通常應對資料中存在的錯誤進行更正整理，主要目的是與分類標準保持一致。
4 確定輸入、測試與輸出。收集資料后，即可輸入相關軟件來建立分類標準，并輸出成為XSD文件。一份分類標準由元素聲明(EIement)、屬性聲明(Attribution)及數據類型聲明(DatatypeDefinitions)組成，而每一元素都會包含元素名稱(Name)、替代群組(Substitutlon Group)及資料類型(Datatype)。在建立分類標準的過程中，需要定義CalcuIation unk、Deflnition Link以及Pre-sentation Link。Calculation Link代表計算鏈接庫，描述文件包含的元素之間的計算關系；Definltion Link代表定義鏈接庫，描述文件中包含的元素之間的層次結構關系Presentation Link代表展示鏈接庫，描述文件中包含的元素之間的層次關系，使用Order屬性來表示元素的展現順序。最終輸出的XSD文件的框架由名稱空間、輸入相關規(guī)范的檔案、鏈接、元素聲明和數據類型聲明組成。
以上只是建立分類標準的一般步驟，由于分類標準是對財務信息標簽進行統一定義，財務信息內容非常豐富，要保證每個信息項目的標簽唯一，且定義的標簽能盡可能涵蓋所有的信息項目，要求參與這項工作的人員熟悉會計制度，具有會計實務經驗。同時，XBRL對信息的表達是形式化的，要求參與這項工作的人員不但要熟悉這些項目信息的層次邏輯關系，還要知道如何架構樹形結構，對XBRL技術比較精通。因此，建立信息元素及結構需要會計專家與技術人員的精誠合作。以我國《上市公司信息披露電子化規(guī)范》中工商類上市公司財務報表的分類標準為例，這個分類標準有8個模式定義文件，共定義元素(Element)1491個；除common外，其他7個均有5個鏈接庫文件(pfs有6個)，共定義鏈接關系4593個。當然，對集團財務知識管理的信息元素及結構而言。更局限于特定的行業(yè)和集團的應用，不同的企業(yè)集團可參照《上市公司信息披露電子化規(guī)范》遵循XBRL國際公布的建立分類標準的6個基本步驟建立特定集團財務知識管理系統的信息元素及結構標準。
三、基于XBRL的集團財務知識管理系統框架
通過分析集團財務領域知識管理需求和XBRL應用于集團財務領域知識管理的方法，本文提出集團財務知識管理系統框架，如圖1所示。
基本的知識管理活動包括知識的創(chuàng)造、發(fā)現、尋找和傳播，集團財務知識管理將這些活動整合為集團財務知識的獲取、集團財務知識的存儲與推理、集團財務知識的檢索和學習三個主要過程。相應地，基于XBRL的集團財務知識管理系統分為存儲層、功能層和表示層三個層次，并利用XBRL技術、知識集成技術、多種檢索技術，對集團財務知識進行數字化語義處理；系統按照XBRL擴展分類標準的思想對知識進行分類標注，組織到知識庫中，形成集團財務領域概念集；這種框架便于實現集團財務知識獲取、存儲、檢索等功能，并方便集團財務知識發(fā)現、共享和集成。
