發(fā)布時間：2023-11-09 16:33:41
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關鍵詞：市場營銷戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略；傳統(tǒng)；現(xiàn)代；關系
在傳統(tǒng)的企業(yè)運營觀念中，市場營銷戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略指導之下的一個子戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略的一個組成部分，隨著時代的發(fā)展，傳統(tǒng)的市場戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系逐漸發(fā)生改變。據(jù)權威專家調(diào)查統(tǒng)計，我國93%以上的企業(yè)管理者認為，企業(yè)運營過程之中，最復雜、占據(jù)時間最多，最困難同時也是最重要的一個環(huán)節(jié)就是制定戰(zhàn)略計劃，戰(zhàn)略是企業(yè)成功發(fā)展中的重要因素。由此可見，我國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進入了“戰(zhàn)略取勝”的階段，制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關鍵。
一、市場營銷戰(zhàn)略
1.市場營銷戰(zhàn)略概述
市場營銷戰(zhàn)略主要是指企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境之下，確定企業(yè)的發(fā)展方向，以全局出發(fā)，服務企業(yè)發(fā)展，組織全面市場營銷活動。在市場營銷戰(zhàn)略制定之前，需要對市場環(huán)境以及競爭行業(yè)進行詳細的調(diào)查，同時要對企業(yè)自身的發(fā)展狀況以及發(fā)展趨勢做出客觀分析，找準發(fā)展定位、明確戰(zhàn)略的目標。營銷戰(zhàn)略確定通過之后，需要經(jīng)過短期的活動操作，用來檢驗市場營銷戰(zhàn)略在未來實施的可行性。
2.市場營銷戰(zhàn)略的特點
市場營銷戰(zhàn)略的特點主要體現(xiàn)在五個方面，其中，發(fā)展客戶是戰(zhàn)略的主要目的，市場調(diào)研時營銷戰(zhàn)略的主要基礎，營銷結果是戰(zhàn)略的主要原則與導向，市場營銷戰(zhàn)略中采用的策略為組合戰(zhàn)勝對手的方式，市場營銷戰(zhàn)略需要實施的監(jiān)督與控制，根據(jù)實際情況進行改變。市場營銷的戰(zhàn)略內(nèi)容包括產(chǎn)品的包裝生產(chǎn)策略、分銷策略、價格策略等，但是營銷戰(zhàn)略不是簡單多種策略的疊加，而是在市場調(diào)研之后制定完善的市場營銷戰(zhàn)略，依據(jù)營銷戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，對產(chǎn)品的生產(chǎn)包裝、分銷和價格等策略做出指導，由此可見，市場營銷策略內(nèi)容的制定是一個逆向的過程。
3.市場營銷戰(zhàn)略制定的要求
（1）在制定企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略過程中需要掌握一定規(guī)律
企業(yè)需要在對市場環(huán)境進行調(diào)研、對競爭對手的發(fā)展狀況有一定掌握、對自身企業(yè)的發(fā)展有一定的了解和規(guī)劃的基礎之上進行市場營銷戰(zhàn)略的制定；制定相關戰(zhàn)略目標之后要對產(chǎn)品定位、總量資源、市場目標等基礎策略進行整理；將多種營銷策略進行合理整合之后，進行營銷展戰(zhàn)略的實施，在短期之內(nèi)觀察實施效果，進而分析長期的策略實施形B。
（2）制定市場營銷戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境
市場環(huán)境中地理的分布、人口的規(guī)模以及年齡的分布等多種因素對營銷市場的規(guī)模具有重要影響。人口地理分布決定著消費者的地理分布，從而影響著各地區(qū)市場營銷的規(guī)模；人口的規(guī)模決定著家庭或者個體消費產(chǎn)品的市場的規(guī)模；不同年齡段的消費者對產(chǎn)品的需求不同，在制定營銷策略時根據(jù)各年齡階段對產(chǎn)品的不同需求，確定市場目標或完善產(chǎn)品種類。
在企業(yè)經(jīng)營過程中，加大對競爭行業(yè)的認識是企業(yè)管理者的重要工作。要及時了解競爭行業(yè)的發(fā)展狀況以及最新開展的營銷方式，對同行及同業(yè)利用的營銷手段進行優(yōu)勢以及利潤是的分析，在自身企業(yè)戰(zhàn)略制定時突出營銷的優(yōu)勢，弱化營銷弱勢，制定出更具有競爭優(yōu)勢的營銷戰(zhàn)略。
制定良好的市場營銷戰(zhàn)略還需要結合企業(yè)的實際狀況，充分挖掘企業(yè)自身的潛力，避開企業(yè)存在不足。在制定戰(zhàn)略的同時要通過完善企業(yè)不足、提升企業(yè)實力和號召力，提高各部門管理者和工作人員的工作能力，為營銷戰(zhàn)略的實施奠定堅實的基礎，提升營銷策略執(zhí)行的可行性以及完成度。
二、企業(yè)戰(zhàn)略概述
1.企業(yè)戰(zhàn)略的含義
戰(zhàn)略的實質(zhì)是計劃，計劃制定的目的主要是區(qū)別于競爭對手的發(fā)展手段，在競爭中取得更大的優(yōu)勢。在變幻莫測的市場環(huán)境下，企業(yè)為了占據(jù)一席之地，在競爭中正向發(fā)展，就必須根據(jù)實際發(fā)展狀況以及企業(yè)的發(fā)展目標策劃詳盡的發(fā)展策略。企業(yè)戰(zhàn)略關乎企業(yè)的盈利，企業(yè)的經(jīng)營是在戰(zhàn)略基礎之上運行的，戰(zhàn)略為經(jīng)營提供相關的服務。由此可見，整體戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)利益最大化的最基本的途徑與手段。企業(yè)戰(zhàn)略為了讓企業(yè)在市場競爭激烈的社會背景之下能夠從容應對各種未知的挑戰(zhàn)以及多種風險，保障企業(yè)在市場環(huán)境中占有一席之地并且穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的正常運行還是面臨倒閉具有直接的關系。因此，企業(yè)在穩(wěn)定經(jīng)營的同時要加對企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)化與完善，通過提升企業(yè)戰(zhàn)略的水平進而提高企業(yè)的經(jīng)營利潤，促進企業(yè)利益最大化。
2.企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展
近年來，企業(yè)戰(zhàn)略的研究得到發(fā)展，并取得了較大的成果，眾多新觀點以及新方法不斷被提出?！爱a(chǎn)業(yè)競爭五力模型”、“結構追隨戰(zhàn)略”或者“一般競爭戰(zhàn)略”中都體現(xiàn)出了競爭對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的作用，企業(yè)戰(zhàn)略的制定核心是合理定位企業(yè)的結構，讓企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢，發(fā)揮競爭的積極作用。托馬森曾提出企業(yè)戰(zhàn)略應該包含公司、職能、經(jīng)營和運作四個層面的戰(zhàn)略，企業(yè)的子公司戰(zhàn)略主要包括職能、經(jīng)營和運作三個層面。另外，企業(yè)發(fā)展中所涉及的如人力資源、發(fā)展、競爭或營銷戰(zhàn)略等都是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎。
三、市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系
1.市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的作用
企業(yè)中各層次的管理都離不開市場營銷戰(zhàn)略。基于企業(yè)的未來發(fā)展方向確定企業(yè)發(fā)展所需要的品牌策略以及活動組合。市場營銷戰(zhàn)略與財務策略、人力資源策略以及產(chǎn)業(yè)策略的有效結合為你企業(yè)做出綜合策略做出貢獻。市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)管理的較低層次中可以關系到一個系列的產(chǎn)品，在對基本的操作層次上可以適用于個別產(chǎn)品。
市場營銷戰(zhàn)略是幫助協(xié)調(diào)企業(yè)中的多種活動的重要的指導思想與基本手段，是可以幫助企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中能夠長遠發(fā)展而制定的一種決策。市場營銷戰(zhàn)略可以讓企業(yè)中的各層工作人員有明確的共同的奮斗理想，由于與企業(yè)能夠更加充分有效的調(diào)配內(nèi)部的資源，最大程度的提升企業(yè)目標實現(xiàn)的可能性。市場營銷戰(zhàn)略還可以為企業(yè)帶來更多的合作伙伴，為公司的持續(xù)發(fā)展提供動力，并且營銷戰(zhàn)略還可以對客戶的需求進行詳細的了解與分析，為企業(yè)保留客戶資源。
2.市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的傳統(tǒng)關系
一般，市場營銷戰(zhàn)略的制定都是在企業(yè)整體戰(zhàn)略的基礎上進行的，因此，很多傳統(tǒng)觀點認為，市場營銷戰(zhàn)略是在企業(yè)整體戰(zhàn)略之后形成的，市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一項內(nèi)容，是企業(yè)戰(zhàn)略的一個分支。在此傳統(tǒng)觀念的基礎之上，我國很多企業(yè)的運營主要是由公司的最高層管理者在企業(yè)持續(xù)發(fā)展的高度制定企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，然后將規(guī)劃下傳至企業(yè)各部門，各部門根據(jù)上級的規(guī)劃作出該部門相對應的作戰(zhàn)計劃。由此可見，傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略指定方式主要是一種由上至下的方式，該種方式會導致參與制定市場營銷戰(zhàn)略的工作人員會受企業(yè)中體戰(zhàn)略的引導，在引導之下進行營銷戰(zhàn)略以及營銷目標的制定。傳統(tǒng)的市場營銷戰(zhàn)略被包含在企業(yè)整體戰(zhàn)略之下，由此導致企業(yè)做出的一些市場營銷的側(cè)或會受到限制。在短期之內(nèi)，企業(yè)策略之下的市場營銷戰(zhàn)略會對企業(yè)帶來很多客戶或者合作伙伴，但是在長期發(fā)展中，如果不改變市場營銷戰(zhàn)略的主動性，市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)中的地位的得不到有效提升，就會導致企業(yè)逐漸不能及時發(fā)現(xiàn)客戶多變的需求，從而失去客戶基礎以及市場的基礎，企業(yè)的生存與發(fā)展將會面臨很大困難。
以利用廣告推廣為企業(yè)帶來巨大利益的秦池酒業(yè)是傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營的最明顯的案例。該企業(yè)主要是對其酒廠進行針對性的廣告宣傳，通過央視平臺將企業(yè)名號推廣至全國，進而迎來企業(yè)的輝煌時期。該企業(yè)的整體戰(zhàn)略主要是以廣告為主，市場營銷戰(zhàn)略由上而下進行制定。從該企業(yè)長期發(fā)展效果來看，廣告可以為產(chǎn)品拓寬市場，但是卻不能為企業(yè)創(chuàng)造穩(wěn)定的消費者群體，因此，很多以廣告營銷為主體營銷戰(zhàn)略的企業(yè)最后豆乳秦池酒業(yè)一樣陷入發(fā)展困境。由此可見，傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的制定方式逐漸被時代所淘汰。
3.市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的現(xiàn)代關系
隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，為了滿足社會對各企業(yè)提出的更多的需求，企業(yè)逐漸意識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性。在企業(yè)進行市場營銷戰(zhàn)略制定過程中，注重參與市場營銷的多層工作人員的意見，讓多級人員參加營銷戰(zhàn)略制定的同時，還鼓勵各工作人員提出具有建設性的意見，對營銷活動提出多層面的可行計劃。企業(yè)的管理人員也逐漸意識到市場營銷戰(zhàn)略對企業(yè)的重要作用，明確了市場營銷能夠更好了解消費者的心理需求，并且該需求對企業(yè)的產(chǎn)品的生產(chǎn)以及推廣具有重要的指導性。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略制定發(fā)生很大改變，市場營銷在企業(yè)中的地位逐漸的到提升。市場營銷戰(zhàn)略逐漸從企業(yè)戰(zhàn)略的控制之下得到分離，戰(zhàn)略的制定方向逐漸向客戶以及市場進行轉(zhuǎn)移。現(xiàn)代企業(yè)為了制定出更合理的市場營銷戰(zhàn)略，在對戰(zhàn)略制定中引入眾多成功營銷戰(zhàn)略的方式，例如差異戰(zhàn)略或?qū)Ｒ粦?zhàn)略等，這些科學、合理的優(yōu)秀戰(zhàn)略被企業(yè)引進或應用之后將會成為企業(yè)競爭中的強大優(yōu)勢?，F(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展的過程中逐漸改變傳統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略的制定方式，通過頒布與實施由下至上的政策實現(xiàn)戰(zhàn)略制定的改革。這種改革也改變了企業(yè)對于市場營銷的觀點，營銷戰(zhàn)略已經(jīng)不再是企業(yè)上級對下級設定的政策或規(guī)劃，而是促進了企業(yè)內(nèi)部的相互依存，共同進步。由于市場營銷戰(zhàn)略的制定與實施可以讓企業(yè)逐漸向良性發(fā)展，但是這加大了對企業(yè)內(nèi)部各部門中的要求，在戰(zhàn)略制定中，除了市場部門，企業(yè)其他部門也應該加強配合工作，積極提供合理的政策，進而可以實現(xiàn)市場營銷帶動的企業(yè)運營?，F(xiàn)代的市場營銷戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展具有重要影響，任何企業(yè)的戰(zhàn)略都應符合市場營銷戰(zhàn)略而存在。
4.市場營銷戰(zhàn)略逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心
企業(yè)戰(zhàn)略的層次以及各層次的職能各不相同，以前企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略只是作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個分支而存在，是企業(yè)戰(zhàn)略結構中的一部分，自然不能代替企業(yè)戰(zhàn)略。但是隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場營銷戰(zhàn)略逐漸完善，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)與完善打下了堅實的基礎。具有現(xiàn)代化企業(yè)戰(zhàn)略的一些世界龍頭企業(yè)，例如，海爾、沃爾瑪?shù)仍谑袌霏h(huán)境多變的情況之下仍然能夠占據(jù)世界企業(yè)的領導地位，主要是由于其具有先進性的市場營銷戰(zhàn)略。由此可見，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中應以市場營銷戰(zhàn)略為指導，形成以市場營銷為主要核心的整體戰(zhàn)略，如此形成的企業(yè)戰(zhàn)略才能在競爭中發(fā)揮優(yōu)勢，提高競爭力。為了促進企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的制定不用只局限于國內(nèi)市場，還應放眼整個國際市場，進而提升企業(yè)戰(zhàn)略的總體高度。高水平的市場營銷戰(zhàn)略能夠促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施與推進，能夠在促進企業(yè)運營的基礎之上，形成良好的企業(yè)文化，提升企業(yè)的軟實力。
目前，從現(xiàn)代化的企業(yè)發(fā)展可以看出，市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中逐漸占據(jù)核心地位，兩者的關系已經(jīng)由上下的關系逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗌P系。由此可見，市場營銷戰(zhàn)略的制定的水平將直接影響企業(yè)的發(fā)展水平，企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略的具體實施需要企業(yè)戰(zhàn)略的大力支持，兩者相互影響以及相互以來的關系，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。
無論是市場營銷戰(zhàn)略還是企業(yè)戰(zhàn)略，兩者制定的目的都是用來促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。制定科學合理的營銷戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略都需要得到企業(yè)各個部門的有效支持，在戰(zhàn)略制定中各個部門的工作人員需要在深入了解企業(yè)發(fā)展目標的基礎之上提供具有建設性的規(guī)劃建議，由各部門各崗位的實際出發(fā)，提出市場經(jīng)營中為了實現(xiàn)利益最大化該環(huán)節(jié)應做出的改進措施。通過企業(yè)各部門的共同提議，促進企業(yè)戰(zhàn)略以及市場營銷戰(zhàn)略的不斷完善，在此基礎上，各工作人員可以積極參與到戰(zhàn)略的實施工作中，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益。戰(zhàn)略是企業(yè)各層的工作方向，為多項工作明確了具體的目標，戰(zhàn)略的實施過程是總體工作人員共同的實現(xiàn)自身價值的過程，戰(zhàn)略為企業(yè)的凝聚力以及企業(yè)文化的形成打下允檔幕礎。
四、結語
綜上所述，現(xiàn)代化企業(yè)逐漸提升了對企業(yè)戰(zhàn)略的重視，并且在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中，企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略逐漸從企業(yè)戰(zhàn)略中分離出來，兩者不再是從屬的關系而是合作關系，市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)運營中的影響不斷加大，逐漸處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。由此可見，為了促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在改進企業(yè)戰(zhàn)略的基礎之上，必須要聯(lián)系市場環(huán)境以及自身企業(yè)發(fā)展特點，制定出科學合理的企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略。
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關鍵詞：戰(zhàn)略決策；高層決策者；戰(zhàn)略績效
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006－5024(2012)01－0013－04
一、引言
為什么有的企業(yè)會持續(xù)成功，而有的企業(yè)卻無法避免逐步走向災難?為什么有的企業(yè)能持續(xù)表現(xiàn)出超越于競爭對手的競爭優(yōu)勢，而有的企業(yè)則難以達成?這是值得企業(yè)界深刻思考的問題。企業(yè)的生存狀態(tài)大凡有兩種，要么成功，要么失敗。但不論是哪一種，都與企業(yè)戰(zhàn)略決策中的最高決策層關系重大。教科書中談到的戰(zhàn)略決策與企業(yè)實際經(jīng)營中的戰(zhàn)略決策是有差異的。高品質(zhì)的戰(zhàn)略決策既要能為企業(yè)發(fā)展提供指導，也要能在原則上不背離戰(zhàn)略決策的理念。本文從企業(yè)最高決策層戰(zhàn)略決策中的五個核心問題人手，探討戰(zhàn)略決策者在戰(zhàn)略決策過程中所面對的那些可能影響戰(zhàn)略績效的實際問題。在企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程中，最高決策層關注這五個核心問題，就往往能收到補缺或強化戰(zhàn)略績效的效果。這五個問題可概括為：保持開放的思路；關注可用的資源；企業(yè)戰(zhàn)略結構力求簡單，戰(zhàn)略方向確保明確；保持戰(zhàn)略決策時的從容心態(tài)，發(fā)揮決策團隊的核心作用；保持對外部動蕩環(huán)境的持續(xù)關注，并力求企業(yè)既有戰(zhàn)略與之實現(xiàn)匹配(見下圖)：
二、企業(yè)高效戰(zhàn)略決策的構想
(一)保持開放的決策思路，關注戰(zhàn)略執(zhí)行進程中的細節(jié)
企業(yè)最高決策層在面臨戰(zhàn)略決策之際能否保持足夠開放的思路，是卓越戰(zhàn)略形成的重要前提。企業(yè)戰(zhàn)略不應是幾個人在一起簡單協(xié)商就能決定的事，而是事關企業(yè)的生存與發(fā)展，并與企業(yè)中的每一名員工切身利益息息相關的事情。企業(yè)最高決策層的開放思路，不僅包含要有聽取并吸收各種不同聲音的胸懷，還要能充分考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的可變因素。這要求企業(yè)最高決策層不僅有長遠目光，還要能不拘泥于企業(yè)當時所面l臨的各種誘惑，去思考當前的戰(zhàn)略問題。決策層思路的開放性體現(xiàn)在：決策層不僅要思考企業(yè)當前的實際問題，還要能著眼于企業(yè)的未來并謀劃長遠發(fā)展，在決策思路上要能實現(xiàn)無邊界拓展。在很多情況下，不同企業(yè)的不同戰(zhàn)略績效往往體現(xiàn)于不同企業(yè)最高決策層最初在思路上的差異，而這種差異在未來的很長一段時間里會直接或間接影響到企業(yè)對既有戰(zhàn)略品質(zhì)的把握。企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)差異往往緣于最高決策層最初思考戰(zhàn)略時的不同思路所導致的差異，而這種不同最終會演變?yōu)榻厝诲漠惖膽?zhàn)略后果，并在企業(yè)未來的發(fā)展進程中被快速放大。
雖然企業(yè)最高決策層在戰(zhàn)略制定過程中所關注的問題大多是方向性問題，但決策層依然要對戰(zhàn)略執(zhí)行中可能遇到的實際問題保持關注，而開放的思路尤為重要。卓越的戰(zhàn)略如果沒有有效的執(zhí)行來保證，就終究無法發(fā)揮其應有的戰(zhàn)略績效。不妨以執(zhí)行為例，比如由誰執(zhí)行，怎樣執(zhí)行，執(zhí)行中的資源配置，在執(zhí)行中可能遇到的困難以及應對困難的待選方案等都應成為考慮的重點。如果對這些問題無法作出預期，一旦到了執(zhí)行階段，由于慣性因素便往往很難注意到。值得關注的是，一部分企業(yè)最高決策層在這方面的準備并不充分，決策思路無法放開，在應對很明顯的阻礙力量時缺少應對辦法，顧慮重重。調(diào)查顯示，戰(zhàn)略執(zhí)行效果與決策者變革力的強弱直接相關，雖然并非每一次執(zhí)行都伴隨著必要的變革，但高效破除執(zhí)行過程中的阻礙力量，卻是將戰(zhàn)略落到實處的根本。一部分企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行之所以效果不理想，往往是在執(zhí)行過程中遇到的阻力過大，同時由于企業(yè)最高決策層對此缺少預期而又無法有效破除這些阻力，最終使原本卓越的企業(yè)戰(zhàn)略在執(zhí)行環(huán)節(jié)陷入苦難的深淵。
(二)關注企業(yè)可用的資源
企業(yè)最高決策層對企業(yè)內(nèi)部可用資源的關注是戰(zhàn)略制定的基礎。很多企業(yè)不是沒有優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略，而是在思考戰(zhàn)略的過程中未能關注到企業(yè)自身本已有限的資源，而一部分企業(yè)戰(zhàn)略績效的低效，往往是由于這些企業(yè)內(nèi)部缺少與既有戰(zhàn)略相匹配的資源來支撐既有戰(zhàn)略效用的發(fā)揮。對企業(yè)最高決策層來說，關注資源者則企業(yè)資源多，不關注者則企業(yè)資源少，資源本應在企業(yè)最高決策層的心智之中，心中有資源的企業(yè)就會擁有更多的可用資源。一般而言，企業(yè)資源包括外部資源和內(nèi)部資源，外部資源包括不錯的市場契機以及強大的外部市場助推力量；而內(nèi)部資源包括卓越的人力資本，對先進技術的掌控能力，對資本的擁有以及那些能夠帶來持久競爭優(yōu)勢的獨特能力。但是，如果企業(yè)沒有上述資源或上述資源不充足，企業(yè)最高決策層在進行戰(zhàn)略決策的時候就要面臨一個需要突破的決策瓶頸。
一部分企業(yè)的戰(zhàn)略缺少效果，不是這些企業(yè)沒有資源，而是缺少可用的而且可以與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的并可以用來支撐戰(zhàn)略的資源。導致這一局面的主要原因在于：一部分企業(yè)最高決策層沒有充分考慮企業(yè)自身的局限性。“蛋糕雖好，卻因其遙遠而解決不了企業(yè)當前的饑餓”，這句話說的就是企業(yè)資源局限性問題。企業(yè)資源是企業(yè)戰(zhàn)略能否被有效貫徹的一大基礎，企業(yè)戰(zhàn)略的展開應以企業(yè)當前所擁有的資源為出發(fā)點，比如諸如像企業(yè)的人力、財力、技術以及市場渠道等資源因素都應納入企業(yè)戰(zhàn)略決策者視野之中，企業(yè)的內(nèi)部資源不應成為制約企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮作用的瓶頸?？傮w而言，企業(yè)所擁有的或即將擁有的“可用資源”，將會在很大程度上左右、牽制或增強企業(yè)既有戰(zhàn)略的效用，這是企業(yè)最高決策層尤其應關注的問題。
(三)企業(yè)戰(zhàn)略的結構力求簡單，戰(zhàn)略方向要確保明確
確保企業(yè)戰(zhàn)略結構的簡單化，有助于突出企業(yè)最為核心的業(yè)務領域。對企業(yè)最高決策層來說，能否用簡單的方法來塑造企業(yè)戰(zhàn)略的結構，無疑是至關重要的。企業(yè)戰(zhàn)略的制定不能只圖形式，還要能看準對象并力圖簡單。從戰(zhàn)略執(zhí)行的效果看，結構上的簡單往往意味著實施時的實效。如果企業(yè)的戰(zhàn)略在結構上過于龐雜，那么它的內(nèi)容就可能多到無法控制的程度，這樣的戰(zhàn)略在實施的過程中就會效用減弱。本文并不是說復雜的戰(zhàn)略不好，而是說在構架戰(zhàn)略之初，應本著簡單務實的精神，這有助于企業(yè)戰(zhàn)略突出重點，也有助于隨后的戰(zhàn)略執(zhí)行。
企業(yè)戰(zhàn)略一定要有，而且能確保始終如一的大方向。戰(zhàn)略方向的不確定不僅會給企業(yè)帶來一系列的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，也會使企業(yè)的經(jīng)營范疇模糊化。對一部分企業(yè)來說，這看起來似乎并不是一個大問題，企業(yè)戰(zhàn)略怎會沒有大的方向?然而，如果研究一部分企業(yè)的既有戰(zhàn)略，不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的戰(zhàn)略方向?qū)嶋H上并不明確，而是經(jīng)常處于幾個方向都可涉足的邊緣。比如，在實施標準化還是實施差異化上的模糊，在取舍多元化還是集中化上的猶豫，這導致很多企業(yè)常會在幾個方向上
都游離不定。確定并堅持一個明確的大方向，雖稱不上是一個很大的難題，但一部分企業(yè)的決策者“等等看”心理卻是常有的事情，這實際上是企業(yè)最高決策層在決策戰(zhàn)略過程中的最大敗筆。不夠明確的方向會帶來一系列的嚴重后果，這些嚴重后果將體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部資源的配置上，體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部資源與外界機會的匹配上，以及在對關鍵人員的責任安排上等等，這些都可能導致企業(yè)戰(zhàn)略方案在執(zhí)行過程中變得模糊、低效并缺少作為。
(四)確保從容的決策心態(tài)，關注決策團隊的核心作用
企業(yè)戰(zhàn)略不應草率急切制定。而來自企業(yè)最高決策層的從容心態(tài)，將有助于梳理企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵內(nèi)容，并排除非相關因素的干擾。從容的決策心態(tài)體現(xiàn)在，企業(yè)最高決策層既要能抗拒外界的誘惑，還要能忍受內(nèi)在的諸多孤獨。很多企業(yè)之所以最終倒在盲目啟動的多元化發(fā)展的道路上，是因為企業(yè)最高決策層最初未能抗拒外界的各種誘惑，他們中的很多也未能忍受內(nèi)心的孤獨并堅守初衷。從容的心態(tài)要求企業(yè)最高決策層能夠?qū)ζ髽I(yè)既有的戰(zhàn)略績效不要有過于急躁的期待。這樣做的原因還在于：卓越的企業(yè)戰(zhàn)略要能主動匹配外界環(huán)境中的各種變化，而且應有等待和忍耐的時間。也只有決策層具有這樣的心態(tài)，才能使企業(yè)戰(zhàn)略保持對變化著的環(huán)境的從容跟隨。只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略績效才能在持之以恒的微調(diào)中秉持其特有的品質(zhì)。
在戰(zhàn)略制定過程中，企業(yè)最高決策層要能充分發(fā)揮戰(zhàn)略制定團隊的核心作用。在一個企業(yè)中，每一名成員的個人特點都是獨立的，將不同層面的核心成員融入到戰(zhàn)略決策團隊之中，是確保高品質(zhì)戰(zhàn)略的一個重要環(huán)節(jié)，這有助于企業(yè)戰(zhàn)略在執(zhí)行的進程中得到貫徹。在一些情況下，最高決策層對企業(yè)一線運營中的具體情況未必很了解，這往往導致企業(yè)所制定的戰(zhàn)略在遭遇現(xiàn)實問題時缺少應對舉措。筆者在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一部分企業(yè)的戰(zhàn)略制定團隊就是兩三個人，而且是最頂層的那兩三個人，有時甚至就是一個人說了算，這很難確保戰(zhàn)略在執(zhí)行中的績效，更無法確保企業(yè)所推出的戰(zhàn)略能被順利執(zhí)行。長此以往，會導致企業(yè)最高層被人為地認定是純粹意義上的戰(zhàn)略制定者，而基層員工則被認為是戰(zhàn)略執(zhí)行者。這種“人為劃分”，最終會導致“我們”和“你們”的人為區(qū)別，從而演化為彼此對立狀態(tài)，最終使企業(yè)戰(zhàn)略喪失動能。盡管有時最高決策層拿出的戰(zhàn)略很不錯，但運營層面的執(zhí)行者卻不會認真執(zhí)行，因為他們心理上并不認同，其心理感受也不好。一個很好的戰(zhàn)略制定團隊應包括企業(yè)各個重要部門第一負責人的積極參與，諸如財務、人事、市場、運營以及后勤等部門的負責人都應進入戰(zhàn)略決策團隊之中，這樣的組成有助于企業(yè)提出操作性更強同時也更為務實的戰(zhàn)略。
(五)對動蕩的外部環(huán)境保持關注，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境的聯(lián)動
高績效的戰(zhàn)略應能在相對長的時期里保持不做過多頻次和內(nèi)容幅度上的調(diào)整，或者說在較長的時間里保持相對穩(wěn)定。但外界環(huán)境的特點是環(huán)境始終都在改變著，這對力求保持穩(wěn)定的企業(yè)戰(zhàn)略構成極大挑戰(zhàn)，而不及時對戰(zhàn)略進行調(diào)整，會出現(xiàn)戰(zhàn)略滯后于環(huán)境的現(xiàn)實局面，這意味著企業(yè)戰(zhàn)略效能的下降。很多企業(yè)的戰(zhàn)略不是說不好，而是由于無法應對快速變化的環(huán)境而弱化了效能。之所以說一部分企業(yè)的戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)力，原因之一在于這些企業(yè)的既有戰(zhàn)略跟隨環(huán)境的變化而有所調(diào)整，或者說能在相對長的時間里做到與變化的環(huán)境保持動態(tài)匹配。于是相對于最初的那個戰(zhàn)略，調(diào)整后的戰(zhàn)略績效就會得到提升，這可以使企業(yè)戰(zhàn)略在保持其固有績效方面發(fā)揮作用。在對更多的企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一部分企業(yè)的決策層對是否能保持戰(zhàn)略與環(huán)境的適度匹配并不關注，這或許是為什么那些看似擁有不錯戰(zhàn)略的企業(yè)到了后來都無一例外地走向困境的一個原因。
對既有戰(zhàn)略做適度調(diào)整，意味著企業(yè)戰(zhàn)略有著解決變化的使命，意味著對企業(yè)內(nèi)部資源進行調(diào)整的必然選擇，而無法適應環(huán)境變化的企業(yè)終將面臨更大的挑戰(zhàn)。卓越的企業(yè)戰(zhàn)略應能保持與外界環(huán)境的動態(tài)匹配，這是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的一個重要原則。持這種原則的企業(yè)高層始終都強調(diào)，企業(yè)戰(zhàn)略應能保持持續(xù)改進與不斷修補的動能，從而使戰(zhàn)略能更好地適應環(huán)境變化以為企業(yè)服務。滯后于環(huán)境的企業(yè)戰(zhàn)略，意味著企業(yè)戰(zhàn)略在某種程度上脫離于環(huán)境，目前已有很多事實說明了這一點。至少對那些入世前戰(zhàn)無不勝的企業(yè)來說，在人世后曾經(jīng)歷過殘酷的市場變遷，有很多已退出市場。因為人世前的競爭對手與人世后的競爭對手發(fā)生了根本改變，競爭對手的改變，意味著競爭性質(zhì)已然發(fā)生變化，而這要求企業(yè)的既有戰(zhàn)略也要做調(diào)整。在人世之前，本土企業(yè)應對周邊弱勢企業(yè)的競爭戰(zhàn)略將不再適用人世后周邊更為強勢的國際企業(yè)的挑戰(zhàn)。一部分企業(yè)對戰(zhàn)略調(diào)整幅度不夠或?qū)r機把握的偏后而明顯滯后于環(huán)境，同時決策層對既有戰(zhàn)略的固執(zhí)，最終使其既有的企業(yè)戰(zhàn)略在新環(huán)境壓力下變得日益低效。
不可否認的是，企業(yè)戰(zhàn)略績效的穩(wěn)定性在一定程度上要得益于企業(yè)戰(zhàn)略同外部環(huán)境的匹配程度。為了使企業(yè)既有戰(zhàn)略與外界環(huán)境實現(xiàn)動態(tài)匹配，企業(yè)決策者需對既有戰(zhàn)略做必要調(diào)整，以實現(xiàn)調(diào)整后的企業(yè)戰(zhàn)略能夠匹配外界環(huán)境的變化，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略的績效。確保企業(yè)戰(zhàn)略績效的手段之一是通過對既有戰(zhàn)略進行調(diào)整，以使其最大程度地跟隨環(huán)境的變化。也就是說，通過企業(yè)內(nèi)部調(diào)整以跟隨外部環(huán)境的變化，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略的績效。基于環(huán)境變化中的各種可能性，企業(yè)對既有戰(zhàn)略進行調(diào)整?？筛鶕?jù)企業(yè)實際情況而有策略地選擇調(diào)整從戰(zhàn)略績效的層面來看，企業(yè)戰(zhàn)略與外界環(huán)境的動態(tài)匹配，是戰(zhàn)略績效得以保證的基礎，這應當成為企業(yè)決策高層尤為關注的問題。
三、結束語
一、工業(yè)革命時期零星散布在各著作中的早期企業(yè)戰(zhàn)略管理思想
戰(zhàn)略一詞來源于希臘語 “strategos”，本用于軍事上，是指“軍官對軍隊的指揮思想”。在我國和西方有很多關于戰(zhàn)爭戰(zhàn)略方面的論述，如《孫子兵法》、的《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》、克勞塞維茨的戰(zhàn)略巨著《戰(zhàn)爭論》。隨著人類思想的發(fā)展和資本主義工業(yè)大革命的興起，戰(zhàn)略思想逐步應用到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，并且隨著企業(yè)這種社會經(jīng)濟組織形態(tài)的發(fā)展才逐步發(fā)展起來，從而推動了企業(yè)戰(zhàn)略管理科學的發(fā)展。
伴隨著18世紀的產(chǎn)業(yè)革命，歐洲產(chǎn)生了以亞當?斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲企業(yè)管理思想，到20世紀初，資本主義從自由競爭階段向壟斷階段過渡，大企業(yè)不斷出現(xiàn)，美國出現(xiàn)了以泰羅為代表的科學管理學派，一些企業(yè)管理工作者從其管理經(jīng)驗出發(fā)，提出了具有簡單戰(zhàn)略意識的科學管理思想。管理先驅(qū)者泰羅提出了將計劃職能和作業(yè)職能分開，在組織機構中單獨設立計劃部的思想，并將制定計劃作為管理工作者的重要職能。法國工程師亨利?法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》中指出，管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。他將計劃職能放在管理五大職能之首，并提出將預測作為一切計劃行動的開始，然后才是行動計劃以及計劃的執(zhí)行。由于受當時經(jīng)濟、技術條件和經(jīng)濟發(fā)展水平的限制，企業(yè)基本上是一個比較封閉的系統(tǒng)，與外界沒有太多的物質(zhì)和信息交流。因此，法約爾和泰羅對“計劃”的認識是狹隘的，計劃只不過是企業(yè)內(nèi)部的規(guī)劃，不具有現(xiàn)代戰(zhàn)略管理思想的基本特征。直到20世紀四十年代末，西方企業(yè)管理思想和管理技術都相對簡單，主要是財務控制、資金預算、短期預算和目標管理。
二、經(jīng)濟快速增長下的兩大企業(yè)戰(zhàn)略管理學派
西方國家經(jīng)濟進入了一個快速增長時代是在上世紀五六十年代，隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化：首先，基本消費品的需求已經(jīng)飽和，消費需求結構從“數(shù)量”型向“質(zhì)量”型轉(zhuǎn)化，需求出現(xiàn)多樣化，同時，市場也從賣方市場轉(zhuǎn)變成買方市場。其次，科技水平不斷提高，經(jīng)濟國際化不斷發(fā)展，市場競爭日趨激烈。最后，消費者對企業(yè)的要求提高，政府加強了對企業(yè)的規(guī)制，從而導致對企業(yè)要求的提高以及對企業(yè)限制的不斷增加。因此，為了生存和發(fā)展，企業(yè)管理需要新思路和手段，戰(zhàn)略管理應運而生。1959年彭羅斯在《企業(yè)成長論》中提出企業(yè)是生產(chǎn)性資源集合體，并根據(jù)企業(yè)自身能力狀況確立其發(fā)展。1962年錢德勒發(fā)表的《戰(zhàn)略與組織：工業(yè)企業(yè)史的考證》，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河，他將企業(yè)戰(zhàn)略和組織概念聯(lián)系起來，指出企業(yè)戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應，而企業(yè)的組織結構必須與戰(zhàn)略相適應，雖然他沒有對企業(yè)戰(zhàn)略本身進行具體深入的分析，但是，錢德勒與他的著作對六十年代企業(yè)戰(zhàn)略理論的形成和發(fā)展起到重要的啟示作用，他的“環(huán)境―戰(zhàn)略―結構”戰(zhàn)略理論分析方法在隨后企業(yè)戰(zhàn)略的研究中形成了計劃學派和設計學派兩個最主要的學派。
計劃學派體現(xiàn)的是作為正式過程的戰(zhàn)略構成、正式的程序、正式分析、正式培訓、采用數(shù)字化，戰(zhàn)略在可控制的、有意識的正式計劃過程中產(chǎn)生、制定計劃并給以實施，通過分析與大量數(shù)據(jù)信息的整理對整個企業(yè)的戰(zhàn)略進行有效地控制。該學派以安索夫為主要代表，安索夫在1965年出版的《公司戰(zhàn)略》一書中闡述了其關于公司戰(zhàn)略的基本思想。安索夫1972年發(fā)表的《戰(zhàn)略管理思想》一文正式提出戰(zhàn)略管理的概念，并于1979年出版的《戰(zhàn)略管理》中系統(tǒng)地提出了戰(zhàn)略管理的模式。設計學派的主要代表是哈佛商學院的安德魯斯教授及其同事倫德、克里斯蒂森以及古斯等。他們認為，企業(yè)戰(zhàn)略行為是使企業(yè)自身的條件與所處環(huán)境的機會相適應的過程。他們將企業(yè)的戰(zhàn)略構造分成制定與實施兩大部分。設計學派關于戰(zhàn)略制定的主要觀點是：戰(zhàn)略制定是一個有意識控制的思想過程。企業(yè)的總經(jīng)理是企業(yè)戰(zhàn)略的唯一制定者，其戰(zhàn)略制定過程是簡單而又非正式的一次成型過程，成型之后即付諸實施。
這一時期學者們研究企業(yè)戰(zhàn)略的方法各異，具體主張不盡相同，但其核心思想是一致的。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，他們都認為企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應環(huán)境，企業(yè)制定戰(zhàn)略必須充分考慮環(huán)境的變化，只有適應環(huán)境變化，企業(yè)才能求得生存與發(fā)展；其次，企業(yè)戰(zhàn)略適應環(huán)境變化旨在滿足市場需求，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于提高市場占有率；最后，戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)的組織結構與戰(zhàn)略變化相適應。但是，以環(huán)境為基礎的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論也存在諸多缺陷：第一，該理論主要是從現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)市場出發(fā)，要求企業(yè)適應實質(zhì)上已是結構化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，而關于企業(yè)如何對即將投入競爭的一個或多個產(chǎn)業(yè)進行分析和選擇則沒有提及，如果企業(yè)完全以該理論為指導制定和實施戰(zhàn)略，必然會導致以下兩個結果：一是企業(yè)的生存和發(fā)展空間將十分有限；二是企業(yè)將永遠被動地適應環(huán)境，處于被動地追隨領先者的困境之中。第二，該理論只是從企業(yè)現(xiàn)存的、已經(jīng)結構化的外部市場環(huán)境來分析企業(yè)戰(zhàn)略問題，缺乏對企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考察。
三、經(jīng)濟全球化背景下的學派林立、百花齊放
20世紀八十年代，經(jīng)濟全球化加速推進，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，各戰(zhàn)略管理學說紛呈、學派林立，他們從不同角度、不同方面論述企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理，呈現(xiàn)出“百花齊放”的局面。
哈佛商學院的邁克爾?波特教授將產(chǎn)業(yè)組織理論中的“結構―行為―績效”的分析模式引入企業(yè)戰(zhàn)略研究，提出了以市場結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論，在一定程度上彌補了經(jīng)典戰(zhàn)略理論的缺陷。因此，波特的《競爭戰(zhàn)略》理論成為八十年代最具影響力的戰(zhàn)略管理理論。
20世紀九十年代以來，是整個管理領域出現(xiàn)巨大變化的時代，戰(zhàn)略管理理論也出現(xiàn)了許多新的變化和發(fā)展，以企業(yè)的資源、知識為基礎的戰(zhàn)略管理理論得到了迅速發(fā)展。以資源、知識為基礎的戰(zhàn)略管理思想出現(xiàn)在20世紀八十年代末九十年代初，德姆賽茨1988年提出的“企業(yè)知識基礎論”、提斯?匹斯奧和薩恩1990年提出的“企業(yè)動力能力論”均屬此類。但是，以資源、知識為基礎的戰(zhàn)略管理理論的大發(fā)展則始于1990年C.K.帕漢拉德和G.哈默的《企業(yè)的核心能力》一文。此后，許多學者圍繞帕漢拉德和哈默提出的核心能力思想進行了深入研究，形成了核心能力理論。
核心能力理論假定：不同的企業(yè)具有不同的資源（資源中包括知識和技術等），并在此基礎上形成了企業(yè)獨特的能力；資源不能在企業(yè)間自由流動，一個企業(yè)也無法得到或復制其他企業(yè)的特有資源；企業(yè)利用這些資源的獨特方式是形成企業(yè)競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的基礎。根據(jù)該理論，企業(yè)核心能力的形成過程就是企業(yè)內(nèi)部資源、知識、技術等的積累和整合過程。企業(yè)通過有效的積累和整合形成的持續(xù)的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)獲取超額利潤的保證。但是，只有符合以下四個基本條件的資源、能力和知識才能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢：第一，能增加企業(yè)在外部市場的機會或能減少威脅；第二，沒有被現(xiàn)有的和潛在的競爭對手所掌握；第三，其他企業(yè)難以獲得和模仿；第四，難以替代，即沒有戰(zhàn)略性等價物。該理論進一步認為，企業(yè)要培養(yǎng)和發(fā)展自己的核心能力，必須首先對企業(yè)的資源、知識和能力進行分析，并根據(jù)以上四個條件進行審慎選擇，充分發(fā)揮符合條件的資源、知識和能力的優(yōu)勢，促進企業(yè)核心能力的發(fā)展。
隨著21世紀的到來，全球眾多企業(yè)面臨的競爭環(huán)境更加易于變化和難以預測。面對競爭環(huán)境的快速變化和產(chǎn)業(yè)全球化競爭的加劇，傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論方法無法滿足現(xiàn)實商業(yè)生活中企業(yè)戰(zhàn)略管理決策的需要。于是，近年來一些管理學者提出了新的戰(zhàn)略理論，即“動態(tài)能力論”和“競爭動力學方法”。
1、動態(tài)能力論。該理論的提出主要基于以下的認識：過去的戰(zhàn)略理論是由從企業(yè)戰(zhàn)略的層次上對企業(yè)如何保持競爭優(yōu)勢的分析構成的，而對企業(yè)怎樣和為什么要在快速變化的環(huán)境中建立競爭優(yōu)勢卻論述不多。動態(tài)能力論則主要是針對基于創(chuàng)新的競爭、價格、行為競爭、增加回報以及打破現(xiàn)有競爭格局等領域的競爭進行的。它強調(diào)了在過去的戰(zhàn)略理論中未能受到重視的兩個方面：第一，“動態(tài)”的概念是指企業(yè)重塑競爭力以使其與變化的經(jīng)營環(huán)境保持一致的能力，當市場的時間效應和速度成為關鍵、技術變化的速度加快、未來競爭和市場的實質(zhì)難以確定時，就需要企業(yè)有特定的、對創(chuàng)新的反應。第二，“能力”這一概念強調(diào)的是戰(zhàn)略管理適當?shù)厥褂?、整合和再造企業(yè)內(nèi)外部的資源和能力以滿足環(huán)境變化需要。
內(nèi)容摘要：知識管理戰(zhàn)略有利于企業(yè)有效識別、獲取、開發(fā)、存儲、共享和創(chuàng)新知識，但在實踐層面缺乏具體的方法和途徑。本文在明確企業(yè)知識管理戰(zhàn)略、技術預見內(nèi)涵的基礎上，剖析了技術預見融入企業(yè)知識管理戰(zhàn)略的必要性與優(yōu)勢，構建了基于技術預見的企業(yè)知識管理戰(zhàn)略制定框架，并對其可行性進行了分析。
關鍵詞：技術預見 企業(yè) 知識管理戰(zhàn)略 戰(zhàn)略制定
引言
“技術預見”（Technology Foresight，簡稱TF）是對科學、技術、經(jīng)濟和社會的遠期未來進行系統(tǒng)化的探索過程，其目的是選定可能產(chǎn)生最大經(jīng)濟與（或）社會效益的通用技術（陳勁，2008）。它被實踐證明是優(yōu)化配置資源的重要宏觀管理工具，是合理規(guī)避技術發(fā)展風險、科學防范技術決策失誤的有效措施（王新新，2012）。因此，將技術預見融入企業(yè)知識管理戰(zhàn)略制定過程，能夠科學預測并系統(tǒng)化選擇知識管理戰(zhàn)略目標，全面塑造并整體化提升企業(yè)戰(zhàn)略實施軟環(huán)境，為推動企業(yè)的發(fā)展壯大提供重要的決策依據(jù)。
企業(yè)知識管理戰(zhàn)略
管理學大師德魯克認為，我們正朝著一個以知識為基本經(jīng)濟資源的社會邁進，這種知識資源會替代資本、勞動力和自然資源（Drucker，1993）。 進入21世紀，全球知識創(chuàng)造和技術創(chuàng)新速度明顯加快，科技和產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨復雜多變的新形式，某些領域重大技術的突破，將有可能引發(fā)新的科技革命，并帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)生重大變革，知識在社會發(fā)展中的作用日益凸顯。同時，Internet的興起和通訊技術的迅猛發(fā)展，導致了知識的海量性與無序性，為了對知識進行有效的識別、獲取、開發(fā)、存儲、共享、利用并進行創(chuàng)新，知識管理戰(zhàn)略隨之產(chǎn)生，并引起了社會的重視與關注。
（一）知識管理戰(zhàn)略內(nèi)涵
知識管理，就是將企業(yè)的知識作為一種資源或資本進行系統(tǒng)的優(yōu)化管理，以推動知識的共享和組織學習的實現(xiàn)，從而達到提升組織價值、增加組織績效的目的，為企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢和市場績效提供基礎平臺。而知識管理戰(zhàn)略則是對企業(yè)所需要開發(fā)、應用的知識以及人力資源結構建立一個概念化的視景，并轉(zhuǎn)換為可執(zhí)行的管理系統(tǒng)模型，其目標是提高組織的知識創(chuàng)新能力，形成并保持企業(yè)的核心競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)價值。
（二）知識管理戰(zhàn)略現(xiàn)狀
基于知識管理與戰(zhàn)略管理結合的不同點，美國生產(chǎn)力與質(zhì)量研究中心提出了六種企業(yè)知識管理戰(zhàn)略：把知識管理作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略；知識轉(zhuǎn)移和最優(yōu)實踐活動；以客戶為重點的知識戰(zhàn)略；建立企業(yè)員工對知識的責任感；無形資產(chǎn)管理戰(zhàn)略；技術創(chuàng)新和知識創(chuàng)新戰(zhàn)略等。在知識創(chuàng)新角度研究方面，日本學者野中郁次郎和竹內(nèi)弘高塑造了知識轉(zhuǎn)換的螺旋型模型：SECI模型，用來描述企業(yè)內(nèi)部知識的產(chǎn)生、傳遞的互動過程，并對隱性知識和顯性知識之間的轉(zhuǎn)移進行了成功的解釋。從知識共享的角度，漢森提出了兩種知識管理戰(zhàn)略：編碼化戰(zhàn)略——將知識與知識開發(fā)者剝離，而后對知識進行仔細提取，以編碼的方式將其存儲于數(shù)據(jù)庫中，供人們反復調(diào)用；個人化戰(zhàn)略——將沒有掌握某一知識的人和掌握該知識的人緊密地聯(lián)系在一起，通過人與人之間的直接交流實現(xiàn)共享。從知識轉(zhuǎn)移角度研究方面，石芝玲、和金生提出了知識轉(zhuǎn)移發(fā)酵模型，認為組織內(nèi)部或者外部獲取的知識轉(zhuǎn)移菌種在知識酶的催化作用下，在一定的環(huán)境中，由知識轉(zhuǎn)移母體融合組織內(nèi)外各種知識進行發(fā)酵，產(chǎn)生新的知識。
從上述知識管理戰(zhàn)略研究現(xiàn)狀可見：第一，知識管理戰(zhàn)略缺乏宏觀導向性。傳統(tǒng)知識管理戰(zhàn)略的制定側(cè)重于對企業(yè)現(xiàn)有知識進行識別、獲取、開發(fā)、存儲、共享和創(chuàng)新，未給出具體的方法和途徑確定知識管理戰(zhàn)略中關鍵性研究領域和其研究領域發(fā)展的優(yōu)先順序。第二，知識管理戰(zhàn)略缺乏前瞻性。傳統(tǒng)知識管理戰(zhàn)略的制定缺乏對未來科技趨勢的預測分析，導致企業(yè)戰(zhàn)略性研究領域、關鍵技術和通用技術不能與未來科技發(fā)展有效銜接。第三，知識管理戰(zhàn)略沒有結合市場需求。傳統(tǒng)知識管理戰(zhàn)略的制定會結合企業(yè)內(nèi)外部情況，但很少有將市場需求整合在知識管理戰(zhàn)略模型中，脫離市場需求的知識管理戰(zhàn)略必然不能正確指導企業(yè)獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。第四，知識管理戰(zhàn)略不能對社會產(chǎn)生價值外溢。傳統(tǒng)的知識管理戰(zhàn)略影響范圍局限于企業(yè)內(nèi)部，公眾對企業(yè)知識創(chuàng)新、技術發(fā)展缺乏認識。這不利于企業(yè)培育公眾對新技術的需求，會使企業(yè)喪失對未來科技發(fā)展趨勢的主動權。
技術預見
在全球化、信息化和知識化的今天，知識無疑成為了企業(yè)能夠獲得長期發(fā)展的不竭動力，受資源限制，企業(yè)迫切需要把握住時代的發(fā)展趨勢，集中優(yōu)勢資源進行符合當前事物發(fā)展規(guī)律的關鍵性領域知識管理活動，實現(xiàn)現(xiàn)有資源的最大經(jīng)濟效益和社會效益。據(jù)此，本文引入技術預見的方法，利用其制定一套具有長期性和前瞻性的戰(zhàn)略來指導企業(yè)知識管理活動的規(guī)范運行與長遠發(fā)展。
（一）技術預見的內(nèi)涵釋義
技術預見是通過對科學、技術、經(jīng)濟和社會在未來一段時間“整體化預測”基礎上，“系統(tǒng)化選擇”那些具有戰(zhàn)略意義的研究領域、關鍵技術和通用技術，利用市場的“最優(yōu)化配置”手段，最終實現(xiàn)其經(jīng)濟與社會利益的最大化。
（二）技術預見引入企業(yè)知識管理戰(zhàn)略的必要性與優(yōu)勢
面對經(jīng)濟、科技全球化與信息技術革命，傳統(tǒng)的知識管理戰(zhàn)略已不能適應知識經(jīng)濟的發(fā)展要求，而“技術預見”這一前瞻性宏觀管理工具能夠為企業(yè)知識管理戰(zhàn)略的制定提供參考與借鑒。
1.技術預見引入企業(yè)知識管理戰(zhàn)略的必要性。
第一，知識管理戰(zhàn)略急需向精細化方向發(fā)展。隨著經(jīng)濟、貿(mào)易的一體化和全球化，企業(yè)對資源的掠奪日益激烈，如何利用有限的資源創(chuàng)造最大的價值已成為當代每個企業(yè)事關生死存亡的關鍵問題。傳統(tǒng)的知識管理戰(zhàn)略已不能滿足市場對于企業(yè)精細化配置資源的要求，企業(yè)急需引進技術預見，確定知識管理戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性研究領域、關鍵技術和通用技術，實現(xiàn)資源的精細化配置，增強企業(yè)的核心競爭力，從而為企業(yè)戰(zhàn)略的長遠發(fā)展積聚能量。
第二，知識管理戰(zhàn)略要更具戰(zhàn)略眼光。進入知識經(jīng)濟，企業(yè)越來越認識到只有將市場與知識創(chuàng)新結合在一起，將知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力以謀取競爭優(yōu)勢，獲得經(jīng)濟效益才算實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。傳統(tǒng)的知識管理戰(zhàn)略缺乏對未來市場的預測與規(guī)劃，企業(yè)需要從技術預見角度，對未來市場需求進行科學、系統(tǒng)的分析，在把握未來科技發(fā)展趨勢的基礎上，建立并實施知識管理戰(zhàn)略，從而為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施營造良好的文化氛圍。
第三，知識管理戰(zhàn)略需與社會銜接。面對科學的快速進步，技術的迅猛發(fā)展，企業(yè)要想在全球化競爭中生存，必須對未來技術發(fā)展趨勢占有主導權。這就要求企業(yè)制定知識管理戰(zhàn)略時引進技術預見，讓社會公眾參與到企業(yè)知識的創(chuàng)新，通過民主、科學的決策來塑造乃至創(chuàng)造未來，從而完成從“適應未來”到“塑造未來”的知識管理戰(zhàn)略態(tài)度的轉(zhuǎn)變，并且提供公眾了解技術發(fā)展的平臺，從而為企業(yè)戰(zhàn)略的實施奠定群眾基礎。
2.技術預見引入企業(yè)知識管理戰(zhàn)略的優(yōu)勢。
第一，科學制定知識管理戰(zhàn)略目標，為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供基礎信息。技術預見作為一種前瞻性管理工具，能夠?qū)ξ磥淼募夹g發(fā)展進行科學預測，系統(tǒng)化選擇知識管理的戰(zhàn)略性研究領域，選定技術發(fā)展路線，確定企業(yè)知識管理戰(zhàn)略目標。同時，技術預見對未來科學系統(tǒng)的分析能夠為企業(yè)戰(zhàn)略的長遠規(guī)劃提供基礎信息，并起到一定的引導作用。
第二，提高知識管理戰(zhàn)略體系效率，為企業(yè)戰(zhàn)略的制定營造良好氛圍。技術預見促使企業(yè)內(nèi)部各部門之間，企業(yè)與企業(yè)之間，以及政府、大學、科研機構之間基于共同的目標進行溝通和交流，有效集成并整合了政府、大學、科研機構的人才、知識和信息資源，充分發(fā)揮了各創(chuàng)新主體的優(yōu)勢（田紅娜等，2012），實現(xiàn)了創(chuàng)新資源的優(yōu)化配置，提高了知識管理體系效率。同時，技術預見促進了社會各界人士參與企業(yè)戰(zhàn)略制定的積極性，為制定市場導向的企業(yè)戰(zhàn)略營造了良好的社會氛圍。
第三，促進企業(yè)知識管理戰(zhàn)略人文化，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施掃除障礙。技術預見是信息占有者與利益相關者共同參與的技術前瞻性活動，其方法適應了企業(yè)在技術創(chuàng)新過程中對市場主體人的需求把握，通過為社會各界提供了解、認識科學、技術、知識發(fā)展的平臺，民主、科學地塑造未來，并在一定程度上制約和引導技術的發(fā)展，促使企業(yè)技術創(chuàng)新向人文化方向轉(zhuǎn)變。同時，由于技術預見是從社會各主體的意愿出發(fā)，將人的選擇放在了重要的位置上，能夠使員工對企業(yè)的目標產(chǎn)生認同感，從而為企業(yè)戰(zhàn)略的實施掃除障礙。
基于技術預見的企業(yè)知識管理戰(zhàn)略制定過程與可行性分析
利用技術預見這一前瞻性工具能夠指導企業(yè)知識管理戰(zhàn)略的重點和難點，優(yōu)化企業(yè)知識管理戰(zhàn)略，有效銜接并整合企業(yè)所擁有的社會資源，對未來企業(yè)的社會發(fā)展產(chǎn)生一定預警作用，通過高效溝通與技術教育制定出一個更加科學、合理的知識管理戰(zhàn)略。
（一）基于技術預見的企業(yè)知識管理戰(zhàn)略制定過程
從戰(zhàn)略制定流程的角度，本文將技術預見的方法融入企業(yè)知識管理戰(zhàn)略制定的過程，具體思路如圖1所示。
1.知識管理戰(zhàn)略信息采集。企業(yè)利用技術預見進行知識管理戰(zhàn)略信息采集時，能夠準確把握企業(yè)現(xiàn)在所處行業(yè)當前技術發(fā)展的主要趨勢，包括當前行業(yè)技術研況、技術研發(fā)費效比及其他企業(yè)研發(fā)水平等信息。同時，充分把握經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢對未來技術的需求，明晰新技術對企業(yè)業(yè)績增長、核心競爭力、知識管理以及企業(yè)戰(zhàn)略所帶來的影響。具體操作流程如下：利用文獻計量法對企業(yè)所處行業(yè)涉及的技術領域進行統(tǒng)計分析，迅速了解各研究領域的發(fā)展現(xiàn)狀和變動情況；利用趨勢外推法對行業(yè)未來知識、技術需求進行時間分析和領域相關性分析，把握未來科技發(fā)展趨勢；利用專利分析法了解各個國家這些領域的專利技術信息，避免企業(yè)將要進行的技術研究落入跨國公司的專利陷阱；對企業(yè)自身狀況進行綜合客觀的SWOT分析，明晰企業(yè)知識、技術創(chuàng)新的優(yōu)勢和劣勢。
2.知識管理戰(zhàn)略方案制定。知識管理戰(zhàn)略信息采集完成之后，企業(yè)進入知識管理戰(zhàn)略方案制定階段。通過借助技術預見所搜集、整理的信息，企業(yè)能夠及時理清其現(xiàn)存的技術差距，根據(jù)自身實際情況和對知識、技術的創(chuàng)新能力等，科學決策企業(yè)知識管理戰(zhàn)略性研究領域，形成相應的備選知識管理技術清單，合理制定不同情境下的知識管理戰(zhàn)略方案，也為未來企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供決策信息。具體分為以下四個階段：第一，確定關鍵因素，把握整體情況。通過專家組法，明確未來對科技研發(fā)的供給與需求，確定知識管理戰(zhàn)略的重點和難點；第二，構建多種情景，制定戰(zhàn)略措施。對未來可能出現(xiàn)的多種狀態(tài)及導致該狀態(tài)出現(xiàn)的情景做出準確分析和描述，并對分析得出的所有排列組合進行分類匯總，最終歸納為幾種主要的情景。通過科學計算每種情景發(fā)生的概率，篩選出幾種主要的情景；第三，利用信息技術、建立仿真模型。企業(yè)還必須借助各種數(shù)學模型進行分析，為管理戰(zhàn)略的制定提供智力支持。與此同時，企業(yè)還要借助仿真系統(tǒng)分析競爭者與企業(yè)的競爭關系，形成模擬競爭環(huán)境，以提升競爭情報的有效性；第四，根據(jù)不同的情形，選定企業(yè)知識管理戰(zhàn)略性研究領域，形成相應的技術備選清單，并制定知識管理戰(zhàn)略方案（康存輝，2011）。
3.知識管理方案選擇。在知識管理戰(zhàn)略方案選擇階段，融入技術預見思想，鼓勵大學、科研機構、企業(yè)內(nèi)部員工參與知識管理方案選擇環(huán)節(jié)，以充分集成與整合政府、大學、科研機構的人才、知識和信息資源，發(fā)揮各創(chuàng)新主體的優(yōu)勢，同時將人文因素融入知識管理戰(zhàn)略中去，促進企業(yè)人性化管理，也為以后企業(yè)戰(zhàn)略的實施掃除障礙。具體操作流程如下：第一，根據(jù)企業(yè)篩選出的戰(zhàn)略性研究領域組建專家網(wǎng)絡，人員涵蓋政府、大學、科研機構和企業(yè)內(nèi)部員工；第二，利用關鍵技術法建立一套科學合理的評價體系。評價體系包括兩個方面，一是戰(zhàn)略方案關鍵性評價指標；二是各個專家可靠性評價指標。按照評價指標的重要程度，對其賦予一定的權重；第三，針對戰(zhàn)略方案關鍵性評價指標設計調(diào)查問卷；第四利用德爾菲法將知識管理戰(zhàn)略方案及調(diào)查問卷以函件的方式分別向?qū)＜医M成員征詢調(diào)查；第五，以評價體系為標準，通過對最終專家意見進行定性和定量分析，對知識管理戰(zhàn)略方案進行排序，遴選出最科學合理的知識管理戰(zhàn)略方案（田紅娜等，2012）。
4.知識管理戰(zhàn)略方案修改與完善。技術預見在知識管理戰(zhàn)略方案修改與完善階段能夠發(fā)揮其溝通與協(xié)商功能。企業(yè)通過鼓勵內(nèi)部員工參與知識管理戰(zhàn)略方案的修改與完善，培養(yǎng)員工對戰(zhàn)略方案的認同感，增強員工對企業(yè)的信任，確保方案的公正性，并在一定程度上制約和引導了技術的發(fā)展，同時也民主、科學地決策了企業(yè)的未來。運用技術路線圖法對企業(yè)知識管理方案的修改與完善具體可分為以下四個相互聯(lián)系的步驟：第一，將篩選出的知識管理戰(zhàn)略方案進行一段時間的公示，搜集整理企業(yè)員工的相關意見；第二，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略繪制技術路線圖；第三，舉辦專家論證會，結合員工的反饋意見，對知識管理戰(zhàn)略方案進行可行性分析，對不合適企業(yè)自身狀況的地方予以說明，最后形成相關報告；第四，根據(jù)技術路線圖、專家可行性分析報告，對知識管理戰(zhàn)略的預期目標和重點發(fā)展領域進行微調(diào)整，修改并完善知識管理戰(zhàn)略。
（二）技術預見引入企業(yè)知識管理戰(zhàn)略的可行性分析
第一，技術預見的目的與企業(yè)知識管理戰(zhàn)略制定目的相一致。技術預見是對未來系統(tǒng)的探索，其目的是系統(tǒng)化選擇那些具有戰(zhàn)略意義的研究領域、關鍵技術和通用技術；而知識管理戰(zhàn)略是對企業(yè)知識發(fā)展的遠景規(guī)劃，其核心內(nèi)容是創(chuàng)造企業(yè)獨有的知識，并將知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。兩者具有共同的目標，且技術預見作為一種戰(zhàn)略管理工具，其本身就能夠直接應用于知識管理戰(zhàn)略的制定。
第二，技術預見的預見范圍符合知識管理戰(zhàn)略的制定要求。技術預見著眼于遠期未來，時間范圍一般為5-30年，而知識管理戰(zhàn)略旨在做出有關企業(yè)知識發(fā)展的遠景規(guī)劃，是以謀求企業(yè)中長期發(fā)展為目標的，時間范圍一般也為5-30年，技術預見的時間范圍符合企業(yè)制定知識管理戰(zhàn)略的要求。
第三，一些技術預見方法在企業(yè)中的成功運用為技術預見的引入奠定了基礎。技術預見的方法包括德爾菲調(diào)查、情景分析、關鍵技術選擇、專家組討論、文獻計量、技術路線圖開發(fā)、SWOT分析、頭腦風暴法、問卷調(diào)查等，很多方法早已被企業(yè)引入并熟練運用。例如，“SWOT分析法”早已被企業(yè)引入分析知識需求與知識供給，從而明確企業(yè)存在的知識差距。
第四，政府為企業(yè)技術預見的實施提供了條件。由于技術預見提供了一種應對未來挑戰(zhàn)的全新認識方法，提供了一種強化國家核心競爭力的手段，政府也開始積極制定相關政策，如建立創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園區(qū)，定期舉辦技術交流會，為企業(yè)開展技術預見活動提供相關平臺，引導企業(yè)技術預見活動的順利開展。
第五，知識共享平臺的建立為技術預見引入企業(yè)知識管理戰(zhàn)略提供了基礎。知識經(jīng)濟的到來促使企業(yè)逐步認識到知識管理的重要性，并在內(nèi)部建立起知識管理系統(tǒng)為員工提供知識共享平臺。知識共享平臺的建立有利于推進技術預見的實施，控制技術預見的進度，回收技術預見的反饋信息，使技術預見能夠更好的滲入到企業(yè)知識管理戰(zhàn)略制定的每個環(huán)節(jié)。
結論
將“技術預見”決策模式運用于企業(yè)知識管理戰(zhàn)略制定的過程中去，能夠讓企業(yè)對科技研發(fā)的供給與需求有深入了解，更有效的指導企業(yè)知識管理活動的開展。本文闡釋了將技術預見引入企業(yè)知識管理戰(zhàn)略中去的必要性和優(yōu)越性。在此基礎上，將技術預見融入企業(yè)知識管理戰(zhàn)略制定過程的四個階段，并對其進行了可行性分析。目前，技術預見在世界各國的應用十分廣泛，并獲得了認可和重視，在此趨勢下，將技術預見融入企業(yè)知識管理戰(zhàn)略制定的研究具有一定的先進性和前瞻性。同時，本文也存在一些不足：由于知識管理戰(zhàn)略的制定是一個復雜且長期的過程，需要搜集大量的資料，這些資料有些涉及到企業(yè)商業(yè)機密不可全部獲得；同時，由于技術預見需要消耗大量的人力、物力和財力，適用于企業(yè)的技術預見方法還沒有成熟，沒有企業(yè)嘗試將技術預見運用于知識管理戰(zhàn)略制定中，故沒有對企業(yè)知識管理戰(zhàn)略制定進行實證研究。本文的研究，使我們對企業(yè)知識管理戰(zhàn)略制定的過程有一個全面的了解，從而為企業(yè)建立學習型組織，完善知識管理制定提供可循路徑和理論指導，為進一步完善企業(yè)知識管理體系提供了借鑒。
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作者簡介
[摘要]目前越來越多的企業(yè)重視企業(yè)戰(zhàn)略，很多企業(yè)不惜重金請咨詢公司為企業(yè)制定宏偉的企業(yè)戰(zhàn)略，然后很多企業(yè)的戰(zhàn)略并沒有達到預期的效果，究其原因，大多為戰(zhàn)略實施不力造成。本文的研究重點就是基于這樣的背景，通過對采購戰(zhàn)略的分析，具體研究了在現(xiàn)實背景下，采購戰(zhàn)略的實施基礎、實施內(nèi)容和具體步驟。對國內(nèi)企業(yè)在采購戰(zhàn)略的具體實施過程中提供參考依據(jù)。
關鍵詞：采購管理采購戰(zhàn)略供應商管理
雖然在經(jīng)典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機的環(huán)節(jié)，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產(chǎn)制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購戰(zhàn)略，在采購戰(zhàn)略方面應該采取哪些措施來發(fā)展采購戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。
一、采購戰(zhàn)略的地位
為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務、在這些業(yè)務中如何分配資源、這些業(yè)務在什么地方開展、目標是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務能夠成功。
在業(yè)務戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務戰(zhàn)略目標，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權、進度表、目標以及個人責任。
二、重視采購戰(zhàn)略的意義
在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門?？傉J為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。
采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應的采購戰(zhàn)略。
三、采購戰(zhàn)略的制定
1.采購戰(zhàn)略制定的基礎
在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟
根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。
(1)資源戰(zhàn)略制定
在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。
采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關鍵供應商結成戰(zhàn)略性合作關系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。(2)供應商戰(zhàn)略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰(zhàn)略制定
再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權采購組織結構，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的
崗位說明書和采購職責描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應當?shù)玫奖匾呐嘤?。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。
績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業(yè)績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數(shù)量、每個供應商類別的供應商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。
四、結論
國內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結果卻不盡人意，主要是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實施計劃，在操作層次上實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。
參考文獻:
關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；制度；財務戰(zhàn)略
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-01
在市場經(jīng)濟背景下，企業(yè)財務戰(zhàn)略在企業(yè)的生存和發(fā)展中所起到的作用是不可替代的。企業(yè)的財務戰(zhàn)略指的是企業(yè)對于未來的長時間內(nèi)對企業(yè)的相關財務活動作出科學的長遠規(guī)劃。而企業(yè)也只有具備了科學、健全的財務戰(zhàn)略才能促進企業(yè)經(jīng)濟的效益的提高，才能使企業(yè)始終保持戰(zhàn)略性頭腦，并在激烈的市場經(jīng)濟競爭中處于不敗之地。因此，企業(yè)必須要認識到在當前現(xiàn)代企業(yè)制度下財務戰(zhàn)略的必要性，結合企業(yè)自身的實際特點，從而制定適合于自身發(fā)展的企業(yè)財務戰(zhàn)略。
一、現(xiàn)代企業(yè)制度下實施財務戰(zhàn)略的必要性
（一） 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展需要財務戰(zhàn)略
戰(zhàn)略管理理論于20世紀中期被提出，戰(zhàn)略管理中最為重要的內(nèi)容就是對于經(jīng)營環(huán)境中的各種風險因素的分析和規(guī)避，重視運用科學縝密的戰(zhàn)略分析、選擇以及戰(zhàn)略實施來使企業(yè)實現(xiàn)所制定的長遠發(fā)展目標。運用企業(yè)財務戰(zhàn)略能夠有效地降低企業(yè)的財務風險，進一步改善企業(yè)的財務狀況。現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的廣泛推行，對現(xiàn)有的企業(yè)財務管理理論和方法提出了新的要求和挑戰(zhàn)，作為企業(yè)管理的一個重要組成部分，財務管理的理論和方法必然受到企業(yè)戰(zhàn)略管理理論及方法的影響。所以企業(yè)的財務管理務必要體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的求，確保所制定的戰(zhàn)略能夠順利實施，這也就要求企業(yè)不能僅僅從財務的基礎工作進行財務管理，還要使財務管理實現(xiàn)升級和創(chuàng)新，要制定科學完善的企業(yè)發(fā)展理論支撐體系，也就是說企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的不斷發(fā)展需要企業(yè)必須要進行財務戰(zhàn)略的制定，從而使理論更好地為企業(yè)的財務管理而服務。
（二） 現(xiàn)代企業(yè)制度的建立要求企業(yè)要分析制定財務戰(zhàn)略
在計劃經(jīng)濟體制時期，我國的企業(yè)并沒有自主決策的權力，企業(yè)財務管理的相關工作都要遵循國家的相應制度來開展，企業(yè)財務的職能突出表現(xiàn)為監(jiān)督職能，企業(yè)財務部門對于企業(yè)發(fā)展所承擔的責任較小，不僅不需要思考籌資問題，也不需要關注資金的投入與收益，然而隨著時代的變遷和經(jīng)濟體制的改變，我國的企業(yè)也必須要向著現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)變。時至今日，我國的企業(yè)已經(jīng)成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束、獨立核算的經(jīng)濟實體，企業(yè)必須根據(jù)市場環(huán)境變化，合理地籌集和投放資金，并控制成本費用。同時還要正確地處理好各種財務關系以增強企業(yè)的營運能力、償債能力和獲利能力，提高資金的使用效率。這就需要企業(yè)從長遠、全局的角度出發(fā)，制定能夠正確處理各種重大而復雜財務問題的智謀策略，簡而言之就是要實施財務戰(zhàn)略管理。
（三）企業(yè)所處環(huán)境的復雜性要求企業(yè)要制定科學的財務戰(zhàn)略
企業(yè)的財務活動始終處于內(nèi)部與外部環(huán)境當中。因此，企業(yè)所處環(huán)境出現(xiàn)復雜性變化則會直接影響到企業(yè)的財務工作。在全面到來的知識經(jīng)濟時代、政治、經(jīng)濟、技術等多個領域都在不斷地改變與創(chuàng)新，在市場經(jīng)濟日益激烈的背景下，企業(yè)在復雜的環(huán)境面前可以說是既有機遇又面臨著挑戰(zhàn)，企業(yè)的經(jīng)營和決策者如果僅憑經(jīng)驗辦事，而缺乏相應的財務管理知識，就無法有效地應對環(huán)境的變化。因此，企業(yè)只有具備一定的戰(zhàn)略遠見，從戰(zhàn)略的高度，用戰(zhàn)略的眼光，來整合財務管理工作，才能提升企業(yè)應對復雜環(huán)境變化的能力，才能使企業(yè)快速向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。
二、現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)財務戰(zhàn)略制定與實施的具體措施
（一）進一步發(fā)揮財務激勵機制功能
從當前我國的市場經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀來看，我國的企業(yè)在財務戰(zhàn)略的計劃和應用中，必須要首先考慮到實施企業(yè)財務激勵機制?？梢圆扇」善逼跈嘀疲@樣一來就可以在很大程度上彌補以往薪酬分配方式上的缺陷，促使企業(yè)的經(jīng)營和決策者更關心自身企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。激勵機制能夠讓企業(yè)管理者的利益與投資者的利益統(tǒng)一起來，讓管理者能夠加強對于企業(yè)的歸屬感，形成與企業(yè)共同奮斗的志愿。此外，還要大力實施結構工資制，實施包括基礎工資、崗位工資、技能工資等，因其靈活的調(diào)節(jié)作用，有利于合理安排工資構成中各類員工的工資關系，從而進一步調(diào)動員工的工作積極性。
（二）提升企業(yè)的競爭觀念與戰(zhàn)略意識，實施企業(yè)業(yè)績綜合指標評價系統(tǒng)
從財務意識與文化角度而言，企業(yè)必須要具備一定的戰(zhàn)略管理意識，這就要求企業(yè)上下全體員工都必須要在工作中遵循謀求競爭優(yōu)勢的宗旨，始終以戰(zhàn)略管理為重心，要把握好短期利益與長遠利益之間的內(nèi)在聯(lián)系，實現(xiàn)企業(yè)利益與個人利益、整體利益與局部利益之間的和諧，從而使企業(yè)的財務管理能夠服從于企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要。要進一步加強有關財務戰(zhàn)略管理重要性的宣傳，使經(jīng)濟效益好的企業(yè)因加強財務戰(zhàn)略管理獲得更好的經(jīng)濟效益，使經(jīng)濟效益差且未制定和實施財務戰(zhàn)略的企業(yè)通過實施財務戰(zhàn)略管理扭虧為盈、擺脫困境；其次要進一步實施企業(yè)業(yè)績綜合指標評價系統(tǒng)，拓展原有財務分析指標體系，加強對于企業(yè)非財務指標評價的重視。
三、結論
綜上所述，在新時期的新形勢下，加強現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)財務戰(zhàn)略的研究和制定是非常必要的，企業(yè)財務戰(zhàn)略制定的優(yōu)劣對于企業(yè)的生存和發(fā)展會起到重要的決定性影響。因此，企業(yè)必須要全面觀察和把握市場動向，立足自身的實際情況，制定科學合理的財務戰(zhàn)略，從而進一步提升經(jīng)濟效益，始終保持企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營，最終尋求更高更遠的全新突破。
參考文獻：
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義、特征
1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義
企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)作為市場經(jīng)濟的主體，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，在總結過往經(jīng)營經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)存現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求企業(yè)更好的生發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃。企業(yè)的戰(zhàn)略管理要體現(xiàn)長期性和全局性，其內(nèi)容應包括戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施、戰(zhàn)略的控制等。企業(yè)戰(zhàn)略管理要對企業(yè)未來的發(fā)展進行有效監(jiān)控，增加企業(yè)的有力條件，減少不利條件，來確保企業(yè)的發(fā)展。
2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征
不同專家在企業(yè)戰(zhàn)略管理的認識存在一定的分歧，但整體而言，企業(yè)戰(zhàn)略管理存在以下特征：
（1）全局性與復雜性。企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展目標來制定的，它追求的企業(yè)整體效益，盡量符合企業(yè)的全部利益視角。企業(yè)戰(zhàn)略管理設計企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施、評價，關乎企業(yè)的方方面面，是一項復雜的系統(tǒng)工程，因此具有復雜性。
（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性。企業(yè)戰(zhàn)略制定必須要考慮企業(yè)未來，因此戰(zhàn)略的制定要符合企業(yè)長遠利益。鑒于此，企業(yè)戰(zhàn)略制定必須具有較強的穩(wěn)定性。但是，在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，企業(yè)的內(nèi)部外部環(huán)境必然會發(fā)生或大或小的變化，企業(yè)必須及時的根據(jù)變化，對企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整，達到動態(tài)的統(tǒng)一。
（3）收益性與風險性。企業(yè)戰(zhàn)略的目標是達成企業(yè)發(fā)展的愿景和未來目標，因此，正確的企業(yè)戰(zhàn)略會給企業(yè)帶來一定顯性與隱性的收益。但應該注意到，由于企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)性，不確定性因素較多，企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實施都存在一定的風險性，所以企業(yè)應充分考慮這些因素的影響，減少不確定因素給企業(yè)帶來的風險性。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的選擇分析
企業(yè)制定戰(zhàn)略管理策略時，應首先分析企業(yè)內(nèi)部因素，找到企業(yè)自身的核心競爭力，包括技術優(yōu)勢、價格優(yōu)勢以及服務等多種方面。同時，考慮企業(yè)所處的外部競爭環(huán)境，包括宏觀政策環(huán)境與微觀市場環(huán)境。然后，綜合考慮不同戰(zhàn)略管理的特點和企業(yè)自身發(fā)展需求，選擇符合企業(yè)利益的戰(zhàn)略管理。
1.成本領先戰(zhàn)略
成本領先戰(zhàn)略又稱作低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)產(chǎn)品成本一定程度低于同行業(yè)競爭對手的平均成本，甚至是全行業(yè)的最低成本值。其核心點是對企業(yè)內(nèi)部成本進行加強控制，從企業(yè)的整個生產(chǎn)流程，包括研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告所有領域進行成本控制，從而獲得成本優(yōu)勢，在競爭中處于優(yōu)勢地位。
成本領先戰(zhàn)略的實施，需要企業(yè)具備一定的現(xiàn)實條件。一方面，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模要達到一定的經(jīng)濟規(guī)模，進行大批量生產(chǎn)，產(chǎn)生規(guī)模遞減效應，通過生產(chǎn)規(guī)模的擴大使單位產(chǎn)品固定成本分攤，平均成本降低，才會有較低的成本。另一方面，企業(yè)要有較高的市場占有率，可以對產(chǎn)品價格產(chǎn)生較大影響，控制初始虧損，從而在長期中獲得更大的利益。而且，企業(yè)在選擇成本領先戰(zhàn)略時，應注意企業(yè)自己技術水平，企業(yè)必須有能力進行新技術研發(fā)，使用先進的生產(chǎn)設備，有利于通過技術優(yōu)勢降低企業(yè)成本，取得競爭優(yōu)勢。
2.差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過提供獨特的產(chǎn)品或服務，滿足符合客戶獨特需求，從而形成特殊的競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略是新時期供給側(cè)改革的需要，經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，企業(yè)應注意更多從自身供給側(cè)進行改革，滿足日益差異化的顧客需要。差異化的核心是了解顧客獨特需要點，針對性的進行生產(chǎn)或服務。這種區(qū)別于同行業(yè)競爭對手的獨特性可以給企業(yè)帶來額外收益，當這種額外收益大于企業(yè)因獨特性而獨特性增加的成本時，差異化戰(zhàn)略就可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。
差異化戰(zhàn)略的選擇，需要企業(yè)滿足一定的條件。一方面企業(yè)首先要有較強的產(chǎn)品研發(fā)能力，具有一定高素質(zhì)的研發(fā)人員，較強的產(chǎn)品研發(fā)能力和研發(fā)人員會是企業(yè)具有較強的市場意識和創(chuàng)新眼光，只有這樣才能及時了解客戶需求，開發(fā)產(chǎn)品或服務的獨特性。另一方面，在產(chǎn)品方面，企業(yè)分別可以從產(chǎn)業(yè)質(zhì)量、可靠性、產(chǎn)品創(chuàng)新方面、產(chǎn)品特性等其中一方面或幾方面著手，只有企業(yè)自身優(yōu)勢可以在其中一方面滿足條件，企業(yè)就可以實施差異化戰(zhàn)略。同時，應注意到，較為獨特的服務也是企業(yè)差異化戰(zhàn)略重要的組成部分，隨著人們生活水平的提高，人們越來越重視所受到的服務，企業(yè)可以提供較為獨特的服務，以服務取勝，在同樣的產(chǎn)品質(zhì)量下，也可以在激烈的市場競爭助攻，利于不敗之地。
3.集中戰(zhàn)略
集中戰(zhàn)略亦稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)于某一特定市場或某種特定購買人群中開展企業(yè)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略首先要能對客戶群體和市場進行分割，具有獨特特點，企業(yè)結合自身產(chǎn)品或服務，選擇合適的市場或人群開展經(jīng)營，獲得經(jīng)營優(yōu)勢，取得競爭利益。
集中戰(zhàn)略的選擇，需要企業(yè)滿足一定的條件。首先，如果企業(yè)整條產(chǎn)品線的研發(fā)、創(chuàng)新或生產(chǎn)具有較高成本，企業(yè)可以選擇產(chǎn)品線的某一環(huán)節(jié)，正確的選擇產(chǎn)品系列可以為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定扎實的基礎。另一方面，市場中通過市場細分，可以篩選出特定客戶群或特定市場，這是集中戰(zhàn)略實施的前提，而且選擇的特定客戶群或特定市場必須具有一定的市場容量、成長速度、獲利能力，這樣才具有一定吸引力。對于市場占有率低的中小企業(yè)，實施集中戰(zhàn)略有著特殊意義。中小企業(yè)可以充分的發(fā)揮自己的優(yōu)勢，有重點的進行研究開發(fā)，同樣可以立于不敗之地。
三、加強和完善企業(yè)戰(zhàn)略管理的方法
1.準確定位，這是實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎
不同企業(yè)戰(zhàn)略具有不同的特點，具備各自的優(yōu)勢，每種企業(yè)戰(zhàn)略都可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。關鍵在于，企業(yè)戰(zhàn)略要符合企業(yè)自己，也就是說，企業(yè)要對自身進行正確的定位。企業(yè)要結合企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境分析，清楚自身的核心競爭優(yōu)勢，依靠先進的人才和技術，做行業(yè)的領導者。
2.健全體系，這是實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的保障
企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施，需要健全的企業(yè)戰(zhàn)略管理體制作為保障。在選擇合適的企業(yè)戰(zhàn)略管理基礎上，企業(yè)要注意企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施，注意完善企業(yè)戰(zhàn)略管理體系，從體系上保障戰(zhàn)略管理實施效果。企業(yè)管理者應注意到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性和必要性，培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略管理意識。
3.加強企業(yè)文化建設，提升企業(yè)素質(zhì)，這是實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心
【關鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃 關系 步驟
企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃是相互協(xié)調(diào)的兩個概念，前者是后者的前提，后者是前者的延伸。要實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略必須要制定有效的人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的作用就是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際計劃，以此來對企業(yè)所需人員、類型、技能等做出要求。企業(yè)要把握企業(yè)戰(zhàn)略的導向作用，建立起與其相適應的人力資源規(guī)劃。
一、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源規(guī)劃的關系
學術界普遍認為，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃是兩個相互獨立的概念，屬于并列范疇。其中企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的基礎，而人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略的延伸。如果沒有企業(yè)戰(zhàn)略作為基礎，那么人力資源規(guī)劃就沒有確定的目標與方向，而沒有規(guī)劃的戰(zhàn)略也只能成為空談，難以落實。兩者在企業(yè)的人力資源發(fā)展中是相輔相成的，要按照先后順序來進行安排。兩者雖在概念上是并列的，但在工作層面上，人力資源戰(zhàn)略要高于人力資源規(guī)劃。戰(zhàn)略是要站在一定高度上制定的，是一種整體的、長遠的、全局的謀劃思想，而規(guī)劃則是具體的實施方法，與戰(zhàn)略相比，規(guī)劃更注重可行性和操作性。這需要企業(yè)的戰(zhàn)略者和規(guī)劃者相互協(xié)作，以戰(zhàn)略為前提，落實好人力資源規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)人力資源方面的長足發(fā)展。
二、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃步驟
（一）明確企業(yè)的價值觀和使命
每個企業(yè)的發(fā)展都必須有其內(nèi)在的價值觀作為精神支撐，為企業(yè)發(fā)展確定方向，提供動力。企業(yè)的使命則是戰(zhàn)略家在企業(yè)成立之初就要建立的，它是企業(yè)的靈魂。明確了企業(yè)的價值觀和使命，就邁出了人力資源規(guī)劃的第一步。
（二）確定企業(yè)發(fā)展目標
企業(yè)在發(fā)展過程中都會對發(fā)展階段和層次進行判定，進而制定一個三至五年，甚至更長遠的發(fā)展目標。人力資源規(guī)劃的制定是以企業(yè)整體發(fā)展目標為基礎的，假如企業(yè)的戰(zhàn)略目標不明確，那么也很難制定出恰當?shù)娜肆Y源發(fā)展規(guī)劃。
（三）制定人力資源戰(zhàn)略
以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，對人力資源發(fā)展重點予以確定，找到人力資源管理方面的突破點，從而對企業(yè)內(nèi)三至五年的人力資源管理工作進行全面把握，從而制定出與企業(yè)發(fā)展相適應的人力資源戰(zhàn)略。
（四）制定人力資源規(guī)劃
在對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略全面把握之后，就要將戰(zhàn)略中的重點工作落到實處，制定出具體的方案，將方案分配到企業(yè)內(nèi)的各個部門和個人，對企業(yè)內(nèi)人員進行必要的調(diào)整，形成完備的人力資源規(guī)劃。
（五）執(zhí)行戰(zhàn)略與規(guī)劃
人力資源規(guī)劃制定后的主要工作就是執(zhí)行，人力資源部門是規(guī)劃執(zhí)行的主力，同時也需要其他部門的配合。人力資源部門做的主要是招聘計劃、培訓計劃等規(guī)劃性的工作，而具體的員工培訓、使用、評價等都需要業(yè)務部門來擔任實施者。
（六）對執(zhí)行結果進行評估
人力資源規(guī)劃實施一個階段之后要及時進行評估，對實施結果進行反思。企業(yè)可以請業(yè)內(nèi)專家參與評估，能夠?qū)σ?guī)劃方向進行更好的把握，同時要尊重企業(yè)內(nèi)負責人的反思意見，對人力資源工作進行科學調(diào)整。
三、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃方案
（一）與防御者戰(zhàn)略相適應的規(guī)劃方案
當企業(yè)旨在維護內(nèi)部穩(wěn)定，采用集中化的控制系統(tǒng)，運作流程較為標準時采用的人力資源規(guī)劃方案就應旨在求穩(wěn)，運用培訓來開發(fā)員工潛能，保持相對穩(wěn)定的員工流動水平。通過內(nèi)部流動來進行人員補充，為員工設立職業(yè)規(guī)劃并制定周密的培訓規(guī)劃。
（二）與分析者戰(zhàn)略相適應的規(guī)劃方案
采用分析者戰(zhàn)略的企業(yè)往往組織結構彈性較大，規(guī)劃比較全面，企業(yè)擁有低成本的獨特產(chǎn)品。企業(yè)對知識、能力較為看重，在團隊結構和人員配備方面較為靈活。這種情況需采用周密的人力資源規(guī)劃，將學習能力強的員工當作人員配置和培訓的主體，企業(yè)要充分尊重個人的職業(yè)規(guī)劃。
（三）與探索者戰(zhàn)略相適應的規(guī)劃方案
假如企業(yè)的組織結構不夠正式，使用權力分割的控制系統(tǒng)，環(huán)境分析較為廣泛，資源的配置速度又很快，這樣的企業(yè)戰(zhàn)略屬于探索者戰(zhàn)略。對于這種企業(yè)來說，就要選擇相對靈活的人力資源規(guī)劃方案，員工的補充和配置多依靠企業(yè)外部的提供，員工培訓采用的往往是簡單的上崗培訓，在薪酬規(guī)劃方面告別單一模式，以多元化為導向。
四、結束語
企業(yè)的人力資源規(guī)劃必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以企業(yè)戰(zhàn)略作為實行各項規(guī)劃的方向，保證規(guī)劃的有效性。企業(yè)應該制定基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，將戰(zhàn)略的高瞻遠矚與規(guī)劃的全面落實相結合，使人力資源工作在企業(yè)中的積極作用得以發(fā)揮。
參考文獻
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