序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的企業(yè)績效體系設(shè)計探析樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

一、初創(chuàng)期企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

1.對績效管理認知不足

一項調(diào)查顯示，有三分之一的初創(chuàng)企業(yè)尚未建立規(guī)范的績效管理體系，有的沒有績效管理，有的則是用簡單的財務(wù)數(shù)據(jù)考核取代績效管理。即便有相應(yīng)的績效管理體系，績效指標也是由管理人員來制定，員工并沒有參與其中。同時，大多數(shù)企業(yè)認為績效管理只是為薪資調(diào)整、職位晉升和降職及發(fā)放獎金提供依據(jù)。這說明，初創(chuàng)期企業(yè)對于績效管理的定位認知不足。

2.績效管理體系尚不健全

在調(diào)查中，有50%的企業(yè)覺得要具備績效計劃，而69%的企業(yè)認為績效需要有面談；15%的企業(yè)則認為要有績效培訓(xùn)。這說明，初創(chuàng)期企業(yè)的績效管理體系并不完整，尤其在實施過程中出現(xiàn)很多漏洞。

3.對績效管理滿意度不高

這項調(diào)查的項目有績效的計劃制訂、考核過程、考核方法、考核周期、結(jié)果應(yīng)用、指導(dǎo)反饋等，總體上而言，受訪員工對績效管理的滿意度偏低，只有企業(yè)對績效管理較為滿意。這說明，初創(chuàng)企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀還有待改善，企業(yè)需要對這種情況產(chǎn)生的原因進行分析，以便于能夠通過有效的方法和措施進一步改善績效管理水平。

二、初創(chuàng)期企業(yè)績效管理對策

1.績效管理觀念更新

對績效管理而言，沒有得到有效實施的重要原因是管理人員對績效管理認知不清。如果想要確?？冃Ч芾砺涞兀紫纫鉀Q管理層的認識問題，將管理層的認識理解統(tǒng)一到績效管理層面。只有這樣，才可以使得初創(chuàng)期企業(yè)因為生存壓力而存在的管理短視現(xiàn)象在根本上得到轉(zhuǎn)變，從而為企業(yè)的長遠發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

2.績效管理方法設(shè)計

靈活性。對初創(chuàng)型企業(yè)而言，其最大優(yōu)勢在于企業(yè)的高靈活性和高效率，因此，在設(shè)計績效管理的方法上應(yīng)展現(xiàn)靈活性。比如，增強溝通和反饋環(huán)節(jié)，讓員工與管理人員清楚認識到共同目標，出現(xiàn)問題可以及時解決。另外，在考核方法設(shè)計上，要體現(xiàn)出差異化，這就要求管理人員靈活理性對待績效管理，以及合理分析考核指標，有針對性地對待考核內(nèi)容，對考核標準應(yīng)客觀、真實且務(wù)實地實施。制度性。雖然初創(chuàng)型企業(yè)在績效管理上應(yīng)有一定靈活性，但過度的靈活性會造成績效指標在選擇和考核標準及考核過程上過于隨意，如果忽略了制度性，管理就會失去嚴肅性，從而會使績效管理達不到預(yù)期效果。適用性。對于初創(chuàng)階段企業(yè)而言，其面臨的首要問題是生存問題，故而需要高度關(guān)注每一項努力能夠得到及時回報，以及能否即刻促進企業(yè)快速發(fā)展。所以，初創(chuàng)型企業(yè)的績效管理應(yīng)該具備很強的適用性，而且可以通過實施績效管理來提高員工與組織的績效，最終提高企業(yè)的競爭力。

三、初創(chuàng)期企業(yè)績效管理設(shè)計

1.業(yè)績指標體系設(shè)計

對業(yè)績指標體系而言，主要包含部門業(yè)績指標與崗位業(yè)績指標兩種。部門業(yè)績指標是指對各個部門職責(zé)中的公司價值驅(qū)動因素的分解，而這也是部門的主要業(yè)績指標。此外，根據(jù)每個部門的職責(zé)，應(yīng)該將對公司業(yè)績影響較大的指標作為部門的二級業(yè)績指標，并對主要指標和次要指標給予不同的權(quán)重。對崗位業(yè)績指標來說，主要是按照崗位說明書內(nèi)容來確定的，其中包含有定量評估指標和定性評估指標兩種。所謂定量指標也就是KPI指標，是可以被量化的數(shù)字指標或是目標指標，它主要反映的是關(guān)鍵價值的驅(qū)動因素。定性指標也就是所謂的能力指標，主要是指特定職位所要求的技能或是能力，這些技能或能力需要通過詳細的業(yè)績分段來描述，用于降低評價中的主觀性。通常，成熟穩(wěn)定的企業(yè)會希望構(gòu)建一個定量和定性相互平衡的指標體系，而這也屬于理想的指標體系。然而考慮到初創(chuàng)企業(yè)的生存壓力，對企業(yè)的業(yè)績指標體系的設(shè)計會側(cè)重于定量指標，也就是說KPI指標權(quán)重會過大。

2.績效目標設(shè)定體系設(shè)計

設(shè)定績效目標，通常是對企業(yè)最高管理層提出的初始目標進行層層分解。比如，公司預(yù)計2019年的銷售額為8000萬，那么可以將其分解給市場營銷事業(yè)部門2000萬，而分給渠道部門6000萬，然后再將部門的指標分解給每一位業(yè)務(wù)經(jīng)理。在對目標進行自上而下分解的同時，各個部門應(yīng)該對目標從上而下進行分析，并且主要分析因素必須包含對市場、公司、競爭對手的分析，以此來確定目標是否可行。

3.績效審核體系設(shè)計

績效審核，主要是指對不同業(yè)務(wù)部門和不同崗位根據(jù)業(yè)績的完成情況來制作業(yè)績報告表，每個季度根據(jù)對業(yè)務(wù)部門的業(yè)績審查以及其中的不足之處，對行動計劃進行修改和完善。由于目標企業(yè)處于初創(chuàng)階段，對績效的質(zhì)量會非常敏感，需要加強對績效的監(jiān)督和控制。針對這種情況，通?？梢栽O(shè)置月度、季度、半年度的績效報告。另外，在每個季度開始之時，可以組織各個部門召開季度業(yè)績審查會議，以便揭示潛在的業(yè)務(wù)問題，未雨綢繆做出相應(yīng)的解決預(yù)案。

4.績效評估與反饋體系設(shè)計

績效評估是一項相對全面的整體評估，它需要在實現(xiàn)量化關(guān)鍵業(yè)績指標和定性能力指標的基礎(chǔ)上進行評估，且不同部門和崗位所分配的關(guān)鍵業(yè)績指標和能力指標的權(quán)重也不同?？紤]到初創(chuàng)企業(yè)對效率的迫切需求，績效管理模式則盡可能簡單化，可以不采用360度績效評價，應(yīng)由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)提供的數(shù)據(jù)和標準，對部門和崗位績效進行評分。在確定關(guān)鍵業(yè)績指標和能力指標得分后，根據(jù)不同的崗位來對這兩個分數(shù)進行權(quán)重分配，最終評分將會反映出不同崗位的KPI和能力的權(quán)重占比。

5.業(yè)績結(jié)果的應(yīng)用

最后一個環(huán)節(jié)是績效管理過程中對績效結(jié)果的應(yīng)用。如果績效結(jié)果得不到很好的應(yīng)用，績效管理最終將會流于形式，無法發(fā)揮出真正的效用。此外，績效結(jié)果除了可以應(yīng)用于對薪酬和獎金的調(diào)整之外，還可以對員工的升職、降職、淘汰等職位的變動起到直接的決策作用。將薪酬調(diào)整與員工崗位變動的結(jié)合，以及有針對性的輔導(dǎo)與培訓(xùn)，可以對員工發(fā)揮出更有效的激勵作用，并且這也將會是一個更完整的績效激勵體系設(shè)計。另外，企業(yè)的長期發(fā)展離不開員工的自我發(fā)展，而員工的認知水平和能力發(fā)展才能夠確保企業(yè)績效的持續(xù)提升，因此，在績效管理應(yīng)用中最重要的部分則是員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和員工培訓(xùn)計劃，在對目標企業(yè)的實證研究中，企業(yè)制訂的員工發(fā)展計劃需要根據(jù)培訓(xùn)計劃進行實施，而在對員工的職位變動進行考慮時，必須要注意關(guān)鍵指標與能力指標是否相匹配，同時根據(jù)對企業(yè)績效指標和能力指標的綜合評價來對員工職位變動進行設(shè)計。