序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的財(cái)務(wù)控制論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。

財(cái)務(wù)控制論文:集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建

集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機(jī)組合，它是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的核心。

筆者認(rèn)為集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是由財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機(jī)整體。

一、財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)

提高集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制效率的有效途徑是通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制通?？刹扇∪N方式：

(一)委派制。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派，子公司的財(cái)務(wù)人員列為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員，子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為母公司財(cái)務(wù)部門的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行母公司財(cái)務(wù)制度，并接受母公司的考評(píng)。

(二)指導(dǎo)制。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會(huì)聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會(huì)、董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。同時(shí)，母公司財(cái)務(wù)部門只能對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，無(wú)權(quán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門命令。

(三)監(jiān)督制。子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)，母公司基本不干預(yù)。但母公司向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)監(jiān)事，負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。

上述三種方式具有共同點(diǎn)，即母公司都必須向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，我們稱之為財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。財(cái)務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對(duì)子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃制訂的參與權(quán)，財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長(zhǎng)共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠等責(zé)任。

二、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)

以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，也是集團(tuán)公司實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。

關(guān)于財(cái)務(wù)制度的基礎(chǔ)構(gòu)成，此處不再詳細(xì)闡述，需要注意的是：

集團(tuán)公司內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)制度均應(yīng)重點(diǎn)突出公司權(quán)力機(jī)構(gòu)(股東會(huì))、決策機(jī)構(gòu)(董事會(huì))、執(zhí)行機(jī)構(gòu)(經(jīng)理層)和財(cái)務(wù)管理部門四層次的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

三、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)

為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須建立自上而下的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)，包括：

(一)財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)

財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，是以母公司財(cái)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制定的母子公司財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。圍繞集團(tuán)公司股東財(cái)富最大化的理財(cái)目標(biāo)，應(yīng)建立以評(píng)價(jià)獲利能力為主體，評(píng)價(jià)償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率和發(fā)展能力為輔助的財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)確定后，便可按照目標(biāo)管理的辦法，將總體目標(biāo)層層分解到各子公司，實(shí)行層層目標(biāo)控制，以確保集團(tuán)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)資金控制系統(tǒng)

包括現(xiàn)金控制系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。

1.現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對(duì)大中型企業(yè)集團(tuán)而言，設(shè)立內(nèi)部銀行是集團(tuán)母子公司實(shí)施現(xiàn)金控制的有效手段。內(nèi)部銀行是集團(tuán)公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿而設(shè)立的集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。它是內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心、內(nèi)部資金調(diào)劑中心、內(nèi)部信息反饋中心的復(fù)合體。通過其自身的業(yè)務(wù)活動(dòng)向有關(guān)方面提供可靠的財(cái)務(wù)信息。在內(nèi)部銀行制度下，每個(gè)受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。各子公司只保留一個(gè)費(fèi)用支付賬戶；內(nèi)部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度，結(jié)合實(shí)際需要發(fā)放貸款，并對(duì)各單位定額內(nèi)和超定額使用資金實(shí)行差別利率計(jì)算利息；母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。

2.籌資控制系統(tǒng)。在集權(quán)管理模式下，母公司和各子公司的對(duì)外籌資，由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措，各子公司無(wú)權(quán)對(duì)外籌資；在分權(quán)管理模式下，子公司可在授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)外籌資，但必須把籌集的資金統(tǒng)一存人內(nèi)部銀行?；I資控制系統(tǒng)的重點(diǎn)是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負(fù)債比率控制。

3.投資控制系統(tǒng)。在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項(xiàng)目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風(fēng)險(xiǎn)控制。

(三)收益控制系統(tǒng)

集團(tuán)公司收益是指集團(tuán)公司整體的會(huì)計(jì)利潤(rùn)，它是母公司和各子公司收入與成本配比的結(jié)果。集團(tuán)母子公司的收益控制，主要是通過制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和實(shí)施盈余管理策略來(lái)實(shí)現(xiàn)。

1.統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策

為保證收益質(zhì)量，集團(tuán)公司不僅要選用恰當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策，而且要求母公司與各層次子公司所選用的會(huì)計(jì)政策應(yīng)該達(dá)到一致。

2.盈余管理策略

盈余管理是選擇使會(huì)計(jì)收益達(dá)到某種結(jié)果的會(huì)計(jì)政策。盈余管理有別于利潤(rùn)操縱，它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，集團(tuán)公司股東和經(jīng)營(yíng)者對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告收益在一定程序上進(jìn)行控制，其主要手段是選用適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策，通過對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，目的是通過節(jié)稅等形式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體收益的最大化。

四、財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)

集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。有效的財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：

(一)財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度

母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行

重大經(jīng)營(yíng)決策前，必須事前向母公司報(bào)告。

(二)內(nèi)部審計(jì)制度

集團(tuán)母公司應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)、年度審計(jì)和子公司經(jīng)營(yíng)者的離任審計(jì)。一旦發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)報(bào)告，及時(shí)糾正，并對(duì)責(zé)任人加以處罰，以形成集團(tuán)公司內(nèi)部自上而下的監(jiān)督制約機(jī)制。

(三)財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化

計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：1.記賬憑證錄入分布在各工作站上同時(shí)進(jìn)行，提高了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性；2.各子系統(tǒng)可以自動(dòng)轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫(kù)，減輕轉(zhuǎn)賬工作量，既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率，又提高了轉(zhuǎn)賬速度；3.主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并通過應(yīng)用軟件隨時(shí)制成各類統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)。

集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制的完善，首先要構(gòu)建財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，其次要保證控制系統(tǒng)能良好地運(yùn)行。在實(shí)踐中，應(yīng)為系統(tǒng)運(yùn)行提供良好的人文環(huán)境和機(jī)制環(huán)境。以人為本，把董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)管理者緊密結(jié)合起來(lái)，處理好監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)、決策三者之間的關(guān)系；同時(shí)，借鑒國(guó)外成功的激勵(lì)機(jī)制，比如股票期權(quán)制，與我國(guó)目前常用的工資、津貼或獎(jiǎng)金形式結(jié)合起來(lái)，形成合理的、能促進(jìn)集團(tuán)公司發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。

財(cái)務(wù)控制論文:工會(huì)財(cái)務(wù)控制之?dāng)嘞?

目前，無(wú)論是財(cái)政部門、還是企業(yè)集團(tuán)都把財(cái)務(wù)控制工作放在首位，而且在不斷的改革和創(chuàng)新。相比之下，我們工會(huì)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)控制工作還有待于進(jìn)一步規(guī)范和完善。

工會(huì)財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門）通過工會(huì)財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)工會(huì)資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。在財(cái)務(wù)控制作為事關(guān)每個(gè)工會(huì)組織的生存壯大的命脈、財(cái)務(wù)技術(shù)倍受社會(huì)各界和每個(gè)單位關(guān)注的今天，需要我們這些專業(yè)人員在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視工會(huì)財(cái)務(wù)控制工作的主體、目標(biāo)、地位和實(shí)施方式，無(wú)疑是十分必要的。

一、工會(huì)財(cái)務(wù)控制的主體

工會(huì)財(cái)務(wù)控制的主體首先是工會(huì)組織中法人代表及其所屬的領(lǐng)導(dǎo)班子。有人說(shuō)，工會(huì)財(cái)務(wù)控制就是財(cái)務(wù)部門的事情，一個(gè)單位財(cái)務(wù)控制不完善也是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任。其實(shí)不然，工會(huì)財(cái)務(wù)控制不只是財(cái)務(wù)部門的事情，而是工會(huì)法人代表及其所屬領(lǐng)導(dǎo)班子的責(zé)任，是工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)工會(huì)財(cái)務(wù)進(jìn)行綜合的、全面的必要管理。一個(gè)健全的工會(huì)財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的領(lǐng)導(dǎo)班子治理經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來(lái)，財(cái)務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)工會(huì)各項(xiàng)規(guī)章制度的建立和工會(huì)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)治理結(jié)構(gòu)的完善。工會(huì)財(cái)務(wù)控制工作是工會(huì)工作中政策性、業(yè)務(wù)性較強(qiáng)的一項(xiàng)工作，也是最實(shí)際、最具體的一項(xiàng)工作，是關(guān)系到工會(huì)組織生死存亡和工運(yùn)事業(yè)發(fā)展的大事。工會(huì)如果失去了這個(gè)控制基礎(chǔ)，就無(wú)法落實(shí)工會(huì)的各項(xiàng)職能和任務(wù)。作為工會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)班子，特別是班子中的一把手，要站在全局的高度，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略的眼光認(rèn)識(shí)工會(huì)財(cái)務(wù)控制工作的重要性，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)控制工作的領(lǐng)導(dǎo)。如果只強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)部門去控制，領(lǐng)導(dǎo)班子不支持，或者有意無(wú)意的削弱財(cái)務(wù)控制的過程，這種控制顯然是無(wú)助的，更不要設(shè)立一個(gè)財(cái)務(wù)部門后，因?yàn)樨?cái)務(wù)部門控制的嚴(yán)格不方便而允許重新設(shè)立若干個(gè)財(cái)務(wù)帳戶，然后各行其是，不受財(cái)務(wù)部門的牽制而失去控制。為此，筆者斷想之一是：工會(huì)財(cái)務(wù)控制的主體首先是工會(huì)組織中法人代表及其所屬的領(lǐng)導(dǎo)班子。

二、工會(huì)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)

工會(huì)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是工會(huì)組織價(jià)值的最大化，是控制費(fèi)用與財(cái)務(wù)收益的均衡，是工會(huì)現(xiàn)實(shí)的低費(fèi)用和未來(lái)高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)控制財(cái)務(wù)活動(dòng)的現(xiàn)實(shí)的合規(guī)性、有效性。財(cái)務(wù)控制的首要目標(biāo)是降低無(wú)效費(fèi)用;其次，財(cái)務(wù)控制目標(biāo)是促進(jìn)工會(huì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以財(cái)務(wù)控制過程必須是圍繞著工會(huì)工作的制定、實(shí)施、控制而采取一系列措施的全過程。再次，財(cái)務(wù)控制致力于將工會(huì)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小、資源利用效率最高、工會(huì)組織價(jià)值最大。但是在實(shí)際工作中這種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)較難，因?yàn)楣?huì)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)往往被忽視，與工會(huì)整體工作相割裂，甚至有人認(rèn)為財(cái)務(wù)控制工作是對(duì)工會(huì)工作的一種限制和制肘。所以，筆者斷想之二是，工會(huì)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還有等待于創(chuàng)造一種有效平臺(tái)。

三、工會(huì)財(cái)務(wù)控制的地位

我們知道，工會(huì)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容從不同的角度有不同的表達(dá)：從資金運(yùn)動(dòng)過程分析，工會(huì)財(cái)務(wù)管理包括了資金籌措、資金投放、資金支出、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，工會(huì)財(cái)務(wù)管理包括財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)分析等；從財(cái)務(wù)要素分析，財(cái)務(wù)管理的的內(nèi)容有可用資金、應(yīng)付資金、專用資金、固定資產(chǎn)等。在上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點(diǎn)：有人認(rèn)為是籌資、投資與分配；也有人認(rèn)為是財(cái)務(wù)決策，還有人認(rèn)為是現(xiàn)金（資金）的循環(huán)和周轉(zhuǎn)。筆者認(rèn)為。財(cái)務(wù)控制應(yīng)該是最核心的內(nèi)容。

我們來(lái)研究一下，如果把籌資、投資、分配作為財(cái)務(wù)管理的核心的話，籌資可以不合法，投資也可以來(lái)去不明，嚴(yán)重流失，分配可以不公平，無(wú)原則。如果把財(cái)務(wù)決策作為財(cái)務(wù)管理的核心的觀點(diǎn)，我認(rèn)為可能違背了財(cái)務(wù)管理最本質(zhì)的含義，不利于有效地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐難以發(fā)揮最有效的指導(dǎo)作用。因?yàn)樨?cái)務(wù)決策是最有效的一屆委員會(huì)的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策，屬于單位工會(huì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權(quán)力在經(jīng)濟(jì)治理結(jié)構(gòu)中僅僅屬于工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)班子，包括年度財(cái)務(wù)預(yù)算的審批權(quán)也是如此，也就是說(shuō)“事前”財(cái)務(wù)管理權(quán)限基本上屬于班子結(jié)晶，決不屬于只是執(zhí)行性的財(cái)務(wù)部門的層次上。如果把資金的循環(huán)和周轉(zhuǎn)作為財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，那么資金的循環(huán)和周轉(zhuǎn)很有可能偏離方向，出現(xiàn)嚴(yán)重失誤。所以，工會(huì)財(cái)務(wù)控制才是財(cái)務(wù)管理中最核心的內(nèi)容，財(cái)務(wù)控制無(wú)處不在。財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)部門借助于領(lǐng)導(dǎo)班子的信任和支持，通過細(xì)化了的管理制度、具體的管理手段，一是按照《工會(huì)法》足額收繳工會(huì)經(jīng)費(fèi)，合理分配支出，完成財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算等相關(guān)事宜。二是解決工會(huì)內(nèi)部各行為主體之間、工會(huì)與外部有關(guān)單位利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，從而以管理制度方式來(lái)協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)行為主體（工會(huì)會(huì)計(jì)、出納、資產(chǎn)管理、采購(gòu)、物品存放）的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。三是以制度管理為主要特征，從財(cái)務(wù)制度上解決工會(huì)管理中的各行為主體激勵(lì)與約束不對(duì)稱問題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財(cái)務(wù)活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)工會(huì)總體目標(biāo)。四是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個(gè)別、分散的財(cái)務(wù)行動(dòng)整合統(tǒng)一起來(lái)追求工會(huì)組織短期或長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。所以，筆者斷想之三為，財(cái)務(wù)控制在工會(huì)財(cái)務(wù)管理體系中處于核心地位。

四、財(cái)務(wù)控制的實(shí)施方式

從機(jī)制角度分析，工會(huì)財(cái)務(wù)控制要以致力于消除隱患、防范風(fēng)險(xiǎn)、提高效率為宗旨和標(biāo)志，建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系、多元的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進(jìn)的多道財(cái)務(wù)控制防線。所謂全方位的控制是指財(cái)務(wù)控制必須滲透到工會(huì)的經(jīng)濟(jì)治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個(gè)層次、覆蓋工會(huì)所有的部門、崗位和工作人員。所謂多元的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；所謂順序遞進(jìn)的多道財(cái)務(wù)

保安線，是指對(duì)工會(huì)采購(gòu)、投資、費(fèi)用的辦理與管理必須有相應(yīng)的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)。比如印鑒分離，集體采購(gòu)、投資招標(biāo)等，這種制度可以成為第一道財(cái)務(wù)防線。能夠成為工會(huì)財(cái)務(wù)控制第二道防線的是在上述制度的基礎(chǔ)上建立相關(guān)的票據(jù)傳遞制度、資產(chǎn)清查制度。比如固定資產(chǎn)借用、轉(zhuǎn)移需報(bào)上級(jí)工會(huì)審批、備案制度?？梢猿蔀楣?huì)財(cái)務(wù)控制第三道防線的是以財(cái)務(wù)、審計(jì)部門能夠獨(dú)立對(duì)各崗位、各部門各項(xiàng)活動(dòng)尤其是財(cái)務(wù)活動(dòng)全面實(shí)施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財(cái)務(wù)控制手段、方式?jīng)Q不局限于財(cái)經(jīng)制度、財(cái)務(wù)計(jì)劃、資金費(fèi)用定額，它也需要?jiǎng)?chuàng)新，現(xiàn)實(shí)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財(cái)務(wù)控制方式都值得深入研究、進(jìn)一步完善。包括：1、以懂財(cái)務(wù)專業(yè)為基本特征的工會(huì)法人制度。工會(huì)法人及所屬的領(lǐng)導(dǎo)班子要懂一些財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，最起碼要學(xué)會(huì)看會(huì)計(jì)報(bào)表，知道哪些資金可用、哪些資金不可動(dòng)用，哪個(gè)環(huán)節(jié)需要如何控制，為什么要控制及控制的有效方式。當(dāng)前有些工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)只會(huì)看銀行存款有多少錢，出現(xiàn)不管是誰(shuí)的錢，只要在我?guī)羯暇陀晌一ǖ目尚π袨榈拇笥腥嗽?，甚至不顧?cái)務(wù)人員的說(shuō)明而自作主張，有的領(lǐng)導(dǎo)帶頭破壞規(guī)章制度，不經(jīng)制票，不經(jīng)審核，自己審批、自己報(bào)銷，出納員就是他的錢匣子，一旦出事了，他說(shuō)他不懂而妄想蒙混過關(guān)。還有的地方政府不經(jīng)工會(huì)上級(jí)組織的同意擅自決定調(diào)配工會(huì)的資產(chǎn)和資金，所以工會(huì)需要懂一些財(cái)務(wù)常識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)已迫在眉睫，只有懂財(cái)務(wù)控制的領(lǐng)導(dǎo)才能保證工會(huì)財(cái)產(chǎn)的安全。

2、以辦理授權(quán)書為主要形式的授權(quán)控制制度。這里指在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達(dá)工會(huì)相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴(yán)格執(zhí)行。比如，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)財(cái)務(wù)部門按核準(zhǔn)的預(yù)算執(zhí)行，那么其執(zhí)行權(quán)力就在財(cái)務(wù)部門，其它人就不需在執(zhí)行中濫批強(qiáng)管，這樣被授權(quán)人很不舒服，從而影響積極性，最后導(dǎo)致責(zé)任不清。

3、以預(yù)算管理為基本保證的預(yù)算制度。預(yù)算管理是工會(huì)系統(tǒng)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理方式，應(yīng)該說(shuō)，多年來(lái)，起到了不可估量的作用。但是近年來(lái)預(yù)算管理成了一紙空文，有預(yù)算不執(zhí)行，超預(yù)算現(xiàn)象比較普遍，每年做預(yù)算也是不得不走的形式。這樣就違背了預(yù)算管理的根本要求。我們說(shuō)，預(yù)算管理應(yīng)該是最嚴(yán)肅的財(cái)務(wù)控制手段，正是由于全方位、全過程、全員的預(yù)算管理的實(shí)施，才強(qiáng)化了預(yù)算的財(cái)務(wù)控制功能，使工會(huì)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實(shí)。所以，有效的強(qiáng)化預(yù)算管理是實(shí)施財(cái)務(wù)控制的保證

4、以統(tǒng)一核算為主要手段的財(cái)務(wù)結(jié)算中心制度。財(cái)務(wù)結(jié)算中心是辦理內(nèi)部現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。其主要工作是：集中管理各單位的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一撥付各部門因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)工會(huì)的資金需要；辦理各部門之間的往來(lái)結(jié)算；實(shí)施財(cái)務(wù)控制等。內(nèi)部結(jié)算中心的這些職責(zé)對(duì)增強(qiáng)工會(huì)活力、強(qiáng)化資金管理、控制財(cái)務(wù)收支、正確處理業(yè)務(wù)管理與資金管理的關(guān)系、完善工會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等發(fā)揮著不可低估的作用?，F(xiàn)財(cái)政部門正在實(shí)施零余額帳戶管理，就是逐步向結(jié)算中心方向發(fā)展，我們不訪也借鑒一下，縣區(qū)以上實(shí)施集中結(jié)算，對(duì)控制不良資金的產(chǎn)生必然起到扼制作用。

5、以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的建立為促進(jìn)作用的監(jiān)督檢查制度。所謂業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，是指運(yùn)用科學(xué)、規(guī)范的管理學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)工會(huì)內(nèi)部各項(xiàng)目支出在一定時(shí)期內(nèi)的收入、費(fèi)用情況、資金運(yùn)作效益等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評(píng)價(jià)。工會(huì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為一個(gè)體系由評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)對(duì)象、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)報(bào)告五個(gè)基本要素構(gòu)成。在財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)工會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的最終控制。而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)既是本次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是對(duì)下一次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的開始。

諸如此類各種實(shí)用性強(qiáng)財(cái)務(wù)控制模式的分析豐富了我們對(duì)財(cái)務(wù)控制的認(rèn)識(shí)。系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)控制是各種方式整合的結(jié)果，這種整合應(yīng)該充分體現(xiàn)下列原則要求：集權(quán)與分權(quán)體制的結(jié)合；財(cái)務(wù)管理與人本管理的滲透；關(guān)注結(jié)果與監(jiān)控過程的統(tǒng)一；激勵(lì)與約束的交融；價(jià)值指標(biāo)與實(shí)物指標(biāo)的配套等。所以財(cái)務(wù)控制斷想之四為，工會(huì)財(cái)務(wù)控制的實(shí)施方式是促進(jìn)工會(huì)整體素質(zhì)提升的保障。

財(cái)務(wù)控制論文:企業(yè)財(cái)務(wù)控制的分析

摘要:文章在分析財(cái)務(wù)控制演化歷史的基礎(chǔ)上,總結(jié)了財(cái)務(wù)控制演化的特點(diǎn),針對(duì)演化所表現(xiàn)出來(lái)的特點(diǎn)和趨勢(shì),提出了完善我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的對(duì)策:加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制;完善公司治理結(jié)構(gòu),創(chuàng)造良好控制環(huán)境;加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè);利用財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全方位控制;完善會(huì)計(jì)規(guī)范。

關(guān)鍵詞:企業(yè);財(cái)務(wù)控制;分析

財(cái)務(wù)控制是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容,也是當(dāng)今企業(yè)需要解決的重要問題。本文將從財(cái)務(wù)控制演化的角度,對(duì)我國(guó)如何完善財(cái)務(wù)控制進(jìn)行探討。

一、財(cái)務(wù)控制階段的歷史演化

財(cái)務(wù)控制演化的歷史,大體經(jīng)歷了三個(gè)階段:1、企業(yè)活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制階段。生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生后的早期,其財(cái)務(wù)控制主要圍繞增加產(chǎn)量的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行。這一階段的控制先是對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制,進(jìn)而發(fā)展到對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制,后又加入對(duì)未來(lái)活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制。2、以控制人為主的多層次、多方位財(cái)務(wù)控制階段。雖然19世紀(jì)末20世紀(jì)初股份公司開始迅速發(fā)展,經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)相分離,出現(xiàn)經(jīng)理控制董事架空股東的情況。3、以內(nèi)部綜合控制等為重要內(nèi)容的財(cái)務(wù)控制階段。外部控制雖然發(fā)揮了重要作用,但外部控制并不能取代內(nèi)部控制,所以通過外部進(jìn)行控制的同時(shí),仍需加強(qiáng)內(nèi)部控制。

二、財(cái)務(wù)控制演化的特點(diǎn)

1、依環(huán)境變化而變化,財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容日益復(fù)雜,并由控制現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂片F(xiàn)在與控制未來(lái)相結(jié)合,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下,外在的壓力傳遞給企業(yè),使企業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)成本控制成本數(shù)額,增加競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。2、對(duì)企業(yè)活動(dòng)由直接控制轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接控制,由單一控制轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄬哟?、多方位控制系統(tǒng)。在經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)合一時(shí),所有者直接控制企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng),即所有者企業(yè)活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離時(shí),對(duì)企業(yè)活動(dòng)的內(nèi)部控制變?yōu)殚g接執(zhí)行股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理企業(yè)活動(dòng);外部對(duì)經(jīng)理的控制財(cái)務(wù)總監(jiān)為:經(jīng)理市場(chǎng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師經(jīng)理企業(yè)活動(dòng)。此外會(huì)計(jì)法律法規(guī)等會(huì)計(jì)規(guī)范也對(duì)企業(yè)的經(jīng)理、企業(yè)的活動(dòng)起到控制作用。3、由內(nèi)部控制轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外結(jié)合控制,且內(nèi)部控制的內(nèi)容更加全面。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一時(shí),所有者對(duì)企業(yè)活動(dòng)的控制只局限于企業(yè)內(nèi)部。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離時(shí),所有者處于企業(yè)之外,一方面通過財(cái)務(wù)總監(jiān)控制企業(yè)經(jīng)理,另一方面通過企業(yè)外部的經(jīng)理市場(chǎng)、注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)經(jīng)理進(jìn)行控制,從而達(dá)到間接控制企業(yè)活動(dòng)的目的。4、由動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)控制轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)與靜態(tài)財(cái)務(wù)控制的結(jié)合,且動(dòng)態(tài)控制更完善動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)控制,是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。預(yù)算管理和財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制均屬于動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)控制。預(yù)算管理通過預(yù)算使企業(yè)的目標(biāo)得以細(xì)化,將預(yù)算的執(zhí)行情況與細(xì)化的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比,檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況,總結(jié)超額完成計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)和未完成計(jì)劃的教訓(xùn),指導(dǎo)以后更好地完成預(yù)算。但對(duì)于兩權(quán)分離的企業(yè)來(lái)說(shuō),沒有所有者的控制,只有預(yù)算控制是不健全的。而財(cái)務(wù)總監(jiān)是以出資者的身份來(lái)監(jiān)督、控制經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支,彌補(bǔ)了單純預(yù)算管理的不足。靜態(tài)控制是通過對(duì)經(jīng)營(yíng)成果的分析進(jìn)行的財(cái)務(wù)控制,即年終對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審查。注冊(cè)會(huì)計(jì)師的審計(jì)便屬于靜態(tài)的財(cái)務(wù)控制。經(jīng)營(yíng)者與所有者合一時(shí),對(duì)企業(yè)的控制只是預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)控制;當(dāng)經(jīng)營(yíng)者與所有者分離時(shí),對(duì)企業(yè)的過程控制除了預(yù)算管理外,增加了財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派,而且還增添了注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)的靜態(tài)控制。

三、完善財(cái)務(wù)控制的對(duì)策

1、加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制。進(jìn)行財(cái)務(wù)控制必須分析目前的環(huán)境及未來(lái)環(huán)境的變化,分析企業(yè)在壽命周期所處的不同階段及未來(lái)的變化,采取不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略加以控制。如處于發(fā)展期的企業(yè)在財(cái)務(wù)上應(yīng)該采取快速擴(kuò)張的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,而處于衰落期的企業(yè),應(yīng)該采取的相應(yīng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。2、完善公司治理結(jié)構(gòu),創(chuàng)造良好控制環(huán)境。公司治理結(jié)構(gòu)是公司的所有者和經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)利的一種制度安排。通過完善公司治理結(jié)構(gòu),可以創(chuàng)造良好的控制環(huán)境,有利于進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。3、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。根據(jù)人本管理理論,財(cái)務(wù)控制要堅(jiān)持以人為本的原則。在對(duì)企業(yè)管理者、員工諸多影響因素中,企業(yè)文化是一個(gè)重要因素,是影響財(cái)務(wù)控制好壞的一個(gè)重要因素。企業(yè)文化是隨著現(xiàn)代工業(yè)文明的發(fā)展,在民族文化傳統(tǒng)中逐步形成的具有本企業(yè)特征的基本信念、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、規(guī)章制度、生活方式、人文環(huán)境以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,一些原有企業(yè)文化因不適應(yīng)企業(yè)面對(duì)的新環(huán)境阻礙了企業(yè)發(fā)展,所以企業(yè)必須面對(duì)新環(huán)境培育新的企業(yè)文化,將適應(yīng)時(shí)代特 色的新管理理念、管理風(fēng)格灌輸給企業(yè)的各管理階層和普通員工,以順利實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。4、利用財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全方位控制。財(cái)務(wù)控制的活動(dòng)日益復(fù)雜,需要加強(qiáng)動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)控制,且由于內(nèi)部控制人的行為,需要加強(qiáng)股東對(duì)企業(yè)的控制。當(dāng)今出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)有助于對(duì)復(fù)雜活動(dòng)的控制,也有助于股東對(duì)企業(yè)的控制。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)隨著網(wǎng)絡(luò)企業(yè)和電子商務(wù)的產(chǎn)生而發(fā)展起來(lái)。通過網(wǎng)絡(luò)可以把各職能部門經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的物流和信息流統(tǒng)一起來(lái),使管理當(dāng)局隨時(shí)掌握客觀信息,從而可將財(cái)務(wù)控制科學(xué)地滲透到組織管理的各個(gè)層次,生產(chǎn)業(yè)務(wù)的全過程、各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié),并將各層次、各過程、各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)控制有機(jī)地結(jié)合起來(lái),提高企業(yè)的資金利用效果。通過網(wǎng)絡(luò)可以使企業(yè)的股東及時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況,便于股東參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策,從而可以在一定程度上避免經(jīng)營(yíng)者違背股東利益的行為。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的這種作用的發(fā)揮,建立在網(wǎng)絡(luò)向外提供數(shù)據(jù)的真實(shí)性的基礎(chǔ)上,所以需要采取措施保證網(wǎng)絡(luò)提供的數(shù)據(jù)的真實(shí)性。

財(cái)務(wù)控制論文:多種經(jīng)營(yíng)中小企業(yè)的財(cái)務(wù)控制

「摘要本文針對(duì)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題,從提高資金的營(yíng)運(yùn)能力,加強(qiáng)企業(yè)的償債能力,保持合理的資本結(jié)構(gòu),控制企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)充等方面提出了強(qiáng)化中小企業(yè)財(cái)務(wù)控制的途徑。

「關(guān)鍵詞中小企業(yè);財(cái)務(wù);控制

附屬于煤炭行業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)幾年來(lái)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展,但從規(guī)模上看仍屬于中小企業(yè)的范疇,具有獨(dú)特的財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)。本文擬從財(cái)務(wù)管理的角度談?wù)劧喾N經(jīng)營(yíng)中小企業(yè)的財(cái)務(wù)控制。

一、多種經(jīng)營(yíng)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的弱點(diǎn)

多種經(jīng)營(yíng)中小企業(yè)大多成立于八十年代末或九十年代,起步較晚,受規(guī)模和人員素質(zhì)的影響,在財(cái)務(wù)管理上,通常存在以下弱點(diǎn):

1.存貨控制不嚴(yán),造成資金停滯。在日常管理工作中,對(duì)存貨的管理比較薄弱,存貨占用資金較大,期末存貨占用資金往往是銷售收入的兩倍以上,由此而來(lái)造成資金成本高,資金停滯、周轉(zhuǎn)遲緩。

2.應(yīng)收賬款控制不嚴(yán),造成資金回籠困難。對(duì)于應(yīng)收賬款缺乏嚴(yán)格的管理制度,主要存在以下問題:一是沒有嚴(yán)格的賒銷政策;二是回收期過長(zhǎng),又缺乏有力的催收措施;三是應(yīng)收款項(xiàng)不能回收造成呆賬。上述問題的存在,導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度明顯減慢,而且會(huì)造成資金和效益上的損失。

3.資金管理不嚴(yán),造成資金的閑置或不足。大致有兩種類型:一種企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)匯越多越好,在這種情況下資金長(zhǎng)期閑置,不能參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn);另一種企業(yè)恰恰相反,資金長(zhǎng)期短缺,使用沒有計(jì)劃,將流動(dòng)資金用來(lái)大量購(gòu)置固定資產(chǎn),無(wú)法應(yīng)付經(jīng)營(yíng)急需的資金,使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境。

4.重資金不重財(cái)物,造成資產(chǎn)損失浪費(fèi)嚴(yán)重。多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)大多數(shù)的管理者,很重視對(duì)資金的管理,建立了一整套的管理辦法,收支嚴(yán)格,保管妥善,出了差錯(cuò)及時(shí)查找。而對(duì)存貨(原材料、在產(chǎn)品、半成品、成品)、低值易耗品和固定資產(chǎn)等的管理卻不嚴(yán),雖然也建立許多相應(yīng)的辦法和制度,但和資金管理相比存在著保管不善,損失浪費(fèi)嚴(yán)重等問題。

二、多種經(jīng)營(yíng)中小企業(yè)財(cái)務(wù)控制的要點(diǎn)

1.努力提高資金的營(yíng)運(yùn)能力

資金在周轉(zhuǎn)過程中,從貨幣資金開始,然后沿著存貨、應(yīng)收賬款到貨幣資金為止周而復(fù)始,不斷循環(huán)和周轉(zhuǎn)。其中,應(yīng)收款和存貨周轉(zhuǎn)速度的快慢,對(duì)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度有著重要的影響。使資金運(yùn)用產(chǎn)生最佳效果,也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理所追求的基本目標(biāo)。為此,首先,要加強(qiáng)存貨和應(yīng)收款項(xiàng)的管理,盡量延緩資金停滯和循環(huán)的過程。其次,使資金來(lái)源和資金運(yùn)用得到有效配合,如決不能用短期借款來(lái)購(gòu)買固定資產(chǎn),這樣會(huì)造成借款到期而投入資金還未收回,勢(shì)必要從另外渠道籌資來(lái)償還短期借>文秘站:

2.要形成合理的資本結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)杠桿使企業(yè)擁有大于其產(chǎn)權(quán)的資產(chǎn)基礎(chǔ)。企業(yè)能夠通過借款和其他方式,比如應(yīng)付款項(xiàng)等產(chǎn)生債務(wù),從而增加資本。但多種經(jīng)營(yíng)中小企業(yè)由于受規(guī)模的限制,承受財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力比較低,因此,形成合理的資本結(jié)構(gòu),確定合理的負(fù)債比例就顯得尤為重要。企業(yè)要學(xué)會(huì)用負(fù)債去經(jīng)營(yíng)、去賺錢,同時(shí)需要確定一個(gè)合理的比例,如負(fù)債過多,一旦情況發(fā)生變化,就會(huì)造成資金周轉(zhuǎn)困難;如負(fù)債過少,又會(huì)限制企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展,需要外來(lái)和自有資金的相互配合,既要借債,又不能借得太多,以形成合理的資本結(jié)構(gòu)。

3.要加強(qiáng)企業(yè)的短期償債能力

短期償債能力是指企業(yè)以流動(dòng)資產(chǎn)償還流動(dòng)負(fù)債的能力。通過分析流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的關(guān)系,即企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)狀況可判斷企業(yè)短期償債能力。中小企業(yè)在改善資本結(jié)構(gòu)的同時(shí),在資金運(yùn)用上,要維持一定的付現(xiàn)能力,以保證日常資金周轉(zhuǎn)靈活。要十分重視存貨的控制,以及應(yīng)收賬款的管理。另外還可以通過使用銀行貸款或變賣長(zhǎng)期資產(chǎn)等增加資產(chǎn)的變現(xiàn)能力。

4.要強(qiáng)化資產(chǎn)管理

首先,要建立健全物資管理的內(nèi)部控制制度,在物資采購(gòu)、領(lǐng)用、銷售,以及樣品管理上建立合理的程序,從制度上保證操作規(guī)范,堵住漏洞,維護(hù)安全。其次,財(cái)產(chǎn)管理和財(cái)產(chǎn)記錄一定要分開,形成有力的內(nèi)部約束機(jī)制,不能把財(cái)產(chǎn)管理、記錄、檢查核對(duì)等一系列工作交由一個(gè)人去做。再次,要定期檢查盤點(diǎn),以揭露問題和促進(jìn)管理的改善及責(zé)任的加強(qiáng)。最后,要不定期地突擊檢查,督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。

5.要有完整的財(cái)務(wù)資料,建立健全檔案制度

很多企業(yè)疏于原始記錄,很難提供一份完整的財(cái)務(wù)檔案資料,這勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的內(nèi)部管理工作,給自我評(píng)估、融資、計(jì)劃、預(yù)算等財(cái)務(wù)管理工作帶來(lái)很多困難。現(xiàn)代化的企業(yè)管理,特別是有效的財(cái)務(wù)管理,必須有完整的財(cái)務(wù)資料,以幫助管理者分析過去和預(yù)測(cè)未來(lái)。

6.嚴(yán)格控制企業(yè)的規(guī)模

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),規(guī)模經(jīng)營(yíng)有它的優(yōu)勢(shì),但盲目擴(kuò)充,不但不能給企業(yè)帶來(lái)優(yōu)勢(shì),有時(shí)反而會(huì)將企業(yè)拖垮。對(duì)于多種經(jīng)營(yíng)中小企業(yè)來(lái)說(shuō),首先要在企業(yè)做優(yōu)、做強(qiáng)、做精的基礎(chǔ)上,再去考慮規(guī)模的適當(dāng)擴(kuò)大才是可行的。而且擴(kuò)充之前一定要有充分的可行性論證,對(duì)未來(lái)情況有詳盡的分析,特別要充分考慮資金問題,如果沒有辦法獲得適當(dāng)?shù)馁Y金,寧可保持其現(xiàn)狀,也不能盲目依賴借貸擴(kuò)充。

財(cái)務(wù)控制論文:財(cái)務(wù)控制新論

[摘要]本文從“財(cái)務(wù)管理（FINANCLAL MANAGEMENT）”而非“公司理財(cái)（CORPORATE FINANCE）”的角度出發(fā)，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度和治理結(jié)構(gòu)的要求，分析了財(cái)務(wù)控制的主體、目標(biāo)、客體和方式的重新定義的主張，強(qiáng)調(diào)研究財(cái)務(wù)控制必須致力于具體實(shí)施方式系統(tǒng)架構(gòu)和它們之間的融合。最后提出財(cái)務(wù)控制權(quán)對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響。

按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門）通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。這是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)一起成為財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。在財(cái)務(wù)管理作為價(jià)值增值的主要手段、財(cái)務(wù)狀況事關(guān)每個(gè)企業(yè)的生存壯大的命脈、財(cái)務(wù)技術(shù)倍受社會(huì)各界和每個(gè)企業(yè)關(guān)注的今天，需要我們這些專業(yè)人員在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視財(cái)務(wù)管理的方方面面，尤其是財(cái)務(wù)控制的功能及其在整個(gè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的地位。

一、財(cái)務(wù)控制的概念需要重新定義

之所以需要對(duì)財(cái)務(wù)控制進(jìn)行重新定義，是因?yàn)樨?cái)務(wù)管理的理論、環(huán)境以及人們對(duì)財(cái)務(wù)管理的預(yù)期都發(fā)生了變化。首先與傳統(tǒng)體制相比，財(cái)務(wù)管理已經(jīng)游離于財(cái)政管理而獨(dú)立存在，就象在政企分開后企業(yè)以法人身份獨(dú)立于政府一樣，換言之，財(cái)務(wù)管理的微觀性是其基本屬性。討論財(cái)務(wù)控制必須在委托理論的指導(dǎo)下，立足于“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求。具體包括以下幾個(gè)方面：

1、企業(yè)財(cái)務(wù)控制的主體首先是公司董事會(huì)。

根據(jù)理論，“關(guān)系存在于一切組織、一切合作性活動(dòng)中，存在于企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)管理層次上”。實(shí)證分析表明，關(guān)系產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是公司股東向經(jīng)營(yíng)者授予經(jīng)營(yíng)管理權(quán)可降低公司的經(jīng)營(yíng)成本，因?yàn)橛杀姸嗟墓蓶|們直接參與公司決策、經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)控制的成本是驚人的。但是關(guān)系的確立又必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔(dān)，而且它的存在會(huì)影響公司經(jīng)營(yíng)效率，甚至可能威脅公司的生存。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)架構(gòu)中一個(gè)重要的特點(diǎn)是董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者（CEO）財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。根據(jù)我國(guó)《公司法》有關(guān)規(guī)定，董事會(huì)由創(chuàng)立大會(huì)或股東大會(huì)選舉產(chǎn)生。從董事會(huì)的職權(quán)來(lái)看，我們很容易提出這樣的結(jié)論：公司治理結(jié)構(gòu)以董事會(huì)為中心而構(gòu)建，董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行各種主要活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)，只有董事會(huì)才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策與控制，從本質(zhì)上決定公司的財(cái)務(wù)狀況。

本文強(qiáng)調(diào)董事會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制中的主體地位，決不是否認(rèn)CEO（首席執(zhí)行官）與CFO在財(cái)務(wù)控制體系的一定地位，實(shí)際上由于企業(yè)多層關(guān)系的產(chǎn)生和運(yùn)行，財(cái)務(wù)控制的主體也是分層次的和多層次的（在內(nèi)部人控制嚴(yán)重的企業(yè)，總經(jīng)理實(shí)際上在財(cái)務(wù)控制中占據(jù)“首席”）。同時(shí)董事會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中地位，在企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行這兩個(gè)領(lǐng)域里，既需要有務(wù)虛的戰(zhàn)略決策者，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說(shuō)過：“當(dāng)戰(zhàn)略大師不值得一提，當(dāng)CEO方顯硬功夫?！?

從機(jī)制的角度分析，財(cái)務(wù)控制首先決不只是財(cái)務(wù)部門的事情，也不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)，而是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。一個(gè)健全的企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來(lái)，財(cái)務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

2、財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，是成本與財(cái)務(wù)收益的均衡，是企業(yè)現(xiàn)實(shí)的低成本和未來(lái)高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)控制財(cái)務(wù)活動(dòng)的現(xiàn)實(shí)的合規(guī)性、有效性。財(cái)務(wù)控制的首要目標(biāo)是董事會(huì)出于減低成本（指因經(jīng)營(yíng)者、雇員等人偷懶、不負(fù)責(zé)任、偏離股東目標(biāo)和以種種手段從公司獲取財(cái)富等而發(fā)生的成本，這種成本最終由股東承擔(dān)）。成本的存在會(huì)影響公司經(jīng)營(yíng)效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財(cái)務(wù)控制目標(biāo)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)備目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以財(cái)務(wù)控制過程必須是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財(cái)務(wù)控制致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小、資源利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大。

3、財(cái)務(wù)控制的客體首先是人（經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財(cái)務(wù)關(guān)系，其次才應(yīng)該是各種不同的企業(yè)財(cái)務(wù)資源（資金、技術(shù)、人力、信息）或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。

4、財(cái)務(wù)控制的實(shí)現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵(lì)措施與約束手段的統(tǒng)一。為了降低成本，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須設(shè)計(jì)一套完善的激勵(lì)和約束機(jī)制，這種機(jī)制包括“內(nèi)部機(jī)制”和“外部機(jī)制”?！皟?nèi)部機(jī)制”的因素或手段包括：解雇或替換表現(xiàn)不佳的經(jīng)營(yíng)者；通過董事會(huì)下設(shè)的各類委員會(huì)完善公司董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)控職能；清晰界定股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理之間的決策權(quán)、控制權(quán)的界限；推行經(jīng)營(yíng)者、員工的報(bào)酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的“激勵(lì)制度”，包括年薪制、利潤(rùn)分享制、認(rèn)股權(quán)計(jì)劃等；實(shí)行預(yù)算管理；通過組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)與重整，完善內(nèi)部組織控制和責(zé)任控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。“外部機(jī)制”的因素或手段包括：經(jīng)理人和勞動(dòng)力市場(chǎng)的調(diào)節(jié)，一個(gè)理性的經(jīng)營(yíng)者、員工在人才市場(chǎng)的影響下，可能不會(huì)過度違背公司股東的利益；控制權(quán)市場(chǎng)上潛在購(gòu)并者的威脅；政府的法律；資本市場(chǎng)上的監(jiān)管者，如政府、中介機(jī)構(gòu)、專業(yè)證券分析師等。

二、財(cái)務(wù)控制在財(cái)務(wù)管理體系中居于核心地位

我們知

道，財(cái)務(wù)管理內(nèi)容從不同的角度有不同的表達(dá)：從資金運(yùn)動(dòng)過程分析，財(cái)務(wù)管理包括了資金籌措、資金投放、資金營(yíng)運(yùn)、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，財(cái)務(wù)管理包括財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)分析等；從財(cái)務(wù)要素分析，財(cái)務(wù)管理的的內(nèi)容有資金、現(xiàn)金流量、證券、資本（產(chǎn)權(quán)）經(jīng)營(yíng)等的各種主張。在上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點(diǎn)：有人認(rèn)為是籌資、投資與分配；也有人認(rèn)為是財(cái)務(wù)決策（這種觀點(diǎn)可能深受著名管理學(xué)家H.西蒙的名言“管理就是決策”的影響）；還有人認(rèn)為是現(xiàn)金（資金）的循環(huán)和周轉(zhuǎn)。但是比較集中的觀點(diǎn)是在資金籌措過程中的資本結(jié)構(gòu)決策、資金運(yùn)用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財(cái)務(wù)管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來(lái)提高報(bào)酬率，降低風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的?！保▍⒁娮?cè)會(huì)計(jì)師指定教材《財(cái)務(wù)成本管理》第7頁(yè)，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社）。

財(cái)務(wù)決策是財(cái)務(wù)管理的核心的觀點(diǎn)，無(wú)疑會(huì)使財(cái)務(wù)管理在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中的地位得以提高，財(cái)務(wù)人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財(cái)務(wù)決策擺放在財(cái)務(wù)管理體系、職能的首要地位，我認(rèn)為可能違背了財(cái)務(wù)管理最本質(zhì)的含義，不利于有效地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐難以發(fā)揮最有效的指導(dǎo)作用。原因有二：第一，財(cái)務(wù)決策特別是最有效的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策，屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權(quán)力在公司治理結(jié)構(gòu)中僅僅屬于股東大會(huì)或董事會(huì)，包括年度財(cái)務(wù)預(yù)算的審批權(quán)也是如此，也就是說(shuō)“事前”財(cái)務(wù)管理權(quán)限基本上屬于出資者，決不屬于只是執(zhí)行性的經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)經(jīng)理的層次上，后兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理在內(nèi)容上主要集中在“事中”階段。由于企業(yè)內(nèi)部的多層關(guān)系使財(cái)務(wù)管理劃分為出資者財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)多個(gè)層次。經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)經(jīng)理者的基本職責(zé)是落實(shí)戰(zhàn)略決策、實(shí)施公司預(yù)算，所以才稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。從企業(yè)內(nèi)部的角度分析，財(cái)務(wù)管理主要屬于經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)經(jīng)理層次，因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)制度下的具體經(jīng)營(yíng)管理問題主要涉及經(jīng)營(yíng)者（CEO），具體財(cái)務(wù)管理肯定與首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)（CFO）聯(lián)系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個(gè)復(fù)雜的分析比較、擇優(yōu)的過程，但是，如果把財(cái)務(wù)管理的主要職責(zé)或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財(cái)務(wù)管理核心人物的CFO功財(cái)務(wù)經(jīng)理，核心部門的財(cái)務(wù)部門會(huì)經(jīng)常處于“待業(yè)”或“關(guān)門”的狀態(tài)。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的投資、融資和分配決策，尤其是長(zhǎng)期投資決策、資本結(jié)構(gòu)決策和股利分配決策在企業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現(xiàn)實(shí)分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結(jié)構(gòu)，通過細(xì)化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算事宜。比如以管理學(xué)的組織行為理論為基礎(chǔ)，解決企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)集團(tuán)之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關(guān)系，從而以管理制度方式來(lái)協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)行為主體（如股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)經(jīng)理、債權(quán)人及其他利益相關(guān)集團(tuán)）的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，正是基于這種認(rèn)識(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)學(xué)主要屬于管理學(xué)的范疇，它以制度管理為主要特征，從財(cái)務(wù)制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體激勵(lì)與約束不對(duì)稱問題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財(cái)務(wù)活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，財(cái)務(wù)控制的任務(wù)是就通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個(gè)別、分散的財(cái)務(wù)行動(dòng)整合統(tǒng)一起來(lái)追求企業(yè)短期或長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

所以，財(cái)務(wù)控制在企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中處于核心地位，當(dāng)然我們并非否定財(cái)務(wù)決策正確對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要意義。 三、財(cái)務(wù)控制的實(shí)施方式需要?jiǎng)?chuàng)新與整合

從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制要以致力于消除隱患、防范風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范經(jīng)營(yíng)、提高效率為宗旨和標(biāo)志，建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系、多元的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進(jìn)的多道財(cái)務(wù)控制防線。所謂全方位的控制是指財(cái)務(wù)控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個(gè)層次、生產(chǎn)業(yè)務(wù)全過程、各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵(lì)的安排；既有財(cái)務(wù)上資金流量、存量預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、會(huì)計(jì)報(bào)告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化、轉(zhuǎn)移價(jià)格、資金融通的策略；所謂順序遞進(jìn)的多道財(cái)務(wù)保安陰謀詭計(jì)線，是指對(duì)企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、融資、投資、成本費(fèi)用的辦理與管理必須由兩個(gè)人、兩個(gè)系統(tǒng)或兩個(gè)職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務(wù)更需要相應(yīng)的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對(duì)一線崗位雙人、雙職、雙責(zé)的制度可以成為第一道財(cái)務(wù)防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎(chǔ)上建立相關(guān)的票據(jù)、合同等業(yè)務(wù)文件在相關(guān)部門和相關(guān)崗位之間傳遞的制度、預(yù)算和目標(biāo)?？梢猿蔀槠髽I(yè)保安第三道防線的是以財(cái)務(wù)、審計(jì)部門能夠獨(dú)立對(duì)各崗位、各部門各項(xiàng)活動(dòng)尤其是財(cái)務(wù)活動(dòng)全面實(shí)施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財(cái)務(wù)控制手段、方式?jīng)Q不局限于財(cái)經(jīng)制度、財(cái)務(wù)計(jì)劃、資金費(fèi)用定額，它也需要?jiǎng)?chuàng)新，現(xiàn)實(shí)企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財(cái)務(wù)控制方式都值得深入研究、進(jìn)一步完善，包括：

1、以社會(huì)化、專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度

如前所述，法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)這個(gè)中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營(yíng)者兩方利益，同時(shí)防止所有者的干預(yù)，監(jiān)控著經(jīng)營(yíng)者的行為。而董事會(huì)的關(guān)鍵是董事會(huì)人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看，只有社會(huì)化、專業(yè)化的董事會(huì)才能起到它應(yīng)起的作用。社會(huì)化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會(huì)的形成與運(yùn)作。例如，美國(guó)通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機(jī)構(gòu)的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開，分散經(jīng)營(yíng)與協(xié)調(diào)管理相結(jié)合。董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，只有最根本性的問題，如經(jīng)營(yíng)范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計(jì)劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會(huì)及其所屬的委員會(huì)討論。董事會(huì)下設(shè)六個(gè)委員會(huì)

：經(jīng)營(yíng)委員會(huì)、任免委員會(huì)、分紅和酬償委員會(huì)、關(guān)系委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。這些委員會(huì)人數(shù)不多，一般由董事組成，一個(gè)董事可參加若干個(gè)委員會(huì)，其中最重要的執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財(cái)務(wù)以外的各項(xiàng)決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責(zé)成企業(yè)有關(guān)部門去完成。財(cái)務(wù)委員會(huì)獨(dú)攬公司財(cái)務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)，決定公司高級(jí)職員的薪金，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會(huì)提出的各種產(chǎn)品的價(jià)格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對(duì)公司的決算進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案。經(jīng)營(yíng)委員會(huì)主要是代表董事了解和檢查公司的營(yíng)業(yè)情況。任免委員會(huì)主要負(fù)責(zé)公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)備用人員的提名。分紅和酬償委員會(huì)主要是決定高級(jí)職員的薪金及每年應(yīng)得的酬償。關(guān)系委員會(huì)主要是負(fù)責(zé)公司與社會(huì)各方面的關(guān)系。

2、授權(quán)書控制

這里指在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達(dá)公司相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴(yán)格執(zhí)行。

從理論上分析，授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計(jì)劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍之內(nèi)對(duì)政黨的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行的授權(quán)。一般授權(quán)在企業(yè)大量存在。特別授權(quán)是指對(duì)非經(jīng)常經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行專門研究作出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對(duì)象是某些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。這些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往往是個(gè)別的、特殊的，一般沒有既定的預(yù)算、計(jì)劃等標(biāo)準(zhǔn)所依，需要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體的分析一研究。例如，授權(quán)購(gòu)買一件重要設(shè)備、授權(quán)降價(jià)出售商品等都是特別授權(quán)的事例。

一個(gè)企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

3、預(yù)算管理

預(yù)算管理在西方可以就是流行的財(cái)務(wù)管理方式。在工國(guó)以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實(shí)踐著以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機(jī)制。我認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的制度保障有三：一個(gè)是公司法，另一個(gè)是公司章程，再一個(gè)就是公司預(yù)算。其中公司預(yù)算正是以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實(shí)股東大會(huì)，董事會(huì)，經(jīng)營(yíng)者，各部門乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域?？梢哉f(shuō)，正是由于全方位、全過程、全員的預(yù)算管理的實(shí)施，才強(qiáng)化了預(yù)算的財(cái)務(wù)控制功能，使公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實(shí)。

4、財(cái)務(wù)結(jié)算中心

財(cái)務(wù)結(jié)算中心是辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)企業(yè)或集團(tuán)的資金需要；辦理各分公司之間的往來(lái)結(jié)算；實(shí)施財(cái)務(wù)控制等。內(nèi)部結(jié)算中心的這些職責(zé)對(duì)增強(qiáng)企業(yè)活力、強(qiáng)化資金管理、控制財(cái)務(wù)收支、正確處理業(yè)務(wù)管理與資金管理的關(guān)系、完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制等發(fā)揮著不可低估的作用。

5、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

財(cái)務(wù)過程的控制，只有預(yù)算或結(jié)算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財(cái)務(wù)控制是不健全的，因?yàn)闆]有人的地位。而財(cái)務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來(lái)監(jiān)督、控制經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支過程。

6、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的建立

所謂企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，是指運(yùn)用科學(xué)、規(guī)范的管理學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)企業(yè)或其各分支機(jī)構(gòu)一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、資本運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評(píng)價(jià)。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為一個(gè)體系由評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)對(duì)象、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)報(bào)告五個(gè)基本要素構(gòu)成。在財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制。而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)既是本次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是對(duì)下一次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的開始。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)層次。動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中進(jìn)行的、對(duì)有關(guān)部門或個(gè)人的工作業(yè)績(jī)狀況即時(shí)確認(rèn)、處理，它屬于事中控制；綜合評(píng)價(jià)則是在期末對(duì)于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)內(nèi)容以成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，綜合評(píng)價(jià)作為本期預(yù)算的起點(diǎn)和下期預(yù)算的終點(diǎn)，主要涉及企業(yè)整體效益的評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲分配的問題。

諸如此類各種實(shí)用性強(qiáng)財(cái)務(wù)控制模式的分析豐富了我們對(duì)財(cái)務(wù)控制的認(rèn)識(shí)。特別應(yīng)當(dāng)指出的是各種預(yù)算模式?jīng)Q不是相互排斥的，企業(yè)可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對(duì)不同層次的企業(yè)組織特點(diǎn)選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統(tǒng)的財(cái)務(wù)控制體系。系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)控制則各種方式整合的結(jié)果，這種整合應(yīng)該充分體現(xiàn)下列原則要求：集權(quán)與分權(quán)體制的結(jié)合；財(cái)務(wù)管理與人本管理的滲透；關(guān)注結(jié)果與監(jiān)控過程的統(tǒng)一；激勵(lì)與約束的交融；價(jià)值指標(biāo)與實(shí)物指標(biāo)的配套等。 四、財(cái)務(wù)控制權(quán)的取得與變換是企業(yè)價(jià)值的提升與實(shí)現(xiàn)的嶄新方式

在現(xiàn)代公司中，直接（或間接）地?fù)碛幸粋€(gè)企業(yè)半數(shù)以上（或數(shù)額較大）的具有表決權(quán)的股份，藉此來(lái)決定公司的董事人選進(jìn)而決定公司的財(cái)務(wù)方針，并在公司中擁有控制財(cái)務(wù)決策和盈余分配等方面的權(quán)利，即為“財(cái)務(wù)控制權(quán)”。簡(jiǎn)言之，是對(duì)公司的財(cái)務(wù)方針與利益的決定權(quán)。它被認(rèn)是是公司控制權(quán)的靈魂。公司財(cái)務(wù)控制權(quán)的取得，意味著新的權(quán)利主體取得了改組公司董事會(huì)的權(quán)力，并以此來(lái)貫徹這一權(quán)利主體的財(cái)務(wù)意志。控制權(quán)的概念有別于控股權(quán)。控股權(quán)只是一種潛在的控制權(quán)?？刂茩?quán)的主體未必是股東或大股東，在所有權(quán)與控制權(quán)相分離或內(nèi)部人控制的情況下，公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)和重大決策往往是由公司經(jīng)營(yíng)者來(lái)控制的。大股東只有有效地行使其參與企業(yè)財(cái)務(wù)決策和控制活動(dòng)的權(quán)利，潛在的控制權(quán)才能轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)的控制權(quán)。這就是那些具有參與公司經(jīng)營(yíng)意愿的大股東能夠有效地控制公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的原因所在。在發(fā)達(dá)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)上，財(cái)務(wù)控制權(quán)的取得與變換的實(shí)現(xiàn)方式包括：上市、下市、經(jīng)理人持股、職工持股計(jì)劃、合并、收購(gòu)、權(quán)爭(zhēng)奪（這是持有異議的肌東通過爭(zhēng)取股東的投票以獲得董事會(huì)的控制權(quán)）。實(shí)證分析表明，財(cái)務(wù)控制權(quán)的取得與變換不是一種簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)運(yùn)作方式，已經(jīng)作為對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者的一種制約機(jī)制和提高財(cái)務(wù)效率機(jī)制而存在。這一命題的提出，使得財(cái)務(wù)控制對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響已經(jīng)擁有更新的內(nèi)涵和獨(dú)特的功能，使我們對(duì)財(cái)務(wù)控制的認(rèn)識(shí)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的階段。

財(cái)務(wù)控制論文:略議中小企業(yè)的財(cái)務(wù)控制

一、中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的弱點(diǎn)

中小企業(yè)受規(guī)模和人員素質(zhì)的限制，在財(cái)務(wù)管理方面，一般存在以下弱點(diǎn)：

1、存貨控制薄弱，造成資金呆滯。很多中小企業(yè)月末存貨占用資金往往超過營(yíng)業(yè)額的兩倍以上，造成資金呆滯、周轉(zhuǎn)失靈。

2、應(yīng)收賬款控制不嚴(yán)，造成資金回收困難。

一是沒有嚴(yán)格的賒銷政策；

二是回收期過長(zhǎng)，又缺乏有力的催收措施；

三是應(yīng)收款項(xiàng)不能兌現(xiàn)或造成呆賬。上述問題的存在，導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，而且會(huì)造成資金損失。

3、對(duì)現(xiàn)金管理不嚴(yán)，造成資金閑置或不足。有些中小企業(yè)，認(rèn)為現(xiàn)金（包括銀行存款）越多越好，造成現(xiàn)金閑置，未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)；而有些企業(yè)恰恰相反，資金使用沒有計(jì)劃，大量購(gòu)置不動(dòng)產(chǎn)，無(wú)法應(yīng)付經(jīng)營(yíng)急需的資金，陷入財(cái)務(wù)困境。

4、重錢不重物，資產(chǎn)損失浪費(fèi)嚴(yán)重。不少中小企業(yè)的管理者，很重視對(duì)現(xiàn)金的管理，收支嚴(yán)格，保管妥善，出了差錯(cuò)及時(shí)查找。而對(duì)原材料、半成品。固定資產(chǎn)等的管理卻不嚴(yán)，保管不善，出了問題也無(wú)人查找，資產(chǎn)損失浪費(fèi)嚴(yán)重。

二、中小企業(yè)財(cái)務(wù)控制的要點(diǎn)

1、努力提高資金的運(yùn)用效率。使資金運(yùn)用產(chǎn)生最佳效果，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理所追求的基本目標(biāo)。為此，首先，要使資金來(lái)源和資金運(yùn)用得到有效配合，如決不能用短期借款來(lái)購(gòu)買固定資產(chǎn)，這樣會(huì)造成借款到期而投入資金還未收回，勢(shì)必要從另外渠道籌資來(lái)償還短期借款，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難。其次，要合理地進(jìn)行資金分配，更有必要的流動(dòng)資金與固定資金，兩者有效配合，才能產(chǎn)生最佳經(jīng)營(yíng)效果。最后，要充分預(yù)測(cè)資金收回和支付的時(shí)間，如應(yīng)收賬款什么時(shí)間可收回，什么時(shí)間應(yīng)進(jìn)貨等，都要做到心中有數(shù)，否則，就容易造成收支失衡、資金桔據(jù)。

2、要形成合理的資本結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)受企業(yè)規(guī)模的限制，承受財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力比較低，因此，形成合理的資本結(jié)構(gòu)，確定合理的負(fù)債比例尤為重要。負(fù)債過多，一旦情況發(fā)生變化，就會(huì)造成資金周轉(zhuǎn)困難；負(fù)債過少，又會(huì)限制企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，需要外來(lái)和自有資金的相互配合，既要借債，又不能借得太多，以形成合理的資本結(jié)構(gòu)。

3．要保持適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)能力。中小企業(yè)在改善資本結(jié)構(gòu)的同時(shí)，在資金運(yùn)用上，要維持一定的付現(xiàn)能力，以保證日常資金周轉(zhuǎn)靈活。日常應(yīng)要十分重視存貨的控制，以及應(yīng)收賬款等的管理。

4、要強(qiáng)化財(cái)產(chǎn)投制。首先，要建立健全財(cái)產(chǎn)物資管理的內(nèi)部控制制度，在物資采購(gòu)、領(lǐng)用、銷售，以及樣品管理上建立合適的操作程序，從制度上保證操作規(guī)范，堵住漏洞，維護(hù)安全。其次，財(cái)產(chǎn)管理和財(cái)產(chǎn)記錄一定要分開，形成有力的內(nèi)部牽制，不能把財(cái)產(chǎn)管理、記錄、檢查核對(duì)等一系列工作交由一個(gè)人去做。再次，要定期檢查盤點(diǎn)，以揭露問題和促進(jìn)管理的改善及責(zé)任的加強(qiáng)。最后，要不定期地突擊檢查，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。

5、要有完整的財(cái)務(wù)資料。很多中小企業(yè)疏于日常記錄，很難提供一份完整的財(cái)務(wù)資料，這勢(shì)必會(huì)給自我評(píng)估、融資、計(jì)劃、預(yù)算等財(cái)務(wù)管理工作帶來(lái)很多困難?，F(xiàn)代化的企業(yè)管理，特別是有效的財(cái)務(wù)管理，必須要有完整的財(cái)務(wù)資料，以幫助管理者分析過去和預(yù)測(cè)未來(lái)。

6、嚴(yán)格控制企業(yè)擴(kuò)充。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，擴(kuò)充一定要有適當(dāng)?shù)挠?jì)劃，要對(duì)未來(lái)情況有一定的了解，特別是要充分考慮資金問題，如果沒有辦法獲得適當(dāng)?shù)馁Y金，寧可保持其現(xiàn)狀，也不能盲目依賴借貸擴(kuò)充。

財(cái)務(wù)控制論文:財(cái)務(wù)控制與財(cái)務(wù)治理簡(jiǎn)析

按照控制論的觀點(diǎn)，企業(yè)是一個(gè)多層次的控制系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)部控制主要可分為會(huì)計(jì)控制和管理控制。管理控制又包括幾種不同的業(yè)務(wù)控制，如組織控制、經(jīng)營(yíng)控制、財(cái)務(wù)控制、內(nèi)部審計(jì)、人力資源控制等。財(cái)務(wù)控制從屬于管理控制，在企業(yè)控制系統(tǒng)中具有重要地位，它與會(huì)計(jì)控制密切聯(lián)系。會(huì)計(jì)是一個(gè)以提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息為主的經(jīng)濟(jì)信息系統(tǒng)，會(huì)計(jì)體系不但承載著企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有信息以及信息的加工和披露，而且與包括資本的籌集、資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)、收益的分配等為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)活動(dòng)相聯(lián)系，從而與企業(yè)的管理控制相對(duì)應(yīng)。因此，財(cái)務(wù)控制是連接會(huì)計(jì)控制和管理控制的重要結(jié)合口，在公司財(cái)務(wù)治理中起著重要作用。

在公司治理中，以對(duì)經(jīng)理人的約束和控制為例，經(jīng)理人在決策中需要運(yùn)用會(huì)計(jì)信息，這是不言而喻的。但經(jīng)理人在決策時(shí)，如果沒有相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制（具體表現(xiàn)為一系列財(cái)務(wù)制度和機(jī)制約束），他就可以利用甚至操縱或歪曲會(huì)計(jì)信息，作出有利于內(nèi)部人而有損于所有者或其他利益相關(guān)者的決策。另外，不經(jīng)約束和控制的經(jīng)理人的決策有可能導(dǎo)致失誤，引致企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，既損害與企業(yè)利益相關(guān)人的利益，也最終導(dǎo)致企業(yè)和經(jīng)理人利益的損失。而通過財(cái)務(wù)控制的經(jīng)理人的決策，首先保證了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，可以避免經(jīng)理人由于頭腦發(fā)熱而引發(fā)的非理性決策；其次，財(cái)務(wù)制度的程序化控制和規(guī)范化操作也可以抑制經(jīng)理人的“自違規(guī)”、“超法規(guī)”意識(shí)，從而有助于在公司內(nèi)部確立“依法治廠”、“法規(guī)面前人人平等”等觀念；最后，由內(nèi)部控制鏈中的內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行的再把關(guān)，將從內(nèi)部再一次制約管理層的操作失誤和經(jīng)理人的有意違規(guī)。當(dāng)然，后者的力度相當(dāng)有限。正因?yàn)槿绱?，我們?cè)谙挛闹羞€要強(qiáng)調(diào)公司外部機(jī)構(gòu)控制和監(jiān)管的必要性。

由于長(zhǎng)期契約是因不對(duì)稱信息而存在，這種不對(duì)稱的信息必然引致契約的不完全性。契約一旦簽定，對(duì)違約事項(xiàng)勢(shì)必要訴諸法律。那么法律是如何對(duì)待這種不完全契約的呢？艾倫·施瓦茨認(rèn)為，不完全契約在法律上和經(jīng)濟(jì)理論上的解決依賴于契約條款的補(bǔ)充和修正。他通過對(duì)長(zhǎng)期契約所使用的四種需求方指數(shù)的研究，提出“長(zhǎng)期契約包括多種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和重新協(xié)商的條款”，“再協(xié)商是帕累托改進(jìn)”。

以委托關(guān)系為基礎(chǔ)的企業(yè)長(zhǎng)期契約的再協(xié)商、補(bǔ)充和修正是需要通過公司治理來(lái)完成的，即通過公司治理內(nèi)部和外部?jī)煞矫娴募s束、監(jiān)督和管理而起作用。這樣不但要在公司組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)——董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)或監(jiān)事會(huì)，力求從制度設(shè)計(jì)上保證監(jiān)督的效力，而且要在公司外部形成有利于監(jiān)督的環(huán)境——政府部門的監(jiān)管、中介機(jī)構(gòu)的外部審計(jì)、行業(yè)協(xié)會(huì)的自律和有關(guān)誠(chéng)信的社會(huì)輿論的呼吁。

然而，由于信息的不對(duì)稱性和人的局限性，這種監(jiān)管仍是有限的，成本中仍要支付由于監(jiān)管不力造成的“剩余損失”。我們可以把這種監(jiān)管的不力歸結(jié)為契約的不完全性。

阿洪和博爾頓利用契約的不完全性發(fā)展了一個(gè)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的理論，他們研究了企業(yè)家和投資者之間的這種不完全長(zhǎng)期契約“即初始的契約結(jié)構(gòu)能否以及如何使當(dāng)事人的目標(biāo)達(dá)到一致；當(dāng)初始契約不能達(dá)到一致時(shí)，控制權(quán)應(yīng)該如何配置。當(dāng)重要的變量不能在契約中寫明時(shí)，控制權(quán)的分配就變得非常重要”。可以看出，控制權(quán)的分配可以解決原始契約的不完全性，或者說(shuō)契約的再協(xié)商、修正和補(bǔ)充需要通過企業(yè)的控制權(quán)分配來(lái)進(jìn)行。在具體執(zhí)行中，實(shí)施企業(yè)的內(nèi)外部控制就顯得格外重要。

如前所述，財(cái)務(wù)控制是連接會(huì)計(jì)控制和管理控制的重要結(jié)合口，在公司財(cái)務(wù)治理中起著重要的作用。所以，在企業(yè)控制中需要特別強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制中的契約再協(xié)商、修正和補(bǔ)充。在公司內(nèi)外部，不同的利益相關(guān)者出于不同的動(dòng)機(jī)，對(duì)公司財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)不同。從內(nèi)部控制契約的初始設(shè)計(jì)和我國(guó)目前的實(shí)際看，內(nèi)部控制權(quán)的分享最薄弱的一方為債權(quán)人，盡管他們的存在關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展，然而內(nèi)部控制權(quán)的分享僅限于借款契約簽訂前的資信審核；在資金籌集到手之后，債權(quán)人的控制權(quán)幾乎是一片空白，債務(wù)人隨意改變借款用途、逾期不還或有意賴賬等情況也為數(shù)不少。

另外，對(duì)外部資本市場(chǎng)、經(jīng)理人才市場(chǎng)的控制與約束幾乎還沒有提到公司治理的議事日程上來(lái)；會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等雖然在不同程度上從外部對(duì)企業(yè)進(jìn)行著控制與約束，但近期一再出現(xiàn)的會(huì)計(jì)丑聞?wù)f明在事務(wù)所自律機(jī)制和外部監(jiān)管機(jī)制不健全的情況下，事務(wù)所與客戶合伙作弊的現(xiàn)象在一定程度上也相當(dāng)嚴(yán)重。

由于契約的初次設(shè)計(jì)中的不完善以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化使原有契約約束不力，使公司治理模式出現(xiàn)缺陷或控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞是完全可能的。因此，筆者認(rèn)為，需要在財(cái)務(wù)控制中通過組織控制、程序控制（含授權(quán)控制、預(yù)算控制）以及戰(zhàn)略控制等手段進(jìn)行層層設(shè)防，以不斷解決由此引發(fā)的控制失效。

1．組織控制。組織控制是指通過組織結(jié)構(gòu)、組織分工、責(zé)任制度等方面進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)上的組織結(jié)構(gòu)是指各種因素在企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)組織中的構(gòu)成方式，即企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)如何設(shè)置、設(shè)置多少崗位以及各崗位之間如何銜接等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、內(nèi)部條件和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，選擇與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，首先，要注意其均衡性，以確保控制與覆蓋的全面性；其次，要處理好財(cái)務(wù)治理中財(cái)權(quán)集中和分散的關(guān)系，達(dá)到集權(quán)、分權(quán)與控制的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)組織分工是指在合理的組織結(jié)構(gòu)中進(jìn)行科學(xué)分工，要把握兩個(gè)原則：一是分工的專業(yè)化，即要明確各科室的職能和崗位職責(zé)，使其協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)；二是在組織分工上不能由一個(gè)科室或一個(gè)人自始至終包辦、處理一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的全過程或其中的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)，而應(yīng)由幾個(gè)相對(duì)獨(dú)立的人員或科室分別完成。合理的分工管理還要建立自動(dòng)檢查和協(xié)調(diào)系統(tǒng)，這種系統(tǒng)是在業(yè)務(wù)進(jìn)行的過程中自動(dòng)運(yùn)行的。責(zé)任制度是以明確責(zé)任、檢查和考核責(zé)任履行情況為主要內(nèi)容的，其具體形式有財(cái)務(wù)部門責(zé)任制和各財(cái)務(wù)崗位責(zé)任制?？傊?，通過對(duì)以上財(cái)務(wù)組織控制中三個(gè)方面的契約再設(shè)計(jì)和修復(fù)，就可以在一定程度上使公司的財(cái)務(wù)管理和其他管理失控問題得到改善。

2．程序控制。程序控制是指公司所有業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)活動(dòng)都必須按既定程序辦理。具體可表現(xiàn)為授權(quán)控制和預(yù)算控制。授權(quán)控制是指在某項(xiàng)活動(dòng)發(fā)生之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以審核，并確定是否讓其發(fā)生而進(jìn)行的控制。它是一種事前控制，通過授權(quán)通知書來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)，對(duì)于授權(quán)范圍內(nèi)的行為應(yīng)給予充分的信任，對(duì)授權(quán)之外的則不予認(rèn)可。授權(quán)的方式可分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。授權(quán)控制中必須注意授權(quán)的層次性和程序問題。即公司應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要性和金額的大小確定不同的授權(quán)批準(zhǔn)層次，保證各管理層之間的權(quán)責(zé)對(duì)等。公司應(yīng)規(guī)定每一類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的審批程序，不得越級(jí)、違規(guī)審批。

在財(cái)務(wù)控制中，通過一般授權(quán)由經(jīng)理層及其他各級(jí)管理人員即可組織實(shí)施的項(xiàng)目有：一般費(fèi)用開支、內(nèi)部資金往來(lái)調(diào)劑、信用限額內(nèi)的銷售、存貨出入庫(kù)、簽訂限額內(nèi)的購(gòu)銷合同等。對(duì)于公司重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，其權(quán)限一般在股東大會(huì)或董事會(huì)，如由經(jīng)理層執(zhí)行，則必須經(jīng)過特別授權(quán)。例如：對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)、重大經(jīng)濟(jì)合同或協(xié)議、收購(gòu)或出售大額資產(chǎn)等。

預(yù)算控制也可以看作程序控制的一種方式。它是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和方法對(duì)企業(yè)一定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)作出的事前計(jì)劃和安排，并予以細(xì)化和層層落實(shí)的過程。預(yù)算應(yīng)看作企業(yè)的法規(guī)，一旦確定，任何人都必須執(zhí)行，不得任意變動(dòng)。如果因?yàn)橥饨绛h(huán)境的變化而必須調(diào)整預(yù)算時(shí)，也必須經(jīng)過原定機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)，而不能由某些（領(lǐng)導(dǎo)）人任意變動(dòng)，從而保證預(yù)算的硬約束。

3．戰(zhàn)略控制。企業(yè)的總體設(shè)計(jì)和規(guī)劃構(gòu)成企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。按照企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略控制、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，才能使企業(yè)始終不偏離發(fā)展的大方向。具備了這一思想，企業(yè)才能兼顧當(dāng)前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，才能正確處理一系列關(guān)系。在不同的發(fā)展時(shí)期，企業(yè)將會(huì)采取不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于企業(yè)既定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上，并將全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念、整體觀念等深入貫徹到財(cái)務(wù)管理中，應(yīng)用于財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和方面，從而使財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)也發(fā)生轉(zhuǎn)移。

此外，強(qiáng)調(diào)公司的外部財(cái)務(wù)治理，加強(qiáng)政府有關(guān)部門、證監(jiān)會(huì)、中介機(jī)構(gòu)、社會(huì)輿論等外部力量對(duì)公司的監(jiān)督和控制應(yīng)該是公司財(cái)務(wù)治理中需要特別關(guān)注的一個(gè)問題。如可以采用政府外派監(jiān)事會(huì)制度和財(cái)務(wù)總監(jiān)制度；加強(qiáng)證監(jiān)會(huì)對(duì)上市公司的法規(guī)監(jiān)管和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息披露監(jiān)管等。

財(cái)務(wù)控制論文:企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建研究

摘要：企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是企業(yè)集團(tuán)核心管理內(nèi)容之一。筆者通過自身的工作經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合理論研究認(rèn)為：企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是由財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建的有機(jī)整體，企業(yè)集團(tuán)管理當(dāng)局應(yīng)提供良好的人文環(huán)境和機(jī)制環(huán)境，保證其高效、及時(shí)、完整、良好地運(yùn)行，保持企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)人員控制；財(cái)務(wù)制度控制；財(cái)務(wù)目標(biāo)控制；財(cái)務(wù)信息控制

企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機(jī)結(jié)合，它是企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的核心，也是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。本文試就企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建作一探討。

筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是由財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機(jī)整體。

一、財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)

提高企業(yè)集團(tuán)母子公司控制效率的有效途徑是通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制通?？刹扇∷姆N方式：

（一）委派制

企業(yè)集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費(fèi)用由子公司列支。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策：把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對(duì)子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制；審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，負(fù)責(zé)對(duì)子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理，定期向企業(yè)集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。從而，使企業(yè)集團(tuán)公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，并且監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)企業(yè)集團(tuán)公司的權(quán)益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采取的做法。缺點(diǎn)在于子公司經(jīng)營(yíng)者缺乏對(duì)市場(chǎng)靈敏度的感應(yīng)。

（二）指導(dǎo)制

子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會(huì)聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會(huì)、董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。同時(shí)，母公司財(cái)務(wù)部門只能對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，無(wú)權(quán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門命令。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人控制”。

（三）監(jiān)督制

子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)，母公司基本上不干預(yù)。但母公司向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)監(jiān)事，負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。

（四）集中制

在企業(yè)集團(tuán)中，各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派，向母公司負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立于各子公司，其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團(tuán)（廈門國(guó)貿(mào)）為例，其財(cái)務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來(lái)設(shè)置科室，而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來(lái)設(shè)置，分為結(jié)算科、會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。

上述四種方式具有共同點(diǎn)，即母公司都必須向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，我們稱之為財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。財(cái)務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對(duì)子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃制訂的參與權(quán)，財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長(zhǎng)共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠等責(zé)任。

二、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)

以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，也是企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。

為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團(tuán)可以通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、賬簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題。

企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)制度均應(yīng)重點(diǎn)突出公司權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東會(huì)）、決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）、執(zhí)行機(jī)構(gòu)（經(jīng)理層）和財(cái)務(wù)管理部門四層次的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

三、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須建立自上而下的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)，包括：

（一）財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)

財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，是以母公司財(cái)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制定的母子公司財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。圍繞企業(yè)集團(tuán)公司股東財(cái)富最大化的理財(cái)目標(biāo)，應(yīng)實(shí)行預(yù)算控制，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，同時(shí)應(yīng)構(gòu)建以評(píng)價(jià)獲利能力為主體，評(píng)價(jià)償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率和發(fā)展能力為輔助的財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

1.實(shí)行預(yù)算控制，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制：（1）預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（2）預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。（3）預(yù)算是以企業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。（4）通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢?cái)務(wù)狀況，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。

2.構(gòu)建子公司的考核指標(biāo)體系。企業(yè)集團(tuán)公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利。子公司在獲得運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業(yè)集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)公司為確保投資回報(bào)的順利實(shí)現(xiàn)，可以從以下兩個(gè)方面著手：（1）合理確定投資回報(bào)率，確保資產(chǎn)保值增值。企業(yè)集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營(yíng)期間所能達(dá)到的業(yè)績(jī)，確定各子公司比較合理的投資回報(bào)率，核定各子公司的利潤(rùn)指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。對(duì)企業(yè)集團(tuán)公司而言，子公司所獲利潤(rùn)要按一定的投資比例返回母公司，以滿足企業(yè)集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。（2）建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括：①現(xiàn)金比率，即現(xiàn)金余額/流動(dòng)負(fù)債。其中，現(xiàn)金余額是指企業(yè)會(huì)計(jì)期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價(jià)物的期末余額；流動(dòng)負(fù)債是指會(huì)計(jì)期末資產(chǎn)負(fù)債表中流動(dòng)負(fù)債合計(jì)?，F(xiàn)金比率越高，說(shuō)明企業(yè)的短期償債能力越強(qiáng)。②經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率。經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的凈現(xiàn)流量/流動(dòng)負(fù)債。該比率從經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。③流動(dòng)比率，是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的比值。反映某一時(shí)點(diǎn)現(xiàn)金及其等價(jià)物的可短期變現(xiàn)流動(dòng)資產(chǎn)的償債能力。④不良資產(chǎn)比率，是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括：三年以上應(yīng)收賬款、積壓商品物資和不良投資。⑤資產(chǎn)損失比率，是企業(yè)一定時(shí)期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。⑥凈資立收益率，是企業(yè)的凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的比率，反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計(jì)算的增值率。

（二）資金控制系統(tǒng)

資金控制系統(tǒng)包括現(xiàn)金控制系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。

1.現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對(duì)大中型企業(yè)集團(tuán)而言，設(shè)立內(nèi)部銀行是企業(yè)集團(tuán)母子公司實(shí)施現(xiàn)金控制的有效手段。內(nèi)部銀行是企業(yè)集團(tuán)公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿而設(shè)立的企業(yè)集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。它是內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心、內(nèi)部資金調(diào)劑中心、內(nèi)部信息反饋中心的復(fù)合體。通過其自身的業(yè)務(wù)活動(dòng)向有關(guān)方面提供可靠的財(cái)務(wù)信息。在內(nèi)部銀行制度下，每個(gè)受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。各子公司只保留一個(gè)費(fèi)用支付賬戶；內(nèi)部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度，結(jié)合實(shí)際需要發(fā)放貸款，并對(duì)各單位定額內(nèi)和超定額使用資金實(shí)行差別利率計(jì)算利息；母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。

2.籌資控制系統(tǒng)。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與企業(yè)集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率，還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息。

3.投資控制系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的投資管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)重要環(huán)節(jié)，應(yīng)遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則，事前定目標(biāo)、定制度、定操作程序；事中嚴(yán)格遵循制度、程度的要求進(jìn)行；事后進(jìn)行跟蹤、考核，并反饋結(jié)果、意見，以利改進(jìn)財(cái)務(wù)控制。具體應(yīng)該做到：

（1）提出可行的企業(yè)集團(tuán)投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則。企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)明確規(guī)定整個(gè)企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的目的，投資領(lǐng)域中保護(hù)什么發(fā)展什么、鼓勵(lì)什么、限制什么，確立母公司和每個(gè)子公司投資者進(jìn)行投資活動(dòng)的必須遵循的準(zhǔn)則。在企業(yè)集團(tuán)提出投資戰(zhàn)略和基本原則時(shí)，企業(yè)集團(tuán)最高決策制定機(jī)關(guān)應(yīng)充分考慮國(guó)家的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)能力管理水平等。并需考慮目標(biāo)行業(yè)增長(zhǎng)率，市場(chǎng)需求總量和市場(chǎng)成長(zhǎng)性。這時(shí)不僅要考慮該行業(yè)巨大的盈利機(jī)會(huì)，更要認(rèn)真研究該行業(yè)中已存在的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)能力、營(yíng)銷渠道，權(quán)衡自己的能力，仔細(xì)測(cè)算本企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)中可能分享的份額，以避免投資策劃上的失誤。

目前，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展尚處于起步階段，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模普遍偏小，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業(yè)集團(tuán)的首選。這種方式下企業(yè)集團(tuán)也可以不斷地通過投資策劃將母子公司串到一條產(chǎn)業(yè)鏈上，減少母子公司間的流轉(zhuǎn)成本，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，降低其市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展也可以選擇另一條發(fā)展道路，即進(jìn)行多角化的投資來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行多角化投資時(shí)因其發(fā)展所涉及的行業(yè)和項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)是“有所不為，有所必為”，必須優(yōu)先考慮產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性，充分考慮核心枝術(shù)與核心產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，使綜合性企業(yè)集團(tuán)中經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有所偏重，追求企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣既有利于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)減少風(fēng)險(xiǎn)，又有利于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率和競(jìng)爭(zhēng)能力，以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)綜合優(yōu)勢(shì)，保持企業(yè)永遠(yuǎn)成為一棵“青蘋果”。

（2）投資決策權(quán)的控制。母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，這是大家公認(rèn)的。但對(duì)子公司的投資決策權(quán)問題，則有不同的做法：有的企業(yè)集團(tuán)公司，子公司基本上沒有投資決策權(quán)，只有在簡(jiǎn)單再生產(chǎn)范圍內(nèi)進(jìn)行技術(shù)改造的權(quán)利；有的企業(yè)集團(tuán)規(guī)定，子公司有限額投資權(quán)；有的企業(yè)集團(tuán)公司以子公司所有者權(quán)益（自有資本）的一定比例確定投資權(quán)，在一定時(shí)期內(nèi)，無(wú)論投資項(xiàng)目多大或多小，只要投資總計(jì)不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無(wú)論項(xiàng)目大小都不能再投資。我認(rèn)為，如果不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有很強(qiáng)的控制力，但不利于子公司的自我發(fā)展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權(quán)這種辦法簡(jiǎn)便易行，但各子公司規(guī)模不同，不宜實(shí)行“一刀切”的統(tǒng)一限額。

（3）投資計(jì)劃設(shè)計(jì)、投資決策及決策機(jī)制的構(gòu)建。投資方向初步確定以后，在投資方案設(shè)計(jì)前應(yīng)進(jìn)行廣泛的信息分析與收集工作，從財(cái)務(wù)決策支持網(wǎng)絡(luò)中調(diào)出并補(bǔ)充收集有關(guān)總市場(chǎng)規(guī)模，年度增長(zhǎng)率，主要或潛在對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、市場(chǎng)規(guī)模等信息，分析自己的優(yōu)劣勢(shì)，選擇合適的投資時(shí)間、投資規(guī)模、資金投放方式，制訂出可行的投資方案。投資方案制定后，應(yīng)報(bào)企業(yè)集團(tuán)最高權(quán)力審批。企業(yè)集團(tuán)最高權(quán)力機(jī)關(guān)應(yīng)考察其是否與企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃相匹配，與其內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，并權(quán)衡投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益以決定投資計(jì)劃的取舍。

（4）投資方案實(shí)施過程中的財(cái)務(wù)控制。在投資方案的實(shí)施過程中，應(yīng)進(jìn)行跟蹤調(diào)查，并與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)相聯(lián)系，考察其是否達(dá)到了既定目標(biāo)，資產(chǎn)的使用是否有效率。判斷資產(chǎn)使用是否有效率的指標(biāo)可以采用總資產(chǎn)利潤(rùn)率、資本保值增值率和剩收益。在評(píng)價(jià)結(jié)果不理想時(shí)，需查找原因，并將結(jié)果反饋給管理者、決策者以求改進(jìn)或考慮產(chǎn)業(yè)退出戰(zhàn)略。

（三）收益控制系統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)公司收益是指企業(yè)集團(tuán)公司整體的會(huì)計(jì)利潤(rùn)，它是母公司和各子公司收入與成本配比的結(jié)果。企業(yè)集團(tuán)母子公司的收益控制，除了上述建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度外，還應(yīng)通過實(shí)行對(duì)子公司權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制、實(shí)施盈余管理策略及合理的利潤(rùn)分配政策等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。

1.實(shí)行對(duì)子公司權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制。權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率控制是企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法，企業(yè)集團(tuán)公司可對(duì)子公司下達(dá)權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的具體指標(biāo)。

權(quán)益利潤(rùn)率=資產(chǎn)利潤(rùn)率÷（1-資產(chǎn)負(fù)債率）=凈利潤(rùn)÷所有者權(quán)益

從權(quán)益利潤(rùn)率的公式來(lái)看，權(quán)益利潤(rùn)率與資產(chǎn)利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率成正比。權(quán)益利潤(rùn)率的高低由資產(chǎn)利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的高低決定。如果資產(chǎn)利潤(rùn)率不變，資產(chǎn)利潤(rùn)率提高則權(quán)益利潤(rùn)率提高。用權(quán)益利潤(rùn)率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報(bào)的一個(gè)指標(biāo)，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負(fù)債比率。然而，負(fù)債又與資本市場(chǎng)的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān)；且負(fù)債越大，相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也越大。企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體負(fù)債比率高低應(yīng)視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)而定，一般可控制在該子公司自有資本的50%-70%之間，有的應(yīng)低些。

2.盈余管理策略。盈余管理是選擇使會(huì)計(jì)收益達(dá)到某種結(jié)果的會(huì)計(jì)政策。盈余管理有別于利潤(rùn)操縱，它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，企業(yè)集團(tuán)公司股東和經(jīng)營(yíng)者對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告收益在一定程序上進(jìn)行控制，其主要手段是選擇適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策，通過對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，目的是通過節(jié)稅等形式實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司整體收益的最大化。

3.合理的利潤(rùn)分配政策。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤(rùn)分配是企業(yè)集團(tuán)利潤(rùn)分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成，對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司，以便滿足企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是企業(yè)集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉所在。

對(duì)于子公司的工資、獎(jiǎng)金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制，建立健全對(duì)子公司工資獎(jiǎng)金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司所規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

四、財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。有效的財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：

（一）利用財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度

母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策前，必須事前向母公司報(bào)告。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性、及時(shí)性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：

1.記賬憑證錄入分布在各工作站上同時(shí)進(jìn)行，提高了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性。

2.各子系統(tǒng)可以自動(dòng)轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫(kù)，減輕轉(zhuǎn)賬工作量，既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率，又提高了轉(zhuǎn)賬速度。

3.主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并通過應(yīng)用軟件隨時(shí)制成各類統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)制度

審計(jì)在企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。對(duì)子公司的審計(jì)有外部審計(jì)和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。目前會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)公司的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)部審計(jì)部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是：

1.以強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持下審一級(jí)，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。

2.設(shè)立企業(yè)集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)，在企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。

3.對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)；實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況，以確定其合理性及合法性。

4.定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度，以確保內(nèi)部機(jī)制的健全性。

5.企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)，重點(diǎn)是從管理者角度對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行控制。

五、結(jié)論

企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)建，首先要構(gòu)建財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，包括財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)等方面；其次要保證控制系統(tǒng)能良好地運(yùn)行。在實(shí)踐中，應(yīng)為系統(tǒng)運(yùn)行提供良好的人文環(huán)境和機(jī)制環(huán)境。以人為本，把董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)管理者緊密結(jié)合起來(lái)，處理好監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)、決策三者之間的關(guān)系；同時(shí)，借鑒國(guó)外成功的激勵(lì)機(jī)制，比如股票期權(quán)制與我國(guó)目前常用的工資、津貼或獎(jiǎng)金形式結(jié)合起來(lái)，形成合理的、能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)永續(xù)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)浪潮中永遠(yuǎn)是一棵“青蘋果”。

財(cái)務(wù)控制論文:試論集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段。集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的問題。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。財(cái)務(wù)控制應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小而其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大，從而達(dá)到集團(tuán)公司對(duì)其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的最終目標(biāo)。本文試就集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的主要實(shí)施方式作一探討。

一、立足于“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求。

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個(gè)重要特點(diǎn)是董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。從董事會(huì)的職權(quán)來(lái)看，公司治理結(jié)構(gòu)以董事會(huì)為中心而構(gòu)建，董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行各種主要活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)。只有董事會(huì)才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策與控制，決定公司的財(cái)務(wù)狀況。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。一個(gè)健全的財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。

集團(tuán)公司要加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，首先應(yīng)建立以社會(huì)化、專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度，充分發(fā)揮股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督效力。而董事會(huì)的關(guān)鍵是董事會(huì)的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看，只有社會(huì)化、專業(yè)化的董事會(huì)才能起到它應(yīng)有的作用。社會(huì)化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會(huì)的形成與運(yùn)作。董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。只有最根本性的問題，如經(jīng)營(yíng)范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計(jì)劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會(huì)及其所屬的委員會(huì)討論。董事會(huì)下可設(shè)六個(gè)委員會(huì)：經(jīng)營(yíng)委員會(huì)、任免委員會(huì)、分紅和酬償委員會(huì)、關(guān)系委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。其中最重要的是執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財(cái)務(wù)以外的各項(xiàng)決策和指揮。財(cái)務(wù)委員會(huì)獨(dú)攬公司財(cái)務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會(huì)提出的各種產(chǎn)品的價(jià)格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對(duì)公司的決算進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案。

二、對(duì)子公司進(jìn)行授權(quán)控制。

授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額，特別是對(duì)有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項(xiàng)目作出明確的規(guī)定，做到有意可循。例如，在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，可以對(duì)子公司的投資、貸款項(xiàng)目進(jìn)行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項(xiàng)目計(jì)劃。同時(shí)，母公司應(yīng)建立、健全子公司對(duì)外投資、貸款的立項(xiàng)、審批、控制和檢查制度，并重視對(duì)投資、貸款項(xiàng)目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。對(duì)子公司的授權(quán)管理原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任；對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除子公司持有外，還應(yīng)下達(dá)公司相關(guān)部門，據(jù)以對(duì)需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范動(dòng)作，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。

三、實(shí)行預(yù)算控制，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

預(yù)算是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段。預(yù)算的制定要以財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并通過計(jì)劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置情況。預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要指標(biāo)分解、落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位，并作為對(duì)各責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。

集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制：（1）預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（2）預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。（3）預(yù)算是以集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。（4）通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢?cái)務(wù)狀況，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。

四、實(shí)施集團(tuán)公司對(duì)子公司股本結(jié)構(gòu)控制。

一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域以及對(duì)集團(tuán)公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對(duì)集團(tuán)有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關(guān)聯(lián)程度相對(duì)低一些的子公司可考慮控股。控股又可分為兩種：一種是以50%以上的股權(quán)實(shí)施絕對(duì)控股，一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實(shí)施相對(duì)控股。母公司還需要根據(jù)自己的實(shí)力來(lái)通盤考慮其投入到下屬公司的整個(gè)投資額以及投資的分散程度。

五、實(shí)行對(duì)子公司權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制。

權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率控制是集團(tuán)公司對(duì)子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法，集團(tuán)公司可對(duì)子公司下達(dá)權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的具體指標(biāo)。

權(quán)益利潤(rùn)率=資產(chǎn)利潤(rùn)率÷（1－資產(chǎn)負(fù)債率）=凈利潤(rùn)÷所有者權(quán)益

從權(quán)益利潤(rùn)率的公式來(lái)看，權(quán)益利潤(rùn)率與資產(chǎn)利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率成正比。權(quán)益利潤(rùn)率的高低由資產(chǎn)利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的高低決定。如果資產(chǎn)利潤(rùn)率不變，而資產(chǎn)負(fù)債率提高則權(quán)益利潤(rùn)率提高；如果資產(chǎn)負(fù)債率不變，資產(chǎn)利潤(rùn)率提高則權(quán)益利潤(rùn)率提高。用權(quán)益利潤(rùn)率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報(bào)的一個(gè)指標(biāo)，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負(fù)債比率。然而，負(fù)債又與資本市場(chǎng)的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān)；且負(fù)債越大，相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也越大。企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體負(fù)債比率高低應(yīng)視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)而定，一般可控制在該子公司自有資本的50％—70%，有的應(yīng)低些。

六、完善子公司的考核指標(biāo)體系。

集團(tuán)公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利。子公司在獲得運(yùn)用集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。集團(tuán)公司為確保投資回報(bào)的順利實(shí)現(xiàn)，可以從以下兩個(gè)方面著手：

1、合理確定投資回報(bào)率，確保資產(chǎn)保值增值。集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營(yíng)期間所能達(dá)到的業(yè)績(jī)，確定各子公司比較合理的投資回報(bào)率，核定各子公司的利潤(rùn)指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。對(duì)集團(tuán)公司而言，子公司所獲利潤(rùn)要按一定的投資比例返回母公司，以滿足集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。

2、建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括：

（1）現(xiàn)金比率。即現(xiàn)金余額／流動(dòng)負(fù)債。其中，現(xiàn)金余額是指企業(yè)會(huì)計(jì)期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價(jià)物的期末余額；流動(dòng)負(fù)債是指會(huì)計(jì)期末資產(chǎn)負(fù)債表中流動(dòng)負(fù)債合計(jì)?，F(xiàn)金比率越高，說(shuō)明企業(yè)的短期償債能力越強(qiáng)。

（2）經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率。經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的凈現(xiàn)金流量／流動(dòng)負(fù)債。該比率從經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。

（3）流動(dòng)比率。是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的比值。反映某一時(shí)點(diǎn)現(xiàn)金及其等價(jià)物和可短期變現(xiàn)流動(dòng)資產(chǎn)的償債能力。

（4）不良資產(chǎn)比率。是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括：三年以上應(yīng)收帳款、積壓商品物資和不良投資。

（5）資產(chǎn)損失比率。是企業(yè)一定時(shí)期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。

（6）凈資產(chǎn)收益率。是企業(yè)的凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的比率。反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計(jì)算的增值率。

七、向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)實(shí)現(xiàn)日常的財(cái)務(wù)監(jiān)控。

集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費(fèi)用由子公司列支。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策：把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對(duì)子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制；審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，負(fù)責(zé)對(duì)子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。集團(tuán)公司通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過程，不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。

八、加強(qiáng)定期或不定期審計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督。

審計(jì)在集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。從監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)范化和保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠性方面考慮，集團(tuán)公司還必須對(duì)子公司開展定期或不定期的財(cái)務(wù)收支審計(jì)工作。

對(duì)子公司的審計(jì)有外部審計(jì)和集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。目前會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要應(yīng)由集團(tuán)公司的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。

集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是：（1）以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持下審一級(jí)，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。（2）設(shè)立集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。（3）對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)；實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。（4）定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。（5）集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度，加強(qiáng)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)，重點(diǎn)是從管理者角度對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行控制。

集團(tuán)公司通過對(duì)子公司的審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用。

財(cái)務(wù)控制論文:淺析企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制問題、成因及對(duì)策

摘要：文章首先列舉了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制方面的種種問題，進(jìn)而分析了其成因，最后對(duì)癥下藥，提出了解決問題的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)　財(cái)務(wù)控制　問題　控制制度

我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)是改革開放以后才逐步產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的，上世紀(jì)80年代初，國(guó)有企業(yè)在政府推動(dòng)和利益驅(qū)動(dòng)下，向外尋求那些與它們?cè)诮?jīng)濟(jì)上有內(nèi)在聯(lián)系的企業(yè)聯(lián)合，從而形成橫向經(jīng)濟(jì)體，這是中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的初始形態(tài)。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初步確立，企業(yè)集團(tuán)的組建和運(yùn)行逐步走上了由市場(chǎng)引導(dǎo)和支配的軌道，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大。然而在企業(yè)集團(tuán)控制的資產(chǎn)急劇膨脹的同時(shí)，也造成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、投資、人員等一些方面的失控。

一、企業(yè)集團(tuán)集中反映在財(cái)務(wù)控制方面的問題

1.企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范，所有權(quán)人缺位，內(nèi)部人財(cái)務(wù)控制嚴(yán)重。有的企業(yè)集團(tuán)公司和控股子公司在財(cái)務(wù)方面名義上是分開的，但實(shí)際上還是一家。從產(chǎn)權(quán)上根本分不清資產(chǎn)和債權(quán)的歸屬，更談不上企業(yè)集團(tuán)公司和上市公司的資金是如何投資和分配了。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制中，企業(yè)集團(tuán)公司把控股子公司當(dāng)成沒有成本的提款機(jī)。當(dāng)上市公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)，有的企業(yè)集團(tuán)公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔(dān)保，騙取銀行的信用。由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)，尤其是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的母公司大多是國(guó)有獨(dú)資公司，所有權(quán)人的實(shí)際缺位，監(jiān)管不力，導(dǎo)致內(nèi)部人財(cái)務(wù)控制嚴(yán)重。

2.企業(yè)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)控制體系不健全，各成員單位逆向選擇嚴(yán)重。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人制增大了組織控制的成本，更為嚴(yán)重的是形成了多級(jí)投資中心和日益被扭曲的利益主體，企業(yè)集團(tuán)總部喪失了集中配置資源的權(quán)威和能力。子公司管理混亂，經(jīng)營(yíng)行為不規(guī)范，違規(guī)行為屢禁不止，又使企業(yè)集團(tuán)整體利益受到極大的損害。

3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不明確，財(cái)務(wù)控制協(xié)同效應(yīng)差，沒有形成規(guī)模效益。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略搞的是多元化的戰(zhàn)略，把多元化看成是分散風(fēng)險(xiǎn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力的最有效戰(zhàn)略。但企業(yè)集團(tuán)在搞多元化戰(zhàn)略的同時(shí)，忘記了自身的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致投資分散，各子公司的產(chǎn)品互不相連，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)，從而使企業(yè)集團(tuán)公司失去了協(xié)同效應(yīng)，喪失了規(guī)模效益。

4.利用關(guān)聯(lián)交易造假。一些企業(yè)集團(tuán)和上市公司運(yùn)用大量虛虛實(shí)實(shí)的關(guān)聯(lián)交易，利用會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)制度的不完善，加之企業(yè)集團(tuán)和上市公司的新業(yè)務(wù)和新情況在會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)制度上難以界定，粉飾會(huì)計(jì)報(bào)表，甚至編制虛假的會(huì)計(jì)報(bào)表，以此欺騙會(huì)計(jì)報(bào)表的使用人和投資者，避免退市。有些企業(yè)集團(tuán)和上市公司之間，持有上市公司的股數(shù)竟為零，卻在上市公司間作著大量的關(guān)聯(lián)交易，使合并報(bào)表無(wú)法作抵銷分錄。實(shí)際上這種企業(yè)集團(tuán)和上市公司是一回事，其實(shí)就是空殼公司。

5.產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)單一或不明晰，由于歷史或法規(guī)的限制，未形成有效的股權(quán)激勵(lì)和約束機(jī)制。在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)中，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)集團(tuán)公司（母公司）多數(shù)是國(guó)有獨(dú)資公司，控股子公司多數(shù)是被100%控股或絕對(duì)控股，由于歷史或法規(guī)的限制，未形成有效的股權(quán)激勵(lì)和約束機(jī)制。

6.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度行為短期化。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制行為短期化，甚至朝令夕改，導(dǎo)致子公司無(wú)所適從，對(duì)企業(yè)集團(tuán)失去信心，母公司也喪失了威信。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題及成因分析

1.企業(yè)集團(tuán)追求多重目標(biāo)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制弱化。國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)并非僅僅是利潤(rùn)最大化或企業(yè)最大化，同時(shí)兼有政府的職能，如擴(kuò)大就業(yè)、維護(hù)金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團(tuán)是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團(tuán)為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。從控制和控制權(quán)收益的角度分析，企業(yè)集團(tuán)各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人一般喜歡把企業(yè)做大，而非作強(qiáng)。因?yàn)樵谄髽I(yè)集團(tuán)各層級(jí)高級(jí)管理人員中，尤其是經(jīng)理對(duì)于公司的資源有相當(dāng)?shù)目刂茩?quán)，這為各層級(jí)高級(jí)管理人員的“在職消費(fèi)”提供了可能。在職消費(fèi)把公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)換為非生產(chǎn)性資源。同時(shí)，經(jīng)理有著通過擴(kuò)大公司規(guī)模提高自身地位和收入的動(dòng)機(jī)。因此，經(jīng)理有著過度投資的沖動(dòng)。

2.“人治”的成分多，“法治”的成份少。組織沖突導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控這一問題的表面是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的衰弱，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)管理階層合法性的衰弱。在財(cái)務(wù)控制方面，企業(yè)集團(tuán)在組建和運(yùn)行中，原有的財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)、體制、內(nèi)容等隨之發(fā)生變革，其權(quán)利構(gòu)架和利益格局隨著集團(tuán)資源和資本的擴(kuò)張、多層次管理權(quán)的劃分會(huì)重新洗牌。在企業(yè)原先形成的管理慣例中，財(cái)權(quán)的獲得和利益上的分配更多的靠資歷和關(guān)系。企業(yè)在成長(zhǎng)為企業(yè)集團(tuán)后，必然導(dǎo)致后來(lái)的優(yōu)秀人才不斷加盟，其業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)使其有了更多權(quán)力和利益的訴求，加之其貢獻(xiàn)和能力往往難以被公正的評(píng)價(jià)，不能通過正常的渠道，在制度體系內(nèi)公平地解決回報(bào)問題。

3.管理能力滯后于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到認(rèn)同，導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控。根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)理論，企業(yè)在做大規(guī)模的同時(shí)，管理能力一般會(huì)滯后于企業(yè)的發(fā)展。整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到各子公司認(rèn)同的原因在于，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大至企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)內(nèi)部開始爭(zhēng)奪權(quán)力或內(nèi)耗，這些都與企業(yè)的財(cái)務(wù)控制不力或失效緊密相關(guān)。

4.虛假關(guān)聯(lián)交易。企業(yè)集團(tuán)公司存在著大量關(guān)聯(lián)交易，甚至有的是虛假的關(guān)聯(lián)交易，這就為財(cái)務(wù)失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，母子公司經(jīng)營(yíng)者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國(guó)家稅收。二是企業(yè)集團(tuán)存續(xù)公司的生存困難也是導(dǎo)致這一老問題的新原因，被剝離出來(lái)的企業(yè)集團(tuán)公司的服務(wù)公司、企業(yè)集團(tuán)公司的保障公司（從幼兒園到火葬場(chǎng)）等組成了存續(xù)公司。為了維護(hù)這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團(tuán)公司和控股上市公司做了大量的關(guān)聯(lián)交易，也違規(guī)占用了上市公司的大量資金。

三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題的解決對(duì)策

1.國(guó)家宏觀上需要對(duì)制約企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的因素進(jìn)行改革和規(guī)范。

（1）國(guó)家要進(jìn)一步完善市場(chǎng)機(jī)制，通過市場(chǎng)這只看不見的手來(lái)調(diào)配企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源和人力資源，進(jìn)而解決企業(yè)多重目標(biāo)問題，更好地加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。

（2）國(guó)家要進(jìn)一步改革人事制度，培育人才市場(chǎng)，尤其是職業(yè)經(jīng)理人才市場(chǎng)，在國(guó)有企業(yè)的高層管理人員的選拔和任命上，把“黨管干部”的原則和市場(chǎng)選拔相結(jié)合。

（3）國(guó)家要進(jìn)一步改革和完善產(chǎn)權(quán)交易，尤其是產(chǎn)權(quán)的定價(jià)問題，既要防止國(guó)有資產(chǎn)的流失，又要從市場(chǎng)的角度為高層管理人員（MBO）和員工持股創(chuàng)造條件，從而解決股權(quán)激勵(lì)不足的問題。

（4）國(guó)家應(yīng)進(jìn)一步完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制，真正解決集團(tuán)公司（母公司）所有權(quán)人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權(quán)人缺位問題的同時(shí)，進(jìn)而解決監(jiān)管不力的問題。

（5）國(guó)家要進(jìn)一步推進(jìn)和規(guī)范資本市場(chǎng)。國(guó)家明確指出股票市場(chǎng)要在規(guī)范中大力發(fā)展，進(jìn)一步妥善解決股權(quán)分置的問題，最終實(shí)現(xiàn)全流通，保護(hù)中小股東的利益，以防止企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的“獨(dú)裁”現(xiàn)象。

（6）國(guó)家要進(jìn)一步加快誠(chéng)信建設(shè)，建立全國(guó)聯(lián)網(wǎng)的誠(chéng)信檔案，凈化商業(yè)環(huán)境，為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境。

2.企業(yè)集團(tuán)在微觀下解決其財(cái)務(wù)控制問題，是現(xiàn)實(shí)的選擇。

（1）規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)治理，建立健全企業(yè)集團(tuán)母公司和子公司財(cái)務(wù)控制制度。以財(cái)務(wù)分層管理思想指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，明確股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者（包括子公司的經(jīng)營(yíng)者）、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門各自的管理職權(quán)、管理責(zé)任、管理目標(biāo)、管理內(nèi)容與管理體系等；以制度管理代替?zhèn)€人的行為管理，以保證企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的連續(xù)性；從母公司的角度對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行定位，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)則與決策目標(biāo)能夠?yàn)楦鲗蛹?jí)財(cái)務(wù)管理組織或理財(cái)主體有效貫徹執(zhí)行。

（2）財(cái)務(wù)控制要以人為本。企業(yè)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協(xié)同維系的基礎(chǔ)一定不能是個(gè)人，而只能是精神性的東西，是理念，是價(jià)值觀。個(gè)人理念難以超越個(gè)體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長(zhǎng)久的生命力。對(duì)此，我們提倡財(cái)務(wù)控制一定要和文化控制相結(jié)合，才能達(dá)到事半功倍的效果。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制中，要樹立現(xiàn)代財(cái)務(wù)意識(shí)和理念，統(tǒng)一企業(yè)的價(jià)值取向，建立規(guī)范的財(cái)務(wù)控制體制，從而走上持續(xù)做大做強(qiáng)的道路。

（3）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制要長(zhǎng)期制度化。無(wú)論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制采用集權(quán)，還是分權(quán)，或是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度優(yōu)化中都需要一個(gè)長(zhǎng)期博弈過程，變短期的企業(yè)集團(tuán)行為為長(zhǎng)期的企業(yè)集團(tuán)行為。這種制度化旨在營(yíng)造一個(gè)長(zhǎng)期的行為環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中，沖突的因素雖然存在，但合作與協(xié)調(diào)的可能性越大，財(cái)務(wù)政策運(yùn)行的過程中就越有可能不發(fā)生與目標(biāo)的偏差，財(cái)務(wù)失真的頻率與幅度就會(huì)大大降低，從而可以進(jìn)一步提高企業(yè)集團(tuán)行為的效率。

總之，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，在一定程度上，我們可以認(rèn)為財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)管理的核心，因?yàn)閷?duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)首要的是控制權(quán)，其次才是控制收益權(quán)，這兩者的結(jié)合就是財(cái)務(wù)控制。所以，企業(yè)集團(tuán)一定要正視企業(yè)集團(tuán)存在的種種財(cái)務(wù)問題，并找出癥結(jié)，建立健全企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制制度體系。

財(cái)務(wù)控制論文:會(huì)計(jì)控制權(quán)在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的運(yùn)用

摘要：企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，集團(tuán)組建的宗旨：實(shí)現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢(shì)以及管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)呈現(xiàn)的是成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。所有者追求股東權(quán)益的最大化,經(jīng)營(yíng)者享有經(jīng)營(yíng)權(quán)和勞動(dòng)報(bào)酬索取權(quán)，其目標(biāo)是追求自身效用的最大化。由于所有者與經(jīng)營(yíng)者效用目標(biāo)的不一致，各成員企業(yè)在理財(cái)過程中不可避免地會(huì)滋生謀求自身局部利益最大化的傾向，導(dǎo)致成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的偏離,即企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)逆向選擇,嚴(yán)重者會(huì)侵蝕了股東利益和財(cái)產(chǎn)安全。會(huì)計(jì)人員運(yùn)用分離的會(huì)計(jì)控制權(quán)，通過對(duì)財(cái)務(wù)的控制，來(lái)解決財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的逆向選擇和保證股東財(cái)產(chǎn)的安全。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 會(huì)計(jì)控制權(quán) 財(cái)務(wù)控制

與大多數(shù)東亞國(guó)家一樣,我國(guó)的很多公司治理結(jié)構(gòu)為家族模式,公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度集中，家族控制導(dǎo)致了占居支配地位的家族自己作出關(guān)鍵決策。隨著企業(yè)的迅速發(fā)展,逐漸形成了企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)形成后，點(diǎn)多線長(zhǎng)，原來(lái)的公司治理結(jié)構(gòu)已不能使企業(yè)集團(tuán)正常運(yùn)行,所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的治理結(jié)構(gòu)逐漸形成。

一、企業(yè)集團(tuán)形成后在財(cái)務(wù)控制中出現(xiàn)的問題

(一) 企業(yè)集團(tuán)的概念

企業(yè)集團(tuán)本身并不是法人，是由多個(gè)法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，不在于看它在形式上是不是由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨：實(shí)現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢(shì)以及管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)。

(二) 財(cái)務(wù)控制中出現(xiàn)的問題

我所在的公司是一家外商投資企業(yè)集團(tuán),在對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)了以下問題:

1、企業(yè)集團(tuán)成員財(cái)務(wù)管理目標(biāo)逆向選擇

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)呈現(xiàn)的是成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。

所有者追求股東權(quán)益的最大化,經(jīng)營(yíng)者為內(nèi)部人（或稱人），享有經(jīng)營(yíng)權(quán)和勞動(dòng)報(bào)酬索取權(quán)，其目標(biāo)是追求自身效用的最大化，即力求盡可能多的薪水、獎(jiǎng)金、閑暇和榮譽(yù)。由于所有者與內(nèi)部人效用目標(biāo)的不一致。由于各成員企業(yè)在理財(cái)過程中不可避免地會(huì)滋生謀求自身局部利益最大化的傾向，導(dǎo)致成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的偏離，亦即成員企業(yè)以自身局部財(cái)務(wù)目示最大化取代集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化。這種局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)的非完全一致性，以及由此產(chǎn)生的成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)活動(dòng)的過分獨(dú)立或缺乏協(xié)作精神的現(xiàn)象,即財(cái)務(wù)目標(biāo)的逆向選擇.

2、出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者為了個(gè)人或者小集團(tuán)的利益，造成會(huì)計(jì)信息失真、財(cái)務(wù)收支混亂、資產(chǎn)流失、資金體外循環(huán)、甚至利用公司經(jīng)營(yíng)個(gè)人業(yè)務(wù)，嚴(yán)重侵蝕了股東利益。

（1）、會(huì)計(jì)信息失真

在會(huì)計(jì)審計(jì)中，發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)案例：集團(tuán)對(duì)所屬貿(mào)易公司經(jīng)理的考核，其中有一項(xiàng)指標(biāo)是對(duì)利潤(rùn)的考核，貿(mào)易公司經(jīng)理為了完成此項(xiàng)指標(biāo)，指揮財(cái)務(wù)人員根據(jù)利潤(rùn)情況,利用待攤費(fèi)用科目多攤或少攤費(fèi)用,或在結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本時(shí),不根據(jù)一慣性原則,如果本月虧損多,則少結(jié)轉(zhuǎn)成本,否則多結(jié)轉(zhuǎn),人為的調(diào)整利潤(rùn),造成會(huì)計(jì)信息失真。

（2）、 財(cái)務(wù)收支混亂

審計(jì)人員在對(duì)某貿(mào)易公司進(jìn)行審計(jì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司與客戶對(duì)賬單的金額相差5萬(wàn)元，詢問財(cái)務(wù)人員，原來(lái)貿(mào)易公司經(jīng)理為了幫助往來(lái)客戶避稅，在沒有收到客戶貨款的情況下，讓本公司財(cái)務(wù)人員虛開現(xiàn)金收款收據(jù)，口頭說(shuō)好事后將虛開收據(jù)退回作廢。結(jié)果雙方都忘記了銷除這筆虛增的業(yè)務(wù)。當(dāng)審計(jì)人員要求客戶退回虛開的現(xiàn)金收據(jù)時(shí)，客戶拒不承認(rèn)虛開現(xiàn)金收據(jù)，堅(jiān)持說(shuō)支付了現(xiàn)金貨款5萬(wàn)元，貿(mào)易公司經(jīng)理為了逃避責(zé)任也拒絕承認(rèn)讓財(cái)務(wù)人員虛開此現(xiàn)金收據(jù)，此時(shí)財(cái)務(wù)人員后悔已晚。

（3）、資產(chǎn)流失

貿(mào)易公司資產(chǎn)主要是銀行存款、現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨，在審計(jì)過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題

A、貨幣資金的管理方面

領(lǐng)用的現(xiàn)金支票號(hào)碼不連續(xù),存在領(lǐng)用支票不登記的現(xiàn)象。存在隨意出租出借賬號(hào)問題，貿(mào)易公司經(jīng)理大量借支現(xiàn)金用于個(gè)人消費(fèi)，為了掩人耳目，指使財(cái)務(wù)人員使用現(xiàn)金支票后不入賬,造成貨幣資金流失。

B、應(yīng)收賬款

在審計(jì)過程中，財(cái)務(wù)與往來(lái)客戶對(duì)賬不及時(shí)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員將收回的現(xiàn)金貨款不及時(shí)入公司財(cái)務(wù)賬，用于個(gè)人需要后，造成挪用公款?；蜇澪酃睿l(fā)現(xiàn)時(shí)已無(wú)法追回。費(fèi)用支付沒限度，對(duì)費(fèi)用的真實(shí)性審核隨意，成為資金流失的渠道。

C、存貨的保值

a、食品的保值期

我所在的公司從事的是食品行業(yè)，食品的價(jià)值與保值期密切相關(guān)，隨著時(shí)間的推移，食品的價(jià)值將越來(lái)越來(lái)低。食品出產(chǎn)日期離保值期限越遠(yuǎn)，價(jià)值越高，食品出產(chǎn)日期離保值期限越近，價(jià)值越低，而且商場(chǎng)為了不影響再銷售，對(duì)出廠三個(gè)月的食品拒收，所以，必須控制存貨數(shù)量、結(jié)構(gòu)、日期。

b、發(fā)貨失去控制

付現(xiàn)金的客戶永遠(yuǎn)是好客戶，現(xiàn)公司的銷售以賒銷為主，貨款在未收回前，資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)也就沒有轉(zhuǎn)移。貿(mào)易公司的經(jīng)理為了完成集團(tuán)的銷售考核指標(biāo)，不根據(jù)客戶的銷售情況，大量發(fā)出商品，如果將發(fā)出商品理解為移庫(kù)商品，也就是說(shuō)它只是從一個(gè)存放地轉(zhuǎn)移至另一個(gè)存放地，這樣會(huì)造成的后果是：商品失控，如果銷售不暢，就會(huì)造成大量退貨，退回的食品基本是破損、頂期、過期、日期不好，只能報(bào)損或降價(jià)銷售，僅退貨一項(xiàng)，一年下來(lái)，整個(gè)貿(mào)易公司造成500萬(wàn)元的損失。

D、資金體外循環(huán)

總公司一再?gòu)?qiáng)調(diào)，每一筆銷售收入不管客戶是否需要發(fā)票，都要開具發(fā)票,并將貨款存入銀行。 但總有一些貿(mào)易公司經(jīng)理，明知故犯，他們的理由是避稅，聽起來(lái)似乎是為了公司利益,實(shí)際上收了現(xiàn)金不開發(fā)票，也就不會(huì)存入銀行，對(duì)這部分資金失去了監(jiān)控，不僅偷漏了國(guó)家稅款，而且為貪污、挪用公司貨款打開漏洞。事實(shí)證明，有貪污、挪用公司貨款的經(jīng)理，都有以上形為。

E、利用公司經(jīng)營(yíng)個(gè)人業(yè)務(wù)

貿(mào)易公司經(jīng)理自己開設(shè)公司,兩個(gè)公司一套人馬,混淆客戶視線,轉(zhuǎn)移貨款,私人公司費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁于貿(mào)易公司.

二、會(huì)計(jì)人員充分發(fā)揮會(huì)計(jì)控制權(quán)的作用，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的最佳選擇

權(quán)力失去監(jiān)督和控制，是出現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)逆向選擇的重要原因，所以必需建立完善的內(nèi)控制度。完善的內(nèi)部控制制度的有較實(shí)施，必需對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行監(jiān)督。會(huì)計(jì)人員通過對(duì)會(huì)計(jì)控制權(quán)的運(yùn)用，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的最佳選擇。

（一）、會(huì)計(jì)控制權(quán)的概念

會(huì)計(jì)控制權(quán)是指對(duì)會(huì)計(jì)反映和會(huì)計(jì)管理所擁有的支配權(quán)。會(huì)計(jì)控制權(quán)包括產(chǎn)權(quán)界定權(quán)、收益反映權(quán)、投資策劃?rùn)?quán)、會(huì)計(jì)選擇權(quán)、會(huì)計(jì)制度制定和實(shí)施權(quán)等?，F(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)的分離，形成企業(yè)中客觀存在的兩個(gè)控制主體，即企業(yè)所有者和受托經(jīng)營(yíng)者。企業(yè)人、即經(jīng)營(yíng)者擁有企業(yè)經(jīng)營(yíng)的控制權(quán)，但不承擔(dān)盈虧的主要風(fēng)險(xiǎn)；而企業(yè)委托人、即所有者交出了企業(yè)經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，最終卻承擔(dān)盈虧的主要風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)的不對(duì)等，弱化了對(duì)人的制約和控制。而本應(yīng)同時(shí)受托于兩個(gè)控制主體的會(huì)計(jì)人員，在實(shí)際中卻直接為經(jīng)營(yíng)者所控制，所有者的會(huì)計(jì)控制權(quán)被完全弱化。因此，要形成權(quán)力的制衡，減少風(fēng)險(xiǎn)，就有必要將會(huì)計(jì)控制權(quán)從企業(yè)控制權(quán)中分離出來(lái)。

（二）、會(huì)計(jì)人員是最好的財(cái)務(wù)控制執(zhí)行者

財(cái)務(wù)控制是根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特征而設(shè)計(jì)的、用于維持公司治理結(jié)構(gòu)中相關(guān)利益主體相互制衡的一種制度安排。財(cái)務(wù)控制是公司治理機(jī)制的重要組成部分之一，其基本功能是限制委托人與人之間財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱性、財(cái)務(wù)契約不完全性和財(cái)務(wù)責(zé)任不對(duì)等性。

1、從會(huì)計(jì)的兩大職能（反映和監(jiān)督）看，監(jiān)督職能反映了會(huì)計(jì)工作參與企業(yè)管理進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的作用

2、從會(huì)計(jì)人員在企業(yè)中的地位來(lái)看，會(huì)計(jì)人員也是最適合的財(cái)務(wù)控制執(zhí)行者

在企業(yè)內(nèi)部，會(huì)計(jì)工作是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物等幾乎全部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都要經(jīng)過會(huì)計(jì)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)換為會(huì)計(jì)信息，會(huì)計(jì)人員能夠全面地掌握企業(yè)的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。財(cái)務(wù)控制的構(gòu)成要素之一是信息和溝通，圍繞在控制活動(dòng)周圍的是信息與溝通系統(tǒng)。這些系統(tǒng)使企業(yè)內(nèi)部的員工能取得他們?cè)趫?zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中所需的信息，并交換這些信息。因此，通過會(huì)計(jì)這個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)建立企業(yè)權(quán)力約束制度，是由會(huì)計(jì)工作本身的地位所決定的。

三、運(yùn)用會(huì)計(jì)控制權(quán)，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制

集團(tuán)成員企業(yè)存在的問題，可以從以下幾方面加以控制、解決：

（一）、分離會(huì)計(jì)控制權(quán)

而在實(shí)際中，會(huì)計(jì)常常是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，會(huì)計(jì)人員在經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)導(dǎo)下，以財(cái)務(wù)信息的形式服務(wù)并參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，會(huì)計(jì)人員在組織上、經(jīng)濟(jì)上都依賴于經(jīng)營(yíng)者。會(huì)計(jì)人員作為一種“內(nèi)部人角色”，往往更容易陷入“內(nèi)部人控制”的泥潭中，作為被領(lǐng)導(dǎo)者去監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)者，顯然不符合監(jiān)督者與被監(jiān)督者分離的原則，在事實(shí)上也難以持久。這就是企業(yè)所面臨的會(huì)計(jì)控制權(quán)問題。

所以會(huì)計(jì)控制權(quán)應(yīng)從成員企業(yè)中分離出來(lái),確保會(huì)計(jì)人員的相對(duì)獨(dú)立性。集團(tuán)成員企業(yè)的會(huì)計(jì)主管的聘用權(quán)應(yīng)掌握在股東大會(huì)手中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以提供聘用意見但無(wú)決定權(quán)。這樣可以較好地做到將會(huì)計(jì)控制權(quán)從企業(yè)人手中轉(zhuǎn)移給企業(yè)委托人，形成權(quán)力的制衡；同時(shí)會(huì)計(jì)的控制權(quán)也限制在對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的范圍內(nèi)，避免對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的干預(yù)，不會(huì)對(duì)企業(yè)的自主經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生負(fù)面作用。

（二）、通過會(huì)計(jì)控制權(quán)的監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的統(tǒng)一

針對(duì)集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)目標(biāo)存在的矛盾，總部在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位上,必須從集團(tuán)整體利益最在化出發(fā),依據(jù)一體化戰(zhàn)略,對(duì)母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，最終在確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化，通過會(huì)計(jì)控制權(quán)的監(jiān)督，從而在整體與個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動(dòng)機(jī)制，克服目標(biāo)逆向選擇傾向。

（三）、有效評(píng)估經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)給予獎(jiǎng)懲

在對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)，不可避免地要對(duì)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。在評(píng)估經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)時(shí)，投資者應(yīng)該首先確定經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任目標(biāo)應(yīng)分為兩部分：一是資本保全，包括質(zhì)量保全和數(shù)量保全；二是資本增值。對(duì)于一個(gè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，在他的經(jīng)營(yíng)期間資本是否保全，最關(guān)心的問題應(yīng)該不是數(shù)量問題，而是留在庫(kù)里的存貨、留在應(yīng)收賬款里的賬款、留在固定資產(chǎn)科目上的固定資產(chǎn)價(jià)值是不是真正具有實(shí)實(shí)在在的價(jià)值，具有真正的變現(xiàn)能力，即是否進(jìn)行了質(zhì)量保全。要考察資本是否保全或增值，需要在期末對(duì)經(jīng)營(yíng)者該年度的資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估和審計(jì)。評(píng)估時(shí)通常使用的指標(biāo)是資本利潤(rùn)率。根據(jù)這個(gè)指標(biāo)，我們就可以制定對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)：期初所有者權(quán)益×資本利潤(rùn)率=本年度要完成的利潤(rùn)目標(biāo)。

評(píng)估時(shí)我們會(huì)遇到這樣的問題：就是怎樣確認(rèn)該經(jīng)營(yíng)者的資本利潤(rùn)率?？己私?jīng)營(yíng)者時(shí)，會(huì)計(jì)人員應(yīng)在資本利潤(rùn)率的計(jì)算時(shí)，是在年底盤點(diǎn)完后，把企業(yè)的不良資產(chǎn)全部剝離，以求出經(jīng)營(yíng)者的真實(shí)利潤(rùn)，用真實(shí)利潤(rùn)除以資本（期初所有者權(quán)益），就是真實(shí)的資本利潤(rùn)率。有了這一指標(biāo)，我們?cè)倥c標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)率進(jìn)行比較，即可知道經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的好壞。

對(duì)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估之后，就要根據(jù)業(yè)績(jī)好壞對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行獎(jiǎng)懲。如果對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)不足，將影響以后的工作業(yè)績(jī)，而如果對(duì)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)無(wú)方造成的虧損一味遷就，那公司的前途將更加令人擔(dān)憂。好的辦法是，要使企業(yè)的損失與經(jīng)營(yíng)者的損失聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)也要把企業(yè)的利潤(rùn)與經(jīng)營(yíng)者的收入進(jìn)行有效的掛鉤。

（四）、有效地控制現(xiàn)金

眾所周知，如果企業(yè)不進(jìn)行賒銷，則企業(yè)的任何活動(dòng)都與現(xiàn)金有關(guān)。企業(yè)的生命在于資產(chǎn)的流動(dòng)性和現(xiàn)金的流動(dòng)性，控制了企業(yè)的現(xiàn)金，等于完全控制了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。控制現(xiàn)金要從以下幾個(gè)方面著手：

1、必須杜絕賬外現(xiàn)金循環(huán)，所有的現(xiàn)金都必須進(jìn)入銀行賬戶體系。

2、是保證現(xiàn)金全部看得見、摸得著，能夠集中管理。企業(yè)可以設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的統(tǒng)一管理，及時(shí)了解子公司資金運(yùn)營(yíng)方向，發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)營(yíng)中的問題，并給予糾正處理。

3、是做好預(yù)算結(jié)算工作。日常開支做到事前要有預(yù)算，事后要做結(jié)算。

4、是超過一定額度的支出項(xiàng)目要經(jīng)過董事會(huì)的審批。

5、是憑借自身的良好信譽(yù)與實(shí)力，進(jìn)行資金的統(tǒng)一籌集，然后再合理地分配到各子公司的重大投資活動(dòng)中，從而直接控制經(jīng)營(yíng)者的投資計(jì)劃，對(duì)資金調(diào)撥、利潤(rùn)分配等重大決策都直接掌握，集中管理。

（五）、對(duì)資產(chǎn)和負(fù)債的約束

資產(chǎn)和負(fù)債是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣的重要指標(biāo)。出資者把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給經(jīng)營(yíng)者，實(shí)際上是兩權(quán)分離。出資者放權(quán)給經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)的過程中，如果不嚴(yán)密控制，就有可能出現(xiàn)諸多問題。

比如大量的子公司通過資產(chǎn)的使用把母公司的財(cái)產(chǎn)流失掉。這就需要進(jìn)行資產(chǎn)使用約束，具體來(lái)說(shuō)，約束有三項(xiàng)原則：

1、是當(dāng)企業(yè)的資產(chǎn)使用改變公司章程中規(guī)定的使用范圍時(shí)，必須報(bào)母公司批準(zhǔn)。

2、是當(dāng)資產(chǎn)使用的主體改變時(shí)必須經(jīng)過母公司批準(zhǔn)對(duì)外貸款擔(dān)保。

3、是當(dāng)企業(yè)將生產(chǎn)用資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為非生產(chǎn)用資產(chǎn)時(shí)必須經(jīng)母公司批準(zhǔn)。

為了控制企業(yè)的資產(chǎn)，會(huì)計(jì)人員應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者掌握的資產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，購(gòu)置時(shí)要審批存檔，報(bào)廢時(shí)要記錄檔案，并有專人負(fù)責(zé)賬、物核對(duì)。

在控制負(fù)債方面，有一個(gè)常識(shí)：一個(gè)盈利的企業(yè)，不一定到期就能還債；一個(gè)不盈利的企業(yè)，也不是到期一定還不了債。一個(gè)企業(yè)破產(chǎn)，除了經(jīng)營(yíng)失敗以外，也會(huì)由于過度負(fù)債而破產(chǎn)，這與現(xiàn)金流量有關(guān)。一個(gè)理性的經(jīng)營(yíng)者在虧損時(shí)應(yīng)該設(shè)法縮小負(fù)債規(guī)模，而不是擴(kuò)大貸款規(guī)模由于負(fù)債過高可以導(dǎo)致資本的毀滅，所以作為會(huì)計(jì)人員必須通過合理化的手段對(duì)負(fù)債的規(guī)模進(jìn)行日常的監(jiān)控。

會(huì)計(jì)人員可以通過資產(chǎn)負(fù)債率來(lái)監(jiān)控負(fù)債比例。要根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度和資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率的升降程度決定子公司的資產(chǎn)負(fù)債比率的升降程度。一個(gè)企業(yè)能否對(duì)抗負(fù)債取決于兩個(gè)因素：第一是資產(chǎn)的變現(xiàn)能力（周轉(zhuǎn)速度），周轉(zhuǎn)速度越快說(shuō)明還貸的可能性越大。第二要考慮資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率。其分子是利息＋稅金＋稅后利潤(rùn)，能夠支付的是稅前利潤(rùn)加利息本身，這就反映了企業(yè)的稅前支付能力。

（六）、成本約束

企業(yè)盡管虧損，經(jīng)營(yíng)者們?nèi)匀幻詰僦约旱奈恢?，原因就是出資者沒有對(duì)成本進(jìn)行有效的控制。

對(duì)成本進(jìn)行控制有以下方法：

1、成本區(qū)分為與個(gè)人收入有關(guān)的成本和與個(gè)人收入無(wú)關(guān)的成本；

2、凡是與個(gè)人收入有關(guān)的成本必須由母公司制定成本開支的范圍和標(biāo)準(zhǔn)；

3、成本開支的標(biāo)準(zhǔn)必須與銷售收入、銷售毛利或利潤(rùn)掛鉤。

企業(yè)的財(cái)務(wù)制度中應(yīng)明確規(guī)定業(yè)務(wù)招待費(fèi)的控制比例，有關(guān)業(yè)務(wù)招待費(fèi)開支辦法和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)報(bào)監(jiān)管機(jī)構(gòu)備案；員工的工資經(jīng)過董事會(huì)的審批；固定資產(chǎn)應(yīng)嚴(yán)格備案；對(duì)確需轉(zhuǎn)入遞延資產(chǎn)的有關(guān)費(fèi)用支出，必須將新增項(xiàng)目的名稱、金額、攤銷計(jì)劃報(bào)監(jiān)管機(jī)構(gòu)同意等。

四、會(huì)計(jì)控制權(quán)使用中應(yīng)避免的問題

為了更好行使會(huì)計(jì)控制權(quán)，財(cái)務(wù)人員還應(yīng)注意以下一些問題：

（一）、會(huì)計(jì)控制權(quán)體現(xiàn)的是一種監(jiān)督服務(wù)功能，應(yīng)在授權(quán)的范圍內(nèi)行使權(quán)力，而不是凌駕于企業(yè)的基本活動(dòng)之上，影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

（二）、要處理好"雙重領(lǐng)導(dǎo)"的關(guān)系。管理不越權(quán)、監(jiān)督不違規(guī)、原則問題不讓步、服從不丟立場(chǎng)、服務(wù)不偏方向。

（三）、處理好原則性和靈活性的關(guān)系：委派會(huì)計(jì)既要做到堅(jiān)持原則、依法依規(guī)辦事、維護(hù)會(huì)計(jì)工作的嚴(yán)肅性，又要符合單位的整體利益，實(shí)事求是地解決好每個(gè)問題。

（四）、會(huì)計(jì)主管應(yīng)成為成員企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)構(gòu)通的橋梁，會(huì)計(jì)人員直接參與了企業(yè)的管理，了解成員企業(yè)的具體情況，當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)成為調(diào)解矛盾的中介。

財(cái)務(wù)控制論文:企業(yè)財(cái)務(wù)控制的方法與技巧

財(cái)務(wù)控制是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)控制是一個(gè)經(jīng)久不衰的論題，也是當(dāng)今企業(yè)需要解決的重要問題。本文從分析財(cái)務(wù)控制的含義、特征、基礎(chǔ)等方面入手，歸納和總結(jié)出部分企業(yè)財(cái)務(wù)控制的方法和技巧，對(duì)加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)控制提供參考。

一、財(cái)務(wù)控制的含義和特征

通常財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門）通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。

但現(xiàn)在由于財(cái)務(wù)管理的理論、環(huán)境以及人們對(duì)財(cái)務(wù)管理的預(yù)期都發(fā)生了變化，與傳統(tǒng)體制相比，財(cái)務(wù)管理已經(jīng)游離于財(cái)政管理而獨(dú)立存在，就象在政企分開后企業(yè)以法人身份獨(dú)立于政府一樣，換言之，財(cái)務(wù)管理的微觀性是其基本屬性。因此，對(duì)于財(cái)務(wù)控制的概念有必要重新定義。1、財(cái)務(wù)控制決不僅僅只是財(cái)務(wù)部門的事情，也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)，而是整個(gè)管理體系內(nèi)各組織結(jié)構(gòu)共同參與的一項(xiàng)管理活動(dòng)。一個(gè)健全的企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。從控制的主體來(lái)看，財(cái)務(wù)控制可分為出資者財(cái)務(wù)控制、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)控制；從控制的對(duì)象來(lái)看，財(cái)務(wù)控制則可分為各責(zé)任中心財(cái)務(wù)控制2、財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，是成本與財(cái)務(wù)收益的均衡，是企業(yè)現(xiàn)實(shí)的低成本和未來(lái)高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)控制財(cái)務(wù)活動(dòng)的現(xiàn)實(shí)的合規(guī)性、有效性。3、財(cái)務(wù)控制的客體首先是人（經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財(cái)務(wù)關(guān)系，其次才應(yīng)該是各種不同的企業(yè)財(cái)務(wù)資源（資金、技術(shù)、人力、信息）或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)4、財(cái)務(wù)控制的實(shí)現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵(lì)措施與約束手段的統(tǒng)一。為了降低成本，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，僅僅依靠建立一些管理制度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，設(shè)計(jì)一套完善的激勵(lì)和約束機(jī)制是非常必要的。

財(cái)務(wù)控制是指按照一定的程序和方法，確保企業(yè)及其內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員全面落實(shí)及實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算的過程。它是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)一起成為財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。

財(cái)務(wù)控制具有以下特征：1、以價(jià)值控制為手段。財(cái)務(wù)控制以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算為目標(biāo)。財(cái)務(wù)預(yù)算所包括的現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等，都是以價(jià)值形式來(lái)反映的。財(cái)務(wù)控制必須借助價(jià)值手段進(jìn)行；2、以綜合經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為控制對(duì)象。財(cái)務(wù)控制以價(jià)值為手段，可以將不同崗位、不同部門、不同層次的業(yè)務(wù)活動(dòng)綜合起來(lái)；3、以現(xiàn)金流量控制為日?？刂苾?nèi)容。由于日常的財(cái)務(wù)活動(dòng)過程表現(xiàn)為組織現(xiàn)金流量的過程，因此，控制現(xiàn)金流量成為日常財(cái)務(wù)控制的主要內(nèi)容。

二、財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)控制是以價(jià)值控制為手段，其目的是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算，而財(cái)務(wù)預(yù)算所包含的各項(xiàng)指標(biāo)都是以價(jià)值形式來(lái)反映的。因此財(cái)務(wù)控制必須借助價(jià)值手段來(lái)進(jìn)行。財(cái)務(wù)控制以價(jià)值控制為手段，可以將不同崗位、不同部門、不同類型的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行同度量，有利于進(jìn)行對(duì)比、分析、和考核。

財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)是進(jìn)行財(cái)務(wù)控制所必須具備的基本條件，這主要包括以下方面：

（一）組織保證

控制必然涉及控制主體和被控制對(duì)象。就控制主體而言，應(yīng)圍繞財(cái)務(wù)控制建立有效的組織保證。如為了確定財(cái)務(wù)預(yù)算，應(yīng)建立相應(yīng)的決策和預(yù)算編制機(jī)構(gòu)；為了組織和實(shí)施日常財(cái)務(wù)控制應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)仲裁機(jī)構(gòu)；為了便于與評(píng)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果應(yīng)建立相應(yīng)的考評(píng)機(jī)構(gòu)等等。就被控制的對(duì)象而言，應(yīng)本著有利于將財(cái)務(wù)預(yù)算分解落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部個(gè)部門、各層次和各崗位的原則，建立各種執(zhí)行預(yù)算的責(zé)任中心，使各責(zé)任中心對(duì)分解的預(yù)算指標(biāo)既能控制，又能承擔(dān)完成責(zé)任。

（二）制度保證

內(nèi)部控制制度包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施。這些方法和措施用于保護(hù)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)，檢查企業(yè)會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性和可靠性，提高提高經(jīng)營(yíng)效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。

（三）預(yù)算目標(biāo)

財(cái)務(wù)控制應(yīng)以建立健全的財(cái)務(wù)預(yù)算為依據(jù)，面向各個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算是控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)。財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)分解落實(shí)到各責(zé)任中心，使之成為控制各責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)。若財(cái)務(wù)預(yù)算所確定的財(cái)務(wù)嚴(yán)重偏離實(shí)際，財(cái)務(wù)控制就無(wú)法達(dá)到預(yù)算的目的。

（四）會(huì)計(jì)信息

無(wú)論什么控制都離不開真實(shí)、準(zhǔn)確的信息，財(cái)務(wù)控制也必須以會(huì)計(jì)信息為前提。它包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：

①財(cái)務(wù)預(yù)算總目標(biāo)的執(zhí)行情況必須通過企業(yè)的匯總會(huì)計(jì)核算資料予以反映，透過這些會(huì)計(jì)資料可以了解分析企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算總目標(biāo)的執(zhí)行情況，存在的差異及其原因，并提出相應(yīng)的糾正措施。

②各責(zé)任中心以及各崗位的預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況必須通過各自的會(huì)計(jì)核算資料予以反映，透過這些會(huì)計(jì)資料可以了解、分析各責(zé)任中心以至各崗位預(yù)算目標(biāo)的完成情況，將其作為各責(zé)任以及各崗位改進(jìn)工作的依據(jù)和考核工作業(yè)績(jī)的依據(jù)。

（五）信息反饋系統(tǒng)

財(cái)務(wù)控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制過程，要確保財(cái)務(wù)預(yù)算的貫徹實(shí)施，必須對(duì)各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差。這就需要建立一個(gè)信息反饋系統(tǒng)。

（六）獎(jiǎng)罰制度

財(cái)務(wù)控制的最終效率取決于是否有切實(shí)可行的獎(jiǎng)罰制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行這一制度，否則，即使有符合實(shí)際的財(cái)務(wù)預(yù)算，也會(huì)因?yàn)樨?cái)務(wù)控制的軟化而得不到貫徹落實(shí)。

三、財(cái)務(wù)控制的方法和技巧

（一）建立有效的組織機(jī)構(gòu)

建立有效的組織機(jī)構(gòu)是保證財(cái)務(wù)控制得力的首要條件，沒有有效的組織機(jī)構(gòu)來(lái)管理和協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)控制就會(huì)無(wú)處下手，不會(huì)出現(xiàn)孤軍奮戰(zhàn)，孤立無(wú)援的局面，而導(dǎo)致失控。但如果就被控主體而言，為了確定財(cái)務(wù)預(yù)算就建立相應(yīng)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、仲裁機(jī)構(gòu)；為了便于內(nèi)部結(jié)算就建立相應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算組織；為了考評(píng)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果就建立相應(yīng)的考評(píng)機(jī)構(gòu)。這樣不但使機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，浪費(fèi)人力，而且機(jī)構(gòu)眾多，相互之間的協(xié)調(diào)與配合就必然會(huì)增加一定的難度。因此，可根據(jù)控制主體單位的大小，任務(wù)量的多少，根據(jù)相同或相近的職能進(jìn)行合理合并，充分地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。做到建立有效的組織機(jī)構(gòu)與合理節(jié)約人力資源相統(tǒng)一。

而就被控制對(duì)象而言，最有效的方法就是建立能夠?qū)⒇?cái)務(wù)預(yù)算層層分解，層層落實(shí)的責(zé)任中心，其目的是為了實(shí)行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制，該責(zé)任中心是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的組織體系，它是自上而下地逐級(jí)分解，逐級(jí)明確目標(biāo)和任務(wù)的責(zé)任主體，它既可以是單獨(dú)的組織機(jī)構(gòu)，也可以是包含在其他組織機(jī)構(gòu)中的承擔(dān)特定目標(biāo)和任務(wù)的責(zé)任崗位。只有將財(cái)務(wù)預(yù)算通過建立責(zé)任中心來(lái)分解落實(shí)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門、各個(gè)層次、各個(gè)崗位、各個(gè)責(zé)任人，使企業(yè)的每一個(gè)職工都能夠明確自己的職責(zé)和任務(wù)，這樣才能實(shí)現(xiàn)最有效地財(cái)務(wù)控制。

（二）健全和完善內(nèi)部控制制度

建立組織機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任主體和責(zé)任人，其目的是為了進(jìn)行協(xié)調(diào)與管理，而有效的協(xié)調(diào)與管理是不能通過人制來(lái)實(shí)現(xiàn)的，必須依靠法制來(lái)完成。就企業(yè)的財(cái)務(wù)控制而言，就是必須依靠完善的內(nèi)部控制制度來(lái)完成的，而不是靠人的權(quán)力。內(nèi)控制度包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互之間協(xié)調(diào)與管理的方法和措施。這些方法和措施目的是保護(hù)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)保值和增值，檢查企業(yè)會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性、可靠性，提高經(jīng)營(yíng)效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。

內(nèi)控制度的建立必須在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行，建立后的內(nèi)控制度必須在試行的過程中不斷地修訂和完善，這樣的內(nèi)控制度才能具有實(shí)用性和可操作性，才能發(fā)揮應(yīng)有的效能。

（三）創(chuàng)建良好的內(nèi)控環(huán)境

建立有效的內(nèi)控制度，還必須有創(chuàng)建一個(gè)良好的內(nèi)控環(huán)境。因?yàn)榭刂骗h(huán)境是推動(dòng)控制工作的發(fā)動(dòng)機(jī)，是所有內(nèi)控組成部分的基礎(chǔ)。它奠定組織的風(fēng)紀(jì)和結(jié)構(gòu)，并且涉及到所有活動(dòng)的核心-人，特別是人的控制覺悟。

控制環(huán)境中的要素有價(jià)值觀，激勵(lì)與誘導(dǎo)機(jī)制，精神指導(dǎo)，個(gè)人能力，管理哲學(xué)與組織結(jié)構(gòu)，規(guī)章制度和人事政策等等。

欲創(chuàng)建良好的控制環(huán)境首先管理層必須要讓企業(yè)的每一個(gè)組成人員都能夠明確內(nèi)控制度的目的和意義，使每一個(gè)人都能夠具有控制覺悟和自覺的控制態(tài)度；其次高級(jí)管理層進(jìn)行內(nèi)部控制的態(tài)度必須一定要積極主動(dòng)；第三，必須充分考慮員工的能力與責(zé)任要相匹配。

（四）建立反映靈敏的信息反饋系統(tǒng)

財(cái)務(wù)控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制過程，要確保財(cái)務(wù)預(yù)算的貫徹落實(shí)，就必須對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)調(diào)整執(zhí)行偏差。為此，就必須建立一個(gè)反映靈敏的信息反饋系統(tǒng)。該系統(tǒng)應(yīng)具備以下特征：

①它不僅能自下而上反饋財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，也能自上而下傳遞調(diào)整預(yù)算偏差的要求。

②它既要求信息傳遞及時(shí)、快捷，也要求確保茶館地的信息真實(shí)、可靠，并配備相應(yīng)的信息審查機(jī)構(gòu)，制定相應(yīng)的責(zé)任制。

（五）制定獎(jiǎng)罰制度并嚴(yán)格執(zhí)行

財(cái)務(wù)控制的最終效率取決于是否有切實(shí)可行的獎(jiǎng)罰制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰制度。

獎(jiǎng)罰制度的制定必須結(jié)合責(zé)任中心的預(yù)算責(zé)任目標(biāo)，充分體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。

獎(jiǎng)罰制度的執(zhí)行依賴于考評(píng)機(jī)制，考評(píng)的正確與否直接影響到獎(jiǎng)罰制度的效力。嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰制度就必須有嚴(yán)格的考評(píng)機(jī)制，嚴(yán)格的考評(píng)機(jī)制包括建立考評(píng)機(jī)構(gòu)，確定考評(píng)程序，審查考評(píng)數(shù)據(jù)，依據(jù)制度考評(píng)和執(zhí)行考評(píng)結(jié)果等一系列事務(wù)。獎(jiǎng)罰的目的是為了實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)控制，財(cái)務(wù)控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，因此，獎(jiǎng)罰的方式、方法不能太單一，可以是及時(shí)獎(jiǎng)罰，也可以是期間獎(jiǎng)罰，也可以是兩者的有機(jī)結(jié)合。

及時(shí)獎(jiǎng)罰就是在財(cái)務(wù)控制過程中隨時(shí)考核責(zé)任目標(biāo)完成情況，并根據(jù)考核結(jié)果當(dāng)即獎(jiǎng)罰；而期間獎(jiǎng)罰則是在一個(gè)時(shí)期終了時(shí)（如一個(gè)季度，一個(gè)年度），全面考核評(píng)比，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。

（六）控制必須嚴(yán)格按照步驟進(jìn)行

財(cái)務(wù)控制是在財(cái)務(wù)管理過程中，運(yùn)用有關(guān)的信息和特定的手段對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)所施加的影響或進(jìn)行的調(diào)節(jié)。這種控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，這個(gè)過程不是雜亂無(wú)章的，是有一定的程序和步驟的。步驟亂了控制就會(huì)失效。因此，財(cái)務(wù)控制必須嚴(yán)格按照步驟進(jìn)行。財(cái)務(wù)控制一般分為以下三步：

①合理制定控制標(biāo)準(zhǔn)，層層分解，落實(shí)責(zé)任；

②實(shí)施追蹤控制，及時(shí)調(diào)整誤差；

③認(rèn)真分析執(zhí)行情況，努力搞好考核獎(jiǎng)懲。

（七）授權(quán)書控制

這里指在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達(dá)公司相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴(yán)格執(zhí)行。

從理論上分析，授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計(jì)劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍之內(nèi)對(duì)政黨的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行的授權(quán)。一般授權(quán)在企業(yè)大量存在。特別授權(quán)是指對(duì)非經(jīng)常經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行專門研究作出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對(duì)象是某些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。這些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往往是個(gè)別的、特殊的，一般沒有既定的預(yù)算、計(jì)劃等標(biāo)準(zhǔn)所依，需要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體的分析一研究。例如，授權(quán)購(gòu)買一件重要設(shè)備、授權(quán)降價(jià)出售商品等都是特別授權(quán)的事例。

一個(gè)企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

（八）正確處理好各責(zé)任中心之間的關(guān)系

財(cái)務(wù)控制雖然是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的一種手段，但并不說(shuō)明它僅僅是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的事情，它涉及到企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)組織機(jī)構(gòu)，只是由于各自承擔(dān)的責(zé)任不同，所盡的義務(wù)也就存在著一定的差異。也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，在涉及到某一具體責(zé)任的承擔(dān)問題時(shí)，各組織機(jī)構(gòu)之間極易產(chǎn)生矛盾。這些矛盾將嚴(yán)重阻礙著財(cái)務(wù)預(yù)算的貫徹執(zhí)行。因此，正確處理好各組織機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系十分必要。

財(cái)務(wù)部門是財(cái)務(wù)控制工作的主導(dǎo)和核心，正確處理好各組織機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，責(zé)無(wú)旁貸。首先應(yīng)廣泛地進(jìn)行宣傳和講解，使其他各部門、各責(zé)任中心能夠深刻領(lǐng)會(huì)預(yù)算目標(biāo)，充分明確各自的職責(zé)、任務(wù)，避免相互侵占，相互推委現(xiàn)象。其次在內(nèi)部各組織機(jī)構(gòu)之間產(chǎn)生矛盾時(shí)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)積極主動(dòng)地進(jìn)行協(xié)調(diào)與協(xié)商，盡最大努力地去解決矛盾。第三、財(cái)務(wù)部門要想真正擔(dān)當(dāng)起控制與協(xié)調(diào)的重任，財(cái)會(huì)人員的自身素質(zhì)十分關(guān)鍵?？刂浦饕亲鋈说墓ぷ?，矯正人的行為，需要有相應(yīng)的組織、指揮和協(xié)調(diào)工作能力。這就需要財(cái)務(wù)人員進(jìn)一步更新知識(shí)，提高操作能力。

（九）正確處理好控面與控點(diǎn)的關(guān)系

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)控制制度不僅要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的各個(gè)方面實(shí)行全方位的有效控制，而且要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要方面、重要環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)控制，只有實(shí)現(xiàn)控面與控點(diǎn)的有機(jī)結(jié)合，財(cái)務(wù)控制才能發(fā)揮良好的效益。但如何找到控制點(diǎn)，然后通過點(diǎn)的控制起到牽一發(fā)而動(dòng)全身的作用是十分關(guān)鍵的。

總的來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)控制的方法和技巧可以有很多，但無(wú)論是哪一種，其目的都是為便于貫徹和落實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。這些方法和技巧可以在實(shí)踐中不斷地完善，不斷探索和創(chuàng)新。

財(cái)務(wù)控制論文:關(guān)于深化國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制管理

論文關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)控制　管理措施　國(guó)有集團(tuán)

論文摘要:國(guó)有集團(tuán)型企業(yè),由于產(chǎn)權(quán)級(jí)次多,管理鏈條長(zhǎng),所以集團(tuán)型企業(yè)表現(xiàn)為是企業(yè)的集合體,文章旨在使企業(yè)集團(tuán)通過完善財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度建設(shè)、資金集中管理、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)控制等財(cái)務(wù)控制手段解決國(guó)有集團(tuán)型企業(yè)中普遍存在的問題,把國(guó)有集團(tuán)型企業(yè)打造成能夠統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)的有機(jī)整體。

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的迅猛推進(jìn),國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜多變,企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的不確定因素急劇增加,加大了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能,特別是國(guó)有集團(tuán)型企業(yè),由于其產(chǎn)權(quán)級(jí)次多,管理鏈條長(zhǎng),對(duì)企業(yè)的控制力“鞭長(zhǎng)莫及”。所以集團(tuán)型企業(yè)不僅應(yīng)表現(xiàn)為是企業(yè)的集合體,重要的是要使企業(yè)集團(tuán)通過財(cái)務(wù)控制手段形成能夠統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)的有機(jī)整體。

1國(guó)有集團(tuán)型企業(yè)普遍存在的問題

1.1資金監(jiān)理不到位,資金使用效率偏低

由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部多級(jí)法人的管理體制等因素,造成了資金的分散管理。不容忽視的是一些企業(yè)不合理使用資金,有限的資金在集團(tuán)企業(yè)范圍內(nèi)得不到高效的使用。同時(shí),集團(tuán)公司各企業(yè)因規(guī)模實(shí)力、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)特點(diǎn)等多種綜合性因素造成集團(tuán)企業(yè)整體不同程度資金短缺。

1.2企業(yè)內(nèi)部控制、監(jiān)管、考核不力

各級(jí)法人企業(yè)對(duì)其所屬企業(yè)重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事前控制乏力,事后審計(jì)監(jiān)督或不力或難以挽回已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)損失,缺乏清晰的可操作性強(qiáng)的考核辦法,缺乏全過程的財(cái)務(wù)控制。

2為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀

通俗的說(shuō),財(cái)務(wù)控制既指對(duì)企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進(jìn)行衡量與校正,其目的是確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)以及為達(dá)到此目標(biāo)所制定的財(cái)務(wù)計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。近幾年,國(guó)有集團(tuán)企業(yè)也注意到財(cái)務(wù)控制的重要性和必要性,紛紛采取以下幾種財(cái)務(wù)控制手段進(jìn)行管理。

2.1推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制面臨的問題

1993年我國(guó)《公司法》頒布,開始逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度,國(guó)有企業(yè)集團(tuán)則應(yīng)運(yùn)而生了財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度,該制度在公司治理、內(nèi)部控制、投資管理、保證資金安全等方面發(fā)揮了十分重要的作用,出資人的利益能得到有效的保護(hù)。但近幾年財(cái)務(wù)總監(jiān)制度的實(shí)施仍存在以下問題:

①由于賦予了財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策干預(yù)的權(quán)力, 財(cái)務(wù)總監(jiān)以其個(gè)人認(rèn)知偏惡,過多否決其認(rèn)為不當(dāng)?shù)臎Q策,在一定程度上降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。②委派方出于“委派成本”的考慮,將財(cái)務(wù)總監(jiān)薪酬的全部或部分交由被監(jiān)督企業(yè)支付,他在“監(jiān)督”過程中會(huì)不自覺地傾向被監(jiān)督企業(yè)的利益,削弱其客觀公證性。③財(cái)務(wù)總監(jiān)任職者大多從原有的財(cái)務(wù)經(jīng)理崗位上選拔,他們習(xí)慣于服從、執(zhí)行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的指示,缺乏“監(jiān)督者”的素質(zhì)。

2.2企業(yè)預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行情況

集團(tuán)企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到了預(yù)算管理的重要性,也根據(jù)預(yù)算管理辦法結(jié)合自身實(shí)際情況制定了預(yù)算管理制度,集團(tuán)所屬企業(yè)同時(shí)也依據(jù)預(yù)算管理制度編制了財(cái)務(wù)預(yù)算,但企業(yè)預(yù)算仍存問題。

①預(yù)算編制方法不科學(xué),企業(yè)往往在編制的時(shí)候是簡(jiǎn)單的設(shè)定某一指標(biāo)、單一增長(zhǎng)率,對(duì)短期指標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)單重復(fù)或加減運(yùn)算,而不能真正將預(yù)算指標(biāo)按責(zé)任部門進(jìn)行橫向分解。②預(yù)算編制往往僅成為了財(cái)務(wù)部門的職責(zé),財(cái)務(wù)部門在編制預(yù)算過程中需要銷售、投資等方面的數(shù)字,但有關(guān)職能部門認(rèn)為預(yù)算與己無(wú)關(guān),而沒有進(jìn)行詳細(xì)測(cè)算。③對(duì)于預(yù)算指標(biāo)的控制相對(duì)薄弱,預(yù)算編制完成后既完成了“任務(wù)”,更缺少對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程實(shí)施有效的監(jiān)控。

2.3企業(yè)在內(nèi)部審計(jì)中存在的問題

內(nèi)部審計(jì)是對(duì)本單位及下屬單位財(cái)務(wù)收支、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性的獨(dú)立監(jiān)督和評(píng)價(jià)。它具有查隱患、堵漏洞、測(cè)風(fēng)險(xiǎn)、提建議、促管理的重要功能。最近幾年中,在國(guó)有集團(tuán)大中型企業(yè)中大多強(qiáng)化了內(nèi)部審計(jì)的建設(shè)工作,但是集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作在制度化、規(guī)范化等方面還存在許多問題:

①部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)開展企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的必要性缺乏認(rèn)識(shí),主觀上對(duì)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作不夠重視,內(nèi)部審計(jì)的內(nèi)在需要沒有真正從企業(yè)表現(xiàn)出來(lái),內(nèi)部審計(jì)體系建立困難。②一些企業(yè)雖然設(shè)置了內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu),配備了人員,但因內(nèi)部審計(jì)制度不健全,業(yè)務(wù)不規(guī)范,內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)具體操作性或不強(qiáng)或過于專業(yè)化,內(nèi)部審計(jì)的作用未能充分發(fā)揮。

3深化國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制管理辦法

3.1完善財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

集團(tuán)公司內(nèi)的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制符合《公司法》規(guī)定,是公司法人治理結(jié)構(gòu)的組成部分,是企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制和管理機(jī)制的組成部分。

3.1.1明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)

適度分離財(cái)務(wù)總監(jiān)管理職能,財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)利用列席股東會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)等方式了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況,其工作重點(diǎn)應(yīng)偏移到監(jiān)督企業(yè)的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、了解公司投融資計(jì)劃,掌握企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量狀況、收益情況及預(yù)、決算方案,監(jiān)督上繳企業(yè)收益,達(dá)到企業(yè)最終管理現(xiàn)實(shí)的要求。

3.1.2制定財(cái)務(wù)總監(jiān)的具體工作細(xì)則

財(cái)務(wù)總監(jiān)的具體工作主要為:①授權(quán)范圍內(nèi)實(shí)行與子公司法人聯(lián)簽制度,監(jiān)控采購(gòu)成本和費(fèi)用支出。②審核子公司財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)告。③制定子公司的財(cái)務(wù)管理制度。④完善子公司內(nèi)控制度和改善內(nèi)控環(huán)境。⑤向出資人提交子企業(yè)投資融資方案。⑥負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)分析和資金預(yù)算方案設(shè)計(jì)。

3.1.3強(qiáng)化財(cái)務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性

為保證財(cái)務(wù)總監(jiān)工作的客觀公正性,財(cái)務(wù)總監(jiān)的全部薪酬,應(yīng)該完全由委派方支付,且財(cái)務(wù)總監(jiān)的待遇與所在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益應(yīng)當(dāng)無(wú)關(guān),以保證其實(shí)行會(huì)計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立性。

3.1.4財(cái)務(wù)總監(jiān)委派成本分析

實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的“成本”無(wú)疑是受人關(guān)注的,但相比較其在防止資產(chǎn)流失、監(jiān)督企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)收支管理等方面所發(fā)揮的作用,這項(xiàng)“委派”投資無(wú)疑將獲得超額回報(bào)。

3.2加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度建設(shè)

內(nèi)部控制,是單位領(lǐng)導(dǎo)人員和職能部門通過管理工作使得經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其調(diào)整以達(dá)到目標(biāo)的過程。建立和完善企業(yè)的內(nèi)控制度有利于保證和提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

①內(nèi)控制度能夠保證國(guó)家的有關(guān)法律法規(guī)、相關(guān)政策和財(cái)經(jīng)紀(jì)律法規(guī)及集團(tuán)公司的有關(guān)要求在企業(yè)內(nèi)部貫徹執(zhí)行,因?yàn)榻∪晟频膬?nèi)部控制制度,可以對(duì)企業(yè)內(nèi)部的任何部門、任何流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制,從而可能從根本上保證各項(xiàng)規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行,提高會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和透明度。②健全的內(nèi)部控制度有利于防止貪污腐敗等犯罪行為,維護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的安全完整。

3.3資金集中管理

針對(duì)資金管理中普遍存在的突出問題,集團(tuán)企業(yè)的許多子公司都認(rèn)識(shí)到,隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,加強(qiáng)資金集中管理,防范資金安全,提高資金使用效率越來(lái)越成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的核心。

3.3.1實(shí)行資本性資金集中管理

目前各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定了其資金的分散性質(zhì),由集團(tuán)公司對(duì)所控制企業(yè)實(shí)行資本性資金集中管理是防止資金流失,提高資金利用效率的一個(gè)行之有效的管理辦法。

3.3.2強(qiáng)化資金預(yù)算控制

預(yù)算是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段,預(yù)算指標(biāo)給每個(gè)子企業(yè)以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo),便于其隨時(shí)對(duì)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行自我調(diào)控。集團(tuán)公司可以根據(jù)子企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及其成本控制特性進(jìn)行預(yù)算控制:①預(yù)算的編制要采用從下到上的編制方法。因?yàn)橹挥懈骷?jí)預(yù)算“執(zhí)行人”認(rèn)真、細(xì)致、考慮全面地參與預(yù)算編制,才能使預(yù)算成為他們自愿努力完成的目標(biāo)。②要求各級(jí)預(yù)算編制單位科學(xué)地編制銷售、業(yè)務(wù)支出、管理費(fèi)用等“基礎(chǔ)”預(yù)算。③各類預(yù)算一經(jīng)確定,即成為公司內(nèi)部組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù),一般不要隨意更改。

3.3.3加大資金安全控制力度

資金控制的好壞將直接影響到資金的安全,建立健全資金內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度,可以將監(jiān)督關(guān)口“前移”,從而保證安全有效的運(yùn)用資金。建立健全資金內(nèi)部控制需做好:①根據(jù)《會(huì)計(jì)法》等有關(guān)法律法規(guī),建立健全與本單位特點(diǎn)相適應(yīng)的資金內(nèi)部控制規(guī)范;②強(qiáng)調(diào)“法人”對(duì)本企業(yè)資金安全負(fù)責(zé)主要責(zé)任。③建立資金業(yè)務(wù)崗位責(zé)任制,保證資金業(yè)務(wù)不相容崗位相互制約和監(jiān)督。④對(duì)資金支出建立嚴(yán)格的授權(quán)審批制度,明確審批人的權(quán)限、責(zé)任。⑤明確經(jīng)辦人辦理資金業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍和工作要求。⑥建立資金業(yè)務(wù)的監(jiān)督檢查制度,明確監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)和人員的職責(zé)權(quán)限。

3.3.4考慮推行資金的有償使用

要化解資金分散、使用效率低的難題,企業(yè)占用集團(tuán)公司資金的行為須計(jì)算資金的時(shí)間價(jià)值,核定內(nèi)部資金占用成本,使集團(tuán)內(nèi)部資金也遵循有償使用的原則。只有這樣,才能使子企業(yè)盡量少占用集團(tuán)公司的資金,節(jié)約資金的成本。

3.4加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)控制

企業(yè)集團(tuán)通過內(nèi)部審計(jì),可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題,增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)。內(nèi)部審計(jì)的重點(diǎn)放在其重大的投資項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn),財(cái)務(wù)收支情況等資產(chǎn)的真實(shí)性,以及資產(chǎn)能否保值增值等資本運(yùn)作的有效性的審計(jì)上,積極發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用,推動(dòng)精細(xì)化的內(nèi)部審計(jì)管理。

①內(nèi)審制度建設(shè)。為適應(yīng)國(guó)資監(jiān)管和集團(tuán)內(nèi)部管理的要求,集團(tuán)公司應(yīng)逐步對(duì)內(nèi)部審計(jì)制度進(jìn)行細(xì)化和調(diào)整,從而為順利開展內(nèi)部審計(jì)具體工作、加強(qiáng)集團(tuán)監(jiān)管提供保障。②精細(xì)內(nèi)部審計(jì)管理。對(duì)于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)而言,加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)是基礎(chǔ)管理和內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。精細(xì)的內(nèi)部審計(jì)制度化管理,是夯實(shí)并推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的有效手段。

應(yīng)改變依據(jù)審計(jì)回復(fù)簡(jiǎn)單了解整改情況的做法,需按照集團(tuán)公司的要求及審計(jì)報(bào)告提出的意見及建議,采取有效措施,進(jìn)一步完善審計(jì)后續(xù)整改工作,切實(shí)將財(cái)務(wù)審計(jì)(包括內(nèi)部、外部的審計(jì))、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)及內(nèi)控檢查結(jié)果等審計(jì)提出的意見建議落實(shí)整改到位。

4結(jié) 語(yǔ)

實(shí)踐證明,只有積極采取適合企業(yè)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)控制措施,在具體工作中將財(cái)務(wù)控制制度、措施根據(jù)具體情況不斷加以調(diào)整、完善,在分散經(jīng)營(yíng)的情況下發(fā)揮財(cái)務(wù)控制的作用,各子企業(yè)才可以在集團(tuán)公司的控制下發(fā)揮其積極作用,使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)充滿活力,各項(xiàng)資產(chǎn)高效運(yùn)作。

財(cái)務(wù)控制論文:銷售分公司財(cái)務(wù)控制

銷售財(cái)務(wù)管理的到位，是保證銷售流程每一環(huán)節(jié)暢通無(wú)阻的重要因素，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售任務(wù)和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的保障，銷售分公司由于處于公司前線，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)較多，容易發(fā)生舞弊行為，因而，銷售財(cái)務(wù)控制是銷售控制管理的核心。下面闡述銷售分公司財(cái)務(wù)控制的主要措施。

一、財(cái)務(wù)核算模式控制。

總部對(duì)銷售分公司會(huì)計(jì)核算控制模式可以分為獨(dú)立核算模式和非獨(dú)立核算模式。

1、獨(dú)立核算模式。獨(dú)立核算模式基本特征：各分公司獨(dú)立核算、向總部報(bào)告在一定時(shí)期內(nèi)分公司利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況，編制損益財(cái)務(wù)報(bào)表。獨(dú)立核算模式多適用于以分公司利潤(rùn)最大化為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。

2、非獨(dú)立核算模式。非獨(dú)立核算的基本特征：銷售分公司不核算利潤(rùn)。非獨(dú)立核算模式多適用于以直接的費(fèi)用控制為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。

總部通過對(duì)分公司財(cái)務(wù)核算模式的界定，圍繞模式制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制措施，以保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、組織控制

組織控制的主要職能是對(duì)組織內(nèi)成員的管理和成員之間相互關(guān)系的管理。銷售分公司組織控制分為對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員的管理控制和分公司財(cái)務(wù)部門與分公司與其他職能部門之間的運(yùn)行機(jī)制控制。

1、財(cái)務(wù)人員控制。銷售分公司財(cái)務(wù)人員管理模式可分為本地化模式和委派模式。

本地化模式。分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和其他財(cái)會(huì)人員均屬于分公司編制，大多在分公司當(dāng)?shù)卣衅?，其工資及人事關(guān)系均在分公司。

委派模式。委派模式是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總部任命并統(tǒng)一委派的管理辦法。委派財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算及綜合統(tǒng)計(jì)體系等方面對(duì)總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。

兩種不同的財(cái)務(wù)人員管理模式，總部對(duì)分公司管理形式也有所區(qū)別，公司應(yīng)根據(jù)銷售結(jié)算特點(diǎn)、分公司權(quán)責(zé)大小、費(fèi)用成本高低等因素考慮分公司財(cái)務(wù)人員管理模式，以實(shí)現(xiàn)公司組織控制目標(biāo)。

2、分公司財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的運(yùn)行機(jī)制。財(cái)務(wù)部門和其他部門之間的運(yùn)行機(jī)制也是組織控制的重要內(nèi)容。建立健全組織運(yùn)行機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)組織控制的重要保證。通常的運(yùn)行機(jī)制有：

1、授權(quán)制約機(jī)制。分公司負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人應(yīng)由總部規(guī)定相應(yīng)的權(quán)責(zé)范圍，職責(zé)上相互制約，對(duì)費(fèi)用報(bào)銷、商品出庫(kù)銷售、返利確認(rèn)、銷售合同、廣告合同等重要經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)實(shí)施連簽制度。分公司所有財(cái)會(huì)人員的招聘、離職應(yīng)由總部備案或?qū)徍?，分公司?fù)責(zé)人無(wú)權(quán)任命或解聘財(cái)務(wù)人員，增強(qiáng)分公司財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性，以利于分公司財(cái)務(wù)對(duì)總部控制政策的獨(dú)立執(zhí)行。

2、責(zé)任與監(jiān)督機(jī)制。建立實(shí)物、資金安全保全第一責(zé)任人制度。分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為實(shí)物、資金安全、完整的第一責(zé)任人，出現(xiàn)問題，分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人，加大分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)實(shí)物資產(chǎn)、資金安全的監(jiān)控責(zé)任感和主觀能動(dòng)性。建立應(yīng)收帳款第一責(zé)任制度，銷售分公司銷售人員對(duì)應(yīng)收帳款負(fù)有第一責(zé)任，加強(qiáng)銷售人員對(duì)應(yīng)收帳款的責(zé)任。

3、人員風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。推行分公司人員經(jīng)濟(jì)擔(dān)保制度，分公司人員因過失、瀆職等原因給公司造成經(jīng)濟(jì)損失，經(jīng)濟(jì)擔(dān)保人負(fù)有連帶賠償責(zé)任，以加強(qiáng)分公司人員的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任意識(shí)。

三、預(yù)算控制

預(yù)算控制也是廣泛運(yùn)用于分公司的財(cái)務(wù)控制方法。預(yù)算控制可分為預(yù)算制定、預(yù)算實(shí)施、考核評(píng)價(jià)三個(gè)階段。

1、預(yù)算制定。銷售預(yù)算與費(fèi)用預(yù)算是分公司預(yù)算管理的兩項(xiàng)重要內(nèi)容。

銷售預(yù)算制定。公司在確定銷售計(jì)劃時(shí)要符合實(shí)際，對(duì)銷售人員下達(dá)銷售指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽取銷售人員的意見，切忌主觀臆斷，脫離實(shí)際將指標(biāo)定得過高而嚴(yán)重挫傷銷售人員的積極性。

費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)制定。常用的銷售費(fèi)用預(yù)算方法有以下幾種：量入為出法，公司在估量了自己所能承擔(dān)的能力后安排分公司費(fèi)用預(yù)算；銷售百分比法，以一個(gè)特定的銷售量或銷售額的百分比來(lái)安排銷售費(fèi)用；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等法，公司按競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大致費(fèi)用來(lái)決定自己的費(fèi)用預(yù)算；目標(biāo)任務(wù)法，公司或營(yíng)銷人員首先要明確自己的特定的目標(biāo)，確達(dá)到這一目標(biāo)所必須完成的任務(wù)以及估算完成這些任務(wù)所需要的費(fèi)用，來(lái)決定費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算是公司資源的配置過程，無(wú)論采用何種費(fèi)用預(yù)算方法，都應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)有資源狀況圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行。

2、實(shí)施控制與考核評(píng)價(jià)。

分公司財(cái)務(wù)應(yīng)積極對(duì)歸口的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤、分析、控制，并及時(shí)提供給總部預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。預(yù)算管理在為績(jī)效考核提供參照值的同時(shí)，總部也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。

四、稽核控制

稽核包括稽查核對(duì)?；橹饕菍徲?jì)，核對(duì)包括日常數(shù)據(jù)核對(duì)和定期對(duì)帳。

1、審計(jì)?？偛繉?duì)分公司定期或不定期的審計(jì)檢查，重點(diǎn)審查其經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)活動(dòng)是否符合總公司的規(guī)定，發(fā)現(xiàn)分公司運(yùn)行中出現(xiàn)的問題。審計(jì)制度可以促進(jìn)分公司準(zhǔn)確貫徹總部的財(cái)務(wù)控制政策，防止其走樣。

2、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)告。通過建立每日商品進(jìn)銷存報(bào)告和資金回籠報(bào)告制度，使用erp、notes等遠(yuǎn)程信息管理工具，使分公司每日銷售數(shù)據(jù)及資金信息及時(shí)準(zhǔn)確傳遞到總部，保證總部對(duì)信息的需求及對(duì)銷售分公司銷售活動(dòng)的適時(shí)監(jiān)控。

3、定期財(cái)務(wù)對(duì)帳。

總部與分公司定期對(duì)帳?？偛繎?yīng)定期與分公司核對(duì)資金帳、會(huì)計(jì)科目帳、實(shí)物帳等帳目，特別是加強(qiáng)應(yīng)收應(yīng)付項(xiàng)目的審核，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異和差錯(cuò)，發(fā)現(xiàn)分公司存在的問題。

分公司財(cái)務(wù)要形成與經(jīng)銷商定期對(duì)帳的制度。因產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)、退貨、換貨；或因客戶返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告款終端銷售推廣費(fèi)用抵貨款等原因會(huì)給應(yīng)收帳款的管理帶來(lái)困難，因此要制訂一套規(guī)范的、定期的對(duì)帳制度，避免雙方財(cái)務(wù)上的差距越來(lái)越大，而造成呆、死帳現(xiàn)象。

五、“收支兩條線”與收入財(cái)務(wù)控制

1、普遍實(shí)施“收支兩條線”原則。在分公司設(shè)立貨款專戶，分公司貨款帳戶只收不支，收入資金一律匯入專門帳戶，并通過總部簽定銀企合作協(xié)議，貨款快捷劃回總部。

2、在分公司推行使用pos機(jī)收款等禁止業(yè)務(wù)人員經(jīng)手貨款的貨款管理機(jī)制。

3、制作資金日?qǐng)?bào)表并上報(bào)公司總部。資金日?qǐng)?bào)反映當(dāng)日銷售收入、當(dāng)日收款金額、應(yīng)收金額，累計(jì)當(dāng)月銷售收入、累計(jì)收款金額、累計(jì)應(yīng)收等銷售數(shù)據(jù)信息。

4、加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理，保障資金安全。實(shí)行“誰(shuí)銷誰(shuí)收”原則，即誰(shuí)對(duì)外承擔(dān)銷售業(yè)務(wù)，以及誰(shuí)簽定合同，由誰(shuí)負(fù)責(zé)貨款回收；防止內(nèi)外結(jié)合，將貨款私吞?？刂瓢l(fā)貨節(jié)奏，降低應(yīng)收帳款，按照經(jīng)銷商實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況，建立經(jīng)銷商庫(kù)存數(shù)據(jù)庫(kù)，通過對(duì)經(jīng)銷商庫(kù)存的動(dòng)態(tài)掌握，采用“多批少量”的方法控制應(yīng)收帳款。實(shí)行通路促銷政策，可以有效地降低廠家的應(yīng)收帳款，在年末以年終返利為條件促使重點(diǎn)大客戶降低應(yīng)收帳款也是有效的方法。加強(qiáng)鋪貨控制，對(duì)經(jīng)銷商建立嚴(yán)格有效的資金占用預(yù)警及調(diào)控機(jī)制，設(shè)立鋪貨資金占用評(píng)價(jià)體系，使鋪貨的控制完全量化，發(fā)出商品占用維持在一個(gè)合理的水平；設(shè)立鋪貨擔(dān)保制，經(jīng)銷商在交納一定現(xiàn)金擔(dān)保金的基礎(chǔ)上，給予經(jīng)銷商一定金額的鋪底，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，通常一些公司要求分公司負(fù)責(zé)人或其他責(zé)任人為經(jīng)銷商共同擔(dān)保。

5、通過選擇合理結(jié)算方式規(guī)避應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn)。比如選擇銀行承兌結(jié)算方式，既給經(jīng)銷商提供了一定信用期限，又保證了貨款的回收。

6、貨款結(jié)算盡量通過金融部門進(jìn)行，不用或盡量少用現(xiàn)金結(jié)算。對(duì)于以現(xiàn)金結(jié)算的，要謹(jǐn)慎，以防銷售人員挪作他用或用于個(gè)人揮霍；對(duì)于大額的現(xiàn)金銷售，可以派分公司出納和銷售人員一同前往收款。

六、價(jià)格管理財(cái)務(wù)控制

穩(wěn)定有序的價(jià)格政策是公司市場(chǎng)操作的關(guān)鍵，銷售過程中價(jià)格體系混亂，就可能擾亂整個(gè)市場(chǎng)秩序，影響產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也是形成竄貨、分公司人員舞弊的重要因素。重要的價(jià)格監(jiān)控措施有：

1、建立價(jià)格信息庫(kù)，及時(shí)收集本公司產(chǎn)品價(jià)格信息，監(jiān)督分公司和經(jīng)銷商價(jià)格執(zhí)行情況。其主要監(jiān)控點(diǎn)：分公司或經(jīng)銷商對(duì)外批發(fā)價(jià)是否低于或高于總部規(guī)定的指導(dǎo)批發(fā)價(jià)；經(jīng)銷商零售標(biāo)價(jià)是否低于或高于總部的建議零售價(jià)；分公司或經(jīng)銷商是否有在公眾媒體上未經(jīng)總部批準(zhǔn)的非正常價(jià)格信息。

3、竄貨財(cái)務(wù)控制主要措施：分公司財(cái)務(wù)建立銷售臺(tái)帳，詳細(xì)記錄發(fā)出商品的機(jī)號(hào)和發(fā)給單位；對(duì)產(chǎn)品實(shí)行產(chǎn)品代碼制，給每個(gè)產(chǎn)品編上一個(gè)唯一的號(hào)碼，印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上，一旦在甲地發(fā)現(xiàn)乙地產(chǎn)品，便于對(duì)竄貨作出準(zhǔn)確判斷和迅速反應(yīng)；分公司要及時(shí)搜集反映其他地區(qū)以低價(jià)沖擊本地區(qū)市場(chǎng)的情況并提供確鑿依據(jù)。

七、特殊費(fèi)用項(xiàng)目專項(xiàng)控制

返利、補(bǔ)差控制

在返利、補(bǔ)差過程中，最容易出現(xiàn)的舞弊行為有：營(yíng)銷人員將對(duì)不同經(jīng)銷商出貨拼湊到一個(gè)經(jīng)銷商戶上，以達(dá)到單個(gè)經(jīng)銷商量大多返利而中飽私囊的目的；經(jīng)銷商或經(jīng)銷商與銷售人員勾結(jié)多報(bào)庫(kù)存數(shù)量從而虛增補(bǔ)差金額。

補(bǔ)差、返利過程重點(diǎn)控制對(duì)象為經(jīng)銷商庫(kù)存數(shù)量和各經(jīng)銷商實(shí)際購(gòu)貨數(shù)量。因此，財(cái)務(wù)應(yīng)建立健全銷售明細(xì)帳，對(duì)每個(gè)經(jīng)銷商購(gòu)貨設(shè)置明細(xì)，總部應(yīng)監(jiān)督檢查分公司銷售明細(xì)帳目設(shè)置情況，以真實(shí)準(zhǔn)確及時(shí)反映經(jīng)銷商在一定時(shí)期的購(gòu)貨數(shù)量。對(duì)于補(bǔ)差控制，則需要建立健全經(jīng)銷商庫(kù)存明細(xì)帳，有條件的分公司，可以在補(bǔ)差政策執(zhí)行時(shí)點(diǎn)時(shí)到經(jīng)銷商實(shí)地盤點(diǎn)。返利、補(bǔ)差款項(xiàng)操作上，盡量采用抵減經(jīng)銷商貨款的方式，減少現(xiàn)金支付返利補(bǔ)差款，防止從中舞弊。

促銷廣告費(fèi)控制

對(duì)促銷廣告費(fèi)可以采取建立詢價(jià)制度、招標(biāo)管理、權(quán)力制衡等控制措施。在正式確定廣告商前，分公司財(cái)務(wù)應(yīng)同時(shí)咨詢同等條件下其他廣告商的報(bào)價(jià)，同時(shí)對(duì)擬選擇的廣告商的報(bào)價(jià)條件進(jìn)行比較，對(duì)差異較大的，應(yīng)責(zé)成相關(guān)責(zé)任部門說(shuō)明原因，并根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。對(duì)金額較大的廣告項(xiàng)目實(shí)施招標(biāo)運(yùn)做也是一個(gè)較好的控制方法。在分公司促銷廣告運(yùn)作流程中，不能由一個(gè)部門或一個(gè)人獨(dú)立操作完成，而是在選擇廣告商、價(jià)格確定、驗(yàn)收、付款等關(guān)鍵環(huán)節(jié)分別由不同的部門和人員完成。

財(cái)務(wù)控制論文:試論非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)控制

「摘要非營(yíng)利組織是我國(guó)重要的公共部門，承擔(dān)著全社會(huì)的文化教育、科學(xué)研究、技術(shù)進(jìn)步、醫(yī)療保健、文化娛樂等多方面任務(wù)，其財(cái)務(wù)控制水平和效果，將直接影響公共資金的使用效益，影響國(guó)家的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展水平。本文針對(duì)非營(yíng)利組織的特點(diǎn)，對(duì)其財(cái)務(wù)控制體系，如主體、目標(biāo)、方式等進(jìn)行了比較系統(tǒng)的闡述。

「關(guān)鍵詞非營(yíng)利組織；財(cái)務(wù)；財(cái)務(wù)控制

一、非營(yíng)利組織的特征及其范圍界定

非營(yíng)利組織是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。在我國(guó)，各種類型的非營(yíng)利組織幾乎提供了從教育到科學(xué)、文化、體育、醫(yī)療保健、環(huán)保及公用、農(nóng)業(yè)等方方面面的服務(wù)，在整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中占據(jù)著非常重要的位置。

（一）非營(yíng)利組織的特征

非營(yíng)利組織運(yùn)行的目的通常不是為了賺取利潤(rùn)，而是為了滿足社會(huì)及其成員各種社會(huì)性的需要。非營(yíng)利組織最重要的特征，就在于其建立與運(yùn)營(yíng)的動(dòng)機(jī)不以營(yíng)利為目的。非營(yíng)利組織的非營(yíng)利動(dòng)機(jī)，既包括形式上的，也包括實(shí)質(zhì)上的；既包括組織活動(dòng)開始前的階段，又包括組織活動(dòng)過程及活動(dòng)結(jié)束后的階段。具體來(lái)說(shuō)，這種非營(yíng)利動(dòng)機(jī)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.運(yùn)營(yíng)目的。非營(yíng)利組織業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的目的，主要不是為了追求利潤(rùn)或利潤(rùn)等同物。雖然有的非營(yíng)利組織的業(yè)務(wù)收支也有差額，但總體上不是以微觀的經(jīng)濟(jì)效益而是以宏觀的社會(huì)效益為目的的。

2.資財(cái)?shù)膩?lái)源。美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)在歸納非營(yíng)利組織的特征時(shí)，指出非營(yíng)利組織“大部分資財(cái)來(lái)源于資財(cái)?shù)墓┙o者，他們不希望收回或據(jù)以取得經(jīng)濟(jì)上的利益”。在我國(guó)，非營(yíng)利組織所需要的資財(cái)，全部或部分來(lái)自各級(jí)政府的預(yù)算撥款、單位收支結(jié)余以及接受捐贈(zèng)等，政府或捐贈(zèng)人并不期望按期收回所提供的資財(cái)，也不約定按所提供資財(cái)?shù)囊欢ū壤@得經(jīng)濟(jì)上的利益。

3.所有者權(quán)益。非營(yíng)利組織不存在可以明確界定并可以出售、轉(zhuǎn)讓、贖買的所有者權(quán)益，即使非營(yíng)利組織解體，資財(cái)提供者也沒有分享一份剩余資產(chǎn)的明確的所有者權(quán)益。

4.納稅。美國(guó)國(guó)內(nèi)稅務(wù)署規(guī)定，如果非營(yíng)利組織取得了免稅身份，除特別指明的情況外，可以免交聯(lián)邦所得稅。在我國(guó)，有經(jīng)營(yíng)性收入的事業(yè)單位僅就其經(jīng)營(yíng)結(jié)余部分計(jì)算交納所得稅，通過預(yù)算撥款的非營(yíng)利組織無(wú)需交納所得稅。

（二）非營(yíng)利組織的范圍界定

1.國(guó)外非營(yíng)利組織的類型。目前國(guó)外對(duì)非營(yíng)利組織的稱謂并不統(tǒng)一。有的國(guó)外學(xué)者將政府與非營(yíng)利組織合并稱為政府與非營(yíng)利組織；有的則統(tǒng)稱為非營(yíng)利組織。國(guó)際會(huì)計(jì)師聯(lián)合會(huì)將類似于政府及非營(yíng)利組織的社會(huì)組織稱為公立單位或公共部門，其在1994年10月的第4號(hào)研究報(bào)告《利用其他審計(jì)人員的工作——公立單位觀》中認(rèn)為：“公立單位是指中央政府、地區(qū)（例如州、省、區(qū)域）政府、地方（例如城市、城鎮(zhèn)）政府以及相應(yīng)的政府主體（例如機(jī)構(gòu)、局、廳、部、委員會(huì)和企業(yè)）。”

盡管稱謂不統(tǒng)一，但其中包含的組織類型卻基本相同。這些組織或單位主要有以下幾種形式：（1）政府單位：包括聯(lián)邦（中央）政府，州、縣、市、鎮(zhèn)、村等地方政府單位；（2）教育機(jī)構(gòu)：包括幼兒園、小學(xué)、中學(xué)、大中專院校、職業(yè)技術(shù)學(xué)校；（3）衛(wèi)生福利組織：包括醫(yī)院、診所、護(hù)理所、福利組織、療養(yǎng)院、紅十字會(huì)等；（4）各種宗教組織與機(jī)構(gòu)；（5）各種慈善組織與機(jī)構(gòu)；（6）各種基金會(huì)；（7）政府企業(yè)（即國(guó)有企業(yè)）。

在上述組織或單位中，通過將諸如教育機(jī)構(gòu)、衛(wèi)生福利機(jī)構(gòu)、宗教機(jī)構(gòu)、慈善組織和各種基金會(huì)等組織并稱為非營(yíng)利組織，而且還對(duì)它們按照所有權(quán)性質(zhì)區(qū)分為公立和私立兩種。對(duì)于公立非營(yíng)利組織和公立企業(yè)，通常也將它們視為政府的一個(gè)組成單位。雖然從組織職能和業(yè)務(wù)運(yùn)行目的來(lái)看，公立非營(yíng)利組織和私立非營(yíng)利組織還是具有一定的相似性的，它們事實(shí)上也可以成為一類較為特殊的社會(huì)組織。但國(guó)外還將政府、公立企業(yè)和公立非營(yíng)利組織歸屬于一類組織，它們基本按照政府管理社會(huì)的目的行使職能，業(yè)務(wù)運(yùn)行不以營(yíng)利為目的。在美國(guó)，州和地方政府的這類組織，統(tǒng)一執(zhí)行由政府會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)的會(huì)計(jì)規(guī)范。私立企業(yè)和私立非營(yíng)利組織屬于另一類組織，它們不執(zhí)行政府職能，業(yè)務(wù)運(yùn)行以營(yíng)利為目的，或需要依靠其自身的業(yè)務(wù)活動(dòng)維持持續(xù)運(yùn)行。美國(guó)目前的這類組織統(tǒng)一執(zhí)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)的會(huì)計(jì)規(guī)范。

鑒于國(guó)外例如美國(guó)目前由政府會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)的有關(guān)政府會(huì)計(jì)規(guī)范統(tǒng)一適用于美國(guó)州和地方政府以及歸其所有的公立諸如學(xué)校和醫(yī)院等非營(yíng)利單位，國(guó)際會(huì)計(jì)師聯(lián)合會(huì)公立單位委員會(huì)也將其研究報(bào)告的適用范圍定位于中央政府、州和地方政府及其公立非營(yíng)利單位。

2.我國(guó)非營(yíng)利組織的類型。事業(yè)單位是我國(guó)特有的一個(gè)名詞。我國(guó)民法通則規(guī)定，企業(yè)、機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和社會(huì)團(tuán)體都可以取得法人資格，從而確立了事業(yè)單位的法律地位。如前所述，西方國(guó)家通常采用非營(yíng)利組織一詞。我國(guó)的事業(yè)單位在內(nèi)涵上近似于西方的非營(yíng)利組織，但兩者又不完全相同。為了與國(guó)際會(huì)計(jì)慣例相協(xié)調(diào)，我們對(duì)事業(yè)單位的范圍需要作一些具體分析。所謂事業(yè)單位通?？衫斫鉃椴痪哂形镔|(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)和政府事務(wù)管理職能，主要以精神產(chǎn)品和各種勞務(wù)形式，向社會(huì)提供生產(chǎn)性或生活性服務(wù)的單位。其范圍習(xí)慣上涵蓋較廣，包括不同的行業(yè)和經(jīng)濟(jì)類型。從行業(yè)來(lái)看，可以分為24類；科學(xué)研究事業(yè)單位；教育事業(yè)單位；文化事業(yè)單位；勘察設(shè)計(jì)事業(yè)單位；新聞出版事業(yè)單位；廣播影視事業(yè)單位；衛(wèi)生事業(yè)單位；體育事業(yè)單位；農(nóng)林牧水事業(yè)單位；交通事業(yè)單位；氣象事業(yè)單位；地震事業(yè)單位；海洋事業(yè)單位；環(huán)保事業(yè)單位；測(cè)繪事業(yè)單位；信息咨詢事業(yè)單位；質(zhì)量監(jiān)督事業(yè)單位；知識(shí)產(chǎn)權(quán)事業(yè)單位；物資倉(cāng)儲(chǔ)事業(yè)單位；房地產(chǎn)、城市公用事業(yè)單位；社會(huì)福利事業(yè)單位；經(jīng)濟(jì)監(jiān)督事業(yè)單位；機(jī)關(guān)后勤事業(yè)單位；公證服務(wù)等其他事業(yè)單位。

我國(guó)事業(yè)單位的范圍是應(yīng)該而且可以隨著社會(huì)的發(fā)展而變化的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)推動(dòng)了事業(yè)的發(fā)展，過去事業(yè)單位的范圍較廣，在建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的過程中，一些單位逐步由社會(huì)性、公益性為主轉(zhuǎn)向營(yíng)業(yè)性、開發(fā)性，資金供給的自給率不斷提高，經(jīng)營(yíng)的目的和單位的性質(zhì)實(shí)際上發(fā)生了變化。一些事業(yè)朝著產(chǎn)業(yè)化的方向發(fā)展，如體育事業(yè)的產(chǎn)業(yè)化已經(jīng)率先實(shí)施。

事業(yè)單位的發(fā)展從近期看有如下的趨向：有些單位，如大多數(shù)的中小學(xué)、從事基礎(chǔ)理論研究的科研院所、國(guó)家重點(diǎn)興辦的文藝團(tuán)體、圖書館、博物館等，具有較強(qiáng)的社會(huì)性、公益性，主要由國(guó)家財(cái)政供應(yīng)資金，以社會(huì)效益為目的，這些單位就應(yīng)該按事業(yè)單位進(jìn)行登記注冊(cè)，按事業(yè)單位有關(guān)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和控制；而有些單位，如會(huì)計(jì)師事務(wù)所、應(yīng)用型和開發(fā)型科研院所、民辦的文藝團(tuán)體、體育場(chǎng)館等，具有較強(qiáng)的營(yíng)業(yè)性、開發(fā)性，而且以營(yíng)利為目的，這些單位不妨按企業(yè)進(jìn)行登記注冊(cè)，并按企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)則和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、制度來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和控制。如果這樣，我國(guó)事業(yè)單位同西方公立非營(yíng)利組織在范圍上就可以基本上一致起來(lái)。

在我國(guó)，習(xí)慣于將事業(yè)單位與行政單位放在一起并稱行政事業(yè)單位。這主要基于我國(guó)的非營(yíng)利組織往往依附于行政單位，而一些行政單位也在辦事業(yè)。部分行政單位基于機(jī)構(gòu)、人員編制等諸方面的限制，將行政管理職能轉(zhuǎn)到事業(yè)單位，這就是通常所說(shuō)的政事不分。另外，行政事業(yè)單位均由財(cái)政撥款，所不同的是，行政單位的經(jīng)費(fèi)全部由國(guó)家撥款取得，通常走的是“行政經(jīng)費(fèi)”科目，而對(duì)事業(yè)單位在管理形式上雖然不同，有的經(jīng)費(fèi)也全部由國(guó)家財(cái)政供應(yīng)，有的則實(shí)行定額或定項(xiàng)補(bǔ)助（預(yù)算撥款走的是“事業(yè)經(jīng)費(fèi)”科目）?，F(xiàn)時(shí)行政事業(yè)單位你中有我。我中有你的狀況，在一定程度上模糊了這種區(qū)別。

綜上所述，盡管各種類型的政府機(jī)構(gòu)與諸如教育事業(yè)單位、衛(wèi)生福利事業(yè)單位、各種中介組織等在組織職能、運(yùn)行機(jī)制、以會(huì)計(jì)主導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告的要求等方面存在著許多相同之處，本文還是將那些應(yīng)該被排除在財(cái)政供養(yǎng)范圍之外的事業(yè)單位剔除出來(lái)。因此，本文以下研究中所指的非營(yíng)利組織，是指經(jīng)費(fèi)全部或部分通過政府財(cái)政供給的事業(yè)單位。并且由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整并未完全到位，國(guó)有企業(yè)尚未退出競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域，因此我們的研究也將國(guó)有企業(yè)摒棄在外。

二、非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)特征及其內(nèi)涵分析

從財(cái)務(wù)的概念上來(lái)理解，財(cái)務(wù)的本質(zhì)是指社會(huì)財(cái)富方面的事務(wù)（或業(yè)務(wù)）。貨幣出現(xiàn)以后，人們便開始用價(jià)值來(lái)衡量財(cái)富。由于價(jià)值運(yùn)動(dòng)在社會(huì)生產(chǎn)、生活中體現(xiàn)為資金運(yùn)動(dòng)，因此，財(cái)務(wù)研究的對(duì)象主要是資金運(yùn)動(dòng)。在營(yíng)利組織中，資金運(yùn)動(dòng)從貨幣資金開始，經(jīng)過若干階段，又回到貨幣資金形態(tài)，完成一個(gè)周期的循環(huán)。營(yíng)利組織的資金周而復(fù)始不斷重復(fù)的循環(huán)，即為資金周轉(zhuǎn)。資金的循環(huán)、周轉(zhuǎn)，都是營(yíng)利組織資金運(yùn)動(dòng)的具體形式。營(yíng)利組織的資金運(yùn)動(dòng)包括資金的籌集、投放、耗費(fèi)、收入、分配五個(gè)方面的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容。而非營(yíng)利組織的資金運(yùn)動(dòng)則有著完全不同的特征。

非營(yíng)利組織的存在及其運(yùn)轉(zhuǎn)是社會(huì)存在和發(fā)展所不可或缺的，它的任務(wù)是按政府發(fā)展計(jì)劃的要求，開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。經(jīng)費(fèi)主要靠國(guó)家財(cái)政供應(yīng)，部分來(lái)自自身的其他業(yè)務(wù)活動(dòng)，其資金運(yùn)動(dòng)主要表現(xiàn)為經(jīng)費(fèi)的籌集、領(lǐng)撥、使用、報(bào)銷等事項(xiàng)。因此，非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)實(shí)質(zhì)上是非營(yíng)利組織在執(zhí)行國(guó)家事業(yè)發(fā)展計(jì)劃、開展業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中，有關(guān)經(jīng)費(fèi)的籌集、運(yùn)用、管理和監(jiān)督的活動(dòng)。

從會(huì)計(jì)體系來(lái)看，我國(guó)政府把事業(yè)單位會(huì)計(jì)作為預(yù)算會(huì)計(jì)的一個(gè)分支而單獨(dú)制定了《事業(yè)單位財(cái)務(wù)規(guī)則》、《事業(yè)單位會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》和《事業(yè)單位會(huì)計(jì)制度》，這為我們與國(guó)際慣例轉(zhuǎn)軌，根據(jù)非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)的特點(diǎn)將其作為一個(gè)單獨(dú)的領(lǐng)域設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制規(guī)則并實(shí)施財(cái)務(wù)控制奠定了良好的制度基礎(chǔ)。它有助于適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展而加強(qiáng)政府財(cái)政部門對(duì)非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)控制，同時(shí)更有利于非營(yíng)利組織內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和管理。其所以要確立非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的相對(duì)獨(dú)立分支地位，是因?yàn)槿藗冋J(rèn)識(shí)到在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制過渡的過程中，非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)發(fā)生了顯著的變化。現(xiàn)階段非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)的特征主要有以下幾項(xiàng)：（1）部分非營(yíng)利組織除財(cái)政撥款外還有自己的事業(yè)收入。（2）非營(yíng)利組織雖然以實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益為宗旨，但卻具有一定的經(jīng)營(yíng)性，并要實(shí)行經(jīng)濟(jì)核算，其事業(yè)收入和事業(yè)支出大都與業(yè)務(wù)活動(dòng)相聯(lián)系，因而其可通過擴(kuò)大服務(wù)規(guī)模、提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支，爭(zhēng)取改善自身的運(yùn)營(yíng)條件。（3）非營(yíng)利組織雖然不提供物質(zhì)產(chǎn)品，但向社會(huì)提供精神產(chǎn)品（即知識(shí)形態(tài)的產(chǎn)品）和勞務(wù)，它具有一定的生產(chǎn)性?？茖W(xué)、教育、文化、衛(wèi)生等各種非營(yíng)利組織，大都屬于第三產(chǎn)業(yè)中為提高科學(xué)文化水平和居民素質(zhì)服務(wù)的部門（有人把這種提供精神產(chǎn)品和勞務(wù)的行為稱為第四產(chǎn)業(yè)）。這些部門在現(xiàn)代社會(huì)中占有重要的地位，社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展水平越高，智力勞動(dòng)和智力開發(fā)的作用就越顯著，物質(zhì)產(chǎn)品再生產(chǎn)的發(fā)展就越依賴于精神產(chǎn)品再生產(chǎn)的發(fā)展。正是非營(yíng)利組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的特殊性，使得非營(yíng)利組織的會(huì)計(jì)成為預(yù)算會(huì)計(jì)中的一個(gè)單獨(dú)的分支，非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)控制也成為政府財(cái)政對(duì)單位控制的一個(gè)獨(dú)立的分支。

從我國(guó)目前的非營(yíng)利組織的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)已發(fā)生了根本性的變化，這些變化具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，國(guó)家包辦事業(yè)已成過去，根據(jù)公共財(cái)政理論及社會(huì)共同需求的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)重新確定財(cái)政對(duì)事業(yè)單位供應(yīng)資金的范圍和標(biāo)準(zhǔn)，并體現(xiàn)多渠道籌集事業(yè)發(fā)展資金、多種形式辦事業(yè)的特點(diǎn)。第二，樹立統(tǒng)一的預(yù)算概念，徹底改變以前將事業(yè)收支分解為預(yù)算內(nèi)、外兩部分，事業(yè)單位只反映財(cái)政撥款的收支情況，其他收入與支出相脫節(jié)的狀況。將財(cái)政補(bǔ)助收入和非財(cái)政補(bǔ)助收入以及包括事業(yè)支出和其他支出在內(nèi)的全部收入和支出，實(shí)行統(tǒng)一核算，統(tǒng)一管理，建立一個(gè)能夠全面反映非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)收支的財(cái)務(wù)體系，以利于提高財(cái)政資金的使用效益。第三，借鑒企業(yè)財(cái)務(wù)的一些管理概念和方法，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段，提高資金的使用效益。

我們研究我國(guó)目前的非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)的特征，是為了按照其發(fā)展的客觀規(guī)律有效地制定法規(guī)制度，使之更好地適應(yīng)非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)控制工作的需要。但是，這決不意味著非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)已經(jīng)企業(yè)化了，已經(jīng)按企業(yè)財(cái)務(wù)的規(guī)則運(yùn)行了。這是因?yàn)椋?

首先，我國(guó)目前的非營(yíng)利組織財(cái)政撥款并非資金來(lái)源的唯一渠道，但是財(cái)政撥款在非營(yíng)利組織收入中還占據(jù)著重要地位。從總體上說(shuō)，其他資金來(lái)源仍處于輔助地位。個(gè)別非營(yíng)利組織雖然能做到日常收支相抵，但重大工程項(xiàng)目依然要依靠國(guó)家財(cái)政扶持。非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)活動(dòng)同政府財(cái)政資金之間存在著密不可分的關(guān)系，其財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算應(yīng)該受到國(guó)家財(cái)政管理部門的指導(dǎo)和約束，而且其財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法規(guī)制度的建設(shè)也主要由財(cái)政部門負(fù)責(zé)，內(nèi)部控制制度也需要報(bào)財(cái)政部門備案，財(cái)政部門在財(cái)務(wù)控制中有責(zé)任糾正其內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的缺陷，使單位內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制和外部財(cái)務(wù)控制很好地銜接起來(lái)。

其次，非營(yíng)利組織的性質(zhì)及資金來(lái)源，決定了絕大多數(shù)非營(yíng)利組織的非營(yíng)利性，必須把社會(huì)效益放在第一位。水利、林業(yè)、科學(xué)、教育、文化、衛(wèi)生等非營(yíng)利組織提供的均是公共產(chǎn)品，而追求利潤(rùn)必須會(huì)使其業(yè)務(wù)活動(dòng)偏離政府事業(yè)發(fā)展的方向。這里還要指出，一些單位雖然能夠?qū)崿F(xiàn)收支相抵后還有結(jié)余，但這是它們加強(qiáng)管理、量入為出的結(jié)果，絕不等于在主觀上就是以營(yíng)利為目的。

三、對(duì)非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)控制的基本運(yùn)作

（一）非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)控制的本質(zhì)

控制（control），可以看作是修正、影響、操縱和調(diào)節(jié)的同義詞，而不是強(qiáng)制（特別是現(xiàn)代控制）的同義詞。高級(jí)漢語(yǔ)大辭典將控制定義為：“掌握住對(duì)象不使其任意活動(dòng)或超出范圍；或使其按控制者的意愿活動(dòng)。”控制的這一定義明確了控制是由控制主體、控制客體、控制目標(biāo)、控制方式等要素組成?？刂浦黧w，即控制者；控制客體，即控制對(duì)象；控制目標(biāo)，即控制者的意愿；控制方式，即控制的實(shí)現(xiàn)形式。

通常而言，財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)監(jiān)管部門及其人員通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理的基本職能之一。在財(cái)務(wù)管理中，如果僅有財(cái)務(wù)計(jì)劃（預(yù)算），但對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)沒有控制，就難免出現(xiàn)財(cái)務(wù)失控現(xiàn)象。從三者間的關(guān)系來(lái)看，預(yù)算是為財(cái)務(wù)控制指出方向，提供依據(jù)，而財(cái)務(wù)控制則是預(yù)算落實(shí)的保證。正是從上述意義，可以說(shuō)，沒有控制就沒有管理。

對(duì)于營(yíng)利組織來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)控制的核心目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化。因此，通過對(duì)資金運(yùn)動(dòng)的指導(dǎo)、組織、督促和約束，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，不斷增加企業(yè)的財(cái)富，也就成為其財(cái)務(wù)控制的核心目標(biāo)。對(duì)非營(yíng)利組織而言，控制的目的是保證其財(cái)務(wù)活動(dòng)符合法律、法規(guī)、政策的規(guī)定，提高財(cái)政資金的使用效益。由此，我們可以把非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)控制定義為以制度、預(yù)算等為主要手段，通過規(guī)范和約束非營(yíng)利組織及其內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)行為，保證國(guó)家法律、法規(guī)、政策的貫徹執(zhí)行，提高財(cái)政資金的使用效益，確保事業(yè)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。

從機(jī)制的角度分析，財(cái)務(wù)控制以消除隱患、防范風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范管理、提高效率為宗旨和標(biāo)志。由于任何個(gè)體都有其目標(biāo)，財(cái)務(wù)控制從內(nèi)部而言，首先就是要減少個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的沖突，同時(shí)從外部還要減少組織行為與政府財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的沖突。因此，非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)控制是一種管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)控制是一種連續(xù)性、系統(tǒng)性、綜合性最強(qiáng)的控制。它在非營(yíng)利組織經(jīng)濟(jì)控制系統(tǒng)中處于一種特殊的地位，起著保證、促進(jìn)、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等重要作用。

（二）非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)控制的主體

財(cái)務(wù)控制的基本功能是限制委托人和人之間的財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱性、財(cái)務(wù)契約的不完全性和財(cái)務(wù)責(zé)任的不對(duì)等性。根據(jù)委托——理論，關(guān)系存在于一切組織、存在于經(jīng)濟(jì)組織的每一個(gè)管理層次上。前面我們已經(jīng)得出結(jié)論，存在于非營(yíng)利組織中的委托——關(guān)系具有三個(gè)層次，因此，其財(cái)務(wù)控制也可以分成三個(gè)層次：第一層次是財(cái)政部門代表政府進(jìn)行的財(cái)務(wù)控制，由于它來(lái)自組織以外，我們把它作為外部財(cái)務(wù)控制來(lái)研究；第二個(gè)層次是非營(yíng)利組織的管理者對(duì)其內(nèi)部各職能部門的控制；第三個(gè)層次是其內(nèi)部職能部門對(duì)員工的控制。由于第二、三兩個(gè)層次的控制來(lái)自于組織內(nèi)部，屬于內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的范疇。因此，非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)控制來(lái)自于兩個(gè)層面：一是來(lái)自于組織以外的控制——主要是政府財(cái)政部門的控制；一是來(lái)自于組織內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制——這一層次控制主體主要是非營(yíng)利組織的管理者，而財(cái)務(wù)人員的作用是最基礎(chǔ)的。

雖然外部財(cái)務(wù)控制與內(nèi)部財(cái)務(wù)控制都不可偏廢，但就大部分非營(yíng)利組織而言，外部財(cái)務(wù)控制顯得尤為重要。財(cái)政部門是政府專司國(guó)有資產(chǎn)和財(cái)政性資金管理的職能部門，通過財(cái)政政策及其他手段，可以直接或間接影響制度相比，執(zhí)行財(cái)務(wù)控制制度同樣重要。一項(xiàng)制度如果沒有人執(zhí)行，則形同虛設(shè)，不建立制度和不執(zhí)行制度在效果上是一樣的。因此，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制也不可偏廢。

相對(duì)而言，在非營(yíng)利組織建立起內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的目的，首先是執(zhí)行外部財(cái)務(wù)控制制度，為外部財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。從一定意義上說(shuō)，其外部財(cái)務(wù)控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，也部分地實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的目的。當(dāng)然，在圍繞外部財(cái)務(wù)控制實(shí)施內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的同時(shí)，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制也要為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理目標(biāo)服務(wù)。

從機(jī)制的角度分析，財(cái)務(wù)控制決不只是財(cái)政部門和組織內(nèi)部財(cái)務(wù)的事情，也不是非營(yíng)利組織管理者的責(zé)任，而是政府對(duì)非營(yíng)利組織進(jìn)行的綜合的、全面的管理。在非營(yíng)利組織，一個(gè)健全的財(cái)務(wù)控制體系實(shí)際上是完善的財(cái)務(wù)管理體制的體現(xiàn)。反過來(lái)，財(cái)務(wù)控制體系的健全也會(huì)促進(jìn)財(cái)政管理體制的完善。

（三）非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)

1.總體目標(biāo)。目標(biāo)是系統(tǒng)所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。財(cái)務(wù)控制目標(biāo)是財(cái)務(wù)控制活動(dòng)所要達(dá)到的目的，是評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)控制所要達(dá)到的目的。如前所述，財(cái)務(wù)控制的對(duì)象是非營(yíng)利組織及其內(nèi)部機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)行為。應(yīng)該說(shuō)，非營(yíng)利組織外部財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)與內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)具有一致性，即促使其單位內(nèi)部建立和完善符合管理要求的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)；依法、科學(xué)地規(guī)范非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)收支行為；督促非營(yíng)利組織建立行之有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，確保履行職能過程中各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的健康運(yùn)行；通過財(cái)務(wù)控制堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護(hù)國(guó)有資產(chǎn)的安全完整；確保國(guó)家有關(guān)財(cái)務(wù)、財(cái)政管理的法律、法規(guī)和政策的貫徹執(zhí)行，提高資金的使用效益。

2.非營(yíng)利組織外部財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)。非營(yíng)利組織外部財(cái)務(wù)控制的實(shí)現(xiàn)除總目標(biāo)之外，還應(yīng)該達(dá)到以下目標(biāo)：

（1）非營(yíng)利組織屬于非物質(zhì)生產(chǎn)領(lǐng)域，但也同樣是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。非營(yíng)利組織一方面為社會(huì)提供科學(xué)、文化、教育等等方面的服務(wù)，另一方面又是商品、勞務(wù)的購(gòu)買者和消費(fèi)者。非營(yíng)利組織必然要介入市場(chǎng)，必然要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律去辦事。

（2）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求非營(yíng)利組織要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化。實(shí)踐證明，非營(yíng)利組織僅僅依靠政府投入謀求發(fā)展是不夠的，只有引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，建立自我發(fā)展的新機(jī)制，才能持續(xù)存在，健康發(fā)展。因此，客觀上要求不斷改革和規(guī)范非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)控制制度，在財(cái)政政策上為非營(yíng)利組織降低成本，合理利用組織內(nèi)部的資源，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境。

（3）為了在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的機(jī)制下獲得良性發(fā)展，非營(yíng)利組織必須擺脫依賴思想，建立自我發(fā)展，自我約束的機(jī)制。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，各項(xiàng)事業(yè)基本由政府包辦，財(cái)政是資金的唯一供應(yīng)者，單位需要多少錢，財(cái)政就供多少錢，由財(cái)政來(lái)平衡單位的預(yù)算。這種體制不利于有效發(fā)揮資金的使用效益，助長(zhǎng)了非營(yíng)利組織的依賴思想，加重了財(cái)政的負(fù)擔(dān)，社會(huì)各項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展也缺乏內(nèi)在的生機(jī)和活力。因此，財(cái)政部門必須規(guī)范資金供應(yīng)范圍，改革資金供應(yīng)方式，建立起一個(gè)有利于非營(yíng)利組織自我發(fā)展、自我約束，充滿生機(jī)和活力的財(cái)務(wù)控制體制。

3.非營(yíng)利組織內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)。非營(yíng)利組織的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的總體目標(biāo)是保證組織內(nèi)部的財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)范、高效，并保證資金使用效益最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體說(shuō)來(lái)，必須達(dá)到以下目標(biāo)：（1）嚴(yán)格遵守國(guó)家有關(guān)財(cái)政、財(cái)務(wù)管理方面的法律法規(guī)和規(guī)章，依法組織收入和支出活動(dòng)。（2）建立和完善符合管理要求的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，形成科學(xué)的財(cái)務(wù)決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制。（3）建立行之有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的健康運(yùn)行和財(cái)產(chǎn)的完全完整。（4）依法使用資金，提高資金的使用效益。

（四）非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)控制的主要方式

伴隨著社會(huì)的進(jìn)步，對(duì)組織控制的實(shí)現(xiàn)方式也在不斷地發(fā)生著變化?？刂品绞降淖兓粌H影響著對(duì)組織的控制，而且通過組織控制方式的改變，影響著現(xiàn)代社會(huì)的控制。傳統(tǒng)的控制是通過一條指揮鏈來(lái)行使控制權(quán)，即控制權(quán)人逐層向下級(jí)被控制者指令，并要求下級(jí)必須服從的強(qiáng)制性控制。這種控制方式中的關(guān)鍵要素是嚴(yán)厲的紀(jì)律，并且需要通過強(qiáng)制性的實(shí)施細(xì)則加以實(shí)行。這種控制方法與官僚政治體制相匹配，目前在西方市場(chǎng)化國(guó)家已經(jīng)不作為控制方式使用的重點(diǎn)。

目前公認(rèn)的較為有效的控制方式有以下幾種：（1）制度控制。有效的管理制度和程序的建立，使對(duì)組織的控制有了明確的依據(jù)。這種控制方法將傳統(tǒng)的以紀(jì)律為核心的指揮鏈?zhǔn)降目刂迫谟谄渲小Ｆ浜诵氖峭ㄟ^制定嚴(yán)格的制度（當(dāng)然也包括政策、程序等），確立組織及其內(nèi)部崗位人員的行為規(guī)范。有效的制度不僅可以約束被控制者的行為方式，而且可以限制控制者濫用控制權(quán)，由于制度控制方法與法規(guī)社會(huì)相匹配，而成為現(xiàn)代社會(huì)實(shí)施控制的一種重要方法。（2）技術(shù)控制。這種控制通常指的是通過控制作業(yè)程序而進(jìn)行的控制。它的另一個(gè)意義是通過對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)程序的改革，增強(qiáng)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)程序的可控性，使業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)程序更加科學(xué)、合理并有效率，從而達(dá)到控制的目的。（3）激勵(lì)控制。激勵(lì)控制提供了一種進(jìn)一步控制的機(jī)制。為了降低成本，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，必須設(shè)計(jì)一套完整的激勵(lì)與約束機(jī)制。激勵(lì)是與業(yè)績(jī)緊密相關(guān)的。由于大部分組織的業(yè)務(wù)是可以考核的，如果將組織的管理者及職工個(gè)人收入水平、晉升機(jī)會(huì)與業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起，管理者與普通職工的工作質(zhì)量與個(gè)人利益就形成了一種正相關(guān)的關(guān)系，從而達(dá)到控制組織的管理者及其員工行為方式的目的。

結(jié)合非營(yíng)利組織的特點(diǎn)，上述幾種方式在非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)控制中，可以具體化為預(yù)算控制、制度控制、收入控制和支出控制。其中收入和支出行為是非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)控制的主要對(duì)象，而財(cái)務(wù)控制的主要手段是預(yù)算以及用以規(guī)范收支行為的各種法律、法規(guī)、行政組成的制度體系。

1.預(yù)算控制。預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的核心。非營(yíng)利組織的預(yù)算是各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展計(jì)劃在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)，也是政府分配資源方式的具體體現(xiàn)。因此，它是搭在政府財(cái)政部門與非營(yíng)利組織之間的橋梁，也是對(duì)非營(yíng)利組織進(jìn)行財(cái)務(wù)控制所使用的主要手段。通過對(duì)預(yù)算管理方式的改革，可以增強(qiáng)預(yù)算管理方式的合理性，增強(qiáng)政府財(cái)政部門控制非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)收支行為的能力和效率。

2.制度控制。制度控制是控制的基礎(chǔ)。制度是一種行為規(guī)則，在非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)控制中占有重要的地位。非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)控制制度非常廣泛，但核心是兩大制度體系：一是預(yù)算管理方面的制度，一是財(cái)務(wù)收支方面的管理制度。

3.收入控制。經(jīng)費(fèi)籌集是非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)行為的起點(diǎn)，也是非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)控制的起點(diǎn)。在非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)控制當(dāng)中，收入控制起著關(guān)鍵性的作用，它決定著預(yù)算、支出控制的有效性。

4.支出控制。支出行為是非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)，財(cái)務(wù)性資金的分配和有效利用是包括非營(yíng)利組織在內(nèi)的公共支出管理的核心問題，如果說(shuō)預(yù)算控制主要控制的是資源的分配方式，那么確保資源的有效利用則是支出控制的使命。